ndice1. 1.1

INTRODUCCIN:Las sociedades occidentales se estructuran en la actualidad en un gran nmero de organizaciones. La mayor parte de las actividades, y en general toda la vida de los seres humanos transcurre dentro de organizaciones, que pautan de forma muy destacada la conducta de las personas que se relacionan con ellas. Esto es as hasta el punto de hablarse de la sociedad organizada y del hombre-organizacin. Prcticamente no ocurre nada en la vida de los individuos que no tenga que ver con una u otra organizacin.El anlisis del poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor importancia por ser un mecanismo de control y de coordinacin necesario para la consecucin de los fines y objetos de la organizacin.La organizacin es un sistema que integra a un grupo de individuos por ello es necesario una regulacin del comportamiento y una coordinacin en las actividades, de modo que aumente la predisposicin de las conductas. Katz y kahn apunta que esto solo es posible mediante un proceso de conformidad.En la consecucin se la conformidad puede intervenir diversos elementos: fines, valores de los miembros, establecimientos de normas, etc. Sin embargo, estos elementos no garantizan totalmente la cooperacin y coordinacin y aparece un elemento esencial en toda organizacin EL PODER. Este factor, que es el tema de nuestro trabajo, nos permite contrarrestar la variedad espontnea de la conducta individual segn Kahn.Este anlisis del poder, forma parte del modelo racional que considera a las organizaciones como instrumentos racionales para conseguir determinados fines colectivos. Desde esta perspectiva el poder es un instrumento para conseguirlos.Otro planteamiento de organizacin, la considera como un conjunto de coaliciones en la que existen intereses conflictivos. En este caso el poder es un instrumento para conseguir estos fines. Hablando coloquialmente, entenderemos mejor el poder a travs de la figura del jefe: Los jefes tienen la misin de mandar, los jefes existen por autoridad y esta autoridad para ellos es un privilegio de mando. Lo que respondera cualquier empleado, en trminos de la calle: un jefe es aquel que se le sonre de frente y se le critica de espaldas, es aquel que inspira miedo, se teme, un jefe es aquel que busca culpables cuando hay errores y usa el lema que l que la hace la paga y cree que de esta manera lo arregla todo, un jefe que hace del trabajo una carga, en conclusin: un jefe es aquel que no sabe si no dar rdenes pero no ensea cmo deben hacerse las cosas.En Per, en la mayora de las organizaciones lamentablemente tenemos muchos jefes as.

TEORA DEL PODER

1.-CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DEL PODER.Definiciones enciclopdicas de poder:1. Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que se expresa.1. Facultad para hacer algo.1. Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa.1. Posesin actual o tenencia de una cosa.1. Fuerza, capacidad, eficacia.1. Capacidad de provocar ciertos efectos.1. Autorizacin para hacer algo dada por una autoridad competente para darla.Hay diferentes definiciones segn los siguientes autores:Segn Weber: el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social este en posicin de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias.El concepto de poder para Tawney, se centra en la imposicin de la propia voluntad sobre otras personas. Literalmente el poder se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea. En un sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre personas o grupos, incluyendo los que se ejercen en las transacciones de intercambio. Convendra ampliar la definicin de poder hasta decir que el poder es la capacidad de las personas o grupos para imponer su voluntad sobre otros, a pesar de la resistencia, utilizando el recurso del miedo, retirndole las recompensas regularmente ofrecidas o bien en la forma de castigo. En la medida en que tanto lo primero como lo segundo constituye, realmente, una sancin negativa.Segn Parsons, el concepto de poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros. En segundo lugar, la amenaza de castigo a la resistencia, siempre que sea severa, hace del poder una fuerza de apremio, sin embargo, hay un elemento de voluntarismo en el poder (el castigo se puede preferir a la obediencia, lo cual sucede a veces) que lo distingue del caso lmite de la coaccin fsica. Por ltimo, se concepta el poder como algo inherentemente asimtrico que descansa en la capacidad neta de una persona para retirar recompensas y aplicar castigos a otros. Su fuente es la dependencia unilateral. La interdependencia y la influencia mutua de igual fuerza indican carencia de poder. El poder lo podemos definir como una relacin entre dos o ms actores, en la que la accin de uno es determinada por la de otro u otros individuo. Se trata de la habilidad para influir sobre la conducta de otros, para cambiar las probabilidades de que otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estmulos. Segn Dahl (1957) A tiene el poder sobre B en cuanto pueda lograr que B haga algo que B no hara de otra manera. Wrong (1968) y (1967) han distinguido entre poder potencial que sera la posibilidad se ser y poder real. Es la distincin entre tener poder y ejercerlo. Si un individuo no ejerce el poder, solo se podr decir que lo tiene si otros lo perciben como poderoso. El poder solo puede existir dentro de las relaciones sociales a travs de un proceso de interaccin.El poder es un aspecto potencial en toda relacin social y se caracteriza por su condicin de asimetra: el sujeto que posee poder ejercer mayor control sobre la conducta del sujeto que la sufre que la inversa.1.1.-Las dimensiones del poder son las siguientes:La intensidad del poder: que es el grado de influencia que A ejerce sobre B con el fin de cambiar sus respuestas. Cuando la intensidad es mxima no solo hay poder sino control. El dominio del poder: es la extensin del poder, es decir, el nmero de personas o grupos sobre los que se ejerce. El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre el que A ejerce poder.Podemos establecer las siguientes bases de poder: 1. Recursos. 1. La dependencia. 1. Las alternativas.Los recursos son aquellos objetos o eventos que resultan tiles o valiosos para un determinado sujeto o grupo. La dependencia: si existe una dependencia entre los recursos y el sujeto que quiere conseguirlos y no tiene otras alternativas disponibles, el valor del poder de los recursos garantizados. Las alternativas: la existencia de soluciones alternativas disminuir la dependencia de los recursos controlados.

