CIAO Cambio... · 1 IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional...

1

IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

“Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las

Organizaciones”

Título: Análisis del desempeño del personal administrativo de un Centro de Bachillerato Tecnológico Agropecuario. Autoras:

Phdc. Norma Aguilar Morales

Institución de adscripción: Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Domicilio Institucional: Av. Universidad s/n Zona de la Cultura. Villahermosa Tabasco, México. División Académica de Ciencias Económico Administrativas. [email protected] Est. Ma. Concepción García Olán Institución de adscripción: Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Domicilio Institucional: Av. Universidad s/n Zona de la Cultura, Villahermosa, Tabasco, México. División Académica de Ciencias Económico Administrativas, e-mail: [email protected] Phdc. Edith Georgina Surdez Pérez Institución de adscripción: Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Domicilio Institucional: Av. Universidad s/n Zona de la Cultura, Villahermosa, Tabasco, México. División Académica de Ciencias Económico Administrativas, e-mail: [email protected] MESA 8: Organización y estrategia.

MODALIDAD: Resultados de investigación terminada.

2

Resumen

La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Por su parte, la evaluación de 360° es un sistema muy completo, ya que incluye el criterio de varias personas que interactúan directamente con el evaluado. El objeto de estudio de la investigación fue el C.B.T. a N° 94, el cual es una institución educativa que tiene la función formar a jóvenes emprendedores y que presta servicios a la comunidad estudiantil. Los sujetos en el estudio fueron todos los administrativos de dicha institución. Es un estudio de tipo descriptivo, el método empleado fue el estudio de caso con enfoque cuantitativo y el instrumento empleado fue el cuestionario. Los resultados obtenidos describen que personal administrativo se coloco en un nivel de muy bueno y bueno destacando el área de Planeación y Desarrollo que obtuvo un porcentaje mayor en comparación con las otras subdirecciones. El factor de menor puntaje obtenido por el personal fue el enfoque programático. Otro factor fue el de trabajo en equipo obteniendo el segundo lugar en menor puntaje.

Palabras clave: evaluación, evaluación de desempeño, evaluación 360°,

3

Introducción La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el

rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra

forma suele efectuarse en todas las organizaciones modernas, las cuales día a día

buscan la mejora continua para lograr efectividad y satisfacción de los clientes. La

evaluación de 360º, también conocida como evaluación integral es una herramienta

cada día más utilizada para evaluar desempeño y resultados, en la que participan otras

personas que trabajan con el evaluado, además del jefe. Los principales usos que se le

asignan a este sistema son: medir el desempeño personal, medir las competencias o

conductas y diseñar programas de desarrollo (Zúñiga, 2006).

El objeto de estudio de la investigación fue el Centro de Bachillerato Tecnológico

Agropecuario No. 94 (C.B.T. a N° 94), el cual es un a institución educativa que tiene la

función de formar a jóvenes emprendedores y prestar servicios a la comunidad

estudiantil. La institución cuenta con 2 tipos de plantillas: el personal docente y el

administrativo. Por lo que se ha podido observar este plantel tiene de manera

primordial brindarle al personal docente toda la atención en cuanto a capacitaciones,

pero al personal administrativo no se le concede la misma importancia, lo cual hace que

se propicie ineficiencia y debilidad en cuanto al servicio que presta. También se ha

identificado poca motivación del personal hacia su trabajo, ya que le dan poco interés a

las evaluaciones de desempeño que se les aplican cada año.

Es un estudio no experimental transversal, de tipo descriptivo, con un enfoque

cuantitativo, el método empleado fue el estudio de caso con investigación de campo y la

técnica empleada fue el cuestionario.

Posteriormente, dentro de esta entidad educativa se analizaron detalladamente

los puestos de trabajo de cada departamento y con los resultados del cuestionario de

4

evaluación de 360°, se procedió al cálculo de los i ndicadores de gestión

correspondientes, con el fin de mejorar el servicio que presta el personal administrativo

de la institución. En esta ponencia se presentan los resultados finales del proyecto.

Revisión de la literatura

La administración de recursos humanos es una función operacional

relativamente reciente. En México, el profesional de recursos humanos es un

administrador localizado en grandes, medianas y, excepcionalmente, pequeñas

organizaciones; sin embargo, la administración de personal es perfectamente aplicable

a cualquier tipo o tamaño de organismo social. (Rodríguez, 2002). El propósito de la

administración de los recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del

personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista

estratégico, ético y social. (Werther y Davis, 2000.) La evaluación es importante para

el desarrollo administrativo, porque si no se conocen los puntos débiles y fuertes del

personal (ejecutivo, superior, empleado), será difícil que los esfuerzos se encaminasen

en la dirección correcta (Rodríguez, 2002). Entre las necesidades más apremiantes de

la evaluación, existe la de conocer la calidad de los subordinados, los requisitos para un

programa de selección, un programa de desarrollo administrativo, la adecuada

definición de funciones y el establecimiento de una base racional, para recompensar el

buen desempeño. Cuando las evaluaciones son verdaderamente efectivas, deben

incluirse en el sistema de recompensa, puesto que el pronto estimulo por el logro

demostrado, es la fuerza motivadora más poderosa que se conoce. La evaluación del

desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del

empleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele efectuarse en

toda organización moderna, generalmente se elabora a partir de programas formales de

evaluación basados en una cantidad razonable de informaciones respecto de los

empleados y a su desempeño en el cargo. (Herra y Rodríguez, 1999; Werther y Davis,

2000).

La evaluación del desempeño de las personas constituye una técnica de

dirección imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden

5

encontrar problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a

la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de

potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivación, entre otros (Parra,

2002). Para los fines de esta investigación se define la evaluación de desempeño

como una herramienta que sirve para saber cómo se desempeña el trabajador en su

ambiente de trabajo y que permite conocer si el empleado esta en el puesto que le

corresponde de acuerdo a sus actitudes y aptitudes. La evaluación de 360° permite

saber a tiempo sobre los posibles problemas que existan y tomar medidas que permitan

su pronta solución. Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien

planeado, coordinado y desarrollado; proporciona beneficios a corto, a mediano y largo

plazo. Los principales beneficiados son el individuo, el gerente, la organización y la

comunidad. (Chiavenato, 2000).

De acuerdo a Herra y Rodríguez (1999), los métodos de evaluación basados en

el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que

puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de

cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de evaluación más comunes pueden observarse

en la figura 1.

.

•Método de

verificación de

campo

•Evaluación de 360°

•Método de

registro de

acontecimientos

críticos

•Lista de

verificación

Escalas de

puntuación

Método de

selección

forzada

Escalas de

calificación

conductual

Métodos de

evaluación

en grupos

Figura 1 Métodos más usuales para evaluar el desempeño.

Fuente: elaboración propia.

6

Evaluación de 360º

La evaluación en 360º, también conocida como evaluación integral es una

herramienta cada día más utilizada para evaluar desempeño y resultados, en el que

participan otras personas que trabajan con el evaluado, además del jefe. Los

principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el desempeño personal,

medir las competencias o conductas y diseñar programas de desarrollo (Zúñiga, 2006).

Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su

entorno: jefes, pares y colaboradores y puede incluir otras personas como

proveedores o clientes (Alles, 2010).

Como su nombre lo indica, la evaluación de 360º pretende dar a los empleados

una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde

todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos y su

propia auto evaluación ( Herra, y Rodríguez, 1999).

El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó a utilizar

de manera intensiva a mediados de los años 80 usándose principalmente para evaluar

las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba generalmente para

fines de desarrollo, pero actualmente está utilizándose para medir el desempeño, las

competencias y otras aplicaciones administrativas, es decir, forma parte de una

compensación dinámica.

Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la única

persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados", pues ahora

también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar,

como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores (Parra, 2002).

El 360°, como comúnmente se le conoce, es un instru mento muy versátil que puede ser

aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organización. Es una manera

sistematizada de obtener opiniones de diferentes personas, respecto al desempeño de

un colaborador en particular, de un departamento o de una organización, lo cual

permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeño

7

maximizando los resultados integrales de la empresa (Zúñiga, 2006). La expresión

proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamen te representan todas las

vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Se usa también para

indicar cuando los empleados brindan retroalimentación al jefe sobre el desempeño de

este último.

La tendencia es la de consolidar una herramienta objetiva que permita al

empresario y colaboradores la intersección de los objetivos institucionales con los

personales, situación que por romántica que parezca se hace imperante en el mundo

globalizado que nos rodea y que en ocasiones provoca la deshumanización del trabajo

(Herra y Rodríguez,1999). En este proceso se busca por medio de la incorporación de

un cuestionario de evaluación de 360°, información abierta y sin sesgos por parte de los

evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta. Además, en todos estos

cuestionarios de evaluación de 360° es posible colo car al final de la encuesta una o

varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar información que permita

encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño de la

persona, del área, departamento o equipo (Zúñiga, 2006). El propósito de aplicar la

evaluación de 360° es darle al empleado la retroali mentación necesaria para tomar las

medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, así como dar a la

gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la

evaluación de 360° dependerá del diseño de la misma , de lo que se desea medir, de la

consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error

(Herra y Rodríguez, 1999).

De acuerdo a Parra (2002) y Zúñiga (2006), las ventajas de la evaluación 360°

son:

• El sistema es más amplio en el sentido en que las respuestas se recolectan

desde variadas aristas.

• Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en

clientes internos, externos y equipos.

8

• Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la información procede de varias

personas, no de una sola.

• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el

desarrollo del empleado.

• Propicia el establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento Interno,

basado en los resultados de la evaluación, lo que permite asegurar el candidato

adecuado para el cargo solicitado.

• A partir de él se pueden definir planes de Capacitación y Desarrollo con las

personas con base en los resultados individuales y grupales.

• Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con

potenciales para reforzar, reconocer y estimular sus resultados.

Por supuesto, los mismos autores también señalan que el sistema presenta algunas

desventajas:

• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las

respuestas.

• La retroalimentación puede intimidar y provocar resentimientos si el empleado

siente que quienes respondieron se "confabularon".

• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los

respectivos puntos de vista.

• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

Objetivos

Objetivo General:

Evaluar el desempeño del personal administrativo que labora en el C.B.T.a N °

94.

Objetivos Específicos:

9

• Realizar una evaluación de desempeño al personal administrativo, por el método

de 360°.

• Calcular los indicadores de gestión respectivos.

• Determinar las fortalezas y debilidades del personal administrativo con base en

los resultados de la evaluación.

• Describir los resultados generales de la evaluación.

Método

Es un estudio no experimental transversal, de tipo descriptivo, con un enfoque

cuantitativo, el método empleado fue el estudio de caso con investigación de campo y la

técnica empleada fue el cuestionario. Para lograr recabar la información requerida se

aplicó un cuestionario de evaluación de desempeño por el método de 360°, para los

jefes y sus subordinados de cada departamento con el fin de obtener información que

permita saber acerca de su nivel de estudio, el tiempo que lleva desempeñando el

cargo, de qué manera se desenvuelven en su ambiente laboral, entre otras cosas. El

cuestionario es en escala likert con 5 opciones de respuesta: 1 excelente, 2 Muy bueno,

3 Bueno, 4 Regular y 5 Deficiente. En la tabla 1 se pueden observar las dimensiones

que integran el cuestionario.

Tabla 1 Dimensiones del cuestionario de evaluación de 360 grados.

DIMENSIÓN

DATOS

CARACTERÍSTICAS SOCIODEMOGRÁFICAS

Edad Estado civil Escolaridad Estado Civil Antigüedad en la organización

10

INDICADORES DE GESTIÓN

Calidad Administrativa/ programática Trabajo en Equipo Trabajo con otras organizaciones Control Interno Sentido Costo Beneficio Toma de Decisiones y Solución de Problemas Compromiso de servicio Enfoque Programático

DESTREZAS Y HABILIDADES

Iniciativa y excelencia Integridad Comunicación a todo nivel Supervisión / Acompañamiento Apertura para el cambio


La población de estudio está conformada por el personal administrativo de las

diferentes áreas de la institución, realizó un censo ya que se encuestó a toda la

población de estudio, cuya distribución se puede observar en la tabla 2.

Tabla 2 Conformación de la población de estudio.

POBLACIÓN DE ESTUDIO

Área

No. de empleados

Subdirección de Planeación y Desarrollo 6 Subdirección Académica 8 Subdirección Administrativa 4 Total 18 Fuente: elaboración propia.

11

Resultados

SUBDIRECCION DE PLANEACION Y DESARROLLO

Resumen de la evaluación de 360 grados

GRÁFICA DE INDICADORES DE GESTIÓN DE TODA LA SUBDIRECCIÓN DE

PLANEACION Y DESARROLLO

GRÁFICA DE DESTREZAS/HABILIDADES DE TODA LA SUBDIRECCIÓN DE


70%72%74%76%78%80%82%84%86%88%

84%

78%

86%84%

82% 81%

76% 76%

CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA

TRABAJO EN EQUIPO

TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES

CONTROL INTERNO

SENTIDO COSTO BENEFICIO

TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE

PROBLEMA

COMPROMISO DE SERVICIO

ENFOQUE PROGRAMATICO

90%

92%

86%

82%

82%3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA

3.2 INTEGRIDAD

3.3 COMUNICACIÓN EN TODO NIVEL

3.4 SUPERVISION /

ACOMPAÑAMIENTO

3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

12

SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA


GRÁFICA DE INDICADORES DE GESTIÓN DE TODA LA SUBDIRECCIÓN

ADMINISTRATIVA

GRÁFICA DE DESTREZAS/HABILIDADES DE TODA LA SUBDIRE CCION

ADMINISTRATIVA

0%

50%

100%86%

68% 72% 80% 76% 72% 70% 68%

CALIDAD

ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA TRABAJO EN EQUIPO


CONTROL INTERNO


TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE

PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO


80%

80%

76%

74%

68%

3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA

3.2 INTEGRIDAD


3.4 SUPERVISION / ACOMPAÑAMIENTO


13

SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA


GRÁFICA DE INDICADORES DE GESTIÓN DE TODA LA SUBDIRECCIÓN

ACADEMICA EN EL C.B.T.A 94

GRÁFICA DE DESTREZAS/HABILIDADES DE TODA LA SUBDIRECCION

ACADEMICA

72%

73%

74%

75%

76%

77%

78%

78%

76% 76%

78%

74%

78% 78% 78% CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA

TRABAJO EN EQUIPO


CONTROL INTERNO


TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA

COMPROMISO DE SERVICIO


82%

78%

78%

78%

76%

3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA

3.2 INTEGRIDAD


3.4 SUPERVISION / ACOMPAÑAMIENTO


14

CARACTERÍSTICAS SOCIODEMOGRÁFICAS

SUBDIRECCIÓN DE PLANECACIÓN Y DESARROLLO

GRÁFICA DE EDADES DEL PERSONAL DE LA SUBDIRECCION DE PLANEACION

Y DESARROLLO

GRÁFICA DEL ESTADO CIVIL DEL PERSONAL DE LA SUBDIREC CION DE


0

10

20

30

40

50

60

Empleado

1

Empleado

2

Empleado

3

Empleado

4

Empleado

5

Empleado

6

60

27

40

28

48

26

Empleado 1

Empleado 2

Empleado 3

Empleado 4

Empleado 5

Empleado 6

0

0.5

1

1.5

2

E D A D E S

15

GRÁFICA DE LA ESCOLARIDAD DEL PERSONAL DE LA SUBDIRECCION DE


GRÁFICA DE LA ANTIGÜEDAD DEL PERSONAL DE LA SUBDIRECCION DE


0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 Empleado 4 Empleado 5 Empleado 6

0

5

10

15

20

25

3028

14

2

28

1

Empleado 1

Empleado 2

Empleado 3

Empleado 4

Empleado 5

Empleado 6

A Ñ O S

Lic. e Ing.

16

SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA

GRÁFICA DE EDADES DEL PERSONAL DE LA SUBDIRECCION ACADEMICA

GRÁFICA DEL ESTADO CIVIL DEL PERSONAL DE LA SUBDIREC CION

ACADEMICA

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

5040

47 4540

30

50

26 27

Empleado 1

Empleado 2

Empleado 3

Empleado 4

Empleado 5

Empleado 6

Empleado 7

Empleado 8

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

1.6

1.8

2

Empleado 1

Empleado 2

Empleado 3

Empleado 4

Empleado 5

Empleado 6

Empleado 7

Empleado 8

17

GRÁFICA DE LA ESCOLARIDAD DEL PERSONAL DE LA SUBDIRECCION

ACADEMICA

GRÁFICA DE LA ANTIGÜEDAD DEL PERSONAL DE LA SUBDIREC CION

ACADEMICA

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Empleado 1

Empleado 2

Empleado 3

Empleado 4

0

5

10

15

20

25

30

15

18

23

15

5

27

4

1

Empleado 1

Empleado 2

Empleado 3

Empleado 4

Empleado 5

Empleado 6

Empleado 7

Empleado 8

ING. Y LIC TEC. BACHILLER

18

SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

GRÁFICA DE EDADES DEL PERSONAL DE LA SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA

GRÁFICA DEL ESTADO CIVIL DEL PERSONAL DE LA SUBDIRECCION

ADMINISTRATIVA

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 Empleado 4

Series1

0

10

20

30

40

50

60


5348

38

55

Empleado 1

Empleado 2

Empleado 3

Empleado 4

19

GRÁFICA DE LA ESCOLARIDAD DEL PERSONAL DE LA SUBDIRECCION

ADMINISTRATIVA

GRÁFICA DE ANTIGÜEDAD DEL PERSONAL DE LA SUBDIRECCION

ADMINISTRATIVA

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


Series1

0

5

10

15

20

25

30

35


27

53

31

Empleado 1

Empleado 2

Empleado 3

Empleado 4

20

CUADRO DE ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DETECTADAS EN EL

C.B.T.a 94 ELABORADO EN BASE A LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LAS

ENCUESTAS

FORTALEZAS

• Habilidad para resolver

problemas

• Dinamismo

• Compromiso

• Trabajo bien remunerado

• Buena estructura laboral

• Responsables de área poseen

un nivel de estudio de

Licenciatura.

• Experiencia Laboral en la

mayoría del personal

DEBILIDADES

• Desorganización

• Falta de perfil

• Falta de atención más personalizada

a los usuarios

• Impuntualidad

• No recibe un curso de actualización

• Falta de trabajo en equipo

• Falta de interés en el trabajo por

personas que van de los 45 años en

adelante.

• Diferencias entres jefes y

subordinados

Conclusiones

El C. B. T. a N° 94 está integrado po r tres subdirecciones, en esta institución

se aplicó una evaluación de 360°, de manera partic ular al área administrativa,

asimismo se pidió el apoyo al área docente para que evaluaran a las diferentes

subdirecciones ya que ellos son clientes internos de dichas subdirecciones. Por lo

que pudo constatar son áreas muy completas las cuales se analizaron de manera

minuciosa. Las subdirecciones de Planeación y Desarrollo, Administrativa y

Académica, conforman a la Dirección.

Los tres departamentos manejan información diferente que son para un mismo

fin, dichas funciones están plasmadas en un manual que proporciona la institución. Las

21

evaluaciones se aplicaron al director de cada departamento y a sus subordinados

teniendo resultados favorables al momento de aplicar las evaluaciones.

Posteriormente se procedió a la tabulación de datos de la información obtenida

al igual que sacar porcentajes y graficas, este procedimiento se aplico de manera

personal a los integrantes de las subdirecciones para luego hacer un análisis general

por cada departamento.

De acuerdo a la investigación realizada se puedo analizar que el personal

administrativo se coloco en un nivel de MUY BUENO y BUENO destacando el área de

Planeación y Desarrollo que obtuvo un porcentaje mayor en comparación con las otras

subdirecciones

Se observó de igual forma que el factor de menor puntaje obtenido por el

personal fue el enfoque programático, este punto se refiere a las gestiones ya sean de

programas o de servicios y del involucramiento en el trabajo de campo. Otro factor fue

el de trabajo en equipo obteniendo el segundo lugar en menor puntaje, al hablar de

trabajo en equipo se refiere a la participación de todo nivel en el desarrollo de las

acciones de la institución y al desarrollo de estrategias en relación con sus colegas y

supervisores.

De igual forma se tuvo acceso a las características demográficas del personal

observando en ellas que solo el 27% del total de personas evaluadas son menores de

30 años y por entendimiento forman parte de los de menor experiencia. Un punto

importante que llama la atención es que en el área de planeación y desarrollo la cual

fue la de mayor puntaje, está integrada con el 50% de personas entre los 40 y los 60

años y el otro 50% con personas entre los 26 y 28 años mezclando así la juventud con

la experiencia. Caso contario con las otras subdirecciones en las que la mayoría de sus

colaboradores se encuentran entre los 30 y 55 años.

22

Cabe mencionar que la mayoría del personal administrativo de esta institución

es de estado civil casado con niveles de estudios Medio Superior, Técnico, Ingenierías

y otras licenciaturas, destacando este ultimo nivel.

Con respectó al punto de antigüedad el 50% del total del personal

administrativo se encuentra entre los 15 y los 31 años de antigüedad y el otro 50% varia

en el rango de 1 a 5 años de antigüedad.

Los beneficios obtenidos por la institución fueron:

• El conocimiento de las deficiencias en las diferentes subdirecciones, en las

cuales se encontraron actividades no realizadas y/o mal realizadas por los

subordinados.

• El saber en qué nivel de desempeño se encuentran las subdirecciones en el

ámbito laboral y académico.

• Tomar decisiones sobre como corregir y mejorar las deficiencias, al igual de

cómo ayudar al personal en la realización de sus actividades como equipo.

Bibliografía

Alles, M. A. (2010). Desempeño por competencias: Evaluación de 360°. (Nueva Edición Actualizada. ed.). México: GRANICA .

Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. México: McGRAW - HILL.

Herra, S. y Rodríguez, N. (1999). Evaluación de desempeño. Revista Acta Académica, Número 24, Universidad Autónoma de Centro América.

Parra, M. (2002). La evaluación del desempeño y lagestión de los RRHH. Universidad rafael Belloso Chacín- urbe. Consultado el 05 de enero de 2010 en www.rrhhmaganize.com.

23

Rodríguez, J. (2002). Adminidstración moderna de personal. Fundamentos . (6ta Edición ed.). México, D. F: Thomson.

Werther, W. B. y Davis, K. (2000). Administración de personal y recursos humanos. (5ta Edición ed.). México, D. F: Mc Graw Hill.

Zuñiga, A. (2006). Evaluación integral de productividad. Consultado en septiembre 7 de 2006 en www.deguate.com

TÍTULO DE LA PONENCIA Instrumentación de procesos básicos de calidad y su impacto

en el personal operativo en agencia automotriz.

AUTOR. José Luis Benítez Salcedo

GRADO ACADEMICO DE AUTOR. Alumno de Doctorado en Administración

INSTITUCIÓN DE AFLIACIÓN Universidad Autónoma de Sinaloa

Facultad de Contabilidad y Administración. Coordinación General de Investigación y Posgrado

Blvd. Universitarios y Blvd. de las Américas frente Col. Villa Universidad, Mód. IV,

Culiacán, Sinaloa. Tel.(667) 7-52-18-59 Ext. 105

(667) 7-16-03-03 Ext. 116 http://fca.uasnet.mx

CORREO ELECTRÓNICO

[email protected]

TEMÁTICA DE PARTICIPACIÓN Mesa de Trabajo 8

Organización y Estrategia

MODALIDAD Proyectos de Investigación Aprobados

2

RESUMEN

El entorno comercial global que prevalece actualmente es extremadamente competitivo. Para atraer y retener a los clientes, las organizaciones necesitan enfocarse en determinar lo que los clientes desean, quieren y valoran con el fin de diseñar e implementar procesos básicos de calidad aplicados por el personal operativo de la organización y con ello estar en condiciones de ofrecer al cliente lo que demanda. Este documento presenta la propuesta de un proyecto de investigación cuyo objetivo central es analizar la instrumentación de procesos básicos de calidad y sus implicaciones en el personal operativo en la agencia automotriz. El estudio se llevará a cabo bajo el enfoque cualitativo, para ello se utilizará una muestra dirigida, cuyas unidades de análisis serán agencias del sector automotriz en la ciudad de Culiacán, Sinaloa, México. Las técnicas para la recolección de datos serán: encuesta, entrevista semi-estructurada y análisis de documentos. Para la explicación del fenómeno se recurrirá a la revisión de propuestas de autores como Demming, Juran, Crosby, Drucker, Peters entre otros. Se contempla que el trabajo de investigación genere nuevos conocimientos respecto a lo que sucede en el personal operativo al instrumentar los principios de calidad en los procesos básicos de una organización automotriz. Palabras claves : Personal Operativo, Procesos Básicos, Calidad.

1

INTRODUCCIÓN.

A escasos años de haber iniciado el nuevo milenio y ante la acelerada ola de cambios

cada vez más constantes, abruptos y rápidos, originados en las ultimas décadas del

siglo pasado nos encontramos inmersos en un nuevo contexto global en el que se

percibe un ambiente organizacional cada vez más complejo y competitivo, con sus

consecuencias positivas y negativas, y que de alguna forma obliga a las organizaciones

a ser cada vez más eficientes y eficaces en su intento por permanecer en el mercado.

En el presente trabajo se presenta el protocolo de investigación autorizado en el marco

de los estudios de doctorado en administración, bajo la línea de generación y aplicación

del conocimiento: Recursos humanos. La investigación autorizada por la Facultad de

Contabilidad y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa, presenta un

panorama sobre la estrecha relación entre los criterios de calidad sustentada en los

procesos básicos de la organización y el personal operativo, quien instrumenta los

lineamientos de calidad, muchas veces sin conocer ni comprender plenamente sus

implicaciones en el desarrollo del proceso.

El trabajo tiene como estructura primeramente el planteamiento del problema, en donde

se reflejan tanto el objetivo general como la pregunta principal de la investigación.

Posteriormente se presenta el enfoque teórico, donde se resaltan definiciones y

comentarios sobre la calidad, empresa, factor humano y las diferentes tipos de

empresas.

2

Por ultimo se encuentran los apartados donde de describe los criterios metodológicos

en los cuales se sustentara la recolección de datos y los resultados esperados de la

misma, quedando finalmente el apartado de bibliografía.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

En las últimas décadas, con el objeto de incrementar la competitividad, la productividad

y la capacidad en los sistemas productivos han ido apareciendo diferentes enfoques y

técnicas como justo a tiempo, producción ajustada, calidad total, reingeniería,

fabricación de clase mundial, benchmarking, mantenimiento productivo total, entre

otros. Dichos enfoques se legitiman con base en una economía de mercado donde

cada una de las empresas individuales se encuentra bajo presión constante para

reducir sus costos de producción con el fin de mantener o incluso incrementar su cuota

de mercado. Esta presión explica la actual prioridad en torno a los procesos que

Oakland, J.S. (1993) define como outputs que satisfacen las necesidades de los

clientes así como sus expectativas, en forma de productos, información, servicios o

generalizando resultados.

Se trata básicamente de gestionar operaciones basadas en flujos horizontales y

enfocados al cliente y se fundamenta “en la asignación de directivos con la

responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma más radical,

se sustituye la organización departamental por una organización orientada totalmente a

procesos” (Oakland,1993). Y es que cada vez más, en la actualidad, las empresas que

3

desean dar un servicio y un producto excelente a sus clientes, a la vez que mejoran sus

resultados de negocio, adoptan un modelo de gestión por procesos.

Para el logro del éxito empresarial, los clientes deben estar dispuestos a pagar por el

servicio o el producto que la empresa ofrece. Este deseo depende en buena medida de

la percepción del cliente sobre el valor de lo que se le ofrece. La creación de valor para

el cliente y por lo tanto lograr su satisfacción, es un factor crítico en la supervivencia de

cualquier empresa. En este sentido, la instrumentación por procesos permite evaluar la

satisfacción del cliente, lo cual es vital en la búsqueda continua de la excelencia en el

negocio.

Un proceso se define; “como un conjunto de actividades interrelacionadas (puede

afectar a una misma función organizativa de la empresa o extenderse a varias)

entendibles, definibles, repetitivas y medibles, que trasladan un resultado útil hacia el

cliente interno o externo. Son estas últimas características, junto con una orientación

horizontal, sistemática y permanente orientada a los objetivos del cliente y del negocio,

las que diferencian a un proceso de una secuencia de actividades operativas o

funciones de una empresa” (Ruiz-Canela, 2004, p.326).

Hoy en día existen una gran cantidad de investigaciones relacionadas a evaluar la

eficiencia de cada uno de los diferentes modelos de calidad, buscando mejoras de

forma continua que acierten de manera más correcta en las estrategias que se deben

de aplicar a fin de asegurar un producto y servicio acorde a las expectativas de los

4

clientes y con beneficios hacia la misma empresa sin embargo, generalmente se deja

de lado a quienes realizan el mantenimiento de estos procesos de calidad es decir, al

factor humano, ya que son quienes ejecutan cualquier proceso de mejora y a través de

ellos se realizan los cambios que se consideren adecuados para optimizar los

resultados.

Es a través del personal de cada una de las organizaciones que se generan las

modificaciones conductuales y sistemáticas para mejorar los índices de calidad y de

satisfacción a los usuarios sin embargo este personal, que en la mayoría de los casos

se les capacita para la implementación de estos proceso, no se toma en cuenta sus

opiniones y sugerencias, generando un efecto conductual tales como descontento y

frustración ante nuevas formas de hacer sus labores, es por esto, que la presente

investigación tiene como intención resolver la pregunta; ¿Cómo es la instrumentación

de procesos básicos de calidad y su implicación en el personal operativo de la

organización automotriz?

Justificación.

Hoy en día, la excelencia es uno de los principios con los que cuenta la organización

que pretende mejorar, sin embargo esta meta se debe lograr enfrentando la

incertidumbre de las prácticas acostumbradas que dirijan el funcionamiento

organizacional.

5

Hernandez, S.R., Fernandez C.C. y Baptista P.L. (2006) afirma que además de los

objetivos y preguntas de investigación, es necesario justificar el estudio mediante la

exposición de sus razones (el para qué y/o por qué del estudio) así, se considera como

la principal línea de indagación en este estudio, conocer de qué manera la

instrumentación de los procesos básicos de calidad afecta la percepción del individuo,

abordándolo desde tres dimensiones; calidad, las características etnográficas del

personal operativo de la empresa y los procesos básicos de la organización automotriz.

La relevancia de la investigación reside en los constantes cambios que están sufriendo

las organizaciones y que las afectan, sobretodo en los rubros de mejoras y de avanzar

en sus controles internos a fin de buscar mejores índices de calidad, satisfacción de

sus clientes, sobretodo del percibir y actuar del personal operativo en la ejecución de

los lineamientos de calidad en sus procesos básicos.

Analizando así su problemática, esta investigación es importante ya que a través de

ésta se generará nuevos conocimientos respecto lo que está sucediendo con la

administración del factor humano y los elementos para acrecentar su valor de

pertenencia y desarrollo personal de forma integral, apropiándose de los principios de

una estructura de calidad, que no solamente procure su aplicación en su vida laboral,

sino que sea capaz de extrapolarla a su esquema de vida en todos sus campos en los

que se mueva.

6

Por otra parte, resulta también relevante emprender este estudio en el contexto local,

ya que se espera que los hallazgos den cuenta acerca de esta problemática con el fin

de verla con más amplitud y así poder comprender las repercusiones en la

instrumentación y seguimiento de los procesos básicos de calidad que se tienen en las

empresas del giro automotriz, proporcionando elementos que nos lleven a identificar los

principales elementos que intervienen en los procesos básicos de calidad efectuados

por el personal operativo en la organización. De este modo se considera a la empresa y

empleados de manera integral para la investigación, pero igualmente independientes

en su esencia para el presente estudio.

Objetivo general.

Analizar la instrumentación de procesos básicos de calidad y sus implicaciones en el

personal operativo en la agencia automotriz.

Pregunta principal de investigación.

¿Como es la instrumentación de procesos básicos de calidad y sus implicaciones en el

personal operativo en la agencia automotriz?

ENFOQUE TEÓRICO.

Para el desarrollo de la presente investigación se revisara a diversos autores que han

profundizado en las líneas de investigación, estudiando las variables que se

contemplan en este proyecto, desde los principios de calidad hasta los aspectos en

7

donde se consideran los procesos básicos de las organizaciones y la importancia del

recurso humanos en su instrumentación.

Actualmente el término calidad es utilizado en todos los campos de la vida humana, su

trascendencia en las organizaciones ha sido vinculada a los acelerados cambios en la

tecnologías de la información y la comunicación, la globalización, la evolución de los

valores, normas y conductas en todas las organizaciones en el mundo, obligando a

innovar en sus procesos, para adecuarse a las nuevas y siempre cambiantes

exigencias del medio, cumplir con sus renovadas misiones y convertirse en

organizaciones que aprenden de su propio desempeño; de esta forma la búsqueda

constante de niveles superiores de calidad se ha convertido en un reto para las

organizaciones, tanto para garantizar su supervivencia como para cumplir con las

exigencias de la sociedad.

La Calidad: concepto y evolución.

La calidad se puede revisar desde diferentes enfoques, como un atributo de los

productos de acuerdo a la percepción de los clientes y que satisface sus expectativas,

o como un instrumento de administración de la organización. En ese sentido son

innumerables las acepciones de calidad como atributo de los productos, en especial

referidas a los manufacturados.

Para Juran (1990) la “calidad es la idoneidad de uso”, de acuerdo a esta definición

antes de producir algo se deben estudiar las posibilidades de uso que hará el

8

consumidor final y considerarlas en el diseño y elaboración del producto, contrayendo

el compromiso de invertir en investigación y desarrollo de productos.

Evans y Lindsay (2008) señalan que a partir del año 2000, en la norma ISO 9000:2000

la definición aceptada de calidad, en forma general es: el grado en el que un conjunto

de características inherentes satisface los requisitos.

El término calidad deriva de la palabra latina quálitas, que significa cualidad, manera de

ser (Centeno, 2005); su significado en castellano es propiedad o conjunto de

propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor

que las restantes de su especie (Diccionario de la Lengua Española, 2005).

En relación a la ejecución, ésta no se limita al aspecto humano; para este trabajo de

investigación se revisará a profundidad diversos criterios como los señalados por

Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997, Parte V):

• Proceso. En este sentido la gestión es un proceso que comprende determinadas

funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de

lograr los objetivos de la empresa.

• Como disciplina. Esta clasificación implica un cuerpo acumulado de

conocimientos. Así pues, la gestión es una asignatura con principios, conceptos

y teorías. Concretamente, en ella se estudia la gestión para entender esos

principios, conceptos y teorías y para aprender cuál es el mejor modo de

aplicarlos en el contexto empresarial.

9

• Personas. Dentro de esta perspectiva el término gestión hace referencia a la

perspectiva de las personas, es decir, a la importancia de los empleados con los

que el gestor trabaja y a los que dirige en el cumplimiento de los objetivos de la

organización. En esta dimensión la expresión “las personas son la sangre que

da la vida a la organización” ayuda a comprender el significado de la misma. En

resumidas cuentas, lo que se enfatiza es que las personas son el punto básico

de la organización ya que de ellas depende la efectividad, eficacia y eficiencia

organizacional, dicho de otro modo, sin ellas no se podría hablar de una

empresa rentable o del lanzamiento con éxito de un nuevo producto.

• Como carrera. El último concepto indica que las personas que quieran ejercer el

rol de gestores deberán estudiar la disciplina como medio para poner en práctica

el proceso de gestión.

En definitiva, la ejecución de la calidad debe ser entendida y comprendida como el

proceso principiado por una o más personas para coordinar las actividades laborales

de otros individuos con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier

otra persona, trabajando sola, no podría alcanzar. Es por todo ello por lo que los

instrumentadores requieren un enfoque ético comprometido con la calidad. En este

sentido, la calidad se concibe como una norma competitiva que los ejecutores han de

aplicar de manera continua.

El Factor humano.

No debemos olvidar que son los empleados que comprenden como embona su trabajo

en el esquema general implementado para ofrecer productos y servicios a los clientes,

10

además las organizaciones tienen la capacidad para aprovechar el conocimiento y las

habilidades de sus empleados. Después de todo, ellos son precisamente los mas

capacitados para identificar con claridad los factores que podrían obstaculizar su

desempeño y el de su equipo de trabajo (Summers, 2006; p.60).

Cuando un artesano crea un producto único para su cliente, es fácil saber si este último

está satisfecho, gracias a la conexión directa que hay entre ambos. Sin embargo, los

métodos modernos de manufactura y las complejidades de la amplia variedad de

servicios de que disponemos en la actualidad, constituyen una limitante para que

muchos empleados tengan contacto directo con el usuario final del producto o servicio

que ofrece la organización. Es por ello que los empleados se ven imposibilitados para

satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores finales del producto de

su trabajo si no cuentan con el apoyo de todas las áreas de la organización.

La valiosa información del cliente debe estar disponible para los empleados en un

formato que les sea útil, en términos de dejarles ver la correlación entre sus actividades

cotidianas y la percepción de valor que tiene el cliente final acerca del producto o

servicio que ellos generan. A fin de poder crear valor para el cliente, es preciso que los

empleados sepan como se ven impactados la percepción de este, las utilidades de la

compañía y en última instancia, el futuro de su trabajo, por el cumplimiento de los

requerimientos de calidad, costo y programación. Los empleados de todos los niveles

deben involucrarse en las decisiones que afectan su fuente de trabajo. Si no se les

11

permite juzgar la manera en que sus actividades impactan al cliente, serán incapaces

de incrementar con efectividad la satisfacción del cliente y su percepción de valor.

Definición de empresa.

Empresa es la institución que realiza la combinación de factores con el fin de obtener

productos y servicios en las mejores condiciones de racionalidad económica de forma

que satisfaga las necesidades de los clientes de forma eficiente. (García Echevarría,

1994, pp.2-15).

Chiavenato (1994) nos dice que la empresa "es una organización social que utiliza una

gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos". Explicando este

concepto, el autor menciona que la empresa "es una organización social por ser una

asociación de personas para la explotación de un negocio y que tiene por fin un

determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una necesidad social"

Según Pallares y Romero (1990), la empresa se la puede considerar como "un sistema

dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de

actividades encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o servicios,

enmarcados en un objeto social determinado".

Para Ribeiro (2002, pp.17-33), una empresa es "solo una conversación, un diálogo que

existe y se perpetúa a través del lenguaje usado por quienes la componen”, en ese

sentido, según Ribeiro, si una empresa "cambia de localización, de producto o de

12

personal sin cambiar de conversación, la misma empresa subsiste. La empresa solo

cambiará cuando cambie su estructura conversacional. En síntesis con base en los

conceptos anteriores, se puede plantear el siguiente concepto de empresa:

Rodríguez Valencia (2006, pp.46-78), menciona que existen diversos criterios para

clasificar las empresas, en el caso de su actividad o giro menciona las siguientes:

• Empresas industriales: Su actividad básica es la producción o extracción de

materias primas, estas se clasifican en:

a) Extractivas. b) Manufactureras. c) Agropecuarias.

• Empresas comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su

función primordial es la compra-venta de productos terminados. Se pueden

clasificar en:

a) Mayoristas. b) Menudeo. c) Minoristas o Detallistas y d) Comisionistas.

• Empresas de servicio: Son empresas en las que, con el esfuerzo humano, se

produce un servicio para la mayor parte de la colectividad de determinada región,

sin que el producto objeto del servicio tenga una naturaleza tangible. Se clasifican

en:

a) Sin concesión. b) Concesionadas por el estado c) Concesionarias no financieras

METODOLOGÍA.

El desarrollo de este trabajo de investigación se efectuará en dos fases; la primera

contempla la construcción del marco teórico a través de la revisión bibliográfica en

libros, tesis, artículos y revistas, entre otros, que permita conocer el estado del arte

13

acercándose a las diversas teorías existentes sobre el tema estudiado con el propósito

de contar con el argumento teórico que permita explicar el fenómeno a investigar.

La segunda fase del estudio incluye el trabajo de campo, el cual se realizará a partir del

paradigma cualitativo, definido como; “La investigación cualitativa es un proceso de

investigación que obtiene datos del contexto en el cual los eventos ocurren, en un

intento para describir estos sucesos, como un medio para determinar los procesos en

los cuales los eventos están incrustados y las perspectivas de los individuos

participantes en los eventos, utilizando la inducción para derivar las posibles

explicaciones basadas en los fenómenos observados.” (Gorman, G.E. & Clayton,

P.1997: 23), iniciando con un estudio exploratorio, el cual; “Tienen por objeto esencial

familiarizarnos con un tema desconocido, novedoso o escasamente estudiado. Son el

punto de partida para estudios posteriores de mayor profundidad” (Ander-Egg, E. 1995,

p.48), con el que se pretende identificar al sujeto de estudio y sus características

particulares y posteriormente se realizará la recolección de datos a través de la

aplicación de entrevistas semi-estructuradas, es cuando “el entrevistador lleva al

entrevistado a abordar determinado número de temas ineludibles permitiéndole

detenerse en aquellos que considere más importantes y más significativos”

(Taylor,1987) a empleados y directivos de la empresa seleccionada para el estudio.

Método del caso.

Cuando en la investigación surgen preguntas de “cómo” o “por qué” se presentan

ciertas circunstancias en el objeto de estudio que es pertinente considerar. El método

14

de caso se utiliza sí el investigador tiene poco control sobre los sucesos, y sí el punto

de atención se sitúa dentro del contexto de un fenómeno contemporáneo en la vida

real.

Para Yin (1994, pp.11-39), el estudio de caso es una investigación empírica que

investiga un fenómeno actual en su contexto real, cuando los limites entre el fenómeno

y su contexto no son claramente evidentes y donde se utilizan múltiples fuentes de

evidencia; Un estudio de caso es un método de aprendizaje acerca de una situación

compleja; se basa en el entendimiento comprehensivo de dicha situación el cual se

obtiene a través de la descripción y análisis de la situación, la cual es tomada como un

conjunto y dentro de su contexto, (Figura 1).

Cuando se quieren obtener “explicaciones causales” se utilizan estrategias, que son la

manera de recolectar y analizar la evidencia empírica, siguiendo su propia lógica. Cada

estrategia tiene sus propias ventajas y desventajas. La más apropiada es la pluralista;

la estrategia puede ser utilizada para cualquiera de tres propósitos, exploratorio,

descriptivo o explicativo. Sus características son:

• Descriptivos: descripción completa del objeto de estudio

• Exploratorios: situaciones sobre las que no existe marco teórico bien definido

• Explicativos: revelar las causas o el porqué de un determinado fenómeno.

Las tres condiciones consisten de: (a) la posición del tipo de la pregunta investigada,

(b) la amplitud de control que el investigador tiene sobre el comportamiento de los

15

eventos actuales, (c) el grado de enfoque en eventos contemporáneos opuestos a los

históricos.

Figura 1. Comparativo de estrategias de investigación.

Fuente; Yin, R.K. ( 2003, pp.11-39).

Los estudios de caso han sido vistos como la forma de investigación menos deseable

debido a la falta de rigor del estudio de caso, también el estudio de caso ha sido

descuidado y ha permitido evidencias equivocadas o enfoques prejuiciados para

influenciar la dirección de lo encontrado y las conclusiones.

La estrategia de estudio de caso comienza con un diseño lógico, con cinco

componentes importantes (Figura 1):

1. Preguntas de un estudio.

2. Sus proposiciones (propuestas).

3. Sus unidades de análisis.

4. La lógica ligando los datos a las proposiciones, y

5. El criterio para interpretar lo encontrado.

Por otra parte, como nos muestra Yin (2003), en la figura 2, los principales pasos para

realizar un estudio de caso inician con un objetivo sustentado en las teorías que los

sustentes, definir posteriormente el tipo de investigación que se realizará, orientado por

16

el marco de referencia, definiendo posteriormente el grado de análisis y la unidad en la

que se llevara a cabo el estudio, realizando el acopio de información y su revisión, a fin

de estar en condiciones de generar un primer protocolo del caso, presentando así las

condiciones básicas para llegar a una explicación de resultados y sus conclusiones.

Figura 2. Pasos para el estudio de Caso.

Fuente; Yin, R.K. ( 2003, pp.11-39).

El siguiente paso fue ubicar una teoría, el desarrollo de ésta como parte de la fase del

diseño es esencial, ya que la teoría es usada como una plantilla con la cual se

comparan los resultados empíricos del estudio de caso. El estudio de casos múltiples

se selecciona cuando se desea conocer de qué manera el contexto del fenómeno

estudiado afecta los resultados en diversas organizaciones. Casos múltiples, como

múltiples experimentos, representan replicas que permiten enriquecer el desarrollo de

una estructura teórica. Entonces, el diseño de casos múltiples podría ser usado tanto

para predecir los resultados de las distintas replicas, como para mostrar los contrastes

de los resultados entre ella. (Ellram, 1996).

17

En la figura 3 se observan las etapas en un estudio de casos múltiples, en donde se

reflejan la simetría en la evolución y análisis de cada uno de las situaciones o

fenómenos que se vayan a analizar en igualdad de condiciones, a fin de tener los

elementos de comparación al concluir el seguimiento en cada uno.

Figura 3. Etapas de Estudios de Casos Múltiples

Fuente; Yin, R.K. ( 2003, pp.11-39).

Se realizará el estudio en dos concesionarias del giro automotriz para el análisis en

profundidad de las implicaciones de la instrumentación de los procesos básicos de la

calidad en concesionaria de la marca Volkswagen en la ciudad de Culiacán, estado de

Sinaloa, México.

RESULTADOS ESPERADOS.

Como resultado del análisis de las variables estudiadas se pretende obtener elementos

consistentes que nos ayuden a identificar las características mas relevantes de

18

influencia que se presentan en el personal operativo al instrumentar un sistema de

calidad en sus procesos básicos, y analizar como estos impactan en la prestación de

servicios hacia los clientes.

Se contempla que con los hallazgos de la investigación se contará con elementos que

permitan el desarrollo de una propuesta de ajuste y de ser el caso en la forma en que

se instrumentan los procesos básicos de calidad en los niveles operativos, ya que es

ahí en donde se genera su ejecución, de acuerdo a los lineamientos establecidos por

los mandos medios y directivos, son a esos niveles básicos en donde se da la

interpretación de las instrucciones recibidas y se procede de acuerdo a su

comprensión.

El proyecto desea mostrar los efectos de la instrumentación de procesos básicos de

calidad en los niveles operativos de las organizaciones automotrices con el fin de

proporcionar los conocimientos que permitan transitar hacia la formulación de modelos

y políticas que atiendan las necesidades del personal que ejecuta los lineamientos y

criterios de calidad, a fin de propiciar decisiones y acciones conforme a las instituciones

a las que van dirigidas. Se contempla que el proyecto realizará una contribución

adicional al formular con rigor una metodología sistemática de análisis que podrá

utilizarse para realizar estudios de caso en otras entidades del país donde se localizan

agencias automotrices, que permita apreciar los cambios a lo largo del tiempo o para

realizar análisis comparativo a nivel regional o nacional.

19

BIBLIOGRAFIA . • Ander-Egg, E. (1995). Técnicas de investigación social (2da. ed.). Buenos Aires, Argentina: Lumen. • Berry, L. L., Zeithaml, V. A., & Parasuraman, A. (1985). Quality counts in services, Too. (Vol. 28).

Texas, U.S.A.: Business horizons. • Bohlander, G., Sherman, A., & Snell, S. (2002). Administración de recursos humanos. Madrid,

España: Thompson. • Brown G., F. (1998). La industria de autopartes mexicana: restructuración reciente y perspectivas.

(UNAM, Ed.) D.F., México: Centro internacional de investigaciones para el desarrollo. • Centeno GIL, E. A. (17 de Enero de 2010). Metodologías estadisticas en el contexto del ciclo

DMAMC de seis sigma para la mejora de la calidad en los procesos de servicio.Capítulo 2 definición operacional de la calidad en los servicios. http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lat/centeno_g_ea/capitulo2.pdf . (U. d. Américas., Ed.) Puebla, Puebla, México.

• Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Santa Fe de Bogotá, Colombia: McGraw-Hill. • Chiavenato, I. (1994). Iniciación a la organización y técnica comercial. D.F., México: McGraw-Hill. • Crosby, P. B. (1979). Quality is free: The art of making quality certain. New York, U.S.A.: American

Library. • De Zuani, E. R. (2005). Introducción a la administración de organizaciones. Buenos Aires, Argentina:

Valleta Ediciones SRL. • Ellram, L. M. (1996). The use of the case study method in logistics research.

(https://wiki.state.ma.us/confluence/download/attachments/52494646/Case+Study+Method.pdf, Ed.) Journal of Business Logistics , 17 (2).

• Evans, J. R., & Lindsay, W. M. (2008). Administración y control de la calidad (7a. ed.). D.F., México: CENCAGE Learning.

• Feigenbaum, A. V. (1991). Quality control: Principles, practice and administration. (40a. ed.). New York, U.S.A.: McGraw-Hill.

• Fontalvo, T. J. (2004). Herramientas efectivas para el diseño e implantación de un sistema de calidad ISO 9000-2000. Santa Fé de Bogotá, Colombia: Asesores del 2000.

• Garcia Echevarria, S. (1994). Introducción a la economía de la empresa. (1ra. ed.). Madrid, España: Ediciones Días de Santos.

• Gonzalez, C. (17 de Febrero de 2010). Conceptos generales de calidad total. http://www-monografias.com/trabajos11/conge.shtm. Electronic Versión . D.F., México.

• Gorman, G. E., & Clayton, P. (2005). Qualitative research for the information professional. (A. handbook, Ed.) Londres: Inglaterra.

• Hernandez, S. R., Fernandez, C. C., & Baptista, L. P. (2006). Metodología de la investigación. D.F., México: McGraw-Hill.

• Ivancevich, J., Lorenzi, P., Skinner, S., & Crosby, P. (1997). Gestión, calidad y competitividad. Madrid, España: Lavel.

• Julià, M., Porsche, F., Gimenes, V., & Verge, X. (2002). Gestión de calidad aplicada a hostelería y restauración. Madrid, España: Prentice Hall.

• Marimon I., V. F. (3 de Noviembre de 2010). La consultoría especializada en ISO 9000 en Cataluña: calidad del servicio y beneficios. Tesis en opción a Grado de Doctor . Sant Martí de Tous, España: Universidad de Girona.

• Miranda González, F. J., & Chamorro Mera, A. (2007). Hacer empresa, un reto. (1ra. ed., Vol. Capitulo 1). Madrid, España: Delta Publicaciones Universitarias, S.L.

20

• Oakland, J. S. (1993). Total quality management the route to improving perfonmance. Oxford, U.S.A.: Buttertwoth-Heinemann.

• Pallares Villegas, Z., & Romero Buj, D. (2005). Hacer empresa, un reto. (4ta. ed.). Bogota, Colombia: Fondo Editorial Nueva Empresa.

• Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1985). A conceptual model of service quality and its implications for turher research. (http://es.scribd.com/doc/3009292/A-Conceptual-Model-of-Service-Quality-and-its-Implication-for-Future-Research, Ed.) Journal of Marketing , 49, 41-50.

• Reeves, C. A., & Bednar, D. A. (2002). Defining quality alternatives and implications. Academy of Management Revier , 19 (3), 419-445.

• Reyes Ponce, A. (1982). Administración de empresas; teoría y práctica. D.F., México: Limusa. • Rodriguez Valencia, J. (2006). Aministración I. (1ra. ed.). D.F., México: Cengage Learning Editores. • Rodriguez, M. A. (2010). Métodos de investigación; diseño de proyectos y desarrollo de tesis de

ciencias administrativas, organizacionales y sociales. Culiacán de Rosales, Sinaloa, México: Universidad Autonóma de Sinaloa.

• Royero, J. (3 de Noviembre de 2009). Contexto mundial sobre la evaluación en las instituciones de educación superior. (http://www.unmsm.edu.pe/occaa/articulos/contexto.pdf, Ed.) Revista Iberoamericana de Educación .

• Ruiz-Canela, J. (2004). La gestión por calidad total en la empresa moderna. Madrid, España: Ra-Ma.

• Santomá Vicens, R. (2008). Aspectos de gestión en la calidad de servicio. Una aplicación del concepto Mapping al caso de las cadenas hoteleras. Barcelona, España: Universidad Ramon Llull.

• Summers, D. (2006). Administración de la calidad, México, Editorial Pearson Educación. • Taylor, S. J., & Bogdan, R. (2006). Introducción a los metodos cualitativos de investigación; la

búsqueda de significados. D.F., México: Paidos. • Yin, R. K. (2003). Case study research. Design and methods (3ra. ed., Vol. 5). Oak, California,

U.S.A.: Aage Publications. • Zeithaml, V. A., Berry, L. L., & Parasuraman, A. (1996). The behavioral consequences of service

quality. Journal of Marketing , 60, 31-46.

1

La Gestión de los Empleados: La Adquisición de Ventajas Competitivas a través del Impacto Social y de la Transferencia de Conocimiento

Gerardo Enrique Ibarra Viesca

Estudiante de 3er año del Doctorado en Ciencias Administrativas

EGADE Business School, Monterrey

Tecnológico de Monterrey Av. Eugenio Garza Lagüera y Rufino Tamayo, s/n

Garza García, N. L. 66269 México

Tel. +(52) 81-8625-6000

E-mail: [email protected]

Mesa de Trabajo: Organización y Estrategia

Tipo de Ponencia: Proyecto de Investigación en Proceso

2

Resumen

El trabajo presentado, es un análisis sobre como las empresas pueden adquirir ventajas competitivas por medio del fomento al desarrollo integral de sus trabajadores. Se argumente que por medio de las relaciones de confianza y la transferencia de conocimiento, las empresas pueden llegar a tener un mejor desempeño en la industria en que se desenvuelven gracias a acciones dirigidas a sus trabajadores que tienen a su vez un impacto positivo en la sociedad. Esta investigación es un proyecto en proceso y forma parte de la disertación doctoral que el autor realiza en este momento, por lo tanto, aquí se presenta una propuesta de investigación, incluyendo un modelo conceptual y las hipótesis a investigar.

Palabras clave: desarrollo integral, capital humano, confianza, transferencia de conocimiento, ventaja competitiva.

Introducción

¿Cómo las organizaciones pueden influir en el desarrollo de la sociedad en la

que están inmersas y al mismo tiempo adquirir ventajas competitivas a través de

prácticas estratégicas de su capital humano? Esta es la pregunta que busco responder

en este artículo. Derivado de esta pregunta central surgen otras dos preguntas claves:

Una, ¿cómo pueden las empresas desarrollar relaciones con sus empleados? Dos,

¿cómo pueden las organizaciones mejorar su desempeño a través de estas

relaciones? Para dar respuesta a estas tres preguntas, es necesario identificar los

factores que constituyen las relaciones entre la organización y sus empleados. El

desarrollo integral de los empleados es presentado aquí como un medio por el cual se

da la creación de lazos relacionales entre organización y empleados. Al mismo tiempo,

factores como la confianza y la transferencia de conocimiento son conceptos señalados

como básicos para entender cómo puede la empresa adquirir una ventaja competitiva a

través de las relaciones estratégicas con sus empleados (Elvira & Davila, 2005;

Galbreath, 2009; Goel & Rustagi, 2006).

Marco Teórico

3

Desarrollo estratégico del capital humano

Becker y Huselid (2006) mencionan, que el enfoque en el capital humano ha

tratado de explicar el desempeño por medio de la gestión estratégica de los recursos

humanos (strategic human resource management), que a diferencia del enfoque

tradicional de gestión de recursos humanos (human resource management), está

orientado al desempeño de la empresa en lugar de estudiar el desempeño del

individuo, en donde el capital humano es un activo esencial y único de la empresa y no

solamente uno más de sus recursos (Kazmi & Ahmad, 2001). Para estos autores, la

empresa es una “caja negra” en donde la administración estratégica de los empleados

es fuente de ventajas competitivas.

Desde el trabajo seminal de Freeman (1984), se definió un stakeholder como

“cualquier grupo o individuo que puede afectar o se ve afectado por el alcance de los

objetivos de la empresa”. La perspectiva de stakeholders nos permite observar a los

empleados más allá del enfoque instrumentalista típicamente utilizado en la gestión de

recursos humanos. Dado que se pretende analizar cómo las empresas pueden apoyar

a la sociedad en la que se desenvuelven por medio del fomento al desarrollo integral de

sus empleados como stakeholders primarios, debemos primero clarificar que los

empleados, son al mismo tiempo ciudadanos dentro de la sociedad, y por lo tanto

juegan un rol fundamental tanto dentro de la empresa como en la comunidad en que se

desenvuelven.

Es recurrente en la literatura de stakeholders observar el análisis de las

interacciones de empresa – empleado dentro de la misma organización, sin embargo

4

poco se ha estudiado sobre la importancia de esta misma relación de forma externa a

la empresa en donde el trabajador se desarrolla como un ente social. Milliken, Martins y

Morgan (1998) hablan sobre políticas empresariales que conciernen a la vida social de

sus empleados, poniendo como ejemplo las familias de estos. Con base en este

estudio, es interesante notar que las empresas comienza a influir a sus empleados de

forma integral, precisamente cuando se traspasa la línea de las responsabilidades de la

empresa netamente del ámbito organizacional y se da un paso más allá, buscando el

beneficio de la sociedad, en este caso por medio de sus empleados y su rol dentro de

la misma.

Generando relaciones de confianza

Dentro de la literatura de confianza, se ha tomado la definición de Hosmer

(1995) para los propósitos de la investigación. Hosmer argumenta que la confianza es

“la expectación de una persona, grupo o empresa de un comportamiento éticamente

justificable – esto se refiere a decisiones moralmente correctas y actividades basadas

sobre principios éticos de análisis – por parte de la otra persona, grupo o empresa en

un esfuerzo conjunto o intercambio económico”.

Existen diversos estudios que argumentan que la confianza mejora el

desempeño de la empresa, y esto es visto principalmente desde dos enfoques. El

primero desde el campo de la gestión de los recursos humanos, donde se argumenta

que las ventajas competitivas vienen de la generación de relaciones de confianza con

los empleados, lo cual incentiva la lealtad y el compromiso en los mismos (Bansal,

2005; Elvira & Davila, 2005) y segundo, principalmente desde el campo de la

5

responsabilidad social donde se generan relaciones de confianza con los consumidores

dentro de la comunidad en que la empresa está situada, por medio de impactos

sociales (Fombrun & Shanley, 1990; Galbreath, 2009).

Confianza entre empresa y empleados

El análisis de la confianza en el presente trabajo, está apegado a la percepción

que tienen los empleados de que la empresa se preocupa por sus necesidades en las

dimensiones laboral y personal, a través del desarrollo de la relación con los

empleados (Hart, Capps, Congemi & Caillouet, 1986). El fomento al desarrollo del

capital humano, fortalecerá la relación de empresa – empleado, creando un lazo de

confianza dentro de la cual se pueden llegar a fomentar diversos aspectos, como el

sentido de identidad del empleado con la empresa, el mejoramiento de la dinámica

empresarial, mejoramiento de la cooperación, comportamientos más positivos en el

lugar de trabajo, así como aspectos referentes a la lealtad y al compromiso, que

pueden derivar en un aumento del a productividad (Tyler, 2003; Kaplan, 1979;

Tannenbaum, Beard & Salas, 1992; Dirks & Ferrin, 2001). El constructo de confianza

en este trabajo se ha usado de forma general, definiéndola como un factor que se da

tanto entre la organización como a través de ella, para la creación de lazos y redes

relacionales, que ayuden a alcanzar una mayor eficiencia en las transacciones de la

empresa (Shockley-Zalabak, Ellis & Winograd, 2000).

El presente trabajo se enfocará en la generación de comportamientos de lealtad

y compromiso por parte de los empleados para con la empresa, a través de relaciones

basadas en la confianza. En la literatura se menciona que un empleado que ejerce

6

comportamientos de confianza, es un empleado que contribuye en forma sobresaliente

al éxito de la organización donde labora (Jauch, Gleueck & Osborn, 1986). La lealtad

de los empleados, que viene como consecuencia de la generación de confianza, es un

constructo orientado a la acción ya que interactúa con el comportamiento de los

mismos (Duboff & Heaton, 1999). De forma similar, el compromiso laboral, asume de

cierto modo una responsabilidad personal por el trabajo, que influye de forma directa la

productividad en los procesos de la organización (Eskildsen, Mikkel & Nüssler, 2000).

Por otro lado, también se hace mención en la literatura de confianza, que existen

otras condiciones que intervienen en la creación de confianza, lealtad y compromiso en

las relaciones de la organización con los empleados. La confianza en la presente

investigación es generada por un medio específico dentro de la gestión estratégica del

capital humano. Dado que la confianza se deriva de una estrategia organizacional, la

percepción de confianza por parte de los empleados no es causada por un individuo

determinado, como podría ser el caso de los supervisores, sino que es percibida como

un conjunto de objetivos organizacionales, y dada esta percepción es donde se derivan

comportamientos de lealtad y compromiso por parte de los empleados hacia la

empresa.

De la confianza a la transferencia de conocimiento

Continuando con los factores que intervienen entre la creación de lealtad y

compromiso con los empleados, es mencionado, que además de la confianza, la

comunicación es un factor que dirige y promueve estas características de la relación de

los empleados con la empresa (Smith & Rupp, 2002). Esto es visto desde la

7

perspectiva de que las empresas al mantener transparencia hacia sus integrantes en

cuestión de decisiones, procesos y transacciones, los empleados sienten una mayor

seguridad laboral y esto provoca un aumento de confianza hacia la organización.

Aunque esta perspectiva es válida desde un enfoque de gestión de recursos humanos,

la presente investigación analiza la relación causal entre la generación de beneficios

para los empleados impactando su entorno de forma integral, y a través de esto,

provocar la creación de lazos de confianza (Davila & Elvira, 2011) que permitan el flujo

de información por medio de la comunicación. La comunicación juega un rol importante

dentro de este enfoque al momento de hablar de transferencia de conocimiento, ya que

éste llega a las partes receptoras interesadas en forma de información que debe ser

después decodificada para ser transformada en conocimiento, ya que la información

por sí sola no representa una fuente de ventajas competitivas (Clampitt & Downs,

1993).

Se menciona que la transferencia de conocimiento en las organizaciones se ve

afectada por diversos factores, como los recursos tecnológicos de la empresa (Goh,

2002), la distancia física (Hedberg, 1993), la cultura organizacional (Keesing, 1974), el

estilo de liderazgo (Goh, 2002), la ya mencionada comunicación (Clampitt & Downs,

1993), y la confianza (Almeida & Phene, 2004). Dentro de todos estos factores que

intervienen en la variación de la transferencia de conocimiento, en el presente estudio

se tomará en cuenta solo el elemento de confianza ya que, de todos los factores

mencionados, es el que está directamente enlazado con las relaciones de la empresa,

específicamente con sus actores primarios. Respecto a lo anterior, se argumenta que el

estrechamiento de la relación entre la organización y su capital humano, facilitará la

8

transferencia de conocimiento entre los empleados hacia los diferentes niveles

jerárquicos de la organización, lo cual mejora la eficiencia y la habilidad de lidiar con

cambios en el entorno y la adquisición de ventajas competitivas (Harrison, Bosse &

Phillips, 2010),

Confianza entre empresa y consumidores

Aunque la trasferencia de conocimiento es analizada en el presente trabajo

como consecuencia de la creación de lazos de confianza entre empresa y empleados,

existe otra vertiente de la literatura de confianza la cual nos habla de que la empresa

puede mejorar su desempeño a través del fomento de relaciones de confianza con sus

consumidores, por medio de la creación de comportamientos de lealtad y buena

reputación (Fombrun & Shanley, 1990; Galbreath, 2008).

La lealtad y la buena reputación son conceptos que generan en los clientes

comportamientos favorables en torno a las organizaciones, al igual que la lealtad y el

compromiso lo hacen por parte de los empleados. La lealtad hacia la organización y la

percepción que los consumidores tengan respecto a su reputación, permitirán que la

empresa pueda posicionarse de forma ventajosa en el mercado en que está situada. La

generación de confianza con los consumidores, se da desde la perspectiva de este

trabajo por medio de impactos sociales obtenidos a través de la gestión estratégica del

capital humano, tomando como premisa, que los consumidores están localizados

dentro de la comunidad y el campo de acción de los impactos de la empresa. Estos

comportamientos socialmente deseables, de justicia y apoyo a la comunidad, son los

que provocan las percepciones de confianza por parte de los consumidores hacia la

9

empresa (Hosmer, 1994), y derivado de esto, comportamientos de lealtad y creación de

buena reputación, los cuales pueden llevar a la empresa a una ventaja competitiva al

mejorar su desempeño, ya que de la misma forma que la generación de confianza en

las relaciones empresa-empleado, la generación de confianza entre empresa-

consumidor, es difícil de imitar ya que es una interacción socialmente compleja y

causalmente ambigua.

Sin embargo, al hablar de ventajas competitivas por medio de impactos sociales,

hemos visto que existe cierta discordancia en si esto puede generar a la empresa un

aumento en su desempeño, debido a que la empresa incurre en una sobreinversión de

recursos en actividades no relacionadas a sus funciones primarias (Aupperle, Carrol &

Hatfield, 1985). Desde esta perspectiva, otras empresas que no incurren en estos

costos, pueden localizar sus activos en otras funciones que sí estén relacionadas

directamente con sus procesos principales y adquirir un mejor posicionamiento en el

mercado. Sin embargo, debemos de recordar que los impactos sociales que se

mencionan en este estudio derivan de un mecanismo de gestión estratégico en los

empleados. Por lo tanto, el impacto social desde esta perspectiva es fuente de creación

de valor al ser generador de confianza la cual puede derivar en ventajas competitivas

de forma directa por la creación de lealtad y buena reputación a través de los clientes

(Fombrun & Shanley, 1990; Galbreath, 2008), o por medio de la creación de lealtad y

compromiso por parte de los empleados, influyendo también de forma mediadora la

transferencia de conocimiento (Andrews & Delahay, 2000; Tsai & Ghoshal, 1998;

Grant, 1996) para mejorar el desempeño empresarial.

10

El Desarrollo Integral de los Empleados como Detonador de las relaciones de

Confianza de la Empresa

Carroll y Buchholtz (2009) mencionan que las empresas conforme evolucionan,

se han preocupado más por problemas sociales. Conforme pasa el tiempo, la empresa

toma más recursos de la sociedad y su ambiente, esperando la sociedad que la

empresa se comprometa y colabore con determinados problemas, más allá de los

meros compromisos contractuales. A raíz de esto, está claro que la empresa al estar

inmersa en una comunidad, y dado que sus empleados al mismo tiempo forman parte

de ésta, las organizaciones no pueden mantenerse ajenas a las realidades y problemas

que ocurren en su medio. Bajo esta premisa, se plantea en el presente estudio, como la

empresa debe ser sensible a la comunidad y sus necesidades por medio del desarrollo

integral de sus empleados, al formar parte de su entorno (Maak & Pless, 2006).

Existen diversas prácticas enfocadas a los empleados que se basan en el

desarrollo de habilidades, conocimiento y talento para mejorar el desempeño del capital

humano (Teo, Lakhani, Brown & Malmi, 2008). Dentro del estudio de la relación entre

recursos humanos y la creación de valor, hace falta investigar el contexto, el cual es

indispensable para las personas que intervienen dentro de la organización, desde una

perspectiva más integral, más allá de la relación laboral, tomando en cuenta diversas

dimensiones de su vida (Davila & Elvira, 2011). Al hablar de contexto nos referimos a

las circunstancias en que se desenvuelven los empleados. El contexto está dividido

desde esta perspectiva por dos dimensiones principales, la laboral y la personal. A

través de la gestión estratégica para el desarrollo de los empleados se pretende cubrir

aspectos de estas dos dimensiones. El desarrollo dentro de la dimensión laboral de los

11

empleados, asegurará que éste sienta satisfacción en su relación con la empresa,

motivando así las ya mencionadas relaciones de confianza. Por otro lado, por medio

del desarrollo dentro de la dimensión personal, se pretende extender el impacto de la

gestión estratégica del capital humano a factores que giran en torno a los empleados,

caso concreto, en sus familias. El desarrollo de esta dimensión gestiona y motiva el

desarrollo de capacidades que ayuden a los empleados y sus familias no solo a

desempeñarse de mejor manera dentro de la empresa, sino dentro de la sociedad,

fomentando de igual manera las relaciones de confianza no solo con los empleados,

sino dentro de la comunidad en que la empresa está instalada.

Fomentar un desarrollo integral de los empleados, se entenderá en este trabajo

a través de tres aspectos: (1) la calidad de vida laboral y el bienestar de los empleados,

esto refiriéndose a que las condiciones de trabajo dentro de la empresa son dignas, en

lo establecido por la ley, así como los salarios y horarios laborales; (2) la contribución al

bienestar de la comunidad donde la empresa está establecida, que la empresa

contribuya al mejoramiento de la calidad de vida en la sociedad, por medio del apoyo

en programas de educación, fomento de valores y programas de apoyo emocional para

los empleados y sus familias y, por último (3) la ética de la empresa, que se da por

medio de la justicia y protección de los derechos de los empleados. El término de

desarrollo integral por parte de la empresa hacia los empleados, se ve ligado al

concepto de “apoyo organizacional” (Eisenberger, Huntington, Hutchison & Sowa,

1986) dentro del campo de la psicología organizacional. El fomento al desarrollo

integral difiere del concepto de apoyo organizacional, desde el enfoque del presente

12

trabajo, al proponerlo como una herramienta estratégica para adquirir ventajas

competitivas.

De la Relación con los Empleados a la Ventaja Competitiva

Las ventajas competitivas surgen a raíz de que una organización adquiera o

desarrolle un atributo o combinación de atributos que le permita desempeñarse mejor

que sus competidores (Peteraf, 1993). Para adquirir una ventaja competitiva, la

estrategia de las empresas debe manipular diversos recursos o capacidades sobre los

cuales tiene determinado control, y estos recursos o capacidades deben poder mejorar

el desempeño de la empresa sobres sus competidores. Lo que se propone con el

presente estudio, es fomentar el desarrollo integral de los empleados como uno de los

stakeholders principales. Un buen diseño de las prácticas de recursos humanos, puede

llevar a mejorar la productividad e incrementar el esfuerzo y desempeño por parte de

los empleados (Berman, Wicks, Kotha & Jones, 1999).

Una de las premisas del enfoque basado en conocimiento, hace referencia a que

las organizaciones se constituyen porque administran el conocimiento de sus

integrantes de forma más eficiente que sus empleados en forma individual. Partiendo

de esta premisa, se han desarrollado diversos estudios en donde se analiza el medio

por el cual el conocimiento en las empresas se puede convertir en ventajas

competitivas (Grant, 1996). Algunos estudios han analizado el conocimiento partiendo

desde el enfoque en que este es un recurso valioso dentro de la empresa. Conner y

Prahalad (1996) argumentan que los recursos importantes como aquellos que

contribuyen a mejorar las ganancias, pueden ser también aquellos que afecten las

13

habilidades de los empleados en las organizaciones. Los autores mencionan que las

pruebas de rareza, inimitabilidad y no sustituibilidad (Barney, 1991) se pueden aplicar

para identificar activos específicos que puedan ayudar a generar ventajas competitivas

por medio del uso eficiente del conocimiento.

Por otro lado, Sharma & Vredengurg (1998) mencionan que, la integración del

conocimiento proveniente de los stakeholders (empleados), la difusión del conocimiento

en la organización, el aprendizaje y la retroalimentación, llevan a la eficiente

implementación de estrategias, lo cual de igual forma puede conducir a una ventaja

competitiva. A su vez, continuando con el enfoque basado en recursos, y tomando el

conocimiento como un recurso valioso, raro, inimitable e insustituible, la ventaja

competitiva puede derivarse por diferentes resultados de la implementación de

estrategias que fomenten la transferencia de conocimiento. Una buena manera de

fortalecer estas ventajas es por medio de lealtad y buena reputación. Harrison, Bosse y

Phillips (2010), mencionan que la mejor forma de ganar una buena reputación y tener

fuertes relaciones con stakeholders, es ser una empresa que gracias a sus acciones se

gane una buena reputación, y a su vez, poco a poco este tipo de comportamientos

vayan formando parte de la cultura de la empresa.

En base a los argumentos planteados, surge el siguiente modelo conceptual, el

cual servirá como guía para las hipótesis planteadas en la siguiente sección:

14

Analizando el desarrollo integral desde la perspectiva de Freeman, Harrison y

Wicks (2007), éste puede definirse como una sobreinversión de recursos por parte de

la empresa para con sus empleados, ya que como definimos anteriormente, el

desarrollo integral va más allá de las obligaciones legales de la empresa. Si el

desarrollo integral es considerado una sobreinversión de recursos, entonces ¿Cómo

pueden las empresas obtener beneficios de éste? La respuesta a esta pregunta viene a

raíz de del entendimiento sobre quién se beneficia directamente con la sobreinversión

de recursos. La inversión en proyectos de desarrollo integral ayudará al fortalecimiento

de las relaciones de los empleados con la empresa, gracias a la creación de principios

de justicia en donde los empleados sientan que la creación de valor por parte de la

empresa, está distribuida justamente a través de ella, además de sentirse seguros del

apoyo y preocupación de la empresa por sus necesidades (Harrison, Bosse & Phillips,

2010). La característica principal de este fortalecimiento de la relación entre la

organización y el capital humano, por medio del desarrollo integral, se revela a través

+

+ +

H1 H4

H3

H2

Desarrollo Integral de los Empleados 1) Calidad de vida laboral y bienestar de los empleados. 2) Contribución al bienestar de la comunidad donde la empresa está establecida. (Impactos Sociales) 3) Ética empresarial

Ventaja competitiva

Transferencia de Conocimiento

Confianza (Empresa-Empleados) -Creación de lealtad en los empleados -Creación de compromiso en los empleados

Desempeño de la Organización

Confianza (Empresa-Sociedad) -Creación de Lealtad en los clientes -Creación de buena reputación en la percepción de los clientes

+

15

de la confianza, por lo tanto la primera hipótesis del presente estudio se define de la

siguiente manera:

H1: El fomento al desarrollo integral de los empleados por parte de la empresa ayudará a crear una relación de confianza entre la organización y sus empleados.

Aunque el desarrollo integral puede parecer una política económicamente

irracional, cobra sentido al verlo desde la perspectiva relacional, ya que al pasarlo al

plano estratégico, el compromiso y la lealtad son dos factores que afectan la

productividad a través de las organizaciones (Elvira & Davila, 2005). Como se ha

mencionado anteriormente, la lealtad y el compromiso son comportamiento que afectan

la productividad y la responsabilidad, provocando así un mejor desempeño de la

empresa. Estos dos componentes tienen su base en las relaciones de la empresa y

por lo tanto son complejos de imitar y causalmente ambiguos, por lo que pueden llevar

a las organizaciones a una ventaja competitiva. La segunda hipótesis de la

investigación surge de este razonamiento y se divide en dos partes:

H2a: El desarrollo integral de los empleados por parte de la empresa ayudará a la organización crear lealtad en sus empleados para con la organización, lo cual ayudara a la creación de ventajas competitivas.

H2b: El desarrollo integral de los empleados por parte de la empresa ayudará a la organización crear compromiso en sus empleados para con la organización, lo cual ayudara a la creación de ventajas competitivas

Por medio del desarrollo integral, la empresa adquiere comportamientos y

actividades que la sociedad encuentra deseables. Como se mencionó anteriormente, la

lealtad y la buena reputación afectan de forma directa el desempeño económico de la

empresa, ya que están ligadas al aumento y retención de clientes (Reichheld & Sasser,

1990; Buchanan & Gilles, 1990). Crear lazos de lealtad y buena reputación con los

16

clientes por medio de la confianza, proveerá a la empresa de una ventaja competitiva

que posee características difíciles de imitar, relacionado con el tema de capacidades

estratégicas de la empresa, ya que al hablar en términos relacionales, es causalmente

ambigua y socialmente compleja (Fombrun & Shanley, 1990; Galbreath, 2009). De aquí

surge la tercera hipótesis del estudio, que de igual forma se divide en dos partes:

H3a: El desarrollo integral de los empleados por parte de la empresa ayudara a la organización a crear lealtad en los consumidores para con la organización, lo cual ayudará a la creación de ventajas competitivas.

H3b: El desarrollo integral de los empleados por parte de la empresa ayudara a la organización a crear buena reputación en los consumidores para con la organización, lo cual ayudará a la creación de ventajas competitivas.

Podemos decir que gran parte de la presente investigación tiene su base en las

relaciones que la empresa posee respecto a su entorno. Por otro lado, la información

es un factor clave cuando las empresas intentan subsistir en este entorno que es

dinámico y cambiante, y las relaciones son parte fundamental para adquirir esta

información (Burt, 1992). Hemos visto cómo las relaciones entre los empleados y la

empresa, fortalecidas por el fomento al desarrollo integral de los empleados por parte

de la organización, tienen un fuerte componente de confianza, respecto a esto. Existe

evidencia que las relaciones basadas en la confianza llevan a un mayor intercambio de

conocimiento (Andrews & Delahay, 2000; Tsai & Ghoshal, 1998), es decir, cuando

existe confianza las personas están más dispuestas a dar conocimiento útil (Levin &

Cross, 2004). Este conocimiento es fuente de ventajas competitivas, debido a que es

un recurso intangible y complejo de la empresa y difícil de imitar. Por medio de este

recurso la empresa puede prever cambios en el entorno, y adquirir información

estratégica respecto a sus funciones y procesos. De esta forma, se posiciona el

17

conocimiento como uno de los recursos estratégicos de la empresa más importantes

(Grant, 1996). En base a lo anterior la cuarta hipótesis se describe a continuación:

H4: La creación de relaciones de confianza entre la empresa y sus empleados, fomentara la transferencia de conocimiento en la organización para la creación de ventajas competitivas.

Discusión, Limitaciones y Trabajos Futuros

La investigación plantea cómo el capital humano tiene un gran potencial dentro

de las empresas, cuando son considerados sus recursos esenciales y, asimismo,

stakeholders primarios. El desarrollo integral de los empleados, se ha descrito aquí

como un detonador de ventajas competitivas para la empresa, donde éstas pueden

derivarse de diferentes formas por medio de la generación de relaciones de confianza.

En el presente trabajo se ha dividido la confianza en dos componentes principales que

surgen a raíz del fomento en la relación de la empresa para con sus empleados y sus

consumidores. El primero provocando comportamientos de lealtad y compromiso en los

empleados y el segundo a través de la creación de buena reputación de la empresa y

la lealtad. Estos dos componentes vienen detonados a raíz del desarrollo integral del

capital humano, donde la empresa gestiona estratégicamente para favorecer a los

empleados, no solamente en su vida laboral, sino en su entorno, lo cual de igual forma

impacta positivamente en la comunidad en que la organización está situada.

Lo anterior, nos puede ayudar a entender mejor, como por medio de un

mecanismo de gestión estratégica, la empresa puede aprovechar al mismo tiempo

relaciones basadas en confianza tanto dentro como fuera de ella, para la creación de

ventajas competitivas, en lugar de buscar estrategias diversas para cada tipo e

relación. De igual forma, esto contribuirá a entender de mejor forma como el

18

involucramiento de la empresa, en actividades que no están relacionadas directamente

con sus funciones, pueden crear valor, por medio del desarrollo integral del capital

humano.Hay que recordar que el detonador de estas relaciones causales es el

desarrollo integral de los empleados. Es interesante desde una perspectiva teórica, el

poder establecer como una estrategia que gestiona para los empleados y afecta a la

comunidad teniendo impactos sociales, que generen relaciones de confianza, puede

derivar en la eficiencia del proceso de trasferencia de conocimiento en las empresas.

Una limitante del enfoque presentado, es que se están dejando fuera algunos de

los factores que pueden influir en la generación de relaciones de confianza y en la

transferencia de conocimiento. Uno de ellos puede ser la cultura o la situación social

del país en que la empresa está situada. No podemos generalizar el modelo y las

hipótesis planteadas para todos los contextos. Por ejemplo, no sabemos si el

comportamiento de las variables y sus relaciones será el mismo para empresas que

laboren en países desarrollados comparado con empresas en países en desarrollo.

Además, factores como la cultura del país, pueden influir directamente en las variables

mencionadas. Así mismo, hace falta especificar el tipo de organización (manufacturera,

servicios, comercializadora, etc.) a la cual el presente modelo puede ajustarse de mejor

forma, para esto, un estudio donde se pueda medir el efecto del modelo en empresas

de diversas industrias es necesario.

Conclusión

En este trabajo, se ha desarrollado un enfoque hacia uno de los stakeholders

primarios de las organizaciones: los empleados, y se ha realizado la pregunta sobre

19

cómo las empresas pueden adquirir ventajas competitivas e impactar positivamente en

la comunidad por medio de la gestión estratégica de estos. Por medio de esta pregunta

se han analizado las relaciones entre las variables de confianza entre empresa y

empleados, confianza entre empresa y consumidores y transferencia de conocimiento

para la adquisición de ventajas competitivas en las empresas. El estudio contribuye a la

literatura proveyendo una explicación de cómo el desarrollo integral de los empleados,

puede ser el detonante para la adquisición de ventajas competitivas en el ambiente

interno y externo de la organización por medio de las variables mencionadas

previamente, además de tener un impacto positivo en la sociedad por medio de ello. El

modelo planteado provee un razonamiento teórico, sobre cómo la teoría de

stakeholders, la gestión estratégica de los recursos humanos, y el enfoque basado en

conocimiento, pueden conjuntarse para generar impactos positivos en el desempeño

de las organizaciones a través de la obtención de ventajas competitivas.

Referencias

Almeida, P., & Phene, A. (2004). Subsidiaries and knowledge creation: the influence of the MNC and host country on innovation. Strategic Management Journal, 25(8/9), 847-864.

Andrews, K. M. & Delahay B. L. (2000). Influences on knowledge processes in organizational learning: the psychosocial filter. Journal of Management Studies, 37, 797-810.

Argote, L., & Ingram, P. (2000). Knowledge transsfer: a basis for competitive advantage in firms. Organizational Behavior and Human Decisions Processes, 82(1), 150-169.

Aupperle, K. E., Carroll, A. B. & Hatfield, J. D. (1985). An empirical examination of the relationship between corporate social responsibility and profitability. Academy of Management Journal, 28(2), 446-463.

Bansal, P. (2005). Evolving sustainably: a longitudinal study of corporate sustainable development. Strategic Management Journal, 26, 197 – 218.

Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99–120

Barney, J. B. & Arikan, A. M. (2001), “The resource-based view: origins and implications”, in Hitt, M. A., Freeman, R. E. and Harrison, J. S. (Eds), The Blackwell Handbook of Strategic Management, Blackwell, Oxford.

Barney, J. B., & Hansen, M. (1994). Trustworthiness as a source of competitive advantage. Strategic Management Journal, 15, 175–90.

20

Becker, B. E., & Huselid, M. A. (2006). Strategic human resources management: where do we go from here?. Journal of Management, 32(6), 898-925.

Berman, S. L., Wicks, A. C., Kotha, S., & Jones, T. M. (1999). Does stakeholder orientation matter? the relationship between stakeholder management models and firm financial performance. Academy of Management Journal, 42 (5), 488-506.

Buchanan, R. & Gilles, C. (1990). Value managed relationship: the key to customer retention and profitability. European Management Journal, 8(4)

Burt, R. (1992). Structural Holes. Harvard University Press, Cambridge, MA. Carroll, A. B. (1979). A three-dimensional conceptual model of corporate performance.

Academy of Management Review, 4, 497-505. Carroll, A. B., & Buchholtz, A. K. . (2009). Business & society: ethics and stakeholder

management . South-Western College Pub. Chen, Z. X., Tsui, A. S., & Farh, J. L. (2002). Loyalty to supervisor vs. organizational

commitment: relationships to employee performance in china. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75, 339-356.

Chi, L., & Holsapple, C. W. (2005). Understanding computer-mediated interorganizational collaboration: a model and framework. Journal of Knowledge Management, 9(1), 53-75.

Clampitt, P. G., & Downs, C. W. (1993). Employee perceptions of the relationship between communication and productivity: A field study. The Journal of Business Communication, 30, 5-28.

Clarkson, M. B. E. (1991). Defining, evaluating, and managing corporate social performance: The stakeholder management model. In L. E. Preston (Ed.), Research in corporate social performance and policy, 12: 331-358. Greenwich, CT: JAI Press.

Clarkson, M. B. E. (1995). A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. The Academy of Management Review, 20 (1), 92–117.

Cohen, W. M. & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 3 (5), 128-152.

Conner, K. R., & Prahalad, C. K. (1996). A Resource-based theory of the firm: knowldege versus opportunism. Organization Science, 7(5), 477-501.

Davila, A. & Elvira, M. M. (forthcoming 2011). Latin American HRM model. In C. Brewster and W. Mayrhofer (Eds.). Handbook of Research in Comparative Human Resource Management. UK: Edward Elgar Publishing.

Ezzedeen, S. R., Hyde, C. M., & Laurin, K. R. (2006). Is strategic human resource management socially responsible? the case of wegmans food markets, inc. Employee Responsible Rights Journal, 18, 295-307.

Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2001). The role of trust in organizational settings. Organization Science, 12 (4), 450-467.

Duboff, R. & Heaton, C. (1999). Employee loyalty: a key link to value growth. Strategy and Leadership, 27(1), 8-13.

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71, 500-507.

Eskildsen, J. K., & Nüssler, M. L. (2000). The managerial drivers of employee satisfaction and loyalty. Total Quality Management & Business Excellence, 11(4), 581-588.

Elvira, M. M. & Davila, A. (2005). Emergent directions for human resource management research in Latin America. Journal of Human Resource Management, 16 (12), 2265-2282.

Fombrun, C. & Shanley, M. (1990). “What’s in a name? Reputation building and corporate strategy”, Academy of Management Journal, 33 (2), 233-258.

Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston, MA: Pitman. Freeman, R.E., Harrison, J.S. and Wicks, A.C. (2007) Managing for Stakeholders: Survival,

Reputation,and Success. Yale University Press, New Haven.

21

Galbreath, J. (2009). Building corporate social responsibility into strategy. European Business Review, 21(2), 109-127.

Goel, R., & Rustagi N. K. (2006). Increasing competitiveness through knowledge transfer in developing countries. Advances in Competitiveness Research, 14(1), 77-89.

Goh, S. C. (2002). Managing effective knowledge transfer: an integrative framework and some practice implications. Journal of Knowledge Management, 6(1), 23-30.

Gooderham, P. N. (2007). Enhancing knowledge transfer in multinational corporations: a dynamic capabilities driven model. Knowledge Management Research & Practice. 5, 34-43.

Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17, 109-122.

Harrison, J. A., Bosse, D. A., & Phillips, R. (2010). Managing for stakeholders, stakeholder utility functions, and competitive advantage. Strategic Management Journal, 31 (1), 58-74.

Hart, K. M., Capps, H. R., Cangemi, J. P. & Caillouet, L. M. (1986). Exploring organizational trust and its multiple dimensions: a case study of General Motors. Organization Development Journal, 4(2), 31-39.

Hatch, N. W., & Dyer, J. H. (2004). Human capital and learning as a source of sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, 25, 1155-1178.

Hoogendoorn, B., & Pennings, E. (2010). What do we know about social entrepreneurship? an analysis of empirical research. International Review of Entrepreneurship, 8(2), 71-112.

Hosmer, L. T. (1994). Strategic planning as if ethics mattered. Strategic Management Journal, 15, 17-34.

Hosmer, L. T. (1995). Trust: the connecting link between organizational theory and philosophical ethics. The Academy of Management Review, 20(2), 379-403.

Jauch, L. R., Glueck, W. F., & Osborn, R. N. (1986). Organizational loyalty, professional commitment, and academic research productivity. Academy of Management Journal, 21(1), 84-92.

Jones, T. (1995). Instrumental stakeholder theory: a synthesis of ethics and economics. Academy of Management Review, 20, 404–437.

Kaplan, R. E. (1979). The conspicuous absence of evidence that process consultation enhances task performance. Journal of Applied Behavioral Science. 15, 346-360.

Kazmi, A., & Ahmad, F. (2001). Differening approaches to strategic human resource management. Journal of Management Research, 1(3), 133-140.

Keesing, R. (1974). Theories of culture. Annual Review Anthropology, 3, 73- 97. Kogut, B., & Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the

replication of technology. Organization Science 3, 383-97. Kramer, R. M. (2006). Organizational trust. Oxford University Press Larzelere, R. E., & Huston, T. L. (1980). The dyadic trust scale: toward understanding

interpersonal trust in close relationships. Journal of Marriage and the Family, 42, 595-604.

Levin, D. Z., & Cross, R. (2004). The strength of weak ties you can trust: the mediating role of trust in effective knowledge transfer. Management Science, 50(11), 1477-1490.

Maak, T., & Pless, N. M., (2006). Responsible leadership in a stakeholder society – a relational perspective. Journal of Business Ethics, 66, 99–115.

Milliken, F. J., Martins, L. L., & Morgan, H. (1998). Explaining organizational responsiveness to work-family issues: the role of human resource executives as issue interpreters. Academy of Management Journal, 41 (5), 580 -592.

Minbaeva, D., Pedersen, T., Bjorkman, I., Fey, C. F., & Park, H. J. (2002). MNC knowledge transfer, subsidiary absorptive capacity, and HRM. International Business studies. 13.

22

Mitchell, R. K., Agle, B.R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22 (4), 853-886.

Nawab, S., Shafi, K., & Ahmad, J. (2010). Organizational culture as determinant of employee commitment; evidence from pakistan. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 2(7), 259-268.

Noruzi, M. R., Westover, J. H., & Rahimi, G. R. (2010). An exploration of social entrepreneurship in the entrepreneurship era. Asian Social Science, 6(6), 3-10.

Oncer, A. Z., & Yildiz, M. L. (2010). Creating sustainable value for society: social entrepreneurship. The Business Review, 14(2), 222-228.

Peteraf, M. A. (1993). The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal, 14(3), 179-191.

Pfeffer, J. (2010). Building sustainable organizations: The human factor. Academy of Management Perspectives, 24 (1), 34-45.

Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy, The Free Press, New York, NY. Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2002). The competitive advantage of corporate philanthropy.

Harvard Business Review, 5-16. Reichheld, F. & Sasser, W. (1990). Zero defects: quality comes to services. Harvard Business

Review, 105-111. Rhenman, E. (1964). Industrial democracy. Swedish Institute for Administrative Research.

Stockholm,Thule. Sharma, S., & Vredenburg, H. (1998). Proactive corporate environmental strategy and the

development of competitively valuable organizational capabilities. Strategic Management Journal, 19, 729–753.

Shockley-Zalabak, P., Ellis, K., & Winograd, G. (2000). Organizational trust: what it means, why it matters. Organization Development Journal, 18(4), 35-48.

Smith, A. D., & Rupp, T. (2002). Communication and loyalty among knowledge workers: a resource of the firm theory view. Journal of Knowledge Management, 6(3), 250-261.

Spitzeck, H., & Janssen , F. (2010). Social entrepreneurship - implications for management practice. International Review of Entrepreneurship, 8(2), 63-70.

Suchman, M. C. (1995). Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches. Academy of Management Review, 20, 571-610.

Tannenbaum, S. I., Beard, R. L., & Salas, E. (1992). Team building and its influence on team effectiveness: An examination of conceptual and empirical evidence. K. Kelley, ed. Issues, Theory, and research in Industrial/Organizational Psychology. Elsevier Science Publishers, Amsterdam, Holland.

Teo, S. T. T., Lakhani, B., Brown, D., & Malmi, T. (2008). Strategic human resource management and knowledge workers. Management Research News, 31(9), 683-696.

Tsai, W. & Ghoshal, S. (1998). Social capital and value creation: the role of intrafirm networks. Academy of Management Journal, 41, 464-476.

Tyler, T. R. (2003). Trust within organizations. Personnel Review, 32(5), 556-568. Waddock, S. A. & Graves, S. B. (1997). The corporate social performance-financial

performance link. Strategic Management Journal 18 (4), 303-319. Walsh, J. P., Weber, K., & Margolis, J. D. (2003). Social issues and management: our lost

cause found. Journal of Management, 29 (6), 859 – 881. Wartick, S. L., & Cochran, P. L. (1985). The evolution of the corporate social performance

model. Academy of Management Review, 4, 758-769.

VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional

Cambio Organizacional y responsabilidad social: Repensando las organizaciones

CONSTRUCCIÓN DE ESTRATEGIA DE PERMANENCIA EN EL CENTRO PARA LA SUSTENTABILIDAD INCALLI IXCAHUICOPA (CENTLI)

Mesa de Trabajo: Organización y estrategia Modalidad de la Ponencia: Resultados preliminares de investigación en proceso

Nayeli Pérez Juárez [email protected]

Alumna de la Maestría en Estudios Organizacionales

División de Ciencias Sociales y Humanidades Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa

Avenida San Rafael Atlixco No 186, Col. Vicentina, C.P. 09340, Del. Iztapalapa, México, D.F., Tel (01) 58044600

2


Resumen El presente trabajo está inspirado en dos aristas, la primera tiene que ver con la observación participante y el análisis de las entrevistas con los actores de la organización Centro para la Sustentabilidad Incalli Ixcahuicopa (CENTLI) y su organización peculiar, donde confluyen, tres organizaciones Guardianes de los Volcanes Asociación Civil, Estudios y Proyectos Sierra Nevada Sociedad Cooperativa y el Programa de Investigación Sierra Nevada por parte de la Universidad Autónoma Metropolitana, estas organizaciones forman una nueva organización, así que la estrategia se convierte en todo ritual, no sólo por la coordinación de los actores para poder llegar a acuerdos, sino también por la particularidad de cada actor con la labor que desempeña, son estas particularidades que vinculan la otra fuente de inspiración que es la teórica y la forma en que indican todos los documentos sobre análisis estratégico y su relevancia, es así como nosotros planteamos a la estrategia como un discurso y como tal incluye y excluye nociones, lenguaje da y quita identidad, sin embargo, son importantes los resultados preliminares que hallamos en CENTLI pues existe un tipo de hibridación pues aunque es una organización sui generis traslada cosas del management y otras son muy autóctonas, comunitarias, solidarias, construidas. Es por esto que este trabajo tiene como objetivo plantear de manera somera estos resultados. Palabras clave: discurso, estrategia, CENTLI Abstract This work is inspired by two edges, the first has to do participant observation and analysis of interviews with the actors of the organization Centro para la Sustentabilidad Incalli Ixcahuicopa (CENTLI) and its peculiar organization, at the confluence of these three organizations Guardian Volcanoes of the Civil Association, Studies and Projects Sierra Nevada Cooperative Society and the Sierra Nevada Research Program by the Metropolitan Autonomous University, these organizations form a new organization, so the strategy becomes all ritual, not only for the coordination of actors to reach agreements, but also by the uniqueness of each actor with the work performed, are these features that link the other source of inspiration that is the theory and show how all the documents on strategic analysis and its relevance, this is how we propose to the strategy as a discourse and as such includes and excludes notions, language identity gives and takes, however, are important preliminary results are in CENTLI as one type of hybridization as though a sui generis organization management moves and other things are indigenous, community, solidarity, built. That's why this study aims to raise so shallow these results.

3

La revelación de nuestra condición es, Asimismo, creación de nosotros mismos

Octavio Paz. El arco y la lira

INTRODUCCIÓN

Los estudios organizacionales son un conocimiento, esencia y apariencia. Análisis

capaz de cambiar al mundo, poder de su ciencia; reconciliación de la conciencia;

pan de los científicos, amor a su crítica, pavor de su esencia; admiración de la

elocuencia, exorcismo de su número, sanación en la experiencia; dialogo con el

ser, pánico, tedio, angustia y desesperación con el quehacer; expresión histórica

de la raza, de la clase, del mundo, de la cosa, pasión en el entendimiento de la

materia. Experiencias; sentimientos, pasión, emoción, interlocución, ejecución,

separación, cohesión en el ejercicio del investigador.

Todavía no existe una teoría global de organización en que todas las

corrientes converjan, muestra entonces la complejidad de la organización como

fenómeno en el tejido social y como cosmovisión humana, aunque hay nociones

sobre organización explicadas por diversas ciencias como; las sociales, naturales,

humanas, históricas, psicológicas, no se logra conjuntar un absoluto en la

definición, a pesar de esta problemática se sigue atacando el tema con los

mejores golpes, los estudios organizacionales han elaborado distintas nociones

que se objetivizan como verbo y como substantivo en una organización, pero, por

razones fisiológicas podemos estudiar un reducido número de ellas con variables

determinadas.

En este sentido este trabajo tiene como objetivo presentar los resultados

preliminares de la investigación realizada en la organización Centro para la

4

Sustentabilidad Incalli Ixcahuicopa, en la primera parte presentamos la

problemática organizacional, los objetivos general y particular y las preguntas de

investigación, siendo el marco bajo el cual se desarrolla nuestra investigación. La

segunda parte, trata a grandes rasgos el marco teórico de la investigación,

tomando como referencia dos parte; 1) discute el concepto de organización y 2)

una presentación de conceptos generales de la estrategia. La tercera parte

muestra los resultados a los que se llegaron.

1. Maco general de la investigación

Planteamiento del Problema

El capitalismo ha mutado diversas veces de piel, con crisis cada vez más

frecuentes, más profundas, recuperaciones más tardías y menos prometedoras. El

periodo conocido como milagro mexicano estuvo relacionado con una

organización productiva de tipo taylorista-fordista, un Estado paternalista basado

en los postulados del keynesianismo de Estado, es decir, con alta protección a las

organizaciones productivas, con la intención de generar un encadenamiento

productivo hacia adentro, como resultado esperado; cerrar las brechas entre los

países desarrollados y los no desarrollados, durante el periodo de guerra y

posguerra las altas tasas de crecimiento eran sostenidas, la política social

constituía una parte fundamental de la política del Estado, a principios de 1973 el

modelo de tipo Estatista comenzó a sufrir un deterioro como resultado de la amplia

política fiscal, así que el retorno a la política de libre mercado planteada por Adam

Smith hace un siglo se presentaría con revestimiento interesante como nuevo

liberalismo o como se le conoce en el ámbito académico neoliberalismo, basado

en la reducción del tamaño del Estado y prevalencia de lo privado ante lo público

5

para que las fuerzas del mercado puedan actuar sin ninguna traba, este modelo se

refleja en el tejido social y por ende en lo organizacional, las empresas comienzan

adoptar y adaptar mecanismos estratégicos que les permitan la permanencia y el

crecimiento de la empresa y de la ganancia, simulando la guerra pero ahora entre

organizaciones. El lenguaje estratégico comienza a permear a todas las

organizaciones, incluso si estas no tienen como fin la persecución de la ganancia,

en palabras de Andrews:

La importancia del concepto de Estrategia es tal que todos los esfuerzos por desarrollarlo son

enormemente saludables. En este sentido, merece destacar el esfuerzo realizado en nuestro

propio país por algunos profesores del Departamento de Política de Empresa del IESE a través del

desarrollo del concepto de Sistema de Objetivos y Políticas, que supone una clara explicación del

contenido práctico de lo que hay que hacer en la empresa para que ésta pase de la situación

presente a una situación futura mejor; identificando no sólo los resultados que se pretenden

conseguir –objetivos-, sino también los modos generales o criterios –políticas- a consideran en la

consecución de los objetivos, y asimismo el marco y guía permanente –filosofía- a tener en cuenta

en el despliegue del conjunto de objetivos y políticas en términos de las acciones o actividades

específicas a desarrollar en todo el plazo que contempla el horizonte de la estrategia. (Andrews,

1977: 16-17)

Sin embargo estos enfoques estratégicos se olvidan del humano sabiendo

que es un ser: 1) activo y reflexivo, 2) de palabra, 3) simbólico, 4) deseo y pulsión,

5) un ser espacio temporal y 6) objeto y sujeto de su ciencia (Chanlat, 1994), el

lenguaje como característica particular del ser humano, donde comunica y a la vez

se identifica como humano de ahí brota nuestra primera pregunta de investigación

¿Cuál es el lenguaje de los actores de la organización que influyen en la

construcción de estrategia de permanencia?

6

Objetivo general

Esta investigación tiene como objetivo principal estudiar y analizar el lenguaje de

los actores que constituyen la organización y que influyen en la construcción de

estrategia de permanencia.

Pregunta general de investigación



Objetivos particulares

I. Hacer un ejercicio académico sobre el concepto de organización, cultura-

organización, lenguaje y estrategia, planteando las principales tesis y debates. Lo

anterior con dos finalidades, la primera es que nos sirva como marco teórico de

referencia para analizar nuestra organización y segundo para generar una

perspectiva propia.

II. Construir una radiografía social, demográfica y económica de la zona de

estudio con la finalidad de conocer elementos de la vida socioeconómica de la

localidad

III. Analizar el lenguaje de los integrantes de la organización para identificar

aspectos relevantes en la construcción de estrategia.

IV. Plantear un acercamiento crítico acerca de la construcción de estrategia

tradicional y la desarrollada en la organización de análisis.

Preguntas de investigación particulares

I. ¿cuál es el debate que existe con respecto a la organización, discurso y

estrategia?

II. ¿Cuáles son las aristas para decir que la estrategia es un discurso?

7

III. ¿Cuál es la historia de la organización?

IV. ¿Cuál es el lenguaje de los actores que influyen en la creación de

estrategia de permanencia?

V. ¿cuál es la diferencia de la estrategia construida con aspectos de la vida

simbólica y la que se aplica a través del discurso estratégico?

2. ASPECTOS TEÓRICOS.

Corriente Funcionalista en el Análisis Organizacional

Existen dos corrientes para analizar a las organizaciones, una que tiene sus

orígenes con el desarrollo del capitalismo en sí, en el desarrollo de formas

organizativas destaca Taylor, Ford y Fayol y que continua hasta nuestra época

con las nuevas formas de organización del trabajo con modelos nipones y la otra

que tiene sus orígenes en Francia y surge como respuesta al paradigma

dominante, en adelante explicaremos someramente en qué consiste cada una y

cuál es su diferencia fundamental.

La visión funcionalista considera a la organización como un sistema de

equilibrio en que reina el orden, la armonía y el consenso, si bien existen

disfunciones en el sistema de equilibrio, el sistema posee los mecanismos que le

permiten recuperar el equilibrio perdido. Los funcionalistas consideran al equilibrio

casi estacional.(Chanlat y Séguin, 1987) en esta visión los componentes

principales de la organización son la tecnología y la estructura, la tecnología es

una visión determinista y la estructura una variable dependiente pues se logra

entender a la estructura como el organigrama y es más que eso, una parte

significa el ensamble de las relaciones relativamente estables que existen dentro

8

de la organización. Los componentes estables de la organización son la división

del trabajo, el poder y la cultura organizacional.

Con esta visión concuerdan Taylor y Fayol al separar la concepción de la

ejecución. Así como la visión elitista de poder social ha influido en el diseño del

poder organizacional, la visión aproximación pluralista del poder social hará lo

suyo; autores como Crozier y Friedberg se basan en la visión pluralista del poder,

para Crozier “el poder es una relación, y no una atributo de los actores: es

inseparable de las estrategias para aumentar la flexibilidad, y por lo tanto el poder

de algunos actores en detrimento de otros” (Chanlat y Séguin, 1987: 15). La visión

marxista es que existe una lucha de clases, separadas en dos antagónicas. En

cuanto a la cultura la definición más usual de cultura es la siguiente

“un conjunto de relacionado de maneras de pensar, sentir y de actuar más o menos

formales que, están aprendidos y compartidos por una pluralidad de personas, sirven de

una manera tanto objetiva como simbólica, a constituir estas personas en una colectividad

particular y distintiva” (Rocher, 1969: 88) en (Chanlat y Séguin, 1987: 16) Traducción

propia original en francés

Según Rocher la cultura tiene tres funciones: une la función social,

contribuye a formar una colectividad específica de personas con un mismo

universo mental, moral y simbólica así que puede comunicarse entre ellas; una

función psíquica desde, ya que, por el proceso de socialización la cultura modela

la personalidad a fin de permear a los individuos de una sociedad dada; y

finalmente la cultura favorece a la adaptación del hombre en una sociedad a su

ambiente en una realidad con los que están confrontando (Chanlat y Séguin,

1987)

9

Corriente crítica en el análisis organizacional

Por otra parte tenemos a la corriente crítica, surge alrededor de los años ’70 bajo

corrientes de pensadores clásicos como Marx y Weber, otros de la economía

política radical y de la etnometodología, surge como un cuestionamiento al análisis

funcionalista, es decir una contestación al modelo racionalista dominante, el

conocimiento crítico se había quedado a la luz de los aportes de la administración.

La corriente crítica actual parte de dos grandes preocupaciones: por una

parte el paradigma funcionalista dominante que pone el acento en el orden la

eficacia y la racionalidad, por otro lado todos los cuestionamientos que autores de

la noción del poder organizacional cuestionan. Como afirman Fisher y Sirianni

(1984:p 13) citado por Chanlat y Séguin (1987)

En general, la perspectiva crítica difiere profundamente de la corriente

dominante en varios supuestos teóricos fundamentales. Cinco temas principales

difiere la corriente crítica de la corriente dominante: el énfasis en la organización

elitista, la atención a los conflictos de clase, la focalización del poder como primer

factor de la dinámica organizacional, la importancia acordada al contexto socio-

histórico de la acción y la utilización de métodos no-positivista. (Chanlat y Séguin,

1987: 20-21)

La concepción crítica tiene cuatro componentes considerados como

secundarios o subordinado son: los objetivos, las estructuras formales e

informales, la tecnología y la cultura; y otros tres son considerados como

principales o dominantes; la división del trabajo, el poder y la ideología.

La estrategia en lo general

10

La estrategia es una idea que ha estado comprometida con el desarrollo de la

empresa, aunque nació en la milicia, como un elemento fundamental de ganar o

perder guerras, esto mismo se ha trasladado a las empresas.

Uno de los autores más representativos del análisis estratégico es

Mintzberg, en su libro “Safari a la Estrategia” analiza diez escuelas del

pensamiento sobre la formación de estrategia, mencionaremos los principales

puntos de las diez escuelas.

La metáfora de Los ciegos y el elefante de John Godfrey Saxe utilizada por

Mintzberg en el citado libro, es una fábula que a nuestro punto de vista desprende

la siguiente moraleja: cada individuo ve partes diferentes de un mismo fenómeno y

en tanto, la realidad es diferente en cada sentido que esta sea interpretada y

además el todo no siempre resulta de la suma de las partes, es más complejo;

esta fábula la podemos trasladar al campo de los estudios organizacionales en

particular al análisis estratégico, en este mismo sentido, los investigadores de los

diferentes escuelas del análisis estratégico tienen una interpretación distinta del

qué y el cómo se estudia la estrategia, sin embargo, uno no es más importante

que otro simplemente son enfoques de lo que es la estrategia.

Cuadro 1: Concepción y naturaleza de la estrategia según su escuela

Naturaleza Escuela Estrategia como: prescriptiva Diseño Proceso de concepción Prescriptiva Planificación Proceso formal Prescriptiva Posicionamiento Proceso analítico Descriptiva Empresarial Proceso visionario Descriptiva Cognoscitiva Proceso mental Descriptiva Aprendizaje Proceso emergente amplia la formación de estrategia a otros grupos y actores

Poder Proceso de negociación

amplia la formación de Cultural Proceso colectivo

11

estrategia a otros grupos y actores amplia la formación de estrategia a otros grupos y actores

Ambiental Proceso reactivo

Mezcla de las anteriores Configuración Proceso de transformación Fuente: elaborado en base a Mintzberg, 2007

La naturaleza pude ser de tres tipos la primera es prescriptiva, te dicen

cómo hacer una estrategia en la que entran las escuelas del diseño, planificación y

posicionamiento, las tres siguientes escuelas consideran aspectos específicos en

el proceso de creación de estrategia y se encargan de describir estas escuelas

son: empresarial, cognoscitiva y aprendizaje, el tercer grupo se centra en grupos y

actores más que en el individuo y son las escuelas: poder, cultura y ambiente, la

escuela de la configuración es una mezcla de las anteriores.

Mucho se habla de estrategia pero ¿qué es? En los manuales de

administración se encuentra nociones clásicas de definición como “planes de los

directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y

objetivos de la organización” (Wright y col. 1992:3 citado por Mintzberg, 2007:23)

según Mintzberg las estrategias son palabras que se definen de cierta forma y se

aplican de otra. “La estrategia es un patrón, es decir coherencia de conducta en el

tiempo” (Mintzberg, 2007: 23) a la estrategia como plan le denomina proyectada y

a la estrategia como patrón le denomina realizada.

Las estrategias que se realizan completamente son llamadas premeditadas,

las que no se concretan, no realizadas, las emergentes donde una estrategia no

fue premeditada a propósito, sin embargo, todas las estrategias del mundo real,

según el autor, deben ser una combinación de ambos tipos de estrategias

emergentes y premeditadas , en este sentido para algunos la estrategia “es una

12

posición, es decir la ubicación de determinados productos en mercados

particulares” (Mintzberg, 2007: 27) otra definición común es “la estrategia es una

estratagema, es decir una ‘maniobra’ realizada con la intención de burlar a un

oponente o competidor” (Ibid: 30)

El Discurso.

Para Foucault el discurso es una práctica social y por tanto se pueden definir sus

condiciones de producción. En el discurso es importante lo que no se dice y lo que

se excluye, todo discurso se determina en la práctica social de hablar comunicar

algo.

