CIPE – 40 bd. Edgar Quinet – 75014 Paris – 01 40 64 59 18 –...

CIPE – 40 bd. Edgar Quinet – 75014 Paris – 01 40 64 59 18 – www.cipe.fr

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 2

1. Le Lean Management

2. Objectifs de la simulation

3. Public

4. Horaires

5. Vue d’ensemble du scénario

5.a. Contenu de la phase « Diagnostic »

5.b. Contenu de la phase « Analyse »

5.c. Contenu de la phase « Plan d’action »

6. Principaux concepts abordés

7. Aide pour l’animateur

8. Pour en savoir plus

9. Ils en parlent

Sommaire


Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui d’agile,

car une entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de s’alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans un contexte mondial instable.

Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept s’appliquait à l’origine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM,

Zéro-défaut). Les Américains l’ont étendu à l’ensemble de l’entreprise en lui donnant un cadre théorique cohérent.

Le Lean Management fait appel à l’analyse des processus, à l’élimination des non-valeurs ajoutées (les MUDAS japonais, c’est à dire les gaspillages), à la

régularisation du flux tout au long de la Supply Chain. Il repose sur la décentralisation des décisions, le décloisonnement, la montée en compétences du personnel.

En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux étudiants et aux managers un voyage à la découverte des gisements de progrès. Au terme de celui-ci ils découvriront qu’il n’y a pas de recette miracle pour améliorer les performances de l’entreprise, et qu’il importe surtout de procéder avec méthode et de faire participer l’ensemble du personnel.

1. Le Lean Management


• Écoute du client.

• Élimination de la non-valeur ajoutée et des gaspillages (Mudas).

• Mise en ligne des activités, équilibrage des flux (takt time), appel par l’aval.

• Value Stream Mapping.

• Simplification des processus et maîtrise de la variabilité.

• Décloisonnement entre les fonctions et les services, partenariat avec les

fournisseurs et les clients.

• Participation du personnel aux améliorations (Kaizen).

2. Objectifs de la simulation

Le Jeu du Lean offre aux participants une vue globale du Management Lean

et leur permet d’expérimenter une démarche pratique de mise en œuvre.


• Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes liés à

l’amélioration des performances de l’entreprise.

• Il s’adresse à un public possédant des connaissances de base

en management. Les participants doivent être familiers avec des

notions telles que la circulation d’un flux, le délai d’un processus,

les fonctions d’un stock, les indicateurs de productivité et de

qualité, etc.

• Public concerné :

– En entreprise : l’encadrement.

– En école : les Étudiants ayant déjà suivi une partie au moins

du cours de Gestion industrielle / Supply Chain.

– Si des étudiants ont déjà pratiqué le Jeu du Kanban ou

Reactik, le Jeu du Lean leur sera utile car il étend la

démarche d’amélioration des performances à l’ensemble de

l’entreprise

• Taille du groupe : entre 12 et 24 personnes

3. Public


La simulation Lean permet une animation continue ou fractionnée.

1. Une animation continue, sur une journée et demie, qui convient

bien aux séminaires d’entreprise.

• Une version allégée permet une animation continue sur une journée.

2. Une animation fractionnée qui convient bien à l’enseignement.

Celle-ci offre plusieurs options :

– 2 séances de 4h

– 3 séances de 3h

– 4 séances de 2 h

– 5 séances de 1h30.

4. Horaires


Le groupe est réparti en quatre équipes.

Chacune est responsable d’une ou plusieurs fonctions de l’entreprise.

5. Vue d’ensemble du scénario

Achats – Appros.Ressources humaines

ProductionFonction Qualité

Études produitsFinances

VentesMarketing


5. Vue d’ensemble du scénario (suite)

Diagnostic

Cartographie des processus

Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite

des Analyses plus détaillées puis proposent un Plan d’action.

Plan d’actionAnalyse des risques

AnalysesMéthodes de résolution

de problèmes

Le plan d’action permet d’améliorer les performances de l’entreprise.

Résultat d’exploitation

Stocks etCréances clients

Satisfaction des clients

86 %

Développement du capital humain


5. Vue d’ensemble du scénario (suite)

Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION par l’équipe suivie

d’une PRÉSENTATION des travaux en Comité de pilotage devant l’ensemble du groupe.

DIAGNOSTIC

ANALYSE PRÉPARATION PRÉSENTATION

PLAN D’ACTION


5.a. Contenu de la phase DIAGNOSTIC

1. L’équipe reçoit des tickets représentant

ses activités

Rangt.en mag.