Figura. 1

WeberTawneyDahlWrongParsonsSegn

2.-ORGENES DEL PODERLa obediencia y el mando son dos fenmenos que han estado presentes en el desarrollo de la humanidad y hasta en los animales. Ha sido objeto de muchos estudios y, sin embargo, casi siempre o no se les considera en sus verdaderas dimensiones o, sencillamente, no se le asigna la importancia debida. Lo cierto es que, si comprendiramos el poder, comprenderamos mucho lo inmensamente bello que existe en los actos de los individuos y lo inmensamente diablico que esconden sus acciones. El juego del poder se concretiza en las grandes acciones y tambin en las pequeas y es, precisamente, en los detalles donde se encuentra la verdadera intencin que encierra la lucha por el poder. No se pretende que la lucha por el poder sea daina; lo criticable es cuando el poder se convierte en un medio para obtener beneficios para unos pocos. El poder, entonces, siendo el objeto de estudio de la poltica, constituye una categora fundamental para entender las relaciones entre los individuos y entre las naciones, y nos revelar fenmenos de autoridad sutiles y complejos que permean los procesos sociales. El anlisis del poder en la sociedad permite observar que siempre y, en muchos casos, de forma inconsciente, los individuos se encuentran en situacin de mandar o de obedecer, o de ambas cosas a la vez. Muchas veces estas relaciones de dominio o sumisin son muy difciles de visibilizar. Por eso, una investigacin profunda sobre el poder debe comprender tanto la actitud del que manda (del jefe) como la actitud del que obedece. No es conveniente considerarlas por separado: las relaciones de poder son producto de ambas.El trmino poder, bajo la concepcin que se entender en este trabajo, debe interpretarse como un conjunto de relaciones entre las personas, no el poder que ejerce el hombre sobre la naturaleza o sobre los animales. Podemos afirmar, parafraseando a Morgenthau (Morgenthau, Hans J. S.F. p. 49), siendo la aspiracin del poder el elemento distintivo de la poltica, la poltica en los grupos sociales es por necesidad una poltica de poder.El poder, muchas veces disimuladas, que mueven a los individuos y grupos sociales a actuar de determinada forma y, por lo tanto, a entender la esencia de la discrepancia entre las actitudes que se manifiestan verbalmente y la conducta que se observa en la realidad. Mucho de verdad tiene la afirmacin siguiente: si quieres conocer a alguien, dale poder. No se pretende que el conocimiento del poder, su origen, su naturaleza y su evolucin constituya un instrumental terico-metodolgico para re conceptualizar el conflicto en las organizaciones y para repensar y reconstruir nuevos mapas mentales dinmicos que den forma y paso a nuevos paradigmas para el estudio del comportamiento organizacional. En realidad, el estudio del poder es un tema muy interesante, a la vez que muy apasionante. 2.1.-LA NATURALEZA DEL PODERLas manifestaciones del poder se encuentran en el reino animal. Es conocido que muchos animales orinan en ciertas reas para demarcar su territorio y otros, como las ratas, que orinan sobre los cuerpos de sus parejas, posiblemente, como una seal que indique que es parte de su propiedad. Los procesos de sumisin se manifiestan por medio de convenciones hereditarias y, en la disputa por el poder, en muy raras ocasiones, se llega a la agresin real. A menudo - plantean Carl Sagan y Ann Druyan - podemos observar en el comportamiento del animal una ambivalencia, una tensin entre inhibicin y desinhibicin del mecanismo agresivo (Sagan y Druyan, 1993, p. 187-188). La agresividad, como una de las manifestaciones del poder en los humanos y en los animales, la naturaleza la utiliza como una estrategia de supervivencia: En las acciones de la Naturaleza no se encuentra mal alguno que se realiza para tener poder. Los animales no son agresivos porque sean salvajes, bestias o malvados esas palabras explican muy poco-, sino porque ese comportamiento proporciona alimento y defensa contra los depredadores, porque espacia la poblacin y evita el hacinamiento y porque tiene un valor de adaptacin. La agresin es una estrategia de supervivencia que ha evolucionado para servir a la vida. Coexiste, especialmente en los primates, con la compasin, el altruismo, el herosmo y el tierno y sacrificado amor hacia las cras. Tambin stas son estrategias de supervivencia. Eliminar la agresin sera una tontera, aparte de un objetivo inalcanzable: es un elemento demasiado profundo de nosotros mismos. El proceso evolutivo ha actuado para alcanzar el nivel de agresin correcto ni demasiado, ni demasiado poco- con los inhibidores y desinhibidotes adecuados. Procedemos de una mezcla turbulenta de inclinaciones contradictorias. No debera sorprendernos que en nuestra sicologa y nuestra poltica prevaleciera una tensin de elementos opuestos semejante (Sagan y Druyan, p. 196)La geometra ms observada de una jerarqua de dominacin, tanto en los animales como en los humanos, es la lineal o en lnea recta. Las jerarquas lineales son ms visibles en las grandes corporaciones. En los animales, este tipo de jerarqua se puede observar con ms facilidad entre las aves de corral y en algunos animales, como los mamferos, es parte importante de la vida social masculina. En los grupos humanos y animales est presente este tipo de relacin: el gerente delega en los gerentes medios, stos en los jefes de divisiones y as sucesivamente. Igual sucede con los animales: hay unos que mandan, son los animales alfa y otros que obedecen, que estn ms abajo y que no tiene a quien mandar, son los omega. Es muy raro observar que un macho comience siendo un alfa, sino que debe ganarse el ascenso a travs de la conducta de dominacin, tiene que ganarse los galones. Los animales y los humanos que forman parte de una jerarqua lineal deben saber dominar a los que estn abajo y someterse a los que estn arriba. En ellos coexisten dos fuerzas opuestas: la tendencia a la dominacin y la tendencia a la sumisin. En algunos animales, la hembra puede saber quin es el macho sin conocerlo de antemano: Sin preguntar nada sobre su educacin, familia, perspectivas financieras o sus buenas intenciones, todas las hembras desearon ansiosamente tener relaciones sexuales con el macho dominante. Cmo pudieron enterarse las hembras? La respuesta, al parecer, es que podan oler la dominacin. Existe literalmente una qumica entre los hmsteres: el olor del poder. Los machos dominantes emanan un cierto efluvio, una feromona que no tienen los