Se supone así que todo lo que al discurso le ocurre formular se encuentra ya articulado

en ese semi-silencio que le es previo, que continúa corriendo obstinadamente por bajo de

él, pero al que recubre y hace callar. El discurso manifiesto no sería a fin de cuentas más

que la presencia represiva de lo que no dice, y ese “no dicho” sería un vaciado que mina

desde el interior todo lo que se dice (Foucault, 1996: 40)

3. METODOLOGÍA

Las ciencias sociales, han generado una gran cantidad de investigaciones

utilizando el método cuantitativo, cada ciencia social se ha hecho de sus propios

métodos como la antropología la etnografía, la sociología la metodología

fundamentada, sin embargo en los Estudios organizacionales a qué metodología

recurriremos si somos un campo de estudio muy particular y complejo, pues en

este sentido, encontraríamos la respuesta en el uso de varias técnicas de acuerdo

a nuestro a lo que vayamos a investigar, es decir la construcción de una propia de

acuerdo a nuestras variables y al objeto de estudio.

13

En este sentido, para lograr nuestros objetivos nos proponemos utilizar la

siguiente metodología de acuerdo a cada pregunta y cada objetivo planteado.

1. Para analizar y describir el lenguaje de los actores que influyen en la

construcción de estrategia, proponemos observación participante y

etnometodología de acuerdo en lo señalado con anterioridad.

2. Investigación fenomenológica. Recabar información de la vida cotidiana en

la comunidad mediante reseñas históricas, historias de vida, sólo de actores

específicos, es decir de aquellos que influyen o han influido directamente en la

construcción de estrategias.

3. Teoría fundamentada. Recabar bibliografía sobre cultura desde distintas

aristas de análisis como de la ciencia antropología, sociología y economía con el

fin de que nuestro análisis retome algunos aspectos, pero que se centre

exclusivamente en lo organizacional.

4. Teoría fundamentada. Recabar artículos nacionales e internacionales de lo

que se ha hecho a nivel práctico y teórico sobre el desarrollo local sustentable y

sus distintas formas de abordar el tema.

A nivel poblacional, en el censo de 2010 según datos del Instituto Nacional

de Estadística y Geografía (INEGI) México cuenta con una población de 112.4

millones habitantes de los cuales 57.5 millones son mujeres y 54.9 hombres, un

crecimiento del 15.3% con respecto del censo del 2000 cuando éramos 97.5

millones, 47.6 hombres y 49.9 mujeres, somos más mujeres que hombres 2.3

millones más mujeres que hombres en 2000 y 2.6 en 2010, es decir, 13% de

incremento en el nacimiento de mujeres.

14

4. RESULTADOS PRELIMINARES DE LA INVESTIGACIÓN

Contexto de CENTLI

México tiene una actividad económica de drásticos contrastes como se observa en

la gráfica 5.1 podemos ubicar tres grandes ciclos económicos, según la línea roja

que muestra la tendencia; uno que va de 1960 a 1980, con altas tasas de

crecimiento, actualmente países como China crecen a esa magnitud, un segundo

ciclo de 1980 a 1995, con un crecimiento pobre y caídas más frecuentes; por lo

menos tres importantes; 1983, 1986 y 1995 justo el tiempo en que se instaura el

neoliberalismo en México como una tendencia económica, política, social y

organizacional, momentos históricos en los que hacíamos referencia en el capítulo

2 de este trabajo, un tercer ciclo y más reciente es el que corre de 1995 a 2010 la

tendencia es a un crecimiento engañoso de 1996 a 2000 un pírrico crecimiento, en

2009 un decrecimiento reflejo de los dos años anteriores en que el capitalismo

mundial se enfrentó a una crisis sistémica, en 2010 se valora un crecimiento de

5.5% con respecto a 2009, efecto de crecimiento engañoso debido a que el

cálculo es con respecto al decremento de -6.1% de 2009 un mínimo número

positivo ocasiona que estos cambios se tomen como positivos, sin embargo es de

estar pendientes sobre esta cifra.

15

Fuente: elaboración propia con datos de INEGI-BIE

Un crecimiento acelerado de la población y un pobre crecimiento económico

generan condiciones difíciles para el país la mala repartición del ingreso donde

unos lo tienen todo y los todos tienen nada son las condiciones sociales, políticas

y económicas en las que se crea y se desenvuelve el Centro para la

Sustentabilidad Incalli Ixcahuicopa CENTLI. En este sentido, tenemos que

distinguir las relaciones que tiene con otros actores como: Estudios y Proyectos

Sierra Nevada Sociedad Cooperativa, Guardianes de los Volcanes Sociedad Civil

y la Universidad Autónoma Metropolitana como los precursores del proyecto

denominado CENTLI, eso con la finalidad de ir quitando un poco de maleza a

nuestro objeto de estudio, por otra, parte es necesario distinguir lo que es Sierra

Nevada como región y como organización en los siguientes apartados vamos a

plantear esto a manera de ir dejando entresacando lo que sí es CENTLI de los que

no es. La última parte de este trabajo trata de vincular el discurso con la estrategia

de este centro.

-8.0

-6.0

-4.0

-2.0

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

12.0

19

60

19

62

19

64

19

66

19

68

19

70

19

72

19

74

19

76

19

78

19

80

19

82

19

84

19

86

19

88

19

90

19

92

19

94

19

96

19

98

20

00

20

02

20

04

20

06

20

08

20

10

Gráfica 5.1Tasa de crecimiento del PIB nacional

TC PIB Polinómica (TC PIB)

16

SIERRA NEVADA LA REGIÓN

La Sierra Nevada se encuentra en el Estado de México, el cual posee una

orografía accidentada, tiene dos grandes montañas: el Nevado de Toluca y el

Iztacíhuatl y el Volcán Popocatépetl que comparte con el Estado de Puebla, tiene

también los valles de México y de Toluca y las Ciénegas de Lerma, la imagen de

abajo muestra lo que es el Estado de México.

El Estado de México (EDOMEX) alberga una población de 15.2 millones de

habitantes, 7.8 son mujeres y 7.4 hombres, junto con el Distrito Federal, Nuevo

León y Jalisco son los Estados más dinámicos producen una tercera parte del PIB

del país el EDOMEX participa como 9.5% del PIB total, su principal fuente de

actividad es la manufactura y la industria textil. A grandes rasgos es el panorama

general, ahora bien la:

La Sierra Nevada localizada al sureste de la Cuenca de México es el último

reducto del centro del país donde se encuentran aún algunos ecosistemas

naturales en relativamente buen estado de conservación; sin embargo, está

seriamente amenazada debido a la acelerada expansión de la mancha

urbana. La confluencia de las regiones neártica y neotropical en el eje

volcánico transversal le dota de endemismos y una alta biodiversidad. Al

conectarse ésta con la Sierra Chichinautzin, se forma la subcuenca Ríos

Amecameca y La Compañía, especie de “plato hondo” por cuyos suelos

permeables descienden las lluvias desde las cimas de los volcanes Iztacíhuatl

y Popocatépetl hasta las chinampas de Tláhuac y Xochimilco, recargando los

acuíferos que surten el oriente de la metrópoli. Doce municipios del Estado de

México y tres delegaciones del D.F. forman parte de esta vital subcuenca que

abarca 1,580 km2, con una población de alrededor de millón y medio de

habitantes (Moctezuma Barragán, 2010: 4)

17

En época prehistórica los volcanes fueron proveedores la corriente de agua era

capaz producir alimentos agrícolas para la comunidad. La imagen de abajo

muestra la Sierra Nevada, que es la parte que se encuentra entre el volcán

Popocatépetl e Iztacíhuatl. Esta es la región y la importancia que tiene para el

Estado de México y el Distrito Federal como proveedora de agua.

SIERRA NEVADA LA ORGANIZACIÓN.

EL Proyecto de Investigación Sierra Nevada, surge como una necesidad de

algunos académicos de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM) de vincular

los conocimientos teóricos con los prácticos, pero, no sólo esto sino que se

pudiera dar la interacción con la comunidad para que el intercambio fuera más rico

y dinámico, los primeros resultados de este interactuar con la comunidad tuvo el

resultado de Atlas municipales y cursos sobre temas ambientales, actualmente

participan las unidades de la UAM Azcapotzalco, Iztapalapa y Xochimilco, se han

Imagen 2 La Sierra Nevada

18

organizado en líneas de investigación que les permite interactuar con su el área de

su campo de estudio de manera real.

El vínculo que establece la comunidad con la universitaria se ha dado en

pasos pequeños y graduales mediante la conquista de espacios entre los mismos

actores de la comunidad, a través del reconocimiento de la propia comunidad, el

Informe general del Programa de Investigación Sierra Nevada, índica que son tres

las etapas que se han tenido para que se pueda dar esta interacción.

En la primera etapa (1996-2000) se promovieron diagnósticos participativos

para identificar las dinámicas críticas de manejo ambiental, enfocando a la

“cuenca” como unidad de análisis integradora, entre estos resaltan: bosques

y biodiversidad, gestión del agua, manejo de los suelos agrícolas y de

residuos sólidos

En la segunda etapa (2000-2007), jugó un papel clave la elaboración

colaborativa de más de 52 instrumentos de planeación en las áreas de:

desarrollo municipal; desarrollo urbano sustentable; gestión integral de

residuos sólidos; manejo forestal y de áreas naturales protegidas, y

ordenamientos ecológicos. Además se pusieron en marcha redes regionales

de proyectos eco-productivos.

En una tercera etapa (2007-2010), el proceso se institucionalizó con la

aprobación del Programa de Investigación Sierra Nevada en la UAM y la

construcción del Centro para la Sustentabilidad Incalli Ixcahuicopa (CENTLI)

inaugurado en Tlalmanalco, Estado de México, el 29 de Febrero de 2008.

Éste cuenta con dos sedes: la Sede Forestal y Biodiversidad El Faro y la

Sede Agroecológica Incalli; que sirven como plataformas para tareas de

investigación aplicada, docencia, proyectos demostrativos y extensión.

19

Destaca el rescate del Cerro “El Faro”, convertido en Parque Estatal donde

actualmente se desarrollan estudios y actividades de conservación forestal y

sobre biodiversidad. (Moctezuma Barragán, 2010: 5-6)

RASGOS FUNDAMENTALES DEL CENTRO PARA LA SUSTENTABILIDAD

INCALLI IXCAHUICOPA

Historia

El centro para la Sustentabilidad Incalli Ixcahucopa con sus dos sedes

agroecológica y forestal fueron fundadas y constituidas por tres partes la

Universidad Autónoma Metropolitana (UAM) la sociedad cooperativa Estudios y

Proyectos Sierra Nevada (EPSN) y la asociación civil Guardianes de los Volcanes

(GV), estos tres actores vieron la necesidad de tener un espacio e infraestructura

para la consolidación de los proyectos de investigación, en ese sentido, GV junto

con la Enlace, A.C y Fundación Azteca el pretexto la reforestación de la Sierra

Nevada recaudan recursos para el Bosque escuela, un vivero regional de árboles

frutales nativos. Este recurso por una parte por la otra la UAM aprueba el

Programa de Investigación para la Sustentabilidad (PISUS) en 2005 y se incluyen

tres unidades Atzcapozalco, Iztapalapa y Xochimilco con la finalidad de construir y

operar CENTLI esto sucedió en mayo de 2005, para junio de ese mismo año el

rector de la UAM asignó 1.8 millones de pesos para la construcción del

Albergue/Museo del bosque y el Centro de Operaciones del Bosque Escuela y

adicionalmente se le asigno o.571 millones de pesos para el primer año de

operaciones del Programa de Investigación Sierra Nevada (PISN). En mayo del

2006 GV obtiene recursos por 2.91 millones de pesos a través del Fondo

Mexicano para la Conservación de la Naturaleza y la Fundación Gonzalo Río

20

Arronte. También en mayo del 2005 el Fideicomiso Ambiental aprobó la

asignación de 3.5 millones de pesos para que la UAM a través del convenio de la

Secretaria de Ecología del Gobierno del Estado de México (SEGEM) realice el

Proyecto para la Sustentabilidad de la Sierra Nevada: Centro Incalli Ixcahuicopa

que incluye una casa modelo sustentable, un laboratorio para la producción de

biofertilizantes, un centro de capacitación, un centro modelo de composteo semi-

industrializado, dos sistemas alternativos de generación de electriidad, un

biodigestor, una planta de tratamientos de aguas para el Río Tlalmanalco, seis

manuales de capacitación y un sistema de monitoreo con 20 estaciones.

UAM Institución de

Educación

pública

GV Asociación

civil

EPSN Sociedad

cooperativa

Figura 1. Conformación de CENTLI

Fuente: Elaboración propia en base al Acta Constitutiva CENTLI

Enlace A.C Fundación Azteca

PISUS/PISN

Fondo Mexicano para la

Conservación de la

Naturaleza Fundación Gonzalo Río

Arronte

Subsecretaria de planeación de la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales

Fideicomiso Ambiental Secretaria de Ecología y Gobierno del Estado de México

21

La figura 1 muestra de manera gráfica la conformación del CENTLI y los aportes

monetarios para la construcción del CENTLI. El Centro para la Sustentabilidad

Incalli Ixcahuicopa cuenta con dos sedes una se ubicará en el terreno propiedad

de la EPSN que tiene una extensión territorial de 2500 metros cuadrados y este

es operado por la UAM bajo comodato. Por su parte la sede forestal se llama

“Bosque Escuela El Faro” se ubica en las 57 hectáreas forestales del parque

estatal “El Faro” y “Cerro de los Monos” que se encuentran bajo resguardo de la

UAM.

Sede El Faro

La Sede “El Faro”, cuenta con un área de capacitación y exhibición; dormitorios,

regaderas y baños para 24 personas, y con una terraza que permite disfrutar de

los bosques de “El Faro” y de una magnífica vista de los volcanes Popocatépetl e

Iztacíhuatl. La Casa Ecológica Modelo, sirve tanto de oficina para la Dirección del

Parque, como de residencia para responsables del proyecto y para investigadores

invitados.

Existe también un mariposario con sala de reproducción; un temazcal; paneles

fotovoltáicos (los cuales proveen 100% de la energía eléctrica a las dos

construcciones); zona de campismo; un sendero interpretativo y un sendero

micológico, y un biodigestor adaptado para clima frío-templado. (Informe 2010 del

PISN: 16)

22

Sede Agroecológica Incalli

El Centro de Capacitación Agroecológica “Incalli”, ubicado en una parcela agrícola

de 1.5 hectáreas, sirve como base para proyectos de investigación, desarrollo,

demostración y capacitación. Dentro de esta sede se encuentran las oficinas

administrativas y programáticas, el laboratorio de biofertilidad, el servidor del

centro de documentación electrónica del PISN/CENTLI, un vivero, un área de

cultivos experimentales y la zona de manejo de animales de traspatio.

En este centro existen proyectos demostrativos de ecotecnias disponibles:

un sistema de energía eólica-solar; un centro de composteo semi-industrializado;

un área de lombricomposteo con un invernadero; un humedal artificial para

tratamiento de aguas residuales; letrinas composteadoras; una cisterna de

23

ferrocemento; un invernadero semi-subterráneo; dos construcciones con pacas de

paja; dos maquetas del suroriente de la Cuenca de México, y una maqueta de un

Centro Intermunicipal de Gestión Integral de Residuos (centro de acopio/reciclaje,

producción de biogás y relleno sanitario).

El servidor de centro de documentación del PISN/CENTLI aloja una

extensiva base de datos geográficos, además del archivo de los resultados de los

proyectos de investigación y procesos de diagnóstico y planeación realizados por

la UAM en la región desde 1997. La página del PISN/CENTLI está alojada en la

siguiente dirección: sierranevada.azc.uam.mx. (Informe 2010 del PISN: 16)

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

24

“Los proyectos y actividades a realizarse en estas dos sedes serán regidos por los

reglamentos y acuerdos establecidos por el Consejo de Administración del

‘Centro’”

El centro de administración será compuesto por cuatro personas con voz y voto:

Dos representantes del Programa de investigación Sierra Nevada de UAM, uno

de los cuales será coordinador; un representante de GV y otro de EPSN. El

consejo de administración según el convenio firmado tiene las siguientes

atribuciones en reuniones mensualmente:

1) Determinar y supervisar estrategias de gestión para el “Centro”

2) Recibir, comentar y aprobar informes trimestrales, técnicos y

administrativos, del a dirección del “Centro”

3) Generar y vigilar el cumplimiento de los reglamentos requeridos para lograr

el buen uso de la infraestructura y equipamiento del “Centro”.

4) Mantener un inventario del equipamiento del “Centro”

5) Revisar las necesidades de mantenimiento de los inmuebles del “Centro”, y

supervisar su realización

6) Programar y difundir las actividades del “centro”

Otra parte de la estructura del CENTLI es el consejo asesor cuya responsabilidad

es “…planear, apoyar, evaluar el funcionamiento del ‘Centro’” y tendrá la siguiente

composición:

a) Los responsables de las líneas de investigación del Programa Sierra

Nevada de la UAM

b) Representantes de la cooperativa (EPSN).

c) Representantes de guardianes (GV)

25

d) Representantes de usuarios del “centro”, por invitación del consejo de

administración.

Este consejo asesor se reunirá dos veces al año, para evaluar los resultados del

“Centro” por invitación del Consejo Administrativo.

El personal del CENTLI está constituido por un Director/a, coordinador/a de ña

sede agroecológica, Coordinador/a de la sede forestal, administrador/a(s), y

demás personal requerido para el desarrollo de sus programas y proyectos.

El consejo de Administración es el responsable de la selección de personal para

los cuatro cargos mencionados. El pago depende de la realización de estrategias

de financiamiento, y la responsabilidad para su contratación corresponderá a una

de las partes firmantes. Cada persona que labore en el ‘Centro’ tendrá que contar

con una carta compromiso o contrato con una de las partes, en donde se

especificarán las condiciones de su contratación su perfil de trabajo, y en donde

se excluirá específicamente la responsabilidad de las partes del ‘Centro’ que no

participa en su contratación.

El director del CENTLI será el responsable por la gestión de los recursos

requeridos para la operación y desarrollo del CENTLI. La coordinación de las

sedes Agroecológica y Forestal serán los responsables por la coordinación de los

procesos de investigación, educación y los proyecto realizados en las sedes.

El Consejo administrativo generará estrategias para lograr que haya una

administración planificada y coordinada de los recursos humanos, materiales y

financieros requeridos para el funcionamiento y desarrollo del ‘Centro’. Se podrá

determinar la cooperación entre las partes para contratar un Administrador

26

general del ‘Centro’, o cada una de ellas aportará una parte del tiempo de su

propio administrador.

REFLEXIONES FINALES Es importante señalar que el CENTLI como organización no posee una identidad

jurídica. Lo que se ha venido señalando es sólo un convenio de participación en

un espacio físico que funciona de vínculo entre la universidad y el trabajo empírico

propiamente dicho, es decir, CENTLI no hace más que coordinar tareas entre

ambas partes, de ahí como un centro neurálgico donde se tejen las estrategias

hacia ambos lados.

El CENTLI se encuentra bajo la operatividad al 100% de la UAM, aunque

recibe financiamiento de tres partes legales quien en definitiva opera el CENTLI

es UAM mediante el vínculo del PISN con el CENTLI es que se realiza el vínculo

de lo teórico con lo práctico y aunque se encuentran figuras jurídicas como GV y

EPSN no son ellos directamente quienes operan CENTLI, eso es a simple vista,

pero revisando las actas constitutivas de GV y EPSN hay tres actores que

aparecen en la conformación de las tres organizaciones, es decir, participan tanto

en Guardianes de los Volcanes, Estudios y Proyectos Sierra Nevada y el Centro

para la Sustentabilidad Incalli Ixcahuicopa. Estos tres actores resultas neurálgicos

en la toma de decisiones no sólo de CENTLI sino en el conjunto de

organizaciones y la redes que se tejen con los profesores de universidades, ya

que es importante resaltar que no sólo participa la UAM, sino también la

Universidad Nacional Autónoma de México, la Universidad Autónoma del Estado

de México, la Universidad Autónoma de Chapingo y la Universite du Quebec á

Montréal.

27

En la estructura se puede apreciar que es altamente burocrático pues todo

debe pasar por el consejo de administración, habría que ver si esto se cumple en

la práctica, pues en este caso la formación de estrategias en los documentos

formales se pude apreciar que recae en los líderes de la organización más del

Estilo empresarial y de la escuela de la planificación estratégica. Esto lo que en la

normatividad se ve, es decir, se apega a un cierto sesgo de la permeabilidad de

las herramientas manageriales, sin embargo habría que ver hasta qué punto esto

es en la práctica para ello nos apoyamos de las entrevistas y las historias de vida.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Andrews, Kenneth R. (1977) “El concepto de la estrategia de la empresa”

Universidad de Navarra, Barcelona.

Barba y Pedro Solís (1997), “Cultura en las organizaciones. Enfoques y metáforas

de los Estudios Organizacionales”, México, Vertiente Editorial

Chanlat, Jean François (1994) “Hacia una antropología de la organización”, en

Gestión y Política Pública, vol. III, núm. 2, segundo semestre, págs.

317-364, México.

Chanlat, Jean François y Francine Séguin. (1987) “L´analyse des organisations

une anthologie sociologique. Tome II Les composantes de l´organisation”.Québec,

Canadá. Gaêtan morin éditeur.

Coriat, Benjamín (2000). “El taller y el cronómetro. Ensayo sobre el taylorismo, el

fordismo y la producción en masa” Siglo XXI, México.

Crozier, Michel (1974) “El fenómeno burocrático” Amorrotu, Buenos Aires, pp 55-

101

28

Foucault, Michael. (1996) “La arqueología del saber”. Siglo XXI. México.

Mayo, Elton (1972) “Problemas humanos de la civilización industrial”, Nueva

Visión, Buenos Aires

methods. Thousands Oaks. Pág. 136-157

Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel (2007) “Safari a la estrategia”,

México, Ediciones Granica.

Competitividad y la especialización, productividad regional sector calzado, para el desarrollo económico del Estado de Guanajuato

Autores: Mtro. Edgar René Vázquez González

Dr. Ricardo Alejandro Rodríguez Lara Dr. Ricardo Valdez González

Universidad de Guanajuato, Campus Guanajuato División de Ciencias Económico Administrativas

Sede Marfil Fracc. 1 El Establo, Guanajuato, Guanajuato. México C.P. 36250

Correo electrónico: [email protected]

[email protected] [email protected]

Mesa de Trabajo: 8. Organización y Estrategia.

Modalidad de la ponencia: 3. Resultado preliminares de investigaciones en proceso.

2

Competitividad y la especialización, productividad regional sector calzado, para el desarrollo económico del Estado de Guanajuato

Resumen El presente trabajo se centra en el análisis de las estrategias empresariales que promueven la competitividad en la región del bajío del estado de Guanajuato, en el sector calzado, como consecuencia de los cambios que el entorno económico imperante y que ha conducido a los empresarios del sector a adoptar estrategias que les permitan ser competitivas. Para hacer este análisis hemos tomado un marco teórico en el ámbito de las estrategias organizacionales y la competitividad. Para este trabajo de investigación se ha considerado el estudio de caso, y como instrumentos metodológicos la entrevista semiestructurada, y la visita a las primeras organizaciones participantes en esta investigación. Presentamos un acercamiento de los resultados preliminares, puesto que la investigación está en curso. Por tanto, nos centramos en tres dimensiones organizacionales las cuales relacionaremos con las estrategias, destacando la relevancia de construirlas orientadas a la realidad del sector para hacerle frente al entorno, ante la competitividad. Con este trabajo se pretende proponer un interpretativo que nos permita comprender el razonamiento del empresario y la adopción de estrategias que le permitan ser competitiva a su organización, y a su vez aportar un posible marco referencial para estudios complementarios en el campo organizacional competitivo. Palabras Claves Estrategias, Toma de Decisiones, Competitividad, Organización, Innovación.

3

INTRODUCCIÓN

La descomposición del escenario económico internacional iniciada durante la

primera mitad de la década del 2000 –primero en Estado Unidos, y acentuado con

mayor fuerza desde el 2008 en el resto del mundo- ha conducido, en este tiempo, a los

directivos de un gran número de empresas del sector calzado del estado de

Guanajuato a adoptar estrategias que les permitan ser competitivas en un entorno

crítico imperante. En este trabajo pretendemos analizar cuáles son particularmente las

estrategias organizacionales que los tomadores de decisiones han implementado en

estas organizaciones regionales con la finalidad de responder al entorno competitivo,

conscientes de que los empresarios como actores organizacionales difícilmente

aceptarán que sus empresas desaparezcan del medio ante los retos que impone un

mercado competitivo. En el estado de Guanajuato se presenta una gran concentración

de empresas del sector calzado. De acuerdo a datos de la cámara de la industria del

calzado del Estado (CICEG), a través del centro de innovación y competitividad de tal

industria (Sojo, 2011) “en un radio de 30 km. tenemos toda la concentración en la

producción de calzado, que representa el 70 % de la producción nacional”. Ese radio

lo componen la ciudad de León, San Francisco del Rincón y Purísima del Rincón. Esta

concentración es única en el territorio nacional, y se repite en muy pocas regiones del

mundo, lo cual permite un fuerte grado de especialización territorial para consolidar

cadenas de valor más eficientes, dando como resultado el poder competir en el

mercado interno y aumentar la oferta exportable.

4

Lo que se presenta aquí es el resultado del acercamiento con los actores que

desarrollan e implementan las estrategias. Es importante señalar que la investigación

está en curso y orientada a aplicarse en un grupo de organizaciones del sector –

primordialmente micro y pequeñas empresas-, con la idea de apreciar cómo en cada

una de ellas se efectúa el proceso de identificación e implementación de estrategias

con la expectativa de lograr la competitividad. Además, pretendemos proponer un

posible referente para estudios posteriores que puedan efectuarse en un mayor número

de organizaciones.

ENFOQUE TEÓRICO

La estrategia como instrumento de estudio ha sido analizada en distintos

campos del conocimiento como el económico, el político, el jurídico inclusive, entre

otros, aquí nos interesa revisarla más en el campo organizacional. En este sentido,

(Daft, 2011) la propone como el “plan de acción que describe la asignación de recursos

y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organización”.

Por su parte, (Ibarra, 1987) la propone como “el código a través del cual los diferentes

actores representan, en el plano de las decisiones la realidad social y organizacional, y

expresan una idea del futuro deseado considerando los medios a su alcance para

lograr su concreción”. Ambos autores parten de la premisa de que para enfrentar el

entorno es necesario utilizar los recursos disponibles que permitan cumplir los objetivos

previstos para la organización. Otros autores brindan enfoques complementarios como

se indica en el cuadro siguiente.

5

Con el propósito de desarrollar esta investigación nos hemos permitido abordarla

bajo el enfoque teórico de los autores que se indican en el cuadro 1, con la intención de

identificar las estrategias que permitan explicar el proceso de adaptación de las

organizaciones del sector calzado ante el entorno competitivo.

Cuadro 1. Orientación de las estrategias organizacionales aplicadas en el proceso de adaptación de una

organización Tipo de Estrategia Descripción Autor Tiempo en

que emerge

Consensuada

• Basada en las Teorías de la Burocracia, o Teorías de las Disfunciones Burocráticas.

• Se representa el “Estado Benefactor”.

• Enfocada a una investigación cualitativa.

• Diseñada en bien de la sociedad, pero con los lineamientos que marca la burocracia.

• Existe la figura de la cooptación.

Ana Hirsch Adler: Robert K. Merton Philip Selznick. Peter Blau Harry Cohen Michel Crozier

1930/1970

1940 1942 1948 1948 1962 1963

De

Complementación

• Basada en las teorías convencionales de la organización,

• Plantea una correspondencia armónica entre componentes y estructura para lograr el fin para el que fue creada.

• Permite flexibilidad y movilidad. Habilidad y capacidad. Integración y tecnología.

• Estrategia y Táctica. • Alianzas estratégicas. • Se reconstruyen situaciones,

advirtiendo errores estratégicos y tácticos.

• Especialización del personal, pero trabajando en conjunto.

Garduño Valero Montaño

1975 1993

De Especialización/ Interna

Crítica

• Visión crítica de la estrategia corporativa ubicada dentro de la perspectiva de la Teoría de la Organización,

• Relacionan estrategia, discurso y poder.

Antonio Barba: Knights y Morgan

1991 1992 2002

6

Emergente

• Planeación estratégica, recuperación de capital.

• Eficiencia administrativa “Just in time”.

• Alto grado de sofisticación tecnológica.

• Anticipación con flexibilidad, requiere de la alerta y de la acción constante, anticipar es cerrar el puño, no en términos amenazantes, sino operativos.

Luis Montaño/Marcela Rendón 1985

De recuperación

Fuente: Rodríguez (2008)

En el cuadro anterior, presentamos en la primera columna el tipo de estrategia

que hemos identificado para efectuar el análisis; en la segunda columna se indica la

esencia de su significado y los conceptos principales que podemos encontrar en cada

una de dichas estrategias. También hacemos referencia, en la columna 3, a los autores

que han trabajado en este marco estratégico, y el momento en que éste se generó –

columna 4 –. Aclaramos que la temporalidad en que se genera este marco teórico no la

consideramos como una debilidad para el análisis ya que las situaciones que se viven

en las organizaciones sujeto de estudio encuadran en la temática descrita en dicho

marco teórico. Conviene puntualizar que en el caso de algunas de las estrategias como

la de complementación, de especialización e internas los autores son los mismos, es

decir, ahí ubicamos a Garduño Valero (1989) y a Montaño (1993). Por lo que respecta

a las estrategias emergentes y de recuperación ahí consideramos las propuestas de

Luis Montaño y Marcela Rendón (1993). Este cuadro se verá complementado con los

casos de estudio, cuando tratemos de identificar la etapa –en el proceso de adaptación

de la organización- en la que la estrategia es adoptada y aplicada, así como los actores

que participan en cada una de dichas etapas.

7

Volviendo al cuadro 1 y a la tipología propuesta, tenemos, en primer término,

que la estrategia consensuada se basa en las Teorías de la Burocracia, o Teorías de

las Disfunciones Burocráticas, con un origen en la sociología norteamericana, se dice

que se alimenta de dos fuentes principales: a) la aplicación del análisis funcional al

estudio de las organizaciones y b) la interpretación de la sociología funcionalista

norteamericana a la “construcción típico–ideal” de la burocracia de Max Weber (Hirsch,

1989). Se propone como estrategia consensuada porque surge de la reflexión, análisis,

discusión y generación de la misma por parte de diversos actores que forman parte

tanto de la organización analizada como de otras entidades –con sus particulares

componentes, estructuras y estrategias mismas- que pueden tener interés en la

organización central que trata de adaptarse al entorno competitivo.

Otro aspecto que se observa en el análisis de este tipo de estrategia, es la figura

de la cooptación como un proceso de incorporación de personas, grupos,

dependencias e instituciones con relativo poder local, como una forma de apoyo para

contrarrestar las amenazas a la existencia de la organización, esto abre la puerta para

que se efectúen consensos con esos actores para llevar a cabo los planes de

adaptación al entorno. La cooptación como señala Selznick (citado por Hirsch, 1989)

puede ser formal o informal. Formal cuando se cuestiona la legitimidad de una decisión

adoptada o la designación de una nueva autoridad en una organización, y cuando se

requieren formas de autogobierno limitadas al ámbito administrativo.

8

Por su parte, la cooptación informal es producto de la presión de grupos de

poder externos a la organización –gremios sindicales o empresariales, proveedores o

clientes entre otros-, y que pueden afectar los procesos de adaptación de una

organización. Sin embargo, la cooptación también puede dar lugar a alianzas

antidemocráticas –círculo vicioso según Selznick- donde el experto se alía con otros

creando su propia “casta” que le ayudan a defender su propia posición. La postura de

Selznick es que la organización es una estructura social adaptativa cuyas fuerzas la

moldean; la organización desarrolla una estructura formal hacia adentro y líneas

informales hacia fuera; y la estructura informal es parte y consecuencia de la

delegación y control, lo que produce consecuencias no anticipadas. También plantea

que la ejecución de sus políticas debe analizarse en términos de sus efectos internos y

externos; y que el sistema impone a los participantes “límites, tensiones y conflictos”,

que comúnmente se expresan como resistencia de los actores.

Otro punto que nos llama la atención en esta tipología, es el referente a la

identificación de la figura de autoridad y su rol en el proceso de adaptación de la

organización. La intervención de los miembros de una organización como elemento de

consulta para designar una autoridad, ya se daba desde los años 40’s del siglo XX

según Blau (citado por Hirsch, 1989); sin embargo, se podía diferenciar entre el líder

informal y la autoridad formal, donde el primero se identificaba, y era elegido por sus

cualidades, mientras que el segundo era impuesto por la administración. Este

razonamiento es importante porque pretendemos identificar la naturaleza de la relación

entre los empresarios dela micro y pequeña empresa y las autoridades de la Cámara

9

del calzado como entidad formal negociadora de los intereses sectoriales ante las

autoridades federales, estatales y municipales que contribuyen a la definición de

entorno de negocios para la industria.

En lo que concierne a competitividad es un constructo que aún se encuentra en

elaboración y que sigue en discusión, dado que no ha sido fácil encontrar un concepto

absoluto, uno de los autores que ha logrado una mayor aceptación entre los estudiosos

es Michael Porter, pero aun así Porter reconoce que su significado puede ser diferente

cuando se habla de una empresa, una nación o también de acuerdo a la especialidad o

enfoque que lo defina. Para este estudio el enfoque está en la organización, y por

tanto, adoptamos el concepto de competitividad que propone (Porter, 1997) citado por

(Morales, 2000) desde la corriente del pensamiento estratégico “la competitividad

está determinada por la productividad, definida como el valor del producto generado

por una unidad de trabajo o de capital”. La competencia en un determinado sector

industrial depende de cinco fuerzas básicas (Porter, 1997) citado en (Chauca, 2011)

“competidores actuales; competidores potenciales; competencia sustituta; poder

negociador de los proveedores y poder negociador de los clientes”. Para nuestro

estudio analizamos la competitividad como la capacidad de las empresas para ingresar

al mercado para obtener una permanencia, mantenerla, inclusive incrementarla en un

determinado tiempo y espacio.

OBJETIVO:

10

Proponer un interpretativo que nos permita comprender el razonamiento del

empresario y la adopción de estrategias que le permitan ser competitiva a su

organización, y a su vez aportar un posible marco referencial para estudios

complementarios en el campo organizacional competitivo.

MÉTODO

Para este trabajo de investigación, se ha considerado adecuado el estudio de

caso, que nos ha permitido establecer la relación entre la teoría y los datos, además de

apoyarnos en el proceso de recopilación, descripción, análisis y explicación de los

resultados encontrados en la o las organizaciones, para contrastarlos con los

conceptos vertidos en el planteamiento teórico; el paradigma que sustenta la presente

investigación es el funcionalismo desde campo del análisis organizacional y que de

acuerdo a (Hirsch, 1989) permite entender mejor el objeto de estudio

Como instrumentos metodológicos se utilizan la entrevista semiestructurada, el

análisis documental, la transcripción, la observación, visitas a las organizaciones sujeto

de estudio, con la finalidad de entender cuáles son las categorías que tienen los

diversos actores tanto al interior, como al exterior de la organización. También porque

la técnica de la entrevista es propicia para aplicar preguntas abiertas para muestras

pequeñas, en estos casos, funcionarios de primer nivel, tanto en las organizaciones,

como fuera de ellas. Además, podemos apreciar cómo organizan y expresan los

actores su discurso.

11

RESULTADOS PREELIMINARES

En este proyecto de investigación presentamos un acercamiento de los

resultados esperados, puesto que la investigación está en curso; para lo cual nos

centramos en tres de las dimensiones organizacionales asociadas a las estrategias que

fomentan la competitividad en el sector calzado: entorno global; entorno institucional,

normativo y cooperativismo; y gestión directiva. Esto se explica en la siguiente tabla.

Tabla 2. Dimensiones organizacionales asociadas a las estrategias que fomentan la

competitividad DIMENSION DESCRIPCION ESTRATEGIA COMPETITIVA

MARKETING Y CLIENTE. Recoge elementos internos o externos relacionados con el mercado, que afectan positiva o negativamente a la empresa y su capacidad adaptación a los requerimientos del cliente.

De especialización (interna y externa) Emergente.

ENTORNO GLOBAL. Identificar las estrategias de las empresas del sector para plantear las características de sus mercados potenciales ante este entorno, incluyendo las reglas de que imperan en la industria del calzado y consecuentemente la competitividad.

Emergente.

ENTORNO INSTITUCIONAL, NORMATIVO Y COOPERATIVISMO.

Permite identificar la existencia de políticas públicas o institucionales, que puedan afectar positiva o negativamente el desempeño de las empresas del ramo. Se incluye la cooperación empresarial o la realización de alianzas estratégicas entre empresas o con otros agentes.

Consensuada Crítica

GESTIÓN DIRECTIVA. En esta dimensión se incluyen aspectos relacionados con la forma de tomar decisiones en la empresa.

Especialización Complementación Consensuada

12

DIMENSIÓN ESTRUCTURAL Y FINANCIERA.

Se analiza cómo el tamaño de la empresa puede ser clave para lograr la capacidad competitiva, apreciando sí el tamaño de la empresa le favorece para interactuar con otros agentes económicos. Se incluye la gestión de Recursos Humanos y su incidencia en la competitividad de la misma. La dimensión financiera incluye aspectos relacionados con la estructura financiera de las empresas.

Especialización. Emergente de recuperación.

INNOVACION TECNOLOGICA Y COSTOS.

Se analizan aquellos aspectos relacionados con el desarrollo de nuevos o mejorados procesos y productos, considerando la competitividad de los costos en la industria. Esta dimensión también incluye la función de producción y su nivel influencia en la gestión, para lograr la competitividad.

De complementación. Especialización interna.

Fuente: Elaboración de los autores (2011)

En un primer acercamiento a este sector podemos decir que, para hacerle frente

al entorno globalizador ante la competitividad, su tendencia está relacionada con una

estrategia de tipo emergente, que se caracteriza por tener un plan estratégico centrado

en la recuperación del capital; flexibilidad además de que requiere siempre de estar

alerta y de la acción constante. De acuerdo a la información proporcionada por el área

de innovación y competitividad de la Cámara de la Industria del Calzado del Estado de

Guanajuato (CICEG); el análisis estratégico del sector donde se establece la

radiografía del estatus que guarda, se aprecia que mediante la ayuda de herramientas

como el análisis FODA, y la aplicación de metodologías como Análisis Geoestratégico

del Calzado (ISIS), VISIÓN 2020, Mexican Shoes Quality, y Harvard Bussines se ha

buscado encaminar al sector a la competitividad.

13

El acercamiento correspondiente a la dimensión del entorno institucional,

normativo y coopertativismo, lo relacionamos con las estrategias consensuada y crítica,

la primera representada por la figura del estado benefactor, que aporta la estrategia

diseñada en bien de la sociedad, pero con lineamientos que marca el mismo estado. La

segunda presenta una relación entre estrategia, discurso y poder. De acuerdo a datos

proporcionados por la CICEG, el papel del estado, en lo que concierne a lo regional (el

estado de Guanajuato y los municipios) reciben apoyo, sí están presentes “hombro con

hombro” ya que el ramo del calzado en la región es uno de los subsectores que

generan una gran cantidad de empleos. Por su parte la CICEG está para apoyar a las

empresas del sector calzado, impulsándolas con programas que contribuyan a hacerlas

más productivas y competitivas. Sin embargo, se encontró que donde enfrentan más

dificultades es con la Secretaría de Economía, por promover la apertura global, pero sin

evaluar el estatus de cada rama o sector para el mercado mexicano, como es el caso

de China según la CICEG. Ante esto la secretaría de economía toma decisiones

unilaterales no preguntan al gremio, solo emiten regulaciones y el sector las acata. A lo

que la CICEG tiene que invertir recursos, tiempo, trabajo en tratar de sensibilizar, en

este caso, a la institución.

Con relación a la tercera dimensión denominada gestión directiva, en este

acercamiento, la relacionamos con la estrategia de especialización, de

complementación y consensuada. La forma en que toman las decisiones los

empresarios del sector para hacer productiva y competitiva a la organización. De

14

acuerdo al centro de innovación y competitividad de la CICEG, es aquí donde resalta la

“cultura empresarial del sector”, caracterizada por la forma de dirigir a una empresa,

notándose una gran diferencia entre la micro, pequeña, mediana y la gran empresa;

donde las primeras dos no se acercan a la Cámara; y las restantes se afilian con la

finalidad fortalecer al sector y ser más competitivas, adoptando herramientas y

metodologías que amplíen sus perspectivas estratégicas y estas a su vez en objetivos

y estos en programas y proyectos para que sus productos y marcas sean ampliamente

reconocidas por su diseño, moda, precio y calidad, así como, por la rapidez y

confiabilidad de sus servicios. Obteniendo así un proceso integral de aprendizaje del

sector, donde finalmente todos se ven impactados inclusive el micro y pequeño

empresario.

DISCUSIÓN

Hasta el momento hemos analizado la asociación de estrategias para la

competitividad para el sector calzado. Para las dimensiones: entorno global, entorno

institucional, normativo, cooperativismo; y gestión directiva, les daremos un tratamiento

desde el enfoque de las fuerzas competitivas propuestas por Porter (1989), sabedores

de que la intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la

estructura del sector o de sus características económicas. Además que reaccionan de

acuerdo con su estructura e influyen en ella. El posicionamiento comprende el enfoque

general de la empresa en lo que corresponde a su forma de competir.

15

1) la amenaza de llegada de nuevos competidores; 2) la amenaza de productos

sustitutos; 3) el poder de negociación de los proveedores; 4) el poder de negociación

con los competidores y 5) la rivalidad en los competidores, apreciamos que se

encuentran relacionados directamente con el sector; la preocupación del gremio el caso

de China, enfrentándose con las contradicciones del estado por un lado les piden ser

competitivos y por otro los golpean y no les escuchan (Secretaría de Economía); el

sector se unifica para hacerle frente, invirtiendo tiempo, recursos para demostrar la

afectación al sector, que los pone en desventaja en lugar de invertir el tiempo para la

innovación por ejemplo. Una ventaja del sector es que toda la proveeduría para el

sector calzado geográficamente esta ubicada en un radio de 30 km, convirtiéndola en

un cluster natural, donde facilita la negociación entre proveedores; la instalación de

zonas comerciales (zona piel y los outlets) acercando al consumidor el producto en su

gama de precios y modelos, replicando estas zonas comerciales en diferentes regiones

del país; la cámara promuve la rivalidad en (sentido positivo) entre los competidores

con sus programas, como PROSPECTA, México Emprende, Mexican Shoes Quality, M

10, que hacen al producto de mayor calidad, resaltando el aprendizaje organizacional

para el cluster; impactando además en la gestión directiva del empresario. Las cinco

fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios

que pueden cobrar las empresas, los costos que deben soportar, y las inversiones

necesarias para competir en el sector.

Esta investigación, en tres dimensiones hemos centrado el análisis, de las

estrategias para la competitividad del sector calzado, en particular, la competitividad

16

enfatiza el hecho de que en un mismo sector existe heterogeneidad entre las

empresas, y las diferencias se crean y persisten precisamente debido a los recursos

que utiliza cada una y, sobre todo, a la manera en cada una de ellas aprovecha sus

propios recursos.

Como conclusión, visualizamos la relevancia de construir estrategias individuales

(para cada organización) y estrategias conjuntas (Cámara de la Industrial del Calzado

del Estado de Guanajuato, Secretaría de Desarrollo Económico del Estado de

Guanajuato y la Secretaría de Economía) para que dichas estrategias respondan a

necesidades reales del sector. La propia CICEG tiene un área de oportunidad para

generar estrategias que acerquen a las micro y pequeñas empresas a fin de tener

consensos mayores en el sector y un diagnóstico más realista y completo del ramo del

calzado. Gran parte de la literatura revisada entorno a las estrategias, supone la

existencia de información, recursos y las capacidades con las que cuentan los

directivos para la toma de decisiones trascendentales para su organización, de ahí

nuestro interés en estudiarlas desde las dimensiones organizacionales y enfocarlas a la

competitividad, concepto -que insistimos- su discusión sigue en constructo, pero resulta

relevante para el sector calzado dada la gran cantidad de productores y el impacto

económico y social en la región, por tanto, la competitividad no debe abordarse como

un “tema de moda” sino como una verdadera necesidad de cambio orientado a la

sobrevivencia y el desarrollo empresarial. El acercamiento con los principales actores

de toma de decisión del sector, nos permite tener una panorama mas amplio de la

realidad-de nuestras selección de muestras- ya que nos comparten sus punto de vista,

17

experiencias, vivencias, emociones, interpretaciones de lo que les ocurre con el día a

día, todo esto siendo posible a la entrevista como instrumento metodológico, y

mediante un análisis puntual (entre teoría y práctica) destacar las estrategias para la

competitividad en el estudio, proponiéndolo como posibilidad de referencia para

estudios posteriores en más organizaciones del sector. Desde nuestro punto de vista,

consideramos que este es uno de los principales compromisos que tenemos como

académicos con nuestras organizaciones regionales y con nuestra sociedad.

18

BIBLIOGRAFIA

Chauca, P. (2011) Estrategias para la competitividad empresas, sectores y regiones, Plaza y Valdes Editores, México, Capitulo II PP.37-66 Hirsch, A. (1989), “Un cuestionamiento teórico acerca de la burocracia”, en Estrategia, desarrollo y política económica, México, UAM-I Daft, Richard L. (2011), Teoría y diseño organizacional, Thomson, México, 9ª. Edición Garduño Valero, Guillermo (1989). “Fuerzas de elite”, en Estrategia, desarrollo y política económica. Serie de investigación 1. 1989. Primera edición. UAM-I Ibarra Colado, Eduardo, (1987), “El fenómeno organizacional capitalista, más allá del ‘control bravermaniano´: Análisis estratégico de las organizaciones”, en Varios, El orden organizacional: poder, estrategia y contradicción, Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa, México. Knights, D. y Morgan, G. (1991), “Corporate Strategy, Organizations, and, Subjectivity: A critique”, en Organization Studies, 12/2 Montaño, L; Rendón M. (1989), “La anticipación de la ganancia en los modelos de evaluación de proyectos. Una aportación al análisis estratégico”, en Estrategia, desarrollo y política económica, México, UAM-I. Montaño, L. (1993), “La modernidad organizacional, una aproximación al estudio de las realidades locales”, en Estrategias organizacionales, Universidad Autónoma Metropolitana. Morales A y Pech (2000). Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos, (en línea) <http://www.ejournal.unam.mx/rca/197/RCA19705.pdf< (Consulta: 20 de julio de 2011) Rodríguez, R. (2009), “Proceso estratégico para la creación de una organización. Caso de la aduana de Guanajuato”. Tesis doctoral Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Iztapalapa. Silva, O. (2011) Entrevista Director de Parques Industriales de la Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable del Estado de Guanajuato. Sojo, O. (2011) Entrevista funcionario de la Cámara de la Industria del Calzado del Estado de Guanajuato. (Julio 15 de 2011, León, Gto.) http://www.prospecta.org.mx/


CAMBIO ORGANIZACIONAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL: Repensando las Organizaciones

FACTORES CRUCIALES PARA EL MANEJO DEL RIESGO EN LAS

ORGANIZACIONES Y SUS PROYECTOS

Mesa de Trabajo 8: Organización y Estrategia.

Modalidad de la Ponencia: Ponencia Temática.

Medardo José Mora Díaz. Venezolano

Ing. Msc. Gerencia de Proyectos. [email protected] ; [email protected]

Consorcio DMGP, Dirección de Proyectos. Calle Melesio Torres N° 6, Col. Quintín Arauz, Para íso, Tabasco, México, C.P. 86600

52-933-3273977 y 52-933-333 59 00 ext. 4043.

San Luis Potosí, S.L.P., México 16 al 18 de Noviembre de 2011

FACTORES CRUCIALES PARA EL MANEJO DEL RIESGO EN LAS ORGANIZACIONES Y SUS PROYECTOS

RESUMEN

Para que las organizaciones modernas tengan éxito, están obligadas a atender estratégicamente la responsabilidad social, esto se logra ejecutando proyectos. Anhelar éxito conduce a pensar en atender riesgos en la organización y sus proyectos, para administrar cambios necesarios, oportunos y seguros, así “Repensar la Organización” es un proyecto estratégico, con procesos llenos de proyectos; por esto aplicamos el conocimiento en el arte de administrar organizaciones y proyectos, para describir los Factores Cruciales para el Manejo del Riesgo en Las Organizaciones y sus Proyectos , siguiendo un tipo de investigación monográfica, basada en un tipo de investigación bibliográfica y exploratoria. Las variables consideradas, fueron: Los procesos de la gerencia organizacional y sus proyectos, Factores críticos de éxito de la gerencia organizacional y de proyectos; y el Manejo del riesgo. Estas variables fueron procesadas siguiendo técnicas cualitativas como: análisis de contenido y documental, enumerándose los factores críticos de éxito de estos, para estudiar y aplicar conceptos de incertidumbre y riesgo asociados, siendo el producto resultante el constructo de los factores cruciales para el manejo del riesgo en las organizaciones y sus proyectos, herramienta aplicable para desarrollar planes de respuesta, además de ser una importante contribución con literatura, para el público de habla hispana.

PALABRAS CLAVE

Organización, Proyectos, Procesos, Factores, Cruciales, Riesgo, Éxito, Gerencia.

1

1. INTRODUCCIÓN

Durante la vida de una organización y sus proyectos, y en cada fase de su desarrollo,

está presente el riesgo de distinta característica y naturaleza, con probabilidad de

ocurrencia variada y de diferente magnitud en su impacto; por lo tanto es necesario

administrarlo, esto involucra los siguientes procesos:

• Identificar riesgos y áreas de impacto.

• Eliminar riesgos, si es posible.

• Considerar transferir riesgos, si es económicamente atractivo.

• Reducir riesgos, si no es posible eliminar o transferir.

Considerando lo señalado, es esencial contar con herramientas para que la gerencia

de la organización y su equipo de trabajo manejen los procesos de riesgo y logren el

seguimiento y control de los riesgos comunes o típicos, en las distintas fases de

ejecución.

Para cualquier análisis, en este ámbito, deben considerarse las siguientes premisas:

• El riesgo es un elemento directamente proporcional a la carencia de certidumbre.

• La certidumbre es directamente proporcional a la cantidad y calidad de la

información (conocida y probada).

• Los procesos en una organización y en la ejecución de sus proyectos se mueven

desde fases iniciales, caracterizadas por altos grados de incertidumbre motivado

2

a la carencia de información, hasta la fase de obtención del elemento más cierto

que es el objetivo planteado, donde se cuenta con un alto grado de definición y

certeza, a pesar de lo cual no puede garantizarse el 100% de certidumbre.

Como consecuencia de lo indicado es importante mantener activo, a lo largo del ciclo

de vida de la organización y sus proyectos, un mecanismo o modelo que permita

identificar, percibir, calificar y cuantificar el riesgo, para poder definir y ejecutar planes

de respuestas apropiadas, efectivas y oportunas, dirigidas a lo predictivo más que a lo

preventivo y/o correctivo, con lo cual se preserven los compromisos en tiempo, costo y

calidad.

Para que cualquier modelo de manejo del riesgo en una organización, aporte

resultados beneficiosos, se requiere conocer y manejar los elementos de éxito

asociados a la gerencia de la organización y sus proyectos, para que con estos se

puedan identificar los factores que modifican su desempeño, positivamente

(Oportunidades y Fortalezas) o negativamente (Debilidades y Amenazas) para

asumirlos como factores de riesgo de esta, y finalmente clasificarlos y calificarlos para

su tratamiento, considerando el grado de criticidad de los mismos.

2. PROCESOS DE GERENCIA EN LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROYECTOS.

En la Figura 1 se muestran los procesos de la gerencia en la organización y sus

proyectos, asociados con áreas de conocimiento; dichos procesos están presentes, con

distinta intensidad, en todas las fases del desarrollo de la organización y sus proyectos,

en general se pueden asociar así:

3

Planificarla organi-

zación

Asegurar la calidad

Planificarla comuni-

cación

Desarrollardel equipo

Calificar los riesgos

Desarrollar respuestas

Planificarrequisi-ciones

Estimar necesidades

Planificarla calidad

Identificarlos riesgos

Reclutarel personal

Administrar los contratos

Seleccionar proveedores

Obtenerofertas

Distribuir lainformación

Controlar respuestas

Controlarla calidad

Controlar los costos

Controlar elcronograma

Controlar el alcance

Verificarel alcance

Iniciar

Planificarel alcance

Definirel alcance

Secuenciaractividades

Estimarduraciones

Definiractividades

Programaractividades

Planificarrecursos

Estimarcostos

Presupuestarcostos

Cerrrar contratos

Ejecuciónglobal

Cierre administra-

tivo

Reportarel progreso

Control global decambios

Desarrollarel plan integral

Procesos de iniciación

Procesos de planificación

Procesos de ejecución

Procesos de terminaciónProcesos de control

Alcance Tiempo Costo CalidadRecursohumano

Comuni-caciones

Riesgo Adquisi-ciones

Integra-ción

Manejarla tesorería

Revisar eldesempeño

Cuantificar los riesgos

Fuente: PMI, 2004 Figura 1: Procesos según áreas de conocimiento.

3. FACTORES DE ÉXITO EN LA GERENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROYECTOS (KERZNER, 2009; NEWELL, 2005; ROYER, 2002).

Enumerar factores de éxito para la Gerencia de una Organización y sus Proyectos,

significa visionar los elementos que deben estar presentes en un buen sistema de

gestión, el cual permita:

1) Aplicación de Metodología: conduce a ejecutar mayor cantidad de trabajo por

unidad de tiempo.

2) Lograr incremento de la rentabilidad, lo cual tiene implícito aplicación de

metodología para optimizar el uso de los recursos y gerencia de los procesos.

4

3) Control de los cambios en el alcance: se demuestra que el método disminuye el

número de cambios.

4) Trabajar de manera efectiva y eficiente introduciendo mejoras en el comportamiento

organizacional, evitando inestabilidad y conflicto interdepartamentales.

5) Relación cercana con el cliente, evitando barreras ó pantallas.

6) Facilitar la solución de problemas, evitando su aparición si es posible.

7) Eliminar o disminuir los choques de poder, evitando potenciar conflictos de

autoridad.

8) Decisiones en función del negocio, considerando que la base fundamental de

implantar cualquier idea es agregar valor a negocio.

9) Aplicar la metodología de gerencia por procesos en toda la organización y

especialmente a todos los proyectos de la empresa, independientemente de su

dimensión.

Con base en lo antes señalado se consideran factores de éxito para la Gerencia de la

organización, el adecuado desarrollo de cada uno de sus procesos, ver ANEXO A.

4. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA GERENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROYECTOS.

Calificar como crítico a un factor de éxito significa que el mismo puede generar cambios

favorables o desfavorables a los objetivos de la organización y sus proyectos; es decir

puede generar momentos decisivos y peligrosos en su evolución, y como consecuencia

el éxito de esta, se subordina al desempeño del factor. Jerarquizarlos solo se podrá

5

lograr mediante aplicación de probabilidad y estadística, ya que cada uno de ellos

influye en mayor o menor grado en el desempeño de la organización y sus proyectos, y

la medida de esa influencia depende de la probabilidad de ocurrencia del evento sobre

el factor y el impacto resultante generado sobre los objetivos planteados. Además sería

pertinente considerar las posibilidades o facilidades de que se dispone para influir a

esos eventos y si se tienen o no a la vista, ya que la naturaleza de los mismos varía

con la organización los proyectos y las condiciones en la que se desarrollan estos

(momento histórico cuando se ejecuta y características particulares).

A continuación se identifican factores de éxito en los procesos de la organización y sus

proyectos, mediante la aplicación de cuatro tópicos fundamentales como son: Prever el

éxito de la organización y sus proyectos, Efectividad de la gerencia de la organización,

Expectativas y Análisis de las fuerzas de campo (Kerzner, 2009).

6

ÉXITODE LA

ORGANIZACIÓN

EFECTIVIDAD DE LA GERENCIA

PREVER EXITO

FUERZAS DE CAMPO

EXPECTATIVAS

AltaGerencia

Gerenciade la

Organizacióny sus proyecto

Equiposde

Trabajo

OrganizaciónCliente

OrganizaciónMatriz

Gerente de Organizacióny su Equipo

Identificación y Manejo de Variables y AccionesTECNICAS DE GERENCIA•Esp. y Diseños adecuados•Cronogramas realistas•Compras Tempranas

•Evitar exceso de optimismo

Apoyo de la gerencia

Figura 2: Factores Críticos de Exito

En el ANEXO B , se examinan estos tópicos y sus factores asociados.

5. EL RIESGO EN LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN Y EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS (ROYER, 2001).

Los procesos fundamentales para la gerencia de una organización y sus proyectos son:

Iniciación, Planificación, ejecución, supervisión y control y terminación o cierre. Para

establecer una referencia consistente entonces definiremos los procesos del manejo

del riesgo en función de estos mismos:

7

Procesos deIniciación

Procesos dePlanificación

Procesos deCierre

Procesos deEjecución

Procesos deControl

Evaluación de Oportunidades

Transferenciade conocimientos

del Riesgo(Lecciones Aprendidas)

Auditoriasde riesgos

Planificaciónde la Gerencia

del Riesgo

Gerencia Continuadel Riesgo

Fuente: Royer, 2001

Figura 3: Procesos de la Gerencia del Riesgo

En el ANEXO F se esbozan estos procesos y los pasos sugeridos para su ejecución.

RIESGO

CAMBIO DE ALCANCE

OPERACIONAL FINANCIEROGERENCIA

DE LAORGANIZACIÓN

ESTRATEGIA TECNOLOGIAFALLA

DEPREMISA

FACTORESDE

EVALUACIÓN

ESTRATEGIASDE

MANEJO

CATEGORIAS

ACEPTACION PREVENCIÓN PROTECCIÓN ESTUDIORESERVAS

(CONTINGENCIA)TRANSFERENCIA

SEVERIDAD

PROBABILIDADDE

OCURRENCIA

MARCO DEL

TIEMPO

Figura 4 : Esquema Para Clasificar Riesgos

8

6. FACTORES CRUCIALES PARA EL MANEJO DEL RIESGO EN LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROYECTOS.

Como factores cruciales para la gerencia del riesgo se deben considerar a las causas

mayores que afectan a la Gerencia de la organización y sus proyectos, a los cuales se

debe prestar especial atención, sin dejar de atender (monitorear y controlar) a los

demás elementos que puedan modificar el desempeño de los factores de éxito de la

organización y sus proyectos, ya que la probabilidad de éxito es directamente

proporcional a la cobertura alcanzada sobre estos elementos.

A continuación se enumeran los elementos esenciales a considerar para el manejo del

riesgo en la organización y sus proyectos:

6.1. Implicaciones para El Gerente de la Organización y/o Proyecto.

� Conocimiento sobre la operación y comportamiento de la estructura

organizacional, y las facilidades o tendencias para actividades de construcción

de equipos (Team Building).

� Atención a los miembros del equipo de trabajo; e identificación con necesidades

e intereses.

� Desafío en trabajo a ejecutar.

� Definición y comunicación clara de los objetivos. Debe existir un sistema

adecuado para planificar y controlar, tal que pueda mantenerse un equilibrio

apropiado entre el costo, la programación y el rendimiento técnico.

� Atender los elementos o factores de riesgo de la organización y sus proyectos, y

preparar planes de respuesta y contingencia.

9

� Controlar los cambios en los objetivos y/o proyectos, su alcance, costo, tiempo y

definiciones de calidad. Aplicar metodologías y técnicas de gerencia,

especialmente de administración de proyecto. En las comunidades técnicas,

existe la inevitable tendencia de intentar hacer más de lo inicialmente requerido

por el contrato. La tecnología debe observarse y los individuos deben aplicar y

comprar solo lo necesario.

� Evitar la terminación de objetivos y/o proyecto no planificada. Por definición,

cada objetivo y/o proyecto debe parar en algún momento. La terminación debe

planearse para que el impacto pueda ser identificado.

� Prever adecuadamente y oportunamente los entrenamientos requeridos por la

organización y sus equipos de trabajo.

6.2. Implicaciones para La Alta Gerencia (Corporación).

� Definir la estructura organizacional, adecuada para la organización y sus

proyectos. Planificar según los procesos y el ciclo de vida de estos. Gestionar

recursos para la organización y sus proyectos (humanos, técnicos, equipos,

financieros,… etc.).

� Clima organizacional en la corporación.

� Selección del Gerente de la organización y/o Proyecto según sus capacidades

de líder y selección del programa de gerencia. El individuo seleccionado debe

ser más que un administrador un hacedor, debe contar con habilidades

conceptuales y de trato personal, habilidad de pensar y conceptuar situaciones

10

abstractas y complicadas; debe hacer énfasis en todos los aspectos del trabajo,

no meramente en el técnico.

� Definir objetivos con participación de los stakeholders clave (cliente,

patrocinador, alta gerencia, … etc.). Selección de conceptos aplicables. Ya que

cada aplicación es única, seleccionar objetivos que no tiene una base sólida o

forzado a cambios cuando el tiempo no es adecuado, puede llevar al fracaso

inmediato. Desagregar los objetivos hasta el nivel adecuado y definir hitos con

identificación dentro de los programas de los planes establecidos para la

organización y sus proyectos.

� Identificación con los objetivos de la organización, sus proyectos.

� Monitorear y controlar desempeño de la organización y sus proyectos.

� Claridad y precisión de las decisiones, jerarquización e implantación de las

mismas, mediante actitud y aptitud a través del conocimiento de herramientas

administrativas.

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

7.1. Con la identificación de los factores críticos de éxito y los elementos de riesgo que

influyen sobre su desempeño, para el logro de los objetivos de la organización y sus

proyectos, se logran distinguir los elementos críticos a ser atendidos para el manejo del

riesgo en los procesos de gerencia de la organización y sus proyectos.

7.2. Se ha valorado la importancia del manejo y aplicación de la metodología de

gerencia de la organización y sus proyectos, para identificar y manejar los factores de

11

éxito de la gerencia de la organización, y por consiguiente para la adecuada gerencia

del riesgo como proceso clave integrante de esta metodología.

7.3. El Riesgo es un proceso continuo de la gerencia de la organización y sus

proyectos, y se encuentra inmerso en cada uno de los otros procesos de este

continuum, generando impactos tanto beneficiosos como adversos a los objetivos de la

organización y sus proyectos.

7.4. Los resultados de la gestión en la gerencia de la organización y sus proyectos,

dependen de factores con comportamiento mayormente probabilístico, es decir la

predicción de resultados debe apoyarse en estudios estadísticos de data obtenida a lo

largo de experiencias pasadas; y el riesgo como proceso de la ejecución de objetivos y

proyectos está enmarcado en esta definición, a tal efecto su comportamiento,

identificación y manejo depende en alto grado de la gestión de la Gerencia de la

Organización y sus Proyectos.

7.5. La aplicación consistente de una metodología sistémica (mediante procesos) para

la gerencia de la organización y sus proyectos, a lo largo del ciclo de vida de estos, es

un factor crucial de éxito para la competitividad y permanencia de la organización, a

través del manejo y control de los riesgos.

7.6. La simple identificación de factores críticos de éxito y elementos esenciales para

manejo del riesgo no garantizan el éxito de la organización y sus proyectos, es

necesario generar planes y acciones en concordancia con estos, para que su efecto

sobre el desempeño de la organización y sus proyectos sea efectivo, eficiente y

oportuno.

12

7.7. El estudio justifica que la gerencia del riesgo sea considerada como un proceso

continuo de la gerencia de la organización y sus proyectos, fundamentándola en la

planificación y control de la ejecución de objetivos y proyectos, mediante tres (3)

procesos básicos, a saber: (a) monitorear los riesgos identificados, (b) monitorear las

premisas establecidas e (d) Identificar nuevos riesgos.

7.8. Se han logrado identificar nuevas tendencias para el manejo del riesgo en las

organizaciones y sus proyectos, las cuales conducen a atender simultáneamente las

oportunidades y amenazas, consideradas ambas situaciones de riesgo. Esto se plantea

ejecutar mediante un solo proceso de gerencia del riesgo. Encontrándose

proposiciones de nuevas técnicas de identificación del riesgo que buscan

explícitamente el lado bueno de las incertidumbres.

7.9. Se advierte la naturaleza dinámica del riesgo, deduciéndose que no son elementos

aislados que actúan por si solos, si no que corresponden a una compleja red de

numerosas causas y efectos interrelacionadas, lo cual le da una naturaleza sistémica.

Por lo indicado ningún factor individual puede ser culpado de generar un riesgo, ni

deben asumirse soluciones de gerencia actuando solo sobre estos. Para lograr

soluciones efectivas y eficaces la gerencia debe observar y actuar sobre el todo en

movimiento continuo.

13

8. BIBLIOGRAFÍA

� Departamento de Normas y Especificaciones; Guía de Gerencia de Proyectos de

Inversión de Capital de PDVSA (Sept. 2003).

� Dugan H.S., Thamhain H.J., Wilemon D.L., Managing Change in Project

Management, obtenido del Noveno Seminario y Simposium de gerencia de

proyectos, PMI 1977.

� Duncan, Williams R -Director of standards; A Guide To The Project Management

Body Of Knowledge (PMBOK – PMI Standards Committee).

� Duran, José Bernardo; (Data Hosting, C.A.; 2001), Gerencia de Riesgo.

� Harold, Kerzner; Project Management, A System Approach to Planning, Scheduling,

and Controlling; seventh ed.; 2009; John Wiley & Sons.

� Hillson, David, PMP FAPM MIRM, (PMI Europa, Londres REINO UNIDO, 2001)

Extending the Risk Process To Manage Opportunities.

� Kimmons, Robert L. ( Dekker 1990), Project Management Basics.

� Kurt Lewin, Field Theory in social Science (New York: Harper, 1951).

� Kurt Lewin, Frontiers in Group Dynamics, Human Relation, Vol.1, No 1, 1947.

� Newell, Michael W PMP, ENP (AMACOM 2001), Preparing for the Project

Management Professional (PMP) Certification Exam.

� Palacios, Luis Enrique ( segunda edición 2000) Publicaciones UCAB. Principios

esenciales para realizar proyectos un enfoque latino.

� Rodrigues, Alexandre G; (PMI Europa, Londres REINO UNIDO 2001); Managing

and Modelling Project Risk Dynamics, A System Dynamics-based Framework..

� Royer, Paul S (Management Concepts, 2000), Project Risk Management A

Proactive Approach.

� Schuyler, John (Project Management Institute, segunda edición 2001) Risk and

Decision Analysis in Project.

� Wideman, R. Max , Editor (Project Management Institute, 1992) Project & Program

Risk Management – A Guide To Managing Project Risks & Opportunities.

I

ANEXO A: AREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA

Gerencia de la integración:

Cuyo objetivo es lograr coordinación y coherencia entre todos los procesos de la organización y sus proyectos, lo cual puede lograrse mediante las siguientes aplicaciones: Desarrollo de planes Estratégicos de la organización, Plan táctico de ejecución, Control integral del cambio.

Gerencia de los objetivos estratégicos:

Se debe lograr incluir los procesos que se requieran para garantizar que los objetivos estratégicos incluyan todos los elementos requeridos, y solamente esos trabajos, para el desarrollo exitoso de la organización y sus proyectos. Es fundamental definir y acordar que es o no incluido en los planes. En este concepto los procesos más relevantes son: La iniciación, Planificación de alcances, Definición del Alcances, Verificación de alcances, Control de los cambios en los alcances.

Gerencia del Tiempo:

Como es ampliamente conocido, la terminación oportuna o a tiempo de objetivos y/o proyectos es base fundamental de éxito para la organización, así deben manejarse los procesos necesarios para asegurar el cumplimiento de los compromisos de entrega en los tiempos establecidos o requeridos por el negocio. Mediante los siguientes procesos pueden definirse los cronogramas de tiempo de los objetivos y proyectos: Definición de actividades, Secuencia de actividades, Estimación de duración de las actividades, Desarrollo del programa, Control del programa.

Gerencia de los costos:

Como es natural los recursos no son ilimitados y la organización debe tener un presupuesto aprobado, el cual debe garantizar su operatividad, por tal razón deben manejarse los procesos necesarios para completar los objetivos y proyectos dentro de tal consideración presupuestaria. Los procesos vitales en este punto son: Planificación de los recursos, Estimación de costos, Presupuestar costo, Control de costos.

Gerencia de la calidad:

Debe garantizarse que la organización y sus proyectos conseguirán satisfacer las necesidades para las cuales fueron creados. Esto incluye todas las actividades generales de la función de gerencia que determinan las políticas de calidad, objetivos y responsabilidades e implementación de estos por medios tales como: Planificación de la calidad, Aseguramiento de la calidad, Control de calidad y Mejoramiento de la calidad (Todo esto dentro del sistema de la calidad).

Gerencia de recurso humano:

Para lograr el éxito de la organización y sus proyectos, es crítico el manejo de los procesos requeridos para el uso eficiente y efectivo de la gente involucrada en los equipos de trabajo, entre quienes se encuentran el patrocinador, compradores, socios, contribuyentes individuales, etc. Entre los procesos vitales tenemos: Planificación de la organización, Adquisición del Staff, Desarrollo del equipo.

Gerencia de las comunicaciones:

Para un adecuado desempeño de la organización y sus proyectos, según sus procesos, es de vital importancia asegurar la apropiada y oportuna generación, recolección, distribución, almacenamiento y disposición final de la información de la organización y sus proyectos; ya que esto posee el enlace entre la gente, ideas e información que son necesarias para el éxito. Todo el que se encuentre involucrado en la organización y sus proyectos debe estar preparado para enviar y recibir comunicaciones y deben entender, como las comunicaciones en las que ellos están envueltos en forma individual afectan a la organización y sus proyectos como un todo. Los procesos vitales en esta gestión son: Planificación de las comunicaciones, Distribución de la información, Reporte del desempeño, Cierre administrativo.

Gerencia del riesgo:

Es clave de éxito, en la gerencia moderna, atender los elementos que generan condiciones de riesgo, siendo unos de los más conocidos “La Incertidumbre”, por tal razón debe manejarse sistemáticamente procesos orientados a identificar, analizar y responder a los riesgos de la organización y sus proyectos. Ello involucra maximizar la probabilidad y consecuencias de los eventos positivos y minimizar los mismos parámetros en los eventos negativos. En la actualidad para responder a la creciente complejidad del mundo de las organizaciones y sus proyectos se deben orientar básicamente los siguientes procesos principales: Planificación de la gerencia de riesgo, Identificación del riesgo, Análisis cualitativo del riesgo, Análisis cuantitativo del riesgo, Planificación de las respuestas al riesgo, Supervisión y control del riesgo.

Gerencia de adquisiciones (Procura y Contratación):

Deben manejarse de manera adecuada y oportuna todos los requerimientos para adquirir bienes y servicios para atender el alcance de los objetivos de la organización y sus proyectos. Para desarrollar lo indicado, los procesos básicos son los siguientes: Planificación de las adquisiciones, Planificación de las requisiciones, Requisiciones, Selección de proveedores, Administración del contrato, Cierre de contrato.

II

ANEXO B : TÓPICOS FUNDAMENTALES PARA IDENTIFICAR FACTORES DE ÉXITO EN GERENCIA PREVER ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROYECTOS Una de las tareas más difíciles es predecir si el proyecto será exitoso. Mirando solo al tiempo, costo y calidad se puede identificar las contribuciones para ganar, pero no se identifica si el proyecto será correctamente gerenciado. El éxito de un proyecto es a menudo medido por las acciones de tres grupos de Stakeholders: (a) El gerente del proyecto y su equipo, (b) La organización Matriz y (c) la Organización del cliente.

El Gerente de la Organización y/o del Proyecto y su Equipo

Existen acciones que el gerente y su equipo pueden y deben asumir para inducir el éxito del proyecto (ver ANEXO C).

La Organización Matriz

Como es conocido una organización y/o un proyecto, no será exitoso a menos que sea reconocido como tal y reciba el apoyo del máximo nivel de gerencia de la corporación. El máximo nivel de gerencia debe comprometer recursos de la empresa y proceder con el soporte administrativo necesario de manera que la organización y sus proyectos se adapten fácilmente a las rutinas del día a día de la corporación para así llevar el negocio adelante. Además, la organización matriz debe desarrollar una atmósfera que propicie una buena relación de trabajo entre el gerente de la organización y/o el proyecto, la organización cliente y dicha organización (ver ANEXO C). Tanto la organización matriz como el equipo de la organización y/o el proyecto, deben emplear apropiadas técnicas de gerencia para asegurar que pueda hacerse uso juicioso y adecuado, pero no excesivos, de los sistemas de planificación, control y comunicación. Estas propiedades Técnicas de Gerencias deben también incluir condicionantes previos tales como: Especificaciones y diseños claramente establecidos, Cronogramas realistas, Prevención de compras tempranas, Prevención de exceso de optimismo.

La Organización del Cliente

La organización cliente puede tener mucha influencia sobre el éxito de la organización y sus proyectos mediante la optimización de reuniones del equipo, haciendo respuestas rápidas a las solicitudes de información y permitiendo al contratista hacer sus cosas sin cualquier interferencia (ver ANEXO C).

EFECTIVIDAD DE LA GERENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROYECTOS Los gerentes interactúan continuamente con los niveles superiores de la corporación, quizás más que con los gerentes funcionales de la organización. No sólo el éxito de la organización y sus proyectos, sino incluso la ruta de la carrera de cada gerente del proyecto puede depender de las relaciones de trabajo y expectativas establecidas con los niveles superiores de gerencia. Hay cuatro variables con las que se mide la efectividad del trato con esos niveles superiores. Estas variables son credibilidad, prioridad, accesibilidad, y visibilidad:

La Credibilidad

La Credibilidad viene de la imagen por decisiones tomadas de manera asertiva, está normalmente basada en la experiencia tomada por la participación en una variedad de asignaciones. Esta reposta por el gerente y el estado de sus objetivos. Lograr iniciativas exitosos y hacerlas visibles (publicidad) aumenta la credibilidad ante otros. Para ser creíble, se debe hacer énfasis en hechos en lugar de opiniones. Dar crédito a otros; puede devolverse en favor.

La Prioridad

Entre otras cosas infiere vender la importancia específica de cada iniciativa y/o proyecto para los objetivos de la corporación u organización total, enfatizando el aspecto competitivo y los cambios para el éxito, si es pertinente. Esto debe tener una amplia cobertura, es decir la venta de prioridad del factor debe hacerse a todos los niveles incluyendo la base. Además significa: (a) Tener apoyo testimonial seguro de los departamentos funcionales, otros gerentes, clientes y proveedores independientes, (b) Enfatizar cambios de acciones que pueden surgir como resultado de las iniciativas y/o proyectos, (c) Anticipar los problemas de prioridad.

La Accesibilidad.

Accesibilidad involucra la capacidad para comunicarse directamente con la alta gerencia, mostrar que sus propuestas son buenas para la organización total, no sólo para iniciativas u objetivos particulares. Pesar cuidadosamente los hechos; explicando los pro y contra, siendo lógico y refinado en las presentaciones. Entre otros aspectos importantes de este concepto están la importancia de ser personalmente conocido por los miembros de la alta gerencia y crear deseo en el cliente, por sus capacidades e iniciativas conducidas.

La Visibilidad.

Se debe estar consciente de la cantidad de visibilidad que se necesita, debe generarse impacto al presentar iniciativas y/o proyectos a la alta gerencia, adoptar un estilo contrastante de gerencia cuando sea factible y posible, usar a los miembros del equipo para ayudar a regular la visibilidad que usted necesita, conducir el tiempo de información en las reuniones, usar los medios de comunicación de publicidad disponibles.

EXPECTATIVAS

En el entorno de la gerencia de la organización y sus proyectos, los gerentes, los miembros del equipo, y los gerentes de niveles superiores, cada uno tiene expectativas de lo que sus relaciones deben ser con las otras partes. Para ilustrar esto se ha tabulado en el ANEXO D las relaciones de expectativas más importantes entre estos stakeholders.

ANÁLISIS DE FUERZAS DE CAMPO

Los gerentes del proyecto deben vivir en un entorno dinámico en el que el cambio constante y rápido se vuelve un estilo de vida. Para operar eficazmente bajo estas circunstancias, el gerente del proyecto debe ser capaz de diagnosticar situaciones, diseñando alternativas que las resuelvan, proporcionando la dirección necesaria para que estos cambios puedan llevarse a cabo, y desarrollar una atmósfera que ayude a los empleados para adaptarse rápidamente a esos cambios. Uno de los pioneros tempranos en el desarrollo de teorías para manejar cambios fue Kurt Lewin (1947). Lewin creyó que en cualquier punto en el tiempo durante el ciclo de vida de un proyecto, existirán fuerzas propulsoras que empujarán al proyecto hacia el éxito y fuerzas restrictivas que pueden inducir al fracaso. En un entorno de estado sostenido, las fuerzas de impulso y restricción están en equilibrio. Sin embargo, si las fuerzas propulsoras aumentan o las fuerzas restrictivas disminuyen, si ellas actúan independientemente o juntas, es probable que el cambio ocurra. El análisis formal de estas fuerzas normalmente es referido como análisis de fuerzas de campo. Este tipo de análisis puede usarse para: Monitorear al equipo del proyecto y medir las deficiencias potenciales. Auditar el proyecto en una base continua. Involucrar al personal del proyecto que puede ser conductor de procesos de construcción de equipo (Team Building). Medir la sensibilidad de los cambios propuestos. Algunos estudios en el análisis de fuerzas de campo han sido dirigidos por Dugan et al. (1977), cuya investigación involucró 125 gerentes de proyecto en aproximadamente setenta compañías de comercio orientadas a tecnologías diferentes. Se explicaron personalmente a los gerentes de proyecto, el estudio de investigación y el cuestionario para la participación, esto para minimizar los potenciales problemas de comunicación. Los investigadores obtuvieron información en varias áreas, consideradas cruciales, incluyendo: • Impulso Personal, motivación, y dirección. • Motivación del equipo. • Apoyo de la gerencia. • Apoyo Funcional. • Especialización Técnica • Objetivos del proyecto. • Recursos financieros. • Apoyo del Cliente y compromiso. El estudio de la investigación jerarquizó cada una de las áreas, según la fase del ciclo de vida del proyecto. Sin embargo, por simplicidad, en el ANEXO E sólo se presentará una sinopsis de cada uno de estas áreas.

III

ANEXO C: GRUPOS CLAVE DE STAKEHOLDERS QUE INFLUYEN EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROYECTOS

Gerente y su Equipo de Trabajo

⇒ Insistir en la correcta selección del equipo clave para la organización y cada proyecto. ⇒ Seleccionar los miembros claves con registros probados de su especialidad. ⇒ Desarrollar el compromiso y percepción de la misión desde el comienzo. ⇒ Buscar suficiente autoridad y una forma de organización óptima. ⇒ Coordinar y mantener una buena relación con el cliente, organización matriz y el equipo. ⇒ Buscar realzar la imagen pública de la organización y sus proyectos. ⇒ Tener miembros claves en el equipo que ayuden en la toma de decisiones y resolución de problemas. ⇒ Desarrollar estimados y objetivos realistas para los costos, cronogramas y desempeño (calidad). ⇒ Tener estrategias de retroalimentación para anticipar potenciales problemas. ⇒ Proveer una estructura al equipo, que sea apropiada, tanto flexible como plana. ⇒ Ir más allá de la autoridad formal para maximizar la influencia sobre la gente y las decisiones claves. ⇒ Emplear un set de herramientas de fácil manejo, para la planificación y control de los objetivos. ⇒ Evitar el exceso de confianza en algún tipo de herramienta de control. ⇒ Enfatizar la importancia de reuniones para revisar costos, cronograma, y logro de metas. ⇒ Dar prioridad a lograr la misión o función del ítem final. ⇒ Mantener los cambios bajo control. ⇒ Buscar vías de aseguramiento de la seguridad en el trabajo, para lograr efectividad de los miembros del equipo de trabajo.

La Organización Matriz ⇒ Voluntad para coordinar esfuerzos. ⇒ Voluntad para mantener flexibilidad estructural. ⇒ Voluntad para adaptarse al cambio. ⇒ Planificación estratégica efectiva. ⇒ Mantener relaciones apropiadas. ⇒ Apropiado énfasis en experiencias pasadas. ⇒ Apoyo externo. ⇒ Comunicaciones oportunas y precisas. ⇒ Soporte entusiasta. ⇒ Identificación con todo lo concerniente a que las iniciativas y/o proyectos se ejecuten, de hecho, contribuir con las capacidades

matrices. La mera identificación y existencia de estas variables no garantiza el éxito de la organización y sus proyectos en relación con el aporte de la organización matriz. En cambio, ello implica que existe una buena base con la cual trabajar de manera que si el gerente y su equipo, y la organización matriz, toman las acciones apropiadas, el éxito de la organización y sus proyectos es posible. En este sentido las acciones más criticas a considerar son: ⇒ Seleccionar en fase temprana a los gerentes con credenciales probadas en: habilidades técnicas, humanas y administrativas para

liderar al equipo de trabajo. ⇒ Desarrollar directrices, claras y fáciles de manejar, para los gerentes de la organización y sus proyectos. ⇒ Delegar suficiente autoridad a cada gerente de la organización y proyectos, y dejar que cada uno tome las decisiones importantes, en

conjunto con los miembros claves del equipo. ⇒ Demostrar entusiasmo y compromiso para con la organización, sus proyectos y su equipo. ⇒ Desarrollar y mantener líneas de comunicación cortas e informales. ⇒ Evitar excesiva presión sobre la gerencia de la organización para ganar contratos. ⇒ Evitar que arbitrariamente se rebajen o inflen los costos estimados por el equipo de la organización. ⇒ Evitar compras no bien justificadas. ⇒ Desarrollar una estrecha relación de trabajo entre el principal cliente contacto y el gerente de la organización y sus proyectos.

La Organización Cliente ⇒ Voluntad para coordinar esfuerzos. ⇒ Mantener relaciones. ⇒ Establecimiento de metas y criterios razonables y específicos. ⇒ Buen establecimiento de procedimiento para los cambios. ⇒ Comunicación oportuna y precisa. ⇒ Compromiso de recursos por el cliente. ⇒ Minimizar el tamaño de la red (Mínimo n° de niveles de desagregación). ⇒ Proveer suficiente autoridad al contacto por el cliente (especialmente para la toma de decisiones ) Con estas variables como soporte básico, debe ser posible lograr lo siguiente: ⇒ Promover, desde el inicio, la franqueza y honestidad entre todos los participantes. ⇒ Crear una atmósfera que propicie la sana competencia, pero no situaciones intensas o falsas competencias. ⇒ El Plan para la provisión de recursos financieros adecuada para completar los objetivos en su totalidad. ⇒ Desarrollar la clara comprensión de la importancia relativa entre el costo, el programa y el rendimiento de las metas técnicas. ⇒ Desarrollar cortas e informales líneas de comunicación y una estructura de organización plana. ⇒ Delegar suficiente autoridad al contacto principal con el cliente principal, para permitir la oportuna aprobación o rechazo de las

decisiones importantes. ⇒ Rechazar compras no bien soportadas. ⇒ Tomar decisiones oportunas con respecto a la buena-pro del contrato o la orden de inicio. ⇒ Desarrollar estrechas relaciones de trabajo con los participantes de la organización, evitando relaciones intermedias. ⇒ Evitar relaciones con excesos de confianza. ⇒ Evitar esquemas de excesiva información. ⇒ Manejar oportunamente las decisiones con respecto a cambios menores.

IV

ANEXO D: EXPECTATIVAS ENTRE LOS GRUPOS CLAVE DE STAKEHOLDERS QUE INFLUYEN EL ÉXITO EXPECTATIVAS QUE LA ALTA GERENCIA TIENE DEL GERENTE DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROYECTOS.

⇒ Asuma la obligación de dar cuenta total por el éxito o fracaso y proporcionar los resultados. ⇒ Suministrar información e informes eficaces. ⇒ Generar la mínima ruptura de la organización, durante la ejecución de una iniciativa y/o proyecto. ⇒ Presentar recomendaciones, no sólo alternativas. ⇒ Tener la competencia para manejar la mayoría de los problemas interpersonales. ⇒ Demostrar capacidad de auto arranque. ⇒ Demostrar crecimiento con cada asignación. ⇒ Los gerentes de línea no son responsables por el éxito de la totalidad de las iniciativas y/o proyectos, sólo para la porción realizada por su

organización de línea. ⇒ Los gerentes de línea pueden promocionarse con su capacidad técnica, no necesariamente con su capacidad para escribir informes eficaces. ⇒ Los gerentes de línea necesariamente no tienen que tomar las decisiones, sólo proporcionan alternativas y recomendaciones.

LAS EXPECTATIVAS MÁS IMPORTANTES DE LA GERENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROYECTOS RESPECTO A LA ALTA GERENCIA SON:

⇒ Proveer los canales de decisión claramente definidos. ⇒ Tomar las acciones en los requerimientos. ⇒ Facilitar las interfaces con los departamentos de apoyo. ⇒ Asistir en la resolución de conflictos. ⇒ Proveer suficientes recursos y lineamientos. ⇒ Proveer suficiente y amplia información estratégica. ⇒ Dar retroalimentación (Feed Back). ⇒ Dar consejo y soporte para ajustes de estado. ⇒ Defina las expectativas claramente. ⇒ Proveer protección contra luchas políticas. ⇒ Proveer oportunidad para el crecimiento personal y profesional.

LO MÁS SIGNIFICATIVO QUE EL EQUIPO DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROYECTOS ESPERA DEL GERENTE DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROYECTOS ES:

⇒ Asistencia en el proceso de resolución de problemas, proponiendo ideas. ⇒ Proveer dirección apropiada y liderazgo. ⇒ Proveer un entorno relajado. ⇒ Interactuar informalmente con los miembros del equipo ⇒ Estimular los procesos de grupo. ⇒ Facilitar la adopción de nuevos miembros. ⇒ Reducir los conflictos. ⇒ Defender al equipo contra la presión externa. ⇒ Resistirse a los cambios. ⇒ Actuar como el portavoz de grupo. ⇒ Proveer la representación con la alta gerencia.

EXPECTATIVAS, MÁS RELEVANTES, DEL GERENTE DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROYECTOS PARA CON EL EQUIPO DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROYECTOS.

⇒ Demostrar auto desarrollo de sus miembros. ⇒ Demostrar potencial para la conducta innovadora y creativa. ⇒ Comunicación eficaz. ⇒ Estar comprometido con los objetivos e iniciativas. ⇒ Demostrar competencia para resolución de conflictos. ⇒ Estar orientados a resultados. ⇒ Estar orientado al cambio ⇒ Interactuar eficazmente y con alta moral.

V

ANEXO E: ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE CAMPO

FACTOR FUERZAS IMPULSORAS FUERZAS RESTRICTIVAS

Impulso Personal, Motivación, y Dirección: Proporcionan poderosas fuerzas propulsoras, y eran atributos importantes del gerente de la organización y sus proyecto y miembros del equipo, e importante en todas las fases de su ciclo de vida. Se encontró como una fuerte fuerza restrictiva a la falta de impulso personal, motivación, y liderazgo. Para este caso los resultados del análisis de fuerzas de campo dio los resultados mostrados.

⇒ Deseo por el logro. ⇒ Interés en los objetivos e iniciativas. ⇒ Desafío por el trabajo. ⇒ Aceptación del grupo. ⇒ Objetivos Comunes ⇒ Experiencia en tareas de gerencia. ⇒ Provisión de gerencia apropiada. ⇒ Asistencia en la resolución de problema. ⇒ Constructores de equipo. ⇒ Comunicaciones Eficaces.

⇒ Líder Inexperto ⇒ Roles Inciertos o no bien definidos. ⇒ Carencia de conocimiento técnico. ⇒ Problemas de personalidad. ⇒ Carencia de confianza en sí mismo y credibilidad. ⇒ Control de los planes y programas, pobre. ⇒ Primera experiencia en gerencia.

Motivación Del Equipo: Se identificó como una poderosa fuerza que influye en el éxito de la organización sus proyectos, y como un factor importante en todos los procesos y fases de esta. La motivación del equipo fue un impulsor fuerte y su carencia se volvió una fuerte restricción.

⇒ Buenas relaciones interpersonales. ⇒ Deseo por el logro. ⇒ La Especialización. ⇒ Metas Comunes. ⇒ La Integración del equipo y los objetivos de la

organización y sus proyectos. ⇒ Acuerdo y distribución del trabajo. ⇒ Clara definición de roles. ⇒ Interés profesional en la organización y sus

proyectos. ⇒ Reto o desafío por la organización y sus

proyectos. ⇒ Visibilidad de los objetivos e iniciativas, y

recompensas.

⇒ Pobre organización del equipo. ⇒ Obstáculos en comunicación. ⇒ Gerencia pobre. ⇒ Recompensas inciertas. ⇒ Objetivos inciertos. ⇒ Resistencia para acercamiento a la gerencia. ⇒ Poco compromiso o pertenencia con la organización y sus proyectos. ⇒ Miembros del equipo cargados excesivamente. ⇒ Limitadas experiencias anteriores del equipo. ⇒ Distribución desigual de talento.

Apoyo De Alta Gerencia: Se encontró tener impulso importante y restricciones en la calidad, y fue asociado con todos los procesos y fases de la organización y sus proyectos.

⇒ Suficientes recursos. ⇒ Prioridades apropiadas. ⇒ Delegación de autoridad. ⇒ Interés de la gerencia.

⇒ Objetivos Inciertos. ⇒ Recursos insuficientes. ⇒ Prioridades cambiantes. ⇒ Insuficiente autoridad y lineamientos. ⇒ Indiferencia de la alta gerencia. ⇒ Dirección pobre. ⇒ Excesiva preocupación con detalles menores. ⇒ Apoyo deseado. ⇒ Gerencia irresponsable. ⇒ Continuos cambios en objetivos y sus alcances. ⇒ Pobre organización.

Apoyo Funcional: Se identificó como importante, durante inicio de la organización, las iniciativas y/o implantación de proyectos, la fase de ejecución principal, y la terminación, siendo imprescindible para el éxito. El apoyo funcional fue afectado por el apoyo de la alta gerencia, provisión de recursos financieros, y la estructura de organización

⇒ Prioridades y metas Claras. ⇒ Planificación Apropiada. ⇒ Adecuada integración de las tareas.

⇒ Conflictos de Prioridad. ⇒ Restricción de fondos. ⇒ Pobre organización. ⇒ Resistencia a los objetivos de la organización y sus proyectos. ⇒ Roles inciertos.

Especialización Técnica Fue vista particularmente importante durante la formación de la organización y sus proyectos, y al inicio de implantación de iniciativas.

⇒ Capacidad para gestionar la tecnología. ⇒ Registro de experiencias previas. ⇒ Objetivos e iniciativas de bajo riesgo.

⇒ Carencia de información técnica. ⇒ Problemas técnicos inesperados. ⇒ Incapacidad para cubrir cambios.

Objetivos de la Organización y sus Proyectos Se vieron con mucha importancia durante la formación de la organización y sus proyectos, y al inicio de implantación de iniciativas.

⇒ Metas Claras ⇒ Expectativas y responsabilidades claras. ⇒ Claras interfaces de relaciones. ⇒ Especificaciones Claras. ⇒ Planes de objetivos ejecutables.

⇒ Conflicto sobre objetivos (Por ejemplo: no considerado en plan estratégico)

⇒ Incertidumbres por el Cliente. ⇒ Poderes en juego. ⇒ Problemas Técnicos.

Recursos Financieros

⇒ Recursos financieros Necesarios ⇒ Capacidad de control financiero.

⇒ Restricciones presupuestarias. ⇒ Carencia de autoridad para comprometer fondos. ⇒ Problemas de Mano de obra. ⇒ Facilidades no disponibles. ⇒ Planificación deficiente.

Apoyo del Cliente y su Compromiso ⇒ Buenas relaciones de trabajo. ⇒ Objetivos Claros. ⇒ Oportuna retroalimentación (feed back) del

cliente. ⇒ Apoyo y compromiso del cliente. ⇒ Reuniones regulares de revisión. ⇒ Ayuda y preocupación.

⇒ Carencia de información sobre las necesidades del cliente. ⇒ Carencia de interés sostenido. ⇒ Conflicto dentro de la organización del cliente. ⇒ Requerimientos Cambiantes. ⇒ Problemas de fondos.

VI

ANEXO F: PROCESOS DE LA GERENCIA DEL RIESGO PROCESO DESCRIPCIÓN

INICIACIÓN �� EVALUACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES

Examinar los altos niveles de exigencia de las oportunidades de la organización y sus proyectos para definir amenazas vs oportunidades para tomar decisiones para proceder o no con el esfuerzo. Ningún recurso es inagotable; por lo tanto, es crítico aplicar esto correctamente en la organización. Adicionalmente a los estudios de factibilidad, análisis de retorno de la inversión y otras estrategias, la evaluación de las oportunidades provee visión adicional para los procesos de toma de decisión.

PASOS 1. Asignar un asesor de

oportunidades. 2. Identificar riesgos y

oportunidades 3. Evaluar riesgos y

oportunidades 4. Evaluar la

distribución de oportunidades

5. Tomar la decisión de ir o no con objetivos e iniciativas.

CATEGORÍAS DE RIESGOS ASOCIADOS: 1. Cliente asociado. 2. Contrato. 3. Requerimientos de la organización

y sus Proyectos 4. Experticia práctica en el negocio. 5. Gerencia de la organización y sus

proyectos. 6. Estimados de trabajos o trabajo

estimado 7. Restricciones de la organización y

sus proyectos 8. Complejidad y dimensionamiento

de los productos 9. Contratistas.

De este proceso se obtienen bases para que el gerente de la organización y sus proyectos tome decisiones considerando la evaluación de cada una de la categorías enunciadas asociando los potenciales riesgos y asignándoles una valoración en una escala simple bajo-medio-alto. Todo lo anterior considerando tanto amenazas como oportunidades.

PLANIFICACIÓN �� PLANIFICACIÓN DEL MANEJO DEL RIESGO

El desarrollo de la organización y sus proyectos demanda realizar la planificación detallada a seguir. Durante este proceso se debe evaluar y mitigar los potenciales riesgos. La planificación de la gerencia del riesgo es el proceso de identificación de los riesgos y desarrollo de las estrategias de mitigación y planes de contingencia para minimizar su impacto. Esto puede involucrar todos los recursos disponibles en la empresa (ejemplo: Gte. De la organización y sus proyectos, equipos de trabajo de la organización y sus proyectos, Stakeholders, soporte técnico).

RIESGOS IDENTIFICA-BLES

Aquellos que son identificados durante las actividades de compromisos de contratación o durante la planificación. En su mayor parte, estos son altamente visibles e inmediatamente aparentes para todos ( o al menos para algunos) los involucrados en el proyecto.

PASOS 1. Establecer equipos para planificación de la gerencia

del riesgo. 2. Diseño de la planificación de los riesgos

identificados. 3. Identificar riesgos. 4. Clasificar riesgos. 5. Jerarquizar riesgos. 6. Desarrollar estrategias de mitigación del riesgo. 7. Establecer planes de contingencia para los riesgos. 8. Planificación de premisas a ser monitoreadas 9. Identificar premisas. 10. Verificar validez de las premisas. 11. Establecer medidas para manifestar premisas.

PREMISAS NO GERENCIADAS O MANEJADAS

Aquellas premisas que no son monitoreadas para asegurar su continua validez.

EJECUCIÓN�� AUDITORIA DE RIESGOS EN EL PROYECTO

Auditar la efectividad de los procesos de Gerencia de la Organización y sus Proyectos: Durante todo el ciclo de vida del presupuesto y en cada fase es clave e importante asegurarse que está saludable. Ejecutar una auditoria de riesgo de la organización y sus proyectos, en forma periódica, puede evaluar la efectividad de los procesos.

PASOS 1. Identificar a quien entrevistar (equipos de la organización y sus proyectos, gerentes de la organización y sus

proyectos, Stakeholders). 2. Recolección de evidencia. 3. Programación de entrevistas. 4. Conducción de entrevista. 5. Análisis de evidencias. 6. Preparación de resultados/conclusiones. 7. Preparación de recomendaciones. 8. Preparación de reportes.

CONTROL�� GERENCIA CONTINUA DEL RIESGO

Monitorear los riesgos identificados, para la organización y sus proyectos, para disparar la implementación de las estrategias de mitigación y planes de contingencia; además de la identificación de nuevos riesgos. Durante la fase de control, el gerente de la organización y sus proyectos deben continuamente gerenciar el riesgo, apoyándose en el plan de gerencia del riesgo desarrollado durante la fase de planificación. Mientras los integrantes de los equipos de la organización tienen la responsabilidad de monitorear el riesgo y las premisas establecidas activando mediciones, los gerentes en la organización son responsables por el manejo continuo del riesgo.

MONITOREAR LOS RIESGOS IDENTIFICADOS

PASOS 1. Monitorear la estrategia de mitigación del riesgo y plan de contingencia

eventualmente activado, y establecido durante el proceso de planificación de la Gerencia del Riesgo.

2. Monitorear riesgos activados. 3. Invocar estrategia de Gerencia del Riesgo. 4. Invocar plan de contingencia de Gerencia del Riesgo.

MONITOREAR PREMISAS IDENTIFICADAS

PASOS 1. Monitorear la medida de validez de las premisas establecidos durante el

proceso de planificación de la gerencia del riesgo. 2. Monitorear la activación de la validación de la premisa. Invocar el proceso

de la planificación de la gerencia del riesgo

IDENTIFICAR NUEVOS RIESGOS

PASOS 1. Invocar el proceso de planificación de gerencia del riesgo o premisas

encontradas durante la gerencia del proyecto.

CIERRE�� TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO EN RIESGO

Tener las lecciones aprendidas en mitigación de los riesgos en la organización y sus proyectos para usarlos en futuras acciones, iniciativas y proyectos. Parte del proceso de cierre, de objetivos en la organización, es el registro de las lecciones aprendidas, mediante la evaluación de lo ocurrido y la determinación de lo que salió bien y lo sensible a mejoras para una próxima vez. Esto es especialmente importante en relación con el riesgo. El proceso de planificación de la gerencia del riesgo resalta la importancia de la experiencia basada en evaluación del riesgo, por ello la lista de riesgos a considerar, más importante para cualquier empresa esta compuesta por los riesgos que ésta encontró y que fueron exitosamente mitigados por ellos. Por lo tanto es crucial que todo objetivo, iniciativa y proyecto cierre revisando y documentando los éxitos de la gerencia del riesgo aplicada.

PASOS 1. Evaluar resultados de la gerencia de riesgo. 2. Documentar resultados de la gerencia de

riesgo. 3. Clasificar y archivar los registros generados

en los puntos anteriores. 4. Archivar conclusiones de la gerencia.

VII

Resumen de Experiencia del Autor

Veintisiete (27) años de experiencia en ejecución de proyectos industriales, iniciándose

como Ingeniero Electricista en área de Ingeniería y Construcción de Proyectos Mayores

y ocupando posiciones en las distintas fases de ejecución de estos. Entre las

posiciones más relevantes ocupadas cuentan: líder de disciplina eléctrica, supervisor

de construcción, supervisor de diseño y líder de proyectos multidisciplinarios para la

industria petrolera venezolana, desempeñándose más recientemente como Gerente de

Proyectos tanto en la industria petrolera como en la siderúrgica del Orinoco (SIDOR),

además ocupa posición como docente en la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB),

como profesor en el Postgrado de Gerencia de Proyectos, en cátedras de “Procesos en

la Gerencia de Proyectos”, “Definición y Desarrollo de Proyectos”, “Planificación y

Control del Tiempo en Proyectos” y “Los Proyectos en Las Empresas”; participó en el

IV Congreso Internacional de Gerencia con la ponencia Sistema Estratégico de

Gestión, Modelo Para Gestión de Empresas de Consultoría, Ingeniería y Construcción

de Proyectos; VII Congreso de Análisis Organizacional, México- Villahermosa (2009),

con la ponencia Sistema Estratégico de Gestión - Modelo Para Gestión de Empresas

de Consultoría, Ingeniería y Construcción de Proyectos y VIII Congreso de Análisis

Organizacional, México- Monterrey (2010), con la ponencia Balanced Scorecard Como

Herramienta de un Sistema Estratégico de Gestión - Modelo Para Gestión de

Empresas de Consultoría, Ingeniería y Construcción de Proyectos.

1

PARTICIPACION Y EXPERIENCIA EN LA GESTION ESTRATÉGICA EN LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUERRERO

JULIAN MIRANDA TORREZ Doctorado en Administración

JAQUELINE MARGARITA MARIN SALGADO Maestría en Administración

Universidad Autónoma de Guerrero

Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación

Calle Pino s/n Colonia el Roble

Acapulco, Guerrero, México

[email protected]

Tel. 744-4088780

Mesa de trabajo 8:

Organización y estrategia

Modalidad: Resultados de investigación terminada

2

RESUMEN

En este documento se presenta los resultados de una investigación empírica realizada con la información obtenida de los administradores del nivel medio, Coordinadores de las Dependencias de Educación Superior y de las Unidades Académicas de la Universidad Autónoma de Guerrero. El estudio se parte con la siguiente pregunta de investigación: ¿hay una relación positiva del nivel de participación con la experiencia en gestión estratégica?.

Para dar respuesta a esta pregunta se revisó la literatura y se construyó un marco teórico en base en los planteamientos de Floyd y Wooldridge (1990, 1992, 1994, 2000), las hipótesis de trabajo fueron aprobados con los datos obtenidos. Este investigación permite confirmar que los administradores del nivel medio en la actualidad desempeñan importantes roles en los procesos estratégicos. En la administración estratégica por tradición las actividades de planeación e implementación de las estratégicas fueron actividades principalmente realizada por los gerentes generales y por los equipos de alta administración de las organizaciones (Hambrick y Mason, 1984). Por lo que, se resala la contribución de esta investigación a la teoría y a la práctica de la estrategia.

PALABRA CLAVE : Participación, experiencias en gestión estratégica

INTRODUCCIÓN

La gestión estratégica -planeación, implementación y evaluación de las estrategias- ha

sido aplicada en diversas organizaciones, sobre todo en las privadas. En las

Instituciones de Educación Superior (IES) la aplicación de la estrategia es para mejorar

los indicadores académicos y lograr una educación de alta calidad y una competitividad

a nivel nacional e internacional. En México, la Secretaria de Educación Pública ha

promovido la aplicación de la estrategia en todas las IES a través de su programa Fondo

de Modernización para la Educación Superior (FOMES), teniendo como referencia el

Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 y el Programa Sectorial de Educación 2007-

2012. Este programa ha servido de marco de referencia y metodología para la

elaboración de los Planes Estratégicos de Desarrollo de las Universidades, es una

estrategia que permite lograr recursos financieros para el financiamiento de la

3

educación, y evaluar anualmente el desempeño académico, la calidad de la educación

y competitividad nacional e internacional de las IES y de sus programas educativos que

la integran.

A pesar de que cada vez más se aplica la estrategia en estas organizaciones, muy

pocas investigaciones empíricas se han realizan en las instituciones educativas

nacionales. A nivel internacional hay estudios empíricos sobre este tema, por ejemplo,

Osorio, Rodríguez & Rosaa (1997) analizaron la utilización de los Sistemas de Apoyo a

los Ejecutivos (ESS) (Executive Support Systems) en los procesos estratégicos de la

Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, España, entre otros temas, estudiaron las

variables clásicas de la administración estratégica (FODA, objetivos, estrategias

institucionales y de las unidades administrativas, entre otras), y Buckland (2009) analizó

la aplicación del plan estratégico en las universidades británicas, resalta que las

Instituciones que aplicaron son más competitivas y exitosas. En ambos ejemplos, el

análisis fue a nivel de toda la organización, no se analizó a nivel de los individuos que

participan en la gestión estratégicas de estas organizaciones. Esta situación, nos motivó

a plantearnos la siguiente pregunta central de investigación: ¿Existe una relación entre

el nivel de participación y la experiencia de los recursos humanos en los procesos

estratégicos de la Universidad Autónoma de Guerrero?. Con el propósito de dar

respuesta a esta pregunta, planteamos un modelo teórico y las hipótesis que relaciona

ambos constructos. Para probar nuestras hipótesis obtuvimos información de la

Universidad Autónoma de Guerrero, teniendo como informantes claves las personas que

participaron en la elaboración de los (PIFIS), quienes forman parte de las Dependencias

de Educación Superior (DES), esta información consideramos importante, ya que, son

las personas que están directamente relacionados con los procesos de planeación e

implementación de los planes estratégicos de sus Unidades Académicas y de la DES

que forman parte. Nuestros resultados logrados indican que hay relaciones positivas

ambos constructos.

Nuestra contribución a la administración estratégica se da en los siguientes aspectos.

Primero, realizamos la conceptualización y definimos las dimensiones de los

constructos, participación y experiencia, fundamentado en los planteamientos de Floyd y

4

Wooldridge (2000). Segundo, presentamos los resultados de una investigación empírica

con datos obtenidos de Universidad Autónoma de Guerrero. Esta investigación permitirá

llenar un vacío en la literatura, por lo que se realza su valor.

1. Teoría y desarrollo de hipótesis

Participación en la gestión estratégica

Tradicionalmente, los administradores del nivel medio no han sido considerados parte

de los procesos estratégicos, excepto en proporcionar información y en dirigir la

implementación (Floyd & Wooldridge, 1992). Se ha planteado la concepción que la alta

administración formula las estrategias y los administradores medios lleven a cabo la

implementación, esta situación no es realista. Esta actividad requiere que estos actores

entiendan la racionalidad que hay detrás del plan, por lo que, es importante su

participación en ambas actividades, cumpliendo así su rol estratégico. En la literatura se

resalta que los administradores medios han desempeñado sus roles como parte de los

sistemas de control de las organizaciones, realizan acciones para desplazar las

estrategias a los niveles operativos de acción. Esto implica: (1) definir tácticas y elaborar

presupuestos para implementar una estrategia; (2) monitorear el desempeño de los

individuos y de las sub unidades; y (3) realizar las acciones correctivas cuando el

comportamiento falla o es de mala calidad. Estas actividades están más relacionadas

con los roles operativos tradicionales. Las teorías y descripciones contemporáneas

sugieren que, los administradores medios regularmente intentan influir en la estrategia y

a menudo proporcionar el ímpetu para nuevas iniciativas (King, Fowler y Zeithami,

2001). Más recientemente, la investigación empírica ha confirmado que estos

administradores influyen hacia arriba de la jerarquía organizacional afectando en las

decisiones estratégicas. Así, la literatura proporciona evidencia que su influencia se

extiende más allá de la implementación de las estrategias, pero no hay teorías o

constructos medibles que rigurosamente describan los roles estratégicos (Flod &

Wooldridge, 1994).

En los procesos de planeación e implementación de las estrategias y en los procesos de

toma de decisiones relacionadas a estas actividades, es necesario que los

5

administradores del nivel medio apliquen y desarrollen las habilidades, las experiencias

y los conocimientos estrechamente relacionados con las estrategias particulares, esto

eleva la propia confianza para realizar exitosamente sus actividades, por lo que es

necesario un desarrollo y entrenamiento formal (Guth y Macmillan, 1986).

Las habilidades, las experiencias y los conocimientos que tengan los recursos humanos

elevan la capacidad y competencia de la organización, ya que estos recursos son

estratégicos para el mejoramiento del desempeño personal y organizacional, estos

resultados están asociados con la motivación, el involucramiento, el compromiso y la

participación de los administradores del nivel medio (Wilcon, Fowler & Zeithaml, 2001).

Floyd & Wooldridge (1990) realizaron una amplia investigación sobre este tema, resaltan

diferentes roles tales como: Diseñador de alternativas estratégicas, facilitador para la

adaptación y despliegue de la estrategia, implementador de la estrategia y sintetizador

de la información, como una alternativa para evaluar el nivel de participación de los

administradores medios en los procesos de planeación, implementación y evaluación de

las estrategias (Parente, Stephan y Brown, 2006).

Rol diseñador de alternativas estrategias . Los administradores medios proponen

alternativas estratégicas, diseñan proyectos rentables relacionados con nuevas

oportunidades de negocios. Proponen las iniciativas desarrolladas en los niveles

operativos. Influyen en la administración superior para realizar ajustes en la estrategia.

Los roles que desempeñan son importantes en la etapa de planeación e implementación

de las estrategias, en la creación de proyectos de desarrollo estratégico y en el diseño

de las redes de comunicación e información que facilite la implementación de las

estrategias (Holcomb, Holmes y Connelly, 2008). Las comunicaciones persuasivas de

las opciones estratégicas a la alta administración, son las funciones importantes en la

administración estratégica.

Rol de sintetizador de la información . La función de integrar y combinar diversos

datos generados internamente o externamente en la organización, así como,

interpretarlos en un contexto estratégico, es otro de los roles importantes que

desempeñan los administradores del nivel medio, esta información es suministrada a la

6

alta dirección para identificar las amenazas y las oportunidades, definir los objetivos y

las estrategias. Esta información también sirve para realizar las agendas de estos

administradores. La sintonización de la información, es definida como la interpretación y

evaluación de la información, que afecta la percepción de la alta administración, de esta

manera los administradores del nivel medio influyen en los procesos estratégicos.

Rol de facilitador para la adaptación y despliegue. Los administradores medios

hacen a las organizaciones más flexibles y estimulan las relaciones de la alta

administración con los recursos humanos ubicados en la estructura organizacional,

facilitan el intercambio de información y el aprendizaje por los miembros de la

organización frene a las condiciones cambiantes, experimentan los nuevos

planteamientos y facilitan su adaptación apropiadamente. Apoyan en el despliegue de

los planes estratégicos realizados en alta gerencia a los niveles medios y operativos, es

decir, la adaptación de los planes genéricos a planes específicos, lo que facilita la

implementación de la estrategia.