PF Mag

asin

Pro

duits

fini

s

Retou-ches

Peinture2. Elle construit sa cartographie

Délai processus

22 j.

4 j.Val

eur

actu

elle Ben

chm

ark

Taux de service Stock

98%

99,9%

Val

eur

actu

elle

Ben

chm

ark

3. Elle calcule ses indicateurs et les

compare au « Benchmark »

possibilitéde réduire les … 5. Elle note ses

premières idées

4. Elle repèredes mudas

Transport

RepriseAttente

en-cours : 2 jrs.

en-cours : 3 jrs.

en-cours : 4 jrs.

stocks : 40 jrs. stocks : 30 jrs.

Délai : 1 jour

Traitement des commandes clients non conformes

Une partie des commandes

saisies (10%) ont des données

insuffisantes ou erronées

et doivent être

complétées.

Délai : 1 jour

RangementMagasin

Une fois contrôlées (et triées ou

retouchées s’il y a lieu) les

pièces destinées au montage

sont rangées dans

le magasin pièces

(50 % du tonnage).

Délai : 3 jours

Peinture

Certaines pièces usinées (10 %) doivent être peintes. L’entreprise ne disposant pas des moyens appropriés l’opération est faite par un sous-traitant.

Atelier 2

Atelier 3

Mag

asin

Piè

ces

Lancement


Les équipes recherchent des informations pour préparer leurs analyses.

5.b. Présentation des analyses


5.b. Contenu de la phase ANALYSE

Analyse des temps passés en réception

100100100100TOTALTOTALTOTALTOTAL

14141414Attentes diverses : pas de camion Attentes diverses : pas de camion Attentes diverses : pas de camion Attentes diverses : pas de camion àààà ddddéééécharger ce jourcharger ce jourcharger ce jourcharger ce jour----llllàààà, chariot en recharge , chariot en recharge , chariot en recharge , chariot en recharge

de batterie, problde batterie, problde batterie, problde batterie, problèèèèmes informatiques mes informatiques mes informatiques mes informatiques àààà l'enregistrementl'enregistrementl'enregistrementl'enregistrement

9999DDDDééééplacer les palettes qui encombrent, ranger le local de rplacer les palettes qui encombrent, ranger le local de rplacer les palettes qui encombrent, ranger le local de rplacer les palettes qui encombrent, ranger le local de rééééception pour faire ception pour faire ception pour faire ception pour faire

de la place, compter les palettes pour l'inventaire.de la place, compter les palettes pour l'inventaire.de la place, compter les palettes pour l'inventaire.de la place, compter les palettes pour l'inventaire.

4444Compter les colis Compter les colis Compter les colis Compter les colis àààà cause d'un cause d'un cause d'un cause d'un éééécart sur la quantitcart sur la quantitcart sur la quantitcart sur la quantitéééé, remettre en caisse des , remettre en caisse des , remettre en caisse des , remettre en caisse des

produits dont les emballages ont produits dont les emballages ont produits dont les emballages ont produits dont les emballages ont ééééttttéééé ababababîîîîmmmméééés durant le transport. s durant le transport. s durant le transport. s durant le transport.

4444

Stocker des piStocker des piStocker des piStocker des pièèèèces en attente de dces en attente de dces en attente de dces en attente de déééécision. Trier les picision. Trier les picision. Trier les picision. Trier les pièèèèces mauvaises et ces mauvaises et ces mauvaises et ces mauvaises et

remettre en remettre en remettre en remettre en éééétat celles qui peuvent ltat celles qui peuvent ltat celles qui peuvent ltat celles qui peuvent l’’’’être. Renvoyer la marchandise en cas de être. Renvoyer la marchandise en cas de être. Renvoyer la marchandise en cas de être. Renvoyer la marchandise en cas de

rejet drejet drejet drejet d’’’’un lot.un lot.un lot.un lot.

15151515Ranger la marchandise dans les casiers.Ranger la marchandise dans les casiers.Ranger la marchandise dans les casiers.Ranger la marchandise dans les casiers.

8888Mettre les palettes sous plastique avant leur rangement dans le Mettre les palettes sous plastique avant leur rangement dans le Mettre les palettes sous plastique avant leur rangement dans le Mettre les palettes sous plastique avant leur rangement dans le magasin magasin magasin magasin

annexe (1).annexe (1).annexe (1).annexe (1).