machos subordinados.....El ex secretario de Estado de los Estado Unidos, Henry Kissinger, no famoso precisamente por su aspecto, explicaba la atraccin que una bella actriz senta por l diciendo: El poder es el mayor afrodisaco. (Sagan y Druyan, p.207)Para unos, el poder en s mismo no es bueno ni malo, depende del uso que se haga de l. Para Nietzsche, por ejemplo, el poder es bueno en s mismo:Qu es bueno? Todo lo que aumenta en el hombre el sentimiento de poder, la voluntad de poder, el poder mismo.Qu es malo? Todo aquello en lo que se origina la debilidad.Qu es la felicidad? El sentimiento de que el poder crece, de que se vence una resistencia.No sosiego, sino ms poder; no paz por encima de todo, sino guerra; no virtud, sino habilidad (virtud al estilo del Renacimiento, virt, virtud sin moralina).Los dbiles y fracasados deben perecer: primera tesis de nuestro amor a los hombres. Y adems hay que ayudarles a ello ( Nietzsche, Friedrich, 1999, p. 21).En trminos similares se expresa Maquiavelo sobre el uso de la crueldad, como mtodo de obtener el poder del estado y mantenerlo:Creo que depende del bueno o malo uso que se hace de la crueldad. Se le denominara bien empleada a las crueldades (si a lo malo se le puede llamar bueno) cuando se aplican de una sola vez por absoluta necesidad de asegurarse, y cuando no se insiste en ellas, sino, por el contrario, se trata de que las primeras se vuelvan todo lo beneficiosas posible para los sbditos. Mal empleadas son las que, aunque poco graves al principio, con el tiempo antes crecen que se extinguen (Maquiavelo, Nicols, p.40, 1999)Gorki, sin embargo, afirmaba que el poder es daino para la persona. No hay peor veneno que el poder, deca. Albert Einstein odiaba el autoritarismo a tal grado que, a la edad de quince aos, abandon la escuela para reunirse con su familia en Italia, por considerarla autoritaria. Despus que Einstein ganara el premio nobel de Fsica en 1921, dijo lo siguiente: Para castigar mi desdn por la autoridad, el destino me convirti en una autoridad (citado por Thorpe, Scout, en Cmo pensar como Einstein, 2001, p. 17)A pesar que muchos afirman que ha habido algunos avances en la eliminacin de las relaciones asimtricas entre los individuos y entre las naciones, todava se observa que la existencia del dominio del macho alfa y la sumisin de los omegas es un fenmeno muy presente en nuestras sociedades, con matices muy diferentes.Traslademos, ahora, nuestra observacin a los hombres y dejemos en paz a los animales, al menos por un momento. Digo por un momento, porque, cuando se establecen las diferencias entre los seres humanos y el reino animal, una diferencia que se supone que existe es la religin. Se piensa que slo el hombre tiene religin. Un examen ms profundo de las relaciones de dominio y sumisin entre los animales alfa y los omega puede conducirnos a pensar que, quizs, una predisposicin religiosa generalizada sea una caracterstica presente tambin en los animales. Hemos visto que la autoridad no es una caracterstica exclusiva de los humanos y que tiene condicionamientos y races biolgicas que pertenecen tanto a los humanos como a los animales; es decir, instintos que pueden ser sociales, sexuales, agresivos, etc. Antes de continuar, recordemos algunos conceptos de poder.Emile Littr (1863-1873) defina el poder como la capacidad de hacerse obedecer; as se le entiende, por lo general. En teora as es; pero, ello supone identificar el estudio de la autoridad con el de la sicologa del jefe y, en este sentido, tendramos que entrar a estudiar la literatura sobre lo que es el jefe, situacin que no contribuira mucho a esclarecer las ideas sobre el poder, puesto que la literatura existente sobre la concepcin del jefe frecuentemente lo describe no como es, sino ms bien cmo el autor piensa que debe ser. Si aceptamos que el poder es una caracterstica inherente al jefe, podramos caer en engaos: para explicar el sueo producido por el opio hay que analizar la accin de los alcaloides sobre las clulas nerviosas y no invocar la virtud somnfera del opio, que es precisamente el problema y no su solucin. (Marsal, Maurice, p. 13, 1971)La autoridad de un individuo puede compararse a los conceptos de derecha e izquierda. A qu lado del camino est situada la universidad, a la derecha o a la izquierda? Es imposible dar una respuesta de forma inmediata. Si uno camina del puente hacia el volcn, la universidad estar al lado izquierdo y si, por el contrario, camina del volcn hacia el puente, estar a la derecha. El poder es un concepto que adquiere sentido nicamente al indicar las condiciones en que se desarrollan las relaciones. Un estudio, entonces, de la naturaleza del poder resulta ser ms significativo si se realiza, no basado en los atributos de un jefe, sino ms bien en una relacin que se establece entre l y otros individuos o entre individuos y l. Por otra parte, el poder supone, por lo menos, dos personas. La autoridad de A no existe sino hasta que aparece B, y algo ms, que es muy importante: y precisamente porque se trata de B y no de otra persona, de C, por ejemplo. Los conceptos que se determinan del poder y autoridad son empleadas, en muchas ocasiones, como sinnimos. En Administracin, se establecen diferencias entre ambos trminos. Para Robbins (1987), la autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de figura de autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del puesto. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones (Robbins, Stephen P. p. 214). En este sentido, la autoridad es una dimensin del poder. Si bien es cierto que un individuo, haciendo uso de su autoridad en una organizacin que le confiere una posicin legtima, puede ejercer influencia en las decisiones, no es necesario que posea autoridad para ejercer influencia. Muchas secretarias ejecutivas tienen bastante poder, a pesar de que tienen poca o ninguna autoridad. Para fines de este trabajo, no estableceremos diferencia entre autoridad y poder.Figura. 2