Rol de implementador de estrategias. La implementación de las estrategias

propuestas por la alta administración, a menudo son consideradas como el rol

estratégico de los administradores del nivel medio, quienes tienen el propósito de

controlar el desempeño con respecto a los objetivos planeados. La implementación

implica realizar una serie de actividades relacionados con el diseño de la estructura

organizacional, implica identificar a las personas claves que realizarán las acciones

específicas, implementar sistemas de control e información. La implementación de

estrategias deliberadas, por lo tanto, definidas como intervenciones administrativas que

alinean la acción organizacional con las intensiones estratégicas, facilitan el cambio

organizacional, este rol es integradora, ya que liga las actividades de la organización a

las intenciones de la alta administración.

Experiencia en la estrategia

Los administradores aprenden competencias críticas a través de la experiencia en el

trabajo (Dragoni, Tesluk & Russell, 2009; Sagi-Vela, 2004).Tradicionalmente este

concepto se ha definido en términos del tiempo que ocupa una persona en un puesto,

7

actualmente consideran la calidad del desarrollo de un trabajo asignado. Considerable

investigación, en su mayoría cualitativos, ha explorado los tipos de experiencias en el

trabajo que contribuyen al desarrollo de las habilidades administrativas y el desempeño

(Bateman y snell, 2004; Sandberge, 2000).

Sintetizando lo que antecede planteamos las hipótesis de trabajo siguientes:

Hipótesis 1: El rol de diseñador de alternativas estrategias está relacionado

positivamente con la experiencia.

Hipótesis 2: El Rol de sintetizador de la información está relacionado positivamente con

la experiencia.

Hipótesis 3: El rol de facilitador para la adaptación y despliegue está relacionado

positivamente con la experiencia.

Hipótesis 4: El rol de implementador de estrategias está relacionado positivamente con

la experiencia.

METODOLOGIA

Se aplicó una metodología de estudio de caso, en la Universidad Autónoma de

Guerrero, México (UAG), se utilizó métodos cualitativos y cuantitativos tomando en

cuenta los planteamientos de Saval y Zardet (2011). En la primera parte del documento

en extenso, se propone una amplia descripción cualitativa de la organización, resaltando

su historia, los fines, visión, misión, objetivos estratégicos, FODA y las estrategias y sus

políticas, entre otros temas relacionados. Se analizó la estructura administrativa y las

funciones principales de las Direcciones Generales1 ubicados en la cúspide de la

jerarquía organizacional que forman parte del órgano de gobierno (Rectoría). Enfocamos

nuestra atención en las áreas administrativas directamente relacionados con la gestión

1 Dentro de sus Direcciones Generales se encuentran las siguientes: Dirección General de Planeación y Evaluación Institucional, Dirección General de Gestión de los Recursos Estratégicos, Dirección General de Desarrollo de los Recursos Humanos, Dirección General de Integración de las Funciones Sustantivas y la Dirección General de Innovación de la Red Académica.

8

estratégica, principalmente la Dirección General de Planeación y Evaluación

Institucional. También se realizó un análisis de la estructura académica (Docencia,

Investigación y Extensión, así como las Unidades Académicas de nivel medio superior y

superior, las cuales ejercerán las funciones sustantivas de la Universidad. En estas

dependencias se describió y analizó las funciones de los directores y sub directores,

resaltando las experiencias, conocimientos y las habilidades relacionadas con la gestión

administrativa y estratégica.

Para probar nuestras hipótesis, recolectamos información de trece Dependencias de

Educación Superior (DES) como se muestra en la tabla 1:

Tabla 1. Concentrado de DES en la UAG

Dependencias de Educación superior (DES)

Unidades Académicas que la integran

Número de personas

que participaron

en la encuesta

Ingeniería Ingeniería 4

Arquitectura y Urbanismo

Arquitectura y Urbanismo 3

Matemáticas Matemáticas 3

C. Químicas,

Biológicas y

Biomédicas

Químico Biológicas, Instituto de Investigación Científica Área Ciencias Naturales, Unidad de Investigación Especializada en Microbiología

3

Enfermería Enfermería 1, 2, 3, y 4 4

C. Administrativas,

Contables y

Turísticas

Administrativas y Contables, Turismo, Lenguas Extranjeras Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación

3

C. Sociales y

Políticas

Ciencias Sociales, Instituto Internacional de Estudios Políticos Avanzados “Ignacio Manuel Altamirano”

7

C. Desarrollo Regional

Desarrollo Regional 4

9

Derecho Derecho 3

C. Naturales Ciencias de la Tierra, Ecología Marina, Ciencias Ambientales

3

C. Agropecuarias Medicina Veterinaria y Zootecnia, Ciencias Agropecuarias y Ambientales

3

C. Sociales y

Humanidades

Antropología Social, Comunicación, Económicas, Filosofía y Letras, Educación, Centro de Investigación y Posgrado en Estudios Socioterritoriales.

5

C. de la Salud Medicina, Odontología, Centro de Investigación de Enfermedades Tropicales

3

Se obtuvo información de las DES porque participan cada año en los procesos de

elaboración del Plan de Desarrollo Estratégico (PRODES) siguiendo los lineamientos

metodológicos propuestos por la Secretaría de Educación Pública (SEP), a través de su

Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI). Las personas que participan en

estos procesos, son: los Directores de las Unidades Académicas, Presidentes de

Academias, Coordinadores de Cuerpos Académicos, los Coordinadores de la DES y los

profesores líderes académicos. A este conjunto de personas las denominamos

administradores del nivel medio, son intermediarios entre los directivos que ocupan

puestos estratégicos en el Órgano de Gobierno (Rectoría) y los profesores (personal

operativo en el nivel académico). Estas personas son los informantes claves que

proporcionaron información sobre sus roles de participación en la estratégicas -

participación en la planeación, implementación y evaluación de las estrategias-. En la

tabla 1 se presenta información del número de personas que participaron en la

encuesta.

La información se obtuvo por medio de un cuestionario, el cual tiene las secciones

siguientes: información demográfica, experiencias y de los roles que desempeñan los

participantes.

MEDICIÓN DE VARIABLES

En la siguiente sección describimos con más detalle las variables y sus mediciones.

Variable independiente

10

En la literatura revisada se identificó el constructo participación de los administradores

medios, Floyd y Wooldridge (1992) propone para su medición cuatro roles como se

explicó en el marco teórico. A continuación presentaremos los criterios de medición

utilizados.

Tabla 2: Medición de variables independientes

Variables

Descripción de la variable

Número de ítems

Escala Likert Alfa de Cronbach

PARDAT Diseñador de alternativas estratégicas

5

1) baja participación, 2) media participación, y 3 alta participación

0.867

PARTFA Facilitador para la adaptación y despliegue de la estrategia

5 0.880

PARTSI Sintetizador de la información

5 0.810

PARTIE Implementador de las estrategias

5 0.807

El Alfa de Cronbach de todos los conjuntos de variables es superior a 0.60, con lo que

se demuestra una alta confiabilidad de la escala de medición utilizada.

Variable dependiente

Tabla 3: Medición de variable dependiente

Variables

Descripción de la variable

Número de ítems

Escala Likert Alfa de Cronbach

EXPT Experiencia en la estrategia

6 1) ninguna experiencia, 2) media experiencia, 3) alta experiencia

0.867

El Alfa de Cronbach de todos los conjuntos de variables es superior a 0.60, con lo que

se demuestra una alta confiabilidad de la escala de medición utilizada.

Variables demográficas

Tomando en cuenta los planteamientos de Hambrick & Mason (1984) utilizamos como

variables demográficas, las que se señalan en la tabla 4.

11

Tabla 4: Medición de las variables demográficas

Variables Criterio de medición Edad Número de años Genero Masculino, femenino Máximo de estudios realizados Licenciatura, maestría, doctorado, otro. Puesto que ocupa en la DES Coordinador de programa educativo o de

cuerpo académico, director de unidad académica, coordinador de DES,

Tiempo de trabajo en el puesto Número de años Puestos directivos ocupados Número de puestos Tiempo de trabajo en la UAG Número de años

RESULTADOS Y ANALISIS

Los datos fueron capturados en el programa SPSS versión 12. Para realizar el análisis

de la información utilizamos estadística descriptiva en las variables complementarias y

correlación bivariada en las variables dependiente e independiente, en la tabla 5 se

presentan las medias, desviaciones típicas y las correlaciones respectivas.

Tabla 5. Resumen estadístico y matriz de correlaciones

Variables Media DT 1 2 3 4 5 1 EXPT 2.41 0.539 1 2 INVAT 1.57 0.556 0.588 1 3 INVBT 1.50 0.541 0.622 0.832 1 4 INVCT 1.46 0.484 0.512 0.682 0.694 1 5 INVDT 1.87 0.684 0.585 0.542 0.596 0.497 1 6 PARTIC 1.60 0.482 0.655 0.855 0.878 0.810 0.834

DT=Desviación típica; la correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral) en todos los casos.

Los resultados presentados en la tabla # nos permiten probar las hipótesis planteadas

en el modelo teórico presentado.

De manera general podemos observar que hay una alta correlación positiva (0.482) de

la participación con la experiencia de los administradores medios en los procesos

estratégicos de la UAG. En la tabla # presentamos una síntesis de la prueba de las

hipótesis planteadas.

12

Tabla 6: Hipótesis

Todas las hipótesis son aceptadas con correlaciones

significativas con un nivel 0.01, lo que implica que hay relación

positiva entre los pares de variables. Resaltamos que el nivel

de experiencia depende de los roles que desempeñen los

recursos humanos en el desarrollo de planes estratégicos

(PRODES) y en su implementación, las personas que participaron en la encuesta tienen

un alto conocimiento a nivel académico (grado de doctor, 66.7%) y en la estrategia, en

su mayoría han participado en la elaboración de los PRODES durante los seis últimos

años.

Los resultados de las estadísticas de las variables demográficas son: Los participantes

en el estudio, 42 % son del sexo femenino y 58 % hombre, 67 % tienen estudios de

doctorado y el 33% de maestría, el 37 % son directores de Unidades Académicas, 8 %

coordinadores de DES y el 21 % coordinadores de Programas Educativos. Tienen la

edad promedio de 51 años, 8 años en promedio en el puesto de trabajo, 2 años en

promedio están en los puestos de directivos y tienen en promedio una antigüedad de 22

años en la Institución. Con esta información se confirma que las personas que

participaron en la encuesta tienen una amplia experiencia laboral desempeñando

funciones administrativas y docentes, lo cual se refleja en los resultados de la encuesta

aplicada.

Análisis de la experiencia

Tabla 7: estadística descriptiva de la variable experiencia

Item de experiencia Baja experiencia

%

Media experiencia

%

Alta experiencia

% En la elaboración de PRODES (E1) 8.3 25.0 66.7 En la implementación de los planes estratégicos (E2)

12.5 39.6 47.9

En el análisis de las fortalezas y debilidades (E3)

6.3 25.0 68.8

En el análisis del entorno externo (E4) 12.5 29.2 58.3 En la evaluación de los resultados (E5) 16.7 37.5 45.8

Hipótesis Coeficiente de

correlación H1 0.588 H2 0.622 H3 0.512 H4 0.585

13

En seguimiento de los planes estratégicos (E6)

20.8 41.7 37.5

Los administradores medios tienen una mayor experiencia en la elaboración de los

PRODES (66.7%) y en el análisis de las fortalezas y las debilidades (68.8%), menor

experiencia en el seguimiento de los planes estratégicos (37.5%). Las correlaciones

significativas (con niveles de 0.01** y 0.05*) se presentan en la tabla siguiente.

Tabla 8: correlaciones entre los ítems de la variable experiencia

E1 E2 E3 E4 E5 E6

E1 1

E2 0.551** 1

E3 0.244 0.629** 1

E4 0.200 0.462** 0.700** 1

E5 0.302* 0.515** 0.425** 0.586** 1

E6 0.369** 0.652** 0.423** 0.520** 0.759** 1

Como se puede observar la mayoría de las correlaciones son significativas, la

evaluación de los resultados (E5) tiene una mayor relación con el seguimiento de los

planes estratégicos (E6).

Análisis de los roles en la participación

Tabla 9: Estadística descriptiva de los roles de participación

Baja Participación

%

Media Participación

%

Alta Participación

% Roles en la participación en actividades de diseño de alternativas estratégicas

Definir nuevos programas, estrategias y proyectos

35.4 39.6 25.0

Proponer iniciativas estratégicas a los administradores de alto nivel

88.8 22.9 8.3

Evaluar los beneficios y los costos de nuevas propuestas realizadas por la alta administración

64.6 27.1 8.3

Iniciar nuevos programas y lograr el apoyo de la alta administración

52.1 39.6 8.3

Buscar nuevas oportunidades para el 54.2 33.3 12.5

14

desarrollo de la organización Roles en actividades como facilitador para la adaptación de las estrategias

Localizar y promover recursos financieros para llevar a cabo los objetivos, estrategias, nuevos programas

64.6 20.8 14.6

Proponer nuevos procedimientos para realizar planes estratégicos

68.8 25.0 6.3

Motivar a los recursos humanos para que apoyen las iniciativas estratégicas propuestas por la alta administración

58.3 35.4 6.3

Adaptar los procedimientos para que los planes estratégicos sean llevados a cabo

54.2 39.6 6.3

Promover el trabajo en equipo para la creación de nuevos planes

45.8 41.7 12.5

Roles en actividades de sintetización de la información

Monitorear los cambios que ocurren en el entorno externo y evaluar el impacto que tendrá en la institución

72.9 25.0 2.1

Buscar activamente la información de personas externas a la institución para la elaboración de los planes

77.1 18.8 4.2

Comunicar a los administradores de alto nivel la información de sus DES para apoyar en la elaboración de los planes estratégicos

58.3 29.2 12.5

Sintetizar y comunicar la información de la alta administración, sobre los resultados logrados al llevar a cabo los planes estratégicos

60.4 29.2 10.4

Recolectar información que facilite el diseño de los planes estratégicos

46.8 37.5 16.7

Roles en actividades de implementación de las estrategias

Implementar los planes estratégicos 41.7 29.2 29.2 Comunicar a los niveles operativos los planes estratégicos realizados en la alta administración

50.0 33.3 16.7

Definir los objetivos individuales en base a los objetivos propuestos por la alta administración

29.2 45.8 25.0

Participar en la definición de acciones especificas

35.4 33.3 31.3

Monitorear las actividades dentro de la unidad de trabajo para asegurar el logro

39.8 29.2 31.3

15

de los objetivos propuestos por la alta administración.

Analizando de manera general los administradores del nivel medio tienen una baja

participación desempeñando sus roles en los procesos estratégicos, es importante

resaltar las siguientes observaciones con porcentajes de medio a alta participación. Los

participantes en estos procesos desempeñan más su rol de definir los objetivos

individuales en base a los objetivos propuestos por la alta administración (71%),

implementar los planes estratégicos (58%), definir nuevos programas, estrategias y

proyectos (PRODES) (64%), recolectar la información (54 %) y trabajo en equipo (54%).

Estos resultados revelan que es necesario implementar programas de capacitación en

diferentes temas relacionados en la administración estratégica para que eleven sus

niveles de participación en estos procesos.

Profundizando el análisis relacionamos, mediante tablas de contingencia, el rol de definir

objetivos individuales con las variables: puesto que ocupa en la institución, género y

nivel de estudios de los participantes.

Tabla 10 . RELACIÓN GENERO CON EL ROL DEFINIR OBJETIVOS INDIVIDUALES EN BASE A OBJ IMPLEMENTADOS POR LA DGPEI

DEFINIR OBJETIVOS INDIVIDUALES EN BASE A OBJ IMPLEMENTADOS POR LA DGPEI

Total Baja

participación Mediana

participación Alta

participación GENERO Masculino Recuento 9 13 6 28

% de genero 32.1% 46.4% 21.4% 100.0% Femenino Recuento 5 9 6 20

% de genero 25.0% 45.0% 30.0% 100.0% Total Recuento 14 22 12 48

% de genero 29.2% 45.8% 25.0% 100.0%

Las mujeres tienden a tener una mayor participación en la definición de los objetivos

individuales en comparación con los porcentajes de los hombres.

16

Los participantes que tienen estudios de doctorado tienden a tener una mayor

participación cumpliendo el rol de definir los objetivos individuales con base en los

planes estratégicos de la Institución (DGPI).

Tabla 12: RELACIÓN PUESTO EN LA INSTITUCION CON EL ROL DEFINIR OBJETIVOS INDIVIDUALES EN BASE A OBJ IMPLEMENTADOS POR LA DGPEI

DEFINIR OBJETIVOS INDIVIDUALES EN BASE A OBJ IMPLEMENTADOS POR LA DGPEI

Total Baja

participación Mediana

participación Alta

participación PTC Recuento 6 8 2 16

% de Puesto en la institución 37.5% 50.0% 12.5% 100.0%

Coordinador de programa educativo o cuerpo académico

Recuento 2 3 5 10 % de Puesto en la institución 20.0% 30.0% 50.0% 100.0%

Director Recuento 5 9 4 18 % de Puesto en la institución 27.8% 50.0% 22.2% 100.0%

Coordinador de DES Recuento 1 2 1 4 % de Puesto en la institución 25.0% 50.0% 25.0% 100.0%

Total Recuento 14 22 12 48 % de Puesto en la institución 29.2% 45.8% 25.0% 100.0%

Se observa que los directores y los Coordinadores de las Dependencias de Educación

(DES) tienden a tener una mayor participación desempeñando el rol de definir los

Tabla de contingencia ESTUDIOS REALIZADOS * DEFINIR OBJETIVOS INDIVIDUALES EN BASE A OBJIMPLEMENTADOS POR LA DGPEI

9 7 0 16

56.3% 43.8% .0% 100.0%

5 15 12 32

15.6% 46.9% 37.5% 100.0%

14 22 12 48

29.2% 45.8% 25.0% 100.0%

Recuento

% de ESTUDIOSREALIZADOS

Recuento


Recuento


Maestría

Doctorado

Total

Bajaparticipación

Medianaparticipación

Altaparticipación

DEFINIR OBJETIVOS INDIVIDUALES EN BASE AOBJ IMPLEMENTADOS POR LA DGPEI

Total

17

objetivos individuales (o parea de trabajo) tomando en cuenta los objetivos

Institucionales expuestos por la DGPEI (Dirección General de Planeación y Evaluación

Institucional).

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

En este estudio, teorizamos la relación entre dos constructos: roles en la participación y

experiencia en la gestión estratégica de los administradores que ocupan puestos en el

nivel medio (Directores de Unidades Académicas, Coordinadores de Dependencias de

Educación Superior y de los cuerpos Académicos). Las relaciones expresadas en

hipótesis de trabajo fueron aprobados con coeficientes positivos significativos

estadísticamente (0.01 y 0.05), con estos resultados se da respuesta a la pregunta de

investigación que origino este estudio.

La experiencia de los participantes tiende a ser alto, lo cual es un resultado del

desempeño de los roles, el nivel de estudios y de los años en participar en los procesos

de planeación, implementación, seguimiento y evaluación de las estrategias tomando en

cuento los lineamientos y políticas de la Secretaría de Educación Pública.

El documento presentado es una síntesis de una investigación cualitativa profunda que

se realizó con entrevistas a directivos y el análisis de los documentos oficiales de la

Institución.

El nivel de participación desempeñando los roles es baja, identificamos los roles más

desarrollados, las mismas estas estrechamente relacionados con el trabajo interno que

se realiza en cada Dependencia de Educación Superior de la UAG.

Estos resultados son una contribución muy importante a la literatura de la administración

estratégica, ya que generalmente ha sido aplicado a las empresas privadas. En nuestro

caso se aplicó a una Institución de Educación Pública.

La investigaciones futuras sobre este tema tienen que estar orientados a analizar los

factores que inciden en el desempeño de los roles de gestión estratégica, siguiendo

metodologías cualitativas y cuantitativas como lo sugiere Saval y Zardet, (2011).

18

Lo expuestos será de gran utilidad a los directivos de la UAG para implementar

programas completos de gestión estratégica para que los participantes logren mejorar el

desempeño de los roles estudiados.

REFERENCIAS

Bateman, T., S.y Snell, S. A. (2004). Administración, una ventaja competitiva, Cuarta edición, México, Ed. McGraw-Hill Interamericana, pp. 25-27, 356-359.

Buckland, R. (2009). Private and Public Models for strategies in universities. British Journal of Management, 20, pp. 524–536

Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES), Fondo de Modernización para la Educación Superior (FOMES) (2007) Informe final: Evaluación de consistencia y resultados y diseño, Secretaría de Educación Pública, México.

Fondo de Modernización para la Educación Superior (FOMES) (2008) documento de posicionamiento institucional, Secretaría de Educación Pública, México.

Floyd. S. W. & Wooldridge, B. (1990). The strategy process, middle management involvement, and organizational performance. Strategic Management Journal, 11, pp. 231-241.

Floyd. S. W. & Wooldridge, B. (1992) “ Middle Management involvement in strategy and its asssociation with strategic type: A research note”. Strategic Management Journal, Vol. 13. 153-167.

Floyd, S. W. & Wooldrige. (1994). Dinosaurs or dynamos? Recognizing middle management's strategic role. Academy of Management Executive, 8 (4).

Floyd. S. W. & Wooldridge, B. (2000). Building Strategy from the Middle Recomceptualizing the Middle. Thousand Oaks, California. Sage.

Guth, W. D. & Macmillan, I. C. (1986). Strategy Implementation Versus Middle Management Self-interest. Strategic Management Journal, 7, pp. 313-327.

Hambrick, D.C. & Mason, P.A. (1984). Upper Echelons: The Organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review, 9 (2), pp. 193-206.

Holcomb, T. R.; Holmes, R. M & Connelly, B.L. (2008). Making the most of what you have: managerial ability as a source of resource value creation. Strategic Management Journal, 30, pp. 457–485.

19

King, A. W., Fowler, S.,W. y Zeithaml, C. P. (2001). Managing organizational competencies for competitive advantage: The middle.management edge. Academy of Management Executive, 15 (2).

Osorio, J. A., Rodríguez, R. & Rosaa, F. (1997). Strategic process in universities: methodology development and information systems support, Education and Information Technologies, 2, pp. 327-345.

Pappas, J.M. & Wooldridge . (2002). Social networks and strategic knowledge: A study of strategic renewal from a mid-level perspective. Academy of Management Proceedings 2002 BPS: F1

Parente, D.; Stephan, J. &Brown, R. C. (2006). Understanding the big picture: an explanatory model of strategic management skills acquisition. Academy of Management Best Conference Paper 2006 MED:C1.

Sagi-Vela G., L. (2004). Gestión por Competencias, El reto compartido del crecimiento profesional y de la organización, México, Ed. ESIC, 26-27.

Saval, H. & Zardet, V. (2011). The qualimetrics approach. Charlotte, North Caroline, United States of America. Information Age Publishing, Inc.

Sandberge, J. (2000). Understanding human competence at work: An interpretative approach. Academy of Management Journal, 43 (1), pp. 9-25.

Schwarz, M. (2004). Knowing in practice: how consultants work with clients to create, share and apply knowledge? Academy of Management Journal.

Wilcox, A. K; Fowler, S. W. y Zeithml, C. P. (2001). Managing organizational competencies for competitive advantage: The middlemanagement edge. Academy of Management Executive, 15 (2).

LA CALIDAD EN EL SERVICIO EN UN INSTITUTO DE CAPACITACIÓN PARA EXÁMENES DE ADMISIÓN A LA

UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA ¿FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA?

Manuel Machuca Martínez 1 Christian Alejandro Márquez Reynoso 2

Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas Universidad de Guadalajara

Periférico Norte No. 799, Núcleo Universitario Los Belenes, C.P. 45100, Zapopan, Jalisco, México

Mesa de trabajo: Organización y estrategia

Modalidad de la ponencia: Resultados de investigaciones terminadas

1 Ingeniero Civil. Estudiante de la Maestría en Negocios y Estudios Económicos de la Universidad de Guadalajara. Correo electrónico: [email protected] 2 Licenciado en Sistemas de Información. Estudiante de la Maestría en Negocios y Estudios Económicos de la Universidad de Guadalajara. Correo electrónico: [email protected]

1

RESUMEN Los institutos de capacitación para exámenes de admisión en la Zona Metropolitana de Guadalajara han manifestado un desarrollo sobresaliente ante la creciente dificultad para ingresar a la Universidad de Guadalajara. Dentro de la prueba empírica que elaboramos para indagar en la manifestación de ventaja competitiva sustentable reflejada en la calidad en el servicio, bajo la teoría de capacidades dinámicas y aplicando la metodología SERVQUAL, pudimos constatar que, para los clientes, la atención brindada representa un nivel elevado dentro de su jerarquía de valor, pero otorgan especial importancia a la ayuda que se les proporciona para resolver su problema de admisión -su fin primordial- aún por sobre los demás factores contemplados dentro de los procesos de entrega de valor del oferente.

PALABRAS CLAVE: calidad en el servicio, SERVQUAL, valor para el cliente, ventaja competitiva, instituto de capacitación.

I. INTRODUCCIÓN

La presente investigación parte del interés por explicar el éxito financiero que está

mostrando un instituto de capacitación para exámenes de admisión a la U de G en la

Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG). En un mercado que busca satisfacer una

necesidad muy específica, como lo es el ingreso a una carrera universitaria, parecería

que los componentes del servicio ofrecido deberían ser altamente imitables; a fin de

cuentas, la educación es un proceso que ha venido evolucionando a la par del hombre.

Al estudiar la calidad, la práctica común ha sido enfocarse en las medidas que

permiten conocer a los administradores el nivel de calidad desarrollado dentro de la

empresa, pero estas medidas, como muchos otros procesos, se han convertido en

prácticas comunes que en la actualidad siguen unos lineamientos muy específicos y

que están al alcance de cualquiera (Fawcett y Cooper, 2002), por lo que no pueden

considerarse fuente de ventaja diferencial. Sin embargo, nosotros retomamos la tesis

propuesta por Woodruff (1997) para probar que la calidad vista a través de los ojos del

cliente constituye un factor que nos apunta hacia los procesos generadores de ventaja

competitiva dentro de la empresa.

2

Por tanto, en la tercera sección analizamos la obtención y desarrollo de ventaja

competitiva tomando como base la teoría de recursos y capacidades. Dentro de esta se

detallan los elementos conceptuales que fundamentarán nuestra prueba empírica y se

estudiará a mayor detalle el subconjunto correspondiente a la teoría de las capacidades

dinámicas, ligado a la gestión de la calidad. Bajo éste último enfoque, introducimos la

teoría de valor (sección cuatro). Es a partir de esta que utilizaremos la jerarquía de

valor para el cliente como lente a través del cual analizaremos al instituto de

capacitación seleccionado. En la quinta sección elaboramos un estudio correlacional

que nos permitirá analizar los impactos y la significatividad de las dimensiones de valor

propuestas en la metodología SERVQUAL sobre el nivel de retención o recomendación

de la empresa, según son evaluadas por los clientes dentro de su propia jerarquía de

valor, permitiéndonos conocer cuáles son los recursos o los procesos que valora el

cliente y que debe explotar el instituto, dentro de los que resaltan la ubicación y la

satisfacción de su fin primordial. La sexta sección contempla algunas consideraciones

finales, dentro de las que presentamos algunas recomendaciones fundamentadas en

nuestros hallazgos y los de diversos autores y proponemos una línea de investigación

que recomendamos a los estudios de la ventaja competitiva tomar en el futuro.

II. OBJETIVOS

Evaluar si los recursos tangibles y el desarrollo de capacidades dinámicas –

manifestadas en los procesos orientados a resolver directamente los problemas del

cliente- dentro de un centro de capacitación para exámenes de admisión ubicado en la

ciudad de Guadalajara, explican el nivel de retención-recomendación de los clientes y

3

representan una fuente de ventaja competitiva sostenible cuando se satisface la

máxima jerarquía de valor de los mismos.

III. EN BUSCA DE UN MARCO CONCEPTUAL BASE

El estudio del comportamiento empresarial en función de la optimización del uso de

recursos en relación con objetivos (Bracker, 1980) representa el campo medular de la

gestión estratégica. Es en base a éste campo teórico como buscaremos definir si la

manifestación de calidad en el servicio, producto de una mezcla particular de recursos

y capacidades, puede fungir como una fuente de ventaja competitiva sustentable en un

mercado caracterizado por alta movilidad y dificultad de retención.

Los modelos que enfatizan la eficiencia, según afirman Teece et al. (1997), permiten

crear ventaja diferencial al trabajar con un nivel de costos mucho menor o al ofrecer un

desempeño o una calidad notablemente mayores que los competidores. Éste enfoque,

basado en los recursos y las capacidades propios de la empresa, no sólo es el enfoque

más apropiado para el estudio de la calidad en el servicio, sino que además nos ofrece

el marco conceptual más rico dentro de los paradigmas de la gestión estratégica.

La teoría de los recursos se enfoca en la obtención de beneficios económicos por la

posesión y explotación de recursos escasos, difíciles de imitar y específicos a la

empresa, como lo es la experiencia (Barney, 2001). En esta, las empresas son

consideradas heterogéneas con respecto a sus dotaciones de recursos particulares, los

cuales además son “persistentes” (Teece, et al., 1997, p. 6), no intercambiables, o no

se pueden adquirir en el mercado, como el saber hacer (Teece, 1976, 1980, citado en

Teece et al., 1997) o la reputación (Dierickx y Cool, 1989, citados en Teece et al.,

1997).

4

El desarrollo de la teoría de recursos propició que hace un poco más de dos

décadas se popularizara la gestión de la calidad3 bajo la premisa de que la calidad en

el servicio conduce a la retención de clientes (Lorenzo, Foley, Dipp, Lane, & Minh,

2010), a la mejora de rendimientos y las reducciones del riesgo sistemático y de la

varianza de los efectos no observables dentro de los procesos organizacionales (Kroll

& Wright, 1999), trayendo consigo grandes mejoras en el desempeño de las empresas

(Fleming, 2006).

Teece et al. (1997) proponen que la esencia de las competencias y capacidades

dinámicas de una empresa reside en los procesos organizacionales, sin referirnos en

particular a los procesos administrativos, los cuales a su vez son formados por los

activos de la empresa y su ruta evolutiva. La teoría de las “capacidades dinámicas” de

la empresa, como la llamaron dichos autores (1997, p. 16), sugiere que el desempeño y

el comportamiento de una empresa puede ser particularmente difícil de replicar, lo que

nos lleva a pensar que la calidad en el servicio, como manifestación del desempeño

empresarial, puede ser considerada como un factor diferencial -sin ser propiamente un

recurso o una capacidad- que pueda jugar un papel determinante en la competencia

por atraer y retener un mayor mercado.

No obstante, Woodruff (1997) resalta que en vez de enfocarse en los mismos

procesos y estructuras internas, el siguiente paradigma se desarrolla dentro del

contexto en que las organizaciones prestan mayor atención hacia los fenómenos

externos del mercado y en particular hacia los clientes. Autores como Band (1991), Day

3Es una filosofía y un conjunto de prácticas que enfatiza la mejora continua, cumplir con los requerimientos del cliente, incrementar el grado de participación de los empleados y el trabajo en equipo, la resolución grupal de conflictos y la medición constante de resultados (Powell, 1995).

5

(1990), Gale (1994) y Naumann (1995) (citados en Woodruff, 1997) llaman a las

organizaciones a reorientar su estrategia hacia la calidad en el servicio al cliente al

descubrir una relación positiva entre el desempeño de la organización y la orientación

al mercado (Woodruff, 1997).

Además, en lo que compete al desempeño, Kroll y Wright (1999) sostienen que una

unidad de negocio que provee servicios de alta calidad puede experimentar un

incremento en su demanda, el cual resultará en una cuota de mercado más grande y

proporcionará economías de escala que le permitirán reducir sus costos, impactando

favorablemente el desempeño de la empresa y reduciendo la varianza de sus

rendimientos.

En consecuencia, las demandas de los clientes comenzaron a considerarse dentro

de los esfuerzos de calidad organizacionales, dando origen a la implementación de

Medidas de Satisfacción del Cliente (MSC) (Fawcett & Cooper, 2002; Woodruff, 1997).

Así, la perspectiva propuesta por Teece et al. (1997) es relevante para nuestra

investigación en cuanto integra y despliega un marco conceptual para áreas de

actividad como los procesos de investigación, el desarrollo de procesos, creación de

capital intelectual, recursos humanos y aprendizaje organizacional. Además, el efecto

de la retroalimentación en los procesos empresariales que proponen dichos autores

constituye un factor determinante dentro de los objetivos de calidad empresariales.

También existe evidencia empírica en el trabajo de Garvin (1988, citado en Teece et

al. 1997) que nos lleva a entender que las formas de interacción entre los activos de la

empresa llevan a formar diferencias en las capacidades empresariales. En dicho

trabajo, destacan Teece et al. (1997) que el desempeño de la calidad no se relacionó

6

con la inversión de capital o con las instalaciones automatizadas, sino que fue dirigida

por rutinas organizacionales especiales, como las de recopilación y procesamiento de

información para establecer un lazo entre las experiencias del cliente y las decisiones

de la empresa.

Lo anterior nos lleva a generar la siguiente hipótesis (1) : los recursos tangibles no

representan una fuente de ventaja competitiva dentro de la empresa en evaluación, por

lo tanto serán no significativos al tratar de explicar el nivel de retención-recomendación

de los clientes.

Es más probable que los procesos de calidad que exploten los recursos intangibles

de la empresa se conviertan en una fuente de ventaja competitiva sustentable que

aquellos procesos que explotan los recursos tangibles debido a que los primeros

tienden a ser dependientes de su trayectoria, socialmente complejos y causalmente

ambiguos (Ray, Barney, & Muhanna, 2004). De este modo, destacan Lorenzo et al.

(2010), proveer valor en el servicio lleva a las empresas a crecer, mejorar su

rentabilidad y alcanzar ventaja competitiva.

IV. LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y EL VALOR PARA EL CLIENTE

La presente sección expone los supuestos y particularidades de los modelos que

estudian la ventaja competitiva enfocada en el cliente, que hemos tomado aquí como

una sub-extensión de la teoría de recursos y capacidades, para posteriormente tratar

de explicar la significatividad de las dimensiones de valor que son evaluadas por el

cliente en el contexto propio del instituto que analizamos.

Como lo define Woodruff (1997, p. 142), el valor del cliente (o valor para el cliente)

“es la preferencia percibida por el cliente hacia el producto o servicio y la evaluación de

7

los atributos del mismo, el desempeño de esos atributos y las consecuencias que

surgen de su uso, que facilitan (o bloquean) el logro de las metas del cliente y sus

propósitos en las situaciones de uso”4, que impactan directamente el desempeño de la

empresa por medio de la relación que existe entre la evaluación de la calidad percibida

y la correspondencia del cliente hacia la empresa o marca.

No obstante, el cliente no puede evaluar las competencias que una empresa afirma

tener, por esto, los consumidores se ven obligados a utilizar “pruebas sociales” de

competencia (Greenwood, Li, Prakash, & Deephouse, 2005, p. 663), como la

reputación, el estatus, la apariencia y el comportamiento.

Por su parte, el concepto de valor del cliente se relaciona fuertemente con el de

satisfacción del cliente (Fawcett & Cooper, 2002). La satisfacción del cliente es el fin

último de cualquier empresa, visión adoptada por la literatura de la administración de la

calidad en los trabajos de Deming (1986), Juran (1988), Crosby (1979) y Garvin (1988)

(citados por Lengnick-Hall, 1996). Asimismo, la satisfacción representa los sentimientos

de los clientes en respuesta a las evaluaciones de las experiencias de uso de un

servicio; cuando el cliente requiere hacer una evaluación construye unas nociones,

aprendidas de eventos y experiencias pasadas, acerca de cuál es el valor (o nivel de

valor) que desean recibir, sirviendo además como proveedores de información de

diseño y como jueces para las empresas (Lengnick-Hall, 1996).

A su vez, estos conceptos están intrínsecamente ligados con el de las “dimensiones

de valor del cliente” 5 , propuesto por Woodruff et al. (1996), definidas como las

4 Traducción propia. 5 Las dimensiones de valor son declaradas en el lenguaje del cliente, el cual puede diferir del lenguaje del oferente (Woodruff, 1997).

8

características o componentes del producto o servicio (como la calidad, la entrega a

tiempo o la completitud de una orden) que al mismo tiempo pueden formarse por

experiencias intangibles, como el sentimiento de confianza hacia el oferente o la

creencia de que se puede contar con el oferente cuando hay problemas.

Para poder evaluar las dimensiones de valor del cliente debemos pasar por el filtro

de la “jerarquía de valor del cliente” (Woodruff, 1997) que sugiere que el valor deseado

por el cliente se compone de preferencias por dimensiones específicas y mensurables6:

los atributos, el desempeño de los atributos y las consecuencias ligadas a las metas

para cada situación de uso que son evaluadas según experiencias dentro de la propia

jerarquía de valor del cliente. Son éstas las que pretendemos capturar por medio del

análisis a las encuestas del SERVQUAL, como se detallará más adelante.

Un marco único sobre el valor del cliente es necesario dentro de la organización

(Woodruff, 1997): los oferentes deben aprender acerca de las consecuencias que los

clientes quieren en las distintas situaciones de uso y las metas a las que dichas

consecuencias llevan porque, ultimadamente, es la forma que tienen los clientes de

apreciar valor, lo que marca el accionar de las empresas en el mercado.

Con lo anterior en mente proponemos la siguiente hipótesis (2) : el desarrollo de

capacidades dinámicas dentro del instituto, manifestadas en los procesos orientados a

resolver directamente los problemas del cliente, constituyen una fuente de ventaja

competitiva cuando satisfacen la máxima jerarquía de valor de dicho cliente.

Finalmente podemos afirmar que se cuenta con poderosas razones para creer que la

gestión de valor para el cliente es un bien imperfectamente imitable, como sostiene

6 Requieren que las empresas coordinen una amplia gama de recursos tácitos, intangibles y de comportamiento (Powell, 1995).

9

Powell (1995) al proponer que muchos posibles adoptantes no encontrarán dicha

gestión imitable en el momento debido a las deseconomías de compresión de tiempo,

la interconexión de los recursos, la ambigüedad causal y las complejidades sociales y

que el estudio y comprensión de la jerarquía de valor del cliente nos apuntará a los

procesos y capacidades que están generando ventaja en la empresa.

V. ESTUDIO CORRELACIONAL

Como el enfoque de nuestro trabajo es la calidad en el servicio como manifestación de

una mezcla de recursos y capacidades propios de la empresa en aras de obtener

ventaja competitiva, emplearemos el análisis de los factores de calidad propuestos por

Parasuraman (Parasuraman, Berry, & Zeithaml, 1988, 1991) en su metodología

SERVQUAL (una MSC), para probar las hipótesis formuladas. Es importante agregar

que esta metodología ha sido aplicada en otras instituciones educativas por Tan y Kek

(2004), Wright y O’Neill (2002), Husain et al. (2009) y, utilizando la variante de

SERVQUAL denominada SERVPERF, por Acosta (2005). Sin embargo, en ninguna se

vinculó la teoría del valor con la teoría de las capacidades dinámicas de Teece et al.

(1997), lo cual proponemos aquí como nuestra contribución al campo de la gestión

estratégica.

Para lograr nuestro cometido, primero describiremos los aspectos más relevantes

del instituto seleccionado, después hablaremos de los resultados de la aplicación de

SERVQUAL y finalmente, analizaremos la posibilidad de que los alumnos vuelvan a

tomar el curso.

10

A. Sobre el contexto del instituto de capacitación

En Jalisco, la Universidad de Guadalajara (U de G) cuenta con 6 centros universitarios

temáticos y 8 centros regionales. Para poder ingresar a esta Universidad, el proceso de

admisión a licenciatura incluye un examen de admisión, la Prueba de Aptitud

Académica (PAA) del College Board; la calificación de éste examen más el promedio

de bachillerato integrarán el puntaje definitivo del aspirante; quienes obtengan un

mayor puntaje serán quienes ocupen los lugares disponibles (Paniagua, 2010). Es muy

importante resaltar aquí que en los últimos años los puntajes mínimos requeridos se

han ido incrementando notablemente, incluso hasta un diez por ciento en las carreras

de mayor saturación (Aznar, 2010); esto genera tasas de admisión bajas en

contraposición con el número de aspirantes.

Dada esta dificultad de admisión se han desarrollado en la ZMG diversos institutos o

centros de capacitación que se especializan en preparar a los aspirantes para que

presenten un examen satisfactorio (Paniagua, 2010). Es en uno de estos centros de

capacitación en los que se hace el estudio que ahora presentamos.

Este instituto posee características muy particulares. Su único giro es la capacitación

para presentar la PAA; actualmente sólo imparten cursos durante nueve semanas al

semestre, el resto del tiempo las aulas permanecen cerradas.

El material académico que poseen, es el resultado de un estudio intensivo de varios

años sobre la PAA. Cada semestre este instituto pide a sus maestros que hagan

trámites de admisión a la U de G a fin de presentar dicha prueba. Mediante esta

estrategia conocen de primera mano los ejercicios y los cambios sustanciales de la

11

prueba de tal modo que sean incorporados al material de trabajo que, después de más

de quince años, es muy rico en reactivos.

En la Imagen 1 podemos apreciar este proceso como parte de la cadena de valor de

la empresa; esto es muy importante y hay que tenerlo presente ya que representa la

parte medular de nuestro análisis.

Otro aspecto a rescatar de presentar la PAA por parte de los profesores es que se

les da confianza a los alumnos que, al ver al profesor en el examen, adquirirán

seguridad y, por tanto, mejorarán su probabilidad de éxito. Esto igualmente sirve como

estrategia mercadológica, ya que piensan en la institución que los alumnos

recomendarán los cursos cuando vean a los profesores presentando la PAA.

Imagen 1: Cadena de valor del instituto de capacitación

Fuente: Adaptación propia con base en el trabajo de (Paniagua, 2010).

12

Un aspecto más, distintivo del instituto y orientado totalmente al cliente, es el que se

refiere a las asesorías ilimitadas sin costo extra durante el curso. Cada alumno por el

hecho de estar inscrito tiene la opción de asistir a las asesorías en un aula con

profesores determinados para ello, ya sea para que se les expliquen de nuevo los

temas que no les hayan quedado muy claros en clase o para que se les aclaren los

resultados de los ejercicios del material de trabajo; no existe límite en el preguntar. Con

esto se busca incrementar la calidad en el aprendizaje y mejorar los resultados de los

alumnos.

En cuanto a los ingresos de esta empresa, estos son notables. En ciclo bajo tienen

cuando menos ochocientos alumnos y los costos actuales van desde $2,000.00 hasta

$8,000.00 por curso por alumno.

Derivado del excelente nivel de ingresos, el instituto últimamente se ha enfocado en

invertir mucho más en sus instalaciones. Hace seis meses pasaron a rentar un local en

el primer cuadro de la ciudad; para acondicionar el nuevo lugar se invirtió más de un

millón doscientos mil pesos. Las instalaciones ahora cuentan con -todo nuevo- aulas,

aires acondicionados, escritorios, butacas, cafetería y hasta una pantalla de plasma

que no se ha prendido (sólo sirve como imagen del lugar). Mas la inversión no se

termina ahí, se proyecta alfombrarlo todo. La administración toma estas decisiones bajo

el supuesto de que la imagen de las instalaciones es un factor determinante en la

elección (inscripción) de los jóvenes.

13

B. Aplicación de SERVQUAL y sus resultados

En este contexto y buscando probar nuestras hipótesis es que evaluamos un total de

204 encuestas, teniendo un universo de alrededor de 800 alumnos 7 . De los

encuestados 112 fueron mujeres y 92 hombres; el rango de edades va de los 17 hasta

los 30 años, teniendo la mayor concentración en este rubro en los 18, 19 y 20 años con

un total de 125, 47 y 11 encuestados respectivamente. Por su lugar de residencia el

96.5% de los encuestados viven en la ZMG y en cuanto a su aspiración universitaria

medicina pretenden estudiarla el 37.7%, psicología el 4.4%, arquitectura el 4.9%, y

derecho el 6.3% de los encuestados.

En la tabla 1 tenemos las preguntas de la metodología SERVQUAL que se hicieron

en el estudio8. Las veintidós preguntas se dividen en cinco dimensiones. La primera

examina la calidad de los recursos tangibles de la empresa y su importancia está en la

posibilidad que nos brinda de evaluar el impacto de las inversiones de la misma en su

proceso generador de ventaja competitiva; analizando esta dimensión haremos la

prueba de nuestra primera hipótesis.

Por lo que respecta a las otras cuatro dimensiones, estas se relacionan con las

capacidades de la empresa (los intangibles). En particular, con la dimensión número

cinco evaluaremos si es que los procesos orientados a resolver directamente los

7 Las encuestas se aplicaron aleatoriamente a nombre de un grupo consultor ficticio: “SM Consultores S.A. de C.V.” Con esto se pretendió evitar sesgos en las respuestas producto del compromiso que podrían sentir los alumnos hacia la institución. Se aplicaron en los salones de clase (se interrumpió brevemente al profesor) el último día de la temporada de cursos 2010-B donde además se explicaron las ventajas de responder a la encuesta con precisión y veracidad. Del total se eliminaron las que presentaron pruebas de haber sido respondidas a la ligera, las incompletas y las inconsistentes. De este proceso salieron las 204 evaluadas. 8 Las preguntas son una adaptación para nuestro caso, ya que consideran el contexto específico en el que nuestro centro de capacitación se desarrolla.

14

problemas del cliente -la atención individualizada que proporciona el instituto-

constituyen una fuente de ventaja competitiva; es aquí donde probaremos nuestra

segunda hipótesis.

Tabla 1: Dimensiones de la Calidad en el Servicio en el Centro de Capacitación Dimensión 1: ELEMENTOS TANGIBLES Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación

P1. La escuela cuenta con máquinas y equipos de apariencia moderna y atractiva P2. Las instalaciones físicas de la escuela son visualmente atractivas P3. El personal de la escuela tiene una apariencia pulcra P4. Los elementos materiales (folletos, carpetas, manuales y similares) son visualmente

atractivos

Dimensión 2: CONFIABILIDAD Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa

P5. Cuando el personal de la escuela promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace P6. Cuando tienes una duda, el personal de la escuela muestra un sincero interés en

solucionártela P7. Los temas se entienden desde la primera vez que te los explican P8. La preparación que recibes en el curso es suficiente para presentar un buen examen P9. La información ofrecida durante tu proceso de inscripción se adecua con el servicio

proporcionado (es completa)

Dimensión 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA Disposición y voluntad del personal para ayudar al estudiante y proporcionar el servicio

P10. La escuela te mantiene informado sobre los horarios en que se van a desempeñar las distintas actividades (extra-clase principalmente)

P11. El personal de la escuela te ofrece un servicio puntual P12. El personal de la escuela siempre está dispuesto a ayudarte P13. El personal de la escuela nunca está demasiado ocupado para atenderte

Dimensión 4: SEGURIDAD Conocimientos y atención mostrados por el personal y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza

P14. El comportamiento del personal de la escuela te inspira confianza P15. Te inspiran seguridad tus trámites en la escuela P16. El personal de la escuela es siempre amable contigo P17. El personal tiene conocimientos suficientes para responder a tus preguntas

Dimensión 5: EMPATÍA Atención individualizada que ofrece la Escuela a los estudiantes

P18. La escuela da una atención de acuerdo a las características de cada persona P19. La escuela tiene horarios convenientes para todos sus estudiantes P20. La escuela tiene una ubicación adecuada en la ciudad P21. El personal de la escuela se preocupa por tu desempeño durante el curso P22. La escuela comprende las necesidades específicas de sus estudiantes

Fuente: Elaboración propia con base en la metodología SERVQUAL

Sin embargo, la evaluación de los intangibles posee una mayor relevancia ya que

por un lado nos ayudará, en el contexto de este estudio, a determinar con precisión la

15

trascendencia de cada una de las dimensiones de los intangibles, y por otro lado, de

forma general, a determinar la relación que guardan (los intangibles) en el proceso

generador de una ventaja competitiva sustentable. Aquí está la adecuación de

SERVQUAL para probar lo que nos proponemos.

Una vez recopilada la información de las encuestas, el valor alcanzado como

resultado del análisis de fiabilidad de SERVQUAL es de 0.9591 coeficiente Global

Alpha de Cronbach.

Los valores de las medias de los resultados obtenidos en la aplicación realizada se

pueden ver en la tabla 2. En ella apreciamos que en promedio los clientes del instituto,

en todos los rubros, manifestaron recibir una mejor atención de la que esperaban. La

medición de estos dos aspectos (servicio recibido y servicio esperado) está

correlacionada con el comportamiento del cliente, ya sea por medio de la lealtad

manifestada hacia la empresa o marca, por la recomendación que haga, por las

intenciones de compra futuras, etc. (Lengnick-Hall, 1996; Lorenzo, et al., 2010). Los

factores en que se nota una mayor calidad en el servicio son P2, P4, P6 y P12, lo que

significa que el instituto posee calidad en sus instalaciones y en el material de trabajo

que proporciona a sus estudiantes y en la atención o servicio que les brinda (reflejo en

parte de las inversiones realizadas).

Clasificando los resultados obtenidos de acuerdo con la tabla de satisfacción propuesta

por Watson et al. (2002) en Tan et al. (2004), tenemos que los factores P16, P17 y P19

se encuentran en la máxima clasificación de exigencia y recepción del servicio, es

decir, la empresa mantiene estándares de excelencia en cuanto a la amabilidad,

conocimiento de los temas por parte de los profesores y horarios en los que se

16

imparten los cursos. Mas esto no es lo único que nos encontramos, todos los demás

factores tienen una ponderación en la que se recomienda evitar excesos en la

prestación del servicio, es decir, se llega realmente más allá de lo que los clientes

mismos esperan recibir.

Tabla 2: Resumen de los resultados aplicando la metodología SERVQUAL

Factor Media

Esperada (A)

Media Recibida

(B)

Diferencia de las medias

(B-A)

Lugar en la tabla de

satisfacción

P1 5.784 6.059 0.275 a P2 5.843 6.309 0.466 a

P3 6.181 6.529 0.348 a P4 5.853 6.392 0.539 a P5 5.975 6.289 0.314 a

P6 6.132 6.662 0.529 a

P7 5.775 6.206 0.431 a

P8 5.946 6.245 0.299 a

P9 6.108 6.348 0.240 a

P10 6.118 6.485 0.368 a

P11 6.211 6.451 0.240 a

P12 6.186 6.662 0.475 a

P13 5.966 6.309 0.343 a

P14 6.147 6.539 0.392 a

P15 5.941 6.211 0.270 a

P16 6.270 6.701 0.431 A

P17 6.314 6.647 0.333 A

P18 5.838 6.221 0.382 a

P19 6.407 6.725 0.319 A P20 5.975 6.162 0.186 a P21 5.922 6.167 0.245 a P22 5.961 6.260 0.299 a

Fuente: Elaboración propia con base en la metodología SERVQUAL

C. Análisis de los datos mediante un Modelo Probit

Rust et al. (1999) han contribuido a la literatura corrigiendo los supuestos

fundamentales de la gestión de la calidad, analizándolos como distribuciones normales

mediante el marco teorético Bayesiano para explicar y predecir el comportamiento de

los consumidores en el tiempo, sus intenciones de compra o re-compra, sus

17

intenciones de recomendación y las cuotas de mercado. Consideran no sólo las

expectativas puntuales, sino también la probabilidad a lo largo de la distribución de

resultados posibles. Los clientes responden de acuerdo a la variación (o varianza)

percibida en el servicio, o lo que es lo mismo: la certeza del cliente sobre la calidad

tiene un impacto importante (Fleming, 2006); la calidad en el servicio reduce la varianza

y, por ende, el riesgo (Kroll & Wright, 1999). Por tal motivo, estudiaremos los resultados

obtenidos mediante el SERVQUAL en un modelo Probit, por ser, en esencia, una

distribución normal acumulada.

Para poder llegar a niveles de orden superior de la percepción de valor por el cliente,

trabajaremos ahora bajo el supuesto de que el incremento implícito en la probabilidad

del logro del objetivo del cliente estará determinado por la diferencia en el costo pagado

por aspirar a un entrenamiento superior, es decir, supondremos la posibilidad de volver

a tomar el curso (volver a pagar) en el entendido de no salir en listas y pretender volver

a presentar la PAA en el futuro. Este planteamiento constituyó la última pregunta de la

encuesta y es mediante ella que conoceremos si la empresa cuenta con recursos que

tengan potencial para generar ventaja competitiva sustentable, aunque la gerencia no

se haya percatado de la existencia de dicho potencial a través de sus actividades de

negocio (Ray, et al., 2004).

Según esta última pregunta el 81.86% de los alumnos volvería a tomar el curso en el

instituto, el 15.69% se prepararía de manera autodidacta y tan solo el 2.45% de los

encuestados buscaría otro centro de capacitación. Esto de entrada indica que los

clientes en su mayoría, gracias a una mayor recepción de calidad, están dispuestos a

volver a tomar el curso; si no vuelven a tomarlo ellos mismos, en el supuesto de que

18

ingresaran a la U de G, estarían dispuestos a recomendarlo y, por ende, podemos

afirmar que la empresa manifiesta aquí una ventaja competitiva producto de su

dotación de recursos y capacidades particulares.

Ahora bien, para analizar el impacto de cada una de las dimensiones de SERVQUAL

en la decisión de los alumnos de volver a tomar el curso, generamos una variable

dicotómica9 y corrimos un modelo Probit10. El análisis se corrió sobre las diferencias de

la calidad recibida menos la calidad esperada11.

En una primera aproximación del Modelo Probit que consideró los veintidós

parámetros SERVQUAL nos encontramos con que la mayoría de ellos no son

estadísticamente significativos para explicar por qué los alumnos volverían a tomar el

curso; esto los descarta como fuente de ventaja competitiva. Se requiere entonces un

modelo restringido que contenga variables significativas; con este nuevo modelo

llegamos a los valores de la tabla 3. Esta restricción de parámetros es válida ya que el

Estadístico de Razón de Verosimilitudes ( RV = 2�ℒ�� − ℒ� = 2�−78.47 + 85.05 =

13.16) es menor que el estadístico Chi-cuadrado con 18 g.l. a un nivel de confianza del

95% (��=28.87). La tabla además reporta los efectos marginales12 de cada uno de los

parámetros en el promedio.

Este modelo definitivo lo que nos indica es que para los clientes un material didáctico

demasiado sofisticado (B4-A4) y un personal siempre desocupado para atender al

9 Uno en caso de querer volver a tomar el curso y cero en cualquier otro caso.

10 Para las regresiones Probit se usó Stata. 11 Las diferencias de la calidad recibida (B1, B2, B3,…,B22) menos la calidad esperada (A1, A2, A3,…,A22), nos generan las variables explicativas de nuestro Modelo Probit. 12 Los efectos marginales en el promedio se calcularon manualmente en Excel.

19

alumno (B13-A13) no son determinantes en el proceso generador de ventaja

competitiva, por el contrario, van en su detrimento.

Tabla 3: Resultados del modelo Probit restringido.

Parámetro (B-A) Estimación Error

típico Z Sig.

Efecto Marginal

en el Promedio

B4-A4 -0.2159 0.1079 -2.0000 0.0460 -5.080%

B13-A13 -0.1812 0.1153

-1.5700 0.1160 -4.265%

B20-A20 0.3739 0.1342

2.7900 0.0050 8.799%

B22-A22 0.4994 0.1518

3.2900 0.0010 11.751%

Intersección 0.9871 0.1249

7.9000 0.0000

Fuente: Elaboración propia.

Con esto, y al no ser significativos los parámetros de la primera dimensión, podemos

concluir que grandes esfuerzos e inversiones del instituto en elementos tangibles no

son relevantes para los clientes ya que demasiada formalidad en lo material no habla

de la realidad del contenido y resultado y seriedad del curso y, por lo tanto, de la

solución al problema de los clientes. En consecuencia no rechazamos nuestra primera

hipótesis.

Por otro lado, lo que sí es trascendente para el cliente es, en primer lugar, la

ubicación (B20-A20). El cliente no está dispuesto a ir lejos de su casa en un trasporte

público deficiente o bien, no está en condiciones de invertir mucho tiempo en los

traslados, en pocas palabras, no está dispuesto a comprar junto con su curso un

problema de trasporte. Esto tiene congruencia con la poca cantidad de alumnos

foráneos que tomaron el curso (el 3.5%) y le da una pauta a la empresa en cuanto a

una importante estrategia para su desarrollo: es mejor contar con varias sucursales

20

distribuidas en diversos puntos, de la ciudad y del estado, que poseer una sola

ubicación con un gran instituto en el que se invierta mucho dinero.

Y, en segundo lugar, tenemos el que podemos considerar el punto más importante

en nuestro análisis Probit: los clientes valoran sobremanera que se comprendan sus

necesidades (B22-A22), es decir, que se solucione su problema de ingreso a la

Universidad. Esta valoración se manifiesta cuando el instituto a lo largo del tiempo (más

de 10 años), y gracias a sus capacidades dinámicas, desarrolla un conjunto de

procesos organizacionales únicos que le permiten obtener, adaptar y replicar los

reactivos de la PAA de tal manera que sus alumnos incrementen considerablemente su

probabilidad de ingreso a la Universidad. Es así como el instituto satisface el peldaño

más alto en la escala de valor del cliente.

Este hallazgo es el que nos lleva a no rechazar nuestra segunda hipótesis ya que es

donde se encuentra la calidad en el servicio como una manifestación de ventaja

sustentable. En la medida en que la organización se esfuerce por satisfacer a sus

clientes con una mejor preparación, más ejercicios que se adecuen a los de la PAA,

con profesores que realmente les enseñen y resuelvan sus dudas, en esa medida es

en la que aumentará la probabilidad de que se reinscriban los mismos alumnos –en

caso de no salir en listas- o bien, que aumente la cantidad de recomendaciones y, por

tanto, el número de inscripciones adicionales que tendrá el instituto en el siguiente ciclo

de cursos. De este modo se vuelve trascendental para una empresa crear una imagen

que responda a los deseos de valor del cliente, con lo que se convertirá en una

influencia clave en el capital de la marca. Además, la ventaja competitiva basada en

una calidad superior en el servicio incrementa la lealtad del consumidor y reduce la

21

vulnerabilidad a una guerra de precios (Kroll & Wright, 1999; Lengnick-Hall, 1996;

Woodruff, 1997).

VI. CONSIDERACIONES FINALES

Aunque las MSC aquí empleadas enfocan su aprendizaje en las percepciones y

opiniones actuales de los clientes, las decisiones estratégicas sobre valoración

tomadas por la empresa también se benefician del aprendizaje acerca de los cambios

en los valores futuros deseados, como sostienen Rust et al. (1999), por lo que se

recomienda, en primera instancia, la elaboración periódica de éste tipo de evaluaciones

para ser utilizadas como base en el desarrollo de análisis de tendencia.

Las predicciones sobre los cambios en el valor deseado crean plazos de ejecución

superiores para que los oferentes respondan con nuevas estrategias de entrega de

valor. Las primeras organizaciones en aprender a hacer esas predicciones

reaccionarán de manera más rápida a las necesidades cambiantes de los

consumidores que aquellos que tienen que esperar a que sucedan los cambios para

subsiguientemente elaborar sus estrategias. Para esto, Teece et al. (1997) sugieren

que el aprendizaje organizacional involucra habilidades tanto individuales como

organizacionales y que su valor depende de su uso. Así, denotan, el conocimiento

generado residirá en las rutinas de la empresa y permitirá crear una nueva lógica de la

organización.

Cabe destacar que la información que obtiene el instituto de su proceso de

retroalimentación (que en nuestro caso trata la satisfacción del cliente) no siempre se

correlaciona con el desempeño de la organización (Fawcett & Cooper, 2002). Estudios

empíricos presentados por Powell (1995) sugieren que existe una varianza

22

considerable en el impacto en el desempeño de la gestión de la calidad, llevando a

autores como Fleming (2006) y Rust et al. (1999) a la conclusión de que los clientes no

sólo consideran la calidad esperada, sino también el riesgo, lo que ayuda a comprender

por qué clientes que se manifiestan “muy satisfechos” podrían cambiar hacia un

competidor o no recomendar a la empresa.

Pudimos constatar en nuestro estudio que no se producen ventajas en el

desempeño en ausencia de los intangibles; éste resultado es consistente con la teoría

de recursos y su noción de complementariedad y sugiere que, en lugar de simplemente

imitar los procesos de gestión de la calidad, las empresas deberían enfocar sus

esfuerzos en crear una cultura en la que estos procesos puedan prosperar, como

sostiene Powell (1995).

Por otro lado, es importante anotar que en el largo plazo, la incapacidad de la

empresa de explotar sus recursos y capacidades a través de procesos de negocio

resultará en el deterioro de su habilidad para generar ventajas competitivas (Ray, et al.,

2004). En este tenor, las competencias básicas de las empresas deben ser protegidas

y alimentadas, el conocimiento sobre el cliente y su valor requerido se desvanecerán

de no utilizarlos (Prahalad & Hamel, 1990).

Organizaciones que se apegan por mucho tiempo a una misma dimensión de valor

en las MSC por lo general no están preparadas para el inevitable cambio en las

dimensiones de valor de los consumidores (Woodruff, 1997), lo que nos dice que si el

instituto decide enfocar sus recursos en la modernización y explotación de sus

elementos tangibles pronto perderá relevancia en el mercado. No es suficiente para

una marca el esforzarse en incrementar su calidad, debe esforzarse también en reducir

23

el riesgo de que un resultado en la entrega del servicio se desvíe del desempeño

esperado (Fleming, 2006) porque es más probable que los consumidores vuelvan a

elegir una marca (incrementando su retención) si se desempeña como se espera

(Lorenzo, et al., 2010).

De este modo, la ventaja competitiva en el futuro vendrá de descubrir nuevas

maneras de presentar el nivel de valor requerido por el cliente, enfocando las iniciativas

de mejora de procesos primeramente en proveer una calidad consistente antes de

tratar de deleitar al cliente (Fawcett & Cooper, 2002; Fleming, 2006; Lengnick-Hall,

1996; Rust, et al., 1999). Existe valor en la habilidad para presentir cuando la estructura

de activos de la empresa necesita ser reconfigurada y para lograr las transformaciones

tanto internas como externas que requiere la empresa.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Acosta, A. A. M. (2005). Validación de un instrumento para medir la calidad de servicio en programas de

estudios universitarios. (Spanish). [Article]. Ingenieria Industrial, 26(2), 20-25.

Aznar, N. (2010, 22 de Febrero). A mayor demanda, mayor puntaje, La gaceta, p. 12. Retrieved from

http://www.gaceta.udg.mx/Hemeroteca/paginas/604/G604_COT%2012.pdf

Barney, J. B. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the

resource-based view. Journal of Management, 27(6), 8.

Bracker, J. (1980). The Historical Development of the Strategic Management Concept. The Academy of

Management Review, 5(2), 219-224.

Fawcett, S. E., & Cooper, M. B. (2002). Chapter 4: Customer service, satisfaction, and success (pp. 35-44):

American Management Association International.

Fleming, J. H. (2006). Why Consistency Is the Key to Profitable Customer Service. [Article]. Gallup

Management Journal Online, 1.

Greenwood, R., Li, S. X., Prakash, R., & Deephouse, D. L. (2005). Reputation, Diversification, and

Organizational Explanations of Performance in Professional Service Firms. Organization Science,

16(6), 661-673.

Husain, F., Hanim, S., Fernando, Y., & Nejati, M. (2009). Education Service Delivery and Students'

Satisfaction: A Study of Private Colleges in Malaysia. [Article]. Global Business & Management

Research, 1(1), 64-72.

Kroll, M., & Wright, P. (1999). The contribution of product quality to competitive advantage: Impacts on

systematic variance and. [Article]. Strategic Management Journal, 20(4), 375.

Lengnick-Hall, C. A. (1996). Customer contributions to quality: A different view of the customer-oriented

firm. [Article]. Academy of Management Review, 21(3), 791-824.

24

Lorenzo, L., Foley, S., Dipp, J., Lane, S., & Minh, L. (2010). How service quality affects customer loyalty.

[Article]. Allied Academies International Conference: Proceedings of the Academy of Information

& Management Sciences (AIMS), 14(1), 49-53.

Paniagua, E. (2010). Análisis del mercado y aplicación de la Microeconomía a los Cursos de Capacitación

para ingreso a la Universidad Universidad de Guadalajara. Guadalajara.

Parasuraman, A., Berry, L. L., & Zeithaml, V. A. (1988). SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring

Consumer Perceptions of Service Quality. [Article]. Journal of Retailing, 64(1), 12-40.

Parasuraman, A., Berry, L. L., & Zeithaml, V. A. (1991). Refinement and Reassessment of the SERVQUAL

Scale. [Article]. Journal of Retailing, 67(4), 420.

Powell, T. C. (1995). Total quality management as competitive advantage: A review and empirical study.

Strategic Management Journal, 16, 15-37.

Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business

Review(May-June), 79-91.

Ray, G., Barney, J. B., & Muhanna, W. A. (2004). Capabilities, business processes, and competitive

advantage: Choosing the dependent variable in empirical tests of the resource-based view.

[Article]. Strategic Management Journal, 25(1), 23-37.

Rust, R. T., Inman, J. J., Jia, J., & Zahorik, A. (1999). What You Don't Know about Customer-Perceived

Quality: The Role of Customer Expectation Distributions. Marketing Science, 18(1), 77-92.

Tan, K. C., & Kek, S. W. (2004). Service quality in Higher Education using an enhanced SERVQUAL

approach. [Article]. Quality in Higher Education, 10(1), 17-24.

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic

Management Journal, 18(7), 509-533. doi: 10.1002/(sici)1097-0266(199708)18:7<509::aid-

smj882>3.0.co;2-z

Woodruff, R. B. (1997). Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage. Journal of the

Academy of Marketing Science, 25(2), 139-153.

Wright, C., & O'Neill, M. (2002). Service Quality Evaluation in the Higher Education Sector: An Empirical

Investigation of Students' Perceptions. [Article]. Higher Education Research & Development,

21(1), 23-39. doi: 10.1080/07294360220124639

1


Título:

Análisis de la creatividad en la organización.

Autor:

Miguel Agustín Ortega Carrillo

Maestro en Estudios Organizacionales, Universidad Autónoma Metropolitana Iztapalapa.

Circuito Río Zula 19 A, Paseos de Churubusco, D.F., México.

Tel. 55 2938 9615. Correo electrónico: [email protected]

Mesa 8:


Modalidad 2:

Proyectos de investigación en proceso

San Luis Potosí

16, 17 y 18 de noviembre del 2011

2

RESUMEN

La presente investigación analiza la relevancia de la creatividad en la organización, describe a grandes rasgos las maneras en las que se manifiesta en las organizaciones y se destacan algunas formas en que se ha sido entendida. A partir de ahí se considera la pertinencia de estudiarla como fenómeno particular y se proponen cuatro grandes aspectos que la conforman: El aspecto personal, su materialización, su socialización y su función como generadora de sentido se establecen como punto de partida para que en un estudio concreto se analice dentro de una organización concreta. Se considera que debido a sus características, la creatividad tiene diferentes implicaciones y repercusiones en diferentes capas o niveles de análisis. En lo individual, su estudio ofrece pautas para comprender las condiciones organizacionales más propicias para su desarrollo, en lo contextual y cultural, permite reflexionar acerca de las condiciones por las que son sólo algunas expresiones creativas repercuten a nivel social, y en particular se hace énfasis en que para ciertos tipos de organización, saber aprovechar y orientar la creatividad es una parte esencial de su estrategia. Por último se esbozan los aspectos metodológicos que se consideran pertinentes para un caso de estudio concreto próximo a realizarse.

Palabras clave: Organización, creatividad, estrategia.

3

INTRODUCCIÓN

La creatividad es una característica humana que se presenta de muy diversas formas

en distintos ámbitos; en el presente ensayo se busca reflexionar acerca cómo se

manifiesta lo creativo en el campo específico de las organizaciones. La creatividad

supone una dosis de espontaneidad para reformular o presentar bajo nuevas

perspectivas aquello que ya se da por sentado. En las organizaciones, en cambio,

prevalece una fuerte tendencia a establecer procedimientos y reglas fijos, cuya rigidez

restringe la posibilidad de decidir entre las personas que laboran en ellas (Clegg,

Courpasson, & Phillips, 2006). Por otra parte, la creatividad implica un grado de libertad

para poder dar un sentido y una solución personal a diversas situaciones que se

presentan dentro de la dinámica de la organización (Burell & Morgan, 1985). Pero este

grado de libertad implica riesgos. En una intención opuesta, en el hecho de formalizar

procedimientos en las organizaciones, se busca disminuir la incertidumbre a través del

cálculo de los riesgos que implican nuevas formas de hacer las cosas. Los riesgos

representan una posibilidad de desastre, por eso se asume como más deseable la

repetición reiterativa de fórmulas ya probadas. Sin embargo, incluso en la repetición y

en la imitación de rutinas, es posible adoptar nuevas miradas, otras posibilidades de

entender, sistematizar y modificar lo ya establecido, en otras palabras, de ser creativos.

Dada entonces esa aparente contradicción, surge la siguiente pregunta ¿cómo es

posible que interactúe el aspecto creativo con al aspecto restrictivo en la organización?

4

Es factible entender a la organización como un espacio particular en el que se

desarrolla el proceso creativo y en algunos se ofrecen productos que en sí mismos son

una manifestación creativa. Es por ello que este trabajo ofrece una propuesta de

análisis de la creatividad en las organizaciones, particularmente de aquellas por cuyos

objetivos, necesitan desarrollar estrategias que impliquen un grado de dominio sobre el

esfuerzo creativo. Se propone en qué aspectos es más fácilmente discernible la

creatividad en las organizaciones, a qué tipo de organizaciones se orienta esta

propuesta teórica, y cuáles son los elementos de la creatividad que se busca

comprender dentro de un estudio de caso específico de una organización.

Revisión literaria / enfoque teórico

Tanto en organizaciones contemporáneas como antiguas, el desarrollo de la

creatividad de las personas no se circunscribe únicamente a aspectos laborales, sino

trasciende al modo en que ellas integran el sentido de pertenencia a la organización

con su sentido propio de vida (Mires, 1996). Sin embargo, en la narrativa

complementaria entre la Teoría de la organización (T.O.) y los Estudios

Organizacionales, parece deslizarse la idea de que la creatividad en las organizaciones

es producto de un momento de inflexión durante el siglo XX en el que las fallas en

organizaciones constituidas por rígidas estructuras burocráticas, dieron paso a un

nuevo tipo de forma organizacional y al desarrollo de diferentes formas de isomorfismo

que combinan rigidez con flexibilidad (Reed, 1993), y por lo tanto originan

organizaciones más propicias para la creativo. En realidad, paralelamente a las

5

organizaciones fabriles, industriales, o burocráticas, y aun en paralelo a las

organizaciones flexibles, ha estado presente la creatividad en las organizaciones. E

incluso desde siempre han existido organizaciones que se originan con el propósito de

materializar el proceso creativo, no debe dejarse de enfatizar que a pesar de que las

organizaciones sean altamente burocráticas, tienen espacios de creatividad y la

incentivan (Figura 1).

Teoría de la organización/ Estudios Organizacionales

1911

Creatividad en organizaciones

Organizaciones creativas

Fo

rma

s e

n q

ue

la t

eo

ría

pe

rcib

e a

la c

rea

tiv

ida

d d

e la

s

org

an

iza

cio

ne

s

Fo

rma

s en

qu

e la

crea

tivid

ad

en

las o

rga

niza

cion

es in

cide

en

la te

oría

t

Disciplinas que ven a la organización

como objeto de estudio

Figura 1. Organizaciones y creatividad a través del tiempo. Fuente: Elaboración propia.

Ahora bien, al ser una respuesta crítica a la T.O. por su énfasis en la eficiencia, los

Estudios Organizacionales establecen un área de investigación idónea para analizar

6

más elementos con los cuales entender los aspectos intangibles y no administrables de

la organización, como es el caso de la creatividad. Todas las dimensiones humanas,

incluida la creativa, pueden ser consideradas para su estudio, dado que el ser humano

es parte esencial de la organización. Justamente desde esa lógica, se propone que la

creatividad merece ser estudiada dado que su manifestación en las organizaciones es

discernible, y por lo tanto es una categoría más con la cual entender fenómenos

concretos de la organización (los procesos, la motivación, la comunicación, la adhesión

a los objetivos organizacionales, los contrapesos informales a la distribución de poder,

etc.).

Cómo se manifiesta la creatividad en las organizaciones

Se procede a establecer bajo qué supuestos se considera que la creatividad y la

organización se relacionan, y para empezar a esbozar qué tipo de organización es más

adecuada para realizar un estudio de caso. Se propone que la creatividad en relación a

las organizaciones puede ser identificada en al menos tres grandes ámbitos:

Primero: en la creación y transformación de formas de organización, puesto que influye

en cómo se diseñan estrategias y en el uso de tecnológicas, es decir, en base a la

creatividad se pueden transformar los procesos y las estructuras organizacionales.

Segundo: la creatividad es para algunas organizaciones, o unidades de la organización,

el fin particular en torno al cual se edifican, ya sea para producir o distribuir bienes

7

específicamente relacionados con procesos creativos. En este tipo de organización, su

objetivo implica manifestar una forma de creatividad por medio de arte, tecnología,

ciencia.

Tercero: en algunas organizaciones la creatividad es entendida como un valor, por lo

que se le incluye como elemento de identidad, así sea que lo creativo sea meramente

discursivo. Ante la falta de vinculación entre este elemento discursivo y su significado,

la creatividad finalmente no se traduce en dispositivos u ordenamientos concretos, pero

no por ello se le deja de considerar como referente en la narrativa que los miembros de

una organización hacen de su labor.

En el primero de los ámbitos, la creatividad sirve como catalizadora de nuevas formas

de materialización de procesos, dando origen a organizaciones donde se generan

productos a partir del cambio generado en un acto creativo. Un ejemplo al que se

puede recurrir para ilustrar este aspecto, es la creación o adaptación de nueva

tecnología, con la cual se establecen nuevas formas de operar en una organización. En

este sentido, la tecnología es entendida como manifestación creativa (Johnson, 2008).

Sin embargo, existe un segundo ámbito organizacional donde es más evidente la

presencia de la creatividad al formar parte de su dinámica cotidiana. Esto se puede

observar en organizaciones para las que el proceso creativo está inserto en sus

productos finales (ya sean bienes o servicios) como expresión directa de ese acto. En

este tipo de organización, su objetivo es manifestar implícitamente una forma de

8

creatividad por medio de arte, la tecnología y la ciencia. En este ámbito se encuentran

las organizaciones que producen música, arquitectura, obras de teatro, decorados,

películas, trabajos de diseño gráfico, artefactos de diseño industrial, diseño de prendas,

programas de cómputo, juegos de video, etc. En este tipo de organizaciones el aspecto

creativo es parte fundamental de su estrategia.

Por último, un tercer ámbito lo conforman aquellas organizaciones en las que la

creatividad es un elemento discursivo, aun cuando no se disponga de ningún aspecto

de éste en la práctica. De acuerdo a algunos autores, una de las características de

algunas nuevas formas organizacionales es la confianza en que la creatividad y el

ingenio de los trabajadores este a disposición para solucionar problemas de

producción, pues se ha logrado que se internalicen como propios los intereses de la

organización (Sewell & Wilkinson, 1992). De esta forma se reitera la idea de la

“creatividad” como valor organizacional sin que esto implique que su manifestación se

concretice.

Qué es la creatividad

El concepto de la creatividad tiene raíces ancestrales en todas las culturas; sin

embargo, como todo concepto, tiene variantes de acuerdo a la época y el lugar. En

algunos casos se atribuye a un origen divino o natural, pero es cada vez más común en

la actualidad concebirlo como un atributo individual. Estas divergencias a su vez

repercuten en dos temas a considerar: Si la creatividad es un atributo propio de la

9

persona, o una fuerza externa a ella; y por otra parte, si se manifiesta individual o

colectivamente.

En cuanto a lo que refiere a las funciones que propiamente definen a la creatividad,

estás incluyen a la novedad, el bien moral, la renovación continua y la utilidad. La

novedad frente a la renovación continua de lo ya existente remite a la idea de cambio y

estabilidad oponiéndose, además de que da pie a nuevos interrogantes; ¿lo creado se

origina desde el vacío o sólo es una modificación de lo que ya existe?, ¿irrumpe en un

momento súbito, o surge de la repetición continua? De manera similar, se contraponen

el bien moral orientado hacia el beneficio espiritual, y la utilidad más bien orientada

hacia el beneficio material.

A partir de su revisión pueden irse rescatando elementos comunes para elaborar un

análisis: A) lo creativo tiene un origen; ya fuere que las personas sirvan de conducto

para una fuente externa o que en sí mismas lo generen, es a través de ellas que se

manifiesta; B) la creatividad es reconocida como provechosa, ya sea en términos

materiales o intangibles, se le reconoce como significativa y en torno a ella se

comprenden y comparten sentidos; C) para expresar lo creativo, ya sea construyendo

algo nuevo o transformando cosas previas, se requiere de elementos físicos o

materiales que lo transmitan y lo pongan de manifiesto, y D) hasta que es emitida en

forma pública la expresión creativa, es que ésta puede ser reconocida como

provechosa por otras personas, entendida en sus significados o reinterpretada.

10

Bajo esa perspectiva, se considera que las organizaciones con propósitos

intrínsecamente creativos, son las que se consideran como más adecuadas para este

tipo de investigación. En algunas organizaciones contemporáneas suele prevalecer la

idea de que la creatividad de los empleados puede ser incrementada en función de

cierto ambiente de trabajo y cierta orientación a metas, es decir, que puede ser

manejada como recurso, y se mira a lo creativo como equivalente a la capacidad de

solucionar problemas (Hirst, Van Knippenberg, & Zhou, 2009). Es importante

comprobar si en efecto es posible para la organización controlar algunas variables que

le permitan tener cierto control cobre la creatividad. Lo cierto es que ciertos ambientes

son más propicios para el trabajo creativo, y hay organizaciones que representan

espacios más idóneos donde se dan las condiciones necesarias para que una persona

desarrolle su creatividad a través de la elaboración de una solución, un servicio, un

bien y una evocación de sentido.

Ahora bien, es necesario establecer una definición de qué es creatividad, o de lo

contrario el concepto será demasiado difuso para entenderlo como una dimensión

presente en el contexto de la organización. En el entendido de que una definición que

vaya más allá de ilustrar la existencia del fenómeno, será siempre inacabada, se

propone a manera de una primera aproximación retomar esta definición:

“La creatividad a gran escala consiste en tener un agudo sentido de lo que es

interesante, seguirlo en forma recursiva en su aplicación en el meta-nivel, y

modificarlo en consecuencia” (Hofstadter, 1995).

11

El sentido agudo de lo que es interesante se refiere a que en algún dominio, en algún

marco dado en el que se han consolidado prejuicios a priori, se consiga discernir una

forma más nítida de ver el conjunto de resonancias que se generan. Esta manera de

mirar el conjunto será más valiosa para la manifestación de lo creativo, en tanto sea

más original respecto a como lo hace la mayoría de la gente; es la capacidad de

vislumbrar otras posibilidades de comprensión de lo que ese dominio implica. La

aplicación en el meta-nivel, se refiere a la habilidad de “salir” del espacio definido por el

propio dominio, es decir, ser consciente del "espacio de ideas" delimitado que

representan los patrones que se producen en el dominio. En consecuencia, se buscará

una modificación en la experiencia que haga evidente aquello que se ha descubierto

interesante (Hofstadter, 1995).

Elementos para analizar la creatividad en las organizaciones

Se considerará a manera de planteamiento inicial, entender la organización como

espacio donde es posible el proceso creativo, partiendo de entender cómo interactúan

en ese espacio cuatro de los aspectos intrincados en lo creativo. Vale la pena aclarar

que se enlistan estos aspectos a manera de una propuesta propia desde la cual se

elaborarán categorías de análisis que permitan relacionar la dimensión de la creatividad

con su manifestación concreta en una organización. Estos aspectos son: El proceso

creativo individual, la generación de sentido a partir de la creatividad, su materialización

y su socialización (Figura 2).

12

Creatividad OrganizaciónContexto

social

e histórico

Infraestructura

material

Personas

Procesos

Objetivos

y metas

2) Generación

de significado

4) Socialización

3) Materialización

1) Proceso personal

y cognitivo

Aspectos simbólicos

e intangibles de

la organización

Aspectos materiales

y administrables

de la organización

Lo creativo Lo organizacional

En la generación de

comportamientos

organizacionales

Como valor

discursivo

Como parte

esencial de

su dinámica

Estrategias

Adhesión

de actores

publicación

técnica

tecnología

Empatía

Evocación

de sentido

conocimiento

Libertad

Creatividad

en la

organización

Figura 2. Cuatro aspectos de la creatividad en la organización. Fuente: Elaboración propia.

1) El proceso creativo individual refiere a un aspecto cognitivo, a la manera en que

personalmente se logra transcender de la observación y del ordenamiento lógico para

dar forma nueva u original a algún segmento de la realidad. La creatividad es inherente

a todos los seres humanos, y todos son creativos de algún modo u otro (Johnson,

2008). Los actos de descubrir y crear, dependen profundamente de la habilidad de

reagrupar perceptualmente diferentes elementos. Logran percibir patrones,

generalizarlos y extrapolarlos, es la parte fundamental del proceso cognitivo que se

efectúa durante el acto creativo. Para manifestarlo es importante un grado de

conocimiento de la situación, pero también de intuición. No obstante, este proceso es

particular en cada persona, cada una de ellas es capaz de aportarle un “estilo” propio.

13

Es la razón por la que no es pertinente buscar un modelo determinista en el proceso.

La creatividad se manifestará de manera diferente en cada caso individual aún cuando

se vaya en pos de una misma solución en un mismo contexto. La creatividad implica

autonomía y libertad personal que permite intentar algo que ya se ha hecho en un

marco, en otro muy diferente. “Un componente crucial de la creatividad humana es la

capacidad de detectar que algún hecho que se tiene cuenta, además de ser verdadero,

es sorprendente” (Hofstadter, 1995). El conocimiento necesario para desarrollar la

creatividad no se limita a recursos de comprensión racional, en buena parte tiene que

ver también con una capacidad para manejar elementos que van más allá del lenguaje

verbal, depende de habilidades sensoriales y capacidades no verbales que

proporcionan una comprensión holística de un entorno (Wierzbicki y Nakamori, 2006).

En efecto, aún parece lejano el momento en que se pierda el sentido humano en una

dimensión como la creatividad. Estudiarla dentro de la organización, implica estudiar

personas concretas, pues cada una de ellas imprime un estilo único a la manera en que

la manifiesta. Lo interesante es entender en qué medida la dinámica organizacional

fomenta o restringe esa capacidad. Al igual que la inteligencia, la creatividad es

diversa, dinámica, pero también es distintiva de cada persona (Robinson, 2006).

2) La creatividad como originadora de sentido se explica en función tanto de las metas

que se propone alcanzar a través de ella, como del contexto ideológico en que se

desarrolla. Cada persona como producto que es de un contexto social e histórico

determinado, busca a través del proceso creativo dar razón de sus propios

pensamientos, ideales y emociones. En este aspecto, el resultado del proceso creativo

14

está dotado de significados, interpretaciones e intenciones que pueden ir desde la

búsqueda de divertimento hasta la de trascendencia. Desde tiempos remotos, la

creatividad se ha manifestado en expresiones religiosas (el simbolismo atribuido a los

ciclos naturales que representan el misterio del nacimiento, la muerte y el renacer; Dios

como fuente de la creatividad) y poéticas (el mito, los héroes como transformadores de

la realidad) (Eliade, 1999). Una vez que una persona toma conciencia de lo limitada

que es su naturaleza, se esfuerza de manera concreta en superarla, “se defiende

contra lo insignificante, contra la nada”. La gente no sólo actúa en función de conceptos

abstractos y de pensamiento especulativo, sino a través de símbolos, atribuyéndoles

significados y combinaciones. Por medio de la lógica simbólica; que abarca gestos,

imágenes, rituales, metáforas, evocación de sensaciones, etc.; es que las personas

construyen un sentido propio (Eliade, 2009). En la libertad creativa, la persona tiende a

negar jerarquías sistemáticas, sobre regimentadas e impersonales. Es la afición y

tendencia humana por la creatividad espontánea la que hace de las fórmulas

económicas y sociales insuficientes para explicar el alcance y lo predecible de la

actividad humana (Mounier, 1952). La posibilidad de comunicar a otros estos matices y

significados, son parte esencial de este aspecto creativo. Justamente, la organización

es un escenario donde se interactúa en función de cómo se proporcionan y se

comparten significados (Silverman, 1975). La creatividad es la esencia de todo aquello

que no es mecánico; en un mundo donde ocurren muchas cosas que escapan a la

razón y a la consciencia, la manera en que las personas absorben y reflejan ese mundo

lleva implícito un grado de arbitrariedad. Justamente, una noción generalizada es que

los actos creativos tienen un ingrediente indispensable en dicha arbitrariedad, y por eso

15

no pueden ser mecanizados ni programados. Los patrones que desencadenan los

símbolos y los significados, adquieren una apariencia arbitraria porque son el producto

de ese mundo arbitrario: “Quizá la diferencia entre las ideas altamente creativas y las

comunes, radique en alguna motivación que combine belleza, simplicidad y armonía”

(Hofstadter, 2007).

3) La materialización es el proceso en que la creatividad se manifiesta físicamente, sea

través de la palabra, de la construcción de artefactos, de la utilización de dispositivos

que permiten dar una forma concreta a una expresión creativa. Por medio de un

lenguaje, un instrumento, o una tecnología, se consigue hacer evidente el aspecto

cognitivo personal y el significativo de generación de sentido. El elemento básico de la

materialización es el lenguaje, y una de las manifestaciones más evidentes de

creatividad es el uso de la metáfora y la elaboración de relatos: “La metáfora viva y la

elaboración de la trama son como dos ventanas abiertas al enigma de la creatividad”

(Ricoeur, 2000).

Para diferentes manifestaciones creativas se dispone de instrumentos, herramientas

específicos con los cuales desarrollar el proceso y formatos físicos particulares en los

cuales se presenta, artefactos para codificar el mensaje que se desea transmitir, y

decodificadores que permiten que ese mensaje sea experimentado por los demás.

4) La socialización del acto creativo implica la presentación a un público de la

manifestación material que se ha producido. En este proceso se construye la

16

aceptación de la obra, la cual dependerá de los significados que en ella se descubran y

se logren transmitir y asimilar como propios. Aunque también, como otras

convenciones sociales, implica un proceso de negociación, de establecer acuerdos

más allá de lo que simboliza intrínsecamente la obra, y de la adhesión que estas

convenciones provoquen (Latour, 1998). Para algunos teóricos, el proceso creativo se

explica fundamentalmente en función de este aspecto, porque está en función de que

las innovaciones que se crean en algún ámbito, tengan un mensaje potencial o actual

para otras personas, y que de esa manera sea más probable que repercuta en ellas.

En este sentido, más importante que la imaginación (que todas las personas poseen en

algún grado), es la capacidad de expresarla en combinaciones que mantengan el

canon socialmente aprendido (Elias, 1991).

Objetivos

La propuesta de investigación que se plantea desarrollar tiene por objetivo anlizar la

creatividad como dimensión de la organización en tres niveles:

A nivel personal, comprender la creatividad como recurso con que la gente se inserta

en la organización, a través del cual se ayuda a integrarse emocional, intuitiva y

racionalmente a la dinámica organizacional, pero que también le permite mantener una

autonomía que preserva sus intereses y pasiones personales de los de la organización

como entidad total.

17

A nivel social, comprender el modo en que las características contextuales y culturales

del lugar y tiempo en que está inserta una organización, propician ciertas

manifestaciones creativas y cuáles las restringen.

Y a nivel organizacional evaluar si la construcción de prácticas y estructuras

particulares fomenta de forma efectiva la manifestación creativa, y por lo tanto, la

pertinencia de incorporar a nivel estratégico la búsqueda de la creatividad.

Método

Se tiene contemplado realizar el estudio de caso para esta investigación en un museo

de divulgación científica. Los pasos a seguir se enlistan a continuación:

Análisis:

-Proponer un marco teórico que permita anticipar qué aspectos se evaluaran en la

organización específica.

-Analizar las condiciones particulares del museo como espacio donde se desarrollan

procesos creativos y se ofrecen manifestaciones creativas como producto.

Síntesis:

18

-Proponer las categorías de análisis a considerar, así como las subcategorías o

unidades de análisis que se considerarán para el estudio.

-Construir los instrumentos específicos que permitan recabar datos para el análisis de

cada una de esas unidades de análisis.

-Analizar cómo se ensamblar conceptualmente los datos recabados y explicar las

semejanzas y diferencias respecto al marco teórico.

Praxis:

- Buscar el acceso a la organización y a los actores clave en lo que a creatividad en el

museo se refiere.

-Aplicar los instrumentos en la organización analizar la creatividad en el museo.

Instrumentos:

Se propone como necesario para esta investigación el estudio de caso para analizar el

fenómeno creativo en un entorno real, dado que el fenómeno mismo y el contexto no

son claramente evidentes en su diferencia, y que de ese modo se puede disponer de

múltiples fuentes de datos. Además, es adecuado para investigar el cómo y el porqué

de la creatividad en las organizaciones (Martínez Carazo, 2006). Para dotarlo de

validez y fiabilidad, se utilizarán diferentes instrumentos que permitan responder las

preguntas de investigación.

19

Se buscará principalmente estudiar a aquellas personas que desempeñen una

actividad considerada creativa por la organización misma. La observación servirá de

soporte para dar cuenta de lo que encuentra el campo. Se empleará la entrevista semi-

estructurada, en base a un guión que considere la indagación de temas relacionados

con los aspectos de la creatividad sugeridos en el marco teórico; se procurará que

estás se realicen cara a cara con los participantes. Para contextualizar cuál es el

origen, evolución, y situación actual de la organización, se realizará una investigación

histórica a partir de sus propios acervos de documentación.

Análisis de datos

Para el análisis de los datos se buscarán las relaciones entre los mismos y los

elementos analíticos y constructos que desarrollados en torno a ellos. El análisis tendrá

un carácter cualitativo, con énfasis en el significado más que en la cuantificación. Se

realizará bajo una perspectiva interpretativa, la que se puede desarrollar a partir de una

metodología hermenéutica. Ésta se basa en la interpretación sobre la base de

categorías de análisis (en este caso el proceso individual de creatividad, la generación

de sentido, la materialización y la socialización del acto creativo), que a su vez están

conformadas por unidades de análisis que especifican cuáles son los temas de interés

relevantes de la investigación.

20

Resultados esperados

Para el aspecto personal de la creatividad, detectar el grado de libertad que permite la

organización, y la importancia del conocimiento (adquirido en forma académica o

mediante la experiencia, sea de tipo intelectual o el entrenamiento físico en

manifestaciones como la danza o la actuación, si se diera el caso de estudiar una

organización donde se practiquen estas actividades) para la creación.

En cuanto a la generación de significado, reflexionar la capacidad para transmitir un

sentido, en este caso cuál es el propósito de la divulgación científica, y evaluar si se

genera empatía hacia los posibles receptores de la manifestación creativa.

En la materialización, considerar la pertinencia en la adopción o la elaboración de la

tecnología mediante la que se divulga el material del museo, y la técnica que se

desarrolla para aprovechar y dominar esa tecnología.

En lo que se refiere a la socialización, explicar la manera en que se hace pública la

manifestación creativa, y el análisis de en qué forma ésta es o no aceptada en términos

de adhesiones de actores.

En conjunto, considerar la importancia de la creatividad como elemento en el dice-o de

estrategias del museo.

21

Fuentes utilizadas

Burell, G., & Morgan, G. (1985). Sociological Paradigms and Organizational Analysis.

New Hampshire. Heineman.

Clegg, S. R., Courpasson, D., & Phillips, N. (2006). Power and Organizations. Londres:

Sage.

Eliade, M. (1999). Historia de las Creencias y las Ideas Religiosas. De la Edad de

Piedra a los Misterios de Eleusis. Volumen I. España: Paidos.

Eliade, M. (2009). Tratado de Historia de las Religiones. Morfología y dialéctica de lo

sagrado. Madrid: Ediciones Cristiandad.

Elias, N. (1991). Mozart. Sociología de un genio. Ediciones Península.

Hirst, G., Van Knippenberg, D., & Zhou, J. (2009). A Cross-Level Perspective On

Employee Creativity: Goal Orientation, Team Learning Behavior, And Individual

Creativity. Academy of Management Journal, 52(2), 280-293.

Hofstadter, D. (2007). Gödel, Escher, Bach. Un eterno y grácil bucle. Tusquets editores.

Hofstadter, D., the Fluid Analogies Research Group. (1995). Fluid Concepts & Creative

Analogies. Computer Models of the Fundamental Mechanics of Thought. Nueva

York: Basic Books.

Johnson, P. (2008). Creadores. Ediciones B.

Latour, B. (1998). “La tecnología es la sociedad hecha para que dure”. La sociología

simétrica, ensayos sobre ciencia, tecnología y sociedad (Domenech, M y Fco.

Tirado (comps).). Editorial Gedisa.

22

Martínez Carazo, P. C. (2006). El método de estudio de caso: Estrategia metodológica

de la investigación científica. Pensamiento & Gestión, Julio(020), 165-193.

Mires, F. (1996). La revolución que nadie soñó, o la otra posmodernidad. Nueva

Sociedad.

Mounier, E. (1952). Personalismo. Universidad de Notre Dame.

Reed, M. I. (1993). Organizations and Modernity: Continuity and Discountinuity in

organization Theory. Postmodernism and Organizations (Hasard, John y Martin

Parker (coord)., págs 163-182). Londres: Sage.

Robinson, Ken (2006) Ken Robinson says Schools Kill Creativity. Video disponible en:

http://www.ted.com/index.php/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.ht

ml

Ricoeur, P. (2000). Narratividad, fenomenología y hermenéutica. Anàlisis, 25, 189-207.

Sewell, G., & Wilkinson, B. (1992). ’Someone to watch over me’: surveillance, discipline

and the just-in-time labour process. Sociology, 26(núm 2), 271-289.

Silverman, D. (1975). Teoría de las organizaciones. Buenos Aires: Nueva Visión.

Wierzbicki, Andrzej P. y Yoshiteru Nakamori (2006) Creative space. Models of creative

processes for the knowledge civilization age, Springer, Nueva York.


“Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Rep ensando las Organizaciones”

TITULO DE LA PONENCIA:

ESTRATEGIA PARA EL COMBATE A LA POBREZA EN SINALOA

AUTORAS:

MTRA. ELIZABETH VALLE PÉREZ

RESPONSABLE

ESTUDIANTE DEL DOCTORADO EN ESTUDIOS FISCALES (PNPC-CONACYT)

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA, MÉXICO

[email protected]

667-2-75-11-51 Y 6671-02-10-83

MTRA. ANGÉLICA MARÍA ALORHAM



angé[email protected]

MTRA. MARÍA LOURDES LÓPEZ LÓPEZ



[email protected]

MODALIDAD 2: PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN EN PROCESO

MESA 8: ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA

16 al 18 de Noviembre de 2011 San Luis Potosí; S.L.P.

2

RESUMEN

El tema de combate a la pobreza es de suma interés, la pobreza es un mal social provocado por la incapacidad de administrar adecuadamente los recursos de una nación, lo cual genera falta de productividad, falta de igualdad y justicia; desemboca todo esto en un problema social que se acrecienta cada vez más y destruye las esperanzas de mejorar el nivel de vida familiar. Y hay importantes problemas institucionales que enfrentar, desde el fortalecimiento de la rendición de cuentas, especialmente en los gobiernos estatales y municipales, hasta la incorporación social de los grupos excluidos y la vinculación de las evaluaciones rigurosas con una administración basada en resultados. Desafortunadamente, la pobreza y la desigualdad son viejos males que padece nuestro país, desde la colonización de la corona española hasta nuestros días. Conocer la manera en la cual el Estado diseña, aplica, supervisa y evalúa la política de gasto aplicada al combate a la pobreza, es una interrogante de nuestra investigación, así como pretender analizar profundamente el complejo concepto de la pobreza, las causas y sus consecuencias. Explicarnos el por qué no ha podido aminorarse este grave mal social con las políticas públicas actuales en un país contradictoriamente rico en recursos naturales como el nuestro.

PALABRAS CLAVE: Política económica, pobreza, fiscalización.

3

Introducción

Hablar de pobreza en México es hablar de cinco siglos de historia. Si bien Fray

Gerónimo de Mendieta ya advertía de la pobreza en las tierras americanas recién

descubiertas, cualquier observador, aunque no fuese muy agudo, diría hoy que México

es un país en donde mucha gente sigue siendo víctima de la pobreza: en nuestro país

el problema ciertamente está -y ha estado siempre- lejos de ser resuelto. La pobreza y

la desigualdad son signos que caracterizan a México, por lo cual tienen que ser

confrontados. La desigualdad es una consecuencia de la pobreza, toda vez que esta

última es causada por la ausencia de capacidades básicas: nutrición, salud, educación

y vivienda adecuadas. Sólo enfrentando el problema de la pobreza se podrá atenuar,

en el tiempo, el de la desigualdad.

Planteamiento del problema

Hablar del diseño de la política de gasto para el combate a la pobreza y sobre la

fiscalización de este rubro, es tema central de nuestra investigación, así como también

tratar a la pobreza no como una causa sino como un resultado indeseable de procesos

económicos y sociales que datan desde tiempos lejanos, y las principales teorías que

describen y buscan explicar la pobreza (Flores 1999).

Los individuos que viven en pobreza, de cualquier categoría, siguen estando fuera del

sistema de protección social formal y enfrentan riesgos importantes, de salud,

desempleo o falta de ingresos en la vejez (Fernández, Parejo y Rodríguez 2002, p.71).

La concentración de riqueza en unos cuantos y las carencias acentuándose en la

mayoría, carencias que han traspasado lo material y ahora se vislumbran en una crisis

4

de principios y valores, cada día más palpable. De no encontrar un camino hacia la

solución de esta problemática, cada vez se irán recrudeciendo la desigualdad y la

pobreza, al grado tal de terminar en un levantamiento social impulsado por la falta de

garantías y de la existencia de un estado de derecho.

Como causas de la pobreza del tercer mundo podemos mencionar las falsas causas de

la pobreza, estructuras económicas que impiden el progreso y actitudes que perpetúan

la pobreza. Todo esto concentrado en una política fiscal inadecuada para coadyuvar a

resolver la problemática de una nación.

De acuerdo a datos reciente sobre la situación de pobreza en Sinaloa, el 13 por ciento

de la población padece de pobreza alimentaria, mientras que el 20.5 por ciento padece

de pobreza de capacidades y el 44.2 por ciento padece pobreza patrimonial; esto

significa que 358 mil 363 sinaloenses no ganan lo suficiente para satisfacer sus

necesidades de alimentación, es decir, no tienen acceso a la canasta básica, en tanto

que 534 mil 191 personas tienen para cubrir sus alimentos, pero no así para cubrir sus

necesidades de educación y de salud.

Como alternativas de solución señalamos un adecuado diseño y ejercicio de política de

gasto para el combate a la pobreza, mediante la implementación de estrategias que

busquen combatir el problema de raíz, y se logre transparencia en la fiscalización del

gasto destinado a este rubro, que tengan un impacto social sobresaliente en la mejoría

de las condiciones de vida de los sinaloenses.

De ahí que nuestra interrogante central es la siguiente

¿Cuáles son los criterios que orientan el diseño, la aplicación y la fiscalización de la

política de gasto, destinada a combatir la pobreza en Sinaloa, las estrategias

implementadas y su impacto social?

5

Contexto del combate a la pobreza

El tema de combate a la pobreza es de suma interés, la pobreza es un mal social

provocado por la incapacidad de administrar adecuadamente los recursos de una

nación, que genera falta de productividad, de igualdad y de justicia; lo cual desemboca

en un problema social que se acrecienta cada vez más y destruye las esperanzas de

mejorar el nivel de vida familiar. Es por eso que su combate no sólo involucra e

interesa al Estado, sino a diversos organismos, instituciones, personalidades del

espectáculo e investigadores, que se ocupan de aportar ayuda a este problema social

(Boltvinik, 2004).

En México, el tema del combate a la pobreza se ha utilizado como un instrumento

populista en época de elecciones, pareciera que únicamente se acercan a ellos

cuando los necesitan para tales fines. Artistas realizan acciones “altruistas” para

aumentar su popularidad, o crean fundaciones para deducirlos de sus impuestos.

Pudiéramos pensar que a muchos les sirven los pobres, ya que una distribución

equitativa de las oportunidades afectaría en mayor medida a los grupos de interés que

prevalecen en el poder.

Cuando hablamos del combate a la pobreza de manera formal, nos referimos a todos

los programas diseñados por el Estado y bajados a los diferentes niveles de gobierno

para su implementación. La mayoría de estos funcionarios solo ejecutan estos

programas, con partidas presupuestales asignadas, sin necesidad de valorar y analizar

su pertinencia. A muchos de ellos ni siquiera les interesa las necesidades de la

población o los pobres, solo desempeñan su función cuidando los intereses políticos

del grupo al que pertenecen. A la pobreza, como mal de la sociedad, debe cortársele

6

el paso, combatirla, reducirla progresivamente hasta erradicarla; y para eso hace falta

un verdadero compromiso social de todos los actores del Estado.

Variables de investigación

El proceso seguido en la investigación ha sido identificar las principales variables de

estudio y conceptualizarlas de acuerdo al marco teórico utilizado, lo que ha permitido

identificar los indicadores más significativos, buscando en todo caso que sea un trabajo

descriptivo aunque se encuentre guiado por los conceptos señalados, ya que sobre

todo se pretende buscar las correlaciones existentes entre los criterios en la política de

gasto y la pobreza.

Política de gasto

En cuanto al gasto público, este se define como el gasto que realizan los gobiernos a

través de inversiones públicas. Un aumento en el gasto público producirá un aumento

en el nivel de renta nacional, y una reducción tendrá el efecto contrario. Durante un

periodo de inflación es necesario reducir el gasto público para manejar la curva de la

demanda agregada hacia una estabilidad deseada. El manejo del gasto público

representa un papel clave para dar cumplimiento a los objetivos de la política

económica. Y es aquí donde se centra nuestro tema de investigación, el gasto para el

combate a la pobreza, su diseño y fiscalización (Favela, 2007).

Muchos países en desarrollo se caracterizan por la debilidad de las instituciones

presupuestarias y los ingresos, el gasto público insuficiente de las inversiones

prioritarias y la inestabilidad macroeconómicos asociados con las reiteradas crisis

7

fiscales. Por otra parte, la condicionalidad del Fondo Monetario Internacional en la

política fiscal en algunos casos podría trabajar contra la eficacia de la ayuda. Por lo

cual es importante examinar el diseño de la política fiscal con el objetivo de mejorar su

papel en apoyar el crecimiento y la reducción de la pobreza (Benneth, 2007).

Pobreza

Hablar de la pobreza en México, es remontarnos desde antes de su consolidación

como país. Desde la época en que fuimos colonizados por la corona española y el país

fue saqueado de riquezas materiales y humanas. Cuando muchos pensaron que con el

movimiento independentista se acabaría la desigualdad, desafortunadamente se

equivocaron; ya que ahora serían los grupos en el poder, los que se encargarían que

las cosas no cambiaran.

De acuerdo con Cabrero (1996), la pobreza es sin duda consecuencia de la mala

administración del gobierno mexicano, así como el desempleo, de los salarios mínimos

que se les asignan a los obreros. La riqueza que existe en México está concentrada en

un menor número de personas, protegidas por el aparato gubernamental.

Además, cita Cabrera, México no es un país independiente, se necesita la inversión de

los extranjeros para mantener un ritmo de trabajo "normal". El gobierno de México

necesita generar más empleos y bien remunerados para ir disminuyendo este problema

que está estancando a la población mexicana (Cabrera, 2007, p.85).

La pobreza tiene varios indicadores de incidencia, como las carencias sociales, los

servicios de salud, educación, vivienda y alimentación.

8

Revisión literaria

Las teorías sobre la pobreza han servido para justificar ideológicamente la

contradicción existente en nuestra sociedad entre el reconocimiento de los valores

sociales de libertad e igualdad de oportunidades y la continua generación de

desigualdades que conlleva el desarrollo del capitalismo. De acuerdo con Cabrero

(1996) para justificar esta contradicción, se le echa la culpa de la pobreza a los mismos

individuos, o a los grupos étnicos de los que forman parte y a su cultura. Para llevar a

cabo este proceso de culpabilización, ya desde el siglo XVIII los teóricos sociales

distinguieron entre una pobreza «digna» y una pobreza «indigna»

Los pobres «dignos» están adaptados a la sociedad, cumplen con sus deberes

sociales, acomodan sus conductas a la moral social, asumen sin rechistar trabajos

ímprobos y sólo es cuestión de tiempo que sus esfuerzos los saquen de la pobreza.

Por su parte, los pobres «indignos» están ligados a la delincuencia, al alcoholismo, a la

drogadicción, a la prostitución, a la criminalidad, al vagabundeo, son seres

individualistas y antisociales, todo lo cual les impide salir de su pobreza.

Si bien Marx concibió la pobreza, no ya como una cuestión individual que nada tenía

que ver con el sistema socio-económico ni con la riqueza, sino como un problema

social directamente relacionado con las relaciones de producción capitalistas y con la

acumulación de riqueza en unas pocas manos, no obstante el peyorativo tratamiento

que hizo del lumpen proletariado muestra cómo tras esta categoría se esconde la

concepción indigna de la pobreza regitiva en la época victoriana en la que vivió,

concepción que establecía una separación tajante entre los pobres y la clase

trabajadora. Frente a esta separación, Monreal (2000) en consonancia con Thompson y

9

Wolf juzga más acertado unificar a los pobres y a los proletarios como pertenecientes a

la clase social más desfavorecida; lo que conlleva la recusación de la diferencia entre

una pobreza digna y una pobreza indigna.

Las teorías de la cultura de la pobreza tienen sus antecedentes históricos más directos

en las tesis de la Escuela de Chicago. Los miembros de esta Escuela centraron sus

estudios en el gueto, considerado como el medio en el que viven los pobres, en general

inmigrantes, y consideraron que este medio determina el comportamiento de los

individuos y contribuye al mantenimiento de la pobreza y al desarrollo de determinadas

«patologías sociales» crimen, baja escolarización, embarazos extramatrimoniales

(Cabrero, 1996).

Si la pobreza es el resultado del modo de vida o de la raza de los pobres, entonces no

hay porqué destinar presupuestos sociales a intentar subsanarla, pues estas medidas

no darán frutos. Vemos, pues, cómo el tratamiento teórico que se le da a la pobreza es

un elemento fundamental del tipo de política que se desarrolla para resolver el

problema de la pobreza (Pérez, 2010).

México ha sido durante las últimas décadas un laboratorio de experimentación de los

programas de ajuste estructural impuestos por los organismos internacionales como el

Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial, tanto en materia económica como

social. Sin embargo, la historia ha demostrado que el resultado ha sido desastroso.

Esto ha traído como consecuencia que los niveles de pobreza en México se encuentren

en niveles superiores a los de los años ochenta (Damián, 2004:150)

10

Es importante señalar, que estos mecanismos de combate a la pobreza responden a

las recomendaciones de algunos organismos internacionales, de acuerdo con Rashid

(2010) esto debido a que para finales de los años ochenta, la problemática de la

pobreza cobra una relevancia inusitada, impulsada sobre todo por la importancia que le

concede las Naciones Unidas, el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, el

Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo, y el Fondo Monetario

Internacional, entre otros. Dichos organismo plantean que la reducción de la pobreza

se logra en torno a un crecimiento económico propiciado por la apertura económica del

mercado que redundaría en un mayor bienestar de la población a través de una

reducción de la pobreza y la mejora en la distribución de ingreso, casi de manera

automática (World Bank 2002).

Towsend y Gordon (2000), señalan que desde los años cuarenta, las instituciones

internacionales como el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y otros

organismos de las Naciones Unidas, han estado proponiéndose como objetivo lo que

básicamente constituye el mismo conjunto de políticas para combatir la pobreza, que

se conforma de tres elementos indispensables: I) crecimiento económico de base

amplia; II) desarrollo de capital humano y III) redes mínimas de protección social para

los pobres.

Sin embargo, a pesar de la aplicación de estas políticas, la pobreza en el mundo ha ido

en aumento y, en particular, los resultados obtenidos han tenido efectos terribles en

algunas regiones del mundo como África Subsahariana, América del Sur y en los

países de la ex Unión Soviética. Dicho fracaso, está relacionado en parte, por su fuerte

11

relación a la ortodoxia del modelo económico neoliberal (Gordon, 2004:46). Todo esto

nos indica que la famosa teoría del goteo no ha funcionado.

Otro gran debate dentro del campo del combate a la pobreza es la implementación de

las políticas que se deben de poner en práctica para lograr un avance importante, las

cuales a su vez, están relacionadas con el modelo del Estado de bienestar

implementadora que en la actualidad y bajo en esquema neoliberal, los programas de

combate a la pobreza desde la perspectiva de la focalización han cobrado fuerza

internacional, en el cual, solo reciben apoyo del Estado aquellos que comprueben no

contar con los medios para resolver sus necesidades elementales, con el propósito de

maximizar los recursos utilizados.

Tal parece que estos programas fueron ideados por agencias internacionales

representantes de la estrategia neoliberal, como el Banco Mundial y el Fondo

Monetario Internacional y los gobiernos los aplican tratando de rectificar los errores de

las políticas sociales anteriores. En estos programas se pone de manifiesto una

tentativa de adaptarse a los requerimientos de la nueva época, que se caracteriza por

la globalización (Lerner, 1996:94).