16161616Charger / dCharger / dCharger / dCharger / déééécharger la navette qui circule entre le magasin principal et charger la navette qui circule entre le magasin principal et charger la navette qui circule entre le magasin principal et charger la navette qui circule entre le magasin principal et

l'annexe. l'annexe. l'annexe. l'annexe.

30303030DDDDéééécharger un camion.charger un camion.charger un camion.charger un camion.

Heures.Heures.Heures.Heures.ActivitActivitActivitActivitééééssss



C’est vrai qu’on a du mal à tenir les délais.

Mais il faut dire deux choses.

La première c’est que je ne peux pas en

demander plus à mes dessinateurs. Ils

partent tard le soir et je sais que l’un d’eux est

proche du point de rupture.

La deuxième c’est qu’un délai est toujours le

résultat d’un enchaînement d’actions. Si on

regarde les choses de près on s’aperçoit que

les retards proviennent souvent des autres

services : le marketing qui change le cahier

des charges, les fournisseurs qui prennent du

retard, la production qui n’est pas prête, etc.

Je ne peux pas m’engager sur des délais qui

ne dépendent pas de moi.

Interview d’un Chef de projet nouveau produit



Efficience d’un poste de travail

Manque de matiManque de matiManque de matiManque de matièèèère pour finir la sre pour finir la sre pour finir la sre pour finir la séééérie.rie.rie.rie.1001001001004h 4h 4h 4h ---- 6h6h6h6h

RASRASRASRAS8508508508502h 2h 2h 2h ---- 4h4h4h4h

Panne du compresseurPanne du compresseurPanne du compresseurPanne du compresseur19019019019024h 24h 24h 24h ---- 2h2h2h2h

ArrivArrivArrivArrivéééée e e e ééééquipe de nuit. Passation des consignes.quipe de nuit. Passation des consignes.quipe de nuit. Passation des consignes.quipe de nuit. Passation des consignes.94094094094022h 22h 22h 22h ---- 24h24h24h24h


Il faut arrêter de produire en attendant le manIl faut arrêter de produire en attendant le manIl faut arrêter de produire en attendant le manIl faut arrêter de produire en attendant le manœœœœuvre, la zone uvre, la zone uvre, la zone uvre, la zone

d'd'd'd'éééévacuation est encombrvacuation est encombrvacuation est encombrvacuation est encombréééée de palettes pleines.e de palettes pleines.e de palettes pleines.e de palettes pleines.86086086086018h 18h 18h 18h ---- 20h20h20h20h

Ralentissement. Le moteur chauffe. Intervention du rRalentissement. Le moteur chauffe. Intervention du rRalentissement. Le moteur chauffe. Intervention du rRalentissement. Le moteur chauffe. Intervention du réééégleur.gleur.gleur.gleur.76076076076016h 16h 16h 16h ---- 18h18h18h18h

ArrivArrivArrivArrivéééée de l'e de l'e de l'e de l'ééééquipe de l'aprquipe de l'aprquipe de l'aprquipe de l'aprèèèèssss----midi. Passation des consignes.midi. Passation des consignes.midi. Passation des consignes.midi. Passation des consignes.100010001000100014h 14h 14h 14h ---- 16h16h16h16h

ProblProblProblProblèèèèmes de qualitmes de qualitmes de qualitmes de qualitéééé au dau dau dau déééémarrage. Pimarrage. Pimarrage. Pimarrage. Pièèèèces hors tolces hors tolces hors tolces hors toléééérance.rance.rance.rance.10010010010012h 12h 12h 12h ---- 14h14h14h14h

Changement de sChangement de sChangement de sChangement de séééérierierierie000010h 10h 10h 10h ---- 12h12h12h12h


ArrivArrivArrivArrivéééée e e e ééééquipe du matin. Passation des consignes.quipe du matin. Passation des consignes.quipe du matin. Passation des consignes.quipe du matin. Passation des consignes.9009009009006h 6h 6h 6h ---- 8h8h8h8h

CommentaireCommentaireCommentaireCommentaireQuantitQuantitQuantitQuantitéééé

produiteproduiteproduiteproduitePPPPéééérioderioderioderiode

Suivi d’une journée de production



200 t.200 t.200 t.200 t.