3.-CLASIFICACIN DEL PODER4 clases principales del poder - Poder personal: carisma, personalidad, magnetismo personal. Surge de forma individual en cada lder. Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su personalidad. Tienen fe en los objetivos que atrae y retiene a dichos seguidores. Consiguen que haya personas que deseen seguirle. El lder percibe las necesidades de las personas y promete xito para ellas. Ejemplo: Jesucristo.- Poder legtimo: poder de posicin, poder oficial. Es el que se le adjudica por una autoridad superior.Culturalmente, las autoridades delegan el poder legtimo a otros para que les controlen los recursos, compensen o castiguen a los dems en su nombre. Este poder es deseado por casi todas las personas, cuya finalidad debe ser el orden de la sociedad. Ejemplo: el juez no dicta sentencias por sus cualidades personales sino como miembros del poder judicial que tienen la autoridad legitimada por un superior.- Poder experto: autoridad del conocimiento. Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios acadmicos o formativos. Nos lo inculcan, los conocimientos y la informacin que tenga ese lder sobre una situacin compleja. Tambin, influyen la educacin, la capacitacin, la experiencia. Es un poder muy importante en esta poca de tecnologas nuevas. Ejemplo: el poder que tiene un mdico dentro de un hospital.- Poder poltico: apoyo de un grupo. Es muy importante la habilidad que tenga ese lder para trabajar en equipo, con otras personas y dentro de sistemas sociales cuya finalidad sea la de conseguir sus apoyos.Este poder surge dentro de los medios tcnicos y organizaciones inciertos. Se da frecuentemente en aquellas situaciones de apoyos recprocos. Ejemplo: el poltico que pide votos a cambio de mejoras laborales. Los poderes de recompensa, coercitivo, experto, referente y legtimo han demostrado unos efectos diferentes sobre el rendimiento y la satisfaccin.Figura.3

Principales

3.1.-OTRAS CLASIFICACIONES DEL PODERa) PODER COHERECTIVO/PODER DE CASTIGARPoder sobre la otra parte que le permite ser amenazador a travs de sanciones, reprimendas, multas, acciones legales, ruptura de relaciones, entre otros factores similares. El poder basado en la fuera.b) PODER DE PREMIAR/PODER DE GRATIFICAR Este se basa en recompensas de variada ndole; econmico, incentivos, ventajas sociales, reconocimiento pblico, promocin jerrquica, estatus. Plantea una relacin de dependencia que busca la gratificacin y esta surtir efecto si el individuo gratificado valora dicha gratificacin. Hay quienes se sentirn recompensados con unas sinceras gracias o una mirada profunda a otros les bastar una placa y otro grupo quizs la mayora, solo se sentir gratificado con el dinero.c) PODER DE LA INFRMACION La informacin es poder. Quien la tiene mantiene la base para los cambios. El tener las fuentes, a vece con conocimiento de causa o no, confiere el poder de la informacin.d) PODER NORMATIVOEs aquel que se acepta como norma, como una legalidad no escrita y aceptada, influido por el micro-entorno. Es el poder de la capacidad de poder generar normas en determinados espacios. El panadero en su panadera tiene el poder normativo, el doctor en su consultorio, etc. Debe distinguirse del poder experto. e) PODER CARISMTICO/PODER LEGITIMO El poder fundamentado en la capacidad de conviccin que tiene determinadas personas para persuadir a otras personas mediante sus argumentos, carisma, seduccin y encanto. Una habilidad escasa, imposible de aprender, innata y poderosa. Mueve multitudes.f) PODER DE LAS RELACIONES Es un poder indirecto no se basa en la habilidades y capacidades de quienes las utilizan, sino en su conexin, en sus contactos, no lo puedo, pero se quien lo pude. g) PODER AFECTIVO/PODER PERSONAL Es el poder por excelencia, fundamentando en la relacin personal y emocional de vinculacin.es la capacidad de compromiso con la persona por los vnculos afectivos que puedan unir a las partes. El amor y el respeto juegan un papel muy importante.La aplicacin de estos poderes se pueden dar individualmente o en combinacin.En relacin al redimiendo los resultados ms relevantes son los siguientes: El poder del experto es la base ms fuere y consistentemente relacionada con un desempeo eficaz.1. El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con la eficacia de grupo.1. El poder legtimo no parece estar relacionado con la diferencias en el desempeo y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.1. El empleo del poder coercitivo tiene una relacin inversa significativa con el desempeo.1. Los poderes de referente, legtimo y de experto, produce un estancamiento externo e interno por parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas o en los castigos solo producen acatamiento externo.En relacin con la satisfaccin:1. El poder el experto esta fuerte y consistentemente relacionado con el nivel de satisfaccin de los subordinados.1. El empleo del poder coercitivo esta inversamente relacionado con la satisfaccin individual.Para P. Hersey (1985) la clave est en considerar que el poder es percepcin. Lo que dinamiza la conducta de los seguidores no es necesariamente la cantidad de poder que detentan los lderes sino cuanto poder perciben los subalternos que el jefe est dispuesto a usar y puede hacerlo. Cuando los seguidores saben que el lder tiene la confianza de sus superiores dentro de la organizacin, as como otros poderes tanto de recompensas o de sanciones, es entonces cuando los seguidores tienden a darle a su lder ms poder personal.Mintzberg establece otra clasificacin de tipos de poder:- Autoridad. Es el poder que se desprende de la posesin de determinado cargo u oposicin.Este poder que originariamente est en manos de los propietarios, se delega al mximo en el director ejecutivo quien crea una estructura de trabajos coordinados, agrupados en unidades que tienen por objeto cumplir la misin de la organizacin. Este esqueleto lo acompaa de un sistema de remuneraciones que sirven como recompensa para los empleados que cumplen con los deseos de la organizacin y tambin penalizan a aquellos que no lo hacen.- Control personal. Es un sistema basado en dar rdenes, establecer criterios, revisar decisiones tomadas por los subordinados y asignar recursos.- Control burocrtico. Es un sistema basado en la creacin de pautas impersonales que guiaran el comportamiento de los empleados en el momento de actuar.- Ideologa. Es la cultura o estilo de la organizacin. Su poder es muy importante, de forma que cuando el sistema de ideologa es fuerte, los sistemas de autoridad, habilidad y poltica tienden a ser dbiles.- Habilidad. Se necesita para estandarizar y controlar el trabajo. Es un poder que crece conforme los poderes de autoridad e ideologa sirven menos para conseguir los objetivos de la misin.- Poltica. Cualquier empleado tiene unos objetivos personales que no siempre son satisfechos por la distribucin de tareas o por la asignacin de estos poderes, entonces para lograr su satisfaccin estos suelen desarrollar comportamientos para su consecucin.