Bajo este enfoque los apoyos se dirigen a los más pobres, y buscan

corresponsabilizarlos en el combate a la pobreza. Así mismo, dichos programas surgen

como un mecanismo para compensar los costos del ajuste que la implementación del

modelo neoliberal propicio. Estos programas focalizados ganan legitimidad en tanto

que su población objetivo son los más pobres y les hacen participar en el combate a la

pobreza y se ejecutan en base a una relación más estrecha entre gobernados y

gobernantes. Es normal que aquellas políticas que se orienten a los pobres tengan

12

mayor grado de legitimidad y aceptación. Estas características se presentan como las

ventajas de implementar este tipo de programas de combate a la pobreza.

Por su parte, dentro de las desventajas que acarrean los programas focalizados

podemos encontrar que tales programas se convierten en mecanismos de

manipulación política de los más pobres, como medios para mantener clientelas

políticas o prácticas de cacicazgo (Dresser, 1997), y alentar por medio de los

encargados de la implementación de los programas mecanismo de corrupción.

En el mismo sentido, Boltvinik (2004:320-321), señala que todos los programas

dirigidos a los pobres cometen dos errores inevitables, conocidos como tipo I y tipo II.

El error del tipo I o error de exclusión, consiste en descartar de los beneficios a

individuos realmente pobres. En el error tipo II, o de inclusión, se admiten no pobres

dentro de los beneficiarios. En los programas de focalización se busca prevenir el error

de tipo II o de inclusión y como consecuencia se termina cayendo en el error de tipo I.

Por lo que al evitar el mal uso de los recursos en beneficiar a quienes no lo necesitan,

se afecta en realidad a muchos que sí se encuentran en situación de pobreza,

dejándolos sin apoyos. Sin embargo, a más de dos décadas del estallido de la crisis

económica de los ochenta del siglo pasado y la puesta en marcha del modelo

económico neoliberal, ni en México ni en América Latina se ha logrado recuperar y

muchos menos sostener el ritmo de crecimiento que se asocia con disminuciones

significativas de la pobreza. El goteo hacia abajo no ha funcionado (Boltvinik y Damián,

2004:11).

Estos modelos presentan, sin duda, aspectos positivos, pero en contextos políticos y

económicos de Estados de Bienestar muy débiles o de recorte de prestaciones

13

sociales, pueden resultar también peligrosos, pues descargan al Estado de la

obligación de invertir en el mejoramiento de los equipamientos y en la satisfacción de

las necesidades sociales de los pobres y carga a estos con el trabajo y la

responsabilidad de agenciarse los bienes que necesitan. Así, con la puesta en marcha

de programas de autodesarrollo comunitario, las mujeres han sumado a sus dos

tradicionales actividades laborales (el trabajo remunerado y el doméstico) una tercera

(el trabajo comunitario). Se corre el riesgo de que la pobreza pase a convertirse en

responsabilidad exclusiva de la comunidad, eximiendo al Estado de invertir para

paliarla y a las clases privilegiadas del pago de impuestos con los que sufragar los

gastos sociales necesarios para combatirla. De este modo, el Estado y sus recursos

económicos se convierten cada vez más en instrumentos de las clases dominantes

para la acumulación de capital, jugando cada vez menos la función de beneficiarios de

los grupos sociales más desfavorecidos.

Objetivos

Partiendo de esta realidad, la investigación pretende cumplir con el siguiente objetivo

general:

Conocer y analizar los criterios que orientan el diseño, la aplicación y la fiscalización de

la política de gasto, destinada a combatir la pobreza en Sinaloa, las estrategias

implementadas y su impacto social.

14

Objetivos específicos:

1. Conocer los criterios que se aplican para determinar la política de fiscal y de

gasto para el combate a la pobreza en Sinaloa.

2. Analizar el diseño de las estrategias para el ejercicio del gasto para combatir la

pobreza en Sinaloa.

3. Identificar las principales problemáticas en la aplicación de la política de gasto

para el combate a la pobreza en Sinaloa.

4. Determinar las alternativas utilizadas para solucionar la problemática de la

aplicación de gasto para el combate a la pobreza en Sinaloa.

5. Evaluar los mecanismos de supervisión, evaluación y control utilizados para

fiscalizar el ejercicio del gasto para el combate a la pobreza en Sinaloa.

Método

El paradigma de investigación a emplear en el presente estudio será la investigación

cualitativa, este tipo de investigación formativa cuenta con técnicas especializadas para

obtener respuesta a fondo acerca de lo que las personas piensan y sienten. Su

finalidad es proporcionar una mayor comprensión acerca del significado de las

acciones de los hombres, sus actividades, motivaciones, valores y significados

subjetivos (Méndez, 1999).

La tradición de la investigación cualitativa abordada es la teoría fundamentada, esta, de

acuerdo con Rodríguez (2010), puede describirse como una metodología general para

el desarrollo de la teoría que se construye sobre una colección y análisis de datos

sistemáticos. El diseño de este enfoque utiliza un procedimiento sistemático cualitativo

15

para generar una teoría que explique, en un nivel conceptual una acción, una

interacción o un área específica. Esta teoría es denominada sustantiva y se aplica a un

contexto más concreto (Rodríguez, 2010, p.59)

Métodos de recolección de datos

Encuestas a las personas identificadas como vulnerables y que viven en

situación de pobreza, para conocer su perspectiva y las soluciones desde su

punto de vista.

Entrevistas a funcionarios encargados del diseño, ejercicio y fiscalización de las

políticas de gasto para el combate a la pobreza en Sinaloa.

Cuestionarios a subordinados del punto anterior.

Observación de los puntos anteriores, así como de los indicadores y estadísticas

de la pobreza en Sinaloa, su evolución, su tendencia, comparación con otras

entidades y del país con el resto del mundo.

Utilizar software estadístico para crear índices propios.

Cuadro 1. Metodología de la investigación

Paradigma de la investigación Cualitativa

Tipo de diseño Teoría fundamentada

Investigación de campo Sectores vulnerables y autoridades

Universo Sinaloa

Unidades de análisis Familias en pobreza y funcionarios

Muestra Culiacán

16

Diseño de abordaje Planteamiento del problema, su contexto, marco teórico, método, recolección de datos, procesamiento y análisis, conclusiones y reporte final.

Análisis de datos Excel, spss, Dyane

Fuente: Elaboración propia


De acuerdo a lo hasta aquí planteado, lo esperado del presente trabajo de

investigación sería encontrar las debilidades de la política de gasto que no permiten

disminuir los índices de pobreza. Así también definir la pobreza desde una perspectiva

real de expectativa de desarrollo sostenido.

Las limitaciones de esta investigación es que analizaremos un periodo determinado,

una muestra seleccionada y una serie de variables que no abarcan la totalidad de la

problemática de la pobreza.

17

BIBLIOGRAFIA

BENNETH, O. (2007). Fiscal policy and poverty reduction: some policy options for

Nigeria, African Economic Research Consortium, Aerc research, p. 164.

BOLTVINIK, J. (2004). Políticas focalizadas de combate a la pobreza en México. El

Progresa / oportunidades. En la pobreza en México y el mundo: realidades y

desafíos. Siglo veintiuno editores, México.

BOLTVINIK, J. Y DAMIAN A. (2004). La pobreza en México y el mundo: realidades y

desafíos. Siglo veintiuno editores, México.

CABRERA, C. (2007). Política social: cambios y resultados. En La política social en

México: tendencias y perspectivas. Cordera, R. y Cabrera, C. (coordinadores).

Facultad de Economía. UNAM. México. CABRERO, E. (1996). Los dilemas de la modernización municipal: estudios sobre la

gestión hacendaria en municipios urbanos de México: CIDE.

DAMIAN, A. (2004). Panorama de la pobreza en América latina y México. En la

pobreza en México y el mundo: realidades y desafíos. Boltvinik, J. y Damián A.

(coordinadores). Siglo veintiuno editores, México.

DRESSER, D. (1997). En busca de la legitimidad perdida: pronasol, pobreza y política

en el gobierno de salinas. En pobreza y política social en México. Martínez, G.

(compilador). ITAM. FCE. México.

FAVELA, Miguel (2007). Política Fiscal, Internet.

http://www.monografias.com/trabajos5/polifisc/polifisc2.shtml

FERNANDEZ A., Parejo J., y Rodríguez, L. (2002). Política económica. 3ª edición,

editorial MacGraw- Hill, México.

FLORES, S. (1999). Nuevos paradigmas del desarrollo regional en México: dirección

general de fomento. Editorial Grijalbo, México.

GORDON, D., (2004). La medición internacional de la pobreza y las políticas para

combatirla. En la pobreza en México y el mundo: realidades y desafíos. Boltvinik,

J. y Damián A. (coordinadores). Siglo veintiuno editores. México.

LERNER, B., (1996). América Latina: los debates en política social, desigualdad y

18

pobreza. Editorial Porrúa, México.

MENDEZ Alvarez, Carlos E. (1999). Metodología, ed. McGraw-Hill, segunda edición,

Colombia.

MONREAL, Pilar (2000).

http://siteresources.worldbank.org/INTMEXICOINSPANISH/Resources/b_resume

n.pdf

PEREZ, Rangel (2010). Las políticas públicas: alternativa para combatir la pobreza en

México, con enfoque local. En Observatorio de la Economía Latinoamericana, Nº

125, 2010. Texto completo en

http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2010/sgpr.htm.

RODRIGUEZ Peñuelas, Marco Antonio (2010). Métodos de investigación. UAS,

Culiacán.

TOWNSEND, P. Y GORDON, D., 2000. Introduction: the measurement of poverty in

Europe. En Breadline Europe: the measurement of poverty. Gordon D. y

Townsend P (editores). Bristol. The policy press.

WORLD Bank (2002), Poverty Reduction Strategy Sourcebook, available at:

http://www.worldbank.org/wbp/strategies/sourcons.htm

1

IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Rep ensando las

Organizaciones”

Ponencia “Gestión de la internacionalización de la

empresa hortícola sinaloense. Una estrategia de competitividad”

Autores Dr. Marco Antonio Rodríguez Peñuelas

Responsable Universidad Autónoma de Sinaloa

Culiacán, Sinaloa, CP 80000, México, 01667 754 0961 Email: [email protected]

Dra. Mónica Velarde Valdez Universidad de Occidente

Mazatlán, Sinaloa, México, 01669 982 5042 Email: mvelarde@udo, Mazatlán.

Dra. Lucía Cereceres Gutiérrez

Universidad Autónoma de Sinaloa Culiacán, Sinaloa, CP 80060, México, 01667 7160329

Email: [email protected]

Mesa de trabajo 8 Organización y estrategia

Modali dad de la ponencia

Proyecto de investigación en proceso

16 al 18 de Noviembre de 2011 San Luis Potosí; S.L.P.

2

Resumen

Los escenarios donde participan las empresas hortícolas tradicionales sinaloenses actualmente son caracterizados por una intensa competitividad donde los cambios son obligados y suceden a una velocidad vertiginosa tratando de adaptarse a las realidades que les plantea su entorno. En Sinaloa, empresas del ramo hortícola, con la idea de enfrentar esta problemática, han implementado como estrategia gestionar la internacionalización, incurriendo en mercados extranjeros para vender sus productos. Las que lo han logrado, han mejorado notablemente su estabilidad, competitividad, ingresos por ventas y desarrollo de la empresa, las otras enfrentan dificultades para permanecer en el mercado o han tenido que desaparecer. Desde este contexto, surge nuestra inquietud por estudiar “Gestión de la internacionalización de la empresa hortícola sinaloense. Una estrategia de competitividad”, y presentamos en este documento los avances de la investigación con la finalidad de compartir estas experiencias bajo el siguiente orden. La introducción contiene, una breve síntesis del marco contextual y planteamiento del problema de investigación. Enseguida, son presentados los elementos que dan forma al marco teórico, posteriormente, las reflexiones metodológicas de la investigación y finalmente los resultados esperados de la presente investigación.

Palabras claves Empresa hortícola sinaloense, Gestión de la internacionalización, Estrategia

competitiva.

3

GESTIÓN DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA HORTÍCOLA SINALOENSE. UNA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD

Introducción

La definición tal vez más conocida y utilizada del término globalización es

aquella que la concibe como el libre tránsito de dinero, mercancías y personas

entre diversos países. Esta definición entre otras cosas, significa

interdependencia del transporte, distribución, comunicación y redes

económicas a través de las fronteras internacionales. La experiencia en el

campo de la dirección de empresas muestra con evidencia que la globalización

no es un fenómeno coyuntural, sino un cambio de tendencia en el ámbito

económico y empresarial.

Para Gidenns (2003), el fenómeno de la globalización ha venido

reestructurando nuestra forma de vida, impactando aspectos económicos,

ecológicos, familiares y hasta la democracia de los países. Desde su

perspectiva, la globalización representa el proceso dirigido por occidente con el

claro objetivo de obtener el poder político y económico de Estados Unidos,

pero cuyas consecuencias son altamente desiguales para las diferentes

regiones del mundo.

En México, la globalización he tenido efectos altamente significativos sobre

la empresa agrícola afectando su estabilidad y desarrollo. Sin embargo, las

opiniones al respecto son contradictorias. Algunos opinan que es un proceso

que ha beneficiado a la agricultura, que es parte del progreso y de los avances

mundiales, no obstante, para otros, la apertura que se ha dado en el comercio

solo ha beneficiado a las grandes potencias y a las poderosas organizaciones

4

agrícolas transnacionales, dejando sin estos beneficios a las empresas locales

con menores recursos para producir.

En muchos de los casos el atraso y precariedad de la agricultura campesina

aumenta sin cesar, siendo afectada por un proceso selectivo que empobrece

sin remisión a los agricultores y los obliga a abandonar su hábitat y su medio

de vida para engrosar la masa que emigra a las grandes ciudades o al

extranjero. Una gran parte de responsabilidad en esta situación se debe

adjudicar al progresivo despojo de tierras a los campesinos, fenómeno que ha

marcado de manera desafortunada la historia socioeconómica de los países

latinoamericanos.

En Sinaloa, siendo un estado de características de producción primaria, ha

sido afectada gran parte de su población que practicaba una actividad agrícola

en forma precaria desde su formación en la década de los cincuentas y

sesentas donde se distribuyo la tierra y se formo un esquema de producción

ejidal donde sus productores contaban con pequeñas superficies de terreno

para su manutención, sin embargo, a raíz de la globalización y acciones

realizadas por el gobierno de México, en acato a las recomendaciones del

Banco Mundial y otros organismos, eliminaron el precio de los granos,

desapareció la CONASUPO y otros organismos reguladores del mercado

nacional dejando al productos en un esquema de oferta y demanda, pero en

condiciones desventajosas ante los numerosos apoyos y subsidios que se

otorgan a los agricultores estadounidenses, canadienses y de la Unión

Europea, lo cual ha propiciado, la renta, venta y emigración de la población

rural a la urbana nacional o extranjera, por lo cual ante esta problemática que

enfrentan los agricultores se crearon algunas acciones y estrategias para evitar

5

el desmantelamiento del sector productivo primario, siendo plasmado en el

Plan Estatal de Desarrollo 2005-2010.

De acuerdo con lo anterior, el entorno global, se caracteriza por los grandes

procesos de transformación económica ocurridos en los últimos años.

Procesos como la apertura comercial y la mayor integración productiva entre

países y regiones, imponen el reto de llevar a cabo las acciones necesarias

para aprovechar plenamente los beneficios y oportunidades que conlleva en

materia de crecimiento y desarrollo.

Sin duda alguna, la globalización ha impactado en su accionar a la empresa

agrícola sinaloense, no obstante, los productores de este sector de la

economía están conscientes de los desafíos e implicaciones de este fenómeno

y se han estado preparando para enfrentar de manera exitosa la problemática

que se deriva de ella, modernizando aspectos de su planta productiva,

utilizando nuevas formas organizacionales y novedosos sistemas

administrativos, incorporando a sus actividades nuevas tecnologías de

información y comunicación, así como nuevas técnicas de comercialización,

modificando y modernizando sus prácticas de gestión, mejorando

sustantivamente la función de toma de decisiones, entre otros aspectos

importantes. Muestra clara de estos esfuerzos, son las acciones realizadas por

los agricultores que están participando en los mercados internacionales,

algunos en Estados Unidos, Canadá, Centroamérica, Sudamérica, la Unión

Europea y en Asia.

Por otra parte, el termino globalización se asocia con el de la

internacionalización de las empresas y este a su vez al de la competitividad

internacional. Al respecto Canals (1994), establece que la globalización de los

6

mercados simultáneamente es causa y consecuencia del fenómeno universal

de la internacionalización de las empresas (p.1). Los negocios internacionales

han existido durante años, sin embargo, actualmente la actividad económica y

empresarial incluye alianzas estratégicas globales, producción y distribución a

nivel mundial, así como acuerdo de integración regionales, como la Unión

Europea, El Tratado de Libre Comercio de América del Norte, la integración del

sudoeste asiático encabezado por Japón.

Problemática actual de la empresa hortícola sinaloense

El mercado de las hortalizas es un sector complejo e inestable, debido a la

incertidumbre en los precios de negociación por la existencia de obstáculos y

limitantes, entre los que destacan un alto número de participantes ofreciendo

una sobreoferta de un mismo producto, lo que conduce a una disminución de

los ingresos y a un incremento en la dificultad de comercializar el producto con

mejores expectativas. Además, este sector ha sido financiado por muchos años

por el broker -distribuidor- para poder desarrollar sus actividades productivas lo

que ha originado una alta dependencia con el mismo, provocando una

disminución en los márgenes de utilidad y el riesgo potencial de verse

eliminada de dicha actividad por la entrada de nuevos competidores

provenientes de Centroamérica, según lo señalado por Sandoval (2010) y

Elizalde (2010).

De acuerdo con lo anterior la empresa hortícola ha comenzando a presentar

síntomas como lo es una disminución en las ventas, en la productividad,

pérdida y dificultad para recuperar la inversión, una disminución en los precios,

7

inseguridad e incertidumbre para comercializar los productos en los distintos

tipos de mercado y una reducción en los márgenes de utilidad.

Los constantes avances de la tecnología en el ramo de la horticultura, los

movimientos de los mercados financieros internacionales, los grandes

conflictos globales entre países en su lucha por dominar al mundo, la

conformación de bloques económicos en la búsqueda de fortalecer su

hegemonía, las regulaciones de los mercados internacionales y nacionales, los

siniestros meteorológicos cada vez más frecuentes debido al calentamiento

global, son entre otros factores que marcan el desarrollo de las empresas

hortícolas.

Un aspecto importante a considerar es la creciente rivalidad en este sector

donde la entrada de nuevos competidores al mercado de las hortalizas en los

Estados Unidos, destacan entre otros los productores de Centroamérica de

países como Honduras, Guatemala y El Salvador, sembrando alrededor de 15

mil hectáreas, donde se observa capital de inversionistas americanos,

incluyendo algunos productores de Florida.

Otro de los problemas que presenta la horticultura sinaloense es que el

sistema tradicional conocido como enclave ha llegado a su etapa final porque

se ha convertido en uno de los obstáculos que impide el crecimiento del sector

agrícola en general. Este modelo tradicional se ha caracterizado por no utilizar

tecnología moderna, costos elevados, centralización de autoridad, contratación

masiva del personal de campo, poca atención y maltrato a jornaleros,

contratación de personal sin formación universitaria, la empresa no moderniza

su planta productiva, únicamente producir en fresco, sin el interés de

monitorear el mercado y además de utilizar técnicas de producción

8

rudimentarias y sistemas de administración informales (Rodríguez Peñuelas,

2004).

Una de las grandes preocupaciones es que la mayor parte de las agrícolas

del estado de Sinaloa es de tipo tradicional, de acuerdo con Rubio (2009) y con

datos del Censo Nacional Agropecuario 2007, el 6% son productores a gran

escala, el 18% pertenece a productores medianos y el 75% a agricultores de

este tipo, el tradicional, los cuales enfrentan grandes problemas en la

organización de sus actividades de producción y de comercialización.

En estas organizaciones los problemas son originados por no contar con

nuevas tecnologías, por no existir una planeación y un programa de producción

adecuados, por una competencia internacional intensa, por estilos de

administración basados en criterios familiares, por excesivas regulaciones

gubernamentales e internacionales, entre otros aspectos, que impactan la

supervivencia y crecimiento de estas empresas, lo cual está provocando los

siguientes síntomas: Disminución en las ventas, precio de los productos,

márgenes de utilidad, pérdida y dificultad de recuperar la inversión, inseguridad

e incertidumbre de comercializar el producto en los Estados Unidos, así como

la disminución en la competitividad de sus productos que de no tomar medidas

pertinentes en tiempo y forma pueden dar como resultado la quiebra de este

tipo de empresas.

En el mismo tenor, Elizalde (2010), señala “Sinaloa es un excelente

productor pero no es un buen comercializador, el agricultor rara vez sabe lo

que sucede con su producto una vez que lo entrega a los mayoristas o

distribuidores en el mercado nacional o en el mercado de exportación (p.355).

9

Por ello y de acuerdo con lo señalado, entre los principales problemas de

los productores se encuentran la incertidumbre económica del sector, la

dependencia de los intermediarios, el incremento en la competencia y la falta

de financiamiento, organización y capacitación. Además, en México, existe un

bajo nivel de vinculación entre las instituciones de educación superior, centros

de investigaciones agrícolas, específicamente entre universidades o

tecnológicos regionales, con los sectores productivos primarios. Esta

desvinculación se manifiesta en una significativa falta de asistencia técnica y

capacitación que limita la capacidad de autogestión del productor, lo que

propicia bajos niveles de competitividad y productividad.

Desde esta perspectiva y dadas las grandes expectativas que el desarrollo

social, económico, científico y tecnológico tiene de los resultados investigativos,

la interrogante central que orienta nuestro trabajo y que pretendemos encontrar

respuesta en la presente investigación es: ¿Cómo ha sido el proceso de

gestión de la internacionalización de la empresa hortícola sinaloense, sus

características, obstáculos y estrategias, los principales cambios y formas

organizacionales implementadas para responder oportunamente a los retos de

competitividad que plantea el entorno globalizado, así como el impacto en su

permanencia y desarrollo?

Con esta visión, surge como la opción más relevante el diseño e

implementación de estrategias que permitan alcanzar los objetivos de estas

organizaciones agrícolas, bajo la perspectiva de la necesidad de cambios

importantes en sus tecnologías, personal y grupos de trabajo. De esta manera,

el estudio de la Gestión de la internacionalización de la empresa hortícola se

convierte en una línea dentro de la investigación organizacional que busca

10

explicar y encontrar mejores formas para alcanzar mayor efectividad,

intentando conocer la realidad de la organización sinaloense.

Bajo estas consideraciones, el objetivo general de la investigación fue

formulado para Analizar el proceso de gestión de la internacionalización de la

empresa hortícola sinaloense, las formas organizacionales implementadas, así

como el impacto en su permanencia y desarrollo.

Así, el estudio de la gestión de la internacionalización de la empresa

hortícola sinaloense de la empresa hortícola, pretende aportar elementos que

permitan la formulación de alternativas de solución a la problemática que

enfrentan día a día las organizaciones tradicionales de este sector, provocada

por los constantes movimientos de su entorno, pretendiendo, además, hacer

una contribución al enriquecimiento del campo de la administración y los

estudios organizacionales en México. De igual manera, los resultados de la

presente investigación se proyecta que puedan ser utilizados como material

didáctico en el análisis organizacional de estudios de caso, en programas

educativos de licenciatura y posgrado de las escuelas de Administración y

Negocios.

Desde esta perspectiva, en la primera parte de este documento fueron

presentados los avances de la investigación relacionados con el marco

contextual y planteamiento del problema de investigación. Enseguida, son

presentados los elementos que dan forma al marco teórico, posteriormente, las

reflexiones metodológicas de la investigación, finalmente los resultados

esperados.

Marco teórico

11

El estudio de “La gestión de la internacionalización de la empresa hortícola

sinaloense” se pretende sustentar de manera inicial con las siguientes teorías:

Teoría de la organización. Esta teoría es un conjunto amplio de conocimientos

con enfoques multidisciplinarios, donde cada disciplina ha generado preguntas,

hipótesis, metodología y conclusiones que corresponden a sus visones

particulares del mundo. En este sentido la teoría de la organización es una

ciencia cuya preocupación central es obtener una explicación comprensiva de

la organización como objeto de estudio (Hall, 1980). La teoría de la

organización proporciona marcos conceptuales e instrumentales para el

análisis y diseño de las organizaciones. Esta teoría se ha preocupado

constantemente por conocer, explicar e incidir en los procesos

organizacionales que constituidos como motor cotidiano de la vida social,

otorgan viabilidad o no a los proyectos específicos avanzados por distintos

grupos y sectores de la sociedad y el Estado.

Gestión organizacional. La particularidad específica de la gestión

organizacional es hacer que las cosas ocurran en la búsqueda por alcanzar los

objetivos organizacionales. De acuerdo con Daft (2011), la gestión

organizacional consiste en el uso de herramientas que permitan explicar los

fenómenos sociales y económicos que afectan a las corporaciones. Ayuda a

comprender y explicar lo sucedido, cómo puede pasar en el futuro y de esta

forma poder administrar las organizaciones con mayor efectividad. Así, la

gestión organizacional, significa el cómo hacer las cosas y es llevada a todos

los ámbitos de la empresa, es potencializar al máximo la eficiencia y eficacia de

12

las organizaciones vía el uso, por parte de la gerencia, de una serie de

herramientas que le permita estar en contacto con su entorno y ver cómo

afecta de manera interna la toma de decisiones de sus ejecutivos para

mantenerse a la vanguardia en innovación y cambio según los requerimientos

presentes y futuros del mercado.

Internacionalización de empresas. Los negocios internacionales desde hace

siglos han existido, sin embargo, en el ramo de la horticultura sinaloense en los

últimos años este fenómeno se ha extendido con inusitada rapidez e

intensidad. Bajo esta perspectiva, por internacionalización entendemos la

capacidad de las empresas de un país para crear, producir y distribuir bienes y

servicios en los mercados internacionales (Canals, 1994, p.55). Este autor

señala que en ocasiones, la internacionalización de la empresa viene motivada

por acciones de la competencia, lo cual constituye un caso claro de la

interrelación entre competitividad e internacionalización de la empresa. Así, la

expansión internacional de ciertas empresas hortícolas sinaloenses se ha

debido a que algunas compañías de este sector tomaron la iniciativa. La

internacionalización presentaba ciertas ventajas importantes para las empresas

hortícolas que la habían emprendido; por tanto, las que aún no habían iniciado

este camino no podían quedarse atrás y con mayor o menor celeridad,

respondieron a este reto.

Teoría del cambio organizacional. Conforme una empresa inicia su proceso de

desarrollo, de igual manera inicia su proceso de cambio organizacional, el cual

es generalmente estimulado por alteraciones en su medio ambiente, que

13

incluye factores tecnológicos, económicos, legales, políticos, demográficos y

culturales. Así, los objetivos del Cambio Organizacional tienen relación con la

supervivencia, rentabilidad, participación en el mercado, servicio a clientes y

crecimiento. Kast y Rosenzweig (2000), afirman que el Cambio Organizacional

requiere atención explícita a los problemas y oportunidades y es facilitado por

un proceso de renovación integrado que es también a la luz de la experiencia.

Bajo esta perspectiva, se puede decir que la internacionalización implica

cambio.

Modernización organizacional. El fenómeno de la internacionalización de la

empresa con frecuencia se asocia al de la competitividad y esta a su vez se

asocia con el concepto de modernización organizacional. Al respecto, diversos

autores afirman como una condición sine qua non, que para que una empresa

alcance el rango de internacional necesita primero modernizarse para poder

competir en ese mercado tan disputado. La modernidad organizacional, es

definida por Montaño (1993), como un conjunto de mecanismos que operan

paradójicamente para lograr mayores niveles de racionalidad social y que

inciden en procesos crecientes de individualización de los actores en la

organización. Por otra parte, Pries (1995), plantea que la modernización,

designa un proceso social que puede comprenderse ya sea como cambio,

evolución o progreso de las estructuras sociales.

Estrategia y competitividad. Para los empresarios modernos con inclinación

competitiva, la raíz del concepto de estrategia tiene un atractivo evidente.

Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la destrucción ineludible

14

de sus competidores, la mayoría sí tratan de vender más que sus rivales o de

obtener mejores resultados que ellos. Chandler (1962), definió la estrategia

como “el elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo

plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los

recursos necesarios para alcanzar estas metas”. Por su parte, la competitividad

es definida por Ramírez (1997:1), como “la capacidad de fabricar un producto u

ofrecer un servicio que compita con cualquier otro que provean los mejores

competidores del mundo”. Bajo esta perspectiva, Porter (1996), establece la

existencia de tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse

mejor que otras empresas: Liderazgo general en costos, Diferenciación y

Enfoque o alta segmentación.

Hipótesis

Las hipótesis son proposiciones afirmativas enunciadas por el investigador con

la idea de responder o explicar tentativamente ciertos hechos o fenómenos

que caracterizan el objeto o problema de su investigación. Son conjeturas o

suposiciones que adelantan soluciones posibles a la problemática investigada o

respuestas a la interrogante central que deberán contrastarse con la

información, las observaciones, los hechos y datos obtenidos de la realidad,

para su comprobación o refutación (Rodríguez Peñuelas, 2010)..

De acuerdo con lo anterior la hipótesis de este proyecto quedo de la

siguiente manera: Las estrategias de gestión de la internacionalización

aplicadas en la empresa hortícola sinaloense generan cambios estructurales y

de comportamiento, los cuales responden oportunamente a las demandas del

entorno para ser más competitivas.

15

Metodología

La investigación en proceso es mixta, ya que incluye herramientas

metodológicas del enfoque cuantitativo y cualitativo. De esta manera, la parte

cuantitativa se sustenta en las orientaciones de Hernández, Fernández y

Baptista (2006), en donde actualmente se está aplicando un cuestionario a una

muestra seleccionada de empresas hortícolas. Para determinar el tamaño de la

muestra se aplicaron modelos estadísticos, considerando una confiabilidad del

95% y un 5% de error.

La parte cualitativa, se sustenta en las orientaciones de Taylor y Bogdan,

(1987). De la metodología seleccionada se optó por el estudio de caso, debido

a que es considerado como apropiado particularmente cuando el objetivo de la

investigación es inquirir acerca de cómo ocurre un proceso. No busca destacar

las peculiaridades de este proceso en el caso elegido, sino lo que comparte

con toda empresa que se desarrolle (Yin, 1994). Su importancia radica en que

es un método articulador del dato y la teoría y que a través de este se puede

describir en forma rigurosa una situación social explicando sus factores y

componentes.

En las tareas de selección de las organizaciones a estudiar se realizo una

investigación exploratoria con entrevistas a académicos universitarios,

investigadores, empresarios, directivos de organizaciones empresariales entre

otros, arrojando los siguientes criterios: 1) Que sean organizaciones

sinaloenses; 2) Que pertenezcan al sector agrícola; 3) Tener más de 10 años

participando como exportadores en los mercados internacionales; 4) Haberse

destacado por un alto grado de desarrollo; 5) Tener el reconocimiento del

16

sector donde participan y de los demás sectores de la sociedad mexicana. 6)

Ser consideradas por empresarios y directivos como empresas ejemplo a

seguir, obteniendo de ello una lista de 20 empresas de las cuales fueron

seleccionadas cuatro de ellas.

Para la parte cualitativa se construyeron guías de entrevista las cuales se

están aplicando a los informantes clave previamente seleccionados. Sin

embargo, es pertinente aclarar, que esta investigación se está realizando

asumiendo que los estudios organizacionales no deben ser solo teóricos o

empíricos, no enfocar exclusivamente lo cualitativo o cuantitativo, sino articular

pertinentemente teorías, definiciones, percepciones y concepciones, con la

información aportada por los hechos, por las prácticas efectivas de los sujetos,

es decir, por los datos empíricos recopilados.

Abordaje de la investigación

La forma de abordar nuestra investigación se está efectuando en cinco fases:

Primera etapa. Contextualización del problema de investigación. Consistió en

analizar el contexto y definir el problema de investigación. Se construyó la

interrogante central y las preguntas de investigación que le dan sustento. Se

elaboraron los objetivos y fue delimitado el estudio. Segunda etapa.

Construcción de marco teórico. Se realizó una revisión bibliográfica exhaustiva

sobre las principales teorías que dan sustento a la investigación. Tercera etapa.

Fueron formuladas las hipótesis o soluciones provisionales que orientan los

trabajos de la investigación. Cuarta etapa. Recolección de datos. Se hizo el

diseño de la investigación de campo. Fueron construidos los instrumentos para

la recolección de datos: el cuestionario, guía de entrevista, guía para la

17

observación y programa de actividades para la revisión de documentos. Luego

fueron elaboradas notas de campo producto de las actividades de observación,

posteriormente se aplicó la encuesta, se realizaron las entrevistas programadas

y por último se hizo el acopio de información producto de la revisión de

documentos. Quinta etapa. Análisis de datos e interpretación de los resultados.

Comprende el diseño de la estrategia para el análisis de la evidencia aportada

por los datos recolectados. En este apartado son diseñados los esquemas e

instrumentos para facilitar las tareas de análisis y tratamiento de la información.

El análisis tendrá como sustento las propuestas teóricas presentadas y

discutidas en la revisión bibliográfica las cuales serán contrastadas con las

opiniones de los entrevistados, con las hipótesis e inferencias del propio

investigador. Sexta etapa. Desarrollo de las conclusiones, recomendaciones e

implicaciones sustentadas en la evidencia. Consiste en el desarrollo de la

discusión, las conclusiones, recomendaciones e implicaciones sustentadas en

la evidencia.

Las técnicas de investigación utilizadas entre otras, son las siguientes: el

cuestionario, la observación, entrevista, análisis bibliográfico, análisis

documental. De acuerdo con lo señalado realizamos entrevistas a directivos

seleccionados para obtener la información que necesitamos y que no pudo ser

observada directamente. Las fuentes específicas que se utilizaron en la

recolección de la información, son textos, revistas especializadas, documentos,

prensa, Internet, así como informes, bibliografía o documentos elaborados por

investigadores, videos, grabaciones, folletos y otros. De esta manera los

indicadores específicos observados son los siguientes: Infraestructura,

18

interaccionismo, prácticas, decisiones y elementos considerados en el proceso

de gestión de la internacionalización de la empresa hortícola sinaloense.

Es pertinente precisar que la Contextualización y definición del problema de

investigación, Construcción de marco teórico, la Formulación de hipótesis o

soluciones provisionales que orientan los trabajos de la investigación, así como

la Recolección de datos, correspondientes a la primera, segunda, tercera y

cuarta fase, ya han sido concluidas. Actualmente la investigación se encuentra

en la etapa de tratamiento o procesamiento de datos.


Como ya se ha dicho anteriormente nuestra inquietud por estudiar “La gestión

de la internacionalización de la empresa hortícola sinaloense. Una estrategia

de competitividad”, reside en conocer las acciones realizadas por estas

organizaciones que han incurrido con buenos resultados en mercados

internacionales para dar respuesta y enfrentar los problemas derivados de su

entorno. Así, ante la creciente necesidad de conocimientos relacionados con

las acciones que deben efectuarse en las organizaciones tradicionales de este

sector para elevar su competitividad, con el objeto de enfrentar de una manera

más racional la despiadada competencia y la situación de atraso que viven

actualmente, se pretende que los resultados de esta investigación, puedan

ilustrar y servir como guía para orientar sus esfuerzos en la solución de sus

problemas y de esta forma logren acceder a mejores escenarios.

Asimismo, se pretende hacer llegar los resultados a organismos

gubernamentales y representantes sociales, tales como diputados y senadores

19

de Sinaloa, para la formulación de políticas públicas orientadas a mejorar las

condiciones de las empresas tradicionales hortícolas. Por otra parte, se

proyecta, que los resultados puedan ser utilizados por las instituciones de

educación superior, como material para el análisis organizacional en las

escuelas de Administración, Contaduría y Negocios, en programas de

licenciatura y posgrado. De igual manera, podrán ser utilizados como marco de

referencia y orientadores metodológicos de investigación por estudiantes que

estén realizando su tesis. Además, por las enseñanzas que indudablemente

dejará y porque se considera que de esta manera se enriquece el campo del

conocimiento de los Estudios Organizacionales en México.

Bibliografía Canals, Jordi (1994), La Internacionalización de la Empresa, Ed. McGraw-Hill,

España. Chandler, Alfred C. (1962), Strategy and Structure: Chapters in The History of

The Industrial Enterprise. Cambridge, Massachussets. M.I.T. Press. Daft, Richard L. (2011), Teoría y diseño organizacional. México, D.F. Décima

Edición. Editorial Thompson. Elizalde, Raymundo (2010). Competitividad de la Producción y

Comercialización de Sinaloa 1989-2009. CAADES. Guiddens, Anthony (2003). Runaway World. How globalization is reshaping our

lives. New York. Routledge, Taylor y Francis Group. Hall, Richard (1980), Organizaciones: estructura y proceso, ed. Prentice Hall

Internacional, Madrid España. Hernández Sampieri, Roberto, Carlos Fernández Collado y Pilar Baptista L.

(2006). Metodología de la investigación. México: McGraw-Hill. Kast, Fremont E. y James E. Rosenzweig (1998), Administración en las

organizaciones, ed. McGraw-Hill, México. Montaño Hirose, Luis (1993), “La Modernidad Organizacional en Estrategias

Organizacionales. Una Aproximación al Estudio de las Realidades Locales”, en varios Estrategias Organizacionales. Serie de Investigación II. Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa. Ed. Rosa Maria Ortega. México. D.F.

Porter, Michael E. (1996), Estrategia Competitiva. Ed. CECSA. Vigésima primera impresión. México.

Pries, Ludger (1995), La reestructuración productiva como modernización reflexiva. Análisis empírico y reflexiones teóricas sobre la “sociedad del riesgo”, Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa, México; pp. 36- 104.

20

Ramírez Padilla, David N. (1994), Contabilidad Administrativa. Ed. McGraw Hill Interamericana de México. Cuarta edición. México

Rodríguez Peñuelas, Marco Antonio (2010). Métodos de investigación. Formulación de proyectos y diseños de tesis en ciencias administrativas, organizacionales y sociales. Culiacán Sinaloa México. Ed. Universidad Autónoma de Sinaloa.

Rubio, Blanca (2009). Crisis Económica Mundial y su Impacto en el Sector Agropecuario. Mesa Redonda, IIEc-UNAM y Censo agropecuario 2007, www.inegi.org.mx.

Sandoval, Cabrera Verónica (2010). «La crisis del patrón de especialización agrícola en México». Revista electrónica Refundación Latinoamericana, 16 de agosto de 2010, extraído el 7 de enero de 2011 de www.refundación.com.mx.

Taylor, S.J. y R. Bogdan (1987), Introducción a los métodos cualitativos de investigación. Ed. Paidós, España.

Yin, Robert K. (1994), Case study Research. Design and Methods, Sage, Londres.

IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio organizacional y responsabilidad social: repensando las organizaciones”

Ponencia: Las TIC como estrategia para la gestión de conocimiento científico en programas

de posgrado de universidades públicas

Autores:

Dr. Mario Montijo García

Facultad de Contaduría y Administración - Universidad Autónoma de Sinaloa Av. Universitarios y Blvd. de las Américas Módulo IV

Ciudad Universitaria, C.P. 80013, Culiacán, Sinaloa, México [email protected]

Eva Margarita Moreno Chávez

Facultad de Informática - Universidad Autónoma de Sinaloa Josefa Ortiz de Domínguez s/n


M.C. Magda Evelia Mendoza Sánchez



Mesa de trabajo: 8. Organización y Estrategia

Tipo de ponencia: 1. Proyectos de investigación aprobados

16 al 18 de noviembre de 2011, San Luis Potosí, S.L.P.

Resumen

Este proyecto tiene como objetivo principal desarrollar un modelo de gestión del conocimiento, basado en las tecnologías de la información y la comunicación, y aplicado a las investigaciones que se realizan en los programas de posgrado de las universidades públicas.

Las características preponderantes que se busca tenga el modelo de gestión del conocimiento son: 1) capacidad de almacenar o vincular investigaciones, ponencias, artículos, resultados de investigaciones, y demás publicaciones en línea a través de internet, y accesibles desde cualquier dispositivo conectado a la misma red; 2) recepción de preguntas y comentarios para los investigadores, asesores, profesores y alumnos; 3) capacidad para almacenar sesiones de clases, conferencias, etc.; y 4) registro de participantes en línea.

Se espera que al implementar un sistema de este tipo, las actividades de investigación se faciliten y se enriquezcan con el intercambio de opiniones, asesorías, así como la misma docencia se modernice mediante la consulta de los proyectos que se vienen desarrollando en los programas de posgrado.

Este proyecto participó en la convocatoria 2011 del Programa de Fomento y Apoyo a Proyectos de Investigación de la Universidad Autónoma de Sinaloa, resultando aprobado para su financiamiento.

Palabras clave:

Gestión del conocimiento, universidades públicas, TIC

1

Introducción

En fechas recientes, las tecnologías de la información y la comunicación (TIC)

han recibido una gran atención debido al impulso que están dando principalmente las

empresas, en especial de los países desarrollados (Borrego, Rodríguez, Walle, &

Ponce, 2008); en el ámbito empresarial y económico se les ha conferido una

importancia primordial como medios de desarrollo y modernización de organizaciones,

instituciones y entidades gubernamentales, al mismo tiempo que también se les

considera como factor de equilibrio en los niveles de desigualdad económica y de

conocimiento (Aguilera Castro & Riascos Erazo, 2009).

Los países desarrollados han cimentado su crecimiento en las actividades de

investigación, en gran medida a través de sus universidades, pero también como parte

de la creación de tecnología y conocimientos en otros tipos de organizaciones, tanto

públicas como privadas. En los países en desarrollo, como en México, la investigación

se lleva a cabo principalmente en las universidades, mayoritariamente en las públicas;

sin embargo, la diferencia entre los países desarrollados y los no desarrollados, radica

en la aplicación del nuevo conocimiento y de la nueva tecnología. Debido a esto,

consideramos que es necesario desarrollar investigación, pero sobre todo,

conocimiento que sea aplicado y que promueva el desarrollo de las organizaciones.

Esta investigación pretende la construcción de un modelo de gestión del conocimiento

utilizando herramientas TIC para el desarrollo del posgrado de las universidades

públicas.

Asimismo, las TIC han facilitado el intercambio de conocimientos así como la

comunicación a grandes distancias y de manera síncrona o asíncrona; aplicando un

2

modelo de gestión del conocimiento se puede facilitar el intercambio de opiniones,

datos, información, de igual forma que la comunicación entre pares investigadores,

entre alumnos de posgrado e investigadores asesores, y entre los mismos alumnos de

posgrado; las posibilidades de interacción pueden incluir a profesores y alumnos de

todos los niveles, así como la sociedad en general.

Es así como en los últimos 20 años las tecnologías de la información y la

comunicación (TIC) han venido a ocupar un lugar muy importante como factor de

cambio en las organizaciones. Actualmente son consideradas un elemento

indispensable para el desarrollo de diversos ámbitos y actividades económicas y

sociales, como lo mencionan Montijo García (2010) y Gámez Gastélum & López Leyva

(2009); en la educación han sido una herramienta muy útil para ayudar en el proceso

de transferencia del conocimiento por medio de buscadores de información, páginas

electrónicas referentes a universidades, centros de investigación, revistas, bancos de

datos, etc., de la misma forma que se han estado utilizando otro tipo de aplicaciones

para el manejo de cursos a distancia, videoconferencias, almacenamiento y

compartición de archivos y recursos electrónicos (Marcano Aular & Talavera Pereira,

2009).

De esta manera los conceptos sociedad del conocimiento, organizaciones

inteligentes, organizaciones creadoras de conocimiento y organizaciones que

aprenden, definidos por Senge (1998), Nonaka & Takeuchi (1999) y Argyris (1998;

1999; 2001), resultan de uso frecuente y cada vez más llevados a la práctica entre

diversas organizaciones sobre todo del sector empresarial; en la universidades, en

particular en su función sustantiva de investigación, sería de gran utilidad utilizar las

3

TIC para gestionar el conocimiento producto de los estudios empíricos llevados a cabo

tanto por investigadores como por alumnos de posgrado (Izquierdo Alonso, Moreno

Fernández, & Izquierdo Arroyo, 2008; Morales Morejón, Carrodeguas Rodríguez, &

Avilés Merens, 2004; Gaviria Velásquez, 2008; Correa Uribe, Rosero Jiménez, &

Segura Jiménez, 2008; González, Joaquí, & Collazos, 2009).

Existe evidencia de una grado de avance en la incorporación de las TIC en las

universidades, sobre todo en aquellas pertenecientes a los países desarrollados; sin

embargo, generalmente han sido utilizadas como apoyo a la función de la educación en

el proceso de enseñanza – aprendizaje, dejándo el proceso de investigación y

generación de nuevos conocimientos como algo que ocurre de manera aislada, entre

colegas que estudian las mismas líneas de investigación o que pertenecen al mismo

grupo de investigación. Esta problemática nos lleva a considerar la creación de un

modelo basado en TIC para la gestión del conocimiento científico creado en los

programas de posgrado de las universidades públicas, teniendo como base las

siguientes preguntas: ¿cuáles son los procesos más importantes para la generación de

conocimiento empírico por medio de investigaciones en las universidades? ¿cuáles son

las principales herramientas informáticas utilizadas para facilitar la gestión del

conocimiento y cómo pueden ser implementadas en los posgrados de las

universidades públicas? ¿cómo se pueden conjuntar las TIC y los procesos de

investigación en las universidades públicas? ¿cuáles son los resultados de la utilización

de las TIC con respecto a la capacidad productiva de conocimiento?

La respuesta a estas interrogantes dará como resultado un modelo basado en

TIC para la gestión del conocimiento científico generado en los posgrados y los grupos

4

de investigación relacionados.

En lo que respecta a la difusión, un modelo de gestión de conocimientos puede

divulgarse a través de internet, proporcionando la posibilidad de obtener

retroalimentación de otros investigadores y de la sociedad en general. En la actualidad

ya hay instituciones que están explotando la tecnología para llevar a cabo congresos

virtuales, dando la posibilidad de participar como ponente o sólo presenciar las

exposiciones desde cualquier lugar del mundo. Otro elemento importante corresponde

a la producción de artículos electrónicos con resultados de las investigaciones,

pudiendo usarse en los diferentes niveles de educación.

La gestión del conocimiento científico del posgrado puede llevar a la

concentración de resultados en bancos de información especializada, con datos sobre

el estudio de las organizaciones ya sea local, regional o nacional, que pueda llevar a

elaborar propuestas de desarrollo económico así como iniciativas de políticas de apoyo

oficiales a los diversos sectores económicos; con una definición adecuada de estos

procesos, se pueden convertir en una fuente de recursos para las universidades

públicas.

Por último, pero no menos importante, de la misma forma que otros tipos de

organizaciones se están convirtiendo y gestionando el conocimiento, las universidades

también deben desarrollarse y propiciar la innovación y la aplicación de conocimientos

y tecnología tanto al interior de las mismas como en los diferentes sectores sociales,

propiciando el desarrollo económico del país, su posición competitiva y el bienestar de

la sociedad en su conjunto.

Para facilitar el desarrollo de este proyecto, se proponen las siguientes hipótesis

5

de trabajo:

Las tecnologías de la información y la comunicación pueden utilizarse como

herramienta en un modelo para la gestión del conocimiento científico de los posgrados

de las universidades públicas.

Al aplicar un modelo basado en TIC para la gestión del conocimiento científico

de los posgrados de las universidades públicas, se facilitan las actividades de

investigación tanto de los investigadores como de los alumnos, transformando las

unidades de posgrado en organizaciones creadoras de conocimiento.

El modelo basado en TIC para la gestión del conocimiento científico de los

posgrados de las universidades públicas facilita el intercambio y la asesoría entre

investigadores, alumnos de diferentes niveles y profesores.

Enfoque Teórico

La gestión del conocimiento tiene orígenes muy antiguos, desde la Grecia

clásica en la era de Platón se hablaba y discutía sobre el conocimiento; sin embargo,

para los efectos prácticos de esta investigación nos remontaremos a los autores

modernos del último siglo, principalmente.

Dentro de los teóricos que más han aportado en últimas fechas al campo de la

gestión del conocimiento encontramos a Peter Drucker (1959; 1989; 1992; 2000), Paul

Strassmann y Peter Senge (1990); están también los trabajos de finales de la década

de los 70 del siglo pasado, de Everett, Rogers y Stanford, y de Allen; asímismo,

Engelbart (1978), y Acksyn y McCracken, Sakaiya, Stewart (1991), Nonaka y Takeuchi

(1995), Sveiby (1997) y Davenport y Prusack (1998).

6

La gestión del conocimiento se encuentra inmersa en una serie de cambios que

deben ser orquestados al interior de las organizaciones. En consecuencia, se revisarán

para la construcción del marco teórico sobre cambio organizacional son Kast &

Rosenweigh (1998); Chandler (1962); Mintzberg, Quinn & Voyer (1997); Daft (2000);

Chiavenato (2010); Hall (1996); Barba (2002); Heydebrand (1989); French, Bell &

Zawacki (2007); Montaño, Alvarado, Barba & Soria (2004); por mencionar algunos.

Debido a que la finalidad de este trabajo es llegar al diseño de un modelo para la

gestión del conocimiento científico basado en TIC, se analizarán los siguientes autores:

Corona (1991, 1999), Gámez Gastélum & López Leyva (2009); Montijo García (2010);

Aguilera Castro & Riascos Erazo (2009); Arriaza Ibarra & Berumen (2007); Benito

Hernández (2009); Berumen, Arriaza Ibarra & Bagnasco (2005); Correa Espinal &

Gómez Montoya (2009); Dias Pocinho & Costa García (2008); Diaz Chao (2003);

Fernández Rodríguez. (2007); Gándara Vásquez, Mathison Bunaguro, Primera Leal, &

García García (2007); García Fernández, & Cordero Borjas (2009); Gómez, & Sainz,

(2008); entre otros.

Adicionalmente se revisarán trabajos de investigación sobre la incorporación y

uso de las TIC en las universidades. Algunos de éstos son los realizados por Duart y

Lupiáñez (2005), Olaya y Peirano (2007), Gairín Sallán, Muñoz Moreno y Rodríguez

Gómez (2009), González, Joaquí y Collazos (2009), Borroto (2007), Márquez Montoya,

Ramírez Estévez y Losada Losada (2007), Finquelievich (2010), por señalar algunos de

los más recientes encontrados a la fecha.

7

Objetivos

Los objetivos que esta investigación se propone cumplir se enuncian a

continuación, clasificándolos en objetivo general y objetivos específicos:

Objetivo general: Desarrollar y aplicar un modelo basado en TIC para la gestión

del conocimiento científico del posgrado y grupos de investigación relacionados

(Cuerpos Académicos).


1. Determinar y clasificar las herramientas informáticas aplicables a las

funciones sustantivas de las universidades.

2. Desarrollar indicadores de medición de la capacidad de producción de

conocimiento.

3. Comprender y explicar las principales barreras a la implantación de un

sistema de gestión de conocimiento científico en el posgrado de las

universidades públicas.

4. Definir mecanismos para medir los resultados de la aplicación del modelo

de gestión de conocimiento científico cuantitativa y cualitativamente.

5. Fortalecer los indicadores de calidad de la unidad académica y de la

universidad.

Método

Esta investigación se pretende realizar bajo el paradigma cualitativo debido

principalmente a que se pretende hacer una descripción y elaborar un modelo para la

gestión del conocimiento científico; en la medida de lo posible, se buscará acoplar los

8

indicadores cuantitativos con los resultados de la investigación, por lo que se utilizarán

herramientas de obtención de información cuantitativa en una escala menor.

Las unidades a analizar en esta investigación corresponden a las divisiones de

posgrado, los grupos de investigación o cuerpos académicos, y el conocimiento

generado por estos. Para tratar de reunir características genéricas de un modelo

basado en TIC para la gestión del conocimiento científico, se propone la participación

de varios programas de posgrado con las siguientes características preferentemente: 1)

que pertenezcan al Padrón Nacional de Posgrados de Calidad del Conacyt; 2)

programas de nivel doctorado; 3) que dependan de una universidad pública; y 4) que

los programas encajen de las ciencias económicas – administrativas.

En nuestro sondeo inicial, se encontró que en la región existen los programas de

doctorado en Ciencias Sociales, Estudios Fiscales, en Estudios de América del Norte

(estos tres pertenecientes a la Universidad Autónoma de Sinaloa), y en Ciencias

Administrativas (adscrito a la Universidad de Occidente). Todos estos cumplen las

características descritas anteriormente. Adicionalmente, se tiene contacto con el

programa de doctorado en Estudios del Desarrollo Global (de la Universidad Autónoma

de Baja California, campus Tijuana).

El método a utilizar para el desarrollo de esta investigación es el siguiente:

En un primer momento procederemos al análisis de la problemática planteada

anteriormente. Del mismo modo, se construirán los elementos del contexto, así como

las preguntas de investigación, objetivos, supuestos, métodos y técnicas que guiarán

este estudio. Adicionalmente se definirán las teorías y conceptos necesarios para

sustentar la investigación.

9

En un segundo momento, se propone la revisión exhaustiva de fuentes

bibliográficas y sustentos teóricos y metodológicos; con la información recopilada se

pretende redactar el marco teórico y la metodología de la investigación. También se

realizará la construcción de los instrumentos de obtención de datos empíricos, así

como su prueba y aplicación al objeto de estudio.

En el tercer momento o etapa, se realizará el análisis de los resultados

preliminares, necesario para la formulación del modelo de gestión del conocimiento

científico. Se llevará a cabo la búsqueda, clasificación y selección de las herramientas

informáticas (TIC) adecuadas para la construcción del modelo propuesto; a

continuación se procederá a buscar el apoyo de la mayoría de los programas de

posgrado para aplicar el sistema de gestión de conocimiento científico.

La cuarta etapa corresponde a la construcción de indicadores para medir el

impacto del modelo aplicado en la generación de conocimientos científicos. Con esta

medición se procederá a la redacción de los resultados finales de la investigación, así

como a la realización de los ajustes necesarios al modelo. Todas estas experiencias

serán el fundamento de las conclusiones y recomendaciones de este proyecto de

investigación. Es importante señalar que este proyecto está por iniciar la primera etapa,

dado que los resultados fueron publicados recientemente así como la primera

ministración de los recursos aprobados.

Como parte de las técnicas e instrumentos que se utilizarán en este trabajo de

investigación destacan la observación y la entrevista, así como revisión y análisis

bibliográfico de diversas fuentes.

Para dar sustento metodológico se plantea citar a Taylor y Bogdan (1987),

10

Creswell (1998), Grunow (1995), Yin (1994), como principales defensores de los

estudios cualitativos, entre otros.


Este proyecto busca, como objetivo y meta principal, el diseño de un modelo de

gestión del conocimiento científico de los posgrados basado en TIC; se espera

identificar el proceso de transferencia de conocimientos en cuanto a la labor de

investigación, en primer lugar, y a las labores de docencia y asesoría en segundo lugar

por medio de herramientas TIC.

Para lograr estos objetivos, se pretende identificar, probar y recomendar las

herramientas TIC más apropiadas de acuerdo con el conocimiento a transferir y la

forma en la que debe ser transmitida o puesta a disposición de los usuarios.

Otro factor importante es la consideración de dispositivos de acceso que pueden

ser desde las computadoras tradicionales hasta aparatos más modernos como las

tabletas y los teléfonos inteligentes. Se espera poder probar las herramientas y

aplicaciones desde distintas plataformas.

En resumen, se espera obtener un modelo de gestión del conocimiento científico

del posgrado muy flexible en cuanto a la información y conocimiento que administre,

con respecto a la forma de acceso y facilidades que proporcionen, y diverso con

respecto a las plataformas y dispositivos utilizables para consulta y comunicación.

11

Bibliografía

Aguilera Castro, A., & Riascos Erazo, S. (2009). Direccionamiento estratégico apoyado

en las TIC. Estudios Gerenciales, 25(111), 127-143.

Argyris, C. (1998). El próximo desafío. En F. Hesselbein, M. Goldsmith, & R. Beckhard,

La organización del futuro. Argentina: Granica.

- (1999). Conocimiento para la acción. Barcelona: Granica.

- (2001). Sobre el aprendizaje organizacional. México: Oxford University Press.

Borrego, N., Rodríguez, H., Walle, R., & Ponce, J. (2008). Educación superior virtual en

América Latina: Perspectiva Tecnológica Empresarial. Formación Universitaria,

1(5), 3-14.

Correa Uribe, G., Rosero Jiménez, S., & Segura Jiménez, H. (Enero-Junio de 2008).

Diseño de un modelo de gestión del conocimiento para la Escuela Interamericana

de Bibliotecología. Revista Interamericana de Bibliotecología, 31(1), 85-108.

Creswell, J. W. (1998). Qualitative Inquirí and Research Design. Choosing among five

traditions. Londres: Sage.

Gámez Gastélum, R., & López Leyva, S. (2009). Cambio organizacional por uso de las

TIC en empresas mexicoamericanas. Culiacán, México: Universidad Autónoma de

Sinaloa.

Gaviria Velásquez, M. (2008). Gestión del conocimiento y comunidades de práctica en

laboratorios de investigación del Polo Científico Grenoblés en Francia. Revista

Interamericana de Bibliotecología, 31(2), 45-78.

González, A., Joaquí, C., & Collazos, C. (2009). Karagabi KMModel: Modelo de

referencia para la introducción de iniciativas de gestión del conocimiento en

12

organizaciones basadas en conocimiento. Ingeniare. Revista chilena de ingeniería,

17(2), 223-235.

Grunow, D. (1995). The Research Design in Organization Studies: problems and

prospects. Organization Science, 6(1), 93-103.

Izquierdo Alonso, M., Moreno Fernández, L., & Izquierdo Arroyo, J. (Enero-Abril de

2008). Grupos de investigación en contextos organizacionales académicos: una

reflexión sobre los procesos de cambio y los retos futuros. Investigación

Bibliotecológica, 22(44), 103-141.

Marcano Aular, Y., & Talavera Pereira, R. (Abril-Junio de 2009). Aproximación para el

diseño de una red de conocimiento. Intra y Extra Universitaria. Revista de Ciencias

Sociales, XV(2), 284-295.

Montijo García, M. (2010). El uso de las TIC como factor de cambio en las IES. El caso

de las Universidades Públicas. Culiacán, Sinaloa, México: Editorial Universidad

Autónoma de Sinaloa.

Morales Morejón, M., Carrodeguas Rodríguez, M., & Avilés Merens, R. (2004). Las

intranets en la gestión informacional: un escalón imprescindible en la búsqueda del

conocimiento organizacional. ACIMED, 12(3).

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1999). La organización creadora de conocimiento. México:

Oxford University Press.

Senge, P. M. (1998). La quinta disciplina. México: Ediciones Granica.

Taylor, S., & Bogdan, R. (1987). Introducción a los métodos cualitativos de

investigación. España: Paidós.

Yin, R. K. (1994). Case study Research. Design and Methods. Londres: Sage.

IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio organizacional y responsabilidad social: repensando las organizaciones”

Ponencia: Globalización y cambio organizacional: Estrategias de adopción de TIC en

empresas de la región noroeste de México

Autores:

Dr. Mario Montijo García



Dr. Santos López Leyva

Facultad de Economía y Relaciones Internacionales Universidad Autónoma de Baja California – Campus Tijuana

Calzada Universidad #14418 Parque Industrial Internacional Tijuana, C.P. 22390, Tijuana, Baja California, México

[email protected]

Dra. Ana Bárbara Mungaray Moctezuma

Facultad de Economía y Relaciones Internacionales Universidad Autónoma de Baja California – Campus Tijuana

Calzada Universidad #14418 Parque Industrial Internacional Tijuana, C.P. 22390, Tijuana, Baja California, México

[email protected]

Mesa de trabajo: 8. Organización y Estrategia

Tipo de ponencia: 2. Proyectos de investigación en proceso

16 al 18 de noviembre de 2011, San Luis Potosí, S.L.P.

Resumen

Los tiempos actuales implican un cambio en la forma en la que actuamos y, por consiguiente, en el desempeño de las organizaciones. Hoy, las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han facilitado la conformación de nuevos arreglos tanto al interior, entre sus miembros, así como entre diferentes tipos de organizaciones.

Sin embargo, el proceso mismo de globalización ha matizado grandes diferencias en los grados de adopción y de transformaciones organizacionales la utilización de las TIC en las organizaciones: encontramos empresas que comercializan el exceso en sus capacidades tecnológicas a otras con menos herramientas, o que han desarrollados nuevos esquemas de trabajo como la atención a clientes a distancia, o el teletrabajo, entre otros; hasta aquellas que todavía no explotan el potencial actual de las TIC.

Estas situaciones nos llevan a preguntarnos, ¿cuál es el mecanismo de adopción de las TIC por las organizaciones en el marco de la globalización? ¿existen elementos en el proceso de adopción de las TIC que influyen en la adopción o rechazo en diferentes organizaciones?

El presente proyecto de investigación participó en la convocatoria 2011 para estancias posdoctorales para el fortalecimiento al posgrado nacional de Conacyt, y fue aprobado para su desarrollo.

Palabras clave:

Cambio organizacional, empresas globales, TIC

1

Introducción

Las organizaciones son parte integral de nuestra vida. Están presentes en todos

los ámbitos sociales y económicos, y pertenecemos a una o más de ellas a lo largo de

toda nuestra existencia: nacemos en hospitales, asistimos a escuelas, nos integramos

al trabajo en empresas, nos afiliamos a partidos políticos, participamos en equipos

deportivos, pertenecemos a asociaciones profesionales, y al final de nuestra vida

nuestros restos son dispuestos por una funeraria; todas estas, organizaciones. La

importancia de estos entes sociales es tal que es necesario seguir realizando

investigaciones que nos permitan comprender la forma en la que éstas se crean, se

relacionan, aprenden, se organizan, se transforman, y a su vez, a los individuos que las

componen.

Por otra parte, estamos viviendo un proceso de globalización acelerado, debido

principalmente al desarrollo tecnológico, en particular de las tecnologías de la

información y la comunicación, que han permitido el intercambio de grandes cantidades

de información y conocimiento, dificultando el proceso de toma de decisiones en las

organizaciones, así como disminuyendo las distancias y barreras geográficas que antes

impedían la competencia entre empresas de diferentes regiones. El acceso a la

información y el conocimiento también ha propiciado que se adopten prácticas, valores

y costumbres muy diferentes, debido principalmente a las diferencias culturales ahora

integradas a través de las organizaciones globales.

Asimismo, las tecnologías de la información y la comunicación, en particular el

internet, han favorecido las prácticas laborales y de negocios a distancia, logrando

integrar procesos productivos por medio del intercambio de información entre las sedes

2

ubicadas en diferentes regiones geográficas. Por el contrario, esto también ha

generado la necesidad de que los miembros de la organización aprendan y se adapten

a nuevas formas de trabajar, teniendo como consecuencia una mayor exigencia del

entorno laboral así como una mayor competencia entre las organizaciones.

Desde la última década del siglo pasado las tecnologías de la información y la

comunicación (cotidianamente conocidas como TIC) han ocupado un papel protagónico

en el desarrollo de todos los sectores de la sociedad. En el ámbito económico, han

facilitado la integración, el intercambio, y la colaboración entre distintas regiones; en el

ámbito social, han permitido la comprensión y el entendimiento entre diferentes culturas

y costumbres; en el ámbito educativo, se ha logrado el acceso y la distribución más

equitativa del conocimiento; en el ámbito empresarial, se han concebido nuevas formas

de organización y de trabajo conjunto y a distancia; todo esto como parte del proceso

de globalización.

La paulatina adopción de las TIC ha generado un entorno drásticamente

cambiante para las organizaciones, con competidores cada día más feroces que

utilizan la tecnología a su favor para participar en nuevos mercados, con nuevas

estructuras organizacionales que se distribuyen a lo largo y ancho del planeta,

aprovechando las capacidades que cada región puede ofrecerles.

La rapidez con la que se ha venido dando el cambio tecnológico ha propiciado la

creación de estructuras organizacionales más flexibles, que puedan ajustarse,

responder y prever las condiciones cambiantes del entorno con una velocidad mayor,

que les genere una mayor ventaja competitiva sobre el resto de las organizaciones; de

la misma forma, nuevos modelos de asociación entre empresas han surgido, por lo que

3

cada vez es más común ver cómo trabajan en conjunto organizaciones rivales en un

mismo mercado (alianzas estratégicas, joint ventures, fusiones, etc.), integraciones

verticales (proveedores con clientes o viceversa), integraciones horizontales

(diversificando mercados o absorviendo organizaciones de otros giros), o incluso

subcontratando áreas funcionales completas a terceros (outsourcing).

Sin embargo, no todas las empresas han estado en circunstancias de invertir y

adoptar las TIC para mejorar su posición en el mercado, favoreciendo su marginación

territorial y competitiva, así como su atraso tecnológico o, en el peor de los casos, la

desaparición de la organización. Esto nos lleva a preguntarnos, ¿cúales son los

mecanismos para la transferencia y adopción de las TIC en las organizaciones? ¿por

qué algunas organizaciones tienen mayor éxito en la adopción de las TIC aún con

condiciones financieras desfavorables? ¿es la falta de recursos económicos un factor

de atraso en la adpción de las TIC en las organizaciones?

Precisamente esta problemática ha dado paso al desarrollo de la industria de las

TIC, propiciando cambios en la forma de adopción de estas tecnologías: ha surgido el

arrendamiento de infraestructura en lugar de la adquisición de tecnología que al paso

de unos meses o un par de años, se vuelve obsoleta o poco eficiente. A esta nueva

forma de utilización de recursos tecnológicos se le conoce con el nombre de

computación en la nube (del inglés cloud computing).

Si el nacimiento de esta nueva forma de transferencia de tecnología fue para

subsanar la problemática financiera de las organizaciones, ¿qué otros elementos tienen

incidencia en el proceso de adopción de las TIC? ¿cuál es el papel que juegan los

clientes y proveedores en la adopción de la tecnología? ¿qué otras organizaciones e

4

instituciones tienen incidencia en la transferencia tecnológica? ¿cuál es la importancia

que tienen las universidades completando el ciclo de generación y transferencia de

conocimiento como parte de su vinculación con las organizaciones de los sectores

productivos y económicos?

El proceso de transferencia tecnológica (en particular la adopción de TIC) se ha

visto acentuado por la globalización, debido principalmente a que se han vuelto una

herramienta muy poderosa para establecer relaciones de negocios, incluso, han

facilitado la adopción de nuevas formas de organización. Tal es la importancia de las

TIC que en la actualidad puede significar desde el contacto de nuevos proveedores,

hasta la adquisición de nuevos conocimientos, y alianzas de trabajo con otras

organizaciones.

Es necesario comprender la naturaleza de los cambios e innovaciones que en

materia organizacional están impulsando las TIC, todo esto dentro del marco de la

globalización. De esta manera, nos planteamos la siguiente interrogante central:

¿Cuál es el mecanismo para la adopción de las TIC por las organizaciones en el

marco del proceso de globalización?

Buscando una mejor comprensión de nuestra interrogante central, se plantean

las siguientes preguntas específicas:

1. ¿Cuáles son los principales retos que enfrentan las organizaciones ante la

globalización?

2. ¿Cuáles son las tecnologías de la información y la comunicación que

actualmente están siendo foco central en el proceso de globalización?

3. ¿Cuál es la fuente u origen de las TIC que impulsan las innovaciones en

5

las organizaciones?

4. ¿Qué organizaciones o instituciones participan en el proceso de

transferencia tecnológica y cuál es su función?

5. ¿Cuál es el impacto del uso de las TIC en los resultados de la

organización?

6. ¿Cuál es el papel de las universidades dentro del proceso de

transferencia tecnológica o adopción de TIC en las organizaciones?

Todas estas situaciones hacen necesaria la comprensión del proceso de cambio

tecnológico de las organizaciones, fenómeno acentuado por la globalización y la

disminución del ciclo de vida de las TIC. Por un lado, es necesario realizar este tipo de

investigaciones para acrecentar el conocimiento científico sobre los estudios

organizacionales y las tecnologías de la información y la comunicación; también se

requiere hacer del conocimiento de las organizaciones las experiencias que han vivido

otras bajo circunstancias de implementación de tecnología y cambio organizacional, de

manera que tengan un precedente y puedan aprender de los errores y de los éxitos que

otras organizaciones han cometido.

Como consecuencia de lo anterior, y para facilitar la comprensión del problema y

preguntas de investigación, formulamos las siguientes hipótesis de trabajo:

1. Las tecnologías de la información y la comunicación han ocasionado

cambios organizacionales que han creado nuevas formas de colaboración

y organización, facilitando el proceso de globalización.

2. A su vez, las nuevas formas de colaboración y organización han

propiciado que participe una mayor cantidad de instituciones y

6

organizaciones en el proceso de adopción de TIC en las empresas,

principalmente las universidades.

3. De esta manera, las universidades son parte fundamental en la adopción

y uso de las TIC en las organizaciones en el marco de la globalización.

La presente investigación se realizará en empresas de la región noroeste del

país.

Enfoque Teórico

En últimas fechas, el fenómeno de la globalización ha cobrado especial

importancia para la teoría de la organización; se ha tomado como un elemento

importante del entorno que ha motivado o propiciado condiciones de alto riesgo e

incertidumbre para las organizaciones en general. Esta teoría ha puesto énfasis en el

cambio organizacional, con postulados propios que brindan un cuerpo de supuestos y

proposiciones cuya finalidad es describir y explicar los procesos de cambio al interior

de las organizaciones.

Los cambios organizacionales según diversos autores tienen varias

clasificaciones, por ejemplo, de acuerdo con la anticipación o planeación del cambio,

con la velocidad con la que se da, si el cambio es total o parcial, si es estructural,

tecnológico, si tiene que ver con el conocimiento o la forma como se disemina o

aprende, entre otras tipificaciones. Adicionalmente, el cambio organizacional está

íntimamente relacionado con los conceptos y teorías sobre liderazgo, toma de

decisiones y estrategia.

En consecuencia, los autores que se revisarán para la construcción del marco

7

teórico sobre cambio organizacional son Kast & Rosenweigh (1998); Chandler (1962);

Mintzberg, Quinn & Voyer (1997); Daft (2000); Chiavenato (2010); Hall (1996); Barba

(2002); Heydebrand (1989); French, Bell & Zawacki (2007); Montaño, Alvarado, Barba

& Soria (2004); por mencionar algunos.

El fenómeno de globalización ha sido ampliamente estudiado desde muy

diversos enfoques y puntos de vista. Algunos de los principales investigadores que se

examinarán para el desarrollo del sustento teórico de la globalización son: Boyer &

Drache (1996); Clarke & Clegg (1998); Clegg (1990); Cohen (1997); Kelly (1998);

Diawara (2000); Meyer (2000); Ohmae (1990); Parsons (1966); Porter (1990); así como

otros por citar.

En lo que respecta a las tecnologías de la información y la comunicación, este

tema es de relativa novedad en el ámbito de investigación, sobre todo en lo que

respecta a sus efectos en las organizaciones y en las tareas. Como parte de la relación

entre globalización y cambio organizacional, abordaremos los trabajos realizados por

Corona (1991, 1999), Gámez Gastélum & López Leyva (2009); Montijo García (2010);

Aguilera Castro & Riascos Erazo (2009); Arriaza Ibarra & Berumen (2007); Benito

Hernández (2009); Berumen, Arriaza Ibarra & Bagnasco (2005); Correa Espinal &

Gómez Montoya (2009); Dias Pocinho & Costa García (2008); Diaz Chao (2003);

Fernández Rodríguez. (2007); Gándara Vásquez, Mathison Bunaguro, Primera Leal, &

García García (2007); García Fernández, & Cordero Borjas (2009); Gómez, & Sainz,

(2008); entre otros no menos importantes.

8

Objetivos

Los objetivos que esta investigación se propone cumplir se enuncian a

continuación, clasificándolos en objetivo general y objetivos específicos:

Objetivo general: Describir y explicar el mecanismo por el cual las

organizaciones adquieren y adoptan las TIC en el marco del proceso de globalización.


1. Describir los principales retos que enfrentan las organizaciones ante la

globalización.

2. Determinar las tecnologías de la información y la comunicación que

actualmente están siendo foco central en el proceso de globalización.

3. Explicar la fuente u origen de las TIC que impulsan las innovaciones en

las organizaciones.

4. Describir las organizaciones o instituciones que participan en el proceso

de transferencia tecnológica y su función.

5. Determinar el impacto del uso de las TIC en los resultados de la

organización.

6. Explicar el papel de las universidades dentro del proceso de transferencia

tecnológica o adopción de TIC en las organizaciones.

Método

El proceso de investigación científica tiene una gran importancia y aplicación

más allá de los límites de las actividades académicas y de innovación tecnológica. Al

momento en que nos vemos en la necesidad de solucionar una situación problemática

9

nos ponemos en el rol del investigador buscando un diagnóstico, haciéndonos

preguntas sobre el problema, formulando metas y objetivos para solucionar el

problema, planteando supuestos o hipótesis sobre cuál podría ser la mejor solución,

recopilando información y datos relevantes para su posterior análisis y revisión, así

como la formulación de conclusiones sobre el problema y las alternativas tratadas. La

toma de decisiones en las organizaciones en una actividad muy importante, y la

investigación en administración tiene una participación muy importante, sobre todo

considerando que la información es poder y la toma de decisiones con la información

adecuada y suficiente minimiza el riesgo de fracaso (Davis, 2001).

En el caso de los proyectos de investigación académicos, se contemplan

básicamente dos paradigmas, el cuantitativo cuyo objetivo es el establecer alguna

relación con mediciones numéricas y análisis estadístico, que nos permiten

fundamentar comportamientos y comprobar teorías; por su parte, el paradigma

cualitativo de investigación tiene como objetivo principal la descripción de procesos con

información o datos no numéricos, en donde el investigador tiene como principal

herramienta de análisis la interpretación de la realidad (Taylor & Bogdan, 1987;

Hernández Sampieri, Fernández-Collado & Baptista, 2008; Rodríguez Peñuelas, 2010).

Este último paradigma, da la posibilidad de interpretar la vida social en diferentes

ambientes como el organizacional, el social, el escolar, entre otros; resalta las

cualidades de los fenómenos sociales, brindando la posibilidad de establecer

mecanismos de intervención (observación participante) e influir en el objeto de estudio.

Existe un tercer paradigma o corriente que defiende el uso del paradigma

cuantitativo y del paradigma cualitativo llamado mixto; dependiendo del problema a

10

investigar, se hace uso de instrumentos de recolección de datos e información tanto

cuantitativos como cualitativos. Es el paradigma más reciente de todos.

Precisamente es en el anterior paradigma (el mixto), en el que se fundamente

esta investigación. Por un lado, nuestra interrogante central ¿Cuál es el mecanismo

para la adquisición de las TIC por las organizaciones en el marco del proceso de

globalización?, nos habla de una descripción de la forma en la que las organizaciones

adquieren y hacen uso de las TIC, en su paso por la globalización; no intenta

establecer una relación estadística entre una o más variables. Sin embargo, dentro de

las preguntas específicas se encuentran algunos indicios de ciertos datos que tendrán

que ser cuantificados y analizados estadísticamente. Debido a estas razones

optaremos por una metodología mixta.

Las fases de desarrollo de este proyecto de investigación son las siguientes: la

primera fase consiste en la búsqueda, recolección y análisis de fuentes bibliográficas

para la construcción de la contextualización del problema de investigación y del marco

teórico; en la segunda fase se propone la creación y prueba de los instrumentos de

investigación, así como el contacto con el grupo de empresas que formarán parte del

objeto de estudio; en la tercera fase recae la tarea del trabajo de campo, es decir, la

recolección de los datos y la información del objeto de estudio por medio de los

instrumentos utilizados. En la cuarta fase se realizará el análisis de los datos e

información y se construirá el apartado de resultados y el correspondiente a las

conclusiones. Vale la pena señalar que durante la elaboración del presente proyecto se

tiene contemplado llevar a cabo otras actividades como la participación en congresos

como ponente con presentaciones parciales de este estudio, colaboración con las

11

tareas del programa de Doctorado en Estudios del Desarrollo Global de la Universidad

Autónoma de Baja California, intercambio con otros investigadores y alumnos, así

como el desarrollo de un artículo publicable en una revista arbitrada, entre otras.

Actualmente este proyecto se encuentra en la etapa 1, relacionada con la

busqueda de fuentes bibliográficas y la construcción de la contextualización del

problema y los referentes teóricos.


Mediante esta investigación se pretende lograr una mayor comprensión sobre el

proceso o mecanismo por el que las organizaciones adquieren, adoptan y utilizan las

tecnologías de la información y la comunicación, tomando como referencia la

globalización; al comprender este fenómeno se podría determinar por qué algunas

empresas logran mayores beneficios que otras, del uso de las TIC y a su vez, proponer

estrategias que lleven a las organizaciones a aminorar la brecha digital y mejoren su

competitividad.

Asimismo, otro elemento igualmente importante lo representan los retos que

enfrentan las organizaciones ante la globalización, y las TIC más utilizadas en este

proceso; a las tecnologías de la información y la comunicación se les han adjudicado

capacidades para aminorar las diferencias y rezagos de los países menos

desarrollados, aspecto que no ha podido ser comprobado del todo. Se espera poder

relacionar las TIC como factor de aceleración de la globalización de las organizaciones.

Otro aspecto central que se pretende obtener como resultado de esta

investigación, es el proceso y estructura por medio de la cual, las organizaciones

12

adoptan y usan las TIC en sus actividades cotidianas; se espera poder determinar, con

particular importancia, el papel que juegan las universidades en este proceso.

En resumen, todos estos aspectos nos podrán servir para proponer mecanismos

alternativos o estrategias donde participen las universidades en la transferencia

tecnológica a las organizaciones, sobre todo a aquellas que están más atrasadas y que

pudieran obtener mayores beneficios con la integración de las TIC a sus actividades así

como una mejor posición competitiva en su mercado o ampliar su participación a otros

mercados.

Bibliografía

Aguilera Castro, A., & Riascos Erazo, S. (2009). Direccionamiento estratégico apoyado

en las TIC. Estudios Gerenciales, 25(111), 127-143.

Arriaza Ibarra, K., & Berumen, S. A. (2007). Las TIC como potenciadoras de la

comunicación y el conocimiento en los sectores industriales de Bogotá.

Ambitos(016), 9-24.

Barba Álvarez, A. (2002). Calidad y Cambio Organizacional: Ambigüedad,

Fragmentación e Identidad. El Caso del LAPEM. México. México, D.F.: UAM-I.

Benito Hernández, S. (2009). Las redes de cooperación de microempresas en España

y la utilización de las TIC's. Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa(64),

59-84.

Berumen, S. A., Arriaza Ibarra, K., & Bagnasco, F. (2005). Información y tecnología, y

sus posibilidades para mejorar la competitividad en las empresas. Revista-Escuela

de Administración de Negocios(053), 6-23.

13

Boyer, R. & Drache, D. (1996). States against markets: The limits of globalization.

London: Routledge.

Chandler, A. C. (1962). Strategy and Structure: Chapters in The History of The

Industrial Enterprise. Cambridge, Massachussets: M.I.T. Press.

Chiavenato, I. (2010). Innovaciones de la administración. Tendencias y estrategias. Los

nuevos paradigmas. México, D.F.: McGraw Hill Interamericana Editores.

Clarke, T., & Clegg, S.R. (1998). Changing paradigms: The transformation of

management for the 21st Century. London: Collins.

Clegg, S.R. (1990). Modern organizations: Organization studies in the postmodern

world. London: Sage.

Cohen, B. (1997). The edge of chaos. Chichester: Wiley.

Corona Treviño, L. (1991). México ante las Nuevas Tecnologías. México, D.F.: Miguel

Ángel Porrúa.

--- (1999). Teorías económicas de la tecnología. México, D.F.: Editorial Jus.

Correa Espinal, A., & Gómez Montoya, R. (2009). Tecnologías de la información en la

cadena de suministro. Dyna(157), 37-48.

Daft, L. R. (2000). Teoría y diseño organizacional. México, D.F.: Internacional Thomson

Editores.

Davis, D. (2001). Investigación en administración para la toma de decisiones. México,

D.F.: International Thomson Editores.

Dias Pocinho, M., & Costa García, J. (2008). Impacto psicosocial de la tecnología de

información y comunicación (TIC): tecnoestrés, daños físicos y satisfacción laboral.

Acta Colombiana de Psicología, 11(2), 127–139.

14

Diawara, M. (2000). Globalization, development politics and local knowledge.

International Sociology, 15(2), 361-372.

Diaz Chao, A. (2003). El efecto de las tecnologías digitales en la competitividad de la

empresa española. Estudios de economía aplicada, 21(003), 521-534.

Fernández Rodríguez, I. (2007). La empresa participativa y las TIC. Revista-Escuela de

Administración de Negocios(61), 69-72.

French, W. L., Bell, C. H. Jr., & Zawacki, R. A. (2007). Desarrollo Organizacional.

Transformación y administración efectiva del cambio. México, D.F.: McGraw Hill

Interamericana Editores.

Gámez Gastélum, R., & López Leyva, S. (2009). Cambio organizacional por uso de las

TIC en empresas mexicoamericanas. Culiacán, México: Universidad Autónoma de

Sinaloa.

Gándara Vásquez, J. A., Mathison Bunaguro, L. E., Primera Leal, C. A., & García

García, L. R. (2007). Efectos de las Tic en las Nuevas Estructuras Organizativas: de

la Gerencia Vertical a la Empresa Horizontal. Negotium, 3(8), 4-29.

García Fernández, F., & Cordero Borjas, A. E. (2009). Nuevas Formas Organizativas

adoptadas por dos grupos de empresas de México y Venezuela a partir de la

introducción de las Tecnologías de la Información y Comunicación. Contaduría y

Administración(227), 69-91.

Gómez, D., & Sainz, J. (2008). Cambio organizativo por las TIC en la empresa

financiera: el caso de Renta 4. Universia Business Review(017), 94–107.

Hall, R. (1996). Organizaciones, estructuras, procesos y resultados. México, D.F.:

Prentice Hall Hispanoamericana.

15

Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, Pilar. (2008).

Metodología de la investigación. México, D.F.: McGraw Hill Interamericana.

Heydebrand, W. V. (1989). New organizational forms. Work and Occupations, 16(3),

323-357.

Kast, F. E. & Rosenzweig, J. E. (1998). Administración en las organizaciones. México,

D.F.: McGraw-Hill.

Kelly, K. (1998). Las nuevas reglas de la nueva economía. 10 estrategias definitivas

para triunfar en un mundo conectado. México: Granica.

Meyer, J.W. (2000). Globalization: sources and effects on national states and societies.

International Sociology, 15(2), 233-248.

Mintzberg, H., Brian Quinn, J. & Voyer, J. (1997). El Proceso Estratégico. México. D.F.:

Prentice Hall Hispanoamericana.

Montaño Hirose, L., Alvarado Altamirano, S., Barba Álvarez, A., & Soria Romo, R.

(2004). Los estudios organizacionales en México. Cambio, poder, conocimiento e

identidad. México, D.F.: UAM-I, Universidad de Occidente, y Miguel Ángel Porrúa

Grupo Editorial.

Montijo García, M. (2010). El uso de las TIC como factor de cambio en las IES.

Culiacán, Sinaloa, México: Ed. UAS.

Ohmae, K. (1990). The borderless world. London: Collins.

Parsons, T. (1966). Societies: evolutionary and comparative perspectives. Englewood

Cliffs, N. J.: Prentice-Hall.

Porter, M. (1990). The competitive advantage of nations. Basingtoke: Macmillan.

Rodríguez Peñuelas, M.A. (2010). Métodos de investigación. Diseño de proyectos y

16

desarrollo de tesis en ciencias administrativas, organizacionales y sociales. Culiacán,

México: Universidad Autónoma de Sinaloa.

IX CIAO 2011

Cambio Organizacional Y Responsabilidad Social: Repensando Las

Organizaciones. San Luis Potosí 16 al 18 de Noviembre de 2011

Las competencias laborales como factor de cambio en las estrategias de las empresas

Sinaloenses.

Fabiola Ponce Durán

Maestra en Administración

Estudiante de Doctorado en ciencias administrativas (PNPC),

Universidad de Occidente

Carretera a Culiacancito km 1.5, Culiacán, Sinaloa, México.

[email protected]

Mesa de Trabajo: Organización y estrategia

Modalidad de la Ponencia: 1. Protocolos de proyectos

De investigación aprobados

RESUMEN

Las empresas, insertas en una dinámica de cambio constante buscan adecuar sus estrategias competitivas para enfrentar la creciente competencia en el mundo de los negocios. Así, la demanda de personal altamente capacitado se ha vuelto un imperante para asegurar el cumplimiento de sus objetivos.

Esta investigación pretende realizar un análisis organizacional para la competitividad en el cual se inserta la tendencia de las empresas por demandar profesionistas formados en competencias como estrategia para asegurar la obtención de una ventaja competitiva.

El sustento teórico se enfoca en una revisión de estudios de investigadores en el área de competitividad, estrategias y competencias laborales que sirvan de fundamento para el tratamiento de estos conceptos. Autores como Ansoff, Porter, Mintzberg, Ohmae, Hamel, Prahalad, Gonczy, Alles, entre otros, se considerarán para una postura de análisis apropiada para los fines del presente estudio. La metodología será la elaboración de un estudio descriptivo no experimental de tipo transversal tomando como base de análisis las empresas pequeñas y medianas en el estado de Sinaloa. La recolección de información serán encuestas y de manera adicional entrevistas, pruebas proyectivas, sesiones de grupo, que puedan ser utilizadas para investigación cualitativa y cuantitativa. El proyecto desea mostrar los efectos de la innovación y el desempeño de las empresas sinaloenses con el fin de proporcionar los conocimientos que permitan transitar hacia la formulación de modelos y lineamientos que atiendan las necesidades del sector empresarial propiciando decisiones y acciones conforme a las instituciones a las que van dirigidas.

Palabras clave: Competencias, estrategias, cambio organizacional, ventaja

competitiva.

2

INTRODUCCIÓN.

La creciente demanda del mundo globalizado e interconectado ha llevado a

una transformación en las formas de organización de los seres humanos, tanto en

el sector productivo, educativo, político, social y cultural, lo que ha hecho a estos

sectores buscar ser más competitivos en las actividades que realizan

. La fuerte competencia ha hecho que muchas empresas se enfrenten a la

necesidad de hacer cambios inminentes en sus estrategias de negocios,

terminando el mercado por requerir un cambio organizacional en la forma de

abordar los procesos de acuerdo a su contexto. Peter Senge en “La Danza del

Cambio” señala la necesidad de repensar los negocios para enfrentar y aliviar las

dificultades actuales.

Esto ha hecho que las empresas reformulen sus negocios para enfrentar la

dinámica de los mercados en mejor forma para cumplir los objetivos planteados.

La estrategia de las empresas está vinculada con los recursos que posee pues sin

éstos no podrá ser operable aunque se lo proponga y tenga la mejor estrategia a

implementar y tenga un potencial calificador intelectual en sus empleados.

La misma dinámica de cambio hace un efecto dominó en todos estos

sectores económicos locales, nacionales e internacionales, dando cabida a un

común denominador sobre el cual giran las interrelaciones. El término es

competencia.

3

Aun cuando este término de Competencia implica diferentes connotaciones,

se busca una definición raíz para adecuarla a un contexto y a un recorrido en la

historia económica a fin de ubicarlo en las características actuales de dichas

competencias en el ámbito profesional lo que va a permitir la delimitación y

alcance de esta investigación.

La introducción de las competencias profesionales en el ámbito educativo

obedece a la creciente demanda de la sociedad de conocer las diferentes

capacidades que se desarrollan en los diferentes procesos formativos así como el

interés por mejorar la preparación de los futuros profesionales para lograr una

mayor pertinencia para incorporarse al ambiente laboral.

Las instituciones educativas, parte importante del proceso productivo, se

han visto enroladas en esta dinámica en la formación de cuadros que satisfagan

los requerimientos del mercado laboral.

En este sentido la presente investigación se centra en el estudio del análisis

estratégico de las organizaciones en la República Mexicana, específicamente en

el estado de Sinaloa, y el papel de la formación en competencias como elemento

clave para la productividad y efectividad de los negocios.

Planteamiento del Problema.

La creciente competencia en las empresas las lleva a reorientar sus

estrategias para lograr una ventaja competitiva. Una estrategia empresarial para

ser efectiva se ha convertido en la demanda por personal formado en

4

competencias para asegurar la competitividad. De aquí se desprenden las

siguientes preguntas de investigación:

¿La formación en competencias ha sido un elemento estratégico para la operación

eficaz de los negocios en la consecución de sus objetivos?

¿Están las estrategias de negocios alineadas a las habilidades del personal de la

empresa?

¿Es el desarrollo por competencias una ventaja competitiva para las empresas?

Objetivo General de la investigación

- Identificar las estrategias de competitividad y su relación con la formación

en competencias, en la empresa sinaloense.

Objetivos específicos :

- Identificar las competencias de los cuadros productivos que contribuyen al

cumplimiento de los objetivos estratégicos de las empresas.

- Identificar las estrategias que elevan la competitividad en las empresas

Revisión Literaria

Hablar de competitividad y estrategia nos lleva invariablemente a la revisión

de estudiosos de estos conceptos y nos remonta desde la década de los 60’s

donde da partida el análisis de Igor Ansoff conocido como “el padre de la

administración estratégica (1965), Michael Porter sobre la efectividad y las

tendencias de las estrategias de negocios vigentes en esas fechas, sacando a la

5

luz sus libros “Competitive Strategic” (1980), “Competitive Advantage” (1986), y

“The competitive advantage of Nations” (1990), los cuales sirven de guía para

grandes empresas en sus operaciones durante los 80’s y 90’s con sus principales

aportaciones como “Las cinco fuerzas competitivas”, sus “Estrategias competitivas

genéricas” tales como: Liderazgo en costos, diferenciación y segmentación del

mercado, y “La cadena de valor”, estrategias todas ellas que sirvieron a las

empresas como una guía en sus operaciones de negocios en búsqueda de la

competitividad.

El concepto de ventaja competitiva nace con Porter (1987) al señalar que

ésta nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para

sus compradores, y sea mayor que el costo que tiene la empresa para crearlo. De

la búsqueda de esta ventaja competitiva por las empresas radica la importancia

del pensamiento estratégico como lo señala Ohmae (1983) “…el propósito de la

planeación estratégica es permitir que la empresa obtenga con la mayor eficacia

posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa

implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con las de sus

competidores en la forma más eficaz”…”lo que distingue a la estrategia de todos

los demás tipos de planeación en los negocios es en una palabra la ventaja

competitiva”.

Siguiendo sobre esta línea de elaboración de estrategias surgen autores

como Gary Hamel y C. K. Prahalad con su obra “Competing for the Future” (1994),

Mintzberg “The dead of Competition”, 1994. Otros más contemporáneos como J.

F. Moore con “The Death of Competition” (1996). B.J. Nalebuff y Brandenburger

6

con su texto “Co-opetencia” (1996) y por último a M. Treacy, y Wiersema con su

obra “La disciplina de los líderes de mercado” (1996), todos ellos con aportaciones

valiosas en el dinamismo empresarial.

En el contexto de la investigación presente se hace necesaria una revisión

a fondo de estas aportaciones que permitan identificar factores claves que

identifiquen en la actualidad a las empresas y sus tipos de estrategia que han

servido para ser competitivas en el sector donde se desenvuelven dentro del

ámbito de negocios en México.

Por otro lado, y como parte de la dinámica de cambio que se vive en los

negocios, se revisa el concepto de competencias desde distintos enfoques con el

objeto de tomar el que más se adecue a los requerimientos de este estudio. En

este tenor partimos de la concepción que hace Chomsky de competencia que,

como lo señala Grimaldi en su artículo Competencia Lingüística y competencia

comunicativa1, el término competencia procede de “competente”, la competencia

lingüística como una capacidad universal, independiente de cada lengua,

capacidad para entender y usar el lenguaje materno, en este sentido menciona

que la teoría explica la competencia (competente), intuición consciente o no, del

hablante nativo (su conocimiento de la lengua como hablante- oyente ideal). Este

trabajo ejerce posteriormente mayor influencia en modelos similares de

competencia numérica, espacial y otras áreas de conocimiento de dominio

específico. 1 Grimaldi, Competencia lingüística y competencia educativa, en Contribuciones a las Ciencias Sociales,

noviembre 2009

7

Siguiendo con la evolución del uso del término en el ámbito empresarial, es

a partir de los estudios de McClelland2 sobre motivación humana donde se dan las

bases sobre las que se desarrolla la gestión por competencias. En sus estudios

sobre motivación laboral McClelland (ibídem) utilizó en una investigación la

variable esencial el desempeño en el puesto de trabajo, y se centró en aquellas

personas que eran consideradas excelentes; se había planteado determinar

cuáles características del sujeto trabajador podrían servir para predecir el éxito de

éste en dicho puesto. Inicialmente esperaba obtener como indicadores: el

coeficiente intelectual, el expediente académico y la experiencia profesional, sin

embargo, en los resultados de su estudio se manifestó un estrecho vínculo del

desempeño laboral con las características intrínsecas de las personas,

evidenciándose la existencia de una correlación positiva entre el desempeño en el

puesto y éstas; y obtuvo una correlación negativa del mismo desempeño respecto

a la batería de pruebas teórico – prácticas que eran utilizadas tradicionalmente.

Otras connotaciones del concepto de competencias contemplan las

aportaciones de Boyatzis (1982) que la relaciona con una actuación exitosa en el

puesto de trabajo. De la OIT, y otros organismos que dan sus propias definiciones.

Estos conceptos nos lleva a analizar la evolución del concepto de

competencias laborales desde los años ochenta a la actualidad para una mejor

interpretación y adecuación al panorama empresarial en la búsqueda de una

2 Mc Clelland, David C., Human Motivation, Cambridge Universitu Press, Cambridge, 1999, citado en Alles,

Martha. (2005). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Granica, Buenos

Aires, pp 53.

8

ventaja competitiva que asegure su permanencia en el mercado y se cumplan las

estrategias planteadas para ello.

Metodología

Tipo de investigación

Se contempla que esta investigación sea descriptiva. Este tipo describe

relaciones entre dos o más variables en un momento determinado; en esta

indagación los valores de las variables se van a investigar en un solo momento,

las variables independientes son las competencias laborales, alineación de los

recursos de la empresa, tipos de estrategias utilizadas actualmente, innovación

tecnológica y tipo de liderazgo, y como variable dependiente la competitividad,

concebido este concepto desde la óptica de los empresarios, administradores o

asesores de empresas, como aquellos factores que le permiten a las empresas

tener ciertas ventajas con respecto a sus competidores y lograr un mejor

desempeño. Todas estas variables se conocerán y serán estudiadas pero no se

manipularán para que al finalizar la investigación se realicen las conclusiones

convenientes.

Diseño de la investigación

Es no experimental porque no se manipulará ninguna variable; es decir es

una investigación donde las variables no se intentan modificar intencionalmente.

Tipo de estudio: Transversal o transeccional, quiere decir que es aquella donde

se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es

describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado en

9

este proyecto de investigación se observará el impacto que tiene las variables

independientes anteriormente descritas a la variable competitividad.

Población

La población de donde se va a obtener la muestra es la base de datos de

las Pymes, que se encuentra actualmente en poder de la Secretaria de Desarrollo

Económico del Estado de Sinaloa

Selección muestra

Método de muestreo. Una parte fundamental para realizar un estudio estadístico

de cualquier tipo es obtener unos resultados confiables y que puedan ser

aplicables. Resulta impráctico llevar a cabo algunos estudios sobre toda una

población por lo que la solución es llevar a cabo el estudio basándose en un

subconjunto de ésta denominada muestras, sin embargo para que los estudios

tengan la validez y confiabilidad buscada es necesario que tal subconjunto de

datos, o muestra, posea algunas características específicas que permitan, al final,

generalizar los resultados hacia la población en total.

Esas características tienen que ver principalmente con el tamaño de la

muestra y con la manera de obtenerla. El método de muestreo que se utilizará en

la presente investigación será el muestreo aleatorio simple que consiste en lo

siguiente:

1.- Se asigna un número a cada elemento de la población

2.- A través de algún medio mecánico (Bolas dentro de una bolsa, tabla de

10

números aleatorios, números aleatorios generados por una calculadora u

ordenador, etc.) se eligen tantos elementos que sean necesarios hasta completar

el tamaño de la muestra requerido. Este procedimiento tiene sus inconvenientes

cuando la población es muy grande para el presente estudio que se va a realizar

resulta muy atractivo ya que la población no es muy grande.

Tamaño de la muestra.

La determinación o delimitación del tamaño de la muestra se realizará a

partir de la fórmula establecida por Weires (1986) para poblaciones finitas. En el

caso de que se conozca el tamaño de la población se aplica la siguiente fórmula:

Donde

n Es el tamaño de la muestra en números enteros.

Z Es el nivel de confianza.

p Es la variabilidad positiva.

q Es la variabilidad negativa.

N Es el tamaño de la población.

E Es la precisión o el error.

11

La ventaja sobre esta fórmula es que al conocer exactamente el tamaño de

la población, el tamaño de la muestra resulta con mayor precisión y se pueden

incluso ahorrarse recursos y tiempo para la aplicación y desarrollo de la

investigación.

Recolección de datos

La información requerida se obtendrá a través de los siguientes

instrumentos: principalmente encuestas y de manera adicional entrevistas,

pruebas proyectivas, sesiones de grupo, entre otras que pueden ser utilizadas

para investigación cualitativa y cuantitativa.

Se alimentará la información obtenida en todo el proceso de recolección de

datos en software especializados para el tratamiento de datos como son SPSS,

Statgraphics, Minitab. Con el fin de construir diagramas, obtener medidas de

tendencia central y de dispersión como también realizar las pruebas de hipótesis

pertinentes a la investigación.


Este estudio pretende examinar la relación que existe entre la estrategia

imperante en las empresas sinaloenses y la demanda de cuadros formados en

competencias laborales como factor clave en la efectividad para la consecución de

una ventaja competitiva como respuesta a los cambios que el ambiente de

negocios exige.

Identificar el papel que juegan las competencias laborales como parte de su

estrategia de competitividad en las empresas sinaloenses permitirá contar con un

12

marco de referencia metodológico para sustentar la efectividad del uso de estos

recursos y reafirmar la tendencia actual de las empresas por incorporar a sus filas

personal formado en competencias, y ser propositivos en la formulación

metodológica de los hallazgos que permitan orientar a las empresas a un cambio

organizacional así como a las instituciones involucradas.

El análisis organizacional como estrategia de cambio exige contar con un

cuerpo de conocimientos emanados de una indagación formal de una realidad

particular de la organización y su relación con el contexto que le proporcione

información sistemática y metodológicamente ordenada que sirva de referencia en

la elaboración e implementación de estrategias adaptadas a su situación en

particular, de aquí la relevancia de este estudio.

13

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

- Alles, Martha Alicia (2005) Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias. 1ª ed. 6ª. Reimp. Buenos Aires: Garnica.

- Ansoff, H. I. La Estrategia de la empresa, Barcelona, Ediciones Universidad de Navarra, 1965.

- CINTEFOR/ OIT (2001). Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencias laborales México. En: http://www.cinterfor.org.uy [Consulta: 30 de junio, 2010]

- Colunga Santos Silvia, Reflexiones acerca de la noción de competencia. Centro de Estudios de Ciencia de la Educación, Universidad Camaguey Cuba.

- Escobar Valencia Miriam. Competencias laborales: ¿la estrategia laboral para la competitividad de las organizaciones?. Estudios Gerenciales, julio-septiembre, 2005, núm. 096. Universidad ICESI, Cali, Colombia. Redalyc. UAEMX.

- Grimaldi Herrera, C.: Competencia lingüística y competencia comunicativa, en Contribuciones a las Ciencias Sociales, noviembre 2009, www.eumed.net/rev/cccss/06/cgh2.htm [Consultado: 20 de junio, 2010].

- Gonczi, Andrew, "Instrumentación de la educación basada en competencias. Perspectivas teóricas y prácticas en Australia", en Argüelles, A. (comp.), Competencia laboral y educación basada en normas de competencia, Limusa-sep-cnccl-conalep, México, 1996. pp. 265-288. Tomado de: http://educar.jalisco.gob.mx/13/13Huerta.html

- Hamel, G. y C.K Prahalad, compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los mercados del mañana, México, Ariel, 1995.

- Hitt, Michael, Ireland A. Duane, Hoskisson, Robert E (2003). Administración Estratégica. (5ª. Ed.) Thompson Editores.

- Mintzberg, Henry & James, Brian A (1997). El Proceso Estratégico. (1ª. Ed.) México. Prentice Hall

- Moreno O. Tiburcio. Competencias en educación superior: un alto en el camino para revisar la ruta del viaje. Perfiles educativos. Vol. XXXI núm. 124, 2009.

- Ohmae, K., La mente del estratega, México, Mc Graw Hill, 1983.

14

- Organización Internacional del Trabajo. CINTERFOR. Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional. Competencia Laboral. Conceptos Básicos: México, 1998.

- Porter, M., Estrategia Competitiva. México CECSA, 1982.

- Porter, M. Ventaja competitiva, México, CECSA, 1989.

- Porter, M. La ventaja competitiva de las naciones, España, Plaza & Janes editores, 1991.

- Prahalad, C.K., y Hamel G., The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, 1990, 79-91

- Shön, D. (1992). La formación de profesionales reflexivos. Hacia un nuevo diseño de la enseñanza y el aprendizaje en las profesiones, Madrid, Paidós. Citado en: Castro, María Luzdelia. Currículo como signo: una comprensión para la formación de profesionales reflexivos. En: Revista ieRed: Revista Electrónica de la Red de InvestigaciónEducativa [en línea]. Vol.1, No.2 (Enero-Junio de 2005). Disponible en Internet. Tomado de: http://revista.iered.org/v1n2/pdf/mcastro.pdf http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/dbase/ret/f_comp/i/index.htm

-

1

IX Congreso Internacional de Análisis Organizacional

“Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las Organizaciones”

Titulo:

La Cuenta Pública Municipal: El Caso de la Auditoria Superior del Estado de Sinaloa 2008-2009

Mesa:

8. Organización y estrategia

Modalidad de la Ponencia: Protocolo de proyecto de investigación aprobado

Autores:1 Angélica María Alor Ham2 [email protected]

Teléfono 045 (6671) 25-82-56 Elizabeth Valle Pérez [email protected],

Teléfono 045 (6679) 95-61-92

Institución: Universidad Autónoma de Sinaloa, Rosales s/n Col. Centro, C. P. 80000

Culiacán, Sinaloa, México.

Comunicaciones: Angélica María Alor Ham

Villa Chicorato No. 3778, Fracc. Colinas de la Rivera, Culiacán, Sinaloa, México.

San Luis Potosí, S.L.P. México 16, 17 Y 18 de septiembre del 2011

1 Candidatas a Doctoras en Estudios Fiscales inscrito en el PNPC-CONACyT Impartido en la Facultad de Contaduría Administración y Negocios de la Universidad Autónoma de Sinaloa, Maestras de Asignatura B de la Facultad de Contaduría, Administración y negocios de la Universidad Autónoma de Sinaloa y Colaboradoras del Cuerpo Académico Consolidado “Desarrollo de las Organizaciones”.

2

RESUMEN

Sin lugar a dudas hoy en día la sociedad exige cuentas a los gobernantes y

representantes del poder, dichas exigencias implican un cambio en las entidades

gubernamentales en el afán de crear conciencia de responsabilidad social, las

Entidades Superiores de Fiscalización no son ajenas a dichas demandas toda vez

que representan a la sociedad en cuanto a la supervisión y fiscalización de los

recursos que los gobernantes ejercen, es, pues, la Auditoria Superior del estado

de Sinaloa, quien fiscaliza la aplicación de los recursos en los municipios

sinaloenses, sin embargo debido a la falta de divulgación de las funciones de la

Auditoría Superior del Estado, la falta de difusión del quehacer de dicho órgano, es

sujeto de falta de credibilidad por parte de la sociedad en sus acciones y

atribuciones que le caracterizan.

Consideramos importante el desarrollo de este tema ya que difundimos la

organización y estrategia que adopta la ASE en el desarrollo de sus actividades.

Asimismo, se agradecen las aportaciones de nuestros compañeros del Cuerpo

Académico Consolidado Desarrollo de las Organizaciones para el desarrollo de la

presente investigación.

PALABRAS CLAVES

Fiscalización Transparencia Cuenta Pública Municipal

3

1. INTRODUCCION

La presente corresponde al avance de investigación del proyecto que como

candidata a Doctora en Estudios Fiscales nos encontramos actualmente

trabajando, El doctorado que cursamos se encuentra en el PNPC CONACyT y

nuestro tema de investigación está engranado en la línea de investigación de

transparencia en las organizaciones. La organización y la estrategia son dos

factores que caracterizan a las organizaciones contemporáneas. El trabajo que se

reporta contiene en primera parte el planteamiento del problema dentro el cual se

presentan la justificación de la investigación, el cubrimiento de la misma y la

revisión literaria o enfoque de investigación; posteriormente presentamos los

objetivos y las interrogantes de la investigación abordando enseguida la estrategia

metodológica para posteriormente presentar los resultados esperados de la

investigación y finalizamos resumiendo con los cuadros así como la bibliografía

consultada. La presente es una investigación enmarcada en los paradigmas de la

investigación de la metodología cualitativa mediante el estudio de casos.

1.1. Planteamiento del problema

Después de definir un tema para realizar una tesis, Rodríguez Peñuelas (2010)

nos señala que:

El siguiente paso es el planteamiento del problema el cual es considerado como

uno de los aspectos de mayor relevancia en el diseño de los proyectos de

investigación se expresa en términos concretos y explícitos a través del

planteamiento, la formulación y sistematización (p.126).

En ese sentido, para Hernández, Fernández y Baptista (2010) “Plantear un

problema no es sino afinar y estructurar más formalmente la idea de investigación”

4

(p.36), el cual puede realizarse desarrollando los siguientes cinco elementos:

objetivos, preguntas, la justificación, así como la viabilidad de la investigación y la

evaluación de las deficiencias en el conocimiento del problema.

Por otra parte, Bernal (2006) señala que un problema de investigación:

Es un hecho, fenómeno o una situación que incita a la reflexión y al estudio (p.92).

Respecto a la Problemática de los organismos de fiscalización tenemos que

actualmente, los organismos de fiscalización son objeto de cuestionamientos a tal

grado que la acción fiscalizadora no resulta creíble a pesar de las prioridades de

los gobiernos y de los organismos mundiales y multilaterales de fortalecer las

medidas en materia de ética y transparencia, lo anterior es reiterado por Gómez

(2010), quien resalta en su artículo “Auditoría pública bajo sospecha” que los

organismos tales como: Declaración del Milenio de las Naciones Unidas, las

recomendaciones de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico (OCDE) y de las Cumbres Iberoamericanas de Jefes de Estado,

Presidentes de Gobierno y las Entidades Fiscalizadoras Superiores tienen un rol

importante en la lucha contra la corrupción.

Sobre las Auditorias Superiores de los Estados en México se dice (López, 2010,

enero-febrero) que:

“Los instrumentos de la rendición de cuentas aun son precarios. Las auditorias

estatales donde existen dependen de los congresos, pero estos tienen

normalmente mayorías afines a los gobiernos y que por lo tanto las cuentas

públicas como sus observaciones contiene pocos elementos de sanción a

funcionarios” (p.73).

5

En nuestro sistema de gobierno, a nivel federal el gobierno audita a las 32

entidades públicas y al Distrito Federal a través de la Auditoria Superior de la

Nación, órgano que dicta observaciones y recomendaciones sobre los resultados

obtenidos por los auditores en el desarrollo de su trabajo de auditoría. En lo que

respecta a los 18 Municipios que integran el Estado de Sinaloa, son evaluados por

un grupo muy experto y con gran trayectoria profesional así como alta formación

ética que forman parte de la Auditoría Superior del Estado de Sinaloa3, este grupo

de especialistas al efectuar las revisiones a la cuenta pública del Estado y

Municipios, emiten un reporte de observaciones y sugerencias que se derivan de

un análisis muy completo en el cual aplican programas rigurosos para efectos de

verificar que los municipios capten ingresos autorizados por el poder Legislativo y

contenidos en la Ley de Hacienda Municipal del Estado de Sinaloa y a su vez

verifican la correcta aplicación de los ingresos antes señalados a través de una

validación de la aplicación del gasto. Sin embargo y a pesar del profesionalismo

de los integrantes de la ASE, su trabajo es cuestionado principalmente por los

legisladores y actores sociales que desconocen en qué consisten las revisiones a

la cuenta pública municipal, cuales son los procesos de la revisión de esas

cuentas y que técnicas y procedimientos aplican a los 18 municipios los auditores

integrantes de la ASES, ello podría ser por que dicho organismo carece de

autonomía financiera ya que esta área depende de la parte legislativa del

congreso del estado.

3 En lo sucesivo se abreviará como ASE.

6

López y Merino (2009), en La rendición de cuentas en México: perspectivas y

Retos, señalan que:

Rendir cuentas es una idea que puede parecer sencilla a primera vista. En

realidad es un concepto que no solo es teóricamente complejo, sino que su

definición práctica y operación suponen la muy elaborada y fina articulación

de un amplio conjunto de normas, actores, instituciones y procedimientos.

Pedir que se rindan cuentas es cosa fácil. Diseñar y operar una política

pública con ese propósito es mucho más difícil. (p.1).