34 t.34 t.34 t.34 t.Erreurs d'expErreurs d'expErreurs d'expErreurs d'expééééditionditionditiondition

20 t.20 t.20 t.20 t.Retour de la filiale mexicaine (dRetour de la filiale mexicaine (dRetour de la filiale mexicaine (dRetour de la filiale mexicaine (dééééfaut de paiement)faut de paiement)faut de paiement)faut de paiement)

22 t.22 t.22 t.22 t.Retour de la filiale brRetour de la filiale brRetour de la filiale brRetour de la filiale bréééésilienne (stock excsilienne (stock excsilienne (stock excsilienne (stock excéééédentaire)dentaire)dentaire)dentaire)

16 t.16 t.16 t.16 t.Retour du Japon (produit nonRetour du Japon (produit nonRetour du Japon (produit nonRetour du Japon (produit non----conforme aux normes locales)conforme aux normes locales)conforme aux normes locales)conforme aux normes locales)

12 t.12 t.12 t.12 t.Retour d'invendus dans le cadre d'une promotionRetour d'invendus dans le cadre d'une promotionRetour d'invendus dans le cadre d'une promotionRetour d'invendus dans le cadre d'une promotion

34 t.34 t.34 t.34 t.DDDDééééfectueux hors garantiefectueux hors garantiefectueux hors garantiefectueux hors garantie

62 t.62 t.62 t.62 t.DDDDééééfectueux sous garantie d'un anfectueux sous garantie d'un anfectueux sous garantie d'un anfectueux sous garantie d'un an

TonnageTonnageTonnageTonnageAnalyse des retours au Service AprAnalyse des retours au Service AprAnalyse des retours au Service AprAnalyse des retours au Service Aprèèèès Vente (dans l'anns Vente (dans l'anns Vente (dans l'anns Vente (dans l'annéééée)e)e)e)

Retours au Service-après-vente



Je connais bien les produits

parce que je passe mes

journées à les présenter au

public. Et j’entends de

nombreuses appréciations

et propositions

intéressantes des

consommateurs.

J’en ai parlé plusieurs fois à

l’usine. Je n’ai jamais eu de

retour et n’ai jamais vu mes

remarques appliquées.

Interview d’une démonstratrice



La satisfaction du client final La satisfaction du client final La satisfaction du client final La satisfaction du client final

est un facteur important de est un facteur important de est un facteur important de est un facteur important de

motivation pour l'ensemble du motivation pour l'ensemble du motivation pour l'ensemble du motivation pour l'ensemble du

personnel.personnel.personnel.personnel.

3%3%3%3%5%5%5%5%9%9%9%9%24%24%24%24%59%59%59%59%

La majoritLa majoritLa majoritLa majoritéééé du personnel du personnel du personnel du personnel

n'a pas conscience de n'a pas conscience de n'a pas conscience de n'a pas conscience de

travailler pour un client travailler pour un client travailler pour un client travailler pour un client

final.final.final.final.

4. Priorit4. Priorit4. Priorit4. Prioritéééé au au au au

clientclientclientclient

Un effort permanent est fait Un effort permanent est fait Un effort permanent est fait Un effort permanent est fait

pour noter les problpour noter les problpour noter les problpour noter les problèèèèmes et mes et mes et mes et

rechercher des solutions. rechercher des solutions. rechercher des solutions. rechercher des solutions.

L'ensemble du personnel L'ensemble du personnel L'ensemble du personnel L'ensemble du personnel

participe aux actions de participe aux actions de participe aux actions de participe aux actions de

progrprogrprogrprogrèèèès.s.s.s.

2%2%2%2%4%4%4%4%12%12%12%12%40%40%40%40%42%42%42%42%

Les dysfonctionnements Les dysfonctionnements Les dysfonctionnements Les dysfonctionnements

sont nombreux. Avec le sont nombreux. Avec le sont nombreux. Avec le sont nombreux. Avec le

temps on finit par ne plus temps on finit par ne plus temps on finit par ne plus temps on finit par ne plus

les voir.les voir.les voir.les voir.

3. Progr3. Progr3. Progr3. Progrèèèès s s s

permanentpermanentpermanentpermanent

L'encadrement encourage la L'encadrement encourage la L'encadrement encourage la L'encadrement encourage la

montmontmontmontéééée en compe en compe en compe en compéééétences du tences du tences du tences du

personnel sur le terrain afin personnel sur le terrain afin personnel sur le terrain afin personnel sur le terrain afin

d'accrod'accrod'accrod'accroîîîître son autonomie et tre son autonomie et tre son autonomie et tre son autonomie et

sa rsa rsa rsa rééééactivitactivitactivitactivitéééé....