Figura. 4

4.-ESTRATEGIAS DE PODER E INFLUENCIA.Para que las estrategias de poder se conviertan en resultados debemos de tener en cuenta una serie de tcticas, como las siguientes: El contexto.1. El efecto contraste.1. El proceso de compromiso. El principio de caresta.1. El factor tiempo.Cambios de las estructuras organizativas para consolidar el poder3.2.1.-EL CONTEXTO:El contexto y el marco nos lleva a comprender por qu ocurren los hechos, as Segn miremos las cosas as aparecern a nuestra vista. As en el terreno organizacional dependiendo del contexto, una cosa puede ser aceptada o rechazada dependiendo de cmo aparezca encuadrada segn los hechos que haya precedido y segn el lenguaje utilizado para presentarla. Por ello debemos de tener en cuenta los siguientes puntos:3.2.2.-EL EFECTO CONTRASTE: El efecto de contrate consiste en que vemos y vivimos los hechos influidos por lo que haya acabado de ocurrir. Simplificando nuestra memoria teniendo primordialmente a reaccionar segn aquello que hemos experimentado de modo ms reciente. As lo que es bueno o malo, caro o barato, razonable o irrazonable, esta mediatizado por lo que acabamos de vivir. El efecto contrate se usa corrientemente en las operaciones de venta. As una persona entra en una tienda para comprar un traje y un jersey, lo ms probable es que el dependiente le venda primero el traje Despus de comprar la prenda ms costosa, el cliente vera el jersey (aun siendo caro) comparativamente menos caro que el traje.3.2.3.-EL PROCESO DE COMPROMISO: Los acontecimientos y las acciones previas no solo establecen el marco de referencia por el que juzgamos las posibilidades actuales, sino que tambin reduce nuestra libertad psicolgica para tomar derroteros distintos. El principio de compromiso psicolgico nos indica que estamos ms o menos sujetos a los siguientes tipos de acciones:1. Aquellos que voluntariamente escogemos con poca o ninguna expresin exterior. 1. Las visibles y publicas hasta el punto que no podemos negar que somos responsables de ellas.1. Las irrevocables, o sea, las que no podemos cambiar con facilidad.1. Las que son explicitas en cuanto a sus implicaciones sobre nuestra actitud, valores y conducta subsiguiente.El proceso de compromiso hace que una persona se encuentre atada a una determinada opcin o conducta, puede surgir de distintas formas y por un nmero de razones. Un mecanismo que nos supedita a nuestra conducta anterior es lo que se llama proceso de auto percepcin, el cual hace que tomemos nuestras acciones pasadas como pautas para nuestras actitudes y creencias. Si optamos por un puesto que nos proporciona un sueldo ms bajo que el que podramos conseguir en otro, es indudable que nos hemos inclinado por l porque nos gusta. Si el puesto nos gusta lo vamos a desempear con ms diligencia. Este proceso de auto percepcin en virtud del cual sabemos lo que queremos a travs de nuestra propia conducta, nos indica que las cosas difciles de conseguir son a las que les damos un mayor valor. El compromiso puede asimismo producirse por la accin de normas sociales comunes que hablan en favor de la seguridad y la constancia. A la gente inconstante o dudosa se la puede tachar de indecisa, mientras que la persistencia suele ser considerada como una cualidad propia del liderazgo. Una persona con autoridad puede preservar en un determinado curso de accin simplemente para dar la sensacin de que es un lder coherente y firme. A medida que se asciende en la escala jerrquica va desarrollando una teora de liderazgo en la que la coherencia y la persistencia son cualidades que se valoran. Tales expectativas sociales nos explican porque muchos lderes de empresas se esfuerzan por ser coherentes en su ejecutoria.La coherencia tambin sirve para hacer economa de esfuerzo cognitivo. Una vez que nos hemos hecho una idea y nos hemos embarcado en un curso de accin, si somos coherentes y consecuentes no tendremos que reconsiderar el nuevo asunto. Si revisamos continuamente todas las opciones que tomamos ser difcil que nosotros o nuestra organizacin lleve a cabo alguna cosa. Disponemos de un tiempo para la reflexin y la toma de decisiones y otro para llevarla a la prctica. Por otro lado la consideracin que damos a la coherencia nos evita la tentacin de volver a considerar decisiones ya tomadas y por consiguiente enfrentarnos de nuevo a cosas que no salieron tan bien como se plantearon. Revisar decisiones mal tomadas en muchos casos ni siquiera sirve de ayuda ya que no es factible alterar los resultados.La coherencia es por tanto una pauta de conducta que: 1. Es apreciada por mucha gente especialmente como un atributo tpico de directivos o lderes.1. Es utilizada para simplificar el procedimiento de la informacin y la toma de decisiones.1. Esta producida por un mecanismo de auto percepcin que nos vincula a acciones y conductas precedentes desde el momento que tales acciones y conductas proyectan algo de nosotros mismo.1. Es utilizada como escudo para no enfrentarnos a fallos y problemas derivados de pasadas actividades.Uno de los principios del compromiso es el de que una vez que un proyecto est en marcha es muy difcil pararlo. Una vez que existe un compromiso psicolgico no se renuncia a cambio de nada. Es importante que las conductas comprometidas se produzcan con poca presin externa. Pues de esta forma sabremos ms acerca de los propios valores y creencias del individuo y nos da menos justificacin exterior para el abandono de la accin. Las acciones que se emprendan voluntariamente o se adopten aun sabiendo que pueden acarrear malas consecuencias son las que conllevan ms compromiso. Otro factor que ayuda al compromiso es concertar alianzas haciendo favores para provocar el principio