Al respecto, el presidente Calderón (2010), refiriéndose al Programa Nacional de

Rendición de Cuentas, Transparencia y Combate a la Corrupción 2008-2012,

señala que seguirá promoviendo la honestidad, la transparencia, la claridad, la

eficiencia y el manejo adecuado de los recursos públicos4.

En la misma idea anterior, tenemos la opinión de López (2010, enero-febrero)

quien indica que se tienen los temas de la apertura y la transparencia como

elementos que añaden calidad a la vida democrática del país pero que además:

“También están los mecanismos de rendición de cuentas que la sociedad y los

gobiernos tienen disponibles. En los estados existen diversos instrumentos que

los congresos locales pueden ejercer con respecto a la administración estatal;

pero la mayor parte de ellos está basada en los pesos y contrapesos que se

construyen dentro de las estructuras locales” (p.73).

En cuanto a los controles internos organizacionales, López (2010, enero-febrero)

señala que:

4 Consultado en página web http://www.programaanticorrupcion.gob.mx/prctcc_2008-2012.pdf, con fecha 2 de abril de 2010 a las 13:00 hrs. Mensaje del C. Felipe Calderón Hinojosa, Presidente de la República Mexicana y del C. Salvador Vega Casillas, Secretario de la Función Pública.

7

El decir que todos los gobiernos locales hacen un mal uso de los recursos y no

tienen controles, es temerario, pero lo es también decir lo contrario (p.72).

Aunado a lo anterior, tenemos serios cuestionamientos sobre el rechazo de la

rendición de cuentas del edil en Argentina correspondientes al ejercicio 2003,

publicado bajo el artículo “graves falencias detectadas en la presentación de la

cuenta” en el periódico eltribuno.info (2010, mayo 5). Los problemas que se

reflejan en este artículo se refieren a que el presupuesto que se presentó para

rendición de cuentas es del 2000 debiendo ser el del 2003, así como duplicidad de

gastos. Finaliza que algo así jamás se aprobaría por el Tribunal de Cuentas,

menos por el Concejo5.

Por otra parte en México, a pesar de la lucha constante encabezada por el

gobierno federal a través del Programa Nacional de Rendición de Cuentas,

Transparencia y Combate a la Corrupción, Ruíz (2010, enero 17) en periódico Del

Golfo, realizó declaraciones sobre la problemática de desvío de recursos que

ocurrió en el municipio de Coatzacoalcos, Veracruz.

Beltrán (2011, marzo) en Periódico El Noroeste, presenta una serie de artículos en

torno a la revisión y aprobación de las cuentas públicas correspondientes al primer

semestre del 2010, a través de los cuales realiza una serie de afirmaciones sobre

diferentes observaciones derivadas de entrevistas a diputados del H. Congreso del

Estado de Sinaloa, lo que sin lugar a dudas pone en entredicho la organización y

estrategia deficiente de los municipios tal y como se detallan a continuación:

Cuadro 1. Entrevistas de Beltrán (2011) a diputados de diferentes fracciones parlamentarias del Congreso del Estado de Sinaloa

5http://www.eltribuno.info/jujuy/diario/2010/05/05/municipio/cuestionan-rendicion-de-cuentas-del intendente consultado el 6 de mayo de 2010 a las 16:14 horas.

8

2. Millán (2011, marzo), presidenta de la Comisión de Fiscalización del Congreso bajo el título del artículo Inician la revisión de cuentas; hay observaciones menores.

3. Feltón (2011, marzo), coordinador de los diputados del PAN en el Congreso bajo el artículo Maquilló Fox Cruz las cuentas: Feltón luego de asegurar que Marco Antonio Fox Cruz, Auditor Superior del Estado, maquilló las cuentas públicas, adelantó que votaría en contra de las mismas.

4. López (2011, marzo) diputado del Congreso del Estado, declara en el artículo que revisiones de la ASE no reflejan realidad.

5. Manzanares (2011, marzo) diputado del Partido Convergencia y Presidente de dicho partido en el artículo Cuentas públicas. Que es laxa la comisión de fiscalización.

6. Feltón (2011, marzo) coordinador del PAN en el Congreso, señala en el artículo que se Avalan 9 cuentas públicas.

7. García (2011, marzo), secretario de la Comisión de Fiscalización del Congreso, señaló en el artículo Aprobar cuentas no es sinónimo de impunidad, que aun cuando haya presuntas irregularidades en las cuentas públicas y estas se aprueban; ello no es sinónimo de impunidad.

8. Beltrán (2011, abril) en su artículo Aprueban 10 cuentas públicas. Por mayoría, diputados aprobaron las cuentas públicas de Cosalá, San Ignacio, Guasave, Sinaloa, Culiacán, Navolato, Ahome, Badiraguato, Choix y El Fuerte correspondiente al primer semestre de 2010, a pesar de las presuntas anomalías. En el caso de Culiacán. Se señalan además en este artículo algunas declaraciones.

9. Rojo (2011, abril), detalló que: “Del análisis realizado, encontró 127 observaciones, con una afectación presupuestal de 35 millones 810 mil 401 pesos con 53 centavos”.

10. Gaxiola (2011, abril) señaló que: “138 son las observaciones a la cuenta de Navolato”. Indicó además que: “del total de observaciones no solventadas con repercusiones de carácter económico y que fueron determinadas por presuntos daños y/o perjuicios ocasionados a la hacienda pública municipal, son 14, que suman la cantidad de un millón 907 mil 415 pesos”.

11. Feltón (2011, abril) coordinador del PAN en el Congreso, explicó que: “los diputados de su mismo partido que votaron a favor de las cuentas públicas tendrán que responder por sus actos” señala además que “el voto en contra de las 10 cuentas por calificar a los dictámenes de amañados, maquillados y con falta de transparencia”.

12. García (2011, abril), diputada de la fracción parlamentaria del PAN consideró que: “la cuenta pública de Guasave debería ser suspendida por el cúmulo de observaciones no solventadas”.

Fuente: Elaboración de Alor Ham en base a información de Beltrán (2011)

Lo anterior es corroborado por un funcionario de primer lugar de la ASE, quien

manifestó mediante entrevista que a los municipios se les observan entre otras

situaciones: aplicación de recursos de fondos federales para gasto corriente,

gastos sin comprobante fiscal y partidas ejercidas no presupuestadas.

9

Suponemos que la problemática existente tiene que ver con la falta de estrategia

del organismo municipal ya que los funcionarios municipales toman decisiones

fuera de las políticas programadas del ejercicio presupuestario.

De permanecer así, los municipios continuaran incurriendo en desviación de

recursos y aplicación indebida de la ley, propiciando que los diferentes actores

continúen cuestionando la transparencia del órgano fiscalizador al revisar la

cuenta pública.

En esa idea, nuestro contexto de la investigación se desarrollará en la Auditoría

Superior del Estado de Sinaloa, organización que revisa las cuentas públicas de

los municipios y verifica si estos aplican las disposiciones legales y de control

establecidas al respecto, para ello nuestro tema se ha denominado La cuenta

pública municipal: el caso de la Auditoria Superior del Estado de Sinaloa

ejercicios 2008 y 2009.

Por otra parte, coincidimos con Bernal (2006, p.103) al señalar que:

Toda investigación está orientada a la resolución de algún problema; por

consiguiente, es necesario justificar, o exponer, los motivos que merece la

investigación. Asimismo debe determinarse su cubrimiento o dimensión para

conocer su viabilidad.

1.2. Justificación de la investigación

Consideramos interesante realizar la presente investigación para conocer qué

factores son los que inciden para que los organismos municipales reincidan en la

problemática señalada anteriormente, así como resaltar que procesos aplica la

ASE en la revisión de la cuenta pública municipal y si en tales procesos se

10

contemplan los principios de la acción fiscalizadora de anualidad, posterioridad,

legalidad, definitividad, imparcialidad y confiabilidad.

Como estrategia consideramos conveniente, Impulsar la creación de una comisión

de transparencia municipal conformado por líderes de las diferentes cámaras y

agrupaciones profesionales así como representantes populares tal y como se ha

puesto en operación en el municipio de Tijuana, además de proponer la

consolidación del órgano de contraloría interna de los ayuntamientos y pugnar

para que le den seguimiento real a las observaciones de la ASE, corrigiendo y

evitando posibles observaciones.

Además consideramos necesario realizar el presente estudio para socializar la

norma en materia de transparencia, de tal forma que el gobierno necesita el apoyo

de actores sociales, investigadores y especialistas que coadyuven conjuntamente

con las entidades gubernamentales a fomentar y difundir los diferentes

mecanismos en que éste se apoya al tomar decisiones para la revisión de las

finanzas públicas.

Propondríamos de igual forma que el recurso humano que contraten los

organismos municipales estén capacitados para que procesen la información

contable apegados al manual de contabilidad hacendario, es decir, contratar

personal con perfil adecuado, eso permitiría que la cuenta pública tenga menos

errores al ser procesada y por ende menos observaciones por parte del personal

de la ASE. De lo anterior derivaría un cambio de cultura política con estricto apego

a la normatividad administrativa de los recursos y como estrategia ejecutar el plan

vigente de sanciones para los funcionarios que apliquen incorrectamente los

recursos del municipio.

11

Como profesionistas los contadores públicos tenemos un deber y compromiso

hacia nuestra profesión de dignificar y difundir la actuación de las áreas o

entidades de auditoria así como contribuir a la restauración de la falta de

credibilidad de dicha área, por ello consideramos de vital importancia el divulgar

entre escuelas, colegios o agrupaciones de profesionistas, sociedad en general, la

forma imparcial así como los mecanismos de fiscalización que la ASE que son

aplicados a las 18 organizaciones municipales al fiscalizar sus cuentas públicas.

Es conveniente la presente investigación ya que contribuirá en gran manera a

fortalecer los planes y programas específicamente de la materia de Auditoría

Gubernamental, misma que imparto a alumnos de 5º grado de la Licenciatura en

Contaduría Pública.

Por otro lado, consideramos la pertinencia de la presente investigación ya que

fortalecerá las líneas de generación del conocimiento del área de auditoría

gubernamental y fiscal del Cuerpo Académico Consolidado Desarrollo de las

Organizaciones, en donde participamos como colaboradoras.

1.3. Cubrimiento de la investigación

Para efecto del estudio que nos ocupa, nuestro escenario será la Auditoría

Superior del Estado de Sinaloa y analizaremos los ejercicios 2008 y 2009 así

como el primer semestre del 2010 ya discutidos y aprobados actualmente por los

diputados, adoptando la metodología cualitativa mediante el estudio de caso.

Nuestro estudio se realizará sobre estos dos ejercicios que ya están discutidos por

los congresistas, retomando algunos aspectos de la cuenta pública

correspondiente al 1er semestre del 2010, misma que ha sido abordada por los

12

diputados del H. Congreso del Estado de Sinaloa en el periodo ordinario de

sesiones que inició el 1º de diciembre del 2010 y culminó el 1º de abril del 2011.

Es menester señalar que a la fecha contamos con la autorización del Auditor

Superior del Estado de Sinaloa, el CP. Marco Antonio Fox Cruz para realizar el

estudio de caso en la Auditoria Superior del Estado de Sinaloa, misma que

representa.

1.4. Revisión literaria o enfoque teórico

Existen diversos estudios sobre rendición de cuentas y transparencia, a nivel

internacional encontramos que Figueroa (2008) realizó un estudio en materia de

transparencia, el libro Índice Latinoamericano de Transparencia Presupuestaria

2007.

En el ámbito nacional, encontramos que Merino, López y Cejudo (2010) publican

la obra La estructura de la rendición de cuentas en México, donde compilación

diversas temáticas a través de las cuales diferentes autores estudian la rendición

de cuentas.

López y Merino, 2010, p.1-27 en La rendición de cuentas en México: perspectivas

y retos, presentan un estudio en el cual se resaltan tres vertientes: 1)la

información relacionada con las decisiones, los procesos y los resultados de las

autoridades públicas; 2)Un sistema de responsabilidades capaz de identificar

claramente las atribuciones, obligaciones y prohibiciones de los servidores

públicos, y 3)las cuentas entendidas como un registro fidedigno, oportuno y

comparable de los dineros que utiliza el gobierno, y su relación con los propósitos

públicos que los justifican. (p.27).

13

Ríos y Cejudo (2010 p.87) en la rendición de cuentas de los gobiernos estatales

en México examinan las características y la gestión de las instituciones del

Ejecutivo estatal relacionadas con cuatro procesos de rendición de cuentas: 1) la

generación y el manejo de información gubernamental; 2) la evaluación de

responsables y políticas; 3) el control interno y 4) la fiscalización.

Castañeda (2009, septiembre), realizó un trabajo titulado “investigación sobre

actuación y desempeño de la Auditoria Superior de la Federación” dicha

investigación fue aplicada mediante encuesta dirigida a académicos, grupos

gremiales y actores de diversos escenarios públicos durante el periodo del 2 de

julio al 21 de agosto del 2009.

Los objetivos fueron medir los niveles de conocimiento de los procesos de

fiscalización y funciones de la Auditoría Superior de la Federación; la actuación en

imagen institucional y el desempeño de su personal.

Algunas observaciones que resalta en dicho estudio son el hecho de que el 35%

piensa que el proceso de fiscalización que realiza la ASF se lleva a cabo en un

momento no adecuado. Muy ambigua por qué no se manifiesta de manera clara

un momento oportuno de este proceso; el 37% de los entrevistados desconoce

que la ASF rinde su informe a la Comisión de Vigilancia del Poder Legislativo,

entre otros interesantes hallazgos.

Por otra parte presentamos de manera resumida el marco legal que nos servirá

para el desarrollo de nuestro marco teórico:

14

Figura 1 Marco teórico Legal

Fuente: Elaboración de Alor Ham

Nuestro marco teórico tentativo de tesis es el siguiente:

Figura 2 Marco teórico tentativo de tesis


15

Un aspecto definitivo de todo proceso de investigación es la definición de los

objetivos o del rumbo que debe tomar la investigación que va a realizarse, siendo

los objetivos el propósito del estudio, a continuación procedemos a establecerlos.

2. OBJETIVOS E INTERROGANTES DE LA INVESTIGACION

Los objetivos de toda investigación deben precisarse por quien la realiza, por lo

que coincidimos con Rodríguez Peñuelas al señalar que:

“En toda investigación científica, los investigadores deben fijarse objetivos

como el principal propósito que tiene el investigador para hacer la investigación,

estos pueden ser generales y específicos” (2010, p.131).

Los objetivos de toda investigación, deben precisarse de manera sencilla y clara,

al respecto, Bernal (2006:93).

En ese sentido, nuestros objetivos de la investigación y nuestras interrogantes son

las siguientes:

Cuadro 2 Objetivos e interrogantes de la investigación

OBJETIVOS

General

Identificar los procedimientos, factores, normatividad, problemáticas y sanciones relacionadas a la elaboración y revisión de la cuenta pública municipal en el estado de Sinaloa.

Específicos

1. Conocer como la ASES ejecuta el procedimiento de revisión a la cuenta pública de los Municipios del Estado de Sinaloa.

2. Identificar cuáles son los principales problemas que enfrentan los municipios

INTERROGANTES

General

¿De qué forma la ASES realiza el procedimiento de revisión, cuáles son los problemas detectados y que factores dificultan el cumplimiento de la norma que regula la cuenta pública municipal en Sinaloa? Específicas

1. ¿De qué forma la ASES ejecuta el procedimiento de revisión de la cuenta pública de los municipios del estado de Sinaloa?

16

sinaloenses detectados por la ASES por incumplimiento a las disposiciones normativas.

3. Conocer qué factores dificultan el cumplimiento de la norma que regulan a la cuenta pública municipal y que sanciones resarcitorias aplica la ASES.

4. Determinar el grado de satisfacción de las respuestas del municipio a las observaciones de la ASES.

5. Diseñar y proponer posibles alternativas de solución para mejorar la toma de decisiones en la elaboración y revisión de la cuenta pública municipal de los municipios sinaloenses.

2. ¿Cuáles son los principales problemas detectados en la cuenta pública por la ASES por incumplimiento de las disposiciones normativas que han enfrentado los Municipios?

3. ¿Qué factores dificultan el

cumplimiento de la norma que regulan la cuenta pública municipal y que sanciones resarcitorias se aplican?

4. ¿De qué forma da respuesta el

municipio a la ASES respecto al incumplimiento normativo observado en el proceso de revisión de la cuenta pública municipal?

Elaboración de Alor Ham

3 .ESTRATEGIA METODOLOGICA

Hernández, Fernández y Baptista (2010: 330-332), en su obra “metodología de la

investigación” señalan que algunos autores como Grinnell (1997) consideran el

caso de estudio como una especie de diseño en contraste ellos opinan que no es

una elección de método, sino del “objeto” o la “muestra” que se va a estudiar. En

ese sentido, en la presente investigación utilizaremos el método cualitativo

mediante el estudio de casos, aclarando que se selecciona este método por

considerarlo flexible y acorde al tipo de información que se solicitara a los

entrevistados, para lo cual habremos de utilizar los siguientes instrumentos de

recolección de datos: entrevistas semiestructuradas que se aplicaran a

funcionarios y empleados tanto de la Auditoria Superior del Estado de Sinaloa así

17

como de los Municipios, entrevistas a colegios profesionales y a especialistas en

la materia de rendición y transparencia gubernamental. Observación del

desempeño de las actividades de los sujetos involucrados en la revisión de la

cuenta pública, documentación interna que está a disposición pública de las

oficinas de la Auditoría Superior del Estado de Sinaloa, Analizaremos cuatro

semestres de la cuenta pública discutidas por la Cámara de Diputados

correspondientes al 1er y 2º semestre de 2008 y 1er y segundo semestre de 2009

y retomaremos algunos aspectos del 1er semestre del 2010.

Asimismo la selección de los municipios donde aplicaremos la investigación se

realizara mediante los siguientes pasos:

Cuadro 3 pasos para seleccionar a municipios

I. Codificaremos por concepto las problemáticas detectadas en el primer y último semestre discutido por la cámara de diputados.

II. Seleccionaremos 3 municipios donde existan más observaciones relevantes.

III. Elaborar los cuestionarios en base a las observaciones reincidentes para cruzar información obtenida de la Auditoria Superior del Estado de Sinaloa con las entrevistas realizadas a los responsables de formular y aprobar la cuenta en los municipios que fueron seleccionados de acuerdo al criterio señalado anteriormente.

IV. Elaborar un cuestionario aplicable a especialistas en transparencia gubernamental así como a cámaras de profesionistas.

V. Contrastar los resultados de las entrevistas con lo que establece la normatividad para emitir las recomendaciones correspondientes.


3.1. Unidades de análisis

Nuestras unidades de análisis serán determinadas en función de las interrogantes,

asimismo, en función de las interrogantes específicas se elaboraran las guías

haciendo las subpreguntas necesarias para cada una de las interrogantes

18

específicas. En ese sentido, se presentan a continuación tentativamente nuestras

unidades de análisis:

Cuadro 4. Unidades de análisis

Unidades de análisis internos ASES: 1 Auditor Superior 1 Sub-Auditor 3 Jefaturas de áreas 3 auditores 2 Diputados

Unidades de análisis Municipio: 1 Contralor Interno 1 Contador Unidades de análisis

organismos externos: 1 Presidencia del Colegio de Contadores Públicos de Culiacán 1 Presidencia de la Asociación de Contadores Públicos de Culiacán


4. RESULTADOS ESPERADOS

Los resultados de la investigación son para dar respuesta a las interrogantes

planteadas anteriormente además de proponer alternativas de solución sobre

algunos problemas administrativos por los que atraviesan los organismos

municipales o en su caso el órgano fiscalizador así como coadyuvar en materia de

transparencia de la cuenta pública municipal en Sinaloa. Es muy importante la

investigación porque hay que resaltar las virtudes y bondades del sistema en

Sinaloa, por ello los resultados serán usados para difundir la transparencia

gubernamental Sinaloense a nivel local, nacional e internacional. Además Con el

desarrollo de la presente investigación pretendemos dar cumplimiento a los

objetivos trazados, consideramos que no hay limitaciones para cumplir a agosto

del 2012 con la responsabilidad de culminar la investigación de acuerdo a los

lineamientos y compromisos adquiridos ante la Coordinación del Posgrado y de

CONACyT

19

5. CUADROS Y FIGURAS

Cuadro 1. Entrevistas de Beltrán (2011) a diputados de diferentes fracciones

parlamentarias del Congreso del Estado de Sinaloa

Cuadro 2 Objetivos e interrogantes de la investigación

Cuadro 3 pasos para seleccionar a municipios

Cuadro 4 Unidades de análisis

Figura 1 Marco Teórico Legal

Figura 2 Marco teórico tentativo de tesis

6. BIBLIOGRAFÍA

Beltrán, Claudia. (2011) Periódico Noroeste, Culiacán, Sinaloa. 18 de marzo del

2011. En artículo Inician la revisión de cuentas; hay observaciones

menores.

Bernal Torres, César A., (2006) Metodología de la Investigación. Editorial Pearson

de Educación de México, S.A. de C.V.

Calderón Hinojosa, Felipe. Programa Nacional de Rendición de Cuentas,

Transparencia y Combate a la Corrupción 2008-2012. En página web

http://www.programaanticorrupcion.gob.mx/prctcc_2008-2012.pdf, con

fecha 2 de abril de 2010 a las 13:00 hrs.

Feltón González, Carlos Eduardo (2011) en Beltrán Claudia. Periódico Noroeste,

Culiacán, Sinaloa. 22 de marzo del 2011. En artículo Maquilló Fox Cruz las

Cuentas.

Feltón González, Carlos Eduardo (2011) en Beltrán Claudia. Periódico Noroeste,

Culiacán, Sinaloa. 22 de marzo del 2011. En artículo Avalan 9 cuentas

públicas

20

García Cota, Guadalupe Ernesto (2011), en Beltrán, Claudia. Periódico Noroeste,

Culiacán, Sinaloa. 28 de marzo del 2011. En artículo Aprobar cuentas no es

sinónimo de impunidad.

García Valle, Artemisa (2011), en Beltrán, Claudia. Periódico Noroeste, Culiacán,

Sinaloa. 28 de marzo del 2011. En artículo Aprueban 10 cuentas públicas.

Gaxiola, Daniel (2011), en Beltrán, Claudia. Periódico Noroeste, Culiacán, Sinaloa.

28 de marzo del 2011. En artículo Aprueban 10 cuentas públicas.

Gómez (2010). Auditoria Pública bajo sospecha. Consultado en página web

http://www.casconsultores.com/jurisprudencias/ficheros/Auditoria%20public

a.pdf 4 abril 2010.

Hernández Sampieri, Roberto, Fernández Collado, Carlos, Baptista Lucio, Pilar,

(2002, 2003, 2006), Metodología de la Investigación, Mc Graw Hill, México,

D. F.

López Ayllón, Sergio, Merino, Mauricio (2010) en La estructura de la Rendición de

Cuentas en México. Coordinadores Mauricio Merino, Sergio López Ayllón y

Guillermo Cejudo. UNAM, IIJ, CIDE. México.

López Montiel, Gustavo. Cuentas Opacas en Estados. Revista Alcaldes de

México. Articulo No. 5 Enero-Febrero 2010

López, Brito (2011) en Beltrán Claudia. Periódico Noroeste, Culiacán, Sinaloa. 22

de marzo del 2011. En artículo Revisiones de la ASE no reflejan realidad.

Manzanares, Felipe (2011) en Beltrán, Claudia. Periódico Noroeste, Culiacán,

Sinaloa. 25 de marzo del 2011. En artículo Cuentas públicas. Es laxa la

Comisión de Fiscalización.

21

Millán Bueno, Rosa Elena (2011) en Beltrán Claudia. Periódico Noroeste,

Culiacán, Sinaloa. 18 de marzo del 2011. En artículo Inician la revisión de

cuentas; hay observaciones menores.

Rodríguez Peñuelas, Marco A.(2010) Métodos de Investigación. México.

Rojo Mancillas, Jesús Ramón (2011), en Beltrán, Claudia. Periódico Noroeste,

Culiacán, Sinaloa. 28 de marzo del 2011. En artículo Aprueban 10 cuentas

públicas.

Ruíz, Maritza (2010) Periódico Del Golfo, Coatzacoalcos, Veracruz, 17 de enero

de 2010 consultado en

http://www.imagendelgolfo.com.mx/resumen.php?id=150500Xalapa - 2010-

01-17 15:59:39 -

Leyes y códigos consultados

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

Constitución Política del Estado de Sinaloa

Ley de Acceso a la Información Pública del Estado de Sinaloa

Ley de Hacienda Municipal del Estado de Sinaloa.

Ley de Ingresos Municipal del Estado de Sinaloa .

Ley de la Auditoría Superior del Estado de Sinaloa.

Ley Federal de Acceso a la Información Pública

Ley de Coordinación Fiscal

Ley General de Contabilidad Gubernamental

Ley de Fiscalización Superior y Rendición de Cuentas de la Federación

Páginas web consultadas

22

http://www.asezac.gob.mx/contenido/pdf/informes2008/mazapil2008.pdf con fecha

4 de mayo de 2010. Informe de resultados de la cuenta pública municipal

de Mazapil, Zacatecas.

http://www.eltribuno.info/jujuy/diario/2010/05/05/municipio/cuestionan-rendicion-de-

cuentas-del-intendente consultado en 6 mayo 2010

http://www.asf.gob.mx/DOCS/SEGMENTO_ESPECIALIZADO.pdf consultado el 25

de enero de 2011.

IX CIAOIX CIAOIX CIAOIX CIAO

““““Cambio Organizacional y Responsabilidad Social:Cambio Organizacional y Responsabilidad Social:Cambio Organizacional y Responsabilidad Social:Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las OrganizacionesRepensando las OrganizacionesRepensando las OrganizacionesRepensando las Organizaciones””””

Ponencia:

EL MODELO DE SERVICIOS COMPARTIDOS COMO ESTRATEGIA CORPORATIVA EL MODELO DE SERVICIOS COMPARTIDOS COMO ESTRATEGIA CORPORATIVA EL MODELO DE SERVICIOS COMPARTIDOS COMO ESTRATEGIA CORPORATIVA EL MODELO DE SERVICIOS COMPARTIDOS COMO ESTRATEGIA CORPORATIVA DESDE LA DESDE LA DESDE LA DESDE LA PERSPECTIVA DE ADMINISTRADORES: EVIDENCIA EN MEXICOPERSPECTIVA DE ADMINISTRADORES: EVIDENCIA EN MEXICOPERSPECTIVA DE ADMINISTRADORES: EVIDENCIA EN MEXICOPERSPECTIVA DE ADMINISTRADORES: EVIDENCIA EN MEXICO

Mesa:


Modalidad:

Resultados de Investigación terminada

Facultad de Contaduría y Administración Universidad Autónoma de San Luis Potosí

Autores:

L.A. Angélica González Flores Alumna: Maestría en Administración de Negocios Facultad de Contaduría y Administración, UASLP

Madero No.849, C.P. 78000 San Luis Potosí, México [email protected] Tel. cel 4441 30 56 27

L.A. Aída Leticia Florencio Contreras

Grado: Maestría en Administración Institución: Facultad de Contaduría y Administración, U.A.S.L.P.

[email protected] Tel. cel. 4442 17 04 13; Tel. oficina: (01-444) 8 34 99 16 ext.105

EL MODELO DE SERVICIOS COMPARTIDOS COMO ESTRATEGIA CORPORATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE ADMINISTRADORES: EVIDENCIA EN MEXICO

2011

1

Resumen El estudio tuvo como objetivo explorar el nivel de conocimiento de empresas mexicanas del modelo de servicios compartidos. La investigación se abordó desde una perspectiva estratégica y se llevó a cabo mediante una encuesta aplicada a treinta y un empleados que ocupan puestos de mandos medios y directivos. El análisis de datos consistió en estadísticas descriptivas mediante los programas de cómputo SPSS y Excel. Se encontró que solo una tercera parte de los encuestados tiene un conocimiento correcto de la práctica de los servicios compartidos, y el resto lo confunde con otros modelos de prestación de servicios. Asimismo, los encuestados consideran el costo y la optimización de servicios como los factores principales que impulsan a las empresas a crear centros de servicios compartidos (CSC). Se concluye que las empresas encuestadas que han implementado el modelo de servicios compartidos en concordancia con los resultados arrojados en una encuesta previa realizada a nivel nacional, no están llevando a cabo de manera efectiva esta práctica, en gran parte por desconocimiento de sus alcances estratégicos y en los resultado no se reflejan valores instrumentales que son esenciales para la ejecución exitosa de un CSC.

Palabras clave: centros de servicios compartidos, prestación de servicios, estrategia corporativa.


2011

2

Introducción El presente trabajo forma parte de una investigación sobre el “Grado de conocimiento

de los servicios compartidos y de los precios de transferencia en empresas mexicanas”,

el cual fue realizado en el año 2009 en treintaiún empresas del Centro y Norte de

México. Se presenta en primer lugar un panorama general sobre el modelo, los

aspectos estratégicos y hallazgos de estudios previos que se han realizado sobre el

mismo. Enseguida, se expone el propósito y metodología que se empleó en la

investigación, la cual consistió de un análisis descriptivo comparativo de las razones,

beneficios y obstáculos de implementar un centro de servicios compartidos en

empresas seleccionadas contrastándolos con los resultados de la investigación previa

a nivel nacional expuesta. El objetivo fue indagar que tanto conocimiento del modelo de

servicios compartidos tenían las empresas del estudio desde la perspectiva de

administradores de mandos medios y directivos que laboraban en las mismas. Por

último, aún cuando el estudio no contempló un enfoque hacia los valores, se explora

las posibles implicaciones de valor sobre los resultados encontrados, siempre en

función de su alcance.


2011

3

1. Antecedentes

En la actualidad se escucha hablar continuamente sobre los servicios compartidos en

diferentes operaciones de las empresas alrededor del mundo y México no es la

excepción, pero aún existe poca información sobre lo que realmente son los servicios

compartidos y su diferenciación con otras formas de prestación de servicios, como es el

outsourcing; también es necesario analizar los verdaderos beneficios que esta práctica

ofrece desde una perspectiva estratégica de las organizaciones. En este sentido, la

práctica de servicios compartidos se asocia con la forma de operar ciertos procesos de

la empresa en los diferentes niveles de la organización, por lo que es substancial

conocer sus beneficios y repercusiones en el corto y el largo plazo, además de cuáles

son las implicaciones financieras de las diferentes opciones en relación a los costos

asociados con el manejo de dichos centros y aún el tratamiento fiscal que se le da a

esta práctica. Por último es importante explorar sobre los valores que subyacen en esta

práctica y que son determinantes para su ponerla en marcha de manera efectiva.

De acuerdo con Sangani (2011) el compartimiento de servicios corporativos a

través de una organización no es un concepto nuevo. Esta práctica ha existido desde

que los negocios existen, como ejemplo de ello es la centralización de los servicios de

“back office”1 que es una práctica antigua. Sin embargo, Bangeman (2005) comenta

que el término de servicios compartidos actualmente es usado para una amplia

variedad de soluciones desde pequeñas piezas de trabajo centralizado hasta centros

multifuncionales de servicios globales. Además, algunas compañías saben que están 1 Procesos de una empresa que no tienen contacto directo con el cliente ya que son tareas destinadas a gestionar la organización.


2011

4

utilizando servicios compartidos, pero otras no y no todas las compañías que llevan a

cabo esta práctica la llaman de esta forma.

De acuerdo con Bangeman las razones para desear implementar el modelo de

servicios compartidos pueden ser externas, internas y situacionales. Así, una compañía

puede desear obtener ciertos beneficios, como costos más bajos, reducción de riesgos,

mayor calidad, o únicamente puede emplear servicios compartidos como un agente de

cambio para buscar una evolución en la mentalidad dentro de la compañía. Cualquiera

que sea el propósito de un proyecto de servicios compartidos, es crítico saber por qué

estos han sido implementados y cuáles son los objetivos de su empleo.

2. Centros de Servicios Compartidos

La velocidad de los cambios le demanda al mundo empresarial actual, la adopción de

modelos flexibles de negocios, que le proporcionen mayor conocimiento y sistemas de

alerta temprana que aumenten el grado de control de las empresas. En razón de lo

anterior, se ha dado una evolución en las estrategias que las empresas han

implementado para dar respuesta al medio ambiente dinámico. En una primera etapa,

las empresas se vieron en la necesidad de descentralizar algunas de sus actividades o

procesos para seguir operando de manera eficiente y efectiva.

De acuerdo con los autores Horngren, Datar y Foster (2007 p.762) la

descentralización es la libertad que tienen los gerentes en los niveles más bajos de una

organización para tomar decisiones, por otro lado la autonomía se refiere al grado de

libertad que se tiene para tomar éstas decisiones.

En los últimos años esta descentralización se ha hecho cada vez más común


2011

5

entre las organizaciones que buscan nuevos modelos de gestión y control estratégicos

con la finalidad de obtener cada vez mayores beneficios en diferentes ámbitos. Un

modelo que ha venido ganando mayor aceptación es el llamado Centro de Servicios

Compartidos (CSC). De acuerdo a Bergeron (2003, p.10), los servicios compartidos se

pueden definir como:

Una estrategia de colaboración en la que una subdivisión de funciones de

negocios existentes están concentrados en nuevas y semiautónomas unidades

de negocio que tienen una estructura gerencial designada para promover la

eficiencia, la generación de valor, la reducción de costos y mejorar el servicio

para los consumidores finales de la corporación principal, como un negocio

compitiendo en el mercado abierto.

La compañía principal puede ser el accionista principal en las unidades de

negocio, o la administración de las unidades de negocio puede ser el accionista en

estas unidades de negocio. El objetivo principal de una unidad de negocios es

incrementar la eficiencia, generar valor y reducir costos desde la perspectiva de la

corporación principal. En este punto, conviene aclarar que, una unidad que provee

servicios internos solo para un cliente no es servicio compartido, ya que no está

compartiéndolo entre varios clientes.

Otra tendencia creciente en las organizaciones, es el uso de un modelo alterno

de prestación de servicios (tercerización de servicios) conocido como Outsourcing. Este

esquema consiste en poner en manos de un proveedor externo de sólida experiencia

en la gestión de funciones y procesos primordialmente complejos, el suministro de

estos servicios. La tendencia en las grandes empresas internacionales, es el diseño de


2011

6

estructuras flexibles donde coexisten ambos modelos de prestación de servicios en las

diferentes funciones y procesos de operación, con el objeto de lograr mayor adaptación

a los cambios en las necesidades de los negocios. Dos aspectos que se buscan al

optar por modelos de prestación de servicios son el grado de control y la flexibilidad

que ofrecen. Para efecto del presente trabajo, un CSC se entenderá como:

una unidad descentralizada de la corporación en donde se centralizan funciones o

procesos de todas las empresas que conforman la corporación con la finalidad de

estandarizar y obtener mejores resultados estratégicos.

2.1 Aspectos Estratégicos de un CSC

La firma Deloitte2 menciona en su artículo “Risk Management: The other big shared

services benefit” (Cheney, Hogan, & Pierce, 2008), que las organizaciones de servicios

compartidos han disfrutado de buena reputación por ayudar a las compañías a recortar

los costos administrativos. Ahora, en un mundo lleno de regulaciones, los servicios

compartidos ofrecen un nuevo beneficio, la habilidad de manejar mejor el riesgo en la

medida que estandarizan procesos y tecnología, con lo que se logra una mejor

evaluación y permiten instalar controles automáticos de las unidades de negocio lo que

también reduce la oportunidad de errores humanos y el riesgo de fraude. Además con

la consolidación del personal y de los procesos en una misma locación, facilita la

supervisión y mejora la eficiencia de las auditorías.

En los años 2000 y 2001, de acuerdo al estudio The Shared Services, citado en

Shared Services in Finance and Accounting (Bangemann, 2005), el mejoramiento de la

calidad lideraba la lista de las razones con un 53% y 69% respectivamente. 2 “Deloitte” es la marca bajo la cual decenas de miles de profesionales comprometidos alrededor del mundo, se unen para brindar servicios de auditoría, consultoría, asesoría financiera, administración de riesgos y servicios fiscales para sus clientes.


2011

7

De acuerdo con un estudio en 2002 de la Association of Chartered Certified

Accountants (ACCA) 50% de las compañías consideraba la locación como un factor

crítico para el éxito de los Centros de Servicios Compartidos. En estos centros la

locación óptima debe elegirse sin tomar en cuenta la proximidad con el corporativo.

De acuerdo a Bangemann (2005, p.35), la mayoría de las organizaciones

europeas (71%) tienen implementada al menos una organización de servicios

compartidos para la función de finanzas. En este punto, Fernández, Fernández y

Rodríguez (2007) comentan que los centros de servicios compartidos son el

instrumento más utilizado para gestionar eficazmente las finanzas de una compañía. El

reto es conseguir que el servicio entregado de forma centralizada responda a las

estrategias y necesidades de las unidades de negocio que pretende servir.

A pesar de los múltiples beneficios que se asocian con la práctica de servicios

compartidos, en la práctica en múltiples casos acaba siendo burocrático, insensible e

inflexible, sin aportar las ventajas económicas deseadas a las divisiones operativas.

3. Centros de Servicios Compartidos en México

A finales del año 2009, la firma Select Estrategia S.C. realizó el estudio “Centros de

Servicios Compartidos en México”, entre 85 empresas mexicanas, de las cuales, el

70% contaba con un CSC y un 7% planeaba instalar uno. De acuerdo con este estudio,

en México los Centros de Servicios Compartidos se han implementado desde hace

aproximadamente diez años, principalmente en los sectores financiero, manufacturero,

de servicios y bienes de consumo. Entre las razones que se mencionaron en esta

encuesta como barreras a la adopción de esta estrategia, destaca la falta de cultura de


2011

8

servicios compartidos en la alta dirección, la cual fue mencionada por el total de las

empresas encuestadas. Asimismo, según este estudio, los factores críticos más

importantes para las empresas mexicanas que poseen algún CSC son los costos

laborales y la calidad de la mano de obra. Otros factores críticos importantes citados

fueron la disponibilidad de la mano de obra y la cercanía con las operaciones actuales.

Por otro lado, los factores que consideraron que son los menos críticos pero

importantes, son la cercanía a las oficinas centrales y habilidades de más de un idioma.

Los acuerdos de niveles de servicio y los objetivos conjuntos de mejora continua fueron

los mecanismos considerados por estas empresas como “muy importantes” para

mantener un contacto estrecho con las unidades servidas.

3.1 Procesos que operan como CSC

De las empresas que cuentan con un CSC en México el 93% opera procesos

financieros; el 67% de las empresas opera actividades de Recursos Humanos, el 57%

maneja procesos de Tecnología y el 30% de las empresas que realizan otros procesos

entre los que se mencionan impuestos, nóminas, logística y abastecimiento.

3.2 Beneficios que proporcionan los CSC

El 83% de las empresas encuestadas en México afirmaron haber tenido reducción de

costos gracias a los CSC. Un 62% de estas empresas, afirmó haber logrado reducción

de personal, mayor optimización de recursos y un incremento de control como parte de

los beneficios del CSC. Otros beneficios nombrados fueron: la estandarización de

procesos y la eficiencia de las operaciones. El tiempo de respuesta fue considerado


2011

9

como un factor “importante” o “muy importante”. El 75% consideró el costo del servicio

como otro factor “importante” o “muy importante”. Un 37% de las empresas dijeron que

proporcionar servicios de rutina era poco o nada importante. En cuanto a la máxima

prioridad local para los CSC, la mayor parte de las empresas referidas mencionaron la

eficiencia de los procesos y la reducción de costos como la segunda prioridad. Por

último, la importancia estratégica del trabajo, así como los rendimientos sobre la

inversión fueron las prioridades consideradas menos importantes en esta encuesta.

3.3 Factores que motivarían a las empresas encuestadas en México que aún no

poseen un CSC, a migrar a un esquema de Servicios Compartidos

El 89% de las empresas encuestadas, señalaron la eficiencia de los procesos como el

mayor motivo por el cual migrarían a un esquema de servicios compartidos. El 78% de

estas empresas consideraron un fuerte factor la reducción de costos y el 67%

consideró la mejora en la calidad otra fuerte razón. Sólo el 22% de los encuestados

consideró como factor motivador, la innovación en los servicios. Otro de los motivos

por los que las empresas que aún no poseen un CSC migrarían a este esquema, fue la

optimización de funciones. Sólo el 25% de las empresas que no tenían un CSC,

determinaron como factor primordial los ahorros potenciales que un CSC podría darles.

El resto de este artículo describe el estudio realizado sobre el grado de conocimiento

del modelo de servicios compartidos y sus alcances estratégicos en empresas del

centro y norte de México desde la perspectiva de administradores de mandos medios y

directivos y como se comparan estos resultados con el estudio previo realizado a nivel

nacional sobre servicios compartidos en empresas mexicanas.


2011

10

4. Problemática

Aun cuando el conocimiento de lo que es la práctica de servicios compartidos está

continuamente avanzando sobre todo entre las grandes empresas internacionales que

tienen un conocimiento más amplio de la práctica y la manejan como una estrategia, de

acuerdo con un estudio sobre la aplicación de este modelo de servicios compartidos

llevado a cabo en el país México, empresas de menor tamaño la están utilizando como

una forma de mejora y reducción de costos y en general para aprovechar los beneficios

que los servicios compartidos ofrecen, pero desafortunadamente no tienen pleno

conocimiento de la misma y algunas simplemente cambian su modelo de negocios sin

tener bases firmes de lo que están enfrentando.

5. Objetivos

1. Determinar el grado de conocimiento sobre el modelo de servicios compartidos

de administradores que laboran en empresas del centro y norte de México.

2. Conocer las principales razones que inducen a empresas mexicanas a

implementar este modelo de prestación de servicios.

3. A nalizar si existe algún tipo de valores implicados en la implementación efectiva

del modelo de servicios compartidos en México a partir de los resultados

obtenidos..

6. Justificación

La investigación permitirá analizar por un lado como los grandes corporativos

internacionales están llevando a cabo el modelo de servicios compartidos a la práctica

y que tan apegados a la teoría se encuentran, esto a su vez nos facilitará el abordar


2011

11

este tema en empresas mexicanas que lo han implementado. Asimismo, servirá como

referencia para conocer en mayor detalle las implicaciones estratégicas que conlleva

esta práctica incluyendo las diferentes estrategias de precios que pueden utilizarse en

un Centro de Servicios Compartidos (CSC), de lo cual se pueda llevar a cabo un

análisis crítico del tratamiento fiscal que se tiene en México.

7. Delimitación del objeto de estudio

La investigación de campo se realizó en empresas localizadas principalmente en la

ciudad de San Luis Potosí, incluyendo algunas del Centro del país

8. Metodología

El presente estudio es descriptivo. La población comprende empresas industriales,

comerciales y de servicios ubicadas en el país. La unidad de análisis son las empresas

de la población que manejan algún tipo de prestación de servicios.

Debido a la especialidad del tema, se aplico una muestra dirigida por expertos,

que incluyó los casos a los que se tuvo acceso, por lo que, los resultados se aplican

solo a la muestra en sí. Asimismo, la muestra fue no probabilística y quedó integrada

por treinta y un empresas, que fueron seleccionadas de acuerdo a uno o varios de los

siguientes parámetros: empresas identificadas con un modelo de prestación de

servicios (no necesariamente centros de servicios compartidos) o en proceso de

implementación; cuentan con diferentes filiales o unidades de negocio pertenecientes al

mismo grupo y, llevaban a cabo prácticas de descentralización de procesos.

El instrumento de recolección de datos fué una encuesta la cual será aplicada a

administradores de niveles intermedios o directivos de las empresas de la muestra


2011

12

estrechamente relacionados con las características e implicaciones de la práctica de

Servicios Compartidos.

8.1 Diseño del cuestionario

La encuesta quedo estructurada en cuatro partes, sin embargo para efecto de este

estudio, solo se consideran las relacionadas con servicios compartidos. La primer parte

nos muestra las características principales de la empresa, estos datos son descriptivos

y nos dan generalidades de la muestra seleccionada para la investigación.

En la segunda parte del cuestionario se diseñaron preguntas acerca de la

descentralización de procesos en las empresas de los encuestados. El propósito de

esta sección es indagar si los encuestados conocen que procesos están operando de

manera descentralizada, en qué grado y su posible relación con el tamaño de la

empresa, con los factores que impulsan a la instalación de un modelo de servicios

compartidos y los beneficios que este modelo ofrece.

La tercera parte del cuestionario incluyó preguntas referentes al conocimiento de

los servicios compartidos y de temas referentes a la práctica de Servicios Compartidos

como son los factores que impulsan su implementación y los beneficios que ofrece,

tomando como base las consideraciones de Bergeron (2003) a este respecto, según se

explicó previamente. También se cuestiona sobre los factores y beneficios que se

consideran importantes al poner en práctica el modelo de Servicios Compartidos

tomando como referencia la “Encuesta Global de Servicios Compartidos en México”

(Deloitte, 2008)

La prueba empírica a la que se sometieron los constructos fue mediante el

estadístico Alfa de Cronbach para validar las preguntas y la relación de las variables


2011

13

que integran dichas preguntas.

La encuesta se elaboró con una herramienta electrónica ya que por el tipo de

personas a encuestar era difícil localizarlos personalmente y para lograr mayor

velocidad de respuesta. Para efecto de procesar la información se empleó el software

Statistical Package for Social Sciences (SPSS) y la Hoja de cálculo Excel.

9. Resultados

9.1 Caracterización de la muestra

La mayor parte de las empresas (27) donde laboran los encuestados están ubicadas

en la ciudad de San Luís Potosí, 2 en el Distrito Federal, 1 en Nuevo León y 1 en

Sonora.

En la Figura 1 podemos observar que el giro que predomina dentro de las

empresas en donde laboran los encuestados es la industria manufacturera (14),

siguiéndole los servicios profesionales, científicos y técnicos (7), mientras que el resto

de los sectores se dan con solo una frecuencia en cada uno.

Figura 1. Giro de las empresas (n=31) Tabla 1. Profesión de los encuestados(n=31)

En cuanto a la profesión de los encuestados, 20 (64.5%) son Contador Público y

8 (25.8%) son Licenciados en Administración, esto debido a que el enfoque de la

encuesta fue especializado del campo contable-administrativo. Tabla 1.

Profesi ón Frecuencia

Contador Público 20 Estudiante 1

Ing. Electrónica 1 Lic administración hotelera y negocios turísticos

1

Licenciado en Administración 7 Licenciado en Física 1 Total 31


2011

14

En la Tabla 2 se observa que 27 (87.09%) de los encuestados ocupan puestos

contable-administrativos y solo 4 (12.9%) están representados por puestos de otras

áreas de la organización.

Tabla 2 . Puesto que ocupan los encuestados (n = 31) Puesto Frecuencia Porcentaje

válido Contable administrativo 27 87.1 Coordinación de compras 2 6.5 Coordinació n de mercadotecnia

2 6.5

Total 31 100.0

Referente a la procedencia del capital, 16 (51.6%) de las empresas de la

muestra son de capital extranjero, 13 (41.9%) son de capital mexicano y únicamente 2

(6.5%) son de capital mixto.

En relación al tamaño, 20 de las empresas encuestadas (64,5%) son de tamaño

grande, 8 (25.8%) son empresas medianas y 3 (9.6%) son empresas pequeñas.

En cuanto a la localización del CSC en caso de contar con alguno se observa en

la Tabla 3 que 13 (41.9%) empresas tienen su centro localizado en la región centro del

país, en 5 de ellas (16.1%) está ubicado en la región norte del país y sólo uno lo tiene

ubicado en el extranjero, mientras que 12(38.7%) empresas no cuentan con un CSC.

Tabla 3. Localización del Centro de Servicios Compartidos (n = 31)

Localización del CSC Frecuencia Porcentaje válido

Región Norte del País 5 16.1

Región Centro del País 13 41.9

En el Extranjero 1 3.2

No cuenta con Centro de Servicios Compartidos

12 38.7

Total 31 100.0

9.2 Descentralización de procesos Las siguientes preguntas son referentes a la Descentralización de procesos en las


2011

15

empresas de los encuestados. Se observó que 18 empresas (58%) cuentan con

procesos descentralizados y 13 (41.9%) no tienen descentralización de procesos.

En la pregunta ¿Que procesos de la empresa se encuentran descentralizados y

en qué grado? se tuvieron las respuestas contenidas en la Tabla 4. Se puede observar

que Recursos Humanos es el que más se encuentra descentralizado con 18 empresas,

en 10 de las cuales con un alto grado de descentralización (60% a 100%). Las áreas

menos descentralizadas son Mercadotecnia y Servicio al cliente.

Tabla 4. Procesos descentralizados/No descentralizados Proceso descentralizado

No Descen tralizado

Grado de Descentralización

0%-19% 20%-39% 40%-59% 60%-79% 80%-100% Recursos Humanos

13 2

3 3 4 6

Sistemas de Información

19 3 1 2 4 2

Contabilidad 17 2 1 3 4 4 Tesorería 19 4 2 2 2 2 Mercadotecnia 21 2 2 4 - 2 Cuentas por cobrar/pagar

19 4 1 1 1 5

Servicio al cliente

21 2 3 - 1 4

En la pregunta ¿Qué procesos que no están descentralizados en la empresa donde

labora, considera factible de ser descentralizados y en qué grado, se obtuvieron las

respuestas contenidas en la Tabla 5, donde podemos observar que 18 (58.1%) de las

empresas donde laboran los respondientes consideró que no era factible descentralizar

procesos del área de Recursos Humanos y en las restantes 13 (41.9%) lo consideraron

factible sin predominio en los diferentes porcentajes.

Tabla 5. Procesos factibles de descentralizar Proceso descentralizado

No factible

Factibilidad de Descentralización (Grado)

0%-19% 20%-39% 40%-59% 60%-79% 80%-100% Recursos Humanos

18 3 3 2 2 3


2011

16

Sistemas de Información

14 3 2 6 2 4

Contabilidad 13 3 1 4 6 4 Tesorería 12 4 2 4 2 7 Mercadotecnia 11 4 3 1 6 6 Cuentas por cobrar/pagar

13 3 3 4 2 6

Servicio al cliente 14 3 2 3 4 5

También se observa, que las áreas que fueron consideradas factibles de descentralizarse en

mayor cantidad de empresas fueron Mercadotecnia y Tesorería, la primera en porcentajes altos

de descentralización (60%-100%).

El estadístico Alfa de Cronbach para esta pregunta es de 88.5%, lo que indica

una buena relación entre las cinco variables que integran la pregunta, validándola con

un alto grado de confianza.

9.3 Conocimiento de servicios compartidos

Las siguientes seis preguntas fueron referentes al conocimiento de los servicios

compartidos, a los factores que impulsan o impulsarían a instalar un CSC y a los

beneficios que brinda o brindaría la aplicación de éste modelo.

En la pregunta referente al conocimiento de Servicios Compartidos, 24 (77.4%)

de los encuestados dijeron tener conocimiento de la práctica de servicios compartidos,

mientras que 7 (22.6%) de las empresas de la muestra expresaron no tenerlo.

Respecto al concepto que los encuestados tienen de lo que es la práctica de

servicios compartidos se les solicitó seleccionar entre las siguientes tres opciones:

1. Es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio

que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra

corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio.

2. Una estrategia de colaboración en la que una subdivisión de funciones de negocios


2011

17

existentes están concentrados en nuevas y semiautónomas unidades de negocio, que

tienen una estructura gerencial designada para promover laeficiencia y la generación

de valor.

3. Outsourcing y Servicios Compartidos son la misma práctica.

Para esta pregunta se utilizó una escala de 1 a 5, donde 1 es absolutamente en

desacuerdo y 5 es absolutamente de acuerdo.

Definición de Servicios Compartidos Media Opción 1 3.55

Opción 2 3.78 Opción 3 2.79

Tabla 6. Media del concepto de servicios compartidos

La definición que obtuvo la media más alta fue la Opción 2 con una media de

3.78 y la Opción 3 fue la que presentó la media más baja de 2.79. Tabla 6.

Respecto a la localización del CSC en caso de que se contara con alguno, se encontró

que: 13 (41.9%) de las empresas en donde laboran los encuestados que si cuenta con

un CSC, tiene su centro localizado en la región centro del país, en 5 (16.1%) empresas

está localizado en la región Norte del país y sólo una lo tiene ubicado en el extranjero;

asimismo, 12, (38.7%) no contaba con un CSC.

En las figuras 1 y 2 podemos observar las respuestas a la pregunta referente a ¿Qué

factores impulsaron o impulsarían a instalar un CSC?

El estadístico Alfa de Cronbach para esta pregunta es de 71.7% lo que indica

que existe relación de las 6 variables que la integraron, con un grado aceptable de


2011

18

Fig. 1 Factores considerados sumamente Fig. 2 . Factores clave considerados nada importantes para instalar un CSC. importantes para instalar un CSC confianza.

En el cuadro 1, se muestra un comparativo entre los resultados que arroja esta

encuesta y los resultados de la encuesta nacional de CSC en México, donde se destaca la

coincidencia de respuesta en cuanto a considerar los factores de calidad y costos como

principales impulsores con un grado alto de importancia. Por otro lado, la estrategia fiscal fue el

factor señalado nada importante por poco más de una cuarta parte de los encuestados.

Encuesta (empresas seleccionadas) Sumamente importante” e “Importante

• Calidad 23 (74.19%) • Costos 21 (67.74%) • Eficiencia 20 (54,51%)

Nada importante

• Estrategia fiscal 8 (25.8%)

Encuesta CSC en México (Deloitte, 2008) “Sumamente importante” e “importante”

• Eficiencia de los procesos (89%) • Reducción de costo (78%) • Calidad (67%) • Innovación de servicios (22%)

Cuadro 1. Comparativo de factores que impulsan o impulsarían a instalar un CSC en empresas seleccionadas y la encuesta nacional.

En la pregunta, en caso de que la empresa en donde labora utilice o llegara a utilizar el

05

10152025

1611

9 104 6

21 23

2018

13 17

Sumamente importante

Sumamente importante e

importante

0

2

4

6

8

2 4 5 76 8

Factores que impulsan a instalar un CSC

Nada importante

Factores que impulsan a instalar un CSC


2011

19

modelo de servicios compartidos, ¿cuál es el principal beneficio que brinda o brindaría

este modelo?, se obtuvieron los resultados que aparecen en las graficas 3 y 4::

Fig 3 y 4. Beneficios que se obtendrían al instalar un CSC según las empresas seleccionadas para este estudio y las empresas de la encuesta nacional.

El estadístico Alfa de Cronbach de 87.9%, establece que hay relación de las

nueve variables que integran la pregunta, validándola con un alto grado de confianza.

El cuadro 2 muestra una síntesis de las respuestas sobre los beneficios que brinda o

brindaría un CSC comparado con los resultados que arrojó la encuesta de la firma

Deloitte sobre servicios compartidos en México. Según este cuadro, se puede observar

Cuadro 2 . Comparativo de beneficios que se obtienen de un CSC entre empresas seleccionadas y en encuesta nacional

05

1015

18

3 7 7 9 11 12 12

Beneficios que brinda un CSC

Nada importante

Encuesta en empresas seleccionadas Sumamente importante e importante

• Reducción de costos 25 (61.29%) • Mejorar la calidad de los procesos

( 28.06% ) • Optimización de procesos

(32.25%) Nada importante

• Evaluación y motivación gerencial (38.7% cada uno)

Encuesta nacional de CSC en México (Deloitte,2008) “Sumamente importante” e “ importante”

• Reducción de costos (83%) • Reducción de personal (62%)

Optimización de procesos (67%)

• Innovación de procesos (22%) • Optimización de funciones y ahorros

potenciales

05

10152025

19

8 10 8 94 6 5 5

25

1119

20

1613 13

10 12

sumamente importante

sumamente importante e importante

Beneficios que brinda un CSC


2011

20

que hay similitud en los resultados de ambos estudios en cuanto a los beneficios de

reducción de costos y optimización de procesos identificados con un alto grado de

importancia.

10. Análisis de resultados

En general, menos de la mitad de las empresas de los encuestados tienen procesos

descentralizados siendo los procesos de Recursos Humanos y Contabilidad los que

cuentan con mayor porcentaje de descentralización en un rango de 60%-100%.

El área más factible de descentralizar es Mercadotecnia, donde 12 (38.70%) de

los encuestados señalaron un porcentaje de descentralización en un rango de 60%-

100%, le sigue en ese mismo rango el área de Contabilidad señalada por 10 (32.25%)

de los encuestados.

Los dos factores que fueron mencionados como sumamente importantes e

importantes en la implementación de un CSC son, la Calidad con 23 (74.19%)

opiniones y el Costo con una frecuencia de 21(67.74%).

El factor considerado de mayor impulso para la instalación de un CSC fue el

Costo con una media de 4.03 y el considerado con menor influencia fue el factor

Mejores Prácticas con una media de 3.

En el aspecto de los beneficios que ofrece o pudiera ofrecer la implementación

de un CSC, la reducción de costos fue considerado como sumamente importante e

importante por 25 (80.64%) de los respondientes, seguido del beneficio de mejorar la

calidad de los procesos con 20 (64.51%) respuestas que lo consideraron importante

dentro de este mismo rango.


2011

21

Al relacionar diferentes variables de la encuesta se encontró lo siguiente:

Referente a la correlación de la descentralización de diferentes áreas de la

empresa y el tamaño de la misma, la relación fue positiva para las áreas de Recursos

Humanos, Sistemas de Información, Contabilidad, Tesorería y Servicio al cliente,

siendo la más alta el área de Recursos Humanos con una correlación de 17.95 y una

significancia de 33.65. Las áreas con una relación negativa con respecto al tamaño de

la empresa fueron Mercadotecnia y Cuentas por Pagar/Cobrar. En todos los casos el

nivel de confiabilidad es muy bajo por lo que no se puede considerar significativo.

Al correlacionar Descentralización de Procesos y los factores que impulsarían a

instalar un CSC, el factor Costos presentó la media mayor con valor de 4.11 entre las

empresas de los encuestados que tiene por lo menos algún proceso descentralizado,

mientras que los factores Mejores Prácticas y Estrategia Fiscal resultaron ambos con

una media de 3.2. El factor con la media mayor entre las empresas que no cuentan con

descentralización de algún proceso también fue el Costo con un valor de 3.92 y el que

tuvo menor media en esta misma categoría fué el factor Mejores Prácticas con 2.69.

En cuanto a los beneficios que brinda o brindaría la instalación de un CSC, las

empresas de los encuestados que cuentan con descentralización de por lo menos

algún proceso consideraron que la Reducción de Costos es el más importante con la

media más alta de 4.39, siguiéndole el beneficio de la Optimización de Recursos, y el

beneficio con la menor media fue la Evaluación del Desempeño Gerencial con 2.78.

Las empresas de los encuestados que no cuentan con descentralización de

algún proceso consideraron también que la Reducción de Costos sería el principal

beneficio, ya que tiene la media más alta de 4.23 y el beneficio con la menor media fue


2011

22

la Motivación Gerencial con 2.15.

11. Conclusiones

1. De acuerdo a la opinión de los encuestados se refleja que no tienen una idea exacta

de la práctica de los servicios compartidos y en algunas ocasiones se está

confundiendo con otros modelos de prestación de servicios, principalmente el de

tercerización de servicios conocido como outsourcing.

2. En las empresas de los encuestados estudiadas, se refleja una tendencia de

aumentar el grado de descentralización de procesos, lo que sugiere que existe una

mayor flexibilidad a nivel organizacional, aunque esta descentralización puede no

estar directamente relacionada con la posible creación de Centros de Servicios

Compartidos, ya que se pueden aplicar modelos o prácticas alternas de prestación

de servicios que les permitan ventajas competitivas.

3. La opinión de los encuestados de este estudio en relación al área más factible de

ser descentralizada, fue el área de Mercadotecnia; sin embargo, la relación entre

descentralizar Mercadotecnia y el tamaño de la empresa es negativa, lo cual nos

sugiere que la posible tendencia es a descentralizar esta área para ser convertida

en una unidad que centralice de manera amplia los servicios y por lo tanto que

opere con mayor probabilidad como un CSC, con el propósito de estandarizar

procesos y lograr así ventajas competitivas importantes.

4. El área de contabilidad es una de las áreas que cuentan con mayor grado de

descentralización, tendencia que también se puede observar en las encuestas a

nivel global y la realizada en empresas de México por Deloitte (2008) sobre


2011

23

Servicios Compartidos, en donde se menciona que el área Contable Financiera es

la que mayormente se maneja como CSC.

5. Los factores que fueron considerados como principales impulsores al establecer un

CSC por las empresas seleccionadas de este estudio en opinión de los encuestados, son

principalmente la calidad y los costos, lo que refleja un enfoque más operativo que

estratégico, lo anterior concuerda con los resultados de la Encuesta Global de

Servicios Compartidos realizada por Deloitte (2008), en donde se menciona que los

factores críticos más importantes para las empresas mexicanas encuestadas que

poseen algún CSC son los costos laborales y la calidad de la mano de obra.

6. Los beneficios más importantes que se han logrado o lograrían con la

implementación de un CSC según manifestaron los encuestados son: la Reducción

de Costos, la Optimización de Recursos y la Calidad, coincidiendo nuevamente

con la encuesta nacional de servicios compartidos de la firma Deloitte, en donde se

identifican también los Costos y la Calidad; y aún cuando en esta última también se

presenta la eficiencia y la mejora de los niveles de servicio, no son los señalados de

mayor importancia, lo cual sigue confirmando el enfoque operativo que predomina

en la implementación de un CSC, limitando su alcance estratégico.

7. Según la revisión bibliográfica y estudios previos mencionados en esta

investigación, la práctica de los servicios compartidos se ha incrementado en los

últimos años, sobre todo entre grandes corporativos internacionales como parte de

estrategias corporativas; esto mismo está sucediendo con las empresas en México,

sin embargo, en estas últimas, la falta de información y conocimiento del verdadero

propósito y alcance estratégico de este esquema de prestación de servicios ha


2011

24

limitado su desarrollo.

8. Por último, si bien el presente estudio no se abordó con un enfoque primordial hacia

los valores, por la naturaleza de las organizaciones de prestación de servicios, se

da por supuesto que las unidades de negocio que operan como CSC, requieren

forzosamente de un conjunto de valores profundos en su propia organización y en

las relaciones con los usuarios de sus servicios a los que sirven Estos valores

organizacionales subyacen en aspectos éticos, como códigos de ética de negocios,

creencias, filosofías administrativas, orientación a la comunidad, etc., y deben ser

institucionalizados, porque son los que orientan el rumbo y el futuro de las

organizaciones. Pero además, existe otro tipo de valores llamados instrumentales

que definen que objetivos alcanzar y como se van a lograr y estos se derivan

frecuentemente de los valores institucionales (Nevile, 2009). De esta manera, bajo

el contexto de valores instrumentales, es posible explorar de acuerdo a los

resultados obtenidos de este estudio, que tanto las empresas seleccionadas como

las de la encuesta nacional que operan o están relacionados con esquemas de

servicios compartidos en México, tienen como prioridad valores de costo y eficiencia

por encima de los valores relacionados con la atención y servicio al cliente como

pueden ser: flexibilidad, adaptabilidad, respuesta rápida e innovación, los cuales

son decisivos en mayor medida, que el solo conocimiento de los alcances

estratégicos del modelo de servicios compartidos para lograr su implementación

efectiva y sostenida.


2011

25

Bibliografía Bangemann, T. O. (2005). Shared Services in Finance and Accounting. Aldershot:

Gower Publishing LTD. Bergeron, B. (2003). Essentials of Shared Services . USA: John Wiley & Sons, Inc. Cavusgil, T., Pervez, G., & Agarwal, M. (2002). Doing Business in Emerging

Markets.Entry and negotiation strategies. California: Sage Publications Inc. Cheney, K., Hogan, S., & Pierce, J. (2008). http://www.deloitte.com/assets/Dcom-

UnitedStates/Local%20Assets/Documents/us_css_Risk%20Management_The%20other%20big%20shared%20services%20benefit_150708.pdf. Recuperado el 15 de Mayo de 2011

Código Fiscal de la Federación. González, B. G. (2010). http://www.bnamericas.com. Recuperado el 18 de Diciembre

de 2010 Horngren, C. T., Datar, S. M., & Foster, G. (2007). Contabilidad de Costos Un enfoque

gerencial. Estado de México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2002). Cuadro de Mando Integral (The Balanced

Scorecard). Gestion 2000. Ley del Impuesto Empresarial de Tasa Unica. Ley del Impuesto Sobre la Renta. Nevile A. (2009). Values and Legitimacy of Third Sector Service Delivery Organizations:

Evidence from Australia. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, Marzo 2009, Vol 20, Issue, vol p71-89, 19p, 3 Chart; DOI: 10.1007/s11266-008-9078-4

Sangani, R. (2011). http://www.ssonetwork.com. Recuperado el 10 de Marzo de 2011 Wintzer, E. (2003). Transfer pricing for multinational enterprises, an integrated

approach. GRIN Verlag.

1


IMPACTO DE LOS ERRORES DE PLANEACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO

MESA DE TRABAJO :ORGANIZACIÓN Y ESTRATÉGIA

MODALIDAD : PONENCIA TEMÁTICA

M.A.ELIZABETH GONZALEZ PEREZ

Mariano Azuela # 165 ,Col.Tequisquiapan

[email protected]

Dirigirse a : M.A. MARCO ANTONIO VILLA CERDA

Naranjos # 430, Col. Jardín

Tel. (444) 841-54-44

[email protected]

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUÍS POTOSÍ

M.A. MARIA DE LOS ANGELES ZARATE LOYOLA

Parrodi # 310

TEL. 8 -16-62-05

[email protected]

2

RESUMEN

Algunas compañías, principalmente las automotrices, en su estrategia para

lograr el cumplimiento en tiempo de sus objetivos de producción, están dispuestas

a absorber un costo financiero alto por servicios especiales que den solución a los

problemas derivados de los errores de planeación en alguna parte de la cadena de

suministro, ya sea en planeación, compras, logística o manejo de inventarios.

Muchas de las veces las decisiones de absorber altos costos logísticos, se

toman basándose en diferentes situaciones:

• La urgencia o la exigencia del cliente, arriesgando la ganancia de sus bienes

con tal de lograr la satisfacción del cliente y la permanencia como proveedores de

ese bien.

• La importancia de tener sus objetivos dentro de lo pronosticado.

• La fluctuación de los mercados o la presencia de situaciones externas que

obligan a la organización a realizar acciones de contingencia.

Estos costos financieros impactan directamente en el costo de producción de

los bienes, mermando, en principio, las utilidades de la organización, que es el

principal objetivo de una empresa con fines de lucro. Además si se presentan

errores en cierta parte que la cadena de suministro llevará consigo entradas no

confiables al proceso que le sucede, restando eficiencia a toda la complejidad del

proceso.

Esta es la problemática principal sobre la cual se desarrolla la investigación,

principalmente teniendo conciencia de los altos costos financieros y estructurales

que se desenvuelve en torno a este planteamiento. La organización debe de

buscar el equilibrio necesario entre sus objetivos de entregas a cliente y los costos

que se generan dentro de las actividades que soportan los objetivos.

3

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Algunas compañías, principalmente las automotrices, en su estrategia para

lograr el cumplimiento en tiempo de sus objetivos de producción, están dispuestas

a absorber un costo financiero alto por servicios especiales que den solución a los

problemas derivados de los errores de planeación en alguna parte de la cadena de

suministro, ya sea en planeación, compras, logística o manejo de inventarios.

Muchas de las veces las decisiones de absorber altos costos logísticos, se

toman basándose en diferentes situaciones:

• La urgencia o la exigencia del cliente, arriesgando la ganancia de sus bienes

con tal de lograr la satisfacción del cliente y la permanencia como proveedores de

ese bien.

• La importancia de tener sus objetivos dentro de lo pronosticado.

• La fluctuación de los mercados o la presencia de situaciones externas que

obligan a la organización a realizar acciones de contingencia.

Estos costos financieros impactan directamente en el costo de producción de

los bienes, mermando, en principio, las utilidades de la organización, que es el

principal objetivo de una empresa con fines de lucro. Además si se presentan

errores en cierta parte que la cadena de suministro llevará consigo entradas no

confiables al proceso que le sucede, restando eficiencia a toda la complejidad del

proceso.

Esta es la problemática principal sobre la cual se desarrolla la investigación,

principalmente teniendo conciencia de los altos costos financieros y estructurales

que se desenvuelve en torno a este planteamiento. La organización debe de

buscar el equilibrio necesario entre sus objetivos de entregas a cliente y los costos

que se generan dentro de las actividades que soportan los objetivos.

4

OBJETIVO

Lo que se quiere principalmente es lograr con esta investigación mostrar el

impacto de los errores de planeación, organización y control estratégicos que han

provocado en la cadena de suministro; buscando dar soluciones que,

principalmente, antecedieran al problema y busquen el desarrollo eficiente de la

cadena de suministro. Paralelamente también se busca medir si el impacto

negativo de estos errores es neutralizado de manera adecuada y si el logro de los

objetivos justifica las acciones necesarias.

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

Las preguntas de investigación que surgen previos a empezar la investigación y

sirven como guías en el desarrollo de la investigación que se plantea se conforman

de la siguiente manera:

• ¿Qué es la cadena de suministro?

• ¿Existen diferentes tipos de cadena de suministro dependiendo del tipo de

industria?

• ¿Cuál es la parte de la cadena de suministro que más afecta al costo de

material?

• ¿Cuáles son los errores de planeación más comunes dentro de la cadena de

suministro?

• ¿Cuáles son las técnicas de planeación estratégica más aplicables a la cadena

de suministro?

• ¿Cuál es la proporción adecuada del costo de manejo de la cadena de

suministro en relación con el costo total del producto?

• ¿En qué aspecto de la organización se manifiesta de manera más evidente la

mala planeación de la cadena de suministro?

5

• ¿Cuáles son las acciones preventivas más importantes que puedan minimizar el

efecto de un error de planeación en la cadena de suministro?

HIPÓTESIS

La hipótesis que se pretende demostrar en esta investigación es de causa

efecto y se refiere a que en la organización sobre la cual se hará el caso de

estudio, existe una falta de herramientas de planeación estratégica y de unidad en

sus indicadores, que inciden sobre el manejo de la cadena de suministro; siendo

que si existieran los procesos de planeación estratégica adecuados aumentarían

su eficiencia y como consecuencia la utilidad de la organización.

MARCO TEÓRICO

En los últimos años el concepto anglosajón de supply chain management, o

administración de la cadena de suministro ha adquirido un gran auge dentro de la

gestión empresarial, aunque no se ha llegado a una definición del concepto que sea

unánime (Espitia y López Campo, 2005). El origen de este término no esta

determinado exactamente, pero a finales de los setentas y a principios de los ochenta,

empezó a ser popular el concepto de sinergia de las áreas, incluso Michael Porter en

1985 lo mencionó como un sistema de valor que une a los proveedores y

compradores de una organización (Lowson, King y Hunter, 1999).

El concepto de la cadena de suministro que más acorde se aplica

a la investigación ya que su amplitud abarca los aspectos necesarios es la

siguiente:

“El conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios,

productos semiterminados, productos terminados, operaciones de posacabado

logístico, de posventa y de logística inversa, así como de información, en la

logística integrada que va desde la procuración y la adquisición de materia

6

prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al

consumidor final”. (Antún, 2002 p. 4).

En algunos casos se dice que existe una relación muy estrecha entre el concepto de

logística y de cadena de suministro, siendo que la logística se puede definir, según la

Council of Logistics Management (1998), como:

“La parte integrante de la Administración de la Cadena de suministro que

planifica, implementa y controla el eficiente flujo y almacenamiento de materias

primas, productos semiterminados, productos terminados y la información

relativa desde el punto de origen al de consumo con el propósito.

Tipos de cadena de suministros y sus características principales.

Dentro de este apartado se busca entender el entorno que rodea y sobre el que se

establece la cadena de suministro, además buscar un método de tipificación con

respecto al entorno y a las características que la conforman. Todo lo que se menciona

en los siguientes apartados marca el punto inicial para enmarcar la estrategia de la

cadena de suministro.

El planteamiento inicial que se debe de tener en la organización y que nos

ayudará a definir el tipo de cadena de suministro y su estrategia debe de basarse en

conocer el mercado en que nos encontramos y en negocio que queremos llevar

acabo; así como conocer qué necesidades son las que el cliente establece, y que

características son las que nos distinguen de nuestros competidores (Tzu, 2006).

Chopra y Meindli (2004) nos dan una serie de características que determina

que tipo de cadena de suministro la organización tendrá y cuál será la estrategia a

seguir para el logro de los objetivos. Estos lineamientos son los siguientes:

¿Cuál es el tamaño del lote, ya sea de suministros de materia prima y de

productos terminados? Contestando esta pregunta se determinan

7

una característica principal que es el manejo de los materiales.

¿Cuál es el tiempo de respuesta necesario de acuerdo al tipo de producto y a las

necesidades que se satisfacen? Este rubro nos determina cuales son los plazos a

cumplir para el cumplimiento.

¿Cuál es la variedad de productos que se pretende abarcar necesarios para cubrir

la satisfacción de cliente? Esta pregunta nos llevará además a determinar la

flexibilidad que la diversidad de productos da a una organización.

¿Cuál es el nivel de servicio requerido que se pretende dar? Es decir, en que parte

de la cadena de suministro se está dispuesto a poner más esfuerzos para llegar a

este nivel de servicio.

¿Cuál es el precio del producto máximo que los consumidores están dispuestos a

pagar por nuestro producto? Este tipo de cuestionamientos nos permitirá ver cual

es la proporción de costos que podemos incurrir dentro de cada eslabón de la

cadena de suministro.

¿Cuál es la tasa de cambio, es decir, cada cuanto nuestros productos requieren de

innovación? Lo que nos dará el nivel de flexibilidad necesaria para poder innovar

cada vez que se requiera o que tanto nuestras estrategias tendrán vigencia.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La metodología de la investigación desarrolla los pasos a seguir en cada etapa

de la investigación científica del tema que se ha seleccionado.

En este capítulo se describirán los aspectos metodológicos para llevar a

cabo la investigación. Es la guía para llevar a cabo el desarrollo del tema sobre

la cual se trabajará la parte fundamental y sustancial de la presente

investigación.

Para iniciar es necesario tipificar la metodología a la que se referirá el

8

estudio de los errores de planeación en la cadena de suministro. Esta

principalmente será de tipo descriptivo, dando a conocer la situación en la que

se encuentra la unidad de observación y sus acciones con respecto al manejo

de sus suministros. Lo que se busca especificar las características y perfiles de

la unidad de estudio en cuanto a la planeación estratégica en la cadena de

suministro. Seleccionaremos una serie de cuestiones relativas al manejo de la

cadena de suministro para describir aspectos que nos lleven a una conclusión

con respecto a la hipótesis.

El subtipo será estudio de caso ya que se busca conocer el

comportamiento de la unidad de estudio e investigar las unidades principales

de su cadena de suministro, sus acciones y las estrategias que serían

aplicables a sus actividades. Este subtipo ayudará a tener una visión de las

entradas y salidas del proceso actual arrojando las variables sobre las cuales

se tienen que actuar.

Enfoque de la investigación.

El enfoque principal de la investigación es el cualitativo ya que se busca

conocer la manera en que las personas que manejan la cadena de suministro

fallan, conocer si las técnicas que utilizan son las adecuadas, si cuentas con

las herramientas adecuadas, cuáles son sus limitaciones, etcétera. Bajo este

enfoque podemos lograr reconstruir la realidad como es observada por los

actores de la cadena de suministro.

Pero finalmente el enfoque será mixto, ya que también se tomará mano

de los datos cuantitativos de la unidad de estudio para medir el impacto de los

errores de planeación. Esta medición se llevará bajo las técnicas de análisis

estadístico que sustentarán la comprobación o refutación de la hipótesis.

9

Ambos enfoques son complementarios, cada uno aporta cierta

información sobre los fenómenos que se presentan, necesarios para crear

manejar los distintos tipos de información que se tiene y para formar la visión

holística de la investigación.

Fuentes para la investigación

Las fuentes primarias sobre las cuales se basará la investigación se

referirán a los manuales y archivos de la empresa que se estudiará; también se

consultarán fuentes secundarias como libros especializados en el manejo de la

cadena de suministro y de planeación estratégica, así como revistas

especializadas y tesis o investigaciones que se hayan llevado acabo entorno a

este concepto.

Otro será el tipo de fuentes directas, ya que se hará uso de entrevistas

personales a las personas encargadas de las partes estratégicas de la cadena

de suministro dentro de la unidad de estudio. Esta entrevista se hará mediante

preguntas de opción múltiple, con la finalidad de conocer y medir el entorno en

el que se desenvuelve, las técnicas que utilizan para la administración de sus

funciones y darnos cuenta de las malas prácticas, tanto personales como de la

organización, que han llegado a afectar a la unidad de estudio.

La encuesta que se aplicará será al personal de la organización y ayudará a la

creación del panorama de este, así como a darnos datos cuantitativos y

cualitativos.

Las ventajas de la aplicación de esta encuesta que pudiéramos tener son:

Identifican los problemas.

Bases para la evaluación de la información.

Generaliza la información que otorgan los encuestados, es decir, crea un formato

10

común para la información

Las desventajas son:

Reacciones negativas o respuestas no reales.

Conflictos éticos para contestarla adecuadamente.

Las respuestas no estén acorde a lo que se pregunta.

Nuestra población sobre la cual se aplicará la encuesta es: “Las

personas que pertenezcan a la unidad de estudio y desarrollen actividades que

conforman la cadena de suministro interna para el aprovisionamiento de

materiales y el manejo de los productos terminados”.

Para obtener el tamaño de la muestra para la aplicación de al encuesta,

se determinará de acuerdo a los siguientes parámetros. El tamaño de la

población sobre la que se aplica la muestra se presenta de la siguiente

manera:

Área funcional de la cadena de Cantidad de personas

Suministro

Compras directas 3

Planeación 18

Logística 4

Movimiento de materiales 6

11

Embarques 1

Control de producción 5

Recibo 2

TOTAL 39 PERSONAS

Si calculamos el tamaño de la muestra para las siguientes condiciones:

El tamaño de la población es de 39 personas, el intervalo de confianza

= 95 %, error máximo del muestreo del 10 %, y como el tamaño de la

población es muy pequeño, calculamos el máximo tamaño de la muestra, esto

es cuando P = Q = 50 %, obtenemos un valor de 27. Usando la siguiente

fórmula:

qpZNdqpZN

n**)1(*

**22

2

α

α

+−=

Área funcional de la cadena de Cantidad Porcentaje Elementos de La

Suministro De muestra

Personas

12

Compras directas 3 7.69 2

Planeación 18 46.15 12

Logística 4 10.26 3

Movimiento de materiales 6 15.38 4

Embarques 1 12.82 1

Control de producción 5 5.13 3

Recibo 2 2.56 1

TOTAL 39 27

Personas Personas

RESULTADOS

Después de la aplicación de las encuestas de acuerdo a la metodología

establecida, los resultados obtenidos son los siguientes:

Pregunta 1

• ¿Conoce los indicadores que se desprenden de sus actividades laborables?

A la primera pregunta la totalidad de los encuestados contestó la misma

respuesta positiva, es decir todos acordaron que tienen pleno conocimiento de los

13

indicadores que se desprenden o regulan su desempeño del puesto que tienen dentro

de la organización.

Pregunta 2

� Considera que estos están directamente relacionados con:

Los objetivos de la organización, los objetivos de su departamento, las

actividades previas/posteriores a las suyas o no tienen ninguna relación. Los

resultados generales se dieron de la siguiente manera: Los resultados de esta

pregunta nos muestran una tendencia hacia sentir sus indicadores directamente

relacionados con los objetivos de la organización, pero las respuestas secundarias

nos indican que existen ciertas áreas en que no existen consenso haciéndonos ver

que la respuesta a esta pregunta depende mucho del área dónde realizan su trabajo.

Pregunta 3

� ¿Conoce los procesos previos y posteriores a sus actividades?

De la totalidad de los encuestados solamente el 12 por ciento de los encuestados no

conoce los procesos previos o posteriores y estos encuestados pertenecen cada uno

a un área diferente (Planeación, embarques y movimiento de materiales) lo que nos

14

puede relacionar con un encuestado con poco tiempo dentro de la organización el cual

no ha conocido completamente los procesos.

Pregunta 4

� ¿Cómo considera las entradas de su proceso?

De la totalidad de las respuestas se puede decir que la mayoría de las

respuestas consideran que las entradas a sus procesos son buenas y le permiten dar

un buen desempeño. Casi un 20 por ciento de las respuestas considera que estas

entradas a sus procesos no son buenas, es decir, hacen fallar su trabajo o le provocan

demoras. Para la totalidad de los encuestados las respuestas se presentan de la

siguiente manera:

Si observamos las respuestas por áreas podemos ver que las áreas a las que

sus entradas les dificultan su desempeño son planeación, control de producción y

embarques, áreas claves para el cumplimiento de los requerimientos del cliente.

Pregunta 5

� ¿Cómo considera las Salidas de su proceso?

En esta pregunta se tenían tres opciones de respuesta, pero ninguno de los

encuestados consideró sus salidas como inadecuadas, es decir, la totalidad de los

encuestados se siente confianza de los resultados de su trabajo. Esta pregunta es un

poco engañosa, ya que nadie hablaría mal de su trabajo pero nos muestra la

diferencia entre las consideraciones propias y las de las áreas a las que se le da

servicio. Mientras la totalidad de los encuestados considera precisas y confiables sus

salidas, existen un 20 por ciento que está en desacuerdo con esto ya que considera

sus entradas como retrabajos o inadecuadas.

Pregunta 6

15

� ¿Qué situaciones de contingencia han hecho peligrar sus objetivos?

En cuanto a la totalidad de respuestas de esta pregunta la mayoría considera que alza

y baja de demanda del cliente final es la situación de contingencia que más afecta sus

procesos, Pero las situaciones que se pueden considerar como internas suman la

mitad de las respuestas. Es decir situaciones que la misma unidad de estudio provoca

es en la mitad de las ocasiones la que hace peligrar sus procesos, siendo estas la

inexactitud de procesos adyacentes y la inexactitud de inventarios.

Pregunta 7

• ¿Considera que la organización aporta herramientas que le permitan solucionar

las situaciones de contingencia?

Ante esto la mayoría de los encuestados consideran que encuentran, dentro de

la misma organización, las herramientas que le permitan salir de contingencias. Las

respuestas negativas se dieron en las áreas de planeación y logística.

16

Pregunta 8

� ¿Considera que los indicadores de su actividad están alineados a los

de las áreas continuas a la suya?

Las respuestas totales de esta pregunta nos dicen que un poco más del 80 por ciento

de las personas encuestadas se consideran en armonía con las áreas continuas, pero

sigue existiendo una porción que no considera que haya sincronía con las aéreas

funcionales que están alrededor.

Pregunta 9

� ¿Sabe usted cuáles es la misión, visión y objetivos de la organización en la que

trabaja?

El 100 por ciento de los encuestados respondió afirmativamente a esta

pregunta, por lo que se entiende que la planeación estratégica de la organización es

transmitida de la manea correcta.

Pregunta 10

• ¿Cómo realiza la planeación de sus procesos?

Las respuestas que más se tuvieron fue la de planeación por medio de pronósticos y

por medio de objetivos, pero si se observa a nivel área si depende del área y del las

17

labores de ellas el tipo de planeación que se tiene. No existe un método uniforme de

la planeación de los procesos en la unidad de estudio.

Pregunta 11

• ¿Sus procesos e indicadores forman parte de la planeación estratégica de su

organización?

Los encuestados dependiendo del área a la que pertenezcan se

muestran familiarizados o no, con la planeación estratégica de la unidad de

estudio. Esto se puede deber a que dependiendo de las actividades que realice

el personal logran visualizar su alineación con la planeación estratégica.

18

Pregunta 12

� ¿Cuál considera qué es el concepto más acertado de planeación

estratégica?

De la totalidad de los encuestados, el 92 por ciento se inclinó por la respuesta

correcta de la descripción de planeación estratégica, lo que nos dice que las personas

que laboran en la unidad de estudio relacionan el concepto correcto de acuerdo a su

conocimiento. Es viable la implementación de planeación estratégica ya que los

involucrados tienen las bases adecuadas para el desarrollo.

Pregunta 13

• Evalúe bajo su consideración del 1 al 5, siendo 1 el grado menor y 5 el grado

mayor, el grado de apego de los siguientes enunciados con el manejo de la

cadena de suministro de su organización.

Ante esta parte se presentan los promedios de cada área y el promedio del total de los

encuestados. De acuerdo a esto la totalidad de los encuestados se sienten más

apegados al objetivo que se generó de acuerdo a los lineamientos de la planeación

estratégica de la unidad de estudio, lo cual nos refuerza el hecho de que si tienen un

19

involucramiento en esta. Pero no es mucha la diferencia del apego al objetivo sacado

de la teoría de cadena de suministro lo que nos refuerza el hecho de que los

participantes de la cadena de suministro tienen las bases de conocimiento necesarias

para saber distinguir los conceptos de cadena de suministro y planeación estratégica.

Análisis estadístico• Se revisa la correlación para

eliminar correlaciones fuertes. La

regla es eliminar las variables quetiene una correlación muy alta,tanto que la variable determina casicompletamente la salida del

proceso. Se elimina todo dato quesea mayor a 0.8 o mayor a -0.8.

• No se elimina ninguna variable.

Consolidador Fletes Movimiento de materiales

Fletes 0.078

mov materiales -0.056 0.438

recibo y embarques -0.349 0.109 0.295

niveles de inventario -0.283 -0.144 -0.124

recibo y embarques

niveles de inventario 0.137

Análisis estadístico

Análisis de mejores conjuntos.

• Este análisis de mejoresconjuntos nos dice cuáles delas variables conforman lamejor explicación del modelo,suele ser el modelo que tengaun valor de R cuadrada másalto, la menor desviaciónestándar (S) y que contengalas menos variables posibles.

• Después se corre el modeloreducido, es decir, ya solo seestán considerando las dosvariables que se eligieron.

20

Análisis estadístico

• Lo que nos da como

resultado es una fórmula

de regresión múltiple que

nos da como resultado la

explicación del 50.5 % de

la actividad surgida por

las ventas.

• El valor de P es igual a

0.001 que nos valida el

hecho de que estas

variables son la

justificación del modelo.

CONCLUSIONES

Finalmente mediante un análisis estadístico se llegó a la conclusión que el

exceso de inventario y el costo por la transportación de los materiales son los

elementos que más afectan las entregas en tiempo y que más encarecen el manejo

de la cadena de suministro.

En base a las conclusiones que surgieron de los tres métodos se pudo concluir

que todos los puntos que fallaban era debido a la mala planeación de la cadena de

suministro, que aunque es funcional, su operatividad puede ser mejorada con las

herramientas de la Planeación Estratégica. Ante el desarrollo de la investigación se ha

ido formando evidencia que aporte elementos para la comprobación de la hipótesis en

la cual podemos concluir que ante la falta de un proceso que unifique información,

objetivos e indicadores la cadena de suministro se ve afectada negativamente.

También podemos concluir que si dentro de la misma organización generadora

y cumplidora de órdenes de trabajo no existe un proceso que involucre a los que se

encargan de la cadena de suministro, el proceso se ve negativamente afectado, ya

21

que no tienen una visión de lo que su mala actuación provoca. Si no se conocen los

objetivos a seguir, ¿cómo trabajar para lograrlos?

Es decir en el manejo de la cadena de suministro afectan los elementos

monetarios y de información. Ante la falta de una estrategia que maneje esto de

manera global se está afectando el libre flujo de la mercancía en la cadena de

suministro.

Y es ahí donde se apoya en el proceso de la planeación estratégica del cual

con todos los elementos aprendidos en la Maestría de Administración con énfasis en

Negocios, se ha logrado forjar una cultura que lleve a la mejora de los procesos y a

establecer un proceso formal de administración, en este caso, de administración de

Cadena de Suministro.

Con base a la formación de una estrategia que se base en la planeación

estratégica es posible disminuir los efectos negativos y llevará a largo plazo a que

exista una relación formal entre todos los integrantes de la cadena de suministro.

Asimismo llevará a que exista una flexibilidad mayor ante las eventualidades del

entorno. Ante la comunicación y la cercanía de las partes, es más posible reaccionar

positivamente y responder a las necesidades de la cadena de suministro.

Lo que se da con el proceso de planeación estratégica ayuda que se planee

mejor en las actividades de abastecimiento, movimiento de materiales, producción y

distribución. Permite que los procesos se efectúen con previsión y con optimización.

Además que la optimización generará mejores costos y pronósticos. Gracias al

proceso de planeación estratégica en la cadena de suministro, no sólo la operatividad

y la información será más transparente, sino que ante las circunstancias de

contracción o expansión de la economía mundial se forjan mayores relaciones

comerciales más fuertes que den una mejor reacción.

22

La Planeación estratégica lleva a la formación de valores y requisitos

necesarios para el buen funcionamiento. Podemos concluir entonces, que siempre

que exista un proceso formal de administración los procesos serán más eficientes y

eficaces y así, mediante su desempeño es posible responder mejor al entorno.

BIBLIOGRAFÍA

• García García, Jesús (2007), Logística como herramienta en la cadena de

suministros,

Tesis de Ingenieria, H. Caborca, Sonora: Editorial Universidad de Sonora.

Unidad Regional Norte, disponible en

http://www.biblioteca.uson.mx/digital/tesis/docs/17774/Capitulo2.pdf el 9 de

agosto 16:30 horas.

• Harvey, Fiona (2009), Supply chain innovations: The next level of efficiency, en

100, volumen (1), pp.4-7.

• Hernandez Sampieri, Roberto (1991), Metodología de la investigación, edición,

México DF, Editorial McGraw Hill.

• Hill Charles W. y Gareth R. Jones (2005), Administación estratégica: Un

enfoque integrado, 6ta edición, México DF, México, 2005: Editorial Mc Graw-

Hill.

• Hugos, Michael H (2003), Essentials of supply chain management, (1a edición)

New Jersey, USA: Editorial: John Wiley & Sons, Inc.

• Kaplan Robert S., David P. Norton y Bjarne Rugelsjoen (2010), Managing

alliances with Balanced Scorecard, Harvard Business review, January-February

2010

• Khan, Mohammad Zubair, Al-Mushayt, Omar, Alam, Jahangir,

23

Ahmad, Jorair, Intelligent Supply Chain Management, Engineering; Apr2010,

Vol. 2 Issue 4 encontrado en:

http://web.ebscohost.com.creativaplus.uaslp.mx/ehost/pdfviewer/pdfviewer?hid

=108&si d=20f8170f-7dae-4cc1-9177-fad4cd499ffe%40sessionmgr104&vid=5.

• Leenders Michiel R., Harold E. Fearon, Anna E Flynn y P. Fraser Johnson,

purchasing & supply management, (12a. ed.), Estados Unidos de Norteamérica:

Editorial McGraw Hill Irwin.

• Loppacher Sánchez Julio (2006), Mejores practices en Supply chain

management,

Revista de Antiguos alumnus de IEEM; 2006, vol 9 p 114-118

encontrado en:

http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=a9h&AN=23871203&la

ng=es&site=ehost-live.

• Lowson, Bob, Russell King y Alan Hunter (1999), Quick response Managing the

supply chain to meet customer demand, (1a. ed.), West Sussex, Inglaterra:

Editorial John Wiley & Sons Ltd.

• iu Xingchu y Sila Cetinkaya, (2009), Designing supply contracts in suppler VS

buyer driven channels: The impact of leadership, contrac flexibility and

information assymmetry, IIE Transactions (2009) 41, 687-701.

• Mejía Gonzalo y Elkin Castro (2007), Optimización del proceso logístico en una

empresa colombiana de alimentos congelados y refrigerados, Revista de

Ingeniería de la Universidad de los Andes número 26, Noviembre de 2007.

• Nickl Michael (2005), La evolución del concepto “Logística” al de

“Cadena de Suministros” y más allá, Compras y Existencias

No.140, Revista VirtualPro, disponible en:

24

http://www.revistavirtualpro.com/files/TIE02_200702.pdf el 30 de julio de 2009 a

las 21:25 horas.

Nigel Slack (1999), Administración de operaciones, Trd. 2da edición, Ed.

México CECSA, 1999.

• Arshinder, Arun Kanda y S. G. Deshmukh, A coordination theoretic model for

three level supply chains using contracts, Sadhana Vol. 34, Part 5, Octubre

2009, pp. 767-798, Indian Academy of Sciences.

• Raturi Amitabh S., Jayanth Subramani, Upstream vs Downstream Flexibility in a

Production-Distribution Supply Chain, IIE Transactions; Mar 2005, Vol. 37 issue

3, p247.265.

• Savasaneril Secil y Nesim Erkip (2010), An análisis of manufacturer benefits

under vendor-managed Systems, IIE Transactions (2010) 42, p455-477.

• Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno del Estado de San Luis

Potosí, Empresas Exportadoras e Importadoras del Sector Industrial

Manufacturero en el Estado de San Luis Potosí, 2009.

• Singer Marcos, Patricio Donoso y Natalo Jadue (2004), Evaluación de las

oportunidades de mejoramiento de la logística directa de emergencia, Revista

ABANTE, Vol. 7, No. 2, pp 179-209, Octubre 2004

• Stamatis D.H. (2002), Six Sigma and Beyond, 1a edición, Boca Ratón, Florida,

USA: Editorial: CRC Press LLC.

• Taylor David, David Brunt (2001), Manufacturing operations and supply chain

management. The lean approach, (1a. ed.), High Hoborn, Londres: Editorial

Thomson.

• Thomas, Tong, Jasper, Acuff, Agile supply chain planning, Hydrocarbon

Processing; Oct2009, Vol. 88 Issue 10, p35-39, encontrado en :

25

http://web.ebscohost.com.creativaplus.uaslp.mx/ehost/pdfviewer/pdfviewer?hid

=108&si d=20f8170f-7dae-4cc1-9177-fad4cd499ffe%40sessionmgr104&vid=4

• Trowbridge Mark (2009), Seven Ways to Built Strength, Supply Chain

Management Review, March 2009.

• Tzu Sun (2006), El arte de la Guerra, (6ta edición), México: Época : Nuevo

Talento, 2006.

• Verweij, Kees, Sandra Krupe (2009), High inventory or stock-outs: can both be

avoided, en 100, volumen (1), pp.10-15.

• Waller Matt (2010), Logistics model improves retail accuracy, Industrial

Engineer:IE, Jan 2010, Vol. 42 Issue 1, p 10.

• Zubair Khan Mohammad, Omar Al-Mushayt, Jahangir Alam y Jorair Ahmad

(2010), Intelligent Supply Chain Management, J. Software Engineerong &

Application, 2010, p. 404-408

34

CONCLUSIONES

Finalmente mediante un análisis estadístico se llegó a la conclusión que el

exceso de inventario y el costo por la transportación de los materiales son los

elementos que más afectan las entregas en tiempo y que más encarecen el

manejo de la cadena de suministro.

En base a las conclusiones que surgieron de los tres métodos se pudo

concluir que todos los puntos que fallaban era debido a la mala planeación de la

cadena de suministro, que aunque es funcional, su operatividad puede ser

mejorada con las herramientas de la Planeación Estratégica. Ante el desarrollo de

la investigación se ha ido formando evidencia que aporte elementos para la

comprobación de la hipótesis en la cual podemos concluir que ante la falta de un

proceso que unifique información, objetivos e indicadores la cadena de suministro

se ve afectada negativamente.

También podemos concluir que si dentro de la misma organización generadora

y cumplidora de órdenes de trabajo no existe un proceso que involucre a los que se

encargan de la cadena de suministro, el proceso se ve negativamente afectado, ya

que no tienen una visión de lo que su mala actuación provoca. Si no se conocen los

objetivos a seguir, ¿cómo trabajar para lograrlos?

35

Es decir en el manejo de la cadena de suministro afectan los elementos

monetarios y de información. Ante la falta de una estrategia que maneje esto de

manera global se está afectando el libre flujo de la mercancía en la cadena de

suministro.

Y es ahí donde se apoya en el proceso de la planeación estratégica del cual

con todos los elementos aprendidos en la Maestría de Administración con énfasis

en Negocios, se ha logrado forjar una cultura que lleve a la mejora de los procesos

y a establecer un proceso formal de administración, en este caso, de

administración de Cadena de Suministro.

Con base a la formación de una estrategia que se base en la planeación

estratégica es posible disminuir los efectos negativos y llevará a largo plazo a que

exista una relación formal entre todos los integrantes de la cadena de suministro.

Asimismo llevará a que exista una flexibilidad mayor ante las eventualidades del

entorno. Ante la comunicación y la cercanía de las partes, es más posible

reaccionar positivamente y responder a las necesidades de la cadena de

suministro.

Lo que se da con el proceso de planeación estratégica ayuda que se planee

mejor en las actividades de abastecimiento, movimiento de materiales, producción y

distribución. Permite que los procesos se efectúen con previsión y con optimización.

Además que la optimización generará mejores costos y pronósticos. Gracias al

proceso de planeación estratégica en la cadena de suministro, no sólo la operatividad

y la información será más transparente, sino que ante las circunstancias de

contracción o expansión de la economía mundial se forjan mayores relaciones

comerciales más fuertes que den una mejor reacción.

La Planeación estratégica lleva a la formación de valores y requisitos

necesarios para el buen funcionamiento. Podemos concluir entonces, que siempre

que exista un proceso formal de administración los procesos serán más eficientes y

eficaces y así, mediante su desempeño es posible responder mejor al entorno.

BIBLIOGRAFÍA

36

• García García, Jesús (2007), Logística como herramienta en la cadena de

suministros,

Tesis de Ingenieria, H. Caborca, Sonora: Editorial Universidad de Sonora.

Unidad Regional Norte, disponible en

http://www.biblioteca.uson.mx/digital/tesis/docs/17774/Capitulo2.pdf el 9 de

agosto 16:30 horas.

• Harvey, Fiona (2009), Supply chain innovations: The next level of efficiency,

en 100, volumen (1), pp.4-7.

• Hernandez Sampieri, Roberto (1991), Metodología de la investigación,

edición, México DF, Editorial McGraw Hill.

• Hill Charles W. y Gareth R. Jones (2005), Administación estratégica: Un

enfoque integrado, 6ta edición, México DF, México, 2005: Editorial Mc

Graw-Hill.

• Hugos, Michael H (2003), Essentials of supply chain management, (1a

edición) New Jersey, USA: Editorial: John Wiley & Sons, Inc.

• Kaplan Robert S., David P. Norton y Bjarne Rugelsjoen (2010), Managing

alliances with Balanced Scorecard, Harvard Business review, January-

February 2010

• Khan, Mohammad Zubair, Al-Mushayt, Omar, Alam, Jahangir,

Ahmad, Jorair,

Intelligent Supply Chain Management, Engineering; Apr2010, Vol. 2 Issue 4

37

encontrado en:

http://web.ebscohost.com.creativaplus.uaslp.mx/ehost/pdfviewer/pdfviewer?

hid=108&si d=20f8170f-7dae-4cc1-9177-

fad4cd499ffe%40sessionmgr104&vid=5.

• Leenders Michiel R., Harold E. Fearon, Anna E Flynn y P. Fraser Johnson,

purchasing & supply management, (12a. ed.), Estados Unidos de

Norteamérica: Editorial McGraw Hill Irwin.

• Loppacher Sánchez Julio (2006), Mejores practices en Supply chain

management,

Revista de Antiguos alumnus de IEEM; 2006, vol 9 p 114-118

encontrado en:

I

http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=a9h&AN=23871203

&lang=es&

site=ehost-live.

• Lowson, Bob, Russell King y Alan Hunter (1999), Quick response Managing

the supply chain to meet customer demand, (1a. ed.), West Sussex,

Inglaterra: Editorial John Wiley & Sons Ltd.

• iu Xingchu y Sila Cetinkaya, (2009), Designing supply contracts in suppler

VS buyer driven channels: The impact of leadership, contrac flexibility and

information assymmetry, IIE Transactions (2009) 41, 687-701.

• Mejía Gonzalo y Elkin Castro (2007), Optimización del proceso logístico en

38

una empresa colombiana de alimentos congelados y refrigerados, Revista

de Ingeniería de la Universidad de los Andes número 26, Noviembre de

2007.

• Nickl Michael (2005), La evolución del concepto “Logística” al de

“Cadena de

Suministros” y más allá, Compras y Existencias No.140,

Revista

VirtualPro,

disponible en: http://www.revistavirtualpro.com/files/TIE02_200702.pdf el 30

de julio de 2009 a las 21:25 horas.

� Nigel Slack (1999), Administración de operaciones, Trd. 2da

edición, Ed. México

CECSA, 1999.

• Arshinder, Arun Kanda y S. G. Deshmukh, A coordination theoretic model

for three level supply chains using contracts, Sadhana Vol. 34, Part 5,

Octubre 2009, pp. 767-798, Indian Academy of Sciences.

• Raturi Amitabh S., Jayanth Subramani, Upstream vs Downstream Flexibility

in a Production-Distribution Supply Chain, IIE Transactions; Mar 2005, Vol.

37 issue 3, p247.265.

• Savasaneril Secil y Nesim Erkip (2010), An análisis of manufacturer benefits

under vendor-managed Systems, IIE Transactions (2010) 42, p455-477.

• Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno del Estado de San

39

Luis Potosí,

Empresas Exportadoras e Importadoras del Sector Industrial Manufacturero

en el Estado de San Luis Potosí, 2009.

• Singer Marcos, Patricio Donoso y Natalo Jadue (2004), Evaluación de las

oportunidades de mejoramiento de la logística directa de emergencia,

Revista ABANTE, Vol. 7, No. 2, pp 179-209, Octubre 2004

• Stamatis D.H. (2002), Six Sigma and Beyond, 1a edición, Boca Ratón,

Florida, USA: Editorial: CRC Press LLC.

• Taylor David, David Brunt (2001), Manufacturing operations and supply

chain management. The lean approach, (1a. ed.), High Hoborn, Londres:

Editorial Thomson.

• Thomas, Tong, Jasper, Acuff, Agile supply chain planning, Hydrocarbon

Processing; Oct2009, Vol. 88 Issue 10, p35-39, encontrado en :

http://web.ebscohost.com.creativaplus.uaslp.mx/ehost/pdfviewer/pdfviewer?

hid=108&si d=20f8170f-7dae-4cc1-9177-

fad4cd499ffe%40sessionmgr104&vid=4

• Trowbridge Mark (2009), Seven Ways to Built Strength, Supply Chain

Management Review, March 2009.

• Tzu Sun (2006), El arte de la Guerra, (6ta edición), México: Época : Nuevo

Talento, 2006.

• Verweij, Kees, Sandra Krupe (2009), High inventory or stock-outs: can both

be avoided, en 100, volumen (1), pp.10-15.

• Waller Matt (2010), Logistics model improves retail accuracy, Industrial

Engineer:IE, Jan 2010, Vol. 42 Issue 1, p 10.

40

• Zubair Khan Mohammad, Omar Al-Mushayt, Jahangir Alam y Jorair Ahmad

(2010), Intelligent Supply Chain Management, J. Software Engineerong &

Application, 2010, p. 404-408

Análisis de la aplicación de los factores de la competitividad en las micro y pequeñas empresas de la zona industrial de Lerma para implementación de

estrategias que permitan para su permanencia dentro del mercado

M.A.E. Eduardo Muciño Gutiérrez. Universidad Tecnológica del Valle de Toluca. Dirección: Carretera del Departamento del D.F. km 7.5, Ejido de Santa María Atarasquillo, Lerma, Estado de México. Teléfono: (728) 2859552 / 2859969 / 2822247 Ext.: 405 [email protected] M.A.N. Ángel Eduardo Ramírez Nieves Profesor Investigador de Tiempo Completo Universidad Tecnológica del Valle de Toluca. Dirección: Carretera del Departamento del D.F. km 7.5, Ejido de Santa María Atarasquillo, Lerma, México, México Teléfono: (728) 2859552 / 2859969 / 2822247 Ext.: 405 [email protected] M. en E. Alejandra Colín Peña Profesor Universidad Autónoma del Estado de México Dirección: Mariano Matamoros sur S/N esq. Paseo Tollocan Colonia Universidad Toluca Estado de México, México Teléfono: (728) 2854698 [email protected]

Mesa de trabajo

8.- Organización y Estratégia

Modalidad

3.- Resultados preliminares de investigación en proceso

1

Resumen

Establecer las directrices metodológicas que se requieren con el fin de mantener una

planta productiva, que permita conservar presencia del producto o servicio dentro del

mercado, estudiando las variables que permiten esta permanencia, para contrarrestar

situaciones adversas provocadas por movimientos endógenos o exógenos. Haciendo

hincapié en la necesidad de generar la productividad adecuada que permita a la

organización obtener utilidades y de esta forma enfrentar los cambios dentro del

mercado.

Al mismo tiempo, determinar la problemática que existe en las micro, pequeñas y

medianas empresas, por la relevancia que tiene ésta dentro de la composición general

de las generadoras de empleo dentro del país, describiendo la forma en la cual ésta

impacta dentro del proceso productivo nacional, de esta forma se establecen las

directrices para un desarrollo sustentable y un arraigo en el lugar de origen apoyando a

los habitantes de la región.

Keywords: Competitividad, productividad, mercado, microempresas.

2

Introducción

La conveniencia de la presente investigación radica en el entendimiento concreto del

comportamiento de las condiciones de las micro y pequeñas empresas para

mantenerse dentro del mercado, sin necesidad de verse afectadas por movimientos

exógenos, generando ambientes que las organizaciones sean capaces de controlar.

En cuanto al aspecto social, el conocer la forma en la cual las organizaciones pueden

enfrentar los cambios dentro del mercado y como estas mantienen una planta

productiva estable. Describe la forma en la que las cadenas económicas cierran sus

ciclos para lograr estabilidad dentro del proceso económico, manteniendo la fuente de

ingresos estable generando convivencia armónica dentro del entorno. Así mismo los

integrantes del contexto se benefician entendiendo la forma en la cual deben colaborar

para verse beneficiados dentro de una espiral de crecimiento tanto personal como

profesional.

El problema de competitividad al cual nos enfrentamos requiere de una conjugación de

esfuerzos públicos, privados y personales a fin de poder mantener cadenas productivas

estables. El entender la manera en la cual las variables de la competitividad se

relacionan e interactúan generara sinergias para un desarrollo constante, que implica el

análisis de escenarios inestables.

El valor teórico se ve plasmado en la manera en cómo variables macroeconómicas son

utilizadas en ambientes que la empresa puede controlar y ejecutar desde su

perspectiva, y así mismo las variables encontradas permiten desarrollar nuevos

enfoques para ser aplicados desde otros entornos, no solo desde las micro y pequeñas

empresas sin importar el tamaño de la organización entendiendo la repercusión social

que implica en cualquier ámbito. De igual manera, la propuesta de estrategias permite

conceptualizar modelos de competitividad acordes a cada contexto empresarial,

estableciendo las bases para generar estrategias que proporcionen a las

organizaciones generar modelos estructurados adecuadamente para mantenerse

dentro del mercado.

3

El mas reciente reporte del Banco Mundial señala como en el transcurso de la última

década, nuestro país ha presentado un decremento en la competitividad de las

empresas ubicándose en el lugar 58, esta tendencia de competitividad hacia la baja,

ha repercutido en el cierre de empresas, debido ha la incapacidad de mantenerse

dentro de un mercado globalizado, ocasionando pérdida considerable de empleos

aunado a una baja atracción para los inversionistas. Por lo tanto es imperante generar

los escenarios adecuados para que las organizaciones se mantengan dentro de un

entorno competitivo, ya que economías como China, Brasil, India, se encuentran por

encima de México, siendo así más atractivas para la realización de inversiones, y

generación de empleo (Schwab, 2011)

De acuerdo a Calva (2006), esta atmósfera, conlleva a una situación enfocada hacia la

definición de políticas que promuevan el desarrollo regional, ya que de no generarse lo

anterior, se vislumbra el siguiente escenario: Aumento en la desaparición de

empresas; disminución en las ofertas de empleo; falta de oportunidades de crecimiento

y migración, todo lo anterior generando desequilibrios sociales.

El poder entender cómo la productividad de la empresa mexicana se ha ido

deteriorando a lo largo de las últimas décadas, permitirá a las organizaciones

establecer los requisitos para la realización de actividades orientadas hacia mejores

formas de controlar, organizar, dirigir, planear el uso y difusión de sus recursos así

como la adecuada toma de decisiones de acuerdo a los escenarios planteados de

manera oportuna.

La productividad, y por consiguiente la competitividad de la empresa depende del nivel

de tecnología con el que cuenta la región, de esta manera, observamos que los países

altamente tecnificados, se encuentran dentro del sector terciario, producción de

servicios, esto les permite lograr niveles de rendimiento altos, en donde no es posible

competir de manera lineal si no se tiene esta capacidad. (Cuervo, 2000)

Schwab (2011), menciona que las economías emergentes, dentro de las cuales se

encuentra México, que no han sido capaces de generar tecnología de acuerdo a las

estructuras que demandan este desarrollo de manera global, se encuentran en una

4

gran desventaja. Las organizaciones deben reconocer la importancia de la orientación

sistémica de los recursos con los que se cuenta, nos encontramos en una época en la

cual la información se ha convertido en un recurso para las organizaciones.

Desde la aparición de las organizaciones, estas han estado sujetas a cambios para

poder enfrentar sus ambientes y mantenerse dentro del mercado. A inicios de los años

sesenta, las organizaciones se adaptaban a su contexto, mediante la automatización

de actividades que se realizaban de manera manual. Derivado de este proceso de

adaptación surgió un nuevo paradigma: La administración de la información. La

información se ha colocado como un recurso el cual genera ventajas competitivas y

comparativas hacia las organizaciones; siendo eje principal para la toma de decisiones.