1%1%1%1%2%2%2%2%16%16%16%16%41%41%41%41%40%40%40%40%

Le personnel d'exLe personnel d'exLe personnel d'exLe personnel d'exéééécution cution cution cution

a une autonomie a une autonomie a une autonomie a une autonomie

restreinte. Ses restreinte. Ses restreinte. Ses restreinte. Ses

compcompcompcompéééétences sont tences sont tences sont tences sont

limitlimitlimitlimitéééées et il prend le es et il prend le es et il prend le es et il prend le

moins possible moins possible moins possible moins possible

d'initiatives.d'initiatives.d'initiatives.d'initiatives.

2. Comp2. Comp2. Comp2. Compéééétences tences tences tences

et responsabilitet responsabilitet responsabilitet responsabilitééééssss

L'entreprise est solidaire. Les L'entreprise est solidaire. Les L'entreprise est solidaire. Les L'entreprise est solidaire. Les

actions ractions ractions ractions réééésultent d'une sultent d'une sultent d'une sultent d'une

coopcoopcoopcoopéééération de l'ensemble des ration de l'ensemble des ration de l'ensemble des ration de l'ensemble des

personnes concernpersonnes concernpersonnes concernpersonnes concernéééées, tant es, tant es, tant es, tant

en interne qu'avec les en interne qu'avec les en interne qu'avec les en interne qu'avec les

partenaires extpartenaires extpartenaires extpartenaires extéééérieurs.rieurs.rieurs.rieurs.

1%1%1%1%2%2%2%2%5%5%5%5%31%31%31%31%61%61%61%61%

L'organisation est L'organisation est L'organisation est L'organisation est

cloisonncloisonncloisonncloisonnéééée. Chacun e. Chacun e. Chacun e. Chacun

s'occupe de son propre s'occupe de son propre s'occupe de son propre s'occupe de son propre

travail sans se soucier du travail sans se soucier du travail sans se soucier du travail sans se soucier du

travail des autres.travail des autres.travail des autres.travail des autres.

1. 1. 1. 1.

DDDDéééécloisonnementcloisonnementcloisonnementcloisonnement

54321111

Diagnostic de la culture d’entreprise


Les équipes présentent le résultat de leurs analyses en Comité de pilotage



Flow Chart – Chargement navette

Opé

ratio

n

Con

trôl

e

Sto

ckag

e ou

atte

nte

Tra

nspo

rt

Déchargement camion

Stockage sur le quai

Transport vers le contrôle

Attente avant contrôle

Contrôle

Transfert vers machine à emballer

Emballage sous film plastique

Transfert vers navette

Attente navette

Chargement navette


Surfaces utilisées en fabrication

BureauxStock en attente

d’évacuation

Déb

it5

mac

hine

s

Sto

ck a

vant

Sto

ck a

près

For

mag

e12

mac

hine

s

Sto

ck a

vant

Sto

ck a

près

Usi

nage

8 m

achi

nes

Sto

ck a

vant

Sto

ck a

près

Fin

ition

10 m

achi

nes

Sto

ck a

vant

Sto

ck a

près

Inje

ctio

n10

mac

hine

s

Sto

ck a

vant

Sto

ck a

près

Zon

e de

cont

rôle

ChariotsPalettes

OutillageRégleurs

DépanneursVestiaires

Zone depause

35%

25%

20%

15%

5%

Stock en-cours

Allées

Machines

Bureaux - Divers

Rangement chariots

Analyse de VA / non VA sur un équipement

5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h 5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h

Temps à valeur ajoutée

Temps sans valeur ajoutée

45%

55%

Temps à VA

Temps sans VA

Analyse de la consommation de matières sans valeur ajoutée

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Chutes dedécoupe

(prévues sur lesplans)

Chute auréglage en début

de série

Fin de bobine.Matière

déformée misede côté.

Matière enexcédent sur les

bordures

Pièces rebutées Essais Bureaud'études

333 K€

1 200 K€

222 K€ 200 K€ 178 K€89 K€

Analyse des flux dans le réseau de distribution

1 000

1 200

1 400

1 600

1 800

2 000

2 200

2 400

2 600

2 800

3 000

Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov Déc.

Ventes de la filiale àses détaillants

Expéditions del'usine à sa filiale

Développement produit : causes de non valeur ajoutée

0 s.

2 s.

4 s.

6 s.

8 s.

10 s.

12 s.

14 s.

16 s.

18 s.