de reciprocidad. Pues si una persona atiende mi peticin de hacerme un favor, el mecanismo de auto percepcin har que esta persona piense que ella me agrada. Puesto que generalmente no se coloca uno en la obligacin de devolver favores a la gente a menos que nos guste. Se trata de un ciclo en el que yo te hago un pequeo favor y entonces t te siente obligado a devolvrmelo.Este hecho contribuye al compromiso y va cimentar alianzas y relaciones. De esta forma nos vinculamos unos a otros. Una vez que la gente ha invertido en tu proyecto har lo que sea necesario en tu favor.Para que exista compromiso necesitamos que nuestros seguidores modifiquen sus conductas y para ello se tiene que producir una liberacin de la conducta. Esto lo conseguimos haciendo que no se sientan atados a su pasado, que ante una nueva situacin son libres de hacer lo que quieran. Lo que no podemos hacer es herir los sentimientos de la personas espetndoles. El ataque directo casi siempre produce una reaccin defensiva.3.2.4.-PRINCIPIO DE CARESTA: El principio de caresta es un principio de influencia se basa en el hecho de que la apariencia que tomen las cosas ante nuestros ojos depende de lo escasas que sean. Casi siempre encontramos dificultades para valorar algo con objetividad. Pero si vemos que muchos otros desean lo mismo que nosotros, entonces pensamos que probablemente tiene ms valor.El principio de caresta, al igual que otros de ndole interpersonal, contribuye a simplificar el tratamiento de la informacin pues se usan como indicadores del valor o aceptacin de una determinada cosa. La caresta descansa en la teora de la reactancia psicolgica que se basa en el hecho de que cuando se incrementa la escasez y por tanto hay una interferencia en el acceso que tengamos a un determinado artculo, reaccionamos contra la interferencia deseando y tratando de conseguirlo con ms ganas que antes. A nivel organizacional este principio se puede emplear como estrategia de poder haciendo ver a los dems que nuestras aptitudes gerenciales que ofrecemos son cualidades escasas.3.2.5.-FACTOR TIEMPO: Al utilizar las estrategias y las tcticas de poder e influencia no solo hay que determinar lo que hay que hacer, sino el momento de hacerlo. Unas acciones bien programadas son de esperar que sean efectivas. Pero esas mismas acciones tomadas en momentos menos oportunos, puede que no tenga la mnima oportunidad de xito. Adelantarnos a la accin antes que los dems:13. Nos expone a hacernos visibles y destacables por ello un blanco potencial para el resto de individuos de la organizacin.13. Delimita posiciones al tomar una difcil de anular, podemos obligar a los que vienen detrs a que sigan nuestra pauta. Una vez que un proyecto ha comenzado hay mucha dificultada en pararlo, As nuestras acciones sirven de base para posteriores negociaciones y establecer un marco e accin futura.13. Ser los primeros tambin da la ventaja de la sorpresa y coger a nuestros oponentes sin preparacin. Cuando nos cogen de improviso reaccionamos ms emocionalmente que estratgicamente.Si utilizamos la demora como tctica:13. Tenemos ms oportunidad de enterarnos mejor de los puntos de vista de los dems y utilizar este conocimiento para formular tcticas con ms posibilidades de xito.13. Ante una controversia nos permite ganar tiempo y saber qu hacer en un determinado situacin.13. Si la decisin va asociada a unos plazos, con la demora podemos conseguir que el proyecto sea rechazado o que se comiencen nuevas negociaciones no cumpliendo estos plazos. En estos casos tenemos que hacer que la demora parezca accidental.13. Pero la demora tambin la podemos utilizar de forma abierta y deliberada cuando en una reunin hacemos esperar a los dems. Este hecho es una tctica de poder pues podemos proyectar atencin sobre nosotros y este fenmeno puede generar influencia. Con esta espera, lo que hacemos es fortalecer el poder implcito que tenemos sobre ellos. Pues una vez que hagamos acto de presencia, intentaran convencernos de que la prxima vez lleguemos a tiempo y esto produce un fortalecimiento de su impresin de dependencia con respecto a nosotros. Demorndonos tenemos ms oportunidad de enterarnos mejor de los puntos de vista de otras personas y de poder utilizar este conocimiento para formular tcticas con ms posibilidades de xito. Pero en contrapartida actuar en primer lugar tiene tambin muchas ventajas: Al delimitar una posicin, al tomar una accin que sea difcil de anular, podemos obligar a los que vienen detrs a que sigan nuestra pauta, pues una vez comenzado el proyecto es ms difcil pararlo. Tambin los primeros nos dan la ventaja de la sorpresa y la posibilidad de coger a nuestros oponentes sin la debida preparacin. Pues cuando nos cogen desprevenidos somos dados a reaccionar emocionalmente en vez de hacerlo estratgicamente.Una de las mejores formas de parar algo es demorndolo para ello lo mejor es pretextar que se necesita ms tiempo de estudio o consideracin. La demora es una tctica usada en cualquier tipo de controversia para ganar tiempo y saber qu hacer en una determinada situacin. Como en toda, existe un lmite en cuanto el tiempo y la fuerza con que la gente trata de sacar adelanten un proyecto. Si la demora es muy larga, puede ocurrir, adems de cansarse de luchar por el proyecto, que los defensores del mismo no estn por las mediaciones y se encuentren ya ocupando otros puestos.Tambin nos podemos encontrar con el caso de que haya que tomarse una decisin asociada a unos plazos y la demora cause la imposibilidad o el rechazo. Que esta situacin se puede utilizar en nuestro favor si queremos evitar que sea rechazada, como si lo que pretendemos eso es que sea cancelada para que se comiencen nuevas negociaciones.

3.2.6.-El cumplimiento de los plazos: Los plazos provocan situaciones opuestas a la demora y favorecen a la parte que lleva la iniciativa o que tiene ventaja. Esta tctica conlleva un sentido de urgencia, importancia y contrarresta cualquier estrategia de demora indefinida. Las propuestas que se hacen en fechas cercanas a la expiracin del plazo, tienen ms posibilidades de aprobacin que aquellas que se presentan en fechas ms lejanas. Por qu no recibirn tanta atencin y escrutinio, debido al factor de la urgencia de cumplir el plazo. Otro factor estratgico es el orden de consideracin que puede ser usado para influir en las decisiones. Este factor que puede influir en las decisiones y en la percepcin que tenemos de las cosas, por ejemplo, si en una entrevista para una vacante. Encontramos un buen candidato al principio de la seleccin lo ms probable es que no lo contratemos aunque este perfectamente cualificado, porque pensaremos que puede haber gente mejor. Pues no tenemos una nocin incompleta de la valida del resto de aspirantes. La agenda adems puede producir unos compromisos conductuales que podran afectar a la toma de decisiones venideras. La agenda puede utilizarse para crear compromisos dentro de un curso de accin. Debido a los efectos de compromiso y de vinculacin de las opciones secunciales, el orden de presentacin constituye una importante decisin tctica. Por ejemplo si tenemos dos propuestas sobre un mismo tema y si pretendemos que las dos sean aceptadas. Como estrategia debamos presentar en primer lugar aquella propuesta que sea ms dbil. Esta producir un largo debate sobre su aprobacin. Si es rechazada esta decisin tendr poco influencia sobre la segunda. Pues como la segunda es diferente la gente no sentir que su decisin de rechazar la primera, le obligue tambin a echar a tras la segunda. Y despus de haber tenido una larga y laboriosa discusin con la primera, tendern a estar ms predispuestos, a ser ms blandos con la segunda. En este caso est actuando el principio de comparacin. Tambin el tiempo se ira agotando. Las ideas de juego son limpias, harn que piensen que debemos de recibir algo de la reunin. Por consiguiente, es ms que al menos la segunda sea aceptada y si en la primera se vio algo positivo es posible que ambas sean aprobadas. Si por el contrario presentamos en primer lugar la propuesta ms viable esta ser inspeccionada hasta mnimo detalle y si esta falla seguro que no aprobarn la ms dbil. As que presentando primero la propuesta ms. 4.-EXCESO DE PODEREn muchas ocasiones se presentan riesgos vinculados al exceso de poder que pueden darse en las organizaciones. El analista organizacional Garet Morgan (1991) ha sealado que aunque solemos imaginar a las organizaciones como empresas racionales que persiguen fines que van a satisfacer los intereses de toda la sociedad, hay demasiada evidencia que sugiere que esta visin no siempre corresponde a la realidad. Desde los grandes proyectos de construccin de la Antigedad, hasta la moderna corporacin pblica o privada, pasando por los ejrcitos, las iglesias, los sindicatos, las instituciones educativas, los medios masivos de comunicacin, la mediana y pequea empresa o incluso un negocio familiar, nos encontramos con unas relaciones de poder asimtricas que pueden llegar a adquirir manifestaciones disfuncionales y riesgosas para el bienestar de los miembros de la organizacin y el de la sociedad.Morgan reconoce, sin embargo, que algunas cosas han cambiado. El reclutamiento forzoso y la esclavitud que constituan la manera ms frecuente de conseguir mano de obra desde la Antigedad hasta bien entrado el siglo XIX, han dado paso a contratos de trabajo cobijados por garantas legales, y a ningn trabajador se le obliga a permanecer en su empresa si no lo desea. El capataz con el ltigo ha sido reemplazado por supervisores y jefes que no utilizan la coaccin fsica para obligar a sus subalternos a cumplir con sus funciones. Los empleados ya no laboran para faraones, emperadores, nobles absolutistas o terratenientes abusivos, sino para accionistas, polticos y grandes y pequeos empresarios movidos por racionalidades econmicas vinculadas a la urgencia de mantenerse y crecer en mercados competitivos y globalizados.Pese a los cambios, sin embargo, se observa en todo tipo de relacin organizacional un factor constante: la presencia de procesos jerrquicos o de relaciones de autoridad formal entre actores que manejan cantidades diferentes de autoridad. Este hecho natural en el funcionamiento de cualquier organizacin, adquiere connotaciones preocupantes cuando pasa a los terrenos de la concentracin de poder, fenmeno que se presenta en dos variantes, una intraorganizacional y otra inter-organizacional, como veremos a continuacin. Para el socilogo Max Weber (1968), la sociedad moderna est amenazada por el creciente fenmeno de la concentracin del poder dentro de las organizaciones. Uno de sus discpulos, el socilogo francs Robert Michels (1949), advirti que las modernas organizaciones tanto privadas como estatales tienden a quedar bajo el control de reducidos pero muy poderosos grupos polticos o financieros. Segn la visin de Michels, aunque los lderes sean elegidos democrticamente con la mejor de las intenciones de uno y otro lado, se observa una tendencia a integrarse a lites que se preocupan bsicamente por la defensa de sus propios intereses y por defender sus posiciones, a toda costa. El poder y el uso racional de la autoridad son factores necesarios para que las organizaciones funcionen, pero su excesiva concentracin puede conducir a formas de totalitarismo.El modelo de autoridad ms caracterstico de las organizaciones modernas, segn Weber es la autoridad legal, que tiene las siguientes caractersticas: 1. Una organizacin continua de funciones oficiales sujetas a reglas.1. Una esfera especfica de competencias basada en una divisin del trabajo, con autoridad y sanciones que aseguren una adecuada ejecucin de rol.1. Un ordenamiento jerrquico de puestos en base a una supervisin y control.1. Gobierno sobre la conducta de un puesto mediante reglas y normas tcnicas y el requerimiento de entrenamiento especializado para quienes ocupan ese puesto.1. Completa separacin de los bienes que pertenecen a la organizacin y las pertenencias del sujeto que desempea el puesto.1. Quien ocupa el puesto no tiene derecho sobre este. No puede apropiarse de su posicin oficial en inters propio.1. Los actos, las decisiones y las reglas administrativas se formulan por escrito.5.-LAS MUJERES Y EL PODERSobre la relacin de las mujeres con eso que se llama el poder, se pueden or toda clase de lugares comunes y de afirmaciones rotundas. Las mujeres tienen mucho poder, dicen unos. Las mujeres no quieren el poder, aseguran otros. Las mujeres no deberan querer el poder pues son justamente, la reserva no contaminada por l. Como el poder es un mal en s, no se trata de distribuirlo sino de acabar con l; por ello, las mujeres no deben afanarse en acceder a l, sino en impugnarlo desde la raz. Las mujeres codician demasiado el poder, lo nico que quieren es darle la vuelta a la tortilla, sentencia que podemos or tambin en esa versin, que se cree, adems ocurrente: El feminismo es el machismo, pero al revs.Los varones ms sofisticados ya no nos dicen as, por las bravas, que no tenemos derecho al poder, sino que es mejor que pasemos de l para que no nos corrompa y redimamos de paso del poder a toda la sociedad. Demuestran una enternecedora preocupacin por nuestra integridad tica, preocupacin que siempre me ha recordado a esos ricos que disuadan a los pobres de alcanzar riquezas porque perderan la deliciosa sencillez de sus formas de vida y no haran sino crearse quebraderos de cabeza con la lata que da estar en los Consejos de Administracin! Vamos, que tenan la desfachatez de proponer a los pobres que siguiesen cultivando las virtudes ascticas, sin que ninguno de ellos, por supuesto, se librar por su parte de las duras cargas y responsabilidades que la riqueza conlleva. Los varones que admiran nuestra inmunidad a la corrupcin -una forma de hacer de la necesidad virtud en el mejor de los casos, y que no deja de generar, dicho sea de paso, otras mezquinas corruptelas- no parecen estar por la labor de imitar nuestra ejemplar forma de vida: todava no he visto a ninguno de ellos despojarse de su sotana, apearse de su tribuna, abandonar su asiento de diputado, su ctedra o su puesto de director de Banco... El anti poder somos nosotras! Todava estoy esperando que me expliquen si ese anti poder es una esencia metafsica que acta por conjuro -cmo, de otro modo, puede la impotencia redimir del poder destruyndolo?- o si, por el contrario, no habr de articularse, en tanto que resistencia al poder, como otro poder compensatorio y neutralizador. Pero entonces se trata de algo muy distinto.Como vemos, la madeja de las relaciones entre mujer y poder est bastante enmaraada.5.1.-Poder de individuos, poder de colectivosNo nos debemos dejar vender, pues, tales como: las mujeres tienen mucho poder (es decir, no tienen por qu reclamar ms en el espacio que no los corresponde). Aunque alguna mujer lo tenga a ttulo de excepcin, ese poder no revierte en el colectivo de las mujeres como tal y, en esa medida, lo tiene con mayor grado de precariedad que un varn en idntica situacin, en la medida en que este ltimo es como si estuviera investido en su posicin de poder por el poder que se auto-adjudica como colectivo, en cuanto sexo-gnero, el conjunto de los varones. Por eso es tan importante que las mujeres accedan al poder pblico, no slo individualmente sino en grupos, formando redes que nos permitan potenciar el poder de las mujeres como colectivo. Pues el poder de los individuos remite a la percepcin social que se tiene del poder de su grupo de referencia: as, el poder de un hombre de color que, excepcionalmente, ocupa un importante puesto es siempre susceptible de rebaja, por as decirlo, en funcin de las representaciones colectivas que se tengan acerca del poder de los negros en general. Y para ubicarse con respecto a alguien del sexo femenino, el grupo de referencia que, en ltima instancia opera, es el colectivo de las mujeres como sexo-gnero. Las mujeres desean ser ms respetadas, pues eso significa, entre otras cosas, tener poder: no ser atropelladas, no vivir en un mundo enteramente configurado por voluntades ajenas, cuyos intereses y perspectivas no son extraos, cuando no hostiles. Circular por un mundo nuestro en la medida en que todas y todos lo compartimos como comn, sin espacios acotados en funcin de algo tan irrelevante a esos efectos como es la pertenencia a un sexo determinado.

Conclusin:Elpodernoesslolaformaenquesereprimeosecastigaaungrupodeindividuosque atentan contra su voluntad, sino que su existencia se explica por la dominacin o hegemona de cierto tipo de estructura que determina el cumplimiento de un modelo ya sea cultural, econmico o poltico. El poder sienta sus bases sobre las ventajas con que cuentan ciertos individuos por sobre otros para aplicar sus sanciones o castigos y se basa tambin en el hecho de que existe una obediencia, una sumisin que es principalmente determinada por el temor que existe entre los sujetos por actuar en contra de lo que se le impone.El poder puede decidirse que es un elemento fundamental de la poltica tradicional, desde el poder del empresariado o fctico hasta el poder popular, por lo general hay una tradicin discursiva de la izquierda tradicional que efecta la siguiente operacin: se piensa que para que se determinen las injusticias sociales, el poder de la sociedad debe ir hacia el pueblo. Dicha operacin es una voluntad quiz muy hermoso pero en extremo peligroso, pues se abre el camino para que nuevas formas de poder sigan cuartando la posibilidad de libertad de ciertos individuos, tal es el ejemplo histrico de la revolucin rusa y la posterior instauracin del estado estalinista. Se piensa entonces, tradicionalmente, en trminos de poder, supuestamente como la nica forma en la que un pueblo puede hacerse valer. El poder desde siempre coarta a la libertad, por ms que sus intenciones respondan a altos ideales de justicia. Existe, por, ejemplo, un partido poltico que determina la forma en que entiende a la sociedad y dicho centralismo poltico es el que afecta en contra de la libertad con la que el propio pueblo quiere, desde, siempre contar. El poder otorga posibilidad de que se manipulen los intereses de la gente, en la medida que un grupo cerrado de personas pueda llegar a tomar decisiones que afectaran a un grupo mucho mayor.

BIBLIOGRAFA Koontz M. Y ODonell C.1983.Elementos de Administracin. Tercera Ed. McGraw Hill, Inc. Rodrguez P, Jose M. El Factor Humano en la Empresa. Edicin Especial para El Nacional. Ediciones Deusto. Bilbao Alvin, Toffler, (1994) El Cambio del poder. Espaa: Plaza & Jans Editores, S.A. Fromm, Erich, (1993) tica y poltica. Barcelona: Editorial Paids www.yturralde.com/tiposdepoder.htm es.wikipedia.org/wiki/poder