La información es el resultado de un proceso el cual define una espiral de

conocimientos y hace hincapié en el hecho de que la creación de conocimiento implica

una conversión interactiva de tácito a explícito en cuatro modos diferentes:

socialización, exteriorización, combinación e internalización. (Wei, 1999). Esta espiral

de crecimiento permite la generación constante del conocimiento, conocimiento basado

en la aplicación de la información en los procesos de la organización. La información

alimenta a los negocios, convirtiéndose en un factor crítico para la determinación del

éxito o fracaso de estos.

La información, generadora del conocimiento, debe ser considerada como un recurso

de alto valor que las empresas deben poseer actualmente.

La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), en su

publicación del mes de Septiembre del año 2009, “(http://www.oecd.org, 2009)”

establece que la nueva época global requiere de una nueva perspectiva enfocada en la

inversión local y regional, además de apoyos públicos y privados que fortalezcan la

esencialidad de este concepto.

Basándonos en la opinión de Cuervo (2000), nos encontramos en la era del

conocimiento, y no contar con los recursos humanos y tecnológicos no permitirán un

desarrollo adecuado, encontrándonos en un analfabetismo tecnológico que no

5

promueve las inversiones, por lo que es necesario reforzar la necesidad de

implementar y realizar cambios en la cultura de las empresas hacia el entorno.

Revisión literaria o enfoque teórico

El resurgimiento de la economía global implica la inclusión de la innovación intelectual

en dicho proceso. Los niveles de política macroeconómica al igual que las tasas de

interés y el gasto del gobierno pueden establecer los parámetros para medir la

actuación de la economía nacional, es muy probable que el crecimiento potencial de las

firmas se dé en función de los vínculos globales y regionales, la capacidad de adaptar

los procesos y productos a las rápidas y cambiantes preferencias del mercado.

Para Clark (2004), el término competitividad ha sido objeto de múltiples debates en

diferentes áreas del conocimiento, al respecto gran cantidad de pensadores se han

dado a la tarea de acotar el término al sector económico causando gran controversia en

dicha área debido a la gran complejidad que implica proveer una definición exacta del

mismo.

Porter (1990), describe el término de competitividad como una aproximación de la

productividad, recordando que ésta es el resultado de los recursos utilzados para la

creación del satisfactor. Por lo que desde este contexto, la productividad debe

separase de la competitividad, ya que el ser productivo no asegura ser competitivo.

Dentro del mercado, la generación de un mayor número de utilidades, la alta eficiencia

y productividad son pre-requistos de la competitividad. Cuando se dan las condiciones

anteriores se genera holgura en sus variables y se establecen dentro del mercado

para ser elegidos por los los demandantes.

Por lo anterior dentro del contexto de mercado la competitividad, puede definirse como

es la capacidad de las empresas, industrias, para crecer y generar ganancias

(observadas también como utilidades) dentro de mercados sujetos a la relación entre la

oferta y la demanda, manera local, regional, o internacional.

La competitividad se sirve de elementos que permiten, a la empresa, obtener una

participación dentro del mercado y al mismo tiempo su rentabilidad, considerada como

6

el ejercicio de las utilidades para el logro de los objetivos empresariales. Por este

motivo existen tensiones entre los actores del mercado. Nuestro contexto ocasiona que

estas tensiones se enfaticen debido a la ubicación de los centros de producción y el

mercado final para sus productos. Han existido cambios significativos en esta relación,

en el pasado, el centro de producción. En el pasado el centro de producción se

encontraba cerca del mercado final, Capo Vicedo, Josep Expósito. Josep, Boix Rafael

(2002), exponen que existen relaciones sistémicas entre la organización, el proceso de

producción y el mercado, llegando a generar una simbiosis estructural entre los

integrantes de las cadenas productivas.

La estructura actual, en donde se presenta una centralización de los medios de

producción, ha alejado el mercado, enfatizado las labores de distribución para alcanzar

la demanda dentro de estos, esta situación conlleva a una disfunción en el

comportamiento dentro del mercado debido al incremento de la separación entre el

lugar de producción y el alcance geográfico de los mercados, generando una mobilidad

desequilibrada del capital respecto a la demanda. Por lo que los objetivos se reorientan

hacia el logro de la demanda y el capital, lo que ha ocasionado que las empresas

enfoquen sus esfuerzos para incrementar su participación dentro de una estructura

orientada hacia variables de tecnologias de comunicación, información, y tecnologias

de producción.

Esta reorientación establece cambios en la manera en la que los medios de producción

de mercado interactuan, produciendo comercio intenso de manera internacional, lo cual

ocasiona que las empresas se vean afectadas por este entorno hacia una

globalización, teniendo como consecuencia la presencia por nuevos competidores por

la demanda dentro del mercado. Cada oferente debe realizar mejoras a su producto de

manera integral para permencer dentro de la demanda y de esta forma poder lograr sus

objetivos empresariales.

Esta globalización requiere de una calificación adecuada mediante estándares que

permitan a las organizaciones ser elegidos por los demandantes. La competitividad, se

encuentra inmersa en los fenómenos de mercado, por lo que no se limita únicamente a

7

la obtención de una porción mayor del mercado, si no a mantenerse creciendo dentro

de este, lo cual involucra una mejora continua hacia los procesos.

Arostegui (2008), Establece que la competitividad se aplicó de manera inicial en la

empresa, luego a un solo sector económico, indicando que para la calificación de

competitividad, debe existir una relación directa entre el suministro de bienes o

servicios de manera integral y la eficiencia.

La AECA (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas) define

competitividad como la capacidad de una organización para obtener y mantener

sistemáticamente ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar

una determinada posición en el entorno socioeconómico en que actúa.

Las condiciones para que una empresa sea competitiva se representan por el personal

con el que cuenta, los salarios que ofrecen, la infraestructura para la comunicación,

acceso a la energía adecuada para la operación de cualquier tipo de proceso,

disponibilidad para la recepción de inversiones, entorno legal adecuado.

Porter (2002), Indica que los factores que generan la competitividad son innovación,

capacitación, educación, y desarrollo tecnológico, enfatizando que el poder acceder a

la mano de obra, capital de trabajo, recursos naturales no son factores para generar

una utilidad constante y creciente, ya que, debido al entorno global, estos son

accesibles para cualquier organización, por lo que la competitividad es resultado de la

adecuada capacidad de las empresas para realizar una ubicación de los centros de

producción además de la eficiencia para ofrecer al mercado productos y servicios que

satisfagan o superen sus expectativas. De aquí surgen los atributos relacionados con la

calidad.

Como se ha establecido, desde el aspecto económico, las que compiten son las

empresas por mantener o por incrementar su presencia en el mercado, cuando se

encuentran dentro de entornos de amenazas y desafíos serán más competitivos. Así

mismo dentro de una estructura local, cuando existen clientes exigentes la empresa

tendrá que ser más competitiva.

8

Ante algunas imprecisiones para poder determinar los factores que promueven la

competitividad, el Centro para el Desarrollo y Competencia Global del Foro Económico

Mundial, a través de su reporte de competitividad, han establecido que la

competitividad es el resultado de la conjugación de instituciones, políticas, y elementos

que determinan el nivel de productividad de un país (Schwab, 2011, pág. 4).

Por lo tanto el nivel de productividad establece el nivel de prosperidad que puede ser

obtenido por una economía, a mayor competitividad las economías tienden a producir

niveles mayores de ingresos para sus habitantes. Es aquí en donde se establece que la

competitividad de las empresas dependen de la generación de escenarios para su

desarrollo que deben establecer las regiones (países), Reflejando las cantidades de

ingreso que se obtienen por las inversiones realizadas esta son físicas, humanas y

tecnológicas dentro de una economía, por lo que para una empresa la cantidad de

retorno por inversión es primordial, si lo llevamos a una región, estas cantidades de

regreso por inversión son el resultado primordial para el crecimiento de una economía,

a mayor competitividad de una economía su crecimiento y rapidez es también, mayor y

a largo plazo.

El Foro Económico Mundial declara que el concepto de competitividad involucra

componentes estáticos y dinámicos, sin embargo la productividad de una región

determina de manera clara la disponibilidad para mantener niveles de ingresos altos,

también es uno de los factores centrales para el regreso de inversiones, y es un factor

indispensable para explicar el crecimiento potencial de la economía. (Schwab, 2011).

El foro económico mundial describe que existe una gran cantidad de factores

determinantes que conducen la productividad y la competitividad. En los últimos años,

el entender los factores detrás de este proceso ha ocupado la mente de los

economistas que van desde Adam Smith quien se basa en la especialización y la

división del trabajo, hasta los economistas neoclásicos, quienes enfatizan la inversión

en capital e infraestructura, y recientemente, en otros mecanismos como la educación,

el progreso tecnológico, la estabilidad macroeconómica, la gobernabilidad, la eficiencia

del mercado, el mejoramiento de la industria, entre otras. La literatura en materia

9

económica ha señalado la importancia de estas ideas, sin embargo; ellas son

importantes pero no necesariamente exclusivas.

Estos componentes se encuentran inmersos dentro de los 12 pilares de la

competitividad, los cuales son: Primer pilar: Instituciones. El ambiente institucional se

encuentra determinado por el marco legal y administrativo en el cual los individuos,

empresas y gobiernos interactúan para generar ingreso y riqueza en la economía. La

importancia de un ambiente institucional justo y armónico ha llegado a ser más

evidente durante la crisis económica debido al incremento directo del rol que ejerce la

economía en muchos países.

La calidad de las instituciones tiene una fuerte relación en la competitividad y el

crecimiento. El rol de las instituciones va más allá del marco legal. Las actitudes del

gobierno hacia los mercados y la eficiencia de sus operaciones son también

importantes, la excesiva burocracia, la sobrerregulación, la corrupción, la

deshonestidad en los contratos públicos, la falta de transparencia y de confiabilidad y,

la dependencia política del sistema judicial afectan los costos económicos en los

negocios y por lo tanto, disminuyen el proceso de desarrollo económico. Además, el

adecuado manejo de las finanzas publicas representa un factor crítico para asegurar la

confiabilidad en un ambiente nacional de negocios. Los indicadores relacionados a la

calidad del manejo del gobierno de las finanzas públicas se incluyen más adelante para

complementar las medidas de la estabilidad macroeconómica. Aunque la literatura

económica se ha enfocado principalmente a las instituciones públicas, las instituciones

privadas son un elemento importante en el proceso de generación de riqueza. La

reciente crisis económica ha subrayado la relevancia de contabilizar y reportar

estándares además de impulsar la transparencia con el objetivo de prevenir el fraude y

el mal manejo, asegurando de esta manera la buena gobernabilidad y el mantener la

confianza de tanto el inversionista como del consumidor. La transparencia del sector

privado es indispensable en los negocios y puede ocurrir a través del uso de los

estándares así como también auditando y contabilizando las practicas que aseguran el

acceso a la información en forma oportuna.

Segundo pilar: Infraestructura. La infraestructura extensiva y eficiente es un elemento

importante para asegurar el funcionamiento de la economía debido a que es un factor

10

determinante en la localización de la actividad económica y de las diferentes

actividades o sectores que se desarrollan dentro de una especifica economía. La

infraestructura bien desarrollada reduce la distancia entre las regiones ya que integra el

mercado nacional y lo conecta a bajo precio con otros países y regiones. Además, la

calidad y la extensión de las redes infraestructurales impacta el crecimiento económico

y afecta la inequidad y la pobreza en diferentes formas. Una red de transporte y

comunicaciones bien estructurada es un prerrequisito para el acceso de las

comunidades menos desarrolladas con el objetivo de llevar actividades y servicios

económicos. El contar con efectivos modos de transporte, incluyendo la calidad de los

caminos, las vías férreas, los puertos y el transporte aéreo permite a los empresarios

adquirir bienes y servicios en forma segura y oportuna que les permiten facilitar la

movilidad de los empleados a trabajos más adecuados. Las economías también

dependen del suministro de electricidad libre de interrupciones y cortos de tal forma

que las fábricas puedan trabajar en libertad.

Tercer pilar: Macroeconomía. La estabilidad del ambiente macroeconómico es

importante en los negocios y, por lo tanto, dentro de la competitividad de un país. Sin

embargo, es cierto que la estabilidad macroeconómica por sí sola no puede

incrementar la productividad de una nación, también es cierto que la desorganización

de la macroeconomía afecta la economía. El gobierno no puede proveer servicios

eficientemente si tiene que pagar altos intereses de sus deudas pasadas. El déficit

fiscal limita la habilidad del gobierno para involucrarse en los ciclos de negocios. Las

empresas no pueden operar eficientemente cuando las tasas de inflación están fuera

de su alcance. En resumen, la economía no puede crecer en forma sustentable a

menos que el ambiente sea estable. Este aspecto ha sido discutido por muchos

pensadores económicos quienes vislumbran estrategias de salida con el objetivo de

disminuir el gasto.

Cuarto pilar: Salud y educación básica. El contar con una fuerza de trabajo saludable

es vital para la productividad y competitividad de un país. Los trabajadores enfermos no

pueden poner un función todo su potencial y por lo tanto, serán menos productivos. La

mala salud eleva los costos en el espacio laboral, es decir, empleados enfermos faltan

11

al trabajo u operan a niveles muy bajos de eficiencia. El invertir en la provisión de

servicios de salud es por lo tanto un elemento importante en la economía al igual que

las condiciones morales. Además del factor salud, este pilar también toma en

consideración la cantidad y cualidad de la educación básica recibida por la población, la

cual es la base de la economía en nuestros días. La educación básica incrementa la

eficiencia de cada trabajador. Además, los trabajadores que han recibido poca

educación formal solo pueden desempeñar trabajo manual y para ellos puede ser muy

difícil adaptarse a los procesos y técnicas de producción más complejos. La falta de

educación básica representa una barrera en el desarrollo de negocios con empresas

que encuentran difícil moverse en la cadena de valor al generar productos más

sofisticados o de más valor.

Quinto pilar: Educación superior y capacitación. La calidad de la educación superior y la

capacitación es crucial para la economías que quieren moverse en la cadena de

valores detrás de los simples procesos y productos. En particular, la globalización de la

economía requiere de los países el formar trabajadores altamente capacitados que

sean capaces de adaptarse rápidamente al cambiante ambiente y las necesidades del

sistema productivo. Este pilar mide los índices de matrícula así como también la calidad

en la educación por medio la comunidad económica.

Sexto pilar: Bienes y eficiencia. Países con mercados eficientes se encuentran bien

posicionados para producir la correcta mezcla de productos y servicios dados en

función de las condiciones de la oferta y la demanda, así como para asegurar que

estos bienes pueden ser comercializados en la economía. La competencia sana del

mercado, tanto doméstica como extranjera , es importante en la conducción de la

eficiencia del mercado y por lo tanto en la productividad del mercado. El mejor clima

para el intercambio de productos requiere un mínimo de obstáculos en la actividad

empresarial a través de la intervención del negocio. Por ejemplo, la competitividad es

obstaculizada por los impuestos gravosos y por las reglas restrictivas o discriminatorias

en la inversión extranjera directa - limitando de esta manera la propiedad extranjera-

así como en los tratados internacionales. La reciente crisis económica ha resaltado el

grado de interdependencia de la economía a nivel mundial y el grado de crecimiento

12

depende del mercado libre. Las medidas proteccionistas tienen un efecto contrario a lo

que se pretende alcanzar, ya que reducen la actividad económica.

La eficiencia del mercado también depende de las condiciones de la demanda que van

en función de la orientación del cliente y la sofisticación del comprador.

Séptimo pilar: Eficiencia laboral en el mercado. La eficiencia y la flexibilidad del

mercado laboral se constituyen como elementos importantes para asegurar que los

trabajadores se encuentren en el lugar adecuado para desempeñarse eficientemente

en la economía y proporcionar incentivos para dar su mayor esfuerzo en su trabajo. Por

lo tanto, los mercados laborales deben tener la flexibilidad para mover a los

trabajadores de una actividad económica a otra actividad de bajo costo y permitir que

las fluctuaciones en el salario no causen movilizaciones sociales. Las dificultades con

mercados laborales rígidos que algunos países han enfrentado en la recuperación de

las recientes depresiones económicas. Los mercados laborales eficientes deben

garantizar una clara relación entre los incentivos del trabajador y sus esfuerzos, así

como la equidad en ambiente de negocios entre hombres y mujeres.

Octavo pilar: Desarrollo del mercado financiero. Un sector financiero eficiente distribuye

los recursos generados por los miembros de una nación, así como también de aquellos

provenientes del extranjero para su uso productivo. Este sector destina los recursos a

aquellos proyectos empresariales o de inversión con las más altas tasas de cambio. El

elemento clave en ello es una completa y adecuada valoración del riesgo. Por lo tanto,

las economías requieren mercados financieros complejos que puedan generar capital y

ponerlo a disposición de la inversión del sector privado mediante préstamos de la

banca, intercambios propiamente regulados, capital empresario y otros productos

financieros.

Noveno pilar: Tecnología. En el mundo globalizado en el que nos encontramos, la

tecnología se ha consolidado en un elemento esencial en las empresas para competir y

prosperar. Este pilar mide la agilidad con la cual una economía accede a la tecnología

existente para consolidar la productividad de su industria con énfasis en su capacidad

para incluir totalmente en nuestras actividades cotidianas a las tecnologías de la

información y comunicación (TICs) con el objetivo de incrementar la eficiencia y

competitividad en los procesos de producción. Las TICs han evolucionado en propósito

13

general de la tecnología de nuestra era, dado que los derrames en otros sectores y su

rol una industria con una amplia estructura. Por ello, las TICs representan el medio de

acceso a la tecnología en todas las regiones del mundo. El punto central es que estas

empresas operan en el país y tienen acceso a los productos y anteproyectos

avanzados y, sobretodo la habilidad para utilizarlos.

Décimo pilar: Tamaño del mercado. El tamaño del mercado afecta la productividad

desde que los mercados permiten explotar las economías.

Tradicionalmente, los mercados disponibles para las empresas han sido limitados por

los mercados nacionales. En la era de la globalización, los mercados internacionales

han llegado a sustituirse por los mercados domésticos, principalmente en los pequeños

países. Existe vasta experiencia empírica que muestra la apertura al comercio está

positivamente asociada al crecimiento, las exportaciones pueden concebirse como un

sustituto de la demanda doméstica en determinar el tamaño del mercado en función de

las empresas en el país.

Onceavo pilar: Negociación. La gestión en los negocios es favorable a la alta eficiencia

en la producción de bienes y servicios, lo cual implica el aumento en la productividad,

fortaleciendo la competitividad de una nación, se refiere a la calidad de las operaciones

de una empresa y en las estrategias, esto se presenta de manera particular en países

con alto grado de desarrollo donde las más básicas fuentes de mejora en la

productividad han sido agotadas ampliamente. La calidad, de las redes empresariales

de un país y de las empresas, es un factor importante por una gran cantidad de

razones. Cuando las compañías y sus proveedores se interconectan geográficamente

se crean grandes oportunidades de innovación y las barreras se reducen. Las

operaciones y estrategias de las empresas (etiquetaje, mercadotecnia, presencia en la

cadena de valor y la producción de ciertos productos) llevan a la implementación de

procesos modernos y sofisticados.

Doceavo pilar: Innovación. El último pilar de la competitividad se refiere a la innovación

tecnológica. Aunque los logros sustanciales se obtengan mediante el mejoramiento de

las instituciones, la construcción de la infraestructura, la reducción de la inestabilidad

macroeconómica, o bien, el mejoramiento del capital humano, todos ellos se

encaminan a la utilidad decreciente. Lo mismo ocurre con la eficiencia del trabajo y los

14

mercados. La innovación es particularmente importante en la economía mientras se

aproximen a las fronteras del conocimiento y a la posibilidad de integrar y adaptar

tecnologías que tienden a desaparecer. Aunque los países menos desarrollados

pueden todavía pueden mejorar su productividad al adoptar las tecnologías existentes

o al realizar mejoras en otras áreas; para aquellos que ya han alcanzado un nivel

óptimo de desarrollo esto no es suficiente para aumentar su productividad. Las

empresas en estos países deben diseñar y desarrollar novedosos productos y a su vez

los procesos para mantener una ventaja competitiva. Lo anterior requiere un ambiente

que conduzca a una actividad caracterizada por la innovación sustentada por los

sectores público y privado.

Objetivos

Objetivo general:

Analizar la aplicación de los factores que permiten a la micro y pequeña empresa ser

competitivas, para tener la capacidad enfrentar un ambiente estrecho dentro de un

entorno globalizado, a través de la relación de los pilares de la competitividad.


• Establecer los factores que permiten a una empresa ser competitiva, mediante la

identificación que las variables que se pueden controlar dentro del ambiente micro.

• Identificar las relaciones entre los factores relacionados con la competitividad y la

importancia dentro de la organización, a través del análisis de los efectos de su

comportamiento.

• Parametrizar la relación que existe entre educación, desarrollo tecnológico y

competitividad, para establecer el funcionamiento adecuado de las variables de la

empresa.

Preguntas específicas

1. ¿Cuál es la relación entre los pilares de la competitividad y los recursos de la

empresa?

15

2. ¿Cuáles son las acciones que determinan la competitividad de las empresas?

3. ¿Cuáles son las estrategias que permiten a una empresa ser competitivas?

Método

La presente investigación se realizó utilizando el método inductivo simple, debido a que

se estudia el fenómeno de la estabilidad de las empresas, sus relaciones, causas y

efectos, también, se han formulado escenarios que permiten llegar a establecer la

interacción de las variables y la investigación. La investigación se realizó sin la

manipulación de variables, basada en hechos que acontecen, siendo entonces una

investigación no experimental (Hernandez, 2005).

Se recolectaron datos sobre el comportamiento de las variables establecidas, por lo

que, este es un estudio descriptivo, y de esta forma se construyen los resultados para

entender la causa-efecto que determinan las situaciones de la competitividad dentro de

las micro, y pequeñas empresas dentro de la zona de estudio. El alcance nos presenta

un contexto transversal, ya que se analizaran situaciones únicas, en tiempos

determinados. Para la recolección de datos, se utilizará un cuestionario, el cuál se

elaborará mediante preguntas abiertas, de acuerdo a las características de las

variables a medir, basándose en los pilares de la competitividad establecidos por el

Foro Económico Mundial

La investigación se realizará en la región de Lerma de Villada, Estado de México, la

cual cuenta con 816 micro, pequeñas y medianas empresas, de acuerdo al censo

realizado por el Sistema de Información Mexicano (SIEM). Para este estudio se utilizará

un muestreo aleatorio simple, debido a que la población tiene la misma oportunidad de

ser elegido para el estudio final (Newbold 2008). Para la selección de la muestra solo

se requiere de un listado, el cual es proporcionado por el SIEM.

La muestra a considerar está compuesta por la siguiente ecuación (Newbold 2008).

16

En dónde:

n = Tamaño de la muestra

N = Tamaño de la población

P = Probabilidad a favor

Q = Probabilidad en contra

B = Error permisible (precisión

z = Calificación z basada en el nivel de confianza deseado por el investigador

Siendo la muestra de 281 empresas

Hipótesis

El análisis de la aplicación de los factores de la competitividad en las micro y pequeñas

empresas de la zona industrial de Lerma permite proponer estrategias para su

permanencia dentro del mercado.

Variables

La identificación de variables facilitará la comprobación de la hipótesis, con la

orientación hacia la determinación de la competitividad de las empresas y de esta

forma permitir su permanencia dentro del mercado con la propuesta de estrategias para

fortalecer la competitividad.

Variable Independiente

• Factores de la competitividad

Variable Dependiente

• Estrategias para la permanencia dentro del mercado.

Operacionalización de variables

17

Es la forma por el cual se pasa de variables a indicadores, es el proceso de medición.

Construir o elaborar los indicadores tiene que estar relacionado con la dimensión de la

que pretenden ser indicador, y tiene que ser expresión numérica cuantitativa, podemos

decir que el proceso deductivo, mediante el cual del concepto que se encuentra a nivel

teórico se llega al concepto que se encuentra a nivel empírico.

VARIABLE INDEPENDIENTE: Factores que determinan la competitividad

Definición conceptual: La competitividad es la capacidad de las organizaciones para producir bienes y servicios de calidad, para lograr el éxito y aceptación en el mercado además que cumpla con eficiencia, eficacia y efectividad, direccionado hacia la utilización de los recursos sistémicos de la organización

Definición operacional:

La competitividad determina la permanencia dentro del mercado de la empresa.

Dimensiones Definición concept ual Indicadores

Equipo material y humano de acuerdo a los objetivos institucionales

Educación superior y capacitación.

Eficiencia laboral en el mercado

Se requiere de formar trabajadores altamente capacitados que sean capaces de adaptarse rápidamente al cambiante ambiente y las necesidades del sistema productivo.

La eficiencia y la flexibilidad del mercado laboral se constituyen como elementos importantes para asegurar que los trabajadores se encuentren en el lugar adecuado para desempeñarse eficientemente en la economía y proporcionar

Medición de los índices de matrícula así como también la calidad en la educación por medio la comunidad económica. La dimensión del número de trabajadores también se toma en cuenta por la importancia de la capacitación para el trabajo con el objetivo de asegurar el constante desarrollo de las habilidades de los trabajadores - lo cual es rechazado en muchas economías.

Los mercados laborales deben tener la flexibilidad para mover a los trabajadores de una actividad económica a otra actividad de bajo costo y permitir que las fluctuaciones en el salario no causen movilizaciones sociales.

18

Manejo financiero.

Tecnología

Innovación

incentivos para dar su mayor esfuerzo en su trabajo.

La reciente crisis financiera ha puesto en relieve el rol central del sector financiero en las actividades económicas. Un sector financiero eficiente distribuye los recursos generados por los miembros de una nación, así como también de aquellos provenientes del extranjero para su uso productivo.

En el mundo globalizado en el que nos encontramos, la tecnología se ha consolidado en un elemento esencial en las empresas para competir y prosperar

Se refiere a la innovación tecnológica. Aunque los logros sustanciales se obtengan mediante el mejoramiento de las instituciones el mejoramiento del capital humano, todos ellos se encaminan a la utilidad decreciente

Destino y manejo de recursos financieros

Mide la agilidad con la cual una economía accede a la tecnología existente para consolidar la productividad de su industria con énfasis en su capacidad para incluir totalmente en nuestras actividades cotidianas a las tecnologías de la información y comunicación (TICs) con el objetivo de incrementar la eficiencia y competitividad en los procesos de producción. Las TICs han evolucionado en propósito general de la tecnología de nuestra era, dado que los derrames en otros sectores y su rol una industria con una amplia estructura. Por ello, las TICs representan el medio de acceso a la tecnología en todas las regiones del mundo.

Aproximación a las fronteras del conocimiento y a la posibilidad de integrar y adaptar tecnologías que tienden a desaparecer

Resultados

19

Se obtuvieron los siguientes resultados.

A la pregunta: ¿Cuenta con el equipo material y humano de acuerdo a los objetivos

institucionales? El 18% de la muestra lo afirma, y el 82% no cuenta o el equipo no está

encaminado al logro de los objetivos institucionales . De lo anterior se desprende que la

mayoría de los encuestados carecen de una infraestructura para poder realizar

actividades con recursos que permitan la eficiencia, esto implica que tienen tienen que

improvisar y adaptar mecanismos para el logro de sus actividades.

También se cuestionó ¿El personal cuenta con los estudios de acuerdo al perfil y las

actividades que realizan?, los resultados obtenidos fueron que el 73% no cumple con

los requisitos necesarios para desempeñar el trabajo que tienen a cargo y como

consecuencia se genera un trabajo multifuncional, por lo tanto se nota que las

organizaciones no cuentan con una estructura y una organización suficiente para poder

llegar a ser competitivas.

A la pregunta ¿El personal cuenta con estudios concluidos de licenciatura?, el 22% de

la empresas cuentan con personal que tiene estudios concluidos de licenciatura, siendo

el 78% el personal de las empresas que no cuenta con dichos estudios, además a la

pregunta ¿El personal tiene estudios de postgrado o especialidad?, 1% de las

empresas encuestadas cuenta con personal con estudios de posgrado o especialidad,

con lo que establecemos que en materia de educación con orientación superior, se

carece de una base que permita el poder enfrentar una competencia tanto interna como

externa, se ha determinado una relación directa entre competitivad y educación,

observamos una gran desventaja al enfrentar un contexto ya sea local o global.

Cuando se recabó información para establecer si los salarios y prestaciones son

competitivos, se obtuvo que el 84% del personal de las empresas encuestadas solo

reciben prestaciones de acuerdo a la ley. Calva J.L. (2006), propone que para

promover la competitividad, es necesario impulsar la eficiencia en el mercado laboral,

esta se encuentra relacionada con el ingreso y la motivación, al recibir unicamente

prestaciones de ley que se encuentran por debajo de los requerimientos de estabilidad

económica para las familias el integrante de la organización se enfoca a un

20

cumplimiento por obligación, existiendo grandes áreas de oportunidad para la

motivación dentro de las organizaciones.

Un pilar que permite la competitividad, y por consecuencia mejora la estabilidad de las

organizaciones es la sofisticación del mercado financiero, para poder establecer esta

relación se preguntó si cuentan con acceso a instituciones financieras y hacen uso de

éstas, con los siguientes resultados: 88% de las empresas no hacen uso de las

instituciones financieras, hacen uso de la banca, pero no logran maximizar sus

recursos a través de la utilización del valor agregado accediendo a otros instrumentos,

por lo que en las empresas no se cuenta con apalancamientos financieros impidiendo

tener flujos de efectivo que permitan un crecimiento de la actividad.

Otro pilar es el referente a la disposición tecnológica, y la sofisticación de los negocios

para entender la relación de la empresa se preguntó si utilizan plataformas electrónicas

o virtuales para la realización de negocios, encontrando que el 82% de las empresas

no hacen uso de estos medios, por lo que la disposición hacia un avance en cuanto al

uso de las tecnologías no se ha arraigado en las empresas de la zona de estudio, lo

anterior hace necesario entender estas dinámicas para promover orientaciones hacia

una cobertura mayor del mercado junto con una sofisticación en los negocios para

permanecer dentro de ambientes cada vez más competitivo.

Finalmente se preguntó si se cuenta con un área de investigación y desarrollo, esta va

ligada a la innovación, teniendo como resultado que el 96% de las empresas no

cuentan con un área dedicada a la innovación. Como consecuencia se incrementa la

dependencia de empresas u organizaciones que son capaces de generar ciclos de

mejora hacia productos o servicios. Esto es una consecuencia de la falta de integración

del conocimiento y su aplicación dentro del contexto.

Concusiones

21

En el estudio realizado en las micro, y pequeñas empresas manufactureras ubicadas

en la zona industrial de Lerma, Estado de México, se observó que se encuentran

dentro de una etapa que impide el crecimiento empresarial, y adémas se sostienen

unicamente como proveedores de actividades primarias dentro de los ciclos de

producción, es decir, de materia prima. De esta forma, no se pueden generar

esquemas que permitan un crecimiento hacia la generación de tecnología para poder

desarrollarse y sostenerse en el tiempo. El riesgo al que se enfrentan estas

organizaciones es que los clientes a los cuales proveen cierren, o dejen la operación en

la región, y como consecuencia, se tendría una ruptura de cadenas productivas con los

resultados sociales, económicos, y políticos que el cierre conlleva.

Es importante establecer mecanismos que permitan a las micro, y pequeñas

empresas visualizar el valor de las variables que promuevan su competitividad de

acuerdo a la importancia que éstas tienen en cuanto a los aspectos económicos y

sociales.

Se observa que manejo de información cuando se utiliza de manera aislada no

representará parámetros para poder anticiparse a su contexto, tal como lo establecen

los pilares de la competitividad, se requiere de una instrumentación sistemática para

poder lograr esta relación con todas las variables, las cuales deben ser evaluadas para

determinar su utilidad.

Esto no será posible si no se logra la incorporación del personal, herramientas y

procesos para que den como resultado productos o servicios que el cliente sea capaz

de percibir. Sin embargo, los cambios a los que se deben sujetar las empresas para

permanecer dentro del contexto de mercado, sometidos a fuerzas intrínsecas y

extrínsecas implican una orientación a sistemas basados en tecnología, la información,

comunicación, y el capital humano capaz de catalizar las variables antes mencionadas.

Como resultado, se advierte que las emrpesas micro y pequeñas no son competitivas,

debido a la falta de orientación hacia los factores que determinan la competitividad, por

lo que para la determinación de la estrategia más adecuada se debe basar en las

22

oportunidades y riesgos identificados en el medio ambiente y las capacidades

distintivas de la organización.

De esta manera las opciones estratégicas se deben evaluar la capacidad de cumplir el

objetivo hacia la competitividad que se requiere :

• Consistencia: La estrategia no debe presentar metas inconsistentes entre sí.

• Consonancia: Debe representar una respuesta acorde al medio ambiente externo,

así como a los cambios relevantes que en él ocurren.

• Factibilidad: La estrategia se debe alinear a los recursos disponibles y no generar

problemáticas hacia el interior.

• Ventaja: La estrategia deberá facilitar la competitividad.

Al implementar una estrategia se debe considerar a toda la organización, a todos los

niveles, de esta manera, la estrategia presenta una mayor probabiliad de éxito, ya que

al tomar en cuenta a todos los niveles se logran consensos y una sebilización respecto

a la responsabilidad y el papel que juegan dentro de este escenario.

Dentro de nuestro contexto actual, altamente competitivo, con avances tecnológicos de

manera rápida y dónde los poderes de negociación se acercan cada vez más a los

clientes, es necesario enfrentarlo con directrices que permitan a la organización

mantenerse dentro del mercado.

Este escenario implica la tareas de incorporar capacidad organizacional sistémica para

comprender, compartir y comunicar la dinámica estratégica, la cual está basada en los

factores detectados y la manera en la cual se debe trabajar para lograr la

competitividad que el contexto global requiere, y que de acuerdo a lo analizado no se

cuenta en este momento por lo que se pone en riesgo la continuidad de la planta

productiva.

La estrategia generada debe asegurar el cumplimiento hacia posicionamientos

estratégicos para asegurar la homogeneidad en la dirección y la sustentabilidad a largo

plazo.

23

Para lograrlo, es necesario actuar en base a los factores de la competitividad

establecidos, y generar de esta manera:

• Comprensión común del entorno y de las expectativas de cada actor dentro y fuera

de la organización.

• Perspectiva compartida de desempeño para potencializar la generación de valor de

cada proceso de negocio, esta orientación debe ser enlazada con líneas de

comunicación eficientes y compromiso del personal, por lo que se requiere de

equipos de trabajo auto dirigidos y multifuncionales, organizaciones planas y

orientadas a procesos, autonomía en la toma de decisiones, liderazgo individual

hacia la colectividad, entendimiento de procesos hacia el interior y el exterior,

además de la disponibilidad de tecnologías de información y comunicaciones para

uso intenso.

• Los factores que determinan la competitividad deben determinar la orientación

hacia la capacidad, flexibilidad y ubicación de las estrategias para mantener el

volumen y el menor costo de la mano de obra, hasta una atención total al cliente, en

el cual los accesos a los canales de distribución son radicalmente importantes.

Con el escenario anterior, la estrategia debe caracterizarse por contar con

evaluaciones en tiempos cortos para determinar los beneficios desde un punto de vista

de flexibilidad con una rigurosa capacidad de adaptación.

24

Bibliografía

Arostegui, J. L. (2008). Globalizacion, Posmodernidad y Educacion: La Calidad Como Coartada Neoliberal. España: Ediciones Akal.

Calva, J. L. (2006). Agenda para el Desarrollo. Vol. 13: Politicas De Desarrollo Regional. México: Miguel Angel Porrua.

Capo Vicedo, Josep Expósito. Josep, Boix Rafael . (2002). Economía del conocimiento, ciudad y competitividad. Investigaciones Regionales, 139-161.

Clark, G. L. (2004). Global Competitiveness and Innovation An Agent-Centred Perspective. New York, N. Y.: Palgrave Macmillan.

Cohen, W. A. (2008). En clase con Drucker Diecisiete lecciones magistrales. México: Norma.

Cuervo, G. L. (2000). Ciudad Competitiva en todas partes. Territorios, 34-37.

Frank, R. (2003). Principios de Economía. Madrid: McGraw Hill Interamericana.

García Esteban, Serrano J. Coll. (2003). Competitividad y eficiencia. Estudios de economía aplicada, 423-450.

Gómez, A. R. (2006). Globalización, Competitividad y Comercio Exterior. Análisis Económico, 131-178.

Gutiérrez, P. H. (2008). Calidad Total y Productividad. Mexico: Mcgraw Hill Interamericana.

Jiménez, G. M. (2002). Globalizacion Reestructuracion Industrial y Descentralizacion en Mexico: Un Analisis Del Desarrollo Regional 1980-2000. Mexico: Miguel Angel Porrúa.

Méndez, M. J. (2007). La economía en la empresa. México: Mc Graw-Hill Interamericana.

Morales González Ma. Antonia - Pech Várguez Jose Luis. (2000). Competitividad y estrategia: El enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos. Contaduría y Administración, 47-63.

Schwab, K. (2011). The Global Competitiveness Report 2010-2011. Worl Economic Forum.


Cambio Organizacional y Responsabilidad Social:

Repensando las Organizaciones

LAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DEL SECTOR HORTÍCOLA SINALOENSE: SITUACIÓN

ACTUAL Y PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS.


Modalidad de la Ponencia: Proyecto de Investigación en Proceso

Nombre Completo del Autor(es): Luis Alfredo Vega Osuna Correo Electrónico: [email protected]

Universidad de Occidente Ramón Martínez Huerta

[email protected] [email protected]

Universidad de Occidente Gabriel Leyva 169 Sur Col. Centro

Los Mochis Sinaloa México C.P. 81200

Tel. (01667) 759-13-00 Ext.2228 y 2230 Marcela Valdez Barreras

[email protected] Instituto Tecnológico de Culiacán

Juan de Dios Batiz 310 Pte. Culiacán, Sin.

Tel: (01667)2 57-05-31 Tel (Cel.): (016674) 74-52-72


2

Resumen

Ante los grandes retos que presenta la globalización en el mundo de las empresas hortícolas, no se escapa de la influencia de nuevos competidores y además la necesidad de buscar desarrollar nuevos productos y buscar tener presencia en nuevos mercados. Ante está situación la empresa hortícolas del país y en caso muy especial la del estado de Sinaloa por ser una región que ha tenido éxito durante 100 años en este tipo de actividad, no se ven ajenas ante las nuevas exigencias que presenta el entorno global y es por eso que surge el interés y la iniciativa de identificar las formas de organización de las actividades de producción y comercialización que tienen las empresas hortícolas sinaloenses, sus estrategias implementadas y sus efectos y su evaluación en el logro de los objetivos y de la competitividad organizacional. El presente objeto de estudio presenta un comportamiento complejo y forma parte del mundo contemporáneo por lo que se desarrolla la metodología cualitativa con el desarrollo y aplicación del estudio de caso como estrategia con el objeto de verificar el logro de las estrategias implementadas para alcanzar la competitividad y el reconocimiento de los sectores productivos del país, del estado y de la región.

Palabras Claves: Formas de Organización de Producción y Comercialización, Estrategia y Ventaja Competitiva.

Abstract

Before the great challenges that the globalisation in the world of the horticultural companies presents/displays, the necessity does not escape of the influence of new competitors and in addition to look for to develop new products and to look for to have presence in new markets. Before the company of the country is horticultural situation and in case very special the one of the state of Sinaloa for being a region that has been successful during 100 years in this type of activity, is not other people's before the new exigencies that the global surroundings present/display and are why it arises the interest and the initiative to identify the forms of organization of the production activities and commercialization which they have the sinaloenses horticultural companies, his implemented strategies and their effects and their evaluation in the profit of the objectives and the organizational competitiveness. The present object of study presents/displays a complex behavior and comprises of the contemporary world reason why it is developed to the qualitative methodology with the development and application of the case study as strategy with the intention of verifying the profit of the implemented strategies to reach the competitiveness and the productive sector reconnaissance of the country, the state and the region.

3

Key words: Forms of Organization of Production and Commercialization, Strategy and Competitive Advantage.

Introducción

Con el paso de los años posteriormente de la primera y segunda guerra mundial la humanidad ha vivido intensos cambios en el entorno. A medida que las organizaciones han ido evolucionando uno de los principales factores que ha propiciado precisamente este desarrollo evolutivo son las exigencias que presenta el entorno a tal grado que ha creado una nueva filosofía en la administración conocida como escuela de la Contingencia. (Hodge, William y Lawrence, 2005, p. 21)

De acuerdo con Rodríguez (2003, p. 35) “Las nuevas formas de organización tienen que ser diseñadas con estructuras flexibles, descentralizadas, participativas, competitivas, con un alto grado de informatización y automatización, con orientación hacia la internacionalización y participación en los mercados internacionales, con tendencias a impulsar la investigación y desarrollo, contratación del personal altamente calificado con grado universitario y mejorar la calidad y tecnología de sus productos”.

De acuerdo con Rodríguez las nuevas formas de organización para las empresas hortícolas sinaloenses representan la solución ante el grado de complejidad e incertidumbre que se vive en el ambiente de un mundo globalizado y representa la respuesta más asertiva para poderle hacer frente logrando una mayor competitividad basada en lograr mejores estándares de calidad, incrementar los niveles de productividad, diversificar y atender las nuevas exigencias que presentan los mercados logrando esto a través del diseño de estructuras más flexibles, descentralizadas, participativas y sobre todo el incorporar tecnología informativa que facilita los flujos de información para una mejor toma de decisiones impulsada por la investigación y desarrollo con un personal altamente capacitado para hacerle frente a los retos de la incertidumbre que presenta la globalización.

La globalización también nos plantea cuatro retos que afrontar que de acuerdo

con Rodríguez (2003, p. 22) son indispensables considerarlos para el desarrollo de estrategias pertinentes: (Cuadro 1).

4

Cuadro No. 1 Retos que presenta la Globalización Primero la creciente presencia de empresas extranjeras en mercados locales, tanto por la vía de la exportación como por la inversión directa, reflejándose esto en una rivalidad mayor, más competencia en precios y presión adicional para mejorar constantemente la calidad de los productos. El segundo es la complejidad que añade a la dirección, al tener que desarrollar operaciones en mercados geográficos distintos, con clientes diferentes y con riesgos políticos, económicos y financieros mayores. El tercer reto tiene se refiere a la relación que tiene la globalización con el gobierno, pues le impone una mayor restricción cada vez mayor a la hora de diseñar la política económica”. El cuarto reto es planteado a la sociedad civil. Las dimensiones de este impacto son variadas y van desde la disponibilidad de una mayor diversidad de bienes y servicios hasta una aceptación creciente de lo foráneo, pasando por la favorable acogida de la inversión extranjera y la creciente flexibilidad para aprender y mejorar de lo que hacen otros, en otros países” Fuente: Rodríguez (2003, p. 22)

A medida que evoluciona el mundo de los negocios se convierte más complejo

debido primordialmente al incremento en la competencia internacional lo que ha generado una alta rivalidad de las empresas, misma que ha propiciado el interés por buscar nuevas alternativas de desarrollo estratégico para mejorar sus niveles de participación en el mercado cuyo objetivo es lograr la competitividad que se requiere para poder consolidarse y permanecer en el mercado (Porter, 1997).

El mercado de las hortalizas es un sector complejo e inestable, la mayor parte de las veces no se cuenta con la certidumbre en los precios de negociación porque existen varios obstáculos y limitantes; entre los que destacan un alto número de participantes ofreciendo una sobreoferta de un mismo producto lo que conduce a una disminución de los ingresos y a un incremento en la dificultad de poder comercializar el producto con mejores expectativas. Además este sector ha sido financiado por muchos años por el broker o distribuidor para poder desarrollar sus actividades productivas lo que ha originado una alta dependencia con el mismo, lo que ha provocado una disminución en los márgenes de utilidad y existe el riesgo potencial de verse eliminada dicha actividad por la entrada de nuevos competidores provenientes de Centroamérica de acuerdo con Sandoval (2010) y Elizalde(2010). De acuerdo con este tipo de situación la empresa hortícola ha comenzando a presentar síntomas como lo es una disminución en las ventas, en la productividad, pérdida y dificultad para recuperar la inversión, una disminución en los precios, inseguridad e incertidumbre para comercializar los productos en los distintos tipos de mercado y una reducción en los márgenes de utilidad.

5

Ante este panorama Elizalde (2010) y Rodríguez (2003) coinciden en que los principales problemas que presenta la empresa hortícola son precisamente de orden comercial y productivo porque se tiene un desconocimiento de la evolución con respecto al comportamiento del mercado y de las alternativas tecnológicas que se encuentren disponibles para el desarrollo y creación de nuevos productos. Entre los principales problemas comerciales se encuentran: Volatilidad en los precios hortícolas, un canal de distribución muy amplio, la existencia de una marca para mejorar el nivel de posicionamiento de este tipo de productos, la falta de financiamiento y de organización en este tipo de actividad. Con respecto a los problemas de producción, el uso, desarrollo y aplicación de tecnología se ha aplicado únicamente para mejorar la producción primaria sin incluir adicionalmente la búsqueda y el desarrollo de nueva tecnología en productos que tengan un mayor valor agregado, adicionalmente no se cuenta con una planeación integral por sector de la oferta productiva que incluya a cada uno de los productores de la región para evitar la sobreoferta y no existe un programa que fomente y estimule la productividad. De acuerdo con este contexto, Tovar (2002); Gereffi (2010) y Rodriguez (2003) coinciden que se debe de buscar y estructurar las formas de organización existentes, que en la mayor parte de la hortícolas de tamaño pequeño y mediano predomina la organización de tipo tradicional que se caracteriza por el centralismo, por una estructura de tipo vertical, por producir y comercializar mediante un sistema convencional sin investigar otro tipo de opciones de comercialización lo que en cierta manera tiene un impacto negativo en el desarrollo y crecimiento de una empresa, poniendo en riesgo su permanencia por no considerar las nuevas exigencias y necesidades que presenta el entorno global con respecto a nuevas tendencias de consumo que de acuerdo con algunos teóricos que han trabajado y y conceptualizado lo que representa una nueva forma de organización; de indagar y adaptar una estructura de una organización que consiste en identificar las necesidades que plantea el mercado con respecto a la evolución global. Por ello, el objetivo general de la presente investigación se enfoco a conocer mediante un estudio de caso, como ha sido el proceso de producción y comercialización de la empresa hortícola líder en su ramo, cuales han sido sus estrategias, sus principales obstáculos para lograr la competitividad y que impacto han tenido las estrategias que se han utilizado para mejorar la ventaja competitiva, la intención es conocer y analizar porque es una empresa líder en su ramo y como ha logrado reunir las características que le permiten ser competitiva.

Por las limitaciones de tiempo y de presupuesto para poder tomar una muestra más extensa de las Empresas Hortícolas del estado de Sinaloa, se decidió utilizar el estudio de caso de la empresa hortícola considerando estudiar y analizar el proceso de organización y sus estrategias implementadas para alcanzar y lograr la competitividad por ser una empresa con alto grado de reconocimiento social, por su trayectoria y por ser una de las pioneras en el desarrollo de este tipo de actividad en el estado de

6

Sinaloa, además por las enseñanzas y por el amplio conocimiento que deja para la mayor parte de las pequeñas y medianas empresas hortícolas y de la aportación para los estudios en ciencias administrativas en México. La interrogante central que le ha dado dirección y rumbo y que responde a las inquietudes de esta investigación es: ¿Cuáles son las Formas de Organización de las actividades de producción y comercialización que utilizan las Empresas Hortícolas Sinaloenses, las estrategias implementadas, sus efectos y su evaluación en el logro de los objetivos y de la competitividad organizacional?

Marco Teórico El marco teórico es el sustento y el soporte científico que posee todo trabajo de investigación, mismo que representa el conocimiento que sirve como propuesta para desarrollar las fases de observación, descripción y explicación. Este apartado representa los cimientos de una tesis y su fortaleza en su propia defensa y le da el valor y la validez que le permite el poder explicar y predecir los fenómenos a través del uso y el manejo de los conceptos y las teorías (Hernández, Collado y Baptista, 2010). Cabe destacar que el sustento teórico es orientar a la investigación a buscar y a localizar las repuestas a los cuestionamientos del cómo, cuando, por qué ocurre un fenómeno. Inicialmente en el desarrollo de este importante capítulo, se desarrollo una búsqueda exhaustiva de referencias bibliográficas y de estudios de investigación relacionados con el tema y el objeto de estudio. Las investigaciones realizadas por importantes autores como lo es el caso del Dr. Ramón Martínez Huerta (2005), el Dr. Marco Antonio Rodríguez Peñuelas (2003) y la Maestra Verónica Sandoval (2010) coinciden en que la empresa hortícola sinaloense deben de buscar desarrollar nuevas formas de organización comerciales y productivas con la finalidad de evolucionar de una organización tradicional a la que se le observa una incapacidad de poder darle respuesta a las exigencias que presenta el entorno en materia de satisfacer las necesidades del mercado, las nuevas exigencias en materia social, política y de protección al medio ambiente, por lo tanto a través de estos estudios se identificaron hallazgos relevantes y puntos claves para facilitar la orientación en el desarrollo de esta tesis doctoral.

Posteriormente se desarrolla el análisis de los conceptos y de las teorías administrativas que en su esencia ontológica nos pudieran facilitar el proceso de buscar las respuestas y darles solución a cada una de las interrogantes planteadas, por ende se eligió inicialmente de la teoría de la organización porque el objeto de estudio planteado pertenece a una organización (Daft, 2000, p. 21) y uno de los factores que fueron determinantes en su elección es precisamente el de analizar, comprender y predecir los comportamientos que posee la organización hortícola sinaloense en sus procesos de producción y de comercialización, ayudando a generar las bases para diagnosticar, explicar lo que sucede y aprender a reaccionar oportunamente para alcanzar la competitividad. Es precisamente cuando se determina elegir a la teoría de la

7

administración como el principal instrumento que permite guiar a una organización hacia el éxito primordialmente en examinar, analizar sus diseños, estrategias, estructuras, su funcionamiento, el contexto, la problemática, sus experiencias, su presencia y la competitividad en los mercados en donde participa, así como también su impacto en la sociedad (Rodríguez, 2010, p. 60).

Ante la incertidumbre, la diversidad y el desorden que presenta el contexto local, nacional e internacional de las empresas hortícolas para que puedan adaptarse van a necesitar entrar en un proceso de modernización (Barba y Solís, 1997). A medida en que se inicia el desarrollo de nuevas innovaciones en tecnología da lugar a generar nuevas formas de organización que tienen como propósito adaptarse a las condiciones que presenta el mercado y el entorno y estás van creciendo de formas simples y tradicionales a formas más sofisticadas (Heyderbrand, 1989). Asimismo Heyderbrand agrega que el motor principal del cambio no se encuentra en lo técnico sino en el ser, en el humano y eso es lo que genera nuevas fuentes de innovación y de creatividad para dar una respuesta más precisa y de manera rápida a las exigencias que presenta el entorno. De esta manera Tovar (2002) y Clegg (1990) coinciden en que una organización no puede ni debe de ser totalmente conservadora en su organización, porque el ambiente ya no es el mismo debido a esa complejidad que presenta la globalización. La búsqueda y el desarrollo de estrategias van encaminadas precisamente a encontrar soluciones pertinentes de los principales problemas que vive el campo hortícola, tan es así que al ser desarrolladas en el marco teórico se eligieron aquellas que le hacen frente a los principales retos que presenta la globalización entre las que destacan la estrategia organizacional, estructura y procesos por Miles y Snow (1986), las propias estrategia genéricas de Michael Porter (1997), que corresponden a liderazgo en costos, diferenciación y de enfoque y las escuelas de pensamiento propuestas por Mintzberg, Ahsltrand y lampel (1998) Miles y Snow (1986) manifiestan que el desarrollo de una organización debe de adaptarse a las nuevas exigencias que presenta el entorno, tal es el caso del emprendurismo, de la adquisición correcta de tecnología y de lograr el desarrollo de nuevos procesos administrativos que le permitan a las organizaciones evolucionar, consecuentemente se requieren desarrollar estrategias que incluyan a la estructura y a los procesos de producción y de comercialización. Para darle solución el autor plantea tres tipos de estrategia: Los Defensores (Defenders), los Prospectores (Prospectors), los Analíticos (Analyzers) y los Reactores (Reactors). Los Defensores se encuentran en un mercado estable sin presentar muchos cambios, utilizan la estrategia de precios de una manera agresiva para evitar de que entren nuevos competidores y se caracterizan por no realizar investigaciones de mercado y una intensiva planeación de costos; los Prospectores trabajan en mercados con una mayor inestabilidad y un grado de exigencia mayor, por lo que continuamente monitorean el mercado para localizar y encontrar nuevas oportunidades, a este tipo de organizaciones les interesa adquirir

8

tecnología flexible y manejar una estructura y una comunicación horizontal; los Analíticos parten de buscar como minimizar el riesgo y a su vez maximizar las utilidades, tomando en consideración los aspectos más importantes de los defensores y de los prospectores, manejando un producto ya existente y por el otro lado inquiriendo nuevas oportunidades de mercado y por último los Reactores es cuando el ambiente es totalmente inestable e incierto, teniendo pocos resultados favorables y tomando decisiones y estrategias sin tener un sustento y son renuentes al cambio.

De acuerdo con está teoría, a partir del análisis y de la observación la empresa hortícola sinaloense es un defensor porque se encuentra en un mercado estable, no existe un interés por desarrollar investigación de mercados y su preocupación es como minimizar costos a través de la aplicación y de la búsqueda de sistemas de planeación que logren tener un mejor control de los costos desde la cosecha y la siembra hasta su empaque y envío del producto al mercado pero de acuerdo a las nuevas exigencias que va presentando el entorno la estrategia más factible y acerbita la representa la de los analizadores porque por un lado mantienen el producto en fresco hacia los mercados definidos de manera tradicional, que muestran un comportamiento estable pero por el otro lado se puede ir en búsqueda de nuevos segmentos y nichos de mercado que le permitan a la empresa hortícola sinaloense de tener otras expectativas y de participar en el desarrollo de nuevas innovaciones y de nuevos productos para hacerle frente a la competencia que está representada por los productores centroamericanos. En el apartado de estrategias genéricas propuestas por Porter (1999) en la cual la empresa hortícola utiliza los tres tipos de estrategias genéricas; el liderazgo en costos al utilizar sistemas integrales de planeación, tanto en la adquisición de insumos para todos los meses de producción y en el uso de los mismos de una manera optima con la finalidad de evitar desperdicios, asimismo ha adquirido maquinaria y equipo que ayuda a reducir mano de obra para reducir costos; la de diferenciación en donde la empresa ha buscado desarrollar productos con la más alta calidad y logrando la inocuidad con el propósito de posicionar las hortalizas en el mercado nacional e internacional, tal es el caso de darle seguimiento a las reglas y normas propuestas por SENASICA; y por último la estrategia de enfoque o de sistema en donde la empresa ha buscado un nicho de mercado el cual ha sido representado por empresas de restaurantes, cadenas de hoteles y de supermercados por lo que se ha especializado en la producción de tomate verde bola, el cual se caracteriza por tener buena consistencia, alta vida de anaquel y un sabor único que es muy atractivo para este tipo de mercado.

Minztberg (1990) desarrolla un análisis de los procesos de dirección estratégica desde distintos ángulos, proponiendo diez enfoques diferentes, donde cada uno de ellos se ubica dentro de una escuela del pensamiento. A su vez, cada una de ellas se asocia a un modelo particular de formación de estrategias con sus características distintivas. En la actividad hortícola es indispensable el desarrollo de estrategias considerando cada una de las escuelas de pensamiento con el propósito de generar

9

una estrategia integral que contenga todas las herramientas que son necesarias para hacerle frente a los grandes retos de la globalización.

Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), plantean que la formulación de la estrategia puede ser llevada a cabo de acuerdo a las distintas perspectivas que se tengan en la organización, es por ello que sugieren las siguientes escuelas para una formación de la estrategia a través de un proceso: a) diseño: concepción, b) planeación: formal, c) posicionamiento: analítico, d) empresarial: visionario, e) cognoscitiva: mental, f) aprendizaje: emergente, g) poder: de negociación, h) cultural: colectivo, i) ambiental: recreativo, j) configuración: de transformación.

La escuela del diseño1, en su modelo clásico hace énfasis en la evaluación de

situaciones externas, amenazas y oportunidades e internas, fuerzas y debilidades de la organización, de tal modo cuando una estrategia ha sido señalada llega el momento de evaluarla, por medio de la consistencia, consonancia, ventaja y viabilidad, consideradas uno de los mejores marcos para ello, en base a lo anterior Mintzberg, Ahlstrand y Lampel “indican que es difícil anticiparse al futuro, pero a su vez es importante ir a lo desconocido y siempre buscar riesgos, aprender de nuestras debilidades, anticipándonos a los sucesos, ya que esta es una era cambiante y nada segura” (1998, p. 20).

En la escuela del posicionamiento2, se argumenta que la posición de la economía

en el mercado debe ser definida en el momento actual o a futuro, por lo que las estrategias deben ser hechas a medida para cada organización y no adaptarse a las ya existentes, como la escuela de la planeación; esta escuela también indica la necesidad de aplicar herramientas especificas para que concuerden con cada uno de las estrategias (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998).

En consecuencia Porter (1999, p. 26) analiza los factores externos y encuentra

cinco fuerzas del medio ambiente que intervienen: amenazas de nuevos integrantes, trato del poder de los proveedores de la firma, trato del poder de los compradores de la firma, la amenaza de productos substitutos, intensidad de rivalidad entre firmas de la competencia; a partir de lo anterior estas fuerzas nos indican el por que una empresa

1 Los orígenes de la escuela del diseño se podrían atribuir a Philip Selznick de la Universidad de California (Barkeley), con sus escritos sobre liderazgo administrativo, Learned, Cristen, Andew y Outh de la Universidad de Harvard con su libro Norma Comercial (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998).

2 surge en los 80´s, no se encuentra separada totalmente de las escuelas de la planeación y del diseño, pero hace la distinción de que esta escuela pone límites en las estrategias sobre situaciones dadas. A pesar de que Porter trata el contenido estratégico con su libro “Estrategia Competitiva”, no fue el único ni el primero, los primeros estudios se realizaron en Pardue University Krannert Business Scholl, por Dan Schendel y Kent Hatten (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998).

10

adopta una estrategia en particular y da origen a factores genéricos o fuerzas internas, los cuales se clasifican en dos tipos básicos, para obtener ventajas en la competición: bajos costos y diferenciación encaminado a buscar segmentos de mercado; dando lugar a tres estrategias genéricas para alcanzar porcentajes en la industria costo, diferenciación y enfoque, ya que toda empresa debe decidirse por una estrategia en la búsqueda de la ventaja competitiva en los mercados.

Finalmente la escuela del posicionamiento contribuye a crear líneas de

investigación, la cual busca establecer si se quiere entrar en un mercado global o regional por su gran competencia, tomando en cuenta el tamaño y estructura de la empresa para poder competir en grandes mercados (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998). Por otro lado la escuela empresarial, esta orientada a la formación de estrategias como un proceso visionario que consiste en la formación de estrategias por parte exclusiva del líder el cual desarrolla procesos mentales, intuición, juicio, inteligencia, experiencia y capacidad de darse cuenta; por medio del cual se forma la visión estratégica, que da origen a una perspectiva de imagen y sentido de dirección mejor conocida como visión (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998).

A partir de lo cual la estrategia emprendedora puede ser deliberada y emergente; la estrategia deliberada se divide en las planeadas, ideológicas y las desarticuladas, la primera formula y articula estrategias por medio de una centralización de liderazgo, en un entorno controlable o predecible, en la segunda la visión colectiva de todos los miembros de la organización, y se controlan a través de normas rígidas que todos deben cumplir y la última, los miembros de las subunidades no mantienen una cohesión real con el resto de la organización, mientras que la estrategia emergente y deliberadamente emergente es dividida en empresarial, sombrilla y de proceso, en donde la primera, las intenciones existen como una visión personal de un solo dirigente, adaptadas a nuevas oportunidades, bajo el control personal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno y pueden surgir de manera espontánea, la segunda existe un control parcial de las acciones de la organización y en la última, el jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico es decir quién es o será controlado (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998, p. 120).

La escuela Cognoscitiva es conocida por la formación de estrategias como un

modelo mental, que percibe el hombre, que lo rodea; es decir lo que ocurre en la mente del estratega, se ve a la estrategia como resultado del conocimiento humano y muy relacionado con la escuela del posicionamiento. Con anterioridad las estrategias se consideraba que eran a base de la experiencia y sus actitudes; es decir eran autodidactas, a partir de lo anterior Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998, p.145) señalan que surgen dos grandes ramas dentro de la escuela cognoscitiva: la objetiva y la subjetiva, donde la primera es mas positivista, como el hombre ve las cosas y en la segunda las interpretaciones que da el hombre de lo que lo rodea, la forma de percibir su medio ambiente.

11

Continuando con escuela del aprendizaje, nos señala que el conocimiento es algo que se adquiere en el transcurso del tiempo en la mayoría de las veces enseñado por alguien, aunque la creatividad individual es muy importante dentro de cualquier grupo de trabajo, por lo que el conocimiento lo definen como información relevante, accionable y basada en experiencias particulares pasadas, en un sentido subjetivo como un conocimiento tácito contra el conocimiento explícito, donde el conocimiento tácito es basado en la intuición y con decisiones basadas en el sentir básico, mientras que el conocimiento explicito, es codificado y estructurado, y basado en un sentir racional. Por lo que se considera a los directivos como artistas creativos, con conocimientos tácito y el reto es saber utilizar (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998, p. 174).

Mientras que la escuela del Poder, considera a la estrategia como un proceso de

negociación y su formación como unos procesos abierto de influencias, donde el poder va más allá de lo puramente económico, es decir la competencia del mercado sino la legitimidad en él. A partir de lo cual las relaciones del poder se dan en dos ramas, micro y macro. En la cual la micro, es el juego de la política, ilegitimo y el poder no legitimo, y en el macro, es el poder de la organización, fuera del interés propio, sino la relación con otras organizaciones. A partir de lo anterior surgen la estrategia corporativa, estrategia colectiva, alianzas estratégicas y fuentes estratégicas (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998).

Por su parte la escuela de la cultura esta compuesta esencialmente de las

interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que estas refleja por todo lo anterior Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), indican que las organizaciones cuentan con culturas fuertes; las cuales son caracterizadas por un conjunto de suposiciones asentadas, protegidas por una red de artefactos culturales, incluyendo la forma en que la gente se comporta hacia cada una, la historia, el lenguaje que usan y demás; y señalan como las culturas nacionales influyen en como el medio es interpretado, creando diferentes respuestas estratégicas por la misma compañía en diferentes países y demostrando el impacto de las culturas nacionales en las estructuras y el estilo de hacer decisiones, y de que forma los recursos con que cuenta la cultura se obtienen como ventaja competitiva y los engloban en: 1) tangibles: máquinas, edificios, etc., e 2) intangibles: conocimientos y sistemas presupuestales.

Del mismo modo que las anteriores escuelas la del ambiente también, es expuesta por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), en la cual argumentan que surge de la teoría contingencial, tomando en cuenta uno de sus factores de estudio el ambiente o entorno. Esta escuela trae el panorama completo de la formación de la estrategia en el equilibrio, posicionando el ambiente como una de las tres fuerzas en el proceso, liderazgo y organización, la cual ayuda a describir los diferentes ambientes frente a las estrategias; aunque en otras escuelas no se ha dejado de lado el ambiente, no es abordado tan ampliamente, como en la del posicionamiento se toma en forma económica enfocándolo a la industria, competencia y mercado, por su parte en la

12

cognoscitiva igualmente se retoma este factor, pero con relación a la experiencia, para aprender de él.

Por lo tanto algunos estudiosos del área consideran que el liderazgo y la

organización se encuentran subordinadas al medio ambiente, y que el ambiente es el que toma el control; identificando sus dimensiones en cuatro puntos: 1) estabilidad, puede ser de estable a dinámico, 2) complejidad, de sencillo a complejo, 3) diversidad, de integradas a diversificadas, 4) hostilidad, de munificentes a hostiles (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998).

Por último la escuela de la configuración se basa en la organización y el contexto

circundante como configuración, es decir, se basa en figuras o configura dos aspectos, estados o modelos y tipos ideales, a partir de lo cual se basa en periodos de tiempo distinguible, interrumpidos ocasionalmente por algunos procesos de transformación y saltos cuánticos, ordenados a sí mismos en un tiempo dentro de una secuencia modelada en el tiempo, por medio de un diseño conceptual o planeación formal, la cual toma la forma de planes o modelos, posiciones o perspectivas en su propia situación (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998).

Cabe destacar que cada una de estás escuelas tiene un peso muy especifico y el tipo de estrategia que se requiere utilizar va a depender de la situación que se presente, en el caso de un problema netamente cultural, la escuela de la cultura plantea la posibilidad de que es indispensable fomentar y motivar a la organización a la búsqueda de nuevas estrategias que conduzcan a la organización a adaptarse ante las exigencias que presenta el mercado (cuadro 2).

Cuadro 2

Resumen de cada una de las escuelas planteadas por Mintzberg Ahlstrand y Lampel (1998).

Escuela Palabra que describe a cada escuela

Característica

Diseño Concepción Enfrentarse a lo desconocido y siempre buscar riesgos

Planeación Formal Analizar las fortalezas y debilidades. Desarrollar planes y estrategias, programación de actividades, implementación y revisión

Posicionamiento Analítico Analizar la demanda actual y la demanda futura

13

Empresarial Visionario El proceso de formación es exclusivo del líder, por medio de procesos mentales, intuición, juicio, inteligencia, experiencia y capacidad

Cognoscitiva Mental A partir de lo que le rodeo forma esquemas mentales

Aprendizaje Emergente El conocimiento se adquiere a través del tiempo ya que este se define por información relevante, accionable y basada en experiencias pasadas.

Poder Negociación Se refiere a procesos abiertos a influencias no únicamente en lo económico sino en la legitimidad

Cultural Colectivo Son un conjunto de suposiciones asentadas protegidas por una red de artefactos culturales que incluye historia, lenguaje y artefactos

Ambiental Recreativo Se refiere a que posiciona el ambiente como una de las tres fuerzas en el proceso, liderazgo y organización

Configuración Transformación Se refiere a la organización y al contexto circundante como configuración

Fuente: Elaboración Propia extraído de Hitt, M., Ireland, R. y Hoskisson, R. (1999, p.110) Administración estratégica competitividad y conceptos de globalización. Metodología

El desarrollo de la actividad hortícola representa un fenómeno en la vida

contemporánea con un alto grado de importancia precisamente porque significa el desarrollo para México y para el estado de Sinaloa. Debido a la complejidad que presenta el objeto de estudio se decidió por utilizar el método cualitativo por que permite describir y utilizar datos descriptivos: las palabras de las personas, habladas o escritas y la conducta observable tal y como lo señala Taylor y Bodgan (1987, p. 19). Este método busca la aproximación con el mundo empírico y es flexible para analizar los distintos puntos de vista de las personas que interactúan en el fenómeno que se está investigando.

La estrategia de investigación que se ha utilizado en este proyecto es el estudio

de caso simple, porque permite aproximarnos a la realidad a través de articular los datos empíricos con la teoría, tal y como lo señalan Taylor y Bodgan (1987) lo que permite acercarnos al mundo empírico y poder compartir la sensibilidad y la flexibilidad

14

con el conocimiento teórico y retomamos el Enfoque de la Reconstrucción de la Totalidad (Páramo, 1999) porque nos permite estudiar y delimitar las dimensiones de la realidad facilitando el entendimiento y la comprensión de la realidad (Zemelman, 1987). Este tipo de estrategias metodológicas facilitaron abordar y analizar la complejidad que presenta el objeto de estudio como tal, de tal manera que parte del paradigma de la totalidad propuesto por Páramo (1999) que engloba los contextos internacional, nacional, estatal y local. Bajo este orden de organización metodológica permite entender y comprender el comportamiento del fenómeno.

Una de las herramientas utilizadas en la parte metodológica es el ángulo de

investigación propuesto por Páramo (1999), que facilita organizar los conceptos que se relacionan con las dimensiones, que en este caso se refieren a las de comercialización y de producción, las cuales convergen con la estrategias y la competitividad de la empresa hortícola, de tal manera que permite la generación de las preguntas específicas y que conceptos son los que intervienen. A través de estos conceptos sirven de guía para poder indagar las respuestas al momento de utilizar los instrumentos metodológicos tales como la observación directa, documental y participativa, las entrevistas y los análisis de textos que sirven como fuente informativa en cada una de las unidades de análisis planteadas en este trabajo, las cuales son al área de comercialización, el área de producción y el área administrativa representada por los organismo agrícolas externos. Una vez que es obtenida la información a través de notas de campo se interpreta la información de tal manera que se buscan coincidencias y discrepancias entre cada uno de los informantes claves y posteriormente se hace una reflexión con cada uno de los autores que participan con sus teorías en el marco teórico para confirmar y validar las respuestas, está parte del investigación enriquece el trabajo porque se aprecian distintos puntos de vista que en cualquier otro tipo de metodología difícilmente se puede apreciar, por lo tanto pudimos precisar de mejor manera el comportamiento y la formas de pensar de las personas que participan en el objeto de estudio y cual es su apreciación con respecto a las formas tradicionales con respecto a las nuevas formas de organización, para poderle dar respuesta a la interrogante central.

Dentro de los resultados obtenidos en el proyecto de investigación, por un lado tenemos que las empresas hortícolas sinaloenses desarrollan la estrategia tipológica de Defensores propuesta por Miles & Snow (1986) sumen una actitud conservadora de solamente seguir produciendo en fresco las hortalizas entre ellas principalmente el tomate, el pepino, el chile, la berenjena y el ejote por tener el mercado un comportamiento estable pero de algún modo ante los retos que presenta la globalización (Rodríguez, 2003) se encuentra la prioridad de buscar nuevos mercados y el desarrollo de nuevos productos debido a las presiones que se ejercen por la globalización en el mundo de los negocios por la alta rivalidad que se presenta por la competencia y por la entrada de nuevos competidores.

En el cuadro 3 se resumen los diversos tipos de estrategias que se pueden implementar en el sector hortícola:

15

Cuadro 3 Las Escuelas de Mintzberg con las respectivas Estrategias de la Empresa Hortícola

ESCUELA ESTRATEGIA HORTÍCOLA Diseño Orientar la producción hortícola hacia productos con valor agregado, el

desarrollo de la biotecnología e implementar y desarrollar nuevas certificaciones

Planificación Establecer acuerdos entre los productores para fijar y establecer los volúmenes de producción, incluir una visión a mediano y largo plazo.

Posicionamiento Desarrollar estrategias de tipo genéricas donde se busque el desarrollo de nueva tecnología para reducir costos de producción, buscar la diferenciación del producto a través de la introducción de nuevas variedades, de fomentar la industrialización de productos, el desarrollar una estrategia de promoción y de publicidad.

Empresarial Es vital desarrollar un espíritu emprendedor y de solidaridad con el país, la región y la sociedad buscando una filosofía ganar-ganar sustentada en la estrategia de colaboración

Aprendizaje Fomentar y generar la confianza de poder intercambiar conocimiento que facilite y permita generar las condiciones para la generación de nuevas ideas considerando los nuevos avances tecnológicos, las nuevas filosofías de trabajo como lo es el empowerment, benchmarketing, entre otros.

Poder Es buscar el desarrollo de la política, generando convenios de trabajo entre las universidades, las empresas agrícolas y el gobierno con la finalidad de buscar la innovación de nuevos productos, mejorar las condiciones para facilitar trámites y además el proporcionar y facilitar el desarrollo de programas que fomenten la integración e interconexión de las actividades.

Cultural Implementar y desarrollar nuevos estilos de trabajo mediante el uso de nueva tecnología aplicada en nuevos procesos de administración que tengan como finalidad registrar mediante bitacoras que es lo que sucede y un ejemplo es mantener el proceso de inocuidad en el campo.

Ambiental El eje central es buscar nuevas alternativas de comercialización a través de la búsqueda del desarrollo de productos industriales elaborados de los productos primarios con el objetivo de poder hacerle frente a las nuevas exigencias que presenta el entorno y adaptarse de manera inmediata con el desarrollo de nuevos productos.

Configuración El buscar y estructurar un Modelo de Desarrollo que este encaminado a encontrar y descubrir mediante la biotecnología el poder obtener elementos que son indispensables para el desarrollo de nuevos productos. Un ejemplo es la cisteína sustancia obtenida del tomate que sirve para evitar el cáncer en el ser humano

Fuente: Elaboración Vega, Martínez y Rodríguez con datos extraídos de Minztberg, Ahlstrand y Lampel , 1998.

Por lo tanto la empresa hortícola sinaloense no puede estancarse trabajando

bajo un mismo esquema, de hecho la empresa tradicional debe por si misma buscar la unión y el intercambio de nuevos conocimientos y de nuevas experiencias a través de la

16

escuela del poder, planteada por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, donde la cultura juega un papel determinante en las posturas de cada productor, pero existe otro elemento fundamental que es la iniciativa por emprender la búsqueda de nuevas estrategias basadas en el nuevo conocimiento que exigen los nuevos mercados, siguiendo el esquema que nos señala la escuela ambiental, que va de la mano con responder a las exigencias del entorno. Además, es relevante que el productor este pendiente de los avances en tecnología para desarrollar un análisis de factibilidad que se oriente a implementar nuevas actividades que logren el desarrollo de nuevos productos, así como acciones de innovación que demanden los mercados, logrando con esto cumplir con los postulados teóricos de la escuela de la configuración. Como se puede inferir, resulta sumamente relevante incluir dentro de la propuesta estratégica a todas las escuelas de pensamiento consideradas por estos autores para reducir el nivel de incertidumbre y darle mayor pertinencia a la mejora de esta actividad económica.

Asimismo se debe de buscar y fortalecer la filosofía que propone Miles &Snow

acerca de utilizar una tipológico estratégica de los analíticos que consiste básicamente en combinar una actividad tradicional como lo es el producir en fresco pero además incluir una nueva actividad que ayude a diversificar los riesgos y genere las condiciones que faciliten el poder cumplir en tiempo y en forma las nuevas necesidades y exigencias que presenta el mercado (Zarur, 2008) ante la búsqueda de nuevos mercados y de nuevos productos adoptando una organización más flexible en algunas áreas y que se consolide un liderazgo de intercambio informativo para que se cree un ambiente más proactivo entre los trabajadores lo que da lugar a la innovación.

Para el logro de una ventaja competitiva es necesario e indispensable que las organizaciones busquen desarrollar una estrategia competitiva basada en la innovación y una búsqueda de mejorar lo que ya existe que este relacionado con los procesos de producción y de comercialización. Pero para el desarrollo de la innovación se requiere de contar con una cultura competitiva que estimule y predisponga a todo el personal que labora en una organización a integrarse para buscar y desarrollar de manera conjunta nuevas ideas que estén encaminadas hacerle frente a los retos anteriormente mencionados, también es necesaria una estructura económica y organizacional que facilite el trabajo en equipo y sobre todo que facilite el ambiente para que todo el personal se involucre en la búsqueda de nuevas innovaciones que den como resultado una diferenciación temprana, ser el primero (D’Aveni, 1996, p.22) para lograr esa ventaja competitiva. (Porter, 1999, p. 163)

Otro factor que de acuerdo con Afuah (1999, p.9) proporciona ventaja competitiva y rentabilidad a las organizaciones es la dinámica de la innovación organizacional. Este autor establece que la innovación organizacional es “El uso de nuevo conocimiento tecnológico y de mercado para ofrecer un producto o servicio nuevo a los clientes. El producto es nuevo en el sentido de que su costo es inferior, sus atributos se han mejorado y ahora tiene atributos que anteriormente no tenía o simplemente nunca existió en ese mercado”.

17

Fuente: tomado de da Afuah (1999:9)

Nuevo Producto • Bajo costo • Atributos mejorados

• Nuevos atributos

Competencias Y

Cualidades

Nuevo Conocimiento

del mercado

Nuevo Conocimiento

Tecnológico

Está propuesta de Afuah (1999, p.9) nos permite entender el proceso estratégico de innovación mediante el cual la organización examina las metas, oportunidades y amenazas de la innovación, por lo tanto se selecciona la cadena de valor considerando los elementos que se pueden innovar con el propósito de mejorar las ganancias y las utilidades de la empresa. Con base en está estrategia se crea una estructura organizacional que integra los sistemas de información y el personal para el desarrollo de la nueva innovación creando con ello una ventaja competitiva permanente (figura 1). Fig. 1 Innovación

18

De acuerdo con las condiciones que presenta actualmente la empresa hortícola y si las estrategias implementadas han podido alcanzar la competitividad de los objetivos planteados por este tipo de empresas se infiere y se sugiere desarrollar la siguiente propuesta de trabajo para adquirir el desarrollo de nuevas formas de organización que les permita consolidarse en los mercados locales, nacionales e internacionales y para darle una mayor certidumbre a la actividad través del siguiente esquema:

Lo que si se observa que desde sus objetivos organizacionales han podido lograr ser más competitivos en incrementar sus niveles de producción en fresco, tal y como lo menciono un directivo de la empresa hortícola, la agricultura protegida nos permite obtener rendimiento por hectárea de 10,000 bultos y/o cajas de tomate y hace 10 años atrás solamente se obtenían 2,500 bultos, por lo tanto la adquisición de nuevas técnicas y tecnologías se cumplen lo que si se observa y falta por hacer es precisamente bajo un nuevo esquema competitivo que incluya a la innovación que involucre el desarrollo de nuevos productos y la búsqueda de nuevos mercados tal y como lo plantean D`Àveni (1996), Porter (1999), Afuah (1999) y Davenport y Harris (2009).

Entre los principales Hallazgos que se encontraron y dan respuesta a cada una de las preguntas específicas son: Alta preocupación por lograr la Inocuidad; Mayor inversión en Agricultura Protegida para los próximos años; Integrar las certificaciones de Inocuidad, Responsabilidad Social, Ecológica, de protección al medio ambiente y las Buenas Prácticas Agrícolas; Tendencia hacia la búsqueda de nuevos mercados, sobre todo el europeo; Existe un interés por buscar el desarrollo de la agroindustria en el sector; Tendencia hacia la búsqueda de nuevos mercados, sobre todo el europeo; Lograr negociaciones de compra a través de contratos que genere mayor certidumbre en el precio y sobre todo para regula la sobreoferta; Buscar la especialización del

Fuente: Elaboración Luis, Martínez y Rodríguez (2011)

Investigación de Mercados

Iniciativa que incluye: Observación y Análisis del entorno

Información Pertinente

Producción

Comercializació

Precio: Costo

Producto: Tecnología

Promoción: Posicionamiento

Plaza: Distribución

Ventaja Competitiva: Adaptación del producto a las nuevas exigencias del mercado: Desarrollo e Implementación de Estrategias

Nuevas Formas de Organización

Entornos (Jurídico, Político, Social, Económico)

19

producto para poderlo diferenciar y reducir sus costos y Desarrollar la innovación en el desarrollo de nuevos productos a través de fomentar mayor investigación técnica y de mercado.

Por último el sector hortícola tiene la gran oportunidad de brindar las mejores

condiciones económicas y sociales que demanda el país y la sociedad porque su dinamismo genera fuentes de empleo y sobre todo mejores condiciones de vida para la población que trabaja en está actividad así como también para las personas que consumimos estos productos que son de gran beneficio para la salud.

Referencias Bibliográficas

Afuah, Allan (1999). La dinámica de la innovación organizacional. México. Oxford UniversityPress México, S.A. de C.V.

Antonio E. Zarur (2008). Nuevos Mercados: Estrategia y Competitividad. Universidad

Autónoma Metropolitana Azpatzopalco Barba Álvarez, Antonio y Pedro C. Solis Pérez (1997). Cultura en las Organizaciones:

enfoques y metáforas en los estudios organizacionales. Vertiente Editorial, Estado de México, México

Clegg, Stewart (1990). Organization Studies in the Posmodern World. Sage

Publications. Londres D’Aveni, Richard A. (1996) Hipercompetencia, como administrar la dinámica de los

movimientos estratégicos. México. Compañía editorial continental, S.A. de C.V. Daft, Richard (2009). Teoría y Diseño Organizacional. Novena Edición. México

D.F., Editorial Cengage Learning.

Davenport Thomas y Jeanne G. Harris (2009). Competing on Analytics. Primera

Edición. México D.F., Editorial Alfa Omega.

Gereffi Gary (2001). Las Cadenas Productivas como Marco Analítico para la Globalización. Vo. 32, Núm. 125.

Heydebrand, Wolf V. (1989). New Organizational Forms en Work and Occupations, vol.

16, núm. 3, pp. 323-357. Hernandez Sampieri, Collado y Baptista (2010). Metodología de la Investigación.

México D.F. Quinta Edición. Editorial McGraw-Hill.

20

Hodge, Lawrence y William (2005). Teoría de la Organización. Sexta Edición.México D.F. Editorial Pearson.

Martínez Huerta, Ramón (2007). Innovación Tecnológica y Crecimiento Económico en

la Horticultura Sinaloense de Exportación. 1980-2000. Universidad Autónoma de Sinaloa. Culiacán Sin. México.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel, J. (1998). Strategy Safari. A guided tour the wilds of strategic management. New York, U.S.A. The Free Press. Páramo, R.T. (1999) Social Identity, Telenovelas and the Reading process: Ten

Case studies Among Hispanics in Texas. Ph. D. Dissertation. Austin, TX. University of Texas at Austin , Mimeografo.

Porter, Michael E. (1999). Ventaja competitiva. México. Compañía editorial

continental. Porter, Michael E. (1997). Estrategia competitiva. México. Grupo editorial patria S.A. de

C.V. Rivas Tovar (2002). Nuevas Formas de Organización. Estudios Gerenciales. Vol. 18 no.

82.

Rodríguez (2003). Globalización, Modernidad y Posmodernidad Organizacional.

Culiacán Sinaloa México. Editado por la Universidad de Occidente. Raymundo, Elizalde (2010). Competitividad de la Producción y Comercialización de

Sinaloa 1989-2009. CAADES. Sandoval Cabrera, Verónica (2009). Cadenas Globales de Valor y Gobernabilidad: La

Estrategia de Desarrollo de la Cadena Hortícola en México. Protocolo de Tesis de Doctorado. UNAM

Sandoval Cabrera, Verónica (2010). La Crisis del Patrón de Especialización Agrícola en

México. Revista Refundación. Taylor, S.F. y Bodgan R. (1987). Introducción a los Métodos Cualitativos de

Investigación. Buenos Aires. Paidos Zemelman, H. (1987) Uso critico de la teoría. En torno a las funciones analíticas de la

totalidad. México, DF: El Colegio de México-Universidad de las Naciones Unidas.

1


Organizaciones”

Título de la ponencia. Gestión, organización y responsabilidad como estrategias de

desempeño en la industria de la construcción en Sinaloa

Autores

Mtra. Magda Evelia Mendoza Sánchez Universidad Autónoma de Sinaloa

Culiacán, Sinaloa, CP 80020, Culiacán, Sinaloa, México, 01667 750 4048 [email protected]

Dr. Marco Antonio Rodríguez Peñuelas

Responsable Universidad Autónoma de Sinaloa

Culiacán, Sinaloa, CP 80000, Culiacán, Sinaloa, México, 01667 754 0961 Email: [email protected]

Universidad Autónoma de Sinaloa

Dirección Calle Ángel Flores s/n, Col. Centro, Culiacán, Sinaloa, México C.P.

80000

Mesa de trabajo.


Modalidad de la ponencia: Resultados preliminares de investigación en proceso

16 a 19 Noviembre 2011

2

Resumen

La industria de la construcción en México, se ha visto afectada por los efectos del fenómeno de la globalización ya que se ha visto obligada a promover cambios e implementar estrategias organizacionales. Cambios en las formas de cómo hacer las cosas, de cómo tomar decisiones, las formas de liderazgo, cambios en el impulso a una cultura corporativa todo ello en la idea de enfrentar la competencia desleal, la corrupción en la asignación de obras gubernamentales y la despiadada carrera económica política.

Las organizaciones en Sinaloa forman parte esencial del desarrollo y crecimiento sostenible, conocer como se administran esas organizaciones es contribuir a que otras del mismo giro o de la misma identidad cultural regional crezcan y se desarrollen también.

Palabras clave: Gestión. Organización, Responsabilidad y Estrategia

Introducción

En la actualidad, son claros los problemas que enfrenta la empresa de la industria de la

construcción sinaloense enumeramos algunos relativos a la gerencia, liderazgo, toma

de decisiones.

Nuestro interés por estudiar esta problemática, se debe en sí, a la creciente

necesidad de conocimientos relacionados con los cambios estratégicos que deben

operarse dentro de la empresa, con el objeto de enfrentar de manera más racional la

despiadada competitividad y la situación de atraso que viven actualmente, de tal forma

que los resultados de esta investigación, puedan ilustrar y servir como guía para

orientar los esfuerzos de las empresas tradicionales de este sector en la solución de

sus problemas y de esta forma estén en condiciones de acceder a mejores escenarios.

Para el desarrollo de la presente investigación fue necesario analizar algunas

teorías, definiciones y conceptos que servirán como sustento para luego poder

interpretar, analizar y exponer adecuadamente los resultados de esta investigación. De

ahí que los antecedentes investigativos del tema sobre gestión organizacional en la

3

administración de las empresas, la teoría de la toma de decisiones, el liderazgo en las

organizaciones, la cultura organizacional, así como los factores que dificultan las

actividades de gestión organizacional sirvieron de soporte teórico a la investigación que

hoy presentamos.

Esta investigación se realizó mediante un estudio de caso en una organización

del sector de la industria de la construcción de la ciudad de Culiacán, Sinaloa, cuyas

características principales son: catalogada como empresa grande, construye viviendas

de interés social, principalmente, tiene presencia en veintinueve estados de la

república, así como en Brasil, además, es considerada exitosa ya que desde el año

2003 cotiza en bolsa.

El objetivo general de la investigación fue formulado para conocer y analizar las

políticas y prácticas que identifican la gestión organizacional en la empresa de la

industria de la construcción de Sinaloa, así como sus principales problemas y

estrategias implementadas para el tratamiento de los conflictos originados. Además,

conocer los principales factores que han incidido e impactado en su desarrollo. Así,

dadas las grandes expectativas que el desarrollo social, económico, científico y

tecnológico tiene de los resultados investigativos, la interrogante central que orientó

nuestro trabajo y encontramos respuesta en la presente investigación es: ¿Cuáles son

las políticas y prácticas que identifican la gestión organizacional en la empresa de la

industria de la construcción de Sinaloa, así como sus principales problemas y las

estrategias implementadas para el tratamiento de los conflictos originados. Además, los

principales factores que han incidido e impactado en su desarrollo?

4

Desde esta perspectiva, en este documento son presentados algunos avances

de los hallazgos encontrados mediante el método de caso de la Gestión organizacional

efectuada por la empresa constructora la Sinaloense, ubicada en el municipio de

Culiacán, Sinaloa. En la parte inicial son tratados los elementos teóricos y empíricos

que dan sustento a la investigación. Enseguida, damos a conocer cómo se abordó la

investigación, es decir, los criterios y herramientas metodológicas utilizadas. En la

tercera parte, son presentadas las principales prácticas de gestión efectuadas en la

constructora la Sinaloense, centrando nuestra atención en estrategias de gestión,

liderazgo, toma de decisiones y cultura organizacional. Por último, presentamos

algunos resultados preliminares a manera de conclusión las reflexiones finales a las

que arribamos en este estudio. No obstante es pertinente informar que debido al

extenso solicitado para este documento, algunas prácticas de gestión son presentadas

a manera de resumen.

Antecedentes teóricos y empíricos en el estudio de la gestión organizacional

Antecedentes Investigativos

En exhaustiva búsqueda de publicaciones derivadas de trabajo de investigación, se

localizaron obras recientes que estudian las actividades y estrategias puestas en

práctica por los ejecutivos en las actividades de administración, dichas obras analizan y

ubican desde diversos puntos de vista la gestión organizacional de las empresas

sinaloenses, tocando temas tales como la toma de decisiones, liderazgo y cultura

organizacional. Estos estudios muestran la problemática que enfrentan día a día, de las

cuales destacan por su importancia, la falta de diseño y aplicación de estrategias. Las

actividades determinantes en el éxito de los negocios, como la planeación, el control y

5

la toma de decisiones, sean hechas a criterio de empresarios jefes de familia, en

muchas ocasiones sin fundamentos, teniendo únicamente como sustento la intuición y

la buena voluntad (Rodríguez Peñuelas, 2004:119). Sin embargo y a pesar de todo lo

anterior las organizaciones de la industria de la construcción aun no son objeto de

estudios por lo que será de gran relevancia conocer las razones que justifican su

práctica empresarial.

Con el objeto de facilitar el presente trabajo de investigación, se han

seleccionado como resultado de la revisión bibliográfica, un número de obras que

contienen antecedentes relacionados con la problemática general que afecta a estas

organizaciones.

Rodríguez Peñuelas (2003) detectó en su investigación realizada en una

empresa hortícola Sinaloense, como ésta, motivada por la competencia incorporó

nuevas formas organizacionales, estrategias como diferenciación del producto,

modernización y nuevas tecnologías para eficientar el desarrollo de las actividades de

administración, comunicación y comercialización y las actividades de dirección bajo la

responsabilidad de personal con perfil universitario. También encontró que en la

empresa se implementaron estrategias para la administración de tecnologías, para ello

diseñaron actividades de planeación y control que permitiera el uso adecuado de las

mismas.

Otra empresa sinaloense, “Productos Oasis”, abordada y analizada por Borboa

(2004) arrojó como resultado de su investigación que la diferenciación e innovación

fueron las principales estrategias sobre las cuales ha sustentado su desarrollo,

sostenido por su director general, persona con gran visión de negocios, cuya

6

concepción orientadora se sustenta en la idea tayloriana de que la productividad es el

medio para lograr el éxito, siempre y cuando el hombre y la máquina den su máximo

rendimiento.

Así como Borboa y Rodríguez Peñuelas, han realizado investigaciones en las

empresas sinaloenses partiendo de la teoría organizacional, Castillo (2003) aborda una

gran empresa comercial sinaloense Coppel, basada en la idea de la cultura como

variable administrable.

El resultado de su investigación revela que los principales instrumentos de

cultura corporativa que la empresa ha logrado amalgamar para lograr sus objetivos son

los siguientes: circulares, que permiten mantener comunicados a todos sus miembros y

donde dan a conocer políticas, cursos, programas, entre otras muchas actividades que

la empresa está interesada en que los miembros de la organización conozca,

decisiones, modelos de mejora continua, manuales de la empresa, auditorias, hoja de

actividades, el itinerario, la escuelita y el discurso. El estudio muestra un proceso de

formación y transmisión de cultura ya que a través de la cotidianeidad, se conocen las

formas y los procesos a los que se adhieren los sujetos actores en una laboral

organizacional.

Elementos teóricos

Gestión organizacional. Definir en qué consiste ésta es esencial para sustentar

teóricamente la presente investigación. Partiremos del concepto básico; la gestión, de

acuerdo con la lengua española (Raluy: 2006) viene del latín gestió, concepto que hace

referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar

diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar,

por otra parte, consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar

7

El término gestión, por lo tanto, implica al conjunto de trámites que se llevan a

cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también la

dirección o administración de una empresa o de un negocio. Para León (2007) ésta es

entendida, en términos contemporáneos, como el procedimiento de adecuación de

recursos de cualquier índole a aquellos fines para los cuales han sido recabados los

recursos1.

No existe un acuerdo generalizado acerca del origen histórico de las corrientes

de análisis organizacional. Este se institucionaliza con la administración científica, con

autores como Taylor y Fayol, o con la corriente de las relaciones humanas, con

Henderson, Mayo y Homans, entre muchos otros.

Para Montaño (2000), el estudio de las organizaciones, iniciado a principios de

siglo, se ha caracterizado por una constante crisis de identidad, su objeto cambiante y

parcial y su incapacidad para generar estrategias metodológicas propias han propiciado

el desarrollo de tal situación. La teoría de la organización2 se ha construido a partir del

reconocimiento de su objeto de estudio, que de acuerdo con Daft (2005) analiza y

diagnóstica lo que están pasando en las organizaciones y los cambios necesarios para

mantener competitiva a la misma. La teoría de la organización nos proporciona las

herramientas necesarias para comprender y explicar lo que sucede en el pasado de la

1Los cambios tecnológicos que se han producido en la sociedad han ampliado el campo de la gestión. En las primeras etapas del desarrollo económico, las empresas se definían porque realizaban tareas repetitivas, fáciles de definir. En el taller o en la oficina el personal sabía exactamente cuál era y seguiría siendo su misión, por lo tanto la gestión, se apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados. 2 La teoría organizacional es considerada por varios investigadores como Brown (1996) y Montaño

(2000), entre otros, como una especie de multidisciplina por su relación con la antropología, sociología, psicología, ciencias políticas y económicas, educación, administración, entre otras, que le permiten entender el significado de las relaciones humanas a fin de organizarse y alcanzar un fin. El conjunto de conocimientos resultantes se le conoce como la teoría de la administración u organización.

8

organización y como puede pasar en el futuro y de esta forma contribuye a la

administración efectiva de las mismas.

Su principal objetivo es ayudar a comprender, diagnosticar y reaccionar ante los

problemas que surgen en las organizaciones lo que lo caracteriza como diverso y

dinámico, complejo y difuso (Montaño, 2000). Están constantemente presentes y se

expresan como presión al cambio en las organizaciones.

La situación anterior nos lleva a formular la siguiente pregunta ¿qué son las

organizaciones? Definidas en varias formas por diversos analistas como Daft (2005)

que le da un enfoque social y dice que son entidades sociales dirigidas a metas,

diseñadas con estructuras deliberadas y con sistemas de actividades coordinados y

vinculadas con el ambiente externo. Con un enfoque situacional, las organizaciones

para Dessler (1979) son unidades sociales con un propósito, y están formadas por

personas que llevan a cabo tareas diferenciadas, coordinadas para contribuir a las

metas de la organización. Todas tienen administradores, afirma el mismo autor,

Cuyas funciones son planear el trabajo que se va a realizar, dotar de

personal las operaciones, organizar el trabajo y las tareas, dirigir el trabajo y

controlar los resultados midiendo la ejecución en comparación con los

planes. Desde este enfoque los administradores reconocen que la

organización depende de su situación, según la cual su estructura, liderazgo,

dotación de personal, planeación y control dependen de la naturaleza del

ambiente y tarea de la misma.

Esta tendencia hacia el punto de vista situacional ha traído un énfasis en la

investigación aplicada que ayuda a resolver problemas organizacionales que los

manuales de organización no hayan visualizado.

9

Y, como complemento Brown (1996), le da un enfoque integral y define a las

organizaciones como entidades sociales relativamente permanentes caracterizadas por

el comportamiento, la especialización y la estructura, orientados hacía un mismo

objetivo. De esta manera podemos afirmar que los elementos claves de una

organización no son un edificio o un conjunto de políticas y procedimientos; las

organizaciones están formadas por personas y las relaciones que tienen unas con

otras. Una organización existe, sostiene Daft (2005), cuando la gente interactúa para

desempeñar funciones esenciales que la ayude a alcanzar metas.

En razón de lo anterior y de acuerdo a Castillo, Cereceres, Rodríguez y Borboa

(2005), el concepto de organización tiene una amplia variedad de definiciones por lo

que es importante determinar en que se distinguen entre sí. Para Scott (citado por

Castillo, et al, 2005:144) “la mayoría de los analistas conciben a las organizaciones

como estructuras sociales creadas por individuos para apoyar la búsqueda

colaboradora de objetivos específicos” lo que implica que los individuos por si solos les

resulta muchos más difícil alcanzar un objetivo que es común, como sostiene Pfeffer y

Salancik (1978:23) que la visión orientada hacia las metas de la organización implica

que éstas son conjuntos de esfuerzos individuales que se coordinan entre sí para

conseguir cosas que no podrían lograrse mediante actos aislados.

Estrategia. En el estudio de la gestión del desarrollo de las organizaciones la

estrategia es uno de los aspectos esenciales. Quinn, citado en Mintzberg, Quinn y

Voyer, (1997, p.7), define la estrategia como el patrón o plan que integra las principales

metas y políticas de una organización y a la vez, establece la secuencia coherente de

las acciones a realizar. En esta visión, las organizaciones para la solución de sus

10

problemas enfrentan la necesidad de implementar estrategias, algunas se desarrollan

fácilmente y otras no. Por su parte, Porter (2000), afirma la existencia de estrategias

competitivas que deben ser consideradas por las organizaciones para mejorar su

posición en el mercado. Así, el líder de la empresa responsable de diseñar los planes,

debe asociar la palabra estrategia con el desarrollo de actividades de la organización;

programar las actividades de acuerdo al entorno en el que opera; diseñar las

actividades de planeación de acuerdo a su capacidad y recursos y considerar que la

implementación de la estrategia afectará a las decisiones operacionales. Además, que

la estrategia se verá afectada no sólo por las fuerzas del entorno sino también por los

valores, creencias y expectativas de aquellos que detentan el poder en la organización

y su entorno.

Liderazgo. Los especialistas en teoría de la organización coinciden en que el

liderazgo es una forma especial de poder. Igual que la autoridad, el liderazgo es una

categoría de poder cuyo incremento de influencia va más allá del adjudicado a una

persona en alguna instancia organizativa particular.

El control en las organizaciones, de acuerdo con Pfeffer (2000), también se

ejercita a través de la influencia individual e impersonal en la que quienes tienen

funciones de autoridad motivan y orientan a los demás a actuar como a ellos les

gustaría. Es la persuasión de los individuos y la innovación en ideas y toma de

decisiones lo que hace el liderazgo (Borboa: 2004:86).

Para Madrigal (2002), el liderazgo es una acción sobre personas, no sobre

máquinas o aparatos. En él intervienen sentimientos, intereses, aspiraciones, valores,

actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Dicha acción será ejercida por el líder

11

quien, de acuerdo con Borboa (2004), es la persona encargada de dirigir al éxito los

recursos de la organización; la persona que sabe qué hacer, cómo hacerlo y el

momento oportuno para efectuarlo eficazmente. Es decir la responsabilidad no es

compartida; en cambio para Hitt et al (2006), en acuerdo con Madrigal (2002), el

liderazgo eficaz es una conducta que fomenta, un comportamiento que ayuda a que

otros individuaos logren más de lo que habrían logrado sin el liderazgo.

Es un factor decisivo que contribuye a que los individuos o grupos de individuos

identifiquen sus objetivos y que después los motive y asista en el cumplimiento de los

objetivos establecidos.

Liderazgo y motivación están interconectados, al entender la motivación,

podemos apreciar mejor lo que las personas quieren y por qué actúan como lo hacen.

Los líderes deberán responder a las motivaciones de sus subordinados despertando o

reprimiendo, según el clima organizacional en que se desarrollan. No olvidemos que

ninguna organización es igual a otra y que el líder administrador deberá actuar de

acuerdo a su contexto tanto interno como externo según la cultura e ideología que

impere en el lugar donde este asentada la misma, lo cual puede influir en mucho al

éxito de la toma de decisiones.

Toma de decisiones. Las organizaciones sirven de contexto para que la

administración nazca. Ésta, tiene lugar solamente en las organizaciones ya que no

podría darse de manera aislada en virtud de que los administradores requieren del

elemento humano, bajo su dirección, para alcanzar los objetivos y las metas de la

misma por medio de diversas actividades administrativas, como la toma de decisiones

que es uno de los aspectos más críticos del administrador como líder. Las decisiones

12

que toma el líder conciernen a las funciones más importantes de su papel tales como

establecimiento de metas, decisión sobre los medios para obtener el fin, resolución de

conflictos y defensa contra cualquier ataque externo que sufra la organización.

Decidir, es sinónimo de responsabilidad, de acuerdo con Rodríguez (2006),

significa que se debe estar dispuesto a que sus acciones decisorias sean cuestionadas

abiertamente cuando llega el momento de aceptar las consecuencias de un acto ya que

decidir es escoger la mejor entre dos o más alternativas de acuerdo con un criterio de

valoración. En coincidencia Rodríguez Peñuelas (2004), sostiene que en la

organización, la figura del decisor es muy importante, ya que éste es el responsable de

la calidad de la elección, así como el efecto que tendrá.

Con frecuencia la necesidad de tomar decisiones parece ser la única constante

de la acción administrativa; el proceso, el entorno, el individuo y la organización misma

cambian continuamente.

En esencia, la toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una

alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o

potencial, y además, la toma de decisiones es un factor fundamental para el logro de

los objetivos fijados en la empresa de acuerdo a las circunstancias dadas3. en acuerdo

con Rodríguez Peñuelas (2004), es decir, en todo momento se toman decisiones, la

diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas

ya que la cultura organizacional influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por

una organización. Nuestra inquietud fue conocer cómo son los procesos de elección en

la empresa constructora la Sinaloense, pretendiendo que los resultados obtenidos

3 Una toma de decisiones exitosa requiere que los directivos posean un amplio conocimiento de la organización, de sus empleados y trabajadores, de aspectos administrativos y financieros, de herramientas adecuadas, del entorno donde participa la empresa, así como de la información necesaria.

13

pudieran servir de orientadores para aquellas organizaciones que estén por iniciar o en

medio de un proceso de desarrollo y crecimiento.

Cultura organizacional. Según Gareth y Jennifer (2010), comprende el conjunto

común de ideas, esperanzas, valores, normas y rutinas de trabajo que influyen en las

relaciones recíprocas de los miembros de una organización y en su colaboración para

alcanzar las metas de la empresa. En esencia, refleja las formas peculiares en que los

miembros de una organización desempeñan su trabajo y se relacionan con los demás

dentro y fuera de la institución.

Para Daft (2009) la cultura es el conjunto de valores, normas, creencias

orientadoras y entendimientos compartidos por los miembros de una organización,

mismo que se enseña a los nuevos miembros. Continuando con el mismo autor,

sostiene que representa la parte no escrita pero percibida por la organización y que

todos participan en la cultura, pero, por lo general, la cultura pasa desapercibida.

También Kinicki y Kreitner (2008), abordan el tema de la cultura organizacional,

entre otros, y la definen como el conjunto de supuestos compartidos e implícitos, que

se dan por sentados, en un grupo, el cual determina la manera en que el grupo percibe

sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos.

En las definiciones citadas con anterioridad podemos observar tres

características importantes de la cultura organizacional que identifican su función

crítica: primero se trasmite a los empleados mediante el proceso de socialización,

segundo, la cultura influye en el comportamiento del trabajo y por último opera en

diferentes niveles.

14

Al conocer la cultura de las organizaciones podremos describir su influencia en

los procesos organizacionales que los miembros de las organizaciones viven

diariamente y los que además, proyectan al exterior. De esta manera, a través de su

cultura, se dan a conocer nuestras organizaciones4.

Elementos metodológicos de investigación

La presente investigación se abordó desde la perspectiva del método cualitativo que

según Taylor y Bogdan (1987) sugiere una búsqueda del entendimiento de una

realidad mediante un proceso interpretativo que trata de penetrar en el mundo personal

de los sujetos y busca la objetivación en el ámbito de los significados. De la

metodología seleccionada se optó por el estudio de caso, debido a que es considerado

como apropiado particularmente cuando el objetivo de la investigación es inquirir

acerca de cómo ocurre un proceso. Su importancia radica en que es un método

articulador del dato y la teoría, y que a través de este se puede describir en forma

rigurosa una situación social explicando sus factores y componentes. Por ello, se

construyó un marco conceptual sólidamente anclado en la teoría revisada el cual

generó una serie de preguntas de investigación dirigidas a descubrir la presencia de las

evidencias de prácticas realizadas por la organización estudiada. Es pertinente señalar,

que el desarrollo de las actividades de la presente investigación estuvo orientado por

las reflexiones teóricas de Creswel (1998), Grunow (1995), Silverman (1995), Bryman

(1989) y Yin (1994).

4 El estudio de la cultura de las organizaciones constructoras se destaca ya que al interior de estas empresas participan grupos de diferentes lugares de origen, valores, costumbres, creencias, ritos y ceremonias que manifiestan su perspectiva acerca de la vida y el trabajo que realizan. Así, podemos encontrar empelados con carrera universitaria, técnicos, empleados de oficina y albañiles que tienen perspectivas diferentes de vida.

15

Para seleccionar la muestra partimos del criterio de explorar, conocer y

documentar la forma de administrar una organización que presentara una serie de

requisitos que debería reunir la organización para lograr lo anterior se visitó a la

Cámara Mexicana de la industria de la Construcción, Delegación Sinaloa y se

solicitaron informes respecto de la compañía constructora que hubiese logrado mayor

crecimiento y desarrollo en los últimos años, se visito a la Secretaría de Desarrollo

Económico del gobierno de Sinaloa, se consultaron investigadores académicos del

área de la industria de la construcción y coincidían que la más apropiada para el objeto

de estudio era la compañía constructora la Sinaloense en virtud de ser la organización

que mas cumplía con los requisitos necesarios. Conclusión a la que llegamos una vez

analizados las respuestas de varias personas entrevistadas y que representan a las

distintas organizaciones empresariales de la localidad.

Proceso de investigación

Con el objeto único de obtener la información requerida para el buen desarrollo de la

presente investigación se buscó lograr la aceptación del ingreso a la empresa, hecho

que se logró cuando nos presentamos como alumna del programa de Doctorado en

Administración de la Universidad Autónoma de Durango, obteniendo de inmediato el

permiso para observar con libertad las instalaciones del corporativo, así como aplicar

entrevista a algunos trabajadores clave de la organización. Se inició la entrevista con la

responsable de la dirección de la Sinaloense-Universidad, platicando, solo un poco,

acerca del programa académico que nos tenía ahí y de los motivos y objetivos que

16

inspiran esta investigación, estableciéndose de inmediato la confianza y el rapport

necesario para desarrollar éste trabajo.

Posteriormente fue desarrollado un plan para realizar la observación, realizar la

entrevista, buscar documentos y tomar algunas fotografías.

Respecto a la observación, al ingresar a las instalaciones de la Sinaloense,

siempre lo hicimos acompañada, con permiso especial, no sentimos libertad de

observar, sin embargo a pesar de ello se logró acceder a toda la instalación. Al ir

observando se fueron tomando notas de campo, se tomó fotografías de lugar para

sustentar lo observado, como fue el caso de las instalaciones y los artefactos culturales

que tenía a la vista. Las notas de campo así como las fotografías fueron agrupadas en

función de las interrogantes planteadas.

Respecto a las entrevistas, se utilizó una guía para entrevistas en la idea de

asegurarnos de que los temas claves de nuestra investigación tal como la gestión, el

liderazgo, la toma de decisiones, la cultura empresarial y los principales problemas

organizacionales que les aquejan y la forma de solucionarlos sean explorados.

Se aplicó entrevista semiestructurada para hacer flexible y dinámica la plática.

No encontramos cara a cara con los informantes. Fueron encuentros dirigidos hacia la

visión y perspectiva que tienen sobre la organización de la cual forman parte, su

experiencia, la forma de organizarse, el tipo de liderazgo, los problemas principales que

les aquejan y la forma de solucionarlos.

Al principio se avanzó lentamente, tratando de establecer rapport con los

informantes. Se inició con preguntas no dirigidas, en la idea de entender lo que es

importante para ellos antes d enfocar los intereses de la obligación.

17

No costó esfuerzo para ingresar a la organización desde la primera entrevista

con el portero dos. Se dio el rapport necesario; sin embargo, si llevó tiempo ubicar los

escenarios, negociar el acceso, concertar las visitas y llegar a conocer a los

informantes.

Los entrevistados siempre fueron amables, sin embargo a pesar de los

esfuerzos hechos por nuestra parte sus respuestas eran cortas y la mayoría de las

veces solo ofrecían información que era pública. Lo anterior puede provocar la

sensación de una investigación superficial o falsa. Situación que consideramos no

sucedió ya que contamos con otros medios para lograrlo tal como fue la observación

del lugar, las fotografías tomadas sin consentimiento, el análisis de documentos escrito

tal como el manual de organización y la pregunta a profundidad.

Respecto a los documentos en el análisis se elaboraron notas al respecto

agrupándolas a la preguntas según correspondían (ver cuadro 1.1). Una vez hecho el

análisis pasamos a presentar los resultados, el cual tiene como base las preguntas que

orientaron la investigación

Cuadro 1.1 Esquema de concentración de datos para análisis

Dimensiones Pregunta guía

Respuestas entrevistados

Observación Documentos, fotografías

comentarios

I

I

Objetivo

1

1. Directivo uno 2. Directivo 2 3. Mando medio

uno 4. Mando medio

dos 5. Personal

operativo uno 6. personal

operativo dos Fuente: Elaboración propia

18

Gestión organizacional de la empresa constructora la Sinaloense. Hallazgos

preliminares

En este apartado, es incluido un informe preliminar de los resultados encontrados en el

estudio de la gestión organizacional efectuada por la compañía constructora la

Sinaloense, de tal forma que la información es presentada de la siguiente manera. La

metodología utilizada en el estudio de las organizaciones regularmente orienta que éste

debe iniciar con una descripción suficiente de los antecedentes históricos de la

empresa en cuestión, para conocer sus orígenes, problemática y características.

Posteriormente son presentadas algunas de las prácticas de gestión organizacional

encontradas y como parte final algunas reflexiones preliminares a las que se arribó en

este estudio.

Antecedentes, problemática y características de la compañía constructora la

Sinaloense

Fundada hace 20 años, ha construido más de 160 comunidades en 34 ciudades y 21

estados de la República Mexicana, siendo uno de los constructores de hogares con

mayor diversificación geográfica en el país y líder en los mercados más importantes. Es

el desarrollador con más rápido crecimiento en México, de acuerdo con sus ingresos,

número de hogares vendidos y utilidad neta. Cotiza en la Bolsa Mexicana de valores

(BMV) y en el New York Stock Exchange (NYSE). Es la única empresa mexicana que

pertenece al Círculo de Empresas de la Mesa Redonda Latinoamericana de Gobierno

Corporativo de la OCDE y donde actualmente ocupa el cargo de la vicepresidencia.

La organización ha sido reconocida como Empresa Socialmente Responsable

durante 4 años consecutivos, por sus acciones en materia de salud, educación,

19

bienestar del personal, así como por su vinculación con la comunidad, entre otras

acciones que han servido de estrategia para su crecimiento, cambio y desarrollo

Al principio sus actividades descansaban principalmente en una base de

trabajadores muy numerosa, sin embargo la crisis económica, los movimientos

sociales, el terrorismo y la contaminación del medio ambiente han influido en cambios

significativos de su gestión.

Ubica como uno de sus principales problemas es la gestión organizacional

causada. Los entrevistados enumerara varios problemas derivados de la gestión

organizacional. Algunos productos del crecimiento de la misma, otros provocados por

las políticas públicas gubernamentales y otros por el ejercicio mismo de la

administración gerencial. Podemos advertir, que en algún punto coinciden con los

problemas que en general tiene la industria de la construcción respecto a las relaciones

gubernamentales ya que mientras las constructoras en general, de acuerdo al contexto

en que se desenvuelven) se quejan de la competencia desleal y la falta de inversiones

para el ramo de la construcción, Homex, refiere problemas derivados de instituciones

gubernamentales como los relativos al IMSS y a INFONAVIT.

Otro problema que relatan losl entrevistado es el relativo a conflictos jurídicos de

índole laboral, pudimos captar que son tan fuertes que incluso han tenido que elevar a

categoría de política su tratamiento ya que generan problemas de carácter

administrativo al resentir la rotación de personal especializado, sobre todo el obrero,

trayendo consigo múltiples problemas de carácter administrativo, como conflictos

laborales que impactan en la economía de la organización y por ende en las utilidades

de la misma.

20

Un problema más es el derivado de la evasión de responsabilidad de algunos

directivos respecto a la toma de decisiones.

El crecimiento de la empresa es otro problema en virtud de que complica la

comunicación. La internalización genera problemas en la compañía. Al observar cómo

se relaciona el crecimiento de la organización con problemas derivados de la gestión

organizacional nos recuerda el estudio hecho por Daft (2007), cuando analiza la

conveniencia en las organizaciones sobre crecer o quedarse pequeñas y cómo el

tamaño se relaciona con la estructura y el control.

Otro problema que se observa es el de la economía local ya que adquirir un

crédito para vivienda ahora es mucho más complicado que en el pasado y por tanto las

ventas han disminuido drásticamente. Al cerrar la entrevista se comentó que han

disminuido en un 30 por ciento. Este hecho provocó la despedida masiva de una

cantidad importante de trabajadores que operaban en el corporativo. Decisión que

enfrentaron con un costo alto al pagar las respectivas indemnizaciones.

Un problema más que destaca es la rotación de personal en obra. Sostiene que

el problema es la descoordinación que genera la falta de comunicación.

También, reveló que en obra no existen manuales de procedimiento y que eso

provoca descontrol y gastos innecesarios desde la cimbra, así que el presupuesto

asignado a la construcción de un lote de casas no alcanza y entonces toman prestado

del presupuesto asignado a la construcción de otro lote de casas y es así como se

descontrolan el cumplimiento de cada proyecto de construcción.

Al analizar las distintas opiniones que nos permitieran conocer cómo son los

criterios y las herramientas utilizadas en la compañía constructora la Sinaloense,

21

respecto a la toma de decisiones, podemos destacar que los criterios utilizados son

diversos, los enumeramos, según observación hecha: la intuición, la racionalidad, el

compromiso compartido, la lucidez del decisor, lo prioritario, la experiencia, la consulta

al personal operativo y en menor proporción el riesgo y la incertidumbre. En el mismo

sentido, según las declaraciones, al elaborar sus opciones para tomar decisiones, son

analizados los diferentes factores que intervienen en ese estudio identificamos las

herramientas utilizadas y son las siguientes: racionalidad técnica en virtud de que

analiza, conoce y decide en función de datos, sentido común, experiencia, opiniones de

subordinados, olfato, modelos matemáticos, análisis matemáticos y estadísticos,

análisis interno como factibilidad financiera, análisis del entorno como la situación

política o jurídica, políticas de la empresa, el manual de ética.

Es tan grande el número de alternativas que debe considerar el tomador de

decisiones y tan numerosa la información que resulta difícil concentrarse en una

decisión racional objetiva.

Bajo esta perspectiva se debe reconocer que el personal que toma las

decisiones en la constructora, no están improvisando. La práctica y el sentido común

les han llevado a desarrollar tantas estrategias como problemas u oportunidades se

presenten en la organización y además, utilizar las herramientas descritas que según el

criterio del decisor le resulte más operativo y ágil logrando con ello mejorar las

actividades planeadas y con decisiones más asertivas.

Respecto a su cultura laboral. Pudimos observar que de manera permanente

están impulsando los valores al interior de la organización y lo hacen utilizando

artefactos culturales como uniformes que indican la igualdad entre los empleados,

22

símbolos, representados por el logo de la empresa, lenguaje tanto escrito como en

dibujos para llamar la atención de los empleados además de cursos donde se les

proporciona el significado de cada valor impulsado por la compañía constructora la

Sinaloense.

Conclusiones

El trabajo que hemos realizado reconoce la influencia de esta clase de empresas en el

medio de la industria de la construcción cuya aportación se convierte en algo

significativo para el resto de las empresas que compiten en el campo. Sabemos que lo

alcanzado hasta aquí no explica en su totalidad el fenómeno de éxito que esta empresa

tiene, pero si da pautas para que los administradores o líderes empresariales

consideren como viables estos resultados que presentamos con esta investigación.

A este respecto podemos decir categóricamente que el principal factor que se

contempla en la formalidad de la organización se encuentra en un glosario de políticas

no actualizadas pero no por ello la actividad empresarial se detuvo, evitando con ello el

no alcance de las metas contenidas en la planeación de dicha organización.

De dichas expresiones podemos rescatar que a pesar de ciertas circunstancias

que evitan una actualización permanente de dichas políticas en la constructora la

Sinaloense, se hacen programas de trabajo y se organizan por áreas lo que hace que

el quehacer se distribuya en función de tareas muy específicas y cada tarea o cosa que

se hace se basa en manuales operativos de funciones lo que lleva a la especialización

de su personal ejecutivo y operativo.

23

De las expresiones de los entrevistados, también podemos destacar que en la

constructora los responsables de las áreas hacen valer un conocimiento adquirido por

distintos medios como el de la capacitación que reciben de parte de la empresa en

distintos niveles de la administración, así como los permanentes cursos y talleres, que

de manera regular y paulatina van procurando mejorar el desempeño administrativo de

sus ejecutivos.

Se concluye también, respecto a los criterios que siguen para tomar decisiones,

que por ser una empresa de gran tamaño, la compañía constructora no puede ser

administrada por una sola persona y por ende utilizar un solo criterio o utilizar una sola

herramienta en la solución de problemas o el aprovechamiento de oportunidades. De

ahí que las formas utilizadas para tomar decisiones varían en función del impacto que

esta ocasionaría por lo que es individual, cuando se trata de acciones cotidianas y

ordinarias pero se convierte en colectiva, cuando se trata de acciones extraordinarias

Otra conclusión preliminar a la que arribamos es la comunicación el valor que

más peso específico tiene ya que la forma de percibir la gestión es a través de una

comunicación clara y honesta y en segundo término la responsabilidad. Llegamos a

esta conclusión por que en las respuestas de los empleados de manera general

contestaban en primer término la comunicación y en segundo término la

responsabilidad. Entendemos que cada concepto conlleva a un compromiso en la

compañía sin embargo consideramos que puede ser controversial en virtud de que

cada valor debe tener el mismo nivel de importancia. Finalmente refleja la personalidad

y forma de ver la vida de quien creó la compañía constructora La Sinaloense.

24

Pudimos comprobar que las políticas, prácticas y herramientas que sostienen la

gestión organizacional de la empresa industrial de la construcción en Sinaloa, así como

el liderazgo implementado, los criterios y herramientas que sustentan la toma de

decisiones, los aspectos derivados de la cultura corporativa y los retos planteados por

el entorno, han incidido e impactado en su desarrollo dificultándole alcanzar los

objetivos y escenarios trazados.

Bibliografia

BORBOA, Quintero María del Socorro (2004) Prácticas y estrategias de la gestión

organizacional. Historias de vida, Ed. Universidad Autónoma de Sinaloa

BORBOA, Quintero M. del Socorro, Marco Antonio Rodríguez Peñuelas, Oswaldo del

Castillo Carranza y Lucía Cereceres Gutiérrez (2005) Liderazgo para el

desarrollo de la empresa sinaloense, Editorial Universidad Autónoma de Sinaloa,


BROWN, B. et Warren Dennos J. Moberg (1996). Teoría de la organización y la

administración. Enfoque Integral, Ed. Limusa Noriega Editores.

CASTILLO, Carranza Oswaldo del (2003) Tesis: modelos de cultura organizacional.

Sinaloa, México.

CASTILLO, del Carranza O. Cereceres Gutiérrez, L. et Rodríguez Peñuelas M. A. et

Borboa Quintero M.S. (2005) Fundamentos básicos de Administración, Sinaloa,

México: Universidad Autónoma de Sinaloa.

DAFT, Richard L. (2005). Teoría y diseño organizacional, Editorial Thomson.

México

-------- (2009). Teoría y diseño organizacional, Editorial Thomson, México

DESSLER, G. (1979). Organización y administración enfoque situacional Colombia:

Prentice –Hall Internacional. 410 pags.

HITT, Michael A. et Black, J. Stewart et Porter, Lyman W. (2006). Administración.

Pearson, Prentice Hall. México.

25

KINICKI, A. Kreitner, R. (2008), Comportamiento organizacional. Ed. Mc Graw Hill.

México

LEON, C. (2007) Gestión empresarial para agronegocios, Edición electrónica gratuita.

Texto completo en www.eumed.net/libros/2007c/318/ consultada el día 7 de

mayo de 2009.

MADRIGAL, Berta Torres (2002). Habilidades directivas. Edit. Mc Graw Hill. México

MINTZBERG Henry, James Brian Quinn y John Voyer (1997). El proceso estratégico,

Prentice Hall Hispanoamericana, 1a. ed., México.

MONTAÑO Hirose, L et Rendón, M. (2000). La administración frente a los desafíos del

cambio social, Universidad Autónoma Metropolitana. Año 20, Núm. 48, enero-junio

del 2000. Iztapalapa 48. Pags. 63 a 84

PFEFFER, Jeffrey et G. R. Salancicik, (1978). The external control of organization: a

resource dependence perspectiva, Nueva York: Harper and Row,

PFEFFER, Jeffrey (2000) Nuevos rumbos en la teoría de la organización. Problemas y

posibilidades. México: Oxford.

PORTER, Michael E. (2000). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los

sectores industriales y de la competencia. Editorial CECSA. México

RODRÍGUEZ Peñuelas, Marco Antonio (2003). “El proceso de modernización de la

empresa hortícola sinaloense: el caso de la empresa Agrícola San Isidro”, tesis

inédita presentada para obtener el grado de doctor en Estudios

Organizacionales, Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa, México.

_____ (2004a). “Racionalidad y toma de decisiones en las organizaciones”, en Luis

Montaño Hirose (coord.), Los estudios organizacionales en México, Universidad

Autónoma Metropolitana, Universidad de Occidente, Porrúa y LIX legislatura de la

Cámara de Diputados. México, DF, pp. 117-140.

_____ (2004b). Modernización organizacional en la empresa agrícola mexicana,

Editorial Universidad Autónoma de Sinaloa, Culiacán, Sinaloa, México.

TAYLOR, S. J. et Bogdan R (1987). Introducción a los métodos cualitativos de

investigación. Edit. Paidós Básica, España.

YIN, Robert K. (1994) Applications of case study research, Sage Publishing, Newbury

Park, CA.

IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS

ORGANIZACIONAL

“Cambio organizacional y responsabilidad social;

Repensando las organizaciones”

U.A.S.L.P. REMINEO

San Luis Potosí, México

Mesa 8: Organización y Estrategia

Resultados preliminares de la investigación en proceso

“COMPETITIVIDAD ORGANIZATIVA DEL

SECTOR HOTELERO DE MAZATLÁN, MÉXICO”

Autor: Andrés GUTIÉRREZ MÁRQUEZ 1

Coautor: Juan Cayetano NIEBLA ZATARAIN 2

Noviembre de 2011

1 Dr. En Estudios Organizacionales, Profesor investigador de tiempo completo de la Universidad de

Occidente, Unidad Mazatlán, integrante del Cuerpo Académico Organizaciones Turísticas.

[email protected] 2 Dr. En Estudios Organizacionales, Profesor investigador de tiempo completo de la Universidad de

Occidente, Unidad Mazatlán, integrante del Cuerpo Académico Organizaciones Turísticas.

[email protected]

2

ABSTRACT

An aggressive, and highly concerned competitive context with attributes of

permanent improvement in all productive organizations, requires a complete,

intensive and extensive use of their established and latent capacities based on

well analyzed, opportune and effective answers. It’s in this environment that

organizational competitiveness in hotels industrial market structures, allows to

denote the relevance of the associated processes of services organization.

Presented as suitable strategic alternatives to compete and improve efficiently

as the necessary and common base to generate the required dynamic of

innovation and gradual increment of functional improvement.

INTRODUCCIÓN

Un contexto de desenvolvimiento adverso para la actividad empresarial en

general y consecuentemente para el progreso del sector hotelero en Mazatlán,

obliga a promover la búsqueda de propuestas integrales que propicien, además

de revertir ese ambiente pernicioso, la optimización de los procesos inherentes

a la prestación de servicios que permitan incrementar la competitividad de las

organizaciones partícipes en este importante rubro de actividad económica. Es

necesario e inaplazable desarrollar análisis relativos a la capacidad

organizativa de las empresas hoteleras del sector turístico local, que permitan

identificar los diversos estilos de organización vigentes, dimensionar su

competitividad mediante la disgregación y evaluación de variables

organizacionales relevantes, estableciendo conclusiones orientadoras para

elevar la competitividad organizativa indispensable para incrementar cualitativa

y cuantitativamente la productividad de servicios. Sin duda, esta investigación

3

contribuye como aliciente al desarrollo de competencias generadoras de valor

agregado en el servicio, optimización de procesos y emergencia de

capacidades productivas latentes que posicionen a las empresas locales y en

general a este destino turístico con una habilitación moderna coadyuvante para

el incremento de los niveles de satisfacción de los visitantes y consecuente

aumento de posibilidades preferenciales reales para su selección.

La Ciudad – Puerto de Mazatlán se localiza en el Noroeste de la República

Mexicana, en la región sur del Estado de Sinaloa con una superficie

aproximada de 3068 Km² y población de 438,434 Habitantes (INEGI: 2010) La

conformación productiva generadora de valor local, se sustenta principalmente

en el sector terciario (de servicios) significándose los rubros de comercio y

oferta de servicios turísticos. La articulación en este destino turístico se realiza

a través de las modalidades aérea, marítima, ferroviaria y terrestre a través de

dos importantes ejes, la carretera internacional N° 15 que enlaza hacia el norte

con la ciudad frontera de Nogales y hacia el sur con Guadalajara y México DF.

Esta carretera hacia el norte tiene como vía alterna una autopista de cuota de 4

carriles y hacia el sur una súper carretera de 2 Carriles con sobre amplitud de

acotamiento. La otra importante carretera de enlace hacia el oriente es la

federal N° 40 que conecta a Mazatlán mediante un ej e carretero con las

ciudades de Durango, Monterrey y Tampico, en esta carretera con bastante

sinuosidad, actualmente se encuentra en construcción una súper carretera que

se espera sea inaugurada en el año 2012, facilitando el desplazamiento de un

mayor flujo turístico y de negocios desde los importantes asentamientos que

conforman la próspera región Norte y Noreste del país. La industria turística

local contiene 9,379 cuartos de hotel registrados (SECTUR/DATATUR; 2010) ,

4

La afluencia turística con pernocta, registrada en ese mismo año fue de

1’608,641 visitantes con 1’076,441 (67%) nacionales y el restante 33%

extranjeros. El flujo turístico proveniente de los EE. UU. Figura de manera

importante con un 81% del total de turistas foráneos recibidos, considerándose

también importantes los flujos provenientes de Canadá y Europa

principalmente durante la temporada invernal.

La emisión de una alerta de seguridad por parte del departamento de estado de

los EE.UU. a sus viajeros connacionales, ha impactado de forma significativa la

elección de este centro turístico como destino de viaje. A esta situación, debe

agregarse la reciente cancelación del arribo de cruceros que representa un flujo

turístico y económico trascendental y que aunque contiene características muy

específicas relacionadas con su corta estadía, el índice de recurrencia de esos

mismos visitantes a los puertos considerados en su travesía es superior al

85%. La coordinación de esfuerzos entre las autoridades del ramo y los

mismos prestadores de servicios, a través de sus diversas agrupaciones, ha

podido mantener flujos de demanda de productos turísticos necesarios para

sostener la actividad productiva del sector, pero lo precario de su cautividad y

cada vez más costosa canalización de flujos, exigen precisión, diversidad,

innovación y excelencia cualitativa en la oferta de atención. El reto delimitado

para las empresas turísticas es la distinción irrestricta y elevada de los índices

de satisfacción. La experiencia de un servicio grato y satisfactorio es el

componente más objetivo que califica la práctica turística

Desde una perspectiva macro, la integración social está compuesta de

organizaciones cuyos propósitos son el logro de objetivos colectivos que no

podrían ser alcanzados de manera individual. La organización productiva se

5

asume desde el concepto de empresa como el espacio y relaciones donde se

desarrollan procesos de producción y comercialización de satisfactores que

generan y maximizan ganancias. Las condiciones intrínsecas para tal efecto

son la productividad, la competitividad y la rentabilidad. Esta tríada requerida es

indisoluble y a su vez secuencial, su óptimo indiscutible sólo puede lograrse al

contener una armonía racional, relacional y cultural en el ámbito interno

organizacional que permita su extrapolación al entorno del mercado a través de

la valoración objetiva del producto inmejorablemente ofrecido. Esa armonía en

mención es la motivante que propició analizar en esta investigación las

variables organizacionales trascendentes, sus relaciones, su tipificación ideal,

los contrastes y dinámica interactiva, desde una perspectiva coherente, lógica y

práctica. El análisis parte de los componentes mismos de la empresa, las

verdaderas competencias inimitables se encuentran dentro de los propios

elementos constitutivos y relacionales; su accionar o inercia depende del nivel

de conocimiento y creatividad en la estructuración, gestión y retroalimentación

misma de la visión organizativa.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

El propósito implícito para el desarrollo de esta indagación, ha sido contribuir

de manera precisa a establecer propuestas que permitan optimizar los

procesos organizativos asociados a la prestación de servicios. Para este fin, es

necesario delimitar de manera clara y concisa las interrogantes que respaldan

su realización al igual que la definición realista de alcances establecidos. Es la

búsqueda de respuestas racional y críticamente fundadas a las incógnitas

descritas que nos permiten identificar estrategias viables y consistentes para la

mejora operativa y cualitativa en la prestación de servicios.

6

Pregunta principal de investigación

¿Cuál es el nivel de competitividad organizativa y como puede mejorarse en las

empresas del sector hotelero de Mazatlán, Sinaloa, México?

Preguntas secundarias de investigación

1. ¿Qué conceptos permiten la comprensión de la competitividad

organizativa del sector hotelero de la localidad?

2. ¿Cuáles variables trascendentes la componen y como se relacionan?

3. ¿Cómo pueden evaluarse?

4. ¿Qué nivel de competitividad organizativa tienen las empresas locales?

5. ¿cuáles áreas de oportunidad permiten mejorar su competitividad?

6. ¿Qué estrategias de organización pueden implementarse para mejorar?

7. ¿Cómo pueden impulsar las autoridades del sector esa competitividad?

Los alcances y propósitos a lograr en esta investigación, remite a los siguientes

objetivos:

Objetivo general

Desarrollar un documento explicativo que permita determinar estrategias

idóneas para incrementar el nivel de competitividad organizativa para la

prestación de servicios en el sector hotelero de Mazatlán, México

Objetivos específicos

1. Establecer las bases conceptuales de la competitividad organizativa.

7

2. Determinar los elementos relevantes que propician el nivel de

competitividad en la organización para la prestación de servicios del sector.

3. Mesurar y documentar los niveles de competitividad por sector local,

empresa seleccionada, variable organizacional y área funcional.

4. Diseñar un sistema guía que permita evaluar y determinar las áreas de

oportunidad para mejorar procesos organizativos en la prestación de servicios.

Hipótesis

La medición de la organización de servicios e identificación de áreas de

oportunidad para mejorar su competitividad en las empresas hoteleras,

favorece la generación de estrategias que facilitan incrementar a niveles

óptimos la capacidad organizacional para la prestación de servicios que

distingan a Mazatlán por la excelencia de su atención al turismo receptivo

SUSTENTO TEÓRICO

La competitividad es una resultante de la organización óptima de actividades

efectuadas con la más alta productividad de sus componentes que propician

capacidades idóneas de respuesta ante las variantes del mercado, Canals

(1991) argumenta que para explicar este fenómeno es necesario analizar los

elementos constitutivos de la empresa (personal, organización, procesos y

capacidades distintivas), en ese mismo sentido Benavides (2002) dirige la

atención hacia los procesos de competencia distintiva necesarios para el logro

satisfactorio de las funciones claves. De manera recurrente se presentan los

enfoques de análisis sobre la competitividad que argumentan como punto de

partida el ámbito interno de la organización, aunque igualmente numerosas son

8

las aportaciones que privilegian los factores externos a la empresa como los

impulsores fundamentales de la competitividad, significándose Porter (2002)

quien resalta el liderazgo en los costos, la diferenciación, la competencia, los

proveedores, los compradores, los productos sustitutos y la posición de la

empresa en el mercado como los detonantes trascendentales, para Regueira y

Merchán (2009) la competitividad de una empresa es la capacidad que muestra

para competir, crecer y ser rentable. En contraparte Hamel y Prahalad (1996)

enfatizan la importancia de las competencias distintivas de la organización

como los elementos que propician la verdadera ventaja competitiva; la

combinación de conocimientos, habilidades y actitudes de sus miembros

integradas a la organización es lo que conforma esas competencias distintivas.

La perspectiva de esta investigación, ha dirimido de manera parcial la

coexistencia de ambas corrientes de análisis para centrar su inquirir en los

determinantes internos trascendentales que propician la competitividad. El

análisis de variables organizacionales que evidencian la competitividad

organizativa para la prestación de servicios representa la opción de abordaje e

intervención con mayores potencialidades para la implementación de prácticas

de mejora. En este sentido Pettigrew (2008) define a la estructura organizativa

como el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión,

procedimientos y sistemas propiciados por un conjunto de personas, unidades

de trabajo, factores materiales y funciones realizadas para lograr los objetivos

de la empresa. Por igual Barnett (2008) define a la estructura organizacional

como el conjunto de medios que maneja la organización para dividir el trabajo

en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas,

observando los componentes formales de jerarquía, asignación de funciones,

9

procedimientos establecidos y tomando en consideración los aspectos

informales de relaciones de poder, intereses grupales, alianzas interpersonales

y aspectos significantes de cultura de trabajo. La flexibilidad organizativa se

refleja en los procesos de cambio (programados o espontáneos) generados

para que las empresas adopten oportuna y exitosamente nuevas actitudes,

nuevos procedimientos nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer

negocios, es decir adaptarse rápidamente a las exigencias de nuevas

estrategias, procesos, tecnología y actitud productiva que permita maximizar el

desempeño y asegurar el mejoramiento continuo guiados por una lógica que

permita el logro de la eficacia y eficiencia organizacional. Para Ritter (2008) la

cultura laboral es la interpretación compartida y aceptada de nuestro proceder

en términos de actitud, desempeño y logro, válidos para el entorno físico e

imaginario de la empresa que tiene sustento en los valores personales y

organizacionales, las presunciones sobre el trabajo, las normas, las

interacciones individuales y grupales, los símbolos, las creencias y el medio

físico donde se desarrollan las actividades. Gutiérrez (2008) establece que la

calidad en el desempeño de las actividades relacionadas directa o

indirectamente con el servicio de atención a los turistas, tiene que ver con la

responsabilidad en la ejecución de tareas, buscar la satisfacción de los clientes

al desempeñar las actividades, la imagen que perciben del personal y del

entorno de trabajo, proponer mejoras a los procesos de atención, ser

competente en base a preparación y capacitación que permita reducir el

número de errores que se cometen en la atención de los turistas. La

Administración del conocimiento son todas las actividades y procesos

asociados a la adquisición, almacenamiento y utilización de conocimientos

10

valiosos para mejorar los procesos de producción de servicios, gestión

administrativa y comercialización favorables para el cumplimiento de los

objetivos de la empresa. Como instituyen Nonaka y Takeuchi (1999) La

adquisición del conocimiento puede ser a través de la conversión del saber

tácito a explícito de los colaboradores, mediante la contratación de fuentes

externas de conocimiento (asesores, capacitadores…), el almacenamiento de

saberes es el registro e inserción de las mejores prácticas de desempeño que

quedan incrustadas en la rutinas de trabajo o en la memoria organizacional y la

utilización de los conocimientos para cumplir con la misión establecida y lograr

la visión deseada bajo condiciones de eficiencia y competitividad de procesos y

acciones (Gutiérrez 2003). Tecnología según Menchen (2009) es el conjunto de

recursos materiales e inmateriales utilizados para la realización de cualquier

actividad. También se define como el conjunto de instrumentos y

procedimientos existentes para desarrollar las funciones contempladas. Las

técnicas y equipo que permitan la obtención del producto deseado son

componentes significativos que facilitan la competitividad en la organización.

Para Sauvin (2009) uno de los detonadores fundamentales de la competitividad

es el trabajo conjunto, el cual se asume como apropiado, cuando se toman en

cuenta los aspectos de compatibilidad afectiva, de confianza, reconocimiento

mutuo, complementariedad de conocimientos y disposición para dar el mejor de

los esfuerzos individuales a efecto de lograr de manera apropiada los

propósitos establecidos. No es apropiado el trabajo conjunto cuando se

desarrolla bajo componentes de obligatoriedad que inhiban la actitud

productiva. Finalmente, el hecho de delegar poder y autoridad a los

subordinados y de conferirles la confianza de desarrollar su propio trabajo,

11

supervisando únicamente los resultados que se obtengan es premisa

fundamental de competitividad según Scheel (2008). En esta modalidad, el

grupo de trabajo tiene plena responsabilidad sobre los rendimientos

designados, control de recursos, sistemas, métodos, equipos disponibles y del

ejercicio de autoridad así como de las condiciones de trabajo necesarias.

Todas las variables anteriores deberán estar suscritas a un clima

organizacional adecuado que califique el ambiente de trabajo percibido por los

integrantes de la organización considerando estructura, motivación, confianza,

comunicación y ejercicio de liderazgo, en un todo influyente de manera directa

en el comportamiento y desempeño productivo individual o conjunto. Este

sustento anterior permitió establecer las dimensiones de análisis que reflejan

los niveles de competitividad organizativa e identifican áreas de oportunidad

para los diversos procesos de intervención internos a nivel empresa o

conjuntamente con asociaciones y autoridades.

ABORDAJE METODOLÓGICO

Considerando el objetivo descrito y consecuentes objetivos específicos, la

investigación contiene un carácter esencialmente explicativo con ligeras

aportaciones prescriptivas, el esquema integral de análisis, los instrumentos de

investigación utilizados y la participación de múltiples actores en la descripción

de la realidad funcional percibida se diseñan única y específicamente para

este proyecto. El censo informativo de hoteles de 5, 4 y 3 estrellas en la

localidad, fue la primera etapa de abordaje cuantitativo que ha permitido llegar

a generalizaciones válidas para la compresión y determinación de patrones de

funcionamiento, pero la obtención de información a detalle mediante

metodología cualitativa ha sido la opción comprensiva con características

12

explicativas que forman el eje central de la discusión metodológica proseguida,

el sentido que la organización del servicio refleje ante los turistas, constituye el

objeto fundamental de investigación Los postulados básicos de investigación

tomados en cuenta para la realización de este proyecto han sido los siguientes:

a) La utilización de datos es relativo a las empresas, estructura organizativa y

personas; b) El uso de múltiples cuadros de referencia teórica (conceptuales,

de racionalidad competitiva y socio-humanísticos) para explicar el

desenvolvimiento singular y grupal de los individuos; de tal forma que la

explicación aporte elementos de comprensión con mayor énfasis en la

organización interna e interacciones sociales a partir de las personas y la

coordinación de funciones; c) En el plano metodológico este análisis supone

una capacidad, para incitar a los diversos actores (operativos, mandos medios,

directivos y empresarios de los diversos hoteles), de considerar el rol que

juegan en la construcción de la realidad del funcionamiento; d) como grupo de

investigación, ha sido menester profundizar en la interpretación de detalles

para comprender los hechos y situarse en el constructo social y percepción

vivida de los entrevistados. El esquema de análisis desarrollado,

necesariamente contiene ciertos límites, que han permitido otorgarle la

característica de factibilidad a su desarrollo, en los tiempos acordes a la

calendarización preestablecida, pero también esos límites han implicado

ámbitos de estudio no abordados en el dimensionamiento organizativo de la

empresa prestadora de servicio.

Como especifica Ellram (1996) la calidad de un diseño investigativo requiere de

una validación externa, confiabilidad, validación de constructo, y validación

interna. La validación externa refleja qué tan apropiadamente los resultados

13

representan al fenómeno estudiado, estableciendo la posibilidad de su

generalización; La confiabilidad se concentra en la posibilidad de repetición de

la investigación, cuáles tipos de réplica son posibles que produzcan los mismos

resultados; La validación del constructo se dirige al establecimiento de medidas

operacionales propias para los conceptos que son estudiados. Tres elementos

son asociados con el establecimiento de la validación del constructo: 1) La

utilización de múltiples fuentes de evidencias, que permite la triangulación de

los datos para corroborar su validez, 2) El establecimiento y mantenimiento de

una cadena de evidencias, que se relaciona con la habilidad del investigador

para seguir los datos y análisis desde su formulación inicial hasta las

conclusiones finales bajo condicionantes de fluidez, claridad y contenido, y 3)

La revisión selectiva efectuada por los informantes clave, que implica la prueba

de aceptación por parte de los principales actores del estudio; y la validación

interna que atañe la realización de inferencias propias a partir de los datos,

considerando explicaciones alternas y la utilización de datos convergentes.

Para el diseño metodológico específico del proyecto, también llamada la fase

técnica, ya que trata sobre los procedimientos de observación, recolección,

registro y análisis de la información empírica, se establecieron los siguientes

apartados de análisis:

a) Identificación de categorías: desglose de unidades de análisis tomando

en cuenta las siguientes variables:

• Tipo de instalación hotelera: 5, 4 y 3 estrellas

Categoría de Establecimientos Habitaciones

14

hotel en análisis por categoría

5 * 13 3,808

4 * 18 1,962

3 * y 2 * 9 729

Todas 40 6,499

• Áreas y departamentos de análisis por hotel

1. Áreas Públicas

2. Seguridad

3. Mantenimiento

4. Recepción

5. Reservaciones

6. Alimentos y Bebidas

7. Cuartos

8. Almacén

9. Ventas

10. Contabilidad

• Variables de competitividad organizativa consideradas:

1. Estructura y flexibilidad

2. Tecnología

3. Cultura laboral e Identidad

4. Administración de la calidad

5. Administración del conocimiento

6. Trabajo conjunto

15

7. Facultar productivo

8. Toma de decisiones

9. Uso de autoridad y

10. Clima organizacional

b) Determinación del tamaño de muestra, confiabilidad, error en la estima y

aplicación de instrumentos: El establecimiento de categorías y unidades de

análisis, propició desarrollar como abordaje inicial, un muestreo aleatorio

estratificado con un nivel de confianza de 95% y error en la estima no mayor al

3%, que permite verificar condiciones operativas, apreciaciones de funcionarios

y percepciones de clientes sobre los niveles de organización del servicio

basado en las siguientes consideraciones.

• El diseño y definición de los instrumentos utilizados para el abordaje

cuantitativo, es producto de la reflexión sobre los reactivos necesarios para

obtener información que permita dar respuesta y satisfacer a las interrogantes y

objetivos de investigación planteados, la extensión de cada instrumento

considera brevedad de tiempo para su respuesta, las actitudes en relación a las

preguntas, la obligatoriedad de atención a los cuestionamientos y la expectativa

de compromiso consciente hacia las acciones de mejora organizativa.

• Prueba piloto con 50 cuestionarios distribuidos acorde a la significancia

relativa de cada hotel por categoría establecida, para considerar

comportamiento estadístico normal en el acercamiento de exploración para

determinar el tamaño de muestra total � = ��(p) (q) / ��

• Distribución y aplicación del resto de encuestas utilizando muestreo aleatorio

estratificado.

16

c) Aplicación de entrevistas semi-estructuradas: Dirigidas a personajes claves

como representantes del sector, líderes gremiales, mandos operativos y

medios, directivos, empresarios y autoridades de los 3 niveles de gobierno

d) Consulta de fuentes secundarias: Se han analizado los registros

periodísticos y observaciones de las diversas fuentes de información turística,

muestreos parciales y registros propios de las empresas hoteleras, relativos a

las percepciones cualitativas del servicio recibido, nivel e imagen competitiva.

Las principales fuentes consultadas han sido: Secretaría de Turismo de

Gobierno del Estado, Secretaría de Turismo de Gobierno Federal, CANACO-

SERVYTUR, Asociación de empresas turísticas de Mazatlán, Asociación Tres

Islas, Periódicos locales, H. Ayuntamiento de Mazatlán y Organizaciones

diversas prestadoras de servicios turísticos.

RESULTADOS PRELIMINARES

A la fecha de esta redacción, se continúa aplicando cuestionarios en las

organizaciones hoteleras contempladas, se han efectuado entrevistas con los

dirigentes de las asociaciones de empresas turísticas y autoridades

relacionadas al sector de los tres niveles de gobierno. Se ha concluido la fase

investigativa de exploración con la aplicación de 60 cuestionarios,

obteniéndose los parámetros válidos para determinar la aplicación de un total

de

� = ��(p) (q) / �� = 1.96�(0.5) (0.5) / 0.03�= 1068 Cuestionarios

que distribuidos proporcionalmente al % relativo de cuartos por categoría de

hotel proporciona un total de:

17

Categoría de

hotel

Establecimientos

a analizar

Habitaciones

por categoría

% relativo

Encuestas

asignadas

5 * 13 3,808 58.59% 626

4 * 18 1,962 30.19% 323

3 * y 2 * 9 729 11.22% 120

Todas 40 6,499 10% 1,069

Las interpretaciones iniciales de información válida para comprender y

dimensionar el nivel organizativo de servicios son las siguientes:

Estructura y Flexibilidad Organizacional.- La estructura organizacional se define

como el esquema formal coordinado de relaciones, comunicaciones, procesos

de decisión, procedimientos y sistemas propiciados por un conjunto de

personas, unidades de trabajo, factores materiales y funciones realizadas para

lograr los objetivos de la empresa. La Flexibilidad organizativa, se refleja en los

procesos de cambio (programados o espontáneos) generados para que la

empresa adopte oportunamente nuevas actitudes, nuevos procedimientos,

nuevas tecnologías y nuevas formas de desarrollar funciones. Es adaptarse a

las exigencias de nuevas estrategias, procesos, tecnologías y actitud

productiva para maximizar el desempeño y el mejoramiento continuo.

La evidencia estadística propiciada por las pruebas piloto aplicadas al personal

operativo y mandos medios, supone una primera percepción de que los

puestos o áreas de trabajo existentes son las necesarias e ineludibles por lo

que se cuenta con la estructura requerida para atender las funciones

delegaciones y responsabilidades para brindar servicios de manera organizada

y adecuada. No se considera que las empresas presenten características de

adaptación ágil a los cambios que se presentan en el entorno de servicios,

18

desaprovechando en ocasiones oportunidades debido a la rigidez de su

estructura.

Tecnología.- Es el conjunto de recursos materiales e inmateriales utilizados

para la realización de cualquier actividad y se define como el conjunto de

instrumentos y procedimientos existentes para desarrollar las funciones

contempladas

En lo que corresponde a equipamiento físico, el 89% de los trabajadores

encuestados consideran una utilización plena del equipo y herramientas de

trabajo debido a una habilitación previa para su uso. Aunque 45% de los

trabajadores manifestaron la necesidad de renovar equipamiento. Respecto de

los procedimientos establecidos para operar, reconocen que son los

pertinentes y que generalmente es la misma forma de operar en prácticamente

todos los hoteles de la localidad.

Cultura laboral e identidad.- Es la interpretación compartida y aceptada en

términos de actitud, desempeño y logro por la empresa y personal que en ella

labora asumiendo los símbolos y creencias donde desarrollan las actividades.

En lo concerniente a compromiso, exceptuando las áreas operativas de

seguridad y almacén, se evidencian resultados de un alto nivel. Prácticamente

el 58% de los trabajadores se sienten altamente comprometidos y están

orgullosos de la empresa en la cual trabajan. En lo concerniente a la unión

solidaria e interactuar sindical, poco consideran se haga algo al respecto de la

defensa de sus derechos, aunque en las áreas operativas se afirma que existe

un sólido sentimiento de pertenencia al grupo de trabajo. La creatividad como

un componente relevante de una cultura laboral deseable, es prácticamente

19

nula y poco se hace a fin de promoverla por parte de la empresa. El 80% de los

empleados han respondido afirmativamente el sentirse identificados con la

organización que los contrata y de trabajar en el sector turístico de la hotelería.

Administración de la calidad.- Ser refiere al desempeño de las actividades

relacionadas directas e indirectas con la producción de servicios que satisfagan

y rebasen las expectativas del cliente.

Existe conciencia en todo el personal de la necesidad de brindar servicios de

calidad y la conciben como “hacer lo mejor posible lo que les corresponde”,

están conscientes de que la calidad se logra mediante la responsabilidad y la

preparación para efectuar las tareas asignadas aunque reconocen debilidades

al no verificar si lo que se realiza cotidianamente está hecho de la mejor

manera, se asume prácticamente de manera implícita que el servicio brindado

es el adecuado al no retroalimentar con la opinión de los clientes los niveles de

satisfacción al recibir los servicios. Generalmente cada empresa tiene alguna

de las opciones de certificación necesarias para su aceptación por parte de la

demanda. Únicamente las áreas operativas de seguridad argumentan poca

capacitación y adentramiento en una cultura de calidad de servicios.

Administración del conocimiento.- Son todas las actividades y procesos

asociados a la adquisición, almacenamiento y utilización de conocimientos

valiosos para mejorar los procesos de producción de servicios, gestión

administrativa y comercialización que permitan el cumplimiento de los objetivos

de la empresa.

Aún y cuando el personal reconoce que el conocimiento tácito que disponen

pudiese mejorar la forma de operar y prestar servicios en todos los

20

departamentos, el 67 % de los trabajadores considera que no son convocados

a revisar las estrategias de operación para mejorarlas, el 78% argumenta que

existen propuestas de parte de ellos para hacer mejor las cosas aunque la

empresa no proporciona ningún tipo de estímulo para mejorar la productividad

e igualmente no se promueve la participación en programas educativos de nivel

técnico o superior para incrementar el capital intelectual en el sector, a

excepción de los cursos de inglés y extraordinariamente apoyar algunos otros

cursos mediante consideraciones de tiempo.

Trabajo conjunto.- Se considera efectivo cuando se toman en cuenta los

aspectos de compatibilidad afectiva, de confianza, reconocimiento mutuo,

complementariedad de conocimientos y disposición para dar el mejor de los

esfuerzos individual y grupal

En este sentido, la mayoría de los departamentos y áreas funcionales

consideran una medianía de coordinación entre los diversos departamentos y

áreas de trabajo, muy poca permisividad para fomentar equipos de trabajo que

se conformen de manera natural en base al reconocimiento a las habilidades

de los integrantes. Normalmente sus equipos no logran ser auto dirigido y son

conformados por designio de las autoridades de la misma empresa.

Únicamente en los departamentos de ventas y recepción consideran valiosa e

indispensable la colaboración continua basada en confianza y reconocimiento.

La comunicación entre niveles y dentro del mismo nivel es medianamente

aceptable y de manera práctica existe aceptable reconocimiento a un ejercicio

de liderazgo por la autoridad. No se percibe liderazgo claro entre compañeros

que laboran en los mismos niveles jerárquicos. Cabe observar que el

reconocimiento de autoridad es habitualmente implícito.

21

Facultar productivo (empowerment).- Es el hecho de delegar poder y autoridad

a los subordinados y de conferirles la confianza de desarrollar su propio

trabajo, supervisando únicamente los resultados que se obtengan. El grupo de

trabajo tiene plena responsabilidad sobre los rendimientos designados, control

de recursos, sistemas, métodos, equipos disponibles y del ejercicio de

autoridad así como de las condiciones de trabajo necesarias.

En lo concerniente a delegación del poder y autoridad, se reconoce por parte

de los empleados el otorgamiento de esa facultad dado que participan en la

toma de decisiones de carácter rutinaria y necesaria para brindar servicios de

calidad a los huéspedes del hotel, prácticamente en las áreas operativas y

mandos medios se desarrolla un esquema participativo y corresponsable en la

generación de propuestas para mejorar los servicios y se otorga confianza para

efectuar modificaciones no trascendentales.

Diseño de estrategias y toma de decisiones.- Las estrategias son cursos

deliberados de acción que permiten cumplir los propósitos establecidos.

Respecto a la toma decisiones es un proceso que puede ser desarrollado de

manera individual o conjunto en forma intuitiva o con suficiente información

para la toma de una acción decisoria adecuada. Es deseable la

corresponsabilidad participativa y consecuente enriquecimiento en el diseño de

estrategias, análisis y evaluación de decisiones.

Los trabajadores encuestados expresan que al momento de tomar decisiones

o diseñar estrategias no existe distinción alguna de género, se toma en cuenta

sus opiniones para diseñar estrategias viables en lo relativo a procesos de

atención a clientes. No existen evidencias de planeación participativa o de

22

conformación de comités o algún otro esquema colegiado que registre

participación de niveles operativos, mandos medios y directivos para el análisis

de estrategias ni para la socialización de decisiones y menos aún en lo relativo

a la evaluación de resultados o desempeño.

Uso del poder y ejercicio de autoridad.- De manera práctica, es dimensionar la

capacidad que se tiene de imponer disciplina laboral en todos los

colaboradores, fomentar el ejercicio de liderazgo ético y transformador

reduciendo el abuso de poder y autoritarismo

Aunque se evidencia un respeto irrestricto a los mandos y en general a las

designaciones jerárquicas, se presentan descalificaciones de jefaturas

operativas que demuestran ante los trabajadores, no estar capacitados para

llevar a cabos sus labores. La percepción de autoritarismo es notoria en los

departamentos de mantenimiento y en la división cuartos argumentándose falta

de liderazgo y comunicación. Los trabajadores no muestran una actitud

favorable para la participación en trabajos contemplados fuera de su jornada

laboral principalmente por no sentir ningún tipo de consideración afectiva

extraordinaria por parte de sus jefes.

Clima organizacional.- Es el ambiente de trabajo percibido por los integrantes

de la organización que considera: estructura, motivación, confianza,

comunicación y ejercicio de liderazgo, como impulsores directos de

comportamiento y desempeño productivo adecuados.

Se identifica un clima de compañerismo y agrado por el trabajo en términos

generales aunque se manifiesta divisionismo moderado en las áreas de

seguridad, alimentos y bebidas y contabilidad. El 90% de los empleados

23

mencionan poca rotación de personal; sólo se contratan los elementos

necesarios acorde a la época del año por las variaciones mismas de

temporada. Escasamente se otorgan estímulos y recompensas tanto por

productividad como por responsabilidad en el cumplimiento de labores. Cuando

son otorgados generalmente son de carácter simbólico o compensaciones de

tiempo. Se evidencia desconfianza y consecuente desmotivación entre el

personal para proponer innovaciones ya que no existen propuestas concretas

de participación que promuevan la modificación o el rediseño de procesos de

atención a clientes y cuando se llega a efectuar una propuesta de este tipo, no

son tomadas en cuenta. Finalmente en lo relacionado al trato equitativo al y

entre el personal, dos departamentos consideran que existe inequidad.

DISCUSIÓN

En atención al carácter preliminar de resultados de esta investigación, aún no

se delimitan las relaciones, niveles de efectividad, esquematización ni

propuestas de intervención que puedan surgir durante el desarrollo pleno de

este análisis, permitiendo el enriquecimiento, ajustes y replanteamiento de la

estructura misma del proceso investigativo y consecuentes deducciones.

BIBLIOGRAFÍA

1. Acerenza, Miguel Ángel (2009) Competitividad de los destinos turísticos.

México: editorial Trillas

2. Asencio, Paco (2010) Hoteles. España: ediciones Numen

3. Barnett, Williams P. (2008) The red queen among organizations: How

competitiveness evolves. USA Amazon Book store

24

4. Batres, S. y García – Calderón L (2006) Competitividad y desarrollo

internacional: cómo lograrlo en México. México: editorial Mc Graw Hill

5. Benavides, Orlando (2002) Competencias y competitividad: Diseño para

organizaciones latinoamericanas. Colombia: editorial McGraw Hill

6. Campa, Ernesto (2007) Los cinco detonadores de la competitividad. México:

editorial Panorama

7. Canals, José (1991) Competitividad internacional y estrategia de la

empresa. Barcelona España: editorial Ariel

8. Collectif Hommes et Techniques (2007) Les mécanismes fondamentaux de

la compétitivité. France : éditions Permes

9. Collectif. (2009) Les pôles de compétitivité. France: éditions Guimard

10. CONACyT (2008) Ciencia y Tecnología para la competitividad. México:

Fondo de Cultura Económica

11. De Graune, Paul (2010) Dimensions of competitiveness. USA: Editions

CESifo

12. García, Buhades Esther (2006) Calidad de servicio en hoteles de sol y

playa. España: editorial Síntesis

13. Gerina, Serafín (2009) Competitividad. México: Ediciones Castillo

14. Hamel, G and Prahalad, C.K. (1996) Competing for the future. Boston, USA:

Harvard Business School Press

15. Lattin, Gerard W. (2009) Modern hotel and hotel management. USA:

Amazon Book Store

16. Luchi, Robert (2006) Competitividad, innovación y mejora continua en la

gestión. México: Editorial Gestión

25

17. Menchen, Bellón Francisco (2009) Creatividad y las nuevas tecnologías en

las organizaciones. México: Editorial De Santos

18. Nonaka, Ikujiro; Takeushi, Hirotaka (1999) La Organización Creadora de

Conocimiento. Editorial Oxford. México

19. Pettigrew, A.M., Woodman, R.W. and Cameron, K.S.(2009) Studying

organizational change and development. USA: Academy of management

journal, pp. 44 – 60

20. Porter, Michel (2002) Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un

desempeño superior. Mexico: editorial CECSA

21. Regueira, Iria E; De Olavide, Pablo (2009) Instituto de Estadísticas de

Andalucía. España

22. Ritter, Miguel (2008) Cultura Organizacional Editorial La crujía. México

23. Roberts, John (2008) Empresas modernas, organización, estrategia y

resultados. México: Editorial Aulom Bosch

24. Rodríguez, Valencia Joaquín (2008) Dirección moderna de organizaciones

México: editorial Cengage Learning

25. Sauvin, Thierry (2009) La compétitivité de l’entreprise. France: éditions

Ellipses

26. Scheel, Charles (2008) Competencia en arenas globales. México: editorial

Trillas

27. Schwab, Klaus; Porter, Michael E; Sachs, Jeffrey D. (2009) The Global

Competitiveness Report. Worl Economic Forum

28. Witzky, Herbert W. (2009) Hotel management methods. USA: Amazon Book

Store.

IX Congreso Internacional de Análisis Organizacional Cambio Organizacional y Responsabilidad Social:

Repensando las Organizaciones.

Diagnóstico del modelo de organización en tres organizaciones pequeñas.

Dr. Gilberto López Orozco, Dra. María Dolores Gil Montelongo

Cuerpo Académico UVER-CA 126: Estudios organizacionales, LGAC. Estudios organizacionales

Autores: Dr. Gilberto López Orozco Maestro de tiempo Completo, Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Veracruzana E-mail: [email protected], [email protected]

Dra. María Dolores Gil Montelongo. Maestra de tiempo Completo, Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Veracruzana E-mail: [email protected], [email protected] Tipo de ponencia: 4.- Resultados de Investigación Terminado. Mesa 8: Organización y estrategia

2

Resumen: La presente ponencia es lo correspondiente al reporte de la investigación realizada financiada por el PROMEP como exbecario, muestra los resultados del diagnóstico del modelo de organización de tres organizaciones pequeñas, “Comercializadora de equipos de cómputo y accesorios”, “una panificadora” y una “Boutique de ropa infantil”, esta metodología se aplicó en la investigación desarrollada para la elaboración de la tesis doctoral. Para su realización, se diseñaron instrumentos de recolección de información tomando como referencia los indicadores propuestos por Dereck Pugh, para conocer la estructura de la empresa, adicionalmente se incluyeron indicadores para estudiar los aspectos humanos, los indicadores utilizados para esta investigación son: grados percibidos de formalización, de jerarquización, de orientación a la estrategia organizacional, de orientación a procesos, de coordinación entre puestos de trabajo, de centralización de decisiones, de satisfacción y motivación de los empleados y de participación individuales/consensuadas. Los resultados obtenidos del análisis estadístico de los indicadores, se presentan en las tablas y gráficos que muestran la ubicación de cada indicador dependiendo de los resultados obtenidos así mismo se indican la posición de cada indicador por empresa, mismos que permiten dar el diagnóstico de la organización de referencia. Palabras claves: Estructura, Diagnóstico, I ndicadores

3

Introducción: En este trabajo se investigó las características del modelo de organización de tres

empresas: Comercializadora de equipos de Cómputo y accesorios”, “una panificadora”

y una “Boutique de ropa infantil” ambas se consideran como empresas estables en el

ramo respectivo, ubicadas en la ciudad de Xalapa, Veracruz, por ofrecer productos de

alta calidad, variedad y buen precio, empresas de capital familiar, López y Gil, (2009).

Problema de investigación : La situación que prevalece en las empresas donde

predomina la jerarquización y centralización, problemas de comunicación, actitudes del

trabajador y de coordinación en tres organizaciones de Jalapa, son afectadas por el

modelo organizacional actual.

Hipótesis: Si se establece una metodología de diagnóstico de tres empresas, permitirá

identificar las características del modelo de organización.

El objetivo general de esta investigación : Identificar las características de la

empresa para detectar el modelo organizacional a través de una metodología de de

diagnóstico.

Para el cumplimiento del objetivo general, se proponen los objetivos específicos:

1.-Instituir el marco teórico, que permita identificar el modelo organizacional.

2.-Desarrollar y validar una metodología de diagnostico organizacional.

3.- Identificar las características de los modelos organizacionales de las empresas

pequeñas.

Para la evaluación de los modelos organizacionales se diseñaron encuestas que

utilizaron los indicadores establecidos por Derek Pugh, que permiten conocer la

situación de la estructura, complementada con indicadores para estudiar los aspectos

4

humanos, clasificándolos por niveles, uno para nivel directivo, personal de ventas,

producción y otro para nivel operativo de cada organización.

Los cuestionarios y entrevistas se aplicaron al 100% del personal. Se realizó el análisis

estadístico cuyos resultados se presentan en tablas y gráficos que indican que se trata

de organizaciones verticales, por las características detectadas en su evaluación.

1.- Organización

Organización formal, considerándola el conjunto de características de las

organizaciones como la estructura.

Etzioni, (1986); Chiavenato, (1999) y Thompson, (2007). Reyes, (1982); Wankel,

(1989); Robbins y Decenzo, (2002); y Münch y García, (2004) coinciden en considerar

en la definición de la organización, los elementos siguientes: la ejecución de

actividades, estructuración de relaciones, asignación de autoridad y responsabilidad y

la necesidad de cumplir un objetivo predeterminado, sin embargo, ninguno de estos

autores contempla explícitamente los cuatro elementos.

Para esta investigación, se define que la organización es el establecimiento de la forma

de ejecutar el trabajo, la estructuración de las relaciones necesarias y la asignación de

responsabilidades para cumplir los objetivos. (López, 2008)

1.1. Organización vertical

Las características de las organizaciones modernas o verticales expresadas por

Ostroff, (1999); Rodríguez, (2003); Rivera, (1999) y Barba, (2002) se resumen a

continuación: división del trabajo, departamentos funcionales, estructuración

jerárquica, coordinación entre puestos de trabajo, autoridad, aparato de toma de

5

decisiones que concentran la autoridad en el nivel superior y móvil salarial de los

empleados, los empleados controlan y coordinan sus propias actividades más que los

mecanismos del mercado.

Organización horizontal. Las características de las organizaciones posmodernas u

horizontales más frecuentemente expresadas por Ostroff, (1999); Byrne, (1993); Tovar,

(2002); Barba, (2000) y Leonard, (1999) resumen que el trabajo se organiza y coordina,

en torno a procesos centrales, diversificación de actividades, funcionalidad

interrelacionada, descentralización de toma de decisiones, participación e iniciativa del

personal, comunicación a través de redes, la integración de clientes y proveedores y

estructura flexible.

Derek Pugh, considera que para conocer el funcionamiento estructural de la

organización y proponer una estructura que incremente su desempeño, es necesario

analizar los aspectos institucionales. Su meta era, desarrollar un modelo completo de

organización como objeto teórico. La primera tarea planteada fue la construcción sobre

bases empíricas de dimensiones que permitiera la comparación y comprensión de las

estructuras de diferentes tipos de organizaciones, así como la identificación de sus

problemas comunes y específicos. (Fernández, 1991).

Pugh propone que el análisis las variables Grado de especialización de funciones y

roles, grado de estandarización de los procedimientos, grado de formalización de la

documentación, grado de centralización del sistema de autoridad y grado de

configuración de la estructura de roles, le permitiría conocer el funcionamiento

estructural. (Gaynor, 2002). Las tres primeras variables fueron integradas en una sola,

bajo la denominación de “grado de estructura de las actividades/tareas” las cuales eran

6

desarrolladas por el personal y la cuarta variable tenía que ver con el “grado en que

está concentrada la toma de decisiones al tope de la organización” (Fernández 1991).

2. Diagnóstico Organizacional.

El diagnóstico, debe ofrecer un conocimiento general sobre el modelo de organización

de la empresa. (López, 2008).

Las actividades que se deben ejecutar en la etapa de diagnóstico son las siguientes: la

identificación de la organización y análisis de las características del modelo de

organización, las cuales se desarrollarán a continuación.

2.1.- Identificación de tres organizaciones:

1. Empresa Comercializadora de equipos de cómputo y accesorios. Es una

empresa de tipo comercial, compra, venta de equipos de cómputo, accesorios,

consumibles, servicios de mantenimiento de equipos y garantía de fábricas. Las

principales líneas de productos son: computadoras, impresoras scanner, accesorios y

consumibles de diversas marcas. El número de personal de la organización es de 24,

distribuidos de la siguiente manera: en la Dirección General, área de ventas, área

administrativo y servicios, de acuerdo al número de trabajadores, se considera una

pequeña empresa. Diario oficial de la federación, 25 de junio de 2009

Identificación de la situación general de la organización . Cuenta con la misión,

visión y objetivo por escrito, el gerente general tiene el objetivo bien definido. No cuenta

con organigrama, manuales administrativos, presenta centralización de toma de

decisiones, características principales de la verticalidad.

7

Las principales funciones de la organización son: ventas, compras, almacén,

contabilidad y servicios a clientes. Se aprecia que la departamentalización es por

funciones. Se observó que existen problemas de comunicación, falta de capacitación

en productos, relaciones humanas, falta de motivación, falta de inducción al personal

de nuevo ingreso, la coordinación no es la adecuada, las ventas telefónicas son muy

lentas, entre otras.

2. Panificadora. La empresa, se dedica a la producción y comercialización de pan

francés, bizcocho y pastelería, como complemento líneas de productos como

salchichonería, bebidas de marca y productos lácteos. El número de personal de la

organización es de 18, distribuidos de la siguiente manera: en la gerencia, área de piso

de ventas, área de producción, área de mantenimiento, de acuerdo al número de

trabajadores, se considera una pequeña empresa. Diario oficial de la federación, 25 de

junio de 2009

Identificación de la situación general de la organiz ación. Cuenta con la misión,

visión y objetivo por escrito, el gerente general tiene el objetivo bien definido. La

panadería y pastelería tiene un diseño específico sobre su estructura organizacional, ya

que está formalmente establecida por áreas-departamentos, por lo que resulta posible

precisar la relación entre cada una de las áreas de trabajo. En el área gerencial se

encuentra el Director General, Gerente General y Gerente Contable Administrativo, sin

embargo, la gerencia no cuenta con organigrama, con sus manuales administrativos y

presenta centralización de toma de decisiones. Presenta problemas fuertes de

comunicación, falta de motivación al personal, falta de incentivos, falta de coordinación,

8

trabajos individuales, problemas de relaciones humanas, falta de inducción al personal

de nuevo ingreso.

3. Boutique de ropa Infantil. Es una empresa de tipo comercial, compra y venta de

Ropa para bebe, niños y niñas. Las principales líneas de productos son: ropa, muebles

y accesorios para bebes y niños hasta 16 años, incluyendo juguetes. Cuenta con 18

trabajadores, distribuidos de la siguiente manera: en la gerencia, área de ventas y

operativos, de acuerdo al número de trabajadores, se considera una pequeña empresa.

Diario oficial de la federación, 25 de junio de 2009

Identificación de la situación general de la organización . No cuenta con la misión,

visión y objetivo por escrito, el gerente general tiene el objetivo bien definido. No cuenta

con organigrama, manuales administrativos, presenta centralización de toma de

decisiones y trabajo individualizado, características principales de la verticalidad. Las

principales funciones de la organización son: ventas, compras, almacén, contabilidad y

pagos. Se aprecia que la departamentalización es por actividades. Se observó que

existen problemas como son: de comunicación, falta de capacitación en productos,

relaciones humanas, falta de motivación, falta de reconocimiento, la gerencia general

es autoritaria y se le tiene que consultar para tomar decisiones, no existe coordinación,

problemas con existencias de productos, falta de promociones y publicidad, entre otras.

2.2. Análisis de las características del modelo de organización.

Para el Análisis de las características del modelo de organización se realiza a

través de los indicadores propuestos por Derek Pugh: estrategia organizacional,

jerarquización, orientación a procesos y coordinación que permiten identificar la

estructura actual de la organización, diseñado para conocer la situación actual de las

9

organizaciones, desde el punto de vista de la estructura orgánica. Para esta

investigación, ha sido complementada con indicadores que permiten estudiar los

aspectos humanos.

Se diseñaron cuestionarios para evaluar características de la organización, uno para

nivel gerencial hasta jefes de departamento, personal de ventas y personal operativo y

de producción que contiene algunas preguntas comunes para los grupos de personal y

otras específicas para cada grupo.

Se probaron y aplicaron los cuestionarios diseñados al 100% del personal de la

organización y posteriormente se analizaron obteniendo los resultados establecidos en

la Tabla 5. Evaluación de indicadores .

La definición operacional de la variable organización, establece la existencia de dos

etapas, la división del trabajo y la coordinación para la organización vertical y el diseño

y la institucionalización o implantación para la horizontal, Tabla 1 . Indicadores para

diagnosticar el modelo de organización de una empresa , definiéndose los

siguientes indicadores que muestran las variaciones del modelo organizacional:

TABLA 1.- INDICADORES PARA DIAGNOSTICAR EL MODELO DE ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA

DIVISIÓN DEL TRABAJO

COORDINACIÓN

Grado percibido de formalización Grado percibido de coordinación entre puestos de trabajo

Grado percibido de jerarquización Grado percibido de centralización de decisiones. Grado percibido de orientación a la estrategia organizacional

Grado percibido de satisfacción y motivación de los empleados

Grado percibido de orientación a procesos

Grado percibido de participación (individuales/consensuadas)

.

Evaluación de indicadores

Las actividades a realizar para el análisis de las características de las organizaciones a

través de la evaluación de:

10

Descripción y análisis de la división del trabajo

Descripción y análisis de la coordinación

2.3. Descripción y análisis de la división del trabajo.

Para la evaluación del modelo organizacional se diseñaron cuestionarios con base a

los indicadores, (Tabla 1. Indicadores para diagnosticar el modelo de organización de

una empresa) clasificándolos por niveles; para nivel directivo, personal de ventas,

servicios y nivel operativo.

El análisis de la división del trabajo consta de los indicadores siguientes:

1. Análisis del grado percibido de formalización.

Determinar el grado de formalización, evaluando la existencia de los documentos

formales de la organización como son: manual de organización, manual de

procedimientos y manual de políticas, reglamento interno.

Se pregunta al personal de la Comercializadora de equipos de cómputo, a la

panificadora y de la Boutique sobre los manuales administrativos y se determina que

ninguna de las tres cuenta con manuales administrativos.

2. Análisis del grado percibido de orientación a la estrategia organizacional

El grado percibido de orientación estratégica, se analiza para determinar si la

organización cuenta con la misión, visión y objetivo y analiza el cumplimiento de los

mismos. En la Comercializadora de equipos de Cómputo se verificó que el personal

directivo tiene claro la misión, visión y objetivo por escrito, además se encuentra

publicada en la organización, sin embargo en la panificadora y en la Boutique tienen

identificada a nivel dirección la misión, visión y objetivo pero no por escrito.

11

Después del análisis de este indicador, se concluye que la empresa la

Comercializadora de equipos de cómputo presenta una orientación hacia la verticalidad

en un 50.76%, la panificadora en un 62% y la Boutique en un 53.52% resultados

presentados en la Tabla 5. Evaluación de indicadores.

3. Análisis del grado percibido de jerarquización

El análisis percibido de jerarquización, considera los niveles jerárquicos de la

organización y tramo de control, presentando las características siguientes:

Las tres organizaciones aplican la división del trabajo. La Comercializadora de equipos

de cómputo, refleja un organigrama vertical. En pláticas sostenidas con la Directora

General indica que tiene tres puestos como tramo de control, existe una supervisión

directa.

En la panificadora, el Director General en este momento tiene ocho puestos como

tramo de control, existe una supervisión directa.

La Boutique muestra dos niveles, el tramo de control representado en el organigrama

elaborado, indica que la gerencia general tiene diecisiete puestos como tramo de

control, existe una supervisión directa.

Por las características verticales presentadas, los resultados del análisis en la

comercializadora de equipos de cómputo, indica una orientación hacia la verticalidad en

un 56.33%, la panificadora en un 70% y la Boutique en 60%, presentado en la Tabla 5.

Evaluación de indicadores

4. Análisis del grado percibido de orientación a procesos

Se identifican los procesos, funciones o actividades que se desarrollan en la

organización y su distribución entre las áreas de trabajo, para determinar el tipo de

12

departamentalización utilizado y se identifican a los responsables de las principales

actividades de la organización y la existencia de equipos de trabajo.

Este análisis indica que, en las tres organizaciones el trabajo está organizado en torno

a funciones, existiendo responsabilidad y ejecución en forma individualizada, sin

equipos de trabajo, las funciones son asignadas individualmente, con escasa

coordinación, existiendo una departamentalización funcional, características

fundamentalmente verticales, la orientación hacia la verticalidad es en la

Comercializadora de Equipos de Cómputo de 82%, en la panificadora de 81% y en la

boutique del 66.67%, representado en la Tabla 5. Evaluación de indicadores,

2.4. Descripción y análisis de la coordinación.

Para investigar la coordinación que permiten identificar la estructura actual de la

organización, se utilizó el cuestionario mencionado con anterioridad.

El análisis de la coordinación contempla los indicadores siguientes:

1.- Análisis del grado percibido de coordinación

Se identifican las líneas de comunicación entre los miembros de la empresa para

determinar los requerimientos de información para toma de decisiones y los sistemas

de información que se utilizan en la organización, evaluando si satisfacen los

requerimientos de información para tomar decisiones, analizando los principales

obstáculos de coordinación.

El análisis percibido de coordinación, se inclina hacia la verticalidad en un 73.96% en

la empresa de Comercialización de equipo de cómputo, en la panificadora en un 83% y

en la Boutique en un 67.74% representado en la Tabla 5. Evaluación de indicadores,

debido a los diversos problemas de comunicación existentes en las tres empresas

13

empresa. Los gerentes generales y los trabajadores de las tres empresas indican en

las encuestas que uno de los principales problemas para la coordinación es la

comunicación, en segundo lugar la falta de personal, ausencia de empleados y la falta

de apoyo, también se determinaron otras como lo son la falta de tiempo y la falta de

trabajo en equipo

El sistema de información con que cuenta la Comercializadora de equipo de cómputo,

proporciona la información necesaria para tomar decisiones, se trata de un sistema

integral sobre los productos, presupuestos, inventarios, proveedores y contable, entre

otros.

El sistema de información con que cuenta la Panificadora, proporciona la información

necesaria para tomar decisiones, se trata de sistemas sobre los productos,

presupuestos, inventarios, proveedores y contable.

En la Boutique el único sistema de información con que cuenta, proporciona la

información contable para tomar decisiones, que satisface sus necesidades.

2.- Análisis del grado percibido de centralización

Se identifica la centralización o descentralización en la toma de decisiones.

Con respecto a la centralización, como se observa en los datos mencionados, la

autoridad y toma de decisiones está centralizada en los niveles directivos, los

trabajadores no cuentan con autoridad suficiente para tomar decisiones, no existe una

correspondencia entre responsabilidad y autoridad, existe mayor responsabilidad que

autoridad para la ejecución de sus actividades.

En la comercializadora de equipos de Cómputo, el análisis percibido de centralización,

orienta hacia la verticalidad en un 58.87%, en la panificadora en un 78% y en la

14

Boutique en 61.73%, como lo muestra la Tabla 5 Evaluación de indicadores, debido a

que existe centralización de toma de decisiones, característica principal de las

organizaciones verticales.

3. Análisis del grado percibido de satisfacción y motivación de los empleados

Identificar los efectos que muestran la existencia de insatisfacción o desmotivación y

las causas que lo provocan.

Los resultados de la investigación indican que no cuentan con programas

motivacionales y se siguen manifestando los problemas de comunicación, además

opinan que no existen mecanismo de desarrollo individual, uno de los problemas

importantes es la pertenencia.

Posterior al análisis de los resultados obtenidos en la encuesta, en la Comercializadora

de equipos de Cómputo, el análisis percibido de satisfacción y motivación de los

empleados, orienta hacia la horizontalidad en un 52.79%, en la panificadora hacia la

verticalidad en un 67% y en la Boutique hacia la verticalidad en un 68.30%, como lo

muestra la Tabla 5 Evaluación de indicadores

4. Análisis del grado percibido de participación

Se identifican las actividades y la forma de participación de los trabajadores.

En la empresa de Comercialización de equipos de Cómputo, el análisis percibido de

participación orienta hacia la verticalidad en un 64.02%, mientras que en la

Panificadora en un 72% y en la Boutique en un 76.19% como lo muestra la Tabla 2

Evaluación de indicadores, debido a que las funciones son asignadas y desarrolladas

en forma personalizada.

15

La participación que tiene el trabajador en la organización, obedece al desarrollo de las

funciones asignadas a cada puesto, debido a que no están acostumbrados a los

trabajos en equipo.

Comercialización de equipos de Cómputo

Panificadora Boutique

Indicadores % vertical

% Horizontal

% vertical

% Horizontal

% vertical

% Horizontal

Grado percibido de orientación a la estrategia organizacional 50.76% 49.24 % 62.00% 38.00 % 53.52% 46.48% Grado percibido de jerarquización 56.33% 43.67% 70.00% 30.00% 60.00% 40.00% Grado percibido de orientación a procesos 82.00 % 18.00 % 81.00 % 19.00 % 66.67% 33.33% Grado de coordinación entre puestos de trabajo 73.96% 26.04 % 83.00% 17.00 % 67.74% 32.26% Grado percibido de centralización en la toma de decisiones 58.87% 41.13 % 78.00% 22.00 % 61.73% 38.27% Grado percibido de motivación y satisfacción de los empleados

47.21% 52.79% 67.00% 33.00% 68.30% 31.70%

Grado percibido de participación (individuales /consensuadas)

64.02% 35.98% 72.00% 28.00% 76.19% 23.81%

61.88% 38.12%

Totales 73.29% 26.71% 64.88% 35.12%

TABLA 5. EVALUACIÓN DE INDICADORES

2.5. Diagnóstico

En la Tabla 5 Evaluación de indicadores, se muestra la tendencia hacia la verticalidad

de la empresa Comercialización de equipos de Cómputo, debido a las características

organizacionales que se resaltan con base a la encuesta realizada al 100% del

personal, los resultados más relevantes en que la define son: Grado percibido de

orientación a procesos 82.00% de verticalidad; grado percibido de participación

64.02%, Grado percibido de coordinación entre puestos de trabajo 73.96%, Grado

percibido de motivación y satisfacción de los empleados en un 52.79% de

horizontalidad, con base a los resultados la organización se considera vertical en un

61.88%, acorde a las teorías de organización vertical.

En la Tabla antes mencionada, la Panificadora muestra la tendencia hacia la

verticalidad, los resultados más relevantes en que la define son: grado de coordinación

entre puestos de trabajo 83%, grado percibido de orientación a procesos 81.00% de

16

verticalidad; en el grado percibido de centralización los resultados obtenidos promedia

un 78%, grado percibido de participación individual y consensudas72% de participación

individual, por estas razones la organización se considera vertical en un 73.29%,

acorde a las teorías de organización vertical analizadas. En la misma Tabla, la

Boutique muestra la tendencia hacia la verticalidad debido a las características

organizacionales, los resultados más relevantes en que la define son: Grado percibido

de participación en un 76.19%, Motivación y satisfacción de los empleados 68.30,

Grado de coordinación entre puestos de trabajo en 67.74%, Grado percibido de

orientación a procesos en un 66.67%, por estas razones la organización se considera

vertical en un 64.88%, acorde a las teorías de organización vertical establecidas.

Con base a los resultados, la situación que prevalece en las organizaciones descritas

con anterioridad, se concluye que si influyen las características verticales como la

centralización de decisiones, la falta de satisfacción y motivación, la jerarquización, el

trabajo individual, la falta de coordinación y los problemas de comunicación y

capacitación en el funcionamiento de la empresa.

Tomando en cuenta las consideraciones sobre modelos de organización vertical y

horizontal de diversos autores y los resultados de los indicadores presentados en la

Grafica 1 Representación gráfica de indicadores, grado percibido de jerarquización,

grado percibido de orientación a la estrategia, grado percibido de orientación a

procesos, grado percibido de coordinación entre puestos de trabajo, grado percibido de

centralización de decisiones y grado percibido de participación, el grado percibido de

satisfacción y motivación de los empleados tiene una orientación hacia la verticalidad,

menos en la empresa Comercializadora de equipos de cómputo, donde el indicador

17

Motivación y satisfacción de los empleados tiene una inclinación hacia la

horizontalidad, repercutiendo en el logro de la meta de ventas.

5 7

32

4

1.-Orientación a la es trategia organizacional2 .-Jerarquiz ac ión3.-Orientación a procesos4.-Coordinación entre puestos de trabajo5 .-Centra liz ación en la toma de decisiones6.-M otivación y satis facción de los empleados7.-Partic ipación (indiv iduales /consensuadas)

6

1

1

2

34

5

6

7

1

234

5

6

7

88

4

En el Gráfico 1.-Representación gráfica de indicadores 1.- COMERCIALIZADORA DE EQUIPOS DE CÓMPUTO 2.-PANIFICADORA

3.-BOUTIQUE

En el Gráfico 1.-Representación gráfica de indicadores, se muestran en promedio del

100% de los indicadores verticales de la Panificadora y la Boutique y de la empresa

Comercializadora de equipos de cómputo el indicador Motivación y satisfacción de los

empleados, en menor grado sé orienta hacia la horizontalidad, cómo podemos apreciar

los indicadores más verticales de la panificadora son: grado percibido de Coordinación

entre puestos de trabajo, grado percibido de Orientación a procesos y Centralización

18

en la toma de decisiones, de la Comercializadora de equipos de cómputo, grado

percibido de orientación a la estrategia organizacional y de la Boutique grado percibido

de Participación (individuales /consensuadas), el indicador horizontal de

Comercializadora de equipos de cómputo es grado percibido de Motivación y

satisfacción de los empleados

ECB

P

Gráfico 2.-Representación de la empresa más vertical

En el Gráfico 2.- Representación de la empresa más vertical, se muestran el promedio

de las empresas, en orden descendente podemos apreciar que la más vertical es la

panificadora, posteriormente la boutique y la empresa menos vertical es la

Comercializadora de equipos de cómputo.

3.-Conclusión.

Se efectuó el análisis de diversos autores para determinar las características de

organizaciones verticales y horizontales que sirvieron como base para los indicadores y

elaborar los cuestionarios,

19

Para la investigación, se utilizaron indicadores propuestos por Derek Pugh y se

adicionaron otros para el análisis de las características del personal, se diseñaron

cuestionarios uno para personal directivo, otro para Ventas, personal de producción y el

último para personal operativo, se aplicaron los cuestionarios al 100% del personal.

Se logró determinar la situación organizacional, la rigidez, problemas de comunicación,

motivación y capacitación, centralización en toma de decisiones así como trabajo por

funciones. El resultado obtenido en el diagnóstico, a través de la evaluación de los

indicadores permite aseverar qué las organizaciones objeto de estudio son verticales

Las conclusiones anteriores permiten afirmar qué se logró el objetivo general y

específico, comprobándose la hipótesis planteada, debido a qué se identificaron las

características estructurales de los modelos de organización de las tres empresas.

4.-Bibliografía 1. Barba, A. (2002). Calidad y Cambio Organizacional: Ambigüedad, fragmentación e identidad, el caso del LAPEN de CFE. México: UAM Iztapalapa.

2. Byrne, J. A. (1993). Recuperado el 6 de Enero de 2008 The virtual corporation, Business Week, (1993).

3. Chiavenato, I. (1999). Introducción a la teoría general de la administración. México: Ed. Mc GrawHill. México.

4. Diario oficial de la federación, 25 de junio de 2009

5. Etzioni, A. (1986). Organizaciones Modernas. México: Ed. Unión Tipográfica. Editorial Hispano Americana. p.1,4.

6. Fernández, M. (1991). Objeto, mediciones y conceptos en la teoría de la organización: El programa Aston. En L. M. Eduardo Ibarra, El Orden organizacional. Poder, estratégica y contradicción. México: Ediciones y Distribuciones Hispánicas S.A. de C.V.

7. Gaynor, E. (2002). The organization Developmen Institute International, Latin America. Recuperado el 23 de julio de 2007, de www.theodinstitute.org

8. Leonard, P. A. (1999). Capitalismo desarrollado contemporáneo: transformaciones sociales y tecnológicas. En G. d. Colectivo de Autores, Tecnología y Sociedad (págs. 336-347). La Habana: Félix Varela.

9. López, Gilberto. 2008. Tesis Doctoral. Contribución al diseño de una tecnología de organización híbrida que permita la transición de la verticalidad a la horizontalidad de las MPYMES para mejorar su desempeño. La Habana, Cuba.

20

10. López Gilberto y Gil María Dolores. 2009. Capítulo del Libro “Casos Sobre Emprendedurismo, MIPYME y empresa Familiar”, Titulado “CASO: BOUTIQUE INFANTIL PARAISO DEPARTAMENTAL” Diciembre 2009.ISBN 978 607 9011 01-7.

11. Münch Lourdes y García José. (2004). Fundamentos de administración. México: Trillas S.A. de C.V.

12. Ostroff, F. (1999). La organización horizontal. La forma qué transformará radicalmente el desempeño de las organizaciones del siglo XXI. México: Oxford.

13. Reyes, A. (1982). Administación de empresas teoría y práctica. México: Limusa.

14. Rivera, J. R. (1999). ciges.cgl. Recuperado el 26 de 12 de 2007, de http://www.ciges.cl/docentes/cvallejo/GISIV/Linked%20Documents/El%20concepto%20de%20Organizaci%F3n.pdf

15. Robbins Stephen y Decenzo David. (2002). Fundamentos de Administración. México: Preintice Hall.

16. Rodríguez, J. (2003). Introducción a la administración con enfoque de sistemas. México.: Ed. Thomson

17. Thompson, Iván. (12 de 2006). Recuperado el 23 de 01 de 2008, de promonegocios.net: http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html

18. Tovar, L. A. (2002). Nuevas Formas de Organización. Estudios Gerenciales, Revista de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas, Enero Marzo No. 82 , 13-45.

19. Wankel, S. J. (1989). Administración. México: Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL


Ponencia Manual Tributario para Personas Físicas, como un elemento para la Planeación

Estratégica

Modalidad Proyecto de Investigación en proceso

Mesa de trabajo


Autor (es):

Juan Francisco González Baltazar Estudiante de Maestría Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Facultad de Contaduría y Administración División de Posgrado (Becario CONACYT) Sierra Leona No.- 550, Lomas 2a Sección, CP. 78210, San Luis Potosí, S.L.P., México. Tel: +52 (444) 8254580 Fax: +52 (444) 8254581 México, San Luis Potosí, S. L. P. [email protected] Silvia Gamboa Cerda Profesor Investigador adscrito a la Facultad de Contaduría y Administración De la Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Madero No. 849 Zona Centro C.P. 78000 San Luis Potosí, S.L.P. México [email protected]

María del Carmen Sonia Hernández Luna Profesor Investigador adscrito a la Facultad de Contaduría y Administración De la Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Madero No. 849 Zona Centro C.P. 78000 San Luis Potosí, S.L.P. México [email protected]

2

Contenido

1.- Introducción ............................................................................................................... 4

1.1 Planteamiento del Problema .................................................................................. 5

2.- Revisión literaria o enfoque teórico ............................................................................ 5

2.1 Estado del Arte ...................................................................................................... 5

2.2 Breve historia de los impuestos en México ........................................................... 9

2.3 El Derecho Financiero y la actividad financiera del Estado.................................. 10

2.4 El Derecho Fiscal y la función de obtención para ingresos del Estado ................ 11

2.5 El Derecho Tributario materia para imposición de tributos del Estado ................. 12

2.6 La planeación concepto ....................................................................................... 15

2.7 La estrategia concepto ......................................................................................... 16

2.8 La planeación estratégica .................................................................................... 16

2.9 La planeación fiscal ............................................................................................. 17

2.10 Los beneficios de la planeación estratégica aunada a la fiscal. ......................... 18

3.- Objetivos .................................................................................................................. 20

3.1 Objetivo General .................................................................................................. 20

3.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 21

4.- Método ..................................................................................................................... 21

5.- Resultados esperados ............................................................................................. 22

Trabajos citados ............................................................................................................ 22

3

Resumen

El propósito del presente trabajo de investigación plantea la forma de incluir en la planeación estratégica, la planeación fiscal, con la finalidad de contribuir a que las personas físicas con actividad empresarial, tengan una mejor comprensión al momento de su inscripción al Registro Federal de Contribuyentes para la toma de decisiones sobre el régimen fiscal conveniente, así como conocer sus obligaciones tributarias, de esta manera se pretende dotar de un manual que coadyuve a estos, a contar con elementos fiscales suficientes para su plan estratégico. Para el desarrollo del manual se hace una semblanza de las contribuciones y sus accesorios , se describe jurídicamente el fundamento utilizando como base el Derecho Financiero, el Derecho Fiscal y el Derecho Tributario, de la misma manera, se manejan conceptos de plan, planeación estratégica y planeación fiscal, de suma importancia debido a su conexión administrativa y fiscal.

Palabras clave

Plan, Planeación Estratégica, Planeación Fiscal, Personas Físicas, Manual Tributario.

4

1.- Introducción

En México, el tema de la carga tributaria es una incertidumbre ya que no existe una

reforma fiscal integral para la obtención de los recursos que serán aplicados al gasto

público en cada ejercicio fiscal por el poder ejecutivo (Calderón Hinojosa F. , 2009),

adicionalmente sufre cambios por cuestiones políticas partidistas como lo comenta

Navarrete (2009); además, las medidas aplicadas por el gobierno son parches fiscales

“para tapar los boquetes presupuestales” (Martínez, 2009, pág. s/p).

Otro fenómeno son las crisis económicas y para reducir esos efectos algunos

países aplican medidas anti-crisis, entre las cuales está reducir las tasas de impuestos

o subsidios y con esto las empresas evitan despidos de personal y cierre de

establecimientos, lo cual agravaría más la situación (Jeff Johnson, Sparreboom, &

Beaulieu, 2009, págs. 8,17,24); sin embargo, en el caso de México, se utilizan

estrategias contrarias, de tal suerte que se realiza un aumento a la carga impositiva y

esto ocasiona que algunas empresas cierren sus establecimientos, otras que despidan

personal y, por lo tanto, que no se incentive la captación de nuevos inversionistas

(Lombera, 2009).

Lo anterior se detecta con mayor facilidad en las Pequeñas y Medianas

Empresas (PYME) en las que su preocupación principal son sus indicadores

financieros cada fin de año (Vargas, 2005), al considerar que “4 de cada 10 empresas

de este tipo solo duran tres meses, las otras apenas cumplen un año y sólo dos

sobreviven” (Vargas, 2005, pág. 34).

5

Daniela Clavijo, hace mención respecto a lo que dice Cabazos Ortiz, al señalar que la

elección del régimen depende de qué tan grande sea la expectativa inicial del negocio.

Apunta que los emprendedores se dan de alta ante el Servicio de Administración

Tributaria (SAT) como Personas Físicas con actividad empresarial por dos situaciones:

“1.- Porque la aspiración del negocio es baja, 2.- No existen socios para iniciar el

proyecto” (Clavijo, 2006, pág. s/p)

1.1 Planteamiento del Problema

Lo antes planteado hace evidente la necesidad de que las personas físicas realicen la

planeación estratégica de su profesión o actividad comercial, principalmente de sus

cargas fiscales; sin embargo, desde el ámbito teórico, esta herramienta se enfoca al

área financiera derivando un poco hacia el espacio fiscal, pero en realidad está perdido

dificultando a los contribuyentes emplearla de forma eficiente en el manejo de sus

impuestos, haciendo por ello necesaria la elaboración de un manual que atienda esta

ausencia.

2.- Revisión literaria o enfoque teórico

2.1 Estado del Arte

Para realizar esta investigación es necesario utilizar tres áreas importantes que ligan la

planeación estratégica con la materia fiscal: La planeación estratégica, planeación

financiera y costos marginales, esto debido a que se analizan estas materias por

separado y no como una conjunción; por lo que, se expone lo que diferentes

especialistas han dicho sobre estos elementos y las conclusiones a las que llegaron.

6

Pablo Lema (2004) manifiesta que se ha desvirtuado lo que es en realidad

hacer una planeación estratégica y que pasa a ser más una moda, pero lo que se ha

olvidado es que esta implementación es la que puede orientar y debe regir la operación

de una organización, y que se le ha conferido este encargo a la misión y visión de la

organización lo que ha menospreciado a este proceso, a tal grado de llevar a un

“potente mecanismo destructor de recursos financieros, físicos y temporales en la

organización” (Lema, 2004, pág. 10), debido a estos hechos propone una guía

estratégica para retomar el rumbo de la empresa y en su caso no caer en esta auto

destrucción que además comenta que es aplicable a cualquier tipo de empresa y es el

que se muestra en la ilustración (Lema, 2004):

Ilustración 1. Proceso de construcción del plan estratégico

Fuente: (Lema, 2004, pág. 10)

7

La guía comenta, que no es todo para que funcione un plan estratégico, ya que estos

elementos están ligados y además son complejos, por esa razón no se deben de ver de

manera individual, el fin es la perseverancia y rentabilidad de la empresa, de

satisfacción completa; es decir, no solo se centrará en un beneficio único ya que

implica además a: “una comunidad complacida, unos clientes encantados, unos

accionistas satisfechos, un personal motivado y preparado” (Lema, 2004, pág. 10), de

esta manera, este proceso tiene una visión holística, aunque inicia con el análisis de

investigación, a realizar en las múltiples áreas de la empresa así como los intereses de

la misma, inclusive los escenarios a los cuales se va a enfrentar, concluye que la

diferenciación que tenga la compañía surgirá entonces de su guía estratégica y que

ésta debe ser para uso interno de la misma (Lema, 2004).

Al tener una definición de estrategia y de una guía, de plan, en el estudio

empírico en Pequeñas y Medianas Empresas en Chile referente a la importancia que

tiene la gestión del conocimiento, liderazgo e implementación de la estrategia, explica

que indudablemente el conocimiento se ha convertido en un recurso de importancia

estratégica, de tal manera que el uso del conocimiento, es el punto clave para el éxito

de las organizaciones, es de suma importancia ya que ayuda a reducir costos, genera

nueva gama de productos ayuda a generar nuevos nichos de negocio, de estos hechos

se desprende que esta gestión de conocimiento influye en el diseño y la

implementación de la estrategia debido a que el aplicarlos, permite tener mayor

flexibilidad, mejor toma de decisiones, más y mejores ideas, así mismo menciona que

los estilos de liderazgo influyen en la toma de decisiones estratégicas pero subraya

directamente el diseño y la implementación de la misma, concluye que efectivamente

8

los estilos de liderazgo impactan positivamente y significativamente sobre la calidad del

diseño de la estrategia, así también el crear y aplicar el conocimiento será determinante

para la calidad de la estrategia, un punto calve en su implementación, apoyándose no

solamente en la literatura si no que explica que el tener el mejor conocimiento al

momento de desarrollar una estrategia se avanzará al mismo tiempo en su

implementación (Rodríguez Ponce, Pedraja Rejas, Delgado, & Rodríguez Ponce,

2010).

En la planeación estratégica se involucra la toma de decisiones en todas las

áreas de la empresa, entre ellas la contable y por ende la determinación de los

impuestos; por ello fue importante incluir las aportaciones que, desde el ámbito

económico, emite Mankiw (2009) quien, en su trabajo Principios de Economía,

menciona que es un tema que no solo puede abarcar a países o ciudades aisladas si

no que es una materia de uso común en las actividades desarrolladas en cualquier

lugar del planeta, por eso el comportamiento económico es un reflejo de la actuación

en los individuos, de esta manera enuncia cuatro principios que los rigen para llegar a

la toma de decisiones, y el principio que interesa a este estudio es el número tres, el

cual hace referencia a como los individuos piensan en términos marginales, este

pensamiento se traslada a las empresas y en las decisiones que deben de tomar, como

lo comenta el autor va de decidir cuántos trabajadores contratar, cuánto producir,

cuánto vender y en empresas más desarrolladas ver el tiempo que se debe de trabajar.

Para las decisiones que toman los economistas, usan el término de cambios

marginales, aclara el autor que en materia económica, el término margen significa

borde, el término específico al cual se hace referencia es al “Costo Marginal” que

9

significa “El incremento en el costo total debido al incremento de una unidad extra de

producción” (Mankiw, 2009, pág. 276) en esta misma idea también se puede entender

como “el costo adicional de producir una unidad adicional de producción” (Bernanke &

Frank, 2007, pág. 178).

2.2 Breve historia de los impuestos en México

La historia de los impuestos siempre ha estado ligada a la del hombre, a través del

tributo o del pago de contribuciones; todos los pueblos los han usado como una forma

de financiar el Estado y sus acciones. México, no es la excepción, por lo que desde la

época prehispánica y hasta el siglo XXI han servido para hacer frente a guerras

internas y externas, durante su desarrollo como país para hacer frente a crisis

económicas, la deuda externa y la imperante necesidad del gobierno para obtener la

mayor parte de recursos económicos para cubrir los gastos de gobierno (Sánchez Piña,

2004).

México pasó la transición de un antiguo régimen a una liberal moderna, el

derrumbe del régimen colonial a una nueva nación había dejado un legado económico

que en sus últimos 50 años había experimentado una reforma profunda, éstas dejaron

la construcción de relaciones económicas entre regiones y la adopción de la

Constitución de Cádiz, estos hechos marcaron los lazos sociales y una identificación

política y económica, el aspecto fiscal sería de suma importancia; la instauración del

federalismo dio paso a una aportación fiscal la cual evitaría la desintegración nacional,

este hecho marco la pauta para crear un instrumento fiscal para que los estados

10

aportaran una parte de sus ingresos para el sostenimiento del gobierno nacional, esta

contribución monetaria fue conocida como contingente (Marichal & Marino, 2001).

Con el paso del tiempo, el tránsito político del régimen federal al centralismo

buscaba la mejora en materia de fiscalidad, este cambio no se considera un periodo

más en la historia política institucional, para términos fiscales se dieron los primeros

pasos concretos del tránsito de un Estado del antiguo régimen a un Estado moderno,

(Marichal & Marino, 2001; Pérez Siller, 2004). Con la reforma Hacendaria de 1870

incidió en dos grandes tendencias que marcaron la historia de México durante el siglo

XIX, que fue la conformación del mercado interno y la consolidación del Estado

Nacional (Pérez Siller, 2004).

Para el siglo XX se iniciaban nuevamente muchos cambios políticos,

económicos y fiscales, la recaudación en materia de tributación es indispensable para

el crecimiento económico y hacer frente a los nuevos tiempos. En el periodo de Porfirio

Díaz se llevaron varios intentos de cobro de impuestos, pero fue hasta 1921 cuando se

crea la Ley del Centenario, el primer concepto de lo que hoy se conoce como Impuesto

Sobre la Renta (ISR) (Feregrino Paredes), para 1924 existía un sistema tributario

complicado y comenzó a modificarse en 1947 especialmente a la Convención Fiscal

donde se fijaron las bases del moderno sistema tributario de México (Instituto de

investigaciones legislativas del Senado de la República, 2003).

2.3 El Derecho Financiero y la actividad financiera del Estado

El Estado desarrolla complejas actividades que van encaminadas a la realización

de los servicios públicos y a la satisfacción de las necesidades generales de sus

11

gobernados. Por esta causa, comenta Sánchez Piña (2004), la actividad financiera del

Estado conoce tres momentos fundamentales: a) el de la obtención de los ingresos, los

cuales pueden fluir por institutos de derecho privado, como es la explotación de su

propio patrimonio, por medio de institutos de derecho público, por ejemplo de diversos

tipos de tributos, o por institutos mixtos, como la contratación de empréstitos o la

emisión de bonos; b) la gestión o manejo de los recursos obtenidos, la administración y

explotación de sus propios bienes patrimoniales de carácter permanente, y c) la

realización de un conjunto de erogaciones para el sostenimiento de las funciones

públicas, la prestación de servicios y la realización de otras muy variadas actividades y

gestiones que el Estado moderno se ha hecho a cuestas, afirma que por lo anterior,

uno de los sectores más importantes de la actividad administrativa es el económico y,

dentro de este, la financiera (Sánchez Piña, 2004).

2.4 El Derecho Fiscal y la función de obtención para ingresos del Estado

Por materia fiscal se entiende todo lo relacionado con los ingresos del Estado

provenientes de las contribuciones y las relaciones entre este y los particulares como

contribuyentes (Ponce Gómez, 2007) .

Para Sánchez Gómez el concepto de Derecho Fiscal “es un conjunto de normas

jurídicas de derecho público que estudian y regulan los ingresos que percibe el estado

para cubrir el gasto público” (Sánchez Gómez, 2008, pág. 25). Sostiene que se encarga

de precisar las normas e instituciones que prevén los ingresos por vías de derecho

público como privado, dada la diversidad de criterios sobre el Derecho Fiscal mexicano,

no es posible uniformar los alcances doctrinales; sin embargo, en todas ellas, se centra

12

un aspecto esencial que consiste en precisar cuáles con las contribuciones,

consideradas como el principal ingreso del Estado, y que están constituidas por los

impuestos, derechos, aportaciones de seguridad social y contribuciones de mejoras

pero, la disciplina jurídica va más allá, pues también regula los ingresos, que se

conocen como de derecho privado del mismo Estado y que se denominan productos,

se trata de diversos arbitrios que son consecuentes de actividades de la federación,

estados y municipios, o bien, por el uso y aprovechamiento de bienes de su dominio

privado. (Sánchez Gómez, 2008, pág. 25)

2.5 El Derecho Tributario materia para imposición de tributos del Estado

Para Humberto Delgadillo (2007) una corriente tratadista de la finanzas públicas se han

concentrado en el estudio de la regulación de la actividad del estado tendiente a la

obtención de recursos fundada en su poder de imperio, a través del la cual se impone a

los particulares la obligación de contribuir a las cargas públicas con lo que se ha

estructurado una disciplina denominada Derecho Tributario. Deja expuesto un concepto

claro de derecho tributario junto con Dino Jarach como “el conjunto de normas y

principios jurídicos que se refieren a los tributos. La ciencia del Derecho Tributario tiene

por objeto el conocimiento de esas normas y principios” (Delgadillo, 2007, págs. 22-24)

(véanse ilustración 2 y 3)

Ilustración 2. Ramas del Derecho Financiero, Derecho Fiscal y Derecho Tributario

13

Fuente: (Delgadillo, 2007, pág. 23)

Las figuras 1 y 2 se explican cómo tres ramas jurídicas vinculadas entre sí, cumpliendo

cada una su función; como lo plantea Delgadillo (2007) el contenido del Derecho

Financiero, del Derecho Fiscal y del Derecho Tributario concluye con la explicación que

Adolfo Atchabahian hace al respecto a estas disciplinas:

En realidad, no habría solamente una rama jurídica, si no tres íntimamente

vinculadas, y en cuanto al modo de denominarlas con propiedad, somos

partidarios de sostener, como lo sugirieron algunos autores, que existirían algo

así como sucesivos círculos concéntricos que comprenden dentro de sí, o bien

resultan comprendidos, los diferentes ámbitos de normatividad jurídica que nos

interesan.

14

En orden decreciente de comprensividad, habría: Derecho Financiero,

Derecho Fiscal y Derecho Tributario. El primero incluiría la regulación de los

actos cumplidos por el Estado.

El derecho fiscal incorporaría los principios y normas según los cuales el

Estado percibe los recursos resultantes de la contraprestación por los

particulares.

Por último, el derecho tributario mentaría aquel conjunto de materias

relativas a la actuación del Estado en uso del poder de imposición, esto es, el de

crear tributos, ingresos públicos coactivamente exigibles de los particulares, y a

su actuación, en tanto físico, o sea entre recaudador de los tributos establecidos.

(Delgadillo, 2007, pág. 24)

Ilustración 3. Vínculo de las ramas de Derecho Financiero, Derecho Fiscal y Derecho Tributario

Fuente: (Delgadillo, 2007, pág. 24)

Para México el fundamento más importante para contribuir al gasto público de manera

proporcional y equitativa, se localiza en la Carta Magna de 1857, en la cual se incluye

15

por primera vez, en un texto constitucional, los conceptos de proporcionalidad y

equidad y que en la constitución de 1917 se plasman en la Fracción IV de su artículo

31. Precepto que a la letra dice: “Art. 31: Son obligaciones de los mexicanos: […] IV:

Contribuir para los gastos públicos, así de la Federación, como del estado y municipio

en que residan, de la manera proporcional y equitativa que dispongan las leyes”.

(Feregrino Paredes, pág. 12).

2.6 La planeación concepto

Para comprender la planeación es necesario definir desde el punto de vista de la

administración que es un plan; así, como lo mencionan S. Bateman y A. Snell “Los

planes son las acciones o medios que el gerente trata de utilizar para alcanzar las

metas” (S. Bateman & A. Snell, 2001, pág. 132), para R. jones y M. George “Es un

proceso que usan los administradores para identificar y seleccionar las metas y los

cursos de acción apropiados” (R. Jones & M. George, 2006, pág. 8). Mencionan tres

pasos para la planeación los cuales son “1) Decidir que metas perseguirá la

organización, 2) qué cursos de acción se comprenderán para alcanzar esas metas y 3)

cómo distribuir los recursos de la organización para conseguir esas metas. (R. Jones &

M. George, 2006, pág. 8). García Jiménez plantea que “la planeación aparece en

muchos órdenes de nuestras vidas, planeamos de manera natural, sin conocer el

concepto formal, nuestra agenda es un instrumento de planeación” (García Jiménez,

pág. 40), y en la administración como disciplina se ocupó de ubicarla en el contexto

denominado procesos administrativo, y que el término conceptual es “anticiparse a los

hechos, prever el futuro, pensar antes de hacer” (García Jiménez, pág. 40)

16

2.7 La estrategia concepto

Para definir el término completo de la palabra planeación estratégica, se exponen unas

definiciones de estrategia, “aunque no existe una única definición universalmente

aceptada ya que los diferentes autores y hombres de negocios emplean el término en

forma distinta y en contextos heterogéneos” (Ramos, Cómo llegan a la definición de la

estratégia las empresas localizadas en el valle de Aburrá, 2008, pág. 10) se enlistan las

siguientes; “es la acción de los gerentes toman para alcanzar una o más de las metas

de la organización” (Charles W. L. & Gareth R., 2005, pág. 5), “la estrategia de una

compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con

que los administradores hacen crecer su negocio, atraen y satisfacen a sus clientes,

compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de

desempeño de la organización” (Thompson Jr., Strickland III, & Gamble, 2008, pág. 4).

“conjunto de compromisos y acciones integrados y coordinados diseñados para

explotar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva” (A. Hitt,

Duane Ireland, & Hoskinsson, 2008, pág. 4).

2.8 La planeación estratégica

Es de suma importancia hacer planes, para cumplir con objetivos marcados, aparecen

dos puntos de vista de donde nacen las estrategias, “el primero está relacionado con el

hacer frente a la competencia y el segundo como ser menos vulnerable al ataque”

(Ramos, 2008, pág. 10). Presenta dos partes esenciales: el diseño y la implementación.

El diseño o formulación es un proceso colectivo que se sustenta en el desarrollo y

aplicación de competencias distintivas, difíciles de imitar y La implementación tiene dos

categorías fundamentales: 1) la dirección y administración, que incluye la cultura

17

organizativa; y 2) la implementación operacional, que considera apoyo administrativo,

recompensas, mejores prácticas y presupuesto (Rodriguez Ponce, Pedraja Rejas,

Delgado, & Rodriguez Ponce, 2010, pág. 375).

2.9 La planeación fiscal

El significado etimológico de planeación fiscal como lo describe Moreno Aranda “El

concepto de planeación fiscal está conformada por dos palabras: Planeación, viene de

plan y significa ver por anticipado los resultados de una línea de acción escogida; y de

la palabra fiscal, que viene de fisco, que significa en términos de derecho romano

tesoro público” (Moreno Aranda, 1994, pág. 4), concluye que “Planeación fiscal viene a

ser la previsión a plan que hace la federación de los medios a través de los cuales

cuenta para sufragar el gasto público” (Moreno Aranda, 1994, pág. 4), Sánchez

Miranda define “Optimización de los recursos para el cumplimiento de la menor carga

fiscal posible dentro de los márgenes legales, sin llegar a incurrir en ilícitos, buscando

las mejores alternativas para el cumplimiento de la norma legal” (Sánchez Miranda,

1998, pág. CA 18).

Corona Funes comenta “desgraciadamente observamos que gran parte de los

contribuyentes no llevan a cabo esta etapa y por lo tanto corren los riesgos de un futuro

incierto” (Corona Funes, pág. 11), García Jiménez menciona “es conveniente que la

planeación se haga antes de surgir físicamente, para ubicarse en el esquema fiscal que

le sea afín” (García Jiménez, pág. 41), también hace hincapié que el momento

adecuado por ser dinámica será “aplicable antes, durante e inclusive cuando se

concluyan las actividades”. (García Jiménez, pág. 42), por ese motivo, explica “la

planeación fiscal da la oportunidad de aprovechar las alternativas que están en ley y la

18

seguridad de hacer bien las cosas, o en caso contrario sin ella, quedará la duda del

beneficio que se pudo obtener” (García Jiménez, pág. 42)

Aunado a lo anterior y para llevar a cabo su aplicación Corona Funes enuncia

cuales son las etapas de la planeación fiscal: 1.- Diagnóstico Fiscal (a priori y a

posteriori), 2.- Diseño de alternativas o rumbos de acción a seguir (valuación

cuantitativa y cualitativa), 3.- Determinación de la hipótesis de trabajo, 4.- Elaboración

del plan de trabajo, 5.- Ejecución, 6.- Control y seguimiento (Corona Funes, pág. 11)

Para Sánchez Miranda la importancia que tiene la planeación fiscal:

Radica en evitar una economía improductiva [ya que] implica desperdicio de

recursos financieros o administrativos que perjudica el desarrollo de las

empresas productivas, la generación de inversiones y de empleos [por ende] la

selección de alternativas fiscales u opciones más viables es una obligación

desde el punto de vista de las administración, como una forma de optimizar los

costos fiscales, en beneficio del país [de esta manera recalca] que es impropio

condicionar su función” (Sánchez Miranda, 2005, pág. 126).

2.10 Los beneficios de la planeación estratégica aunada a la fiscal.

Haime Levy redacta:

La interacción de estrategia y planeación, con acción y medición, son

preponderantes es la administración organizacional. Una empresa sin

estrategia no tiene rumbo definido; sin planeación, considerándola como un

todo, no sabe cómo alcanzar sus objetivos; si sus acciones no concuerdan con

sus estrategias y sus planes, estos nunca serán alcanzados; si no mide y

corrige sus resultados, nunca podrá optimizar su actuación (Haime Levy, 2009,

pág. 23)

19

Castelán García escribe “la planeación estratégica requiere de ser vivida y creada en

tiempo real y no como un proceso batch [sic] que se realiza anualmente” (Castelán

García, 2006, pág. 16), es importante mencionar que no se aborda el tema de las

PYMES, eso no quiere decir que no se encuentren incluidas en este tema, ya que

como en España a una PYME se le denomina a aquellas personas físicas que no

tengan trabajadores, a las que tienen de uno a nueve trabajadores y de diez a cuarenta

y nueve trabajadores (De Obesso & Saiz Saiz, 1999), en el caso de México las Micro,

Pequeñas y Medianas Empresa (MIPyMES) se conforma de la siguiente manera para

ser identificadas, una micro de cero a diez trabajadores, una pequeña de once

trabajadores a cincuenta y una mediana de cincuenta y un trabajadores hasta

doscientos cincuenta, además de su importancia ya que constituyen el noventa y nueve

por ciento del total de unidades económicas del país, son generadoras del mas del

cincuenta por ciento del PIB y contribuyen con siete de cada diez empleos formales

(Jiménez Castañeda & Álvarez Jiménez, 2010), por esa razón no se encuentran

desligadas de un proceso de planeación, estas comienzan también con la generación

de estrategias, según el artículo llamado Gestión estratégica un reto para la economía

nacional, para la generación de estas se plantea que se sigan diez pasos, pero en el

cuarto hace énfasis en que se debe tener pleno conocimiento de los recursos de la

empresa, que examina el marketing, la producción las finanzas etc. además el uso de

herramientas como el Balance Scorecard (BSC) ideal para la administración de estas,

surge como una alternativa para estas organizaciones que son conscientes de la

planificación estratégica, porque ayuda en la formulación y su implementación, en el

cual la visón y la estrategia son la base fundamental interactuando con los clientes, los

20

procesos internos, el aprendizaje y la parte financiera (Enrique Basteris, Rebeil,

Victorino, Martínez, & Farías Martínez, 2010), a la fecha no se ha hablado de el

beneficio de tener una planeación estratégica aunada a la fiscal, debido a que es

tratada en el rubro financiero y no se nota en el desarrollo de las empresas, pero se

deja claro que antes de que inicie una entidad económica a planear su incursión en el

ámbito de los negocios formales, deberá de pensar en cómo deberá ser su inscripción

al RFC en cuanto a su actividad y su conveniencia, no siempre será recomendable ser

una persona moral o física en cualquiera de sus modalidades, ya que se deberá

planear estratégicamente la mejor opción de tributación, como lo expone Martínez

Gutiérrez, “si un contribuyente tiene tasa cero en cuestión del IVA por las actividades

que realiza, el IVA que paga será acreditable por lo tanto genera un saldo a favor y

podrá solicitar su devolución o compensación contra otros impuestos a diferencia de

tener una actividad gravada y exenta al mismo tiempo, por lo tanto, su tratamiento fiscal

será diferente” (Martínez Gutiérrez, 2011). Hace hincapié de la importancia que tiene

en la planeación estratégica junto con la fiscal y no que debe de ir como un hecho que

compete al área de finanzas dentro del proceso, sino que la materia fiscal que compete

a los impuestos, afecta a la entidad desde su inicio y desarrollo en las actividades de la

misma, es por ello que se propone como un elemento de la planeación estratégica y no

como parte de un área que compete a la financiera en su caso.

3.- Objetivos

3.1 Objetivo General

Desarrollar un manual tributario para personas físicas, como un elemento más para la

planeación estratégica.

21

3.2 Objetivos Específicos

• Revisar el sistema fiscal mexicano y su relación con las personas físicas.

• Describir la planeación estratégica

• Evaluar la necesidad de desarrollar planeación estratégica vinculada al ámbito

fiscal.

• Determinar los beneficios de utilizar la planeación financiera en el ámbito fiscal

• Elaborar un manual tributario que contribuya a la planeación estratégica en el

ámbito fiscal.

4.- Método

Para esta investigación se optó por utilizar el Método Exploratorio, debido a que es un

tema poco estudiado, porque no existe literatura específica para elaborar un manual

tributario como un elemento de la planeación estratégica, ya que se hace la conjunción

de materias tratadas aisladamente y no en su conjunto.

Por otra parte, se empleará el enfoque cualitativo, pues se elaborara una

manual tributario, que exponga en primera instancia la elección del régimen a tributar

seguido del procedimiento de inscripción y por último enuncia la importancia que tiene

la guía de obligaciones.

El tipo de investigación será documental, el fenómeno que se analiza es la

selección correcta del régimen tributario como ayuda al plan estratégico, ya que cuando

hay un adecuado conocimiento en la actividad empresaria a desempeñar y aplicación

de las leyes tributarias para su correcta inscripción, se origina una buena planeación

22

estratégica fiscal y por lo tanto, se obtiene una carga tributaria adecuada para el

contribuyente.

5.- Resultados esperados

Las limitaciones del estudio son, no plantear por el momento encuestas de opinión

sobre la utilidad del manual al inicio de operaciones del negocio o en su marcha, en su

caso, si pudo haber sido de utilidad en negocios establecidos.

El alcance del estudio, abarca a todas las personas físicas que requieran

inscribirse al Registro Federal de Contribuyentes y además como un instrumento de

Civismo Fiscal y cultura empresarial.

Trabajos citados

A. Hitt, M., Duane Ireland, R., & Hoskinsson, R. E. (2008). Administración estratégica

competitividad y globalización. México: Cengage Learning Editores S.A. de C.V.

Bernanke, B. S., & Frank, R. H. (2007). Microeconomía . Madrid: McGraw-

Hill/Interamericana de España, S.A.U.

Calderón Hinojosa, F. (25 de Noviembre de 2009). Cámara de Diputados; Leyes

Federales de México. Recuperado el 11 de Junio de 2010, de

http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ref/lif_2010.htm

Castelán García, B. (2006). INflexión en los modelos de planeación y decisión

estratégicas. Contaduría Pública Año 34 No.- 404 , 64.

Charles W. L., H., & Gareth R., J. (2005). Administración Estratégica un enfoque

integrado . México: McGraw-Hill Iinteramericana Editores S.A. de C.V.

23

Clavijo, D. (2006). SoyEntrepeneur.com. Recuperado el 14 de Mayo de 2011, de

http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?idNota=6495&p=nota

Corona Funes, J. (s.f.). Planeación Fiscal 2004: Personas Físicas y Morales. Prontuario

de Actualización Fiscal .

De Obesso, M., & Saiz Saiz, J. (1999). Estrategias empresairales de las PYMES

industriales españolas. Economía Industrial No.- 330 , 90.

Delgadillo, L. H. (2007). Principios de Derecho Tributario. México DF: Editorial Limusa

S.A. de C.V.

Enrique Basteris, J., Rebeil, M., Victorino, N., Martínez, D., & Farías Martínez, G.

(2010). Gestión estratégica reto para la economía nacional. Contaduría Pública No.-

457 , 13.

Feregrino Paredes, B. (s.f.). Análisis hermenéutico del pago de impuestos, una

aproximación. Nuevo consultorio Fiscal No.- 430 , 12.

García Jiménez, L. D. (s.f.). Reflexiones sobre Planeación Fiscal. Prontuario de

Actualización Fiscal .

Haime Levy, L. (2009). Planeación financiera en la empresa moderna. México D.F.:

Ediciones fiscales ISEF S.A.

Jeff Johnson, L., Sparreboom, T., & Beaulieu, J. (Enero de 2009). Organización

Internacional del Trabajo. Recuperado el 09 de Junio de 2010, de

http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---

dcomm/documents/publication/wcms_103599.pdf

24

Jiménez Castañeda, P. E., & Álvarez Jiménez, J. A. (2010). Evolución de MIPYMES

como catalizador del fondeo y sustentabilidad. Contaduría Pública año 39 No.- 457 , 30.

Lema, J. P. (2004). La guía estratégica el corazón del plan estratégico. Revista EIA , 9-

16.

Lombera, M. (19 de noviembre de 2009). El Universal. Recuperado el 10 de Junio de

2010, de http://www.eluniversal.com.mx/notas/640925.html

Mankiw, N. G. (2009). Principios de economía. México D.F.: Cengage Learning

Editores S.A. de C.V.

Marichal, c., & Marino, D. (2001). De la Colonia a Nación; impuestos y política en

México, 1750-1860. México D.F.: El Colegio de México.

Martínez Gutiérrez, J. (2011). 40 casos prácticos sobre deducciones autorizadas.

México D.F.: Ediciones Fiscales ISEF S.A.

Martínez, C. A. (06 de Noviembre de 2009). Centro de Documentación e Información

maestro Jesus Silva Herzog. Recuperado el 09 de Junio de 2010, de

http://biblioteca.iiec.unam.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=6931&Ite

mid=146

Moreno Aranda, J. I. (1994). Tesis: Breve estudio de la planeación fiscal. San Nicolás

de los Garza, Nuevo León: Universidad Autónoma de Nuevo León.

Navarrete Vela, J. P. (03 de Septiembre de 2009). CONfines de ralaciones

internacionales y ciencia política. Recuperado el 09 de Junio de 2010, de

http://confines.mty.itesm.mx/articulos10/Navarrete.pdf

25

Pérez Siller, J. (2004). Los ingresos federales del porfiriato. México: Instituto de

Ciencias Sociales y Humanidades. Universidad Autónoma de Puebla.

Ponce Gómez, F. (2007). Derecho Fiscal. En F. Ponce Gómez, Derecho Fiscal. México

DF: Editorial limusa, S.A. de C.V.

Ramos, A. (2008). Cómo llegan a la definición de la estrategia las empresas localizadas

en el valle de Aburrá. Revista EIA , 9-29.

Rodriguez Ponce, E., Pedraja Rejas, L., Delgado, M., & Rodriguez Ponce, J. (2010).

Gestión del conocimiento, liderazgo, diseño e implementación de la estrategia: Un

estudio empírico en pequeñas y medianas empresas. NGENIARE - Revista Chilena de

Ingeniería .

S. Bateman, T., & A. Snell, S. (2001). Administración una ventaje competitiva. En

Administración una ventaje competitiva. México DF.: McGraw-Hill Interamericana

Editores, S.A. de C.V.

Sánchez Gómez, N. (2008). Derecho Fiscal Mexicano. En N. Sánchez Gómez, Derecho

Fiscal Mexicano. Mexico DF.: Editorial Porrúa, S.A. de C.V.

Sánchez Miranda, A. (2005). Planeación Fiscal: ¿Sinónimo de actos impropios y

artificiales? Prontuario de Actualización Fiscal Número 384 .

Sánchez Miranda, A. (1998). Planeación Fiscal: Improtancia y fundamento

constitucional. Revista Contaduría y Adminsitración .

Sánchez Piña, J. d. (2004). Nociones de Derecho Fiscal. En J. d. Sánchez Piña,

Nociones de Derecho Fiscal. México DF.: Editorial PAC, S.A. de C.V.

26

R. Jones, G., & M. George, J. (2006). Administración Contemporánea. En

Administración Contemporánea. México DF.: McGraw-Hill Interamericana editores S.A.

de C.V.

Thompson Jr., A. A., Strickland III, A. J., & Gamble, J. E. (2008). Administración

Estratégica Teoría y Casos . México: McGraw-Hill Interamericana S.A. de C.V.

Vargas, E. (2005). Los retos de las pymes 2006. Entrepreneur México , 34-42.


“Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: repensando las organizaciones”

Aprendizaje Organizacional como estrategia para elevar el Desempeño Organizacional.

Mesa de Trabajo: Organización y estrategia

Modalidad de la Ponencia: Resultados preliminares de investigación en proceso

Erwin Jaciel Romero Pérez, [email protected]

Estudiante del Séptimo semestre de la Lic. en Comunicación Organizacional

Universidad de Sonora, Campus Nogales.

Carretera Internacional #4372 Col. Parque Industrial Nuevo Nogales C.P. 84094

Teléfono: 01 631 32 0 77 34/35

M.A.P. Fca. Cecilia Encinas Orozco, [email protected]

Maestra de Tiempo Completo. Universidad de Sonora, Campus Nogales.


Teléfono: 01 631 32 0 77 34/35

M.A. Concepción Cruz Ibarra, [email protected]

Maestra de Asignatura. Universidad de Sonora, Campus Nogales.


Teléfono: 01 631 32 0 77 34/35

San Luis Potosí, S.L.P., México 16-18 de Noviembre de 2011

Contenido

Resumen

Introducción 2

Revisión literaria

1. Enfoque Estratégico en las Organizaciones 2

1.1 Estrategia organizacional 2

1.2 Administración estratégica 2

2. Aprendizaje organizacional 4

2.1 Organizaciones que aprenden 5

Objetivo 6

Método 6

Resultados 7

Conclusiones 12

Referencias 14

Resumen

El objetivo de este trabajo es analizar una organización ubicada en el estado de Sonora, México, utilizando el Modelo de Organización que Aprende (MOA) propuesto por Rodríguez y Trujillo (2006). Este modelo contempla diez factores que logran que una organización aprenda. El estudio es de tipo exploratorio, transversal con enfoque cualitativo. Para recabar información se utilizó un cuestionario ya validado y basado en el Modelo señalado anteriormente, además complementariamente se usará el análisis de contenido de los documentos oficiales y fuentes secundarias como informes y evaluaciones realizadas a esta organización. El estudio propone como estrategia para mejorar el desempeño organizacional y repensar el objetivo de las organizaciones bajo un contexto de constantes cambios y fuertes exigencias, el aprendizaje organizacional. Bajo la premisa de que a través de éste las organizaciones pueden aprender, adaptarse, cambiar y desarrollarse; beneficiando así la sociedad donde se encuentran. Palabras clave: Desempeño organizacional, estrategia organizacional y aprendizaje organizacional.

1

Introducción

El presente trabajo es parte de una investigación exploratoria más amplia sobre

Análisis Organizacional en seis organizaciones ubicadas en el estado de Sonora,

México. Con la finalidad de profundizar un poco más en los resultados, en esta ocasión

se decidió enfocarse a una sola de ellas y se presentan los resultados preliminares, de

la aplicación del cuestionario validado y construido por Rodríguez y Trujillo (2006) para

Organizaciones que Aprenden.

Se decidió abordar el problema de forma exploratoria pues no existen muchas

investigaciones sobre aprendizaje organizacional en México y mucho menos en

Sonora. De igual manera, se optó por aplicar un cuestionario validado para poder

contrastar si los factores allí señalados se encuentran presentes en las organizaciones

Sonorenses y posteriormente poder realizar investigaciones descriptivas o causales.

La organización participante denominada CECOP (Consejo Estatal de Concertación

para la Obra Pública) tiene como misión: “Promover la participación corresponsable y la

organización democrática de los ciudadanos, en la concertación y realización de obra

pública y acciones de gobierno; para que participen en la supervisión de su diseño y

ejecución y en el manejo transparente de los recursos públicos invertidos” (Portal

Oficial, 2011). Cuenta con treinta y cuatro personas de base, colaborando; de los

cuales, participaron veintisiete proporcionalmente de las cuatro diferentes áreas.

Las preguntas de investigación que dieron origen a este estudio son:

2

¿Se realizan en CECOP acciones encaminadas para fomentar el aprendizaje

organizacional? y ¿Puede ser el aprendizaje organizacional para CECOP una

estrategia para maximizar su desempeño?.

Como veremos en el desarrollo de este documento, los resultados y metodología

aplicada hasta el momento solo nos permite acercarnos a dar respuesta a la primera de

ellas, quedado pendiente dar respuesta a la segunda una vez terminado todo el

estudio.

El contenido del documento presenta en un primer apartado el referente teórico en el

cual se basa el estudio, abordando primeramente los conceptos relacionados a

estrategia organizacional, administración estratégica y finalmente el aprendizaje

organizacional.

Posteriormente, se muestra el objetivo y método de la investigación, describiendo la

forma de aplicar, los participantes del estudio, el instrumento utilizado y los hallazgos

encontrados. De allí, se muestran y discuten los resultados obtenidos hasta este

momento y finalmente se muestran algunas reflexiones sobre el tema y la pertinencia

de desarrollar otras investigaciones.

Revisión literaria

1. Enfoque Estratégico en las organizaciones

1.1. Estrategia organizacional

Al hablar de estrategia, resulta indispensable consultar a Henry Mintzbeg. Él, integra

cinco definiciones para poder comprender mejor el concepto bajo su pensamiento:

3

estrategia como plan, estrategia como pauta de acción, estrategia como patrón,

estrategia como posición y estrategia como perspectiva. Mintzberg, (1997) explica que

la estrategia como plan, es un curso de acción conscientemente determinado, una

guía para abordar una situación específica. Como plan, una estrategia también puede

ser una pauta de acción, una maniobra para ganarle al competidor. Pero no basta con

definir la estrategia como plan, se necesita definir una estrategia como patrón de

acción, abarcando el comportamiento que se quiere producir. La estrategia como

posición, ubica a la organización en el medio ambiente elegido. Esta definición de

estrategia se puede relacionar con cualquiera de las anteriores; se puede aspirar a una

posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser

preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razón de un patrón de

comportamiento. La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de

percibir el mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la

organización por medio de sus intenciones y acciones bajo el ámbito “mente colectiva”;

individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento o ambos. Mintzberg

(1997) define al término estrategia como el patrón de una serie de acciones que

ocurren en el tiempo. En base a esta explicación de estrategia como patrón de

acciones y como objetivo colectivo, es que se considera apropiado sugerir que CECOP

incorpore el enfoque del aprendizaje organizacional como su principal estrategia

organizacional.

1.2. Administración estratégica

Toda organización debe tener alguna estrategia, sin embargo, para que esta sea útil,

debe ser consistente con sus objetivos y con su misión. (Sawyer, 1981), es por eso

4

que al implementar estrategias se debe tener claro lo que se desea alcanzar, ser

congruentes con lo que se piensa y con lo que se hace. Como se señaló anteriormente,

la misión de CECOP lleva implícito el reto de adaptarse a los ciudadanos para lograr

una participación activa y por ello, debe acudir a nuevas formas de administrar y re

plantear sus estrategias.

Para Certo (1990) la administración estratégica es el proceso que se sigue para

asegurar que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se

beneficie de su uso. Teniendo así una visión de la utilidad que brinda el tener

estrategias dentro de la organización, en tanto Stoner (1984) la define como el proceso

administrativo que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después,

actué conforme a ellos. Es difícil pensar que una organización logre cumplir sus

objetivos si estos no tienen un respaldo o una salida emergente que permita tener una

flexibilidad en las acciones que se realicen en busca de los objetivos. Debido a esto las

organizaciones deben preparar planes estratégicos contra las contingencias que se

presenten y así optar por caminos benéficos para la obtención de resultados. Como

veremos adelante, el aprendizaje organizacional es una forma de lograr esa flexibilidad.

2. Aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual, las entidades grandes o

pequeñas, públicas o privadas, transforman información en conocimiento, lo difunden y

explotan con el fin de incrementar su capacidad innovadora y competitiva.

Zapata (2008) señala que las organizaciones requieren aprender de sus éxitos y

fracasos de una forma eficaz y rápida. En las organizaciones que aprenden los

5

individuos, los grupos y equipos deben participar continuamente en nuevos procesos

para adquirir, capturar, transferir y utilizar el conocimiento. Pero ese aprendizaje no

ocurre de manera aislada del desempeño de los miembros de la organización si no que

es un proceso integral que permite trabajar con actividades que serán transferidas a los

individuos y grupos para la mejora de procesos y la consecución de sus metas.

Como señala (Senge, 2005) “Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos

que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional,

pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”.

2.1. Organizaciones que aprenden

Algunos autores como Tintoré (2010), Trujillo (2006) y Encinas (2010) coinciden en

señalar que una organización aprende no sólo cuando un individuo hace mejor su

trabajo, sino cuando como resultado de ello, otros miembros actúan diferente

(aprendizaje mutuo). El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad fundamental

de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo, si no el equipo

(grupo). Si los equipos no aprenden, las organizaciones tampoco lo hacen. Se pueden

distinguir varios niveles de agregación del aprendizaje en una organización según un

continuo: Individual, grupal y organizativo. La cadena se inicia con el(los) individuo(s)

que aprende(n) en el contexto de una organización (o fuera de ella), continúa con el

aprendizaje que se produce en el grupo como producto de la interacción grupal de los

individuos y luego, en la organización al institucionalizarse procesos de renovación

permanente en la organización como un todo. Por lo tanto, la Organización Inteligente u

Organización que Aprende es, para Senge (2000), aquélla que tiene capacidad no sólo

6

para adaptarse, sino también para construir su propia realidad y su futuro, y en la que

sus miembros desarrollan, asimismo, su potencial creativo. Un factor determinante de

la naturaleza, contexto y forma como ocurre el Aprendizaje Organizacional es la

conexión evidente entre su cultura organizativa- aprendizaje, al menos en el sentido de

socialización.

Objetivo

Analizar los factores que inciden en el aprendizaje organizacional y la contribución de

éste como estrategia para elevar el desempeño en las organizaciones, caso Consejo

Estatal de Concertación para la Obra Pública.

Método

Al ser un tema no muy abordado, se decidió por un estudio exploratorio que permitiera

el acercamiento a la temática. Es de tipo transversal y se apoya en el enfoque

cualitativo.

Población

Los participantes fueron ocho personas de Dirección General de Administración y

Finanzas, seis personas de Coordinación General, cuatro personas de Dirección de

Organización Social, ocho personas de Dirección Técnica y una persona de

programación; dando así un total de veintisiete de un total de treinta y cuatro de base.

Instrumento

-Se utilizó el cuestionario desarrollado por Rodríguez y Trujillo (2006) para medir el

aprendizaje organizacional en base al modelo de organización que aprende. Revisando

7

los diferentes factores que intervienen para lograr una organización orientada al

aprendizaje; usando una escala de Likert. Las respuestas del cuestionario se

clasificaron en bloques y cada uno de estos abarcaba una categoría basado en el

modelo de organización explicado anteriormente que son: innovación, trabajo en

equipo, información externa, información interna, liderazgo gestión del conocimiento,

estructura organizativa, gestión del cambio, aprendizaje individual y aprendizaje

organizacional. El cuestionario también incluía algunos datos de categorización como la

edad, el nivel de estudio, sexo, área en la que se desempeñan y la antigüedad, pero en

los resultados aquí presentados aún no se consideran.

-Se realizó un análisis por bloque para identificar como los factores son valorados en

base a la percepción del personal participante en el estudio.

Resultados

Bloque 1 Innovación

Dentro de los datos recolectados en el primer bloque del instrumento, encontramos que

los colaboradores que participaron en esta práctica se inclinaron apenas sobre la

mediana de la escala (donde 1 es nunca y 7 es siempre), agrupándose con una mínima

diferencia en la escala cinco, señalando que los colaboradores del organismo CECOP

reconocen medidas que abren paso a la innovación, sin llegar a ser un ejercicio

frecuente y recurrido dentro del mismo organismo. Analizando las respuestas conjuntas

se identifica que los colaboradores en su mayoría perciben una buena actitud por parte

del organismo hacia la innovación y parte de las propuestas que se generan son

compartidas hacia el resto del equipo, sin embargo la innovación dentro del organismo

8

no es un proceso de mejora que brinde algún tipo de recompensa lo cual puede ser un

factor desmotivante para futuros ejercicios de trabajo.

Bloque 2 Trabajo en Equipo

En el bloque dos el porcentaje de respuestas por parte de los colaboradores se

conglomera en la escala seis. Donde, los colaboradores identifican el ejercicio del

trabajo en equipo como una práctica frecuente en su labores, puesto que poco más de

la mitad de los colaboradores ve con entusiasmo el trabajar en equipo y esto nos da

una referencia de una relación provechosa que impera en los equipos de trabajo de

CECOP, por lo tanto esto nos brinda un panorama de que existe una percepción

favorable sobre las actividades que se realizan en equipo; también los participantes en

su mayoría ven importante el conocimiento que les pueda brindar una persona externa

sin ser un factor vital para el funcionamiento del organismo.

Bloque 3 Información Externa

En la sección tres del instrumento los colaboradores brindaron opiniones variadas en

las diferentes designaciones de la escala, señalando que los canales de comunicación

brindan una corriente de información significativa entre usuario-organismo.

Bloque 4 Información Interna

Dentro del bloque número cuatro los colaboradores consideran que la comunicación

interna favorece a la accesibilidad de la información, ya que coinciden en que la

información es un recurso realmente valioso para la institución, sin embargo los medios

utilizados por CECOP no son considerados por los participantes como los más

9

adecuados para su efectividad, ya que a pesar de que la mayoría tiene conocimiento

de la misión y visión del organismo, hay quienes tienen nulo conocimiento de esta

información. La comunicación interna como ya se mencionó es muy importante para los

participantes, consideran que los cambios tanto en políticas como en nombramientos

son de gran relevancia pero que los canales de información no son los adecuados.

Toda vez que estos tienen poco conocimiento de los cambios que se generan en el

organismo.

Bloque 5 Liderazgo

El bloque cinco presenta un equilibrio en cuanto a la función del líder dentro del

organismo CECOP, ya que sin desempeñar una labor excelente según la percepción

de sus colaboradores, si realiza algunas acciones consideradas en beneficio del

aprendizaje organizacional. Los participantes también consideran que el líder no

siempre habla sobre sus experiencias pero si es considerado como un capacitador y

ayudante que desarrolla el aprendizaje de sus colaboradores. En sí, la perspectiva que

señalan los colaboradores en cuanto a la función del líder dentro del grupo de trabajo

es relativamente baja ya que para ser un organismo que primordialmente cumple con

los objetivos en equipo es fundamental reforzar las experiencias que el líder pueda

brindar.

Bloque 6 Gestión del Cambio

En este bloque, los colaboradores identifican que la gestión del conocimiento dentro de

CECOP facilitan flujos de determinada información, pero algunos de los colaboradores

señalan que no cuenta con un mecanismo adecuado de captura y almacenamiento en

10

la transmisión del conocimiento, ya que no todos tienen acceso a toda la información

que se maneja dentro del organismo. Esto puede deberse a que no todos los

colaboradores tienen los mismos puestos de trabajo (de los colaboradores ocho

ocupan puestos de dirección técnica, seis de dirección de operaciones cuatro de

dirección de noticias, ocho administrativos y uno de programación y continuidad); sin

embargo la información que se maneja en la red según los colaboradores permite estar

al día ya que se está actualizando constantemente y es de fácil acceso, a su vez las

nuevas tecnologías propician que el trabajo se realice de manera eficaz aunque los

participantes no ven que esta función sea óptima. Por la tanto requieren de mayor

motivación para llegar a participar activamente, y es por eso que los colaboradores

reflejan la carencia de instrumentos de retroalimentación para el organismo ya que

estos no se sienten que son motivados a utilizar las nuevas tecnologías como un medio

de conocimiento de las actividades y sugerir por medio de estas, prácticas innovadoras.

Bloque 7 Estructura Organizativa

En el bloque siete, los participantes orientaron sus respuestas hacia los niveles de la

escala cuatro y cinco donde es más favorable el porcentaje de respuestas. Por lo que

la estructura organizativa se percibe como buena pero sin jugar un rol importante en

cuanto a cambios y al promover aprendizaje a sus colaboradores ya que según los

colaboradores la estructura organizativa del organismo no siempre propicia que se

compartan los logros de sus integrantes.

Bloque 8 Gestión del Cambio

11

En este bloque ocho los colaboradores opinan que las acciones desarrolladas por parte

de CECOP le dan una noción de cómo integrar ideas sobre la ejecución de sus

servicios en cuanto a los cambios del entorno, ya que éste se encuentra en constante

cambio; en tanto los colaboradores señalan que las acciones que toma el organismo

para adecuarse a los cambios son las que se apegan a los procedimientos, en cuanto

al cambio por parte del organismo ya que identifican una reacción oportuna en cuanto a

los cambios del ambiente. Mencionan también que el organismo se muestra abierto a la

posibilidad de tomar propuestas o sugerencias de cambio.

Bloque 9 Aprendizaje Individual

En este bloque, los participantes destacan que los esfuerzos del organismo por mejorar

las habilidades de cada uno de los colaboradores con frecuencia son tomados

oportunamente, sin cumplir siempre con las expectativas que tienen sobre ellos, los

colaboradores también en su mayoría concuerdan en que las capacitaciones que

ofrece CECOP son de interés general puesto que esto amplía su conocimiento técnico,

ya que parte de estas capacitaciones ayudan a afrontar problemas reales con los

cuales hay que debatir cada día, aunque los colaboradores no ven que se cumpla

adecuadamente esta función le dan un valor significativo y productivo al aprendizaje

individual resultado de la utilidad de la capacitación obtenida.

Bloque 10 Aprendizaje Organizacional

El bloque diez nos presenta que los participantes tendieron a responder en los niveles

cuatro y cinco de la escala, señalando que el organismo no siempre cumple con los

factores impuestos como lo son, el compartir las experiencias, éxitos, fracasos,

12

transferencia de conocimientos, motivación para compartir el conocimiento, los factores

de cambio, los procesos de retroalimentación y nuevas tecnologías que permitan

generar nuevo conocimiento organizativo, todo esto visto en bloques anteriores donde

los colaboradores lo identifican como relevante para el organismo pero sin llegar a ser

una práctica constante por parte de la estructura del mismo.

Conclusiones

En la revisión se encontró que el análisis realizado en cada uno de los bloques

proporciona información relevante en cuanto a una organización que aprende. La

mayoría de los participantes señalaron por medio de sus respuestas que las variables

de cada bloque, (innovación, trabajo en equipo, comunicación externa, comunicación

interna, liderazgo, gestión del conocimiento, estructura organizativa, gestión del

cambio, aprendizaje individual y aprendizaje organizacional), son de su conocimiento,

sin embargo ellos no catalogaron dichas acciones como actividades realizadas

permanentemente por el organismo (CECOP). Esto se puede inferir ya que en la

mayoría de los bloques algunas actividades si son valoradas en niveles medio-alto

(mayor a cuatro), mientras otras en niveles medio-bajo (menor a cuatro); pero, en

ninguna pregunta supera el nivel cinco. Específicamente en bloques como el dos, la

percepción del personal es buena, pero se contrapone con el bloque seis referido a la

capacitación donde se identifican más oportunidades de mejora.

Aunque por la escala, todos los factores salen medianamente ponderados, a

continuación y a reserva de los resultados finales, se presentan algunas acciones

particulares que podrían iniciar cambios hacia un mayor aprendizaje organizacional:

13

-Revisar la estructura organizativa y las funciones de los puestos, para abrir nuevos

canales mucho más agiles en la comunicación de los miembros de CECOP.

-Revisar la funcionalidad de los canales de comunicación de abajo hacia arriba,

-Replantear programas que alienten y recompensen ideas por parte del personal y

-Mejorar los canales de comunicación con los usuarios. Particularmente, obtener

retroalimentación por parte de quienes reciben los servicios de CECOP se torna

indispensable en un ambiente donde, organizaciones, empresas y sociedad están en

plena transformación.

-Implementar como estrategia de mediano plazo, el aprendizaje organizacional en su

estilo de gestión.

De manera general los resultados recabados por todos los bloques nos muestran que

la estrategia de gestión en CECOP tiene un largo camino por recorrer para lograr ser

una organización que aprende.

De acuerdo con Rodríguez y Trujillo (2006) para llegar a ser una organización que

aprende, deben cumplirse y equilibrarse cada una de las variables también antes

mencionadas, por ello, es recomendable para este organismo facilitar el conocimiento

entre los individuos para poder generar mayor innovación, buscar incentivar a los

colaboradores de CECOP, propiciar encuentros entre ellos para que compartan

experiencias y debatir sobre los cambios que se dan en el entorno y mejorar la relación

existente entre el usuario/organismo para un mayor aprendizaje organizacional que

propicien cambios en la estructura y así refrescar con nuevas propuestas que generen

14

cambios, logren ser más eficientes, flexibles y por supuesto cumplir con la

responsabilidad que tienen para con la sociedad.

Aun cuando se tiene un avance con estos resultados, se evidencia indispensable

profundizar en el tema y buscar nuevas metodologías para complementarlo.

Referencias

Aceves Ramos, V. D. (2004). Direccion estrategica. En V. D. , Direccion estrategica (p.

363). Mexico: McGrawHill.

Encinas, C. & Miranda, O. (2010). Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.

Ponencia presentada en el VIII Congreso Internacional de Análisis

Organizacional. Monterrey, N.L.

Mintzberg H., Quinn J.B., Voyer J. (1997). El proceso estratégico. México: Prentice-

Hall Hispanoamericana, S.A.

Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company. How Japanese

companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University

Press, Inc.

Rodriguez , V. J. (2000). Administracion con Enfoque Estrategico. (pág. 275). Mexico:

Trillas.

Senge, P. (2006). La quinta disciplina. Argentina: Granica

Trujillo, J.C. & Rodríguez J.M. (2006) ¿Las universidades son organizaciones que

aprenden adecuadamente?. Universia Business Review.

Consejo Estatal de Concertación para la Obra Pública. Página oficial. Recuperado de

http://www.cecop.gob.mx/default.htm

0

IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL


TITULO DE LA PONENCIA:

“POLITICA FISCAL Y ESTRATEGIA COMO FACTOR DE DESARROLLO EN LA MEDIANA EMPRESA COMERCIAL SINALOENSE. UN ESTUDIO DE CASO”

AUTOR:

Dr. Eleazar Angulo López (Doctor en Estudios Fiscales)

Responsable de la comunicación

LCP María del Carmen Monarres Alderete

INSTITUCION DE AFILIACION

Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa Ciudad Universitaria Modulo IV, Código Postal 80000, Teléfono 667)7160303, Culiacán,

Sinaloa, México. Correo electrónico [email protected]

MESA DE TRABAJO:

8.- Organización y Estrategia.

MODALIDAD DE LA PONENCIA:

Resultados de investigaciones terminadas

San Luis Potosí, S.L.P. del 16 al 18 de Noviembre del 2011

1

“POLITICA FISCAL Y ESTRATEGIA COMO FACTOR DE DESARROLLO EN LA MEDIANA EMPRESA COMERCIAL SINALOENSE. UN ESTUDIO DE CASO”

RESUMEN

Las políticas fiscales tienen su fundamental origen en las finanzas públicas del Gobierno Federal, que son instrumentos implementados para hacerse llegar de recursos económicos suficientes que reorientan hacia una mayor y mejor distribución del gasto público. En los últimos años los contribuyentes sujetos a cumplir con sus obligaciones fiscales han llevado a cabo la implementación de diversas estrategias fiscales, opciones u oportunidades que las mismas disposiciones fiscales vigentes permiten, cuyo objetivo principal es la disminución de la carga tributaria. La importancia de realizar un estudio de caso, radica en conocer las principales estrategias fiscales utilizadas por estas organizaciones para contrastar lo establecido en la política fiscal implementada por el Gobierno Federal con la realidad objetiva de las organizaciones sinaloenses y obtener nuevas aportaciones científicas que permitan demostrar que actualmente existen grandes diferencias entre las teorías, definiciones y conceptos ante las realidades que las organizaciones sinaloenses presentan. Los planteamientos expuestos en esta ponencia, pretenden ayudar a reconfigurar mejores perspectivas de igualdad y equidad, mediante una política fiscal que contemple una nueva agenda para el desarrollo; a través de la cual se dé solución a los problemas que inciden de manera adversa en el crecimiento económico y las finanzas públicas del país. Palabras clave: política fiscal, estrategia fiscal, mediana empresa comercial.

2

INTRODUCCION

El presente trabajo de investigación es elaborado con el objetivo de participar en el

marco del IX Congreso Internacional de Análisis Organizacional a realizarse del 16 al

18 de Noviembre del 2011 en San Luis Potosí, S.L.P., México. Para la elaboración de

la ponencia participaron en las tareas de diseño estructural y revisión, miembros del

Cuerpo Académico Consolidado “Desarrollo de las Organizaciones” de la Facultad de

Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa.

Las políticas fiscales internacionales implementadas por parte de los países

desarrollados en los últimos años, han impactado las economías en las organizaciones.

Por otro lado los gobiernos necesitan recursos necesarios para cumplir con los gastos

públicos y satisfacer las necesidades prioritarias de la sociedad, para ello aprueban

disposiciones fiscales de acuerdo a las condiciones económicas de cada país.

Para el inicio de la presente ponencia nos enfocamos en el estudio de la política fiscal y

el impacto que actualmente enfrentan las empresas en México y particularmente en

Sinaloa para cumplir sus obligaciones fiscales. La utilización e implementación de

diversas estrategias fiscales, bajo ciertas condiciones cada año son más complicadas y

difíciles cumplir dentro del marco legal tributario. Las autoridades fiscales en los últimos

años han iniciado conjuntamente con autoridades de seguridad social y de vivienda un

trabajo de fiscalización en contra de figuras que lesionan los derechos laborales y

además una disminución en la recaudación de impuestos federales, así como

prestaciones a la vivienda de los trabajadores.

3

Las organizaciones en los últimos años han participado de manera dinámica en el

entorno globalizado y ciertamente México ha jugado un papel importante en la

economía interna y externa.

En la presente ponencia son analizadas las diversas estrategias fiscales que las

organizaciones sinaloenses han utilizado como cambio organizacional para minimizar

su carga tributaria y poder ser competitivos en el mercado nacional e internacional. La

utilización de ciertas figuras jurídicas y fiscales son opciones que las mismas

disposiciones tributarias permiten a los contribuyentes llevar a cabo, por tal motivo, las

organizaciones sinaloenses obtienen beneficios y ahorros significativos, el cual

permiten obtener un cambio organizacional significativo.

Para la elaboración de esta ponencia es importante mencionar en cumplir ciertos

requisitos metodológicos indispensables. En este sentido, después de llevar a cabo una

revisión minuciosa de bibliografía de esta investigación, el trabajo se encuentra

estructurado de inicio con la selección del tema, para la elaboración de la ponencia

denominada “Política Fiscal y Estrategia como factor de desarrollo en la mediana

empresa comercial sinaloense. Un estudio de caso.”

Bajo esta perspectiva, la empresa estudiada se encuentra ubicada en la ciudad de

Culiacán Sinaloa, es del sector comercial, de mediana capacidad económica y el

objetivo de la presente ponencia es mostrar los resultados concluidos que permitieron a

un servidor obtener el grado de doctor en estudios fiscales.

Por lo que respecta a la estructura de la ponencia, es presentada en la modalidad de

resultados de investigación terminada en tesis doctoral. En la primera parte es la

contextualización y planteamiento del problema de investigación, en esta última

4

dimensión son analizados los objetivos de la investigación, así como la justificación de

la misma. La formulación de hipótesis o supuestos de investigación nos permiten

señalar los resultados de la investigación. Posteriormente es analizado el marco teórico

que sustento los diversos conceptos y teorías existentes en el tema investigado para

contrastar la realidad de las organizaciones con lo que dicen los expertos en el tema

central de la presente ponencia. Por lo que respecta al aspecto metodológico, es

incluida la metodología utilizada y el enfoque de la investigación aplicada, así como la

revisión exhaustiva de la bibliografía consultada en este punto y la aplicación de

instrumentos para la obtención, análisis é interpretación de datos obtenidos. En el

siguiente punto son presentados los resultados de la investigación que a través de los

hallazgos encontrados en un estudio de caso nos permitieron dar respuestas a

nuestras interrogantes manifestadas en la primera parte de la presente ponencia, así

como también cumplir con los objetivos, tanto general como los particulares y

comprobar nuestra hipótesis. En el último apartado contiene una serie de conclusiones,

recomendaciones y sugerencias que como resultado de la investigación son

presentadas para su análisis.

CONTEXTUALIZACION Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El presente apartado fue elaborado partiendo de dos dimensiones. En primer lugar es

la dimensión del análisis contextual de las organizaciones y el segundo referente a la

formulación del problema de investigación, también denominado planteamiento del

problema.

5

Actualmente los constantes movimientos que caracterizan el contexto internacional de

las organizaciones han impactado de manera significativa su estabilidad y permanencia

en el mercado (Rodríguez Peñuelas, 2008, p.16). En este sentido, Flores Vizcarra

(2006, p.15) señala que la permanencia de las organizaciones en el mercado a nivel

mundial es sumamente difícil y en el contexto al cual tienen que sobrevivir se torna

cada vez más complicado. Los cambios en las diversas áreas ocurren de manera

vertiginosa y el capital extranjero abunda, la competitividad a la que se enfrentan las

obligan a ofrecer productos de mejor calidad y a reducir de manera significativa sus

márgenes de utilidad.

El fenómeno de la globalización1, afecta todo el entorno de las organizaciones, tanto en

el ámbito internacional, nacional y local, el mundo en el que vivimos cada día sufre

transformaciones enormes, todas ellas como resultado del avance tecnológico, en

ocasiones mal utilizado, llevando a una crisis social y económica en el mundo. Siendo

el progreso tecnológico lo que ha dado pauta al crecimiento de la economía globalizada

por la que atraviesan las distintas organizaciones.

Bajo esta perspectiva y dadas las grandes expectativas la interrogante central que

orienta nuestro trabajo y que buscamos respuesta en la presente investigación es:

¿Cuáles son las estrategias fiscales que han utilizado las medianas empresas

comerciales sinaloenses como factor de desarrollo para disminuir su carga tributaria,

1 Pazos (1998) define a la globalización como la medida en que un país hay progreso, entendido como instrumento de tecnologías e innovaciones, tiene inevitablemente contacto con otros. Mientras que para Beck, Ulrich, p. 29, citado por Hallivis (2003, p.104), globalización “significa los procesos en virtud de los cuales los Estados Nacionales soberanos se entremezclan e imbrican mediante actores transnacionales y sus respectivas probabilidades de poder, orientaciones, identidades y entramados varios” y por su parte Moreno, Isidoro, p.44, citado por Hallivis (2003, p.104), entiende por globalización “el avance hacia la instauración en el planeta de un único sistema económico, lo político, lo cultural y lo comunicacional....la última fase, la culminación del proceso de mundialización...La globalización sería así, el resultado final de la modernidad....”

6

sus beneficios, obstáculos para su acceso, así como los riesgos y las implicaciones

para su aplicación?

Con el objeto de sistematizar nuestro trabajo, de la pregunta planteada anteriormente,

se han derivado otras interrogantes, que contienen las variables más relevantes de

dicho problema y que además formaron parte de nuestros instrumentos de acopio de

información.

En este sentido, la sistematización del problema se formula a través de las siguientes

preguntas:

1.- ¿Cuáles son los principales problemas fiscales que afectan actualmente a las

empresas sinaloenses?

2.- ¿Qué estrategias fiscales han utilizado las empresas para minimizar su carga

tributaria?

3.- ¿Cuál es la estrategia fiscal más representativa aplicada en la empresa y cuáles son

sus características?

4.- ¿Cómo ha sido el proceso de implementación de estrategias fiscales en la empresa

comercial sinaloense?

5.- ¿Cuáles son los principales obstáculos y riesgos identificados para la

implementación de las estrategias fiscales?

6.- ¿Qué resultados han obtenido las medianas empresas comerciales sinaloenses al

implementar estrategias fiscales?

Esta investigación es realizada mediante la modalidad de un estudio de caso y se llevo

a cabo en una empresa sinaloense denominada Grupo MORSA, que cumple con los

requisitos objeto de la presente investigación y que además permiten dar respuesta a la

7

interrogante central, así como a los objetivos particulares y el periodo de tiempo que

comprendió la investigación es del año 2005 al 2010.

Es importante manifestar que el objetivo general que se logro alcanzar con la presente

ponencia de las estrategias fiscales para el desarrollo de la mediana empresa

comercial sinaloense es:

Analizar las estrategias fiscales aplicadas por las Organizaciones Sinaloenses como

una herramienta para disminuir la carga tributaria, así como los requisitos para su

aplicación, los beneficios obtenidos, los riesgos que implican, la importancia del

conocimiento de ciertas figuras jurídico-fiscales y el impacto en el desarrollo de la

mediana empresa comercial sinaloense.

Derivado a lo anterior, son presentados los objetivos específicos que dan sustento a la

presente investigación:

1.- Identificar y describir los principales problemas fiscales que afectan a las medianas

empresas comerciales sinaloenses.

2.- Enunciar y analizar las estrategias fiscales utilizadas por las medianas empresas

comerciales sinaloenses que han permitido la disminución de la carga tributaria, así

como describir el proceso de su implementación y los requisitos para su aplicación.

3.- Especificar los obstáculos y riesgos que la mediana empresa comercial sinaloense

enfrenta al implementar estrategias fiscales.

4.- Identificar los beneficios obtenidos por la utilización de estrategias fiscales y señalar

de que manera han sido aplicados para el desarrollo de la mediana empresa comercial

sinaloense.

8

5.- Proponer alternativas de solución que pudieran ser implementadas por las

empresas comerciales sinaloenses para lograr una adecuada estrategia fiscal.

Bajo esta perspectiva, podemos afirmar que en el caso de la hipótesis, esta no

representa a lo que debemos llegar, sino a lo que se espera llegar. Para el presente

trabajo de investigación, la hipótesis es la siguiente:

La implementación de estrategias a través de figuras jurídicas y fiscales por parte de

las medianas empresas comerciales Sinaloenses, les han permitido obtener beneficios

económicos, así como la valoración e implicaciones de riesgos y obstáculos por la

política fiscal del Gobierno Federal.

Por lo que respecta a la justificación, ésta investigación es llevada a cabo porque es de

interés general para las organizaciones sinaloenses, el cual existe inquietud para

conocer las diversas estrategias que en los últimos años han utilizado para minimizar la

carga tributaria. Sánchez Miranda (2008, p. 94) afirma que hoy en día las obligaciones

fiscales para los contribuyentes ya no deben tratarse como un tema secundario, debe

formar parte de la gran estrategia de toda la empresa, siendo preciso buscar los

mejores caminos alternos de cómo pagar los impuestos para cada caso en concreto, es

decir, confeccionar trajes a la medida para cada tipo de empresa o empresario.

Bajo este contexto, es de gran importancia que los empresarios utilicen las

herramientas fiscales necesarias que les permitan minimizar su carga tributaria.

Conocedores de la gran diversidad de obligaciones fiscales que actualmente los

contribuyentes tienen que cumplir ante las autoridades fiscales, existen también

opciones que son importantes analizar para elegir la mejor de ellas. El objetivo es

configurar la estructura fiscal de una empresa que pueda ayudar a resolver un

9

problema explotando los conocimientos y la capacidad creativa. Además los resultados

de la presente investigación serán una o varias respuestas a problemas económicos

que actualmente las empresas lo están viviendo. Las fases de esta etapa son plantear

alternativas, fundamentarlas en derecho, ver la viabilidad de cada alternativa,

evaluación de riesgos y además cuantificar el costo- beneficio para la empresa.

La presente ponencia como tema de investigación tiene una aplicación práctica y

concreta para mostrar los resultados, además permitirá contrastar la forma en cómo

diversas teorías abordan la realidad en la mediana empresa comercial sinaloense y

explicara la validez por la aplicación de la metodología a utilizar.

Como resultado de este esfuerzo ayudara a consolidar algunas líneas generales de

aplicación del conocimiento (LGAC) del Cuerpo Académico Consolidado (CAC) en el

cual participo como colaborador denominado: “Desarrollo de las organizaciones” de la

Facultad de Contaduría y Administración (FCA) de la Universidad Autónoma de Sinaloa

(UAS).

ELEMENTOS TEORICOS Y CONCEPTUALES

Para efectos de llevar a cabo el estudio de las organizaciones, es necesario efectuar un

análisis de las teorías de las organizaciones. En este sentido, Daft (2005) señala que

los elementos clave de una organización no son un edificio o un conjunto de políticas y

procedimientos; las organizaciones están formadas por personas y las relaciones que

tienen unas con otras, una organización existe cuando la gente interactúa para

desempeñar funciones esenciales que la ayude para alcanzar metas. Recientes

tendencias en la administración reconocen la importancia de los recursos humanos; en

10

su mayor parte, los nuevos enfoques están diseñados para delegar facultades de

decisión a los empleados y les ofrecen mayores oportunidades de aprender y contribuir

a la organización mientras trabajan en el logro de metas comunes (p.11).

Para dar cumplimiento a los fines que constitucionalmente tiene encomendados, el

Estado requiere de recursos. En la actual economía de los Estados tales medios

provienen de una fuente: se obtienen de las rentas que la hacienda pública percibe por

su patrimonio, o del desarrollo de una actividad industrial o comercial, o bien son

recaudados de la riqueza de los gobernados, con base en la potestad de imperio del

Estado. El Estado realiza una serie de actos que en conjunto se denominan “actividad

financiera” la cual consta de tres pasos fundamentales que se traducen en la

liquidación y recaudación de los tributos (obtención de los ingresos), administración del

patrimonio y distribución de las sumas recaudadas (Quintana y Rojas, 1999, pp.28-29).

En este sentido, De La Garza, citado por Sánchez Gómez (2009, p.5), señala que la

actividad financiera del Estado cuenta con tres momentos fundamentales, que son: a)

El de obtención de ingresos, los cuales pueden influir al Estado tanto por institutos de

derecho privado, como es la explotación de su propio patrimonio (empresas

industriales, renta de inmuebles, venta de bienes), como por medio de institutos de

derecho público, por ejemplo los diversos tipos de tributos o la contratación de

empréstitos y la emisión de bonos; b) La gestión o manejo de los recursos obtenidos y

la administración y explotación de sus propios bienes patrimoniales de carácter

permanente; y c) La realización de un conjunto variadísimo de erogaciones para el

sostenimiento de las funciones públicas, la prestación de servicios públicos y diversas

actividades que el Estado realiza.

11

En este sentido, las empresas buscan nuevas alternativas que permitan cumplir a

cabalidad con sus obligaciones fiscales al menor costo posible, por tal motivo existen

un gran diversidad de figuras jurídico fiscales que las mismas disposiciones señalan y

que los particulares acceden a ellos con el objetivo de minimizar su carga tributaria.

Núñez Miñana (1998, p.13), señala que los objetivos de la política fiscal en su

actividad, el Estado se propone diversos fines, algunos de estos pueden obtenerse sin

recurrir deliberadamente al proceso ingreso-gasto como instrumento principal de su

política, en rigor, la consecución de la mayor parte de los fines del Estado moderno

requiere la realización de erogaciones monetarias y por lo tanto la obtención de

recursos para hacer frente a ellas. La forma concreta en que el Estado determina el

monto total y la composición de las erogaciones y de los recursos expresa la política

fiscal adoptada. En este sentido, el mismo autor manifiesta en su obra que en la política

fiscal pueden proponerse diversos objetivos y los más relevantes son: a). Satisfacción

de las necesidades sociales, b). Correcciones en la asignación de recursos, c).

Redistribución del ingreso, d). Estabilización de la economía, e). Desarrollo económico,

f). Independencia nacional y g). Equilibrio territorial.

De acuerdo con Flores Zavala (2001, p.63) existen diversas teorías de los impuestos,

pero son cinco los conceptos más importantes que se han dado sobre la naturaleza del

impuesto y son los siguientes:

1. El impuesto es el precio de los servicios prestados por el Estado a los

particulares. (Teoría de la equivalencia).

12

2. El impuesto es una prima de seguros que se paga como garantía de la

seguridad individual que está obligado a proporcionar el Estado. (Teoría del

seguro).

3. El impuesto representa la cantidad necesaria para cubrir los gastos que

demanda la aplicación y explotación del capital nacional.

4. El impuesto es un sacrificio. Es lo que se llama teoría del sacrificio

complementada con la teoría del mínimo sacrificio. El impuesto debe significar el

menor sacrificio posible.

5. El impuesto es solo un deber que no necesita un fundamento jurídico especial.

Christensen R. y Andrews K. citado por Rodríguez Valencia (2001, p.94) definen que la

estrategia “Es un plan general de la empresa para enfrentarse con su entorno y vivir

dentro de él”. Dentro de las actividades empresariales actualmente, se lleva a cabo en

un medio dinámico y cambiante: la estrategia, el analizar los factores que confluyen en

el medio competitivo, lo hace en función del tiempo para anticipar las transformaciones

de índole financiero, económico, tecnológico, etc., que afectarían el desarrollo del

negocio.

Krebs (2006, p.57) define a la planeación fiscal en aprovechar los tratamientos fiscales

que mas convengan de acuerdo con las alternativas de selección que la propias leyes

fiscales establecen, elegir las figuras legales que mas convengan, aprovechar

tratamientos preferenciales que reducen el impuesto mediante estímulos o subsidios de

acuerdo con actividades especificas, buscar incidir cuando es posible, en los casos de

los sujetos a los que la propia ley exime, aprovechar las posibilidades especificas que

tiene el sujeto de optimizar la carga fiscal mediante el manejo deliberado de su

13

patrimonio, servirse de las posibilidades de fragmentación del patrimonio para evitar la

piramidación, pluralizar las combinaciones o incidir en las exenciones y

desgravamientos por ultimo aprovechar las omisiones, contradicciones, deficiencias e

imperfecciones de las propias leyes. Una de las estrategias que en los últimos años los

empresarios en México han considerado interesante implementar son las estrategias

fiscales.

Esto, surge a consecuencia que el Sistema Tributario Mexicano (STM) es de los más

complejos a nivel mundial ya que existen un gran número de disposiciones que son

modificadas constantemente de acuerdo a situaciones económicas de política fiscal del

Gobierno Federal, por tal motivo resulta interesante su análisis é investigación, ya que

es el mismo Estado quien propone un gran número de cambios al STM.

La planeación fiscal de acuerdo con Moran Mendoza (2005, p.17) puede entenderse,

como la evaluación de diferentes situaciones fiscales que pueden producir una

determinada operación y que tenga como resultado que se pague un menor importe de

impuestos, con ello no se estaría evadiendo al fisco y, por lo tanto, evitando la

responsabilidad de aportar para el bienestar común, solo se estaría cumpliendo con

esta obligación de manera justa.

Sánchez Miranda (2008, p.94) manifiesta que toda estrategia encaminada al correcto

pago de los impuestos debe tener al menos los siguientes objetivos básicos e

indispensables:

- Reducción de la base del impuesto.

- Diferimiento de los impuestos por pagar.

- Recuperación de los saldos a favor.

14

- Cumplimiento correcto de las obligaciones fiscales.

- Certeza para planear en términos financieros.

DECISIONES TEORICAS Y METODOLOGICAS DE LA INVESTIGACION

Los principales problemas que son presentadas al iniciar una investigación es

precisamente determinar que metodología emplear, cabe destacar que tanto la

metodología cuantitativa como la cualitativa ofrecen información muy valiosa para el

investigador. La diferencia, en este sentido es el contenido de la información y la

manera en que se pretende utilizar para encontrar la realidad del objeto de estudio.

La metodología utilizada en esta investigación es la cualitativa, el cual se caracteriza

por la utilización de un diseño flexible para enfrentar la realidad y las poblaciones objeto

de estudio en cualquiera de sus alternativas, por lo que trata de integrar conceptos de

diversos esquemas de orientación de la investigación social.

Para el estudio de las medianas empresas comerciales sinaloenses es importante

enfrentar la realidad y contrastar con los teóricos en la utilización de las diversas

estrategias fiscales que actualmente están utilizando para minimizar su carga tributaria

y además descubrir las herramientas indispensables que dentro del marco tributario

mexicano aplican.

La metodología de la Investigación a utilizar será mediante el método de estudio de

caso, el cual es una combinación de lo cualitativo y cuantitativo. En este sentido, Barba

(2001, p.45), destaca la gran importancia del uso del estudio de caso como un método

articulador del dato y la teoría, ya que a través de este se puede intentar crear una

serie de hipótesis que en otros contextos concretos deben verificarse, lo cual permite

15

establecer un planteamiento maduro teóricamente, al mismo tiempo que adecuado en

cuanto a los datos empíricos correspondientes.

Es importante señalar que la información obtenida cumplió con aspectos relacionados

con el trabajo de la obtención, análisis y presentación de la información. Por lo tanto

fueron utilizadas las diferentes técnicas en la recolección de datos, también el

tratamiento y el análisis de la información, así como las formas en que es presentada

toda la información obtenida motivo de la investigación. De acuerdo a lo anteriormente

señalado, es importante destacar que las fuentes de información obtenidas son la

misma materia prima por la cual pudo llegarse a explorar, describir y explicar hechos,

acontecimientos o fenómenos que definen un problema de investigación, tal es el caso

de las estrategias fiscales que los empresarios sinaloenses están utilizando.

Las fuentes específicas utilizadas en la recolección de la información fueron notas de

campo, producto de las actividades de observación como técnica de investigación,

textos, revistas especializadas, documentos internos de la empresa, prensa, Internet,

así como bibliografía, investigadores, entrevistas grabadas, análisis de video,

fotografías y folletos.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

Los antecedentes históricos de Grupo Morsa (GM), así como la situación actual de esta

organización, se incluyen el producto del análisis derivado de las observaciones de

campo, análisis fotográfico y análisis documental. GM, es una empresa dedicada a la

distribución y comercialización de autopartes automotrices en la republica mexicana y

cuenta con más de 30 años de experiencia con una red de 22 Centros de Distribución,

16

7 de ellos especializados en la comercialización de acumuladores y 25 mostradores

con atención a flotillas y público particular.

El fundador y director del grupo, Don Alfonso Vázquez Dorantes inició en Culiacán

Sinaloa las bases de lo que hoy es GM. Originario de Mérida Yucatán donde hizo sus

estudios de contador privado, que muy joven viaja a la Ciudad de México para trabajar

en el departamento de Auditoría Interna de la Wells Fargo Company y después de

trabajar tres años con esa empresa inicia en el mundo de las refacciones como agente

viajero de la compañía Tres Flechas, S.A., (actualmente T.F. Víctor, S.A. de C.V.) de la

que fue representante exclusivo durante ocho años en los estados de Sinaloa, Sonora

y Baja California. Fue un agente de ventas que tuvo el empeño y voluntad de trabajar

duro, la visión para captar las mejores oportunidades y el tino de rodearse con los

mejores colaboradores. A los cinco años de haber empezado a trabajar en la ciudad de

México, volvió a Mérida para casarse con la señorita Ligia Ojeda Farfán, compañera de

su vida y apoyo insustituible en sus actividades empresariales. Al dejar de trabajar para

Tres Flechas, don Alfonso, asumió la representación de diversas empresas en el ramo

de las refacciones para automóviles, tanto nacionales como de importación, hasta su

retiro definitivo en 1974.

En el mes de Abril de 1974, creó su propia empresa denominada CERENO (Centro

Refaccionario del Noroeste), la cual dio origen en 1978 formalmente con el nombre de

Mayoreo Occidental Refaccionario, S.A. ( MORSA). Los logros que a través de la

historia el grupo ha obtenido tales como el premio nacional de ahorro de energía

eléctrica en el marco del XII certamen por obtener el segundo lugar en la categoría

Micro y Pequeñas Empresas en General, premio que otorgan conjuntamente la

17

Comisión Federal de Electricidad (CFE), la Secretaria de Energía (SENER) y la

SUTERM-CTM con fecha Febrero del 20052. Otro logro obtenido en el año 2010 es ser

considerada en su primer año como una Empresa Socialmente Responsable (ESR), así

lo muestra la estatuilla que es exhibida en el aparador, también se observa una placa

que fue otorgada al GM por parte de Enertec México S de RL de CV acreditándola

como distribuidor exclusivo y certificado de la marca de baterías LTH, tras haber

cumplido satisfactoriamente con los requisitos establecidos, expedida en Monterrey

Nuevo León con fecha agosto del 2004.

El empresario sinaloense es conservador en materia fiscal, no arriesga nada por el

temor a que la autoridad fiscal inicie sus facultades de comprobación, o sea le aplique

una auditoria. Como resultado de las entrevistas un directivo externo señala que

cualquier empresario tiene el derecho y la libertad de buscar la forma de disminuir su

carga tributaria legalmente aplicando los beneficios, exenciones y estímulos que están

en la ley. Al respecto Moran Mendoza (2008, p.26-27), señala que al implementar una

estrategia fiscal existen beneficios fiscales explícitos e implícitos, por lo que respecta a

los explícitos son aquellos que están establecidos en cualquiera de las leyes de

carácter fiscal, mientras que los implícitos se refieren por interpretación de las leyes.

Resulta difícil identificar los beneficios implícitos, ya que solamente con la experiencia

de la persona que implementa una estrategia fiscal, así como el conocimiento de las

disposiciones fiscales vigentes en su aplicación.

2 Este reconocimiento fue obtenido gracias a la participación, dedicación y disciplina que, tanto el personal de bodega, de mostrador, administrativas y directivos se comprometieron al ahorro de energía eléctrica, objetivo que no fue nada fácil lograrlo por la falta de cultura, los usos y costumbres por parte del personal.

18

Las políticas fiscales que cada empresa define son totalmente distintas, porque cada

asesor fiscal y empresario conjuntamente observan un panorama distinto y emplean

estrategias financieras y fiscales que les permiten cada vez ser más competitivos ante

el entorno.

En un estudio realizado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) acerca de

la reestructuración productiva, se anota que el outsourcing y la subcontratación se

incrementa debido a la fuerte presión sobre la competencia y la modificación de la

gestión estratégica de las empresas, así como a la contracción de la demanda de la

economía y a la segmentación de los mercados. La práctica de outsourcing se

considera como una ventaja que permite una mejor y mayor integración de las

empresas de menor tamaño, a los procesos de manufactura y ensamble de bienes y

servicios y una estrategia de fortalecimiento de las cadenas productivas y mejora del

empleo en los países.

El outsourcing es una estrategia operacional mediante la cual se contrata a un tercero

para que realice una parte o el total de un proceso interno de una organización

productiva o de servicios, esto mediante la evaluación de los servicios proporcionados

por el proveedor externo. (Ovalles, 2011, p.54).

La definición anteriormente manifestada es también denominada tercerización,

subcontratación, sustitución patronal, intermediación laboral y hasta suministro de

personal temporal. El término "outsourcing", es una palabra de origen norteamericano

que está compuesta por las palabras "out" (afuera o externa) y "source" (fuente), nos

da la idea de considerar una fuente externa de servicios, en otros términos significa

surtirse o abastecerse desde afuera.

19

Directivos de GM coinciden que la empresa en los últimos años ha utilizado la figura del

Outsourcing como una estrategia fiscal que ha permitido beneficios al grupo, además

es interesante el concepto que manifiesta el directivo 1, al considerar a las estrategias

fiscales por el concepto de “oportunidades” y es un término más certero, hace la

aclaración porque al referirse “estrategias fiscales” el fisco siempre lo equipara como

evasión fiscal. En este sentido, este directivo reafirma que dentro de las disposiciones

fiscales siempre se encontraran opciones para los contribuyentes que permiten

disminuir su carga tributaria y estas son oportunidades que debemos de aprovechar.

GM utiliza la subcontratación de personal o el denominado outsourcing, que en los

últimos años han representado beneficios fiscales y laborales. Es importante destacar

que desde el día en que inició operaciones Mayoreo Occidental Refaccionario, SA de

CV, el 8 de Abril de 1978 como comercializadora de refacciones automotrices no

presentaba algún cambio en su situación fiscal respecto a la denominación o razón

social. Fue hasta el día 5 de noviembre de 1999, fecha en el cual por acuerdo del

consejo directivo, así como por recomendaciones de sus asesores externos optan por

crear la figura de la escisión. Los motivos que originaron la escisión de MORSA,

principalmente fue que en esas fechas el personal de la empresa percibían en

promedio de participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa (PTU) el

equivalente de seis meses de sueldo, cantidad muy excesiva, de acuerdo con

información proporcionada por el Contralor.

La estrategia fiscal y laboral que implemento el Grupo en las fechas anteriormente

señaladas son las siguientes: MORSA se convierte en prestadora de servicios y

modifica su escritura constitutiva referente al objeto social, así como los socios que

20

participan en ella y surge una nueva persona moral a la cual se le enajenan los bienes

denominada Grupo MORSA de México SA de CV, cuya actividad preponderante es la

comercialización de refacciones automotrices. Por tal motivo, son dos empresas,

MORSA que es la prestadora de servicios que continua con los trabajadores, y la otra

es la comercializadora (Grupo MORSA de México, SA de CV) que surge con fecha 5 de

noviembre de 1999.3

Derivado a lo anterior, es importante destacar que respecto a los trabajadores de

MORSA continúan con los mismos derechos y obligaciones laborales, al igual que con

las mismas prestaciones. Esta empresa factura los servicios prestados a Grupo

MORSA de México, SA de CV, motivo por el cual esta última empresa se dedica

realmente a su actividad y no se distrae por motivos de la contratación de nuevo

personal, pagos de sueldos, aguinaldos, vacaciones, prima vacacional, pago de PTU,

horas extras, pago del seguro social, Infonavit, seguro de retiro, impuesto sobre

nominas, etc.

El ahorro en materia de contribuciones y seguridad social que representa al grupo es

considerable. Derivado a esta alternativa el grupo se consolida y tiende al crecimiento,

el cual para el 27 de abril del 2005 constituye una nueva empresa denominada

Personal Estratégico, S.C., el cual es otra prestadora de servicios (outsourcing) para la

comercializadora, cuyos socios son únicamente personal directivo del Grupo.

El directivo 1 y 2 de GM, coinciden en la confianza y la certidumbre que representa

para el grupo en la utilización de estrategias fiscales, esta seguridad es precisamente

por ser dictaminado para efectos fiscales por un despacho externo. El directivo 1

3 Información documental interna proporcionada por GM.

21

expresa que los beneficios obtenidos por el parte del grupo es la disminución del pago

de contribuciones porque al utilizar las oportunidades que se encuentran dentro de la

ley les representa una mayor liquidez.

El directivo 2 señala que los beneficios que ha obtenido el grupo al implementar

estrategias fiscales es el hecho de ser una empresa fiscalmente sana y que todo está

transparentado y sobre todo que los impuestos son pagados en forma oportuna.

El directivo externo 1 señala que las medianas empresas al no aplicar las estrategias

fiscales son afectadas por la competencia y que además el hecho de capitalizar los

recursos al no retirar utilidades es producto de los beneficios y parte de las estrategias

fiscales que conllevan la creación de empleos. Cabe destacar que empresas

sinaloenses están incursionando a nivel nacional é internacional.

Orozco (2010, pp.1-2) , coincide con el directivo externo 1, al señalar que la empresa o

negocio corre el riesgo de quedar fuera del mercado si no se toman las decisiones

oportunas, por ello, la dirección así como la administración deben estar al pendiente

tanto de los sucesos internos, como de los externos los cuales afectan directa o

indirectamente a la economía de la empresas, es un hecho que no podemos

mantenernos estáticos ante la turbulencia económica que se manifiesta mediante una

crisis; una recesión económica; ante la participación de empresas trasnacionales en el

mercado; el libre comercio y la producción en serie.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES

Las conclusiones y recomendaciones derivadas de las estrategias fiscales utilizadas

por grupo MORSA cuyo objetivo esencial es la disminución de la carga tributaria,

22

laboral y de seguridad social le ha permitido ser una empresa líder en el ramo,

además, ha demostrado con hechos superar crisis económicas, competencia

internacional y la economía informal. El aspecto del lado humano con el personal, el

hecho de ser una empresa socialmente responsable y preocupada por la parte de la

superación del recurso humano la caracteriza y es reconocida a nivel nacional como

una empresa comprometida por la cultura y el cambio organizacional.

Esta investigación muestra que la mediana empresa comercial sinaloense, a pesar de

ser considerada como exitosa, enfrenta también una serie de problemas que no

permiten el desarrollo normal de sus actividades y la obtención de los rendimientos y

utilidades deseadas.

Podemos afirmar que nuestra hipótesis: “La implementación de estrategias a través de

figuras jurídicas y fiscales por parte de las medianas empresas comerciales

Sinaloenses, les han permitido obtener beneficios económicos, así como la valoración

e implicaciones de riesgos y obstáculos por la política fiscal del Gobierno Federal”. Se

ha confirmado y comprobado, sin embargo resultan varias inquietudes, que resultan

pendientes para futuras investigaciones a mayor profundidad.

Algunas recomendaciones al Gobierno Federal como resultado de esta investigación

son: Implementar una política fiscal acorde a los acontecimientos y escenarios

económicos actuales y que sea un instrumento de intervención económica con la

decidida finalidad de responder a las exigencias de la economía mexicana en su

conjunto. Respecto a la distribución de la carga fiscal resulta injusto que solo una parte

de la población económicamente activa y algunas personas morales, sean quienes

cumplan con sus obligaciones de pagar impuestos, la reforma fiscal integral que se

23

propone, también debe considerar ampliar la base de contribuyentes, combatir a la

economía informal, al contrabando y hacer cumplir con esa obligación a quienes están

registrados pero no pagan.

El país requiere de manera urgente una estructura fiscal solvente que le permita gastar

e invertir en los sectores productivos. Derivado a esto se requiere disminuir el amplio

abanico de estímulos fiscales, incentivos y beneficios fiscales a ciertos sectores como

es el primario, así como a las grandes empresas trasnacionales que en los últimos

años han sido beneficiadas.

Que la política fiscal implementada por el Gobierno Federal sea a través de tres

enfoques: una política de ingresos con un enfoque recaudatorio, otra política de

ingresos con enfoque social y por ultimo una política de ingreso promotora de la

actividad económica y de generación de empleos e inversión.

Por lo que respecta a la seguridad jurídica, nuestra legislación fiscal sufre de cambios

constantes, lo que ocasiona la falta de certeza jurídica a una gran parte de los

contribuyentes. En principio, porque si no se enteran de esos cambios no los cumplen,

asimismo, generan confusión y provocan que los profesionistas que asesoran a los

contribuyentes estén desactualizados.

En el caso de la simplificación de las leyes fiscales, los contribuyentes perciben un

sistema fiscal complejo, difícil de cumplir a cabalidad, requiriendo contar con los

servicios de especialistas de diversas materias y con varias personas que atienden los

aspectos administrativos que también esta obligados a cumplir. Para evitar lo anterior,

la reforma fiscal integral propuesta, también debe considerar que los contribuyentes

24

efectúen sus obligaciones de manera sencilla, cumpliendo con el principio de

comodidad, de las contribuciones.

Definir el régimen jurídico y fiscal de tributación en el caso de la figura del outsourcing

para el correcto cumplimiento. Que sean reglas claras, que exista certidumbre jurídica

en su aplicación, así como también en materia de seguridad social y laboral.

Que el Gobierno Federal cumpla con los objetivos de política fiscal a través de la

satisfacción de las necesidades sociales en su conjunto, las correcciones en la

asignación de recursos, una real distribución del ingreso con proyectos viables, que

cumpla con la estabilización de la economía del país, que sea para el desarrollo

económico, con una independencia nacional y un equilibrio territorial.

Desde hace mucho tiempo nuestro país necesita una reforma fiscal integral, que

cumpla con diversos objetivos, como el crecimiento económico, el bienestar social, que

fomente la inversión y en consecuencia, la creación de empleos, que evite la fuga de

capitales y de personas, que otorgue posibilidades reales de competitividad en un

mundo globalizado, que permita el crecimiento sostenido y sustentable, que mejore el

ingreso de las familias mexicanas y que cuenten con servicios de salud y educación

adecuados, así mismo que posibiliten el ahorro interno.

25

BIBLIOGRAFIA

Barba Álvarez, A. (2001). Calidad y Cambio Organizacional: Ambigüedad, Fragmentación e Identidad. El Caso del Laboratorio de Pruebas de Equipos y Materiales. Tesis inédita presentada para obtener el grado de Doctor en Estudios Organizacionales, Universidad Autónoma Metropolitana, México.

Daft, R. L. (2005). Teoría y Diseño Organizacional. 8ava. Edición, México. Ed. Thomson.

Flores Vizcarra, M. (2006). “La Previsión Social en la Mediana Empresa Agrícola Sinaloense. El caso de SERG Agrícola”. Tesis inédita presentada para obtener el grado de la Maestría en Impuestos, Universidad Autónoma de Sinaloa, Culiacán, Sinaloa, México.

Flores Zavala, E. (2001). Elementos de Finanzas Públicas Mexicanas. 33ava. Edición actualizada, México. Ed. Porrúa.

Hallivis, Pelayo M. (2003). Fisco, federalismo y globalización en México. 1ra. Edición, México. Ed. Tax Editores Unidos.

Krebs, G. (2006). Planeación Fiscal de la Transmisión Patrimonial. 1ra. Edición, México. Ed. Gasca.

Moran Mendoza, E. M. (2008). La administración fiscal de un negocio. 6ta. Edición, México. Ed. Taxx Editores Unidos.

Moran Mendoza, E. M. (2005). La administración fiscal de un negocio. 5ta. Edición, México. Ed. Taxx Editores Unidos.

Núñez Miñana, H. (1998). Finanzas públicas. 2da. Edición, Buenos Aires Argentina. Ed. Macchi.

Orozco, C. (2010). Pautas fiscales y legales, economía de opción para permanecer en el mercado competitivo. 2da. Edición, México, Dofiscal editores.

Ovalles, L. V. (2011). La Estrategia Outsourcing como Ventaja Competitiva en las Organizaciones. El Caso Agroindustrias del Norte S.A. Tesis inédita presentada para obtener el grado de Doctor en Administración en la Universidad Autónoma de Durango, México.

Pazos, L. (1998). Globalización. Riesgos y Ventajas. 1ra. Edición, México. Ed. Diana. Quintana y Rojas (1999). Derecho Tributario Mexicano. 4ta. Edición, México. Ed.

Trillas. Rodríguez Peñuelas, M. A. (2008). Diseño de Proyecto de Tesis. Material de curso de

seminario de tesis del Doctorado en estudios Fiscales. Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa, Culiacán, Sinaloa, México.

Rodríguez Valencia, J. (2001). Como aplicar la Planeación Estratégica a la Pequeña y Mediana Empresa. 4ta. Edición, México. Ed. Ecafsa Thomson Learning.

Sánchez Gómez, N. (2009). Derecho Fiscal Mexicano. 7ma. Edición, México. Ed. Porrúa.

Sánchez Miranda, A. (2008). Estrategias Financieras de los Impuestos. En Prontuario de Actualización Fiscal. Núm. 446, Págs. 92-94.

Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa

Título de la ponencia:

“De la artesanía a la polivalencia. Nociones sobre cambio, estrategia y organización del trabajo en la Imprenta de la Sucursal en México de los Testigos de Jehová”

Presentada por:

Nancy Flores Palma

Maestra en Estudios Organizacionales

Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa

Dirección:

Av. San Rafael Atlixco 186, Col. Vicentina, Del. Iztapalapa C.P. 09340, México, D.F.

Correo electrónico: [email protected]

Mesa de trabajo: Organización y Estrategia

Modalidad de la ponencia: Resultados de Investigaciones terminadas

Resumen:

Este documento se presenta como una oportunidad de ampliar el mosaico de estudio de las organizaciones, al abordar una organización religiosa en México, en una de sus unidades estratégicas de funcionamiento. Al hacerlo se verán implicados los conceptos de cambio, organización del trabajo y estrategia. Con ello quedará expresado que su naturaleza organizativa resulta fundamental para el logro de sus objetivos.

Palabras clave: cambio, estrategia, organización religiosa, organización del trabajo.

Introducción

El presente documento tiene como objetivo mostrar algunos hallazgos

encontrados, producto de la tesis de maestría1, a partir del estudio de caso de tipo

descriptivo desarrollado en una de las unidades principales (la Imprenta) de la Sucursal

de los Testigos de Jehová en México2. Los temas eje de la investigación giraron en

torno a los conceptos organización del trabajo, cambio y modelos organizacionales.

Partiendo de la premisa que señala que el cambio en la organización del trabajo

y consecuentemente en el modelo de organización, obedece a fines estratégicos; se

introduce como relevante la connotación subjetiva de estas entidades, que incluye toda

la gama de creencias y valores que conforman su estructura informal, su ideología;

interceptándose con su contraparte racional, es decir, con el aparato organizativo

constituido por el conjunto de normas, reglas y arreglos que conforman su estructura

formal de organización.

Concentraré la exposición en mostrar como en su afán de alcanzar el objetivo

principal –de carácter eminentemente subjetivo-, la ORTJMx se ha visto en la

necesidad de cambiar su forma de organización del trabajo estratégicamente; yendo de

una forma de organización del trabajo artesanal, hasta llegar a una forma de

organización postmoderna en un periodo de 38 años, y en donde es posible apreciar

como factor estratégico elemental, el uso de nuevas tecnologías al interior de la unidad.

1Flores Palma, Nancy (2010). “Organización del trabajo, cambio y modelos organizacionales: el Estudio de caso de la Organización Religiosa de los Testigos de Jehová en México”, Tesis para obtener el grado de maestra en Estudios Organizacionales, UAM-I, México. 2 Que de aquí en adelante se mencionará como ORTJMx.

La investigación plantea como relevante el estudio de este tipo de entidades

como organismos, si bien abordados desde sus connotaciones subjetivas por otras

disciplinas, escasamente estudiados desde su carácter organizativo; su experiencia en

torno a sus “formas de organizarse” al parecer eficientemente, abren las expectativas

de comprender la dinámica organizada para otras organizaciones, así como nuevas

vetas de entendimiento en el ámbito de los Estudios de Organización.

Dadas las limitaciones de espacio, y reconociendo que la riqueza de la

investigación radica en la experiencia vivida por la propia organización, se presenta un

breve recorrido histórico que permitirá apreciar las formas de organización del trabajo

desarrolladas por la entidad, producto de una serie de acontecimientos que la han

trastocado, y en donde el factor estratégico se erige como una de las respuestas

formuladas por la organización para afrontar el proceso de cambio ante dichos eventos.

En el mismo recorrido se intentará exponer sintéticamente algunos postulados

teóricos desarrollados en el ámbito de los estudios de organización, finalizando con una

serie de perspectivas finales.

La Imprenta de la ORTJMx: del tránsito de la artesanía a la polivalencia (1970-2008)

Localizada actualmente en Avenida Jardín, Fraccionamiento el Tejocote

(carretera México-Texcoco km. 31,5), Texcoco, Estado de México, la Imprenta de la

ORTJMx forma parte de las siete unidades que componen la organización. Sus tareas

principales se concentran en la preparación, producción y distribución de las diferentes

publicaciones que edita la ORTJMx, las cuales representan una sino es que la más

importante estrategia expansiva de la organización.

A través del siguiente bosquejo, es posible distinguir cinco momentos

trascendentales que permiten visualizar el desarrollo de su organización del trabajo y el

papel de la estrategia, en el entendido de que ésta, surge como una respuesta

organizativa para reducir la incertidumbre, provocada generalmente por el entorno de

manera continua.

Barba (2002) sintetiza esta idea a través de lo que él denomina el ciclo

estratégico organizacional en el que, tras un evento causado por la incertidumbre del

entorno, las organizaciones establecen mecanismos para reducirla (estrategias)

modificando con ello su estructura actual de organización respecto a todos aquellos

componentes que se ven comprometidos. En el caso de la Imprenta de la ORTJMx

este hecho se ve expresado claramente, como a continuación se podrá apreciar.

1er. Momento (Década de los 70’s): Organización artesanal, primeros indicios de la Imprenta en México de la ORTJMx

Los primeros indicios de la impresión de publicaciones por parte de la

organización de los Testigos de Jehová en México tuvieron su lugar en un pequeño

taller localizado en el primer edificio de la ORTJMx, mejor conocido como Betel 1,

ubicado en Laredo 12, el Tejocote, Estado de México.

Los voluntarios encargados quienes sólo contaban con un conocimiento

empírico mínimo, adquirido gracias a su trabajo desarrollado en imprentas locales

antes de su entrada a la ORTJMx; utilizaban prensas litográficas planas sencillas de

caracteres móviles, para imprimir tratados como: Ministerios del Reino3, folletos,

invitaciones, entre otros; con una producción mínima, pero suficiente para satisfacer las

necesidades básicas de divulgaciones informativas o publicaciones pequeñas

requeridas hasta ese entonces por la ORTJMx.

El trabajo de este pequeño equipo de prensistas estaba organizado y

supervisado por voluntarios encargados de la organización administrativa de la primer

oficina central en México de la ORTJ4, quienes además transmitían al taller la

información enviada desde Brooklyn para su adecuación en las prensas y su

consecuente impresión.

Al interior del taller, el trabajo se desarrollaba bajo una relativa autonomía, de

modo que se pudieran llevar a cabo las tareas de la forma más conveniente para

cumplir las pequeñas demandas; de modo que la participación de los voluntarios

resultaba relevante para el ejercicio de la impresión.

Este primer momento de la Imprenta, estuvo caracterizado por un constante

proceso de aprendizaje del pequeño equipo de prensistas; los voluntarios con

3 Pequeños tratados utilizados por los miembros de la organización religiosa que incluyen las principales actividades y temas a desarrollar durante un periodo de tiempo al interior de la organización y en las congregaciones a fin de garantizar una mejor organización en sus reuniones. 4 Organización Religiosa de los Testigos de Jehová, aludiendo a la sede central de la organización religiosa.

experiencia, se encargaban de habilitar en el arte de la impresión en prensas planas a

los voluntarios que ingresaban al taller5.

Una producción mínima, la valoración del “saber hacer” y la experiencia, la

flexibilidad en los puestos de trabajo, un sistema escasamente formalizado en el que

prevalecen las relaciones colectivas, así como un control personal dado el espacio

reducido de trabajo (Boje y Dennehy, 1993; Barba, 2002) entre otras características

permiten sentar las bases para encuadrar este primer momento dentro de una forma de

OT artesanal.

Si bien esta primer forma de organización satisfacía las pequeñas demandas

requeridas y considerando que el abastecimiento de las publicaciones mayores (libros

en diferentes tamaños y revistas) estuvo a cargo hasta principios de los 80´s, por la

Sede Central; a inicios de la década de los 80´s un suceso imprevisto viene a romper la

pauta seguida para atender las necesidades de publicaciones en el país,

convirtiéndose en el parteaguas de un segundo momento que se constituirá como clave

para la constitución de la imprenta de la ORTJMx en la actualidad.

2do. Momento (1982-1985): Producción en masa: nuevas alternativas para la producción de publicaciones en México

Uno de los momentos críticos para la ORTJMx se presentó a principios de los

80´s, cuando por cierre de las fronteras mexicanas, el paso de la literatura enviada

5 Cabría destacar que desde sus inicios la Sucursal se ha caracterizado por manejar el mínimo de personal requerido. Así mismo, es posible apreciar como estos primeros indicios de habilitación entre sus miembros es una característica que acompaña a la organización del trabajo de la Imprenta hasta la fecha.

desde Brooklyn, se vio impedida por un lapso de tiempo, poniendo en jaque la dinámica

hasta ese momento seguida.

Dado que las publicaciones representan la principal herramienta de difusión de

la ORTJMx, de inmediato ésta comenzó a evaluar una serie de alternativas ante la

eventual contingencia, de modo que el material impreso no fuese un impedimento para

el logro de los objetivos. En una primera instancia, la posibilidad de que el pequeño

taller de impresión efectuara dicha tarea fue desechada en tanto que la cantidad de

publicaciones necesarias (contabilizadas en miles), no podía ser sufragada con la

rudimentaria maquinaria del taller por un lado, y por el otro aún cuando la posibilidad de

producir autónomamente las publicaciones resultaba atractiva, ello significaba una

inversión importante en recursos y tiempo, en una actividad de la cual se tenían ínfimos

conocimientos, contra una eventualidad que se percibía inmediata.

Junto con el apoyo de la Sede Central, la ORTJMX valoró entonces una

segunda posibilidad: contratar los servicios de una compañía impresora independiente

que pudiera sostener la producción de publicaciones para México y que además, se

adecuara a las posibilidades económicas de la organización.

América Impresores, S.A. de C. V. comenzó a imprimir publicaciones para la

ORTJMx de 1982 a 1985. A través de la oficina de la ORTJMx, la Sede Central enviaba

el material o contenido de las revistas, que era entregado a la compañía; la producción

de pequeñas publicaciones seguía efectuándose de manera habitual por el taller.

Durante este segundo momento, América Impresores se encargó de la

producción de revistas y libros, en lo que la ORTJMx denomina como pasta dura,

caracterizada por su dureza y mayor resistencia. En México, un empastado de ese tipo

resultaba excesivamente costoso para el presupuesto de la ORTJMx, por esta razón se

iniciaron nuevamente análisis en búsqueda de alternativas que permitieran resolver la

eventualidad que de nuevo amenazaba la dinámica organizativa.

La respuesta se presentó con la iniciativa de fabricar los libros con una pasta

que permitiera reducir los costos. América Impresores comenzó a producir los primeros

libros utilizando una pasta delgada (mejor conocida como pasta suave) como única

posibilidad accesible económicamente, para la organización en ese momento6. Con

esta nueva disposición, la ORTJMx se convirtió en la primera Sucursal a nivel mundial

de los Testigos de Jehová en abastecer publicaciones en pasta suave a sus miembros

a través de una empresa comercial.

Aunque esta disposición salvaguardaba los objetivos de la ORTJMx, la Sede

Central en Brooklyn comenzaba a evaluar las ventajas (entre las que sobresalía la

disminución de los costos de producción al contratar los servicios de una compañía

impresora privada) al producir en el país de manera autónoma las publicaciones,

teniendo como base un aumento que se antojaba constante en el número de miembros

de la organización. Así, comenzaron los preparativos en México para dar paso a un

tercer momento en la historia de la producción de publicaciones de la OR, el cual

cimentaría las bases del gran complejo que constituye hoy la Imprenta, y que

bosquejaremos en el siguiente apartado.

6 Cabe mencionar sin embargo, que la calidad del empastado de los libros resultó poco satisfactoria, América Impresores utilizaba un pegamento de baja calidad que propiciaba que los libros se rompieran con bastante facilidad.

3er. Momento (1985-1988). Producción autónoma: del taller artesanal a la Imprenta en los Reyes, la Paz

Las relaciones comerciales de la ORTJMx con América Impresores resultaban

favorables dadas las condiciones bajo las cuales se vieron inmersos al contratar sus

servicios; sin embargo, la población de miembros en la ORTJMx comenzaba a

presentar un incremento considerable a principios de los 80’s, propiciando con ello un

incremento en la demanda de publicaciones para satisfacer las necesidades.

Este nuevo panorama indujo a la Sede Central a considerar seriamente la

posibilidad de producir los medios impresos en México, posibilidad que, tras una serie

de análisis por fin fue aprobada. La relación comercial entre América Impresores S.A.

de C.V. y la ORTJMx concluyó en el año de 1985. Antes sin embargo; como producto

de esta nueva estrategia organizativa para la satisfacción de los medios impresos en el

país, se iniciaron los preparativos que condujeron a la ORTJMx a la adquisición y

adecuación de una propiedad en los Reyes, la Paz, a 10km. de las instalaciones de la

OR.

El proyecto contemplaba el arribo de dos prensas seminuevas MAN de la

Compañía MAN-ROLAND, enviadas desde la Sede Central en Brooklyn. Dichas

prensas contaban con la ventaja de haber sido convertidas al sistema offset7 por

voluntarios de la Sede Central. Para 1985, las prensas MAN8 arribaron al país. En

principio la producción de publicaciones con esta tecnología, se focalizó en la impresión

7 El sistema offset introduce a raíz de las innovaciones tecnológicas en el área de la informática y las comunicaciones, el uso de ordenadores para eficientar el proceso de impresión; gracias a esta nueva tecnología la impresión en linotipia, que involucraba el uso de caracteres móviles colocados en placas para su posterior impresión, fue rebasada al posibilitar el traslado de la información a las placas directamente desde las computadoras, agilizando con ello el proceso de impresión. 8 Las dimensiones de las prensas eran enormes: 28 metros de largo, con una capacidad de producción de 17 a 18 000 impresiones por hora a duo ton (a dos colores).

de revistas, a razón de que los problemas de aduana en las fronteras de México

comenzaban a regularizarse, y la entrada de libros podía ser de nuevo satisfecha por la

Sede Central.

La puesta en marcha de la producción de revistas en masa produjo la creación de

nuevas áreas que posibilitaran tal tarea. Para efectos de la impresión era preciso en

una primera instancia alimentar estas con placas que contenían la información

requerida; este proceso que se llevaba a cabo manualmente, consistía en revelar

negativos en charolas de plástico hoja por hoja, al pasar de un formato de papel a una

prueba fina o negativos.

Para efectuar este proceso se abrió una pequeña área denominada Gráficas,

contando con la participación de un voluntario. Si bien las prensas producían las

signaturas9 o pliegos de impresiones que conformarían las revistas, resultaba

necesario darles la forma de cuadernillo, lo cual implicaba realizar ciertos cortes.

Para satisfacer este requerimiento, se adquirieron dos máquinas más: una

guillotina polar (la cual corta los bloques de signaturas o impresiones por los extremos)

y una guillotina trilateral (que permite realizar un corte por las tres caras de las

signaturas) además de una engrapadora, que permitía unir los bloques ya cortados.

Este proceso de trabajo fue satisfecho a través del área que hoy lleva el nombre de

Prensas de Pliegos.

Las tareas de la Imprenta para este momento, no sólo se reducían a producir las

revistas sino también a enviarlas a su destino. Esta fue la razón por la cual otras dos

9 Se le llama signatura al conjunto de pliegos de papel impresos. Durante el escrito se denominará signaturas o impresiones indistintamente.

áreas fueron creadas; una que lleva el nombre de área de Envíos, cuya tarea consiste

en empaquetar las revistas requeridas y etiquetarlas; y la otra: Embarques, que se

apoyaba a través de una flotilla propia de camiones, para transportar las publicaciones.

El novedoso proceso de impresión, sobre todo en lo que se refiere a la

tecnología MAN, implicó un proceso de habilitación para el adecuado desarrollo de esta

nueva organización de trabajo. La Imprenta de la ORTJMx envió para tal efecto, a un

grupo de voluntarios por seis meses a recibir entrenamiento en la Imprenta de la Sede

Central, en Brooklyn, quienes ya tenían algunos años de experiencia en la producción

de las publicaciones con estas máquinas. Los voluntarios calificados para trabajar en

las prensas, tendrían posteriormente la tarea de capacitar a una segunda generación

de operadores.

Por otro lado, dado que la Imprenta distaba a 10km. de las instalaciones sede de

la ORTJMx, ésta evaluó la posibilidad de reducir los costos de traslado de los

voluntarios, a través de una flotilla propia de transporte, para tal efecto se adquirieron

una serie de vehículos que llevaban y traían a los voluntarios de la Imprenta a sus

instalaciones.

Este breve periodo comienza a delinear la estructura básica organizativa que

conformará la Imprenta. La ampliación del proceso, y consiguientemente la complejidad

de las tareas, introdujo la necesidad no sólo de ampliar el inmueble de la organización,

sino también de establecer nuevas formas de organización que implicaron la

implementación de nuevas líneas de autoridad en la Imprenta, de modo que se

asegurara no sólo el correcto manejo del equipo, que resultaba una enorme

responsabilidad, sino también un gran riesgo para el nuevo proyecto expansivo que la

Sede Central en Brooklyn había emprendido con ella.

A raíz de un constante crecimiento en México de miembros de la organización,

se analizará en el siguiente apartado un proceso de solidificación y evolución del

modelo de organización de trabajo hasta ese momento desarrollado.

4to. Momento (1988-2004): Modernización de la Imprenta de la ORTJMx

Este cuarto momento significó para la ORTJMx un proceso de consolidación en

su FOT, caracterizado por una dinámica constante de cambios, debido a la entrada de

nueva tecnología para eficientar la producción y distribución de publicaciones que

tienen como base, un incremento en la demanda de las mismas.

Estos cambios se vieron reflejados con mayor relevancia en dos de sus áreas

principales (Pre-prensas y Prensas) así como en la creación de dos áreas más,

denominadas Encuadernación y Traducción, esta última de gran relevancia para

efectos de optimizar los recursos de la Imprenta.

Agilizando el proceso modernizador: el arribo de las prensas HANSTCHO

El proyecto de producción en masa de revistas para México continuó cuando la

demanda de las publicaciones se vio rebasada para las capacidades de las prensas

MAN, basta referenciar que para el año 1986 el total de horas de predicación10 (en la

10 Las horas de predicación para la ORTJMx están estrechamente relacionadas con el número de publicaciones

requeridas, en tanto que los medios impresos representan la herramienta o puente de comunicación que se desarrolla entre los afiliados a la organización, y los posibles simpatizantes de la misma, apoyando con ello el logro del objetivo principal.

que las publicaciones se distinguen como la herramienta principal) era de 47 468 565,

cifra que se vio incrementada a 65 431 562 horas para 1989. Con base en este

crecimiento y en la experiencia positiva del proceso de impresión con el cual iniciaron,

la ORTJMx por disposición de la Sede Central, concretó a finales de 1989 un segundo

gran proyecto expansivo, que implicó la entrada de dos prensas americanas

HANSTCHO a la Imprenta, convirtiéndose en pionera en el país al adquirir tan

novedosa tecnología para ese tiempo.

Aún cuando las prensas MAN continuaban en funcionamiento tras el arribo de

las HANSTCHO a los Reyes, esta breve etapa que podemos denominar como de

transición, terminó con la venta de las MAN a Compañías Comerciales en Australia y

Colombia.

Las prensas HANSTCHO tenían la capacidad de imprimir hasta 38 000

impresiones por hora, a cuatro colores y su instalación corrió a cargo de un voluntario

de la Sede Central, quien había instalado una gran cantidad de prensas en diferentes

partes del mundo donde se encontraban Sucursales con imprentas de la ORTJ. El

voluntario estuvo a cargo también de brindar un curso de capacitación por

aproximadamente un año a un número de operadores elegidos.

Por otro lado, dado que estas nuevas prensas tenían una capacidad de impresión

del doble de las anteriores, y además podían imprimir a cuatro colores, se adquirió una

procesadora de negativos automática para el área de Gráficas, gracias a la cual se

podían revelar pliegos que contenían 8 páginas, agilizándose con ello el proceso de

alimentación a las prensas, e incrementándose el número de voluntarios a tres para

efectuar dicha tarea.

Crecimiento en la Imprenta: el área de Encuadernación

En principio, la producción de publicaciones en México se enfocó sólo a la

impresión de revistas; sin embargo dado que esta primera experiencia resultó

ampliamente positiva para la organización, aunado a las capacidades de las nuevas

prensas HANSTCHO; la ORTJMx junto con la Sede Central, inició la evaluación de

posibilidades para ampliar la producción de medios impresos; fabricando ahora también

libros, que hasta 1988 fueron proporcionados por la Sede establecida en Brooklyn.

De esta forma es como dos líneas de encuadernación alemanas marca KOLBUS

fueron instaladas en la Imprenta en los Reyes, la Paz; apareciendo con ello una nueva

área en la Imprenta denominada Encuadernación. Las líneas de encuadernación se

encargarían de la unión de las signaturas que al final del proceso conformarían el libro.

Esta línea de encuadernación estaba programada para el empastado de libros en pasta

dura y contaba con la participación de 40 a 45 voluntarios, dependiendo de la carga de

trabajo. La capacitación para el proceso de esta línea estuvo a cargo de un voluntario

de la Imprenta de la sede central.

Otro de los sucesos ocurridos durante esta etapa se presentó en el año de 1993,

al construirse un área en Laredo 12, con instalaciones más amplias y mejor diseñadas

para el área de Gráficas: un cuarto oscuro habilitado para el proceso de revelado;

adquiriéndose además una nueva máquina: una insoladota de negativos11 que permitía

un proceso más rápido y preciso, necesario para alimentar las prensas HANSTCHO.

En 1998 aproximadamente, la línea de encuadernación sufriría de nuevo un

cambio. Dado que el empastado en pasta dura de los libros resultaba altamente

costoso y en vista de que para esa época el sistema comercial se dirigía hacia los

libros en pasta suave, la Imprenta tomó la decisión de adquirir una encuadernadora

para producir libros en dicha presentación. De modo que se vendió toda la maquinaria

(alrededor de 40 máquinas) que soportaba el área de encuadernación, y se adquirió

una línea de encuadernación para pasta suave que permitía simplificar y agilizar el

trabajo: la KOLBUS:

“…una sola máquina podía hacer todo el trabajo y mucho más rápido, teníamos capacidad para hacer 37 000 libros diarios con las líneas de encuadernación de pasta dura, pero la línea de pasta suave podía hacer solamente con diez personas, en lugar de 40, 100 000 libros diarios, entonces esa fue una…gran simplificación, ahorro de personal, de espacio, de tiempo, y podíamos producir mucho más” (V312).

5to. Momento (2004 a la fecha): Postmodernidad organizativa en la Imprenta de la ORTJMx

El periodo de 1988-2004 en la Imprenta se caracterizó por cambios estratégicos

constantes en un periodo de tiempo relativamente corto; las decisiones más relevantes

aluden a un cambio modernizador de “enormes proporciones” como los voluntarios

tienden a hacer referencia, relacionadas en su mayoría con innovaciones tecnológicas

puestas en práctica sobre todo para el sub-departamento de Prensas, modificando

consecuentemente la organización de las actividades de la Imprenta en general. 11 La insoladora es una máquina donde se ponen en contacto dos piezas (el papel original y el negativo) mientras que una luz potente ultravioleta cae y sensibiliza la película negativa virgen que se encuentra debajo del original. El proceso anteriormente se realizaba en una máquina más sencilla y pequeña con una luz puntiforme, una luz incandescente encerrada en una especie de campana pequeña de color negro gracias a la cual conseguían quemar el negativo. 12 Testimonio del voluntario entrevistado número 3.

Por otro lado, las responsabilidades de la ORTJMx para este periodo respecto al

suministro de los medios impresos, contaba no sólo con la distribución de las

publicaciones en varios idiomas y dialectos en México, sino también a gran parte de los

países en Latinoamérica. Así, la Imprenta de la ORTJMx se convirtió en pieza

estratégica fundamental de las operaciones expansivas de la ORTJ en América.

Postmodernismo en la Imprenta de la ORTJMx. La LITHOMAN: nuevas formas en el proceso de trabajo en la Imprenta

Tras aproximadamente 20 años de iniciar su experiencia en el terreno de la

impresión autónoma, la Imprenta de la ORTJMx contaba para el 2003 con una

estructura organizativa bastante sólida que sufriría un significativo cambio en su

constitución.

El acontecimiento que sentó las bases de este proceso se dio cuando la Sede

Central tomó la decisión de homogeneizar la tecnología de las Imprentas de mayor

relevancia a nivel mundial como lo representa la ORTJMx. Para tal efecto formalizó un

pedido a la Compañía MAN-ROLAND de siete prensas LITHOMAN, con base en los

resultados ampliamente satisfactorios en sus Imprentas de Brooklyn e Italia, que ya

habían trabajado con ella.

Dichas prensas estaban destinadas ahora a las Imprentas de México, Inglaterra,

Brasil, África del Sur, Japón y dos para Estados Unidos. De entre los beneficios más

significativos de este movimiento global se cuenta: a) Reducción del promedio de edad

de la maquinaria de las Imprentas, b) Incremento de la productividad global y la calidad

de impresión de las publicaciones, c) Fortalecimiento de las relaciones con la MAN-

ROLAND, compañía proveedora de prensas con la que la organización ha mantenido

una estrecha relación por alrededor de 80 años13.

Producto de este proyecto global, el primer gran suceso de la Imprenta estuvo

representado por la decisión de concentrar en un solo espacio la producción de

publicaciones, a fin de tener un control más cercano de las actividades de impresión y

distribución de la literatura; aunado a ello, dado que la Imprenta distaba a 10km. de las

instalaciones generales de la sede de la ORTJMx, el trayecto de ida y vuelta resultaba

ampliamente tardío y costoso.

Estos hechos, en línea con la nueva estrategia corporativa, dieron por resultado la

venta a una compañía comercial de la nave industrial en los Reyes, donde por cerca de

20 años desarrolló sus actividades autónomamente la Imprenta; con la consecuente

adquisición de un terreno justo al lado de la Sede de la ORTJMx, en el Tejocote,

Estado de México, para edificar la nueva infraestructura que concentraría a la

Imprenta14. Siguiendo la táctica global, la construcción contempló el arribo de la nueva

tecnología LITHOMAN.

La LITHOMAN es un tren completo automático de salida, con una capacidad de 90

000 signaturas por hora, produciendo impresiones a cuatro colores, así mismo

despacha y empaqueta (en el caso de las revistas) colocando los datos de destino, sólo

para colocarlo en tarima y cargarlo en el camión para su distribución; cuenta además

13 En 1927 se ordenó la primera maquinaria impresora de cartas a la MAN-ROLAND, continuando con una segunda en 1929, para 1976 aproximadamente 30 prensas de la MAN se habían instalado en Estados Unidos, con lo cual la ORTJ se erigió como el principal cliente de la compañía alemana.

14 La construcción del nuevo espacio estuvo por completo a cargo de la ORTJMx a través de su Departamento de Ingeniería, y el apoyo de voluntarios por tiempo temporal para efectuar la obra. Para el año de 2004 el edificio denominado Betel 4 que se encargaría de albergar la Imprenta y todos los sub-departamentos que la constituyen estuvo listo.

con un horno de 12m de largo que proporciona una impresión con secado de tinta que

mejora la calidad de la impresión, característica que la hace única de su tipo en

Latinoamérica.

El arribo de la LITHOMAN posibilitó una significativa reducción en personal y

tiempos, así como un ahorro en espacios y en la simplificación de los procesos, esta

fue la razón por la cual una de las cuatro prensas HANSTCHO que operaban hasta ese

entonces, fuera enviada a la Imprenta en Colombia de la ORTJ, dado que en ese país

la demanda no podía ser satisfecha con la maquinaria disponible.

El 24 de Mayo de 2004 la Imprenta de la ORTJMx se convirtió en pionera, cuando

la LITHOMAN inició operaciones, sus amplias capacidades de producción produjeron la

decisión de enviar otra HANSTCHO en cerca de 11 contenedores a Filipinas, junto con

un grupo de operadores a proporcionar entrenamiento por un año.

Para la puesta en marcha de la prensa, fue necesario el envío de un grupo de

voluntarios (4 operadores, 2 managers –superintendentes-, 2 mecánicos y 2 técnicos

de la Imprenta de la ORTJMx) a recibir capacitación y entrenamiento a Alemania y

Londres por un mes. En las instalaciones de la MAN-ROLAND, en Austbrug, Alemania,

los fabricantes proporcionaron un curso de dos semanas (en alemán con intérpretes al

español) a los operadores enviados quienes tuvieron la oportunidad de realizar

prácticas en una máquina más pequeña simulando la operación real. Los managers por

su parte, recibieron una vista general del proceso, enfocándose en aspectos técnicos

de programación del trabajo en la prensa. La instalación y una capacitación adicional

ya en la Imprenta en México estuvieron a cargo de la Compañía MAN-ROLAND.

El conjunto de las novedosas técnicas que trajo consigo la LITHOMAN implicó

cambios en los procesos en las diferentes áreas que componen la Imprenta. En una

primera instancia, dado que la LITHOMAN requería ser alimentada con placas

especiales, el área de Pre-prensas, que es quien abastece de información a través de

las placas a las prensas, se vio en la necesidad de adquirir una nueva impresora. Para

tal efecto fue adquirida una BLF, máquina grande que sobre la base de una cabeza de

rayos láser termal incide sobre la placa sensibilizada, transmitiendo la información

enviada de la computadora.

De entre las ventajas más sobresalientes de la BLF, se cuenta la agilización y

precisión del proceso, así como la estandarización de un solo sistema de alimentación,

es decir, la funcionalidad de un sistema tecnológico no sólo aplicable a la LITHOMAN

sino también a las otras prensas (HANSTCHO).

Para el caso de la LITHOMAN, es necesario programar primero toda la información

creando un archivo que se combina con la información de Pre-prensas en cuanto a

aspectos de color, a través de un tablero de control externo, colocado justo a un lado

de la cámara en la que es encerrada la prensa, con objeto de proteger de

contaminación por ruido a los voluntarios.

Concluido este pre-paso la impresión de las signaturas da inicio. Con el apoyo de

siete voluntarios para el caso de revista, la LITHOMAN a través de su sistema de

pegado automático permite la unión de páginas completas una vez impresas. En el

caso de la producción de libros, el proceso termina una vez impresas las signaturas

para enviarlas posteriormente a encuadernación; en este caso, el número de

voluntarios se reduce a cuatro.

Todo el proceso que se lleva a cabo en esta prensa se desarrolla de manera

continua y automatizada, los voluntarios sólo están al pendiente de que este se

desarrolle adecuadamente, en caso de una falla, la prensa a través de señalamientos

luminosos detiene el proceso entrando los operadores en acción.

Implicando altas dosis de trabajo participativo y flexible, que promueve la

multifuncionalidad obrera para el mejoramiento de las tareas; esta NFOT en la

ORTJMx, busca el ahorro de tiempo, recursos y esfuerzos en el proceso de producción,

para lo cual una fuerte identificación con el trabajo por parte de los voluntarios, resulta

necesaria:

“Las formas concretas en las que se encarnan las nuevas estrategias organizativas pretenden, por lo común, que los trabajadores asuman la creciente responsabilidad en la fijación de sus objetivos laborales, en el enriquecimiento de sus tareas y en la solución de problemas cotidianos, mediante la disminución del número, la intensidad y cantidad de supervisores, y del desarrollo de relaciones más abiertas entre los propios trabajadores” (De la Garza, 1998: 168).

Como señala Clegg (1992), la articulación de misión, metas, estrategias y

funciones principales están dadas con base en un conocimiento profundo y arraigado

en los miembros en la organización, que permite tener bien enfocadas las misiones,

metas y estrategias. En tanto que la Imprenta está inmersa en una dinámica de

entretejidos simbólicos que constituyen una serie de fenómenos significativos para los

miembros; el halo de sus principios y valores se constituye como una vía instrumental

potente que permite dar sentido a las acciones organizativas gestadas a raíz de las

decisiones estratégicas llevadas a cabo, proporcionando coherencia y un respeto

profundo por las medidas adoptadas entre los voluntarios de la OR.

Algunas perspectivas finales

Inherente como cualquier otra organización al cambio y sus efectos, a través de

la historia de la Imprenta es posible apreciar el ciclo estratégico organizacional, en

donde a partir de las necesidades de demanda de publicaciones, producto del

crecimiento en el número de miembros; así como el trastocamiento contextual en sus

actividades normales de acción (como el cierre de fronteras que impidió el paso de

literatura en un primer momento por ejemplo) motivaron la consideración de decisiones

de relevancia fundamental, como el hecho de contratar los servicios de la compañía

comercial América Impresores para la edición de sus divulgaciones.

El cuadro cronológico de los principales eventos suscitados en la imprenta de la

ORTJMx, permite apreciar sucintamente la evolución de su organización fabril como

respuesta estratégica a determinadas contingencias o metas por alcanzar. De inicio,

con las características peculiares de un pequeño taller artesanal, entre las que

podemos mencionar: ambigüedad entre los niveles jerárquicos, prevalencia de canales

personales de comunicación, relevancia sustancial respecto al aprendizaje

(representado a través del pequeño equipo de voluntarios prensistas encargados de

habilitar a otros15), manejo de maquinaria poco especializada, así como una producción

unitaria, suficiente para satisfacer las necesidades básicas de publicaciones en ese

15 Cuyo conocimiento en las actividades referentes a la impresión tenían como base un conocimiento empírico mínimo, adquirido durante su trabajo seglar.

Cuadro cronológico: principales eventos en la Imprenta de la ORTJMx

La organización inicia cambios en cuanto al contenido de la revista

Despertad para imprimir un tinte más religioso

Cierre de fronteras en México

impidiendo el paso de literatura

A partir de 1990 se experimenta un incremento en el número

de horas de predicación que va de 73 139 896 a 115 274 246 horas para el año 2005

Abastecimiento de la Sede

Central a México de publicaciones

Apertura de fronteras, entrada con mayor libertad de libros en pasta

dura

Incremento constante de miembros en México

Por dispocisión de la Sede Central se informa a todas las Sucursales en el Mundo ajustarse a producir según las

necesidades requeridas

Traslado de una HANTSCHO para

satisfacer las necesidades de Betel Colombia

Adquisición de la HANTSCHO 3 y poco después la

HANTSCHO 4 (40 0000 impresiones por hora)

Contratación de una Cía. Comercial

Prensas litográficas planas sencillas en la Sucursal en México, en el Tejocote

Arribo de 2 prensas MAN de la MAN-ROLAND a la

Imprenta en la Paz

Adquisición de 2 líneas de encuadernación para libros en pasta

dura

Adquisición de una línea de encuadernación marca

KOLBUS para libros en pasta rústica o suave

Adquisición y puesta en marcha de la LITHOMAN (90 000 impresiones por hora a cuatro colores)

Traslado de otra HANTSCHO a Filipinas

Arribo de 2 prensas

HANTSCHO para imprimir a cuatro colores

Ampliación y mejora del Área de Gráficas

Costos elevados

de fabricación de

libros en pasta

dura

Fabricación por 1era. vez a nivel mundial de publicaciones de la

Organización en pasta suave en México a través

de la Cía. Comercial

Adquisición y adecuación de una propiedad en los Reyes la Paz para

producir publicaciones

Envío de un grupo de miembros a

capacitación en la Sede Central

Impresión sólo de revistas a dos colores

Impresión de revistas y libros a 4 colores Adquisición

de 2 guillotinas (polar y trilateral)

Creación del área de Gráficas para obtención de placas que alimentan las prensas en el Tejocote

La Imprenta reduce sus

inventarios de 3 meses a 1 Inicia la

construcción de Betel 4, edificio destinado para el área de Imprenta en el Tejocote

Adquisición para el área de Gráficas de una

impresora de placas BLF

Envío de un grupo de miembros a recibir

capacitación de la LITHOMAN a Europa

Adquisición de una impresora de pliegos a 4colores

KOMORI

Creación del Área Traducción y Entrenamiento, La Paz hoy

Capacitación Traslado de la Imprenta de

la Paz a Betel 4, el Tejocote

1985 1988 1992-1993 1999 2004 2005 Principios 80’s

Década 70’s

2007

entonces requerida, la imprenta moldeó poco a poco su estructura organizativa de

trabajo para satisfacer la demanda creciente de los medios impresos. Este hecho fue el

detonante para la puesta en marcha del proyecto de fabricación independiente en la

OR, entrando con ello a un intenso proceso modernizador (que data del año 1985 al

2004), caracterizado por la entrada de las prensas MAN y HANTSCHO gracias a las

cuales fue posible la producción en masa de la literatura requerida.

La llegada de esta tecnología implicó a la vez, un rediseño en la estructura

organizativa del pequeño taller. Las tareas así como las unidades elementales fueron

apareciendo y desapareciendo poco a poco conforme se complejizaba y consolidaba la

distribución de los principales elementos del trabajo, así por ejemplo, se aprecia un

incremento en el número de departamentos y la necesidad del nombramiento de

autoridades para su control y vigilia, con lo cual comienza a delinearse con mayor

claridad una estructura jerárquica de tipo burocrática (Boje y Dennehy, 1993, Barba,

2002).

En la actualidad la imprenta presenta una combinación de elementos

representativa de las nuevas formas de organización del trabajo (trabajo polivalente y

grupal, flexibilización en los modos operatorios, automatización -reflejada en la

implementación de tecnología especializada y de vanguardia- just in time, capacitación

permanente, etc.).

Por otro lado, si bien la estrategia contribuye al proceso de cambio en la

ORTJMx al reducir la incertidumbre, también es cierto que el mismo genera

ambigüedad16 al trastocar una infinidad de intereses y elementos. Una de las

enseñanzas que genera el estudio de caso de la Imprenta a partir de este punto, radica

en que la ambigüedad surgida por los movimientos, debido al cambio constante para la

realización de los objetivos, ha incitado el rediseño constante en sus procesos de

trabajo, los cuales se han desenvuelto en una dinámica de ensayo y error más que en

la observación formal de manuales y procedimientos, originando y solidificando con el

tiempo, la importancia de la experiencia cotidiana como mecanismo de aprendizaje

respecto a las nuevas formas de hacer el trabajo.

16 Entendida esta a decir de Cabrero (1997)como: la incapacidad humana para generar consensos en torno de la acción organizacional durante los procesos de cambio.

Bibliografía:

Barba Álvarez, Antonio (2002), “Calidad y cambio organizacional: Ambigüedad, Fragmentación e Identidad. El caso del LAPEM de CFE”, CFE, UAM, Posgrado en Estudios Organizacionales, México, 459pp.

Boje, David M. y Dennehy, Robert F. (1993), “Managing in the postmodern world. American’s revolution against exploitation”, Kendall/Hunt Publishing Company, U.S.A., 1-36pp.

Clegg, Stewart R. (1992), “¿De las culturas a la fatuidad postmoderna?”, en Gestión y Política Pública, Vol. 1, Núm. 1, Julo-diciembre, 103-153pp.

De la Garza Toledo, Enrique (Coord.) (1998), “Modelos de industrialización en México”, UAM, México, 159-197pp.

Del Castillo, Arturo (1997), “El cambio en las organizaciones gubernamentales: entre la planeación y la ambigüedad”, Documento de trabajo, Núm. 47, División de Administración Pública, Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE), México, 1-39pp.

Flores Palma, Nancy (2010). “Organización del trabajo, cambio y modelos organizacionales: el Estudio de caso de la Organización Religiosa de los Testigos de Jehová en México”, Tesis para obtener el grado de maestra en Estudios Organizacionales, UAM-I, México.


Organizaciones”

Ponencia

Cultura organizacional como estrategia de desarrollo en la empresa comercial sinaloense. Resultados preliminares

Autores

Dra. Lucía Cereceres Gutiérrez 1

Toronjas 1995, La Campiña, Culiacán, Sinaloa, México, C.P. 80060, teléfono 016677160329. Correo Electrónico: [email protected]

Facultad y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa. Ciudad Universitaria, Culiacán, Sinaloa. Teléfono y fax 016677 160303.

Dra. Rosalinda Gámez Gastélum

Fortuna 3145, Fraccionamiento Horizontes (4 de marzo), Culiacán, Sinaloa, México. Tel. 01 667 754 17 82. Correo electrónico [email protected]

Facultad de Estudios Internacionales y Políticas Públicas de la Universidad Autónoma de Sinaloa. Ciudad Universitaria, Culiacán, Sinaloa Teléfono 7-12-79-37

Dr. Marco Antonio Rodríguez Peñuelas Domicilio particular: Solon Sabre Morrel #3133 Universidad 94 Etapa 2, CP 80020, Culiacán, Sinaloa. Teléfono 016677 540961. Correo electrónico [email protected]

Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa.

Ciudad Universitaria, Culiacán, Sinaloa. Teléfono y fax 016677 160303.

Mesa de trabajo 8. Organización y estrategia

Modalidad de la ponencia

3. Resultados preliminares de investigaciones en proceso.

San Luis Potosí; S.L.P., 16 de noviembre de 2011.

1 Responsable de la comunicación

2

Resumen

En esta ponencia se presentan parte de los resultados preliminares de investigación de un estudio de caso que actualmente estamos llevando a cabo en una cadena de farmacias fundada en la década de los ochenta en Sinaloa. Esta organización ha sorteado los vaivenes de la economía y la competencia, logrando abrir 130 sucursales, que en su conjunto emplean a más de 1000 personas, coadyuvando con ello al desarrollo regional. La investigación tiene como objetivo general; identificar los elementos, criterios y decisiones que han dado sustento a la utilización de la cultura organizacional como estrategia de desarrollo en la empresa comercial sinaloense. El contenido está estructurado en tres dimensiones de análisis; cultura organizacional, estrategias de desarrollo y toma de decisiones. El interés de este estudio radica en mostrar el conocimiento de organizaciones mexicanas en su propio contexto, ya que la mayoría de las investigaciones que analizan cultura organizacional provienen principalmente otros países. También pretendemos aportar conocimiento al campo de los estudios organizacionales en México, favoreciendo con ello el desarrollo regional.

Palabras clave . Cultura organizacional, estrategias organizacionales y toma de decisiones.

3

1. Introducción

En México existen al menos dos razones por la que la cultura es fundamental en el

estudio de las organizaciones: la primera es la necesidad de crear un estilo propio

de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del

país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo, y la

segunda es la inclusión de la problemática cultural, como una dimensión clave y

específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y

calidad desde una perspectiva integral. Por tanto, debe reconocerse la función

clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad

individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace

posible encontrar un sentido propio, y, a partir de ello, instrumentar acciones que

favorezcan el desarrollo y competitividad de las organizaciones.

La importancia de este estudio radica en que los hallazgos nos permiten conocer

más de cerca organizaciones sinaloenses, ya que la escasa investigación (Barba y

Solís 1997) de las mismas favorece que se tomen como referentes de éxito

organizacional empresas ubicadas en el extranjero, que se desenvuelven en

ambientes económicos muy distintos al nuestro y que, a veces tratamos de imitar

sin percatarnos de las diferencias culturales entre los países.

El estudio de caso que presentamos en este congreso incluye los avances

preliminares de investigación, en el que pretendemos dar respuesta a la

interrogante central “¿Cuáles son los elementos, criterios y decisiones que han

dado sustento a la utilización de la cultura organizacional como estrategia de

desarrollo en la empresa comercial sinaloense? “, de la que establecimos tres

4

dimensiones de análisis; cultura organizacional, estrategias organizacionales y

toma de decisiones.

En lo que respecta a los hallazgos de investigación encontramos que la cultura

del fundador de FarmaCón fue transmitida a los integrantes de la organización y la

elaboración de las estrategias también están fuertemente asociadas a los valores

y a la visión de su director general, su toma de decisiones y su estilo de liderazgo

están basados también en los valores que rigen tanto su vida personal como

profesional: la