Coordination Reprises Attente décision Divers Manque ressources


5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTION

Les participants proposent des actions de progrès au Comité de pilotage.Si elles sont bien argumentées, elles sont inscrites au plan d’action.

Utiliser internet pour recevoir les commandes

des clients.Piloter les appros. en appel par l’aval.

Faire du 5S dans le magasin

Livrer les composants sans passer par le magasin.

Améliorer l’efficacitédes revues de projet.

Concevoir les nouveaux produits avec un coût

objectif à ne pas dépasser

Concevoir des produits faciles à fabriquer.

Développer des produits à structure

modulaire.

Réimplanter les ateliers de fabrication

Organiser le montage en îlots

Créer des groupes de résolution de problèmes

Réduire le délai de paiement des clients.


5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTIONL’impact sur les performances de l’entreprise est suivi en temps réel.

Chaque fonction contribue aux résultats de l’entreprise !

Valeur initiale

Achats

Production

Ventes

Études

Finances

Fonction RH

0

2

4

6

8

10

12

14

Résultat d’exploitation

0

5

1 0

1 5

2 0

2 5

3 0

3 5

4 0

Stocks etcréances

clients

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Satisfaction client

0

10

20

30

40

50

60

70

Développement du capital humain


VALUE STREAM MAPPING

VALEUR AJOUTÉE ET NON VALEUR

AJOUTÉEMUDAS

MAÎTRISE DE LA VARIABILITÉ

MISE EN LIGNE DES ACTIVITÉS

TAKT TIMERÉDUCTION DE LA TAILLE DES

LOTS

GESTION PARTAGÉE DES

APPROS.

ÉCOUTE DU CLIENT

PROGRÈS PERMANENT

FLOW CHART DÉCLOISONNEMENT

FORMATIONCONCEPTION ÀCOÛT OBJECTIF

INDICATEURS DE PERFORMANCE

VITESSE DES FLUX FINANCIERS

6. Les principaux concepts abordés


• Chaque diapo contient les règles d’animation

dans la zone Commentaires.

• Une copie couleur du diaporama est fournie dans

la mallette.

• La prise en main du Jeu du Lean est aisée.

• Un diaporama guide la simulation pas à pas.

7. Aide pour l’animateur

• Des corrigés détaillés sont fournis pour chaque

cartographie et chaque exercice.

Commentaires


• Nous sommes à votre disposition pour vous donner des informations plus détaillées et répondre à toutes vos questions sur le jeu du Lean.

• Des présentations d’une demi-journée sont organisées périodiquement dans nos locaux. Prochaines dates :– 5 mars 2008 de 10h à 15h00– 27 mars 2008 de 10h à 15h00– 16 avril 2008 de 10h à 15h00– 7 mai 2008 de 10h à 15h00– 28 mai 2008 de 10h à 15h00

• Vous pouvez nous contacter :– Par téléphone en appelant Nadia Gharbi au 01 40 64 59 18

– Par mail : [email protected]

8. Pour en savoir plus


9. Ils en parlent

Samir LAMOURI, Consultant Formateur en performance industrielle & Maître de Conférences HDR à Supmeca : « Ce jeu est idéal pour mettre les participants en situation d’apprendre les concepts fondamentaux du Lean »

Etienne LEFUR, Professeur agrégé de génie mécanique à l’ENS Cachan : « Le Cipe nous propose un outil pédagogique remarquable pour former nos étudiants en Management industriel, aux processus de l’entreprise et au pilotage par les indicateurs »

Claude PLAN, Professeur de gestion industrielle à l ’IUT de Cachan : « Cet outil pédagogique réussit une gageure de taille. Il permet à la fois une vision globale d’un processus de production et des actions locales à mettre en œuvre dans chaque service. Il es adaptable àdivers publics ».

José GRAMDI, Formateur & Enseignant-Chercheur à l’UTT (Troyes) : « Enfin un jeu sur le Lean Management qui ne réduit pas cette approche à une boîte à outils ! Tout est dedans : l'approche système, les processus, la cartographie, les indicateurs, la concertation... mais surtout ce jeu pointe sur la relation essentielle entre les améliorations locales et leur impact sur la performance globale ».

Valentina CARBONE, professeur de Supply Chain Manage ment à l’ESCE et l’ESCP-EAP : « J’ai participé aujourd’hui au jeu du Lean Management. Il est passionnant par son approche de la performance globale des processus et par la façon dont il démontre la nécessité du décloisonnement entre les fonctions. Il est aussi riche en outils méthodologiques variés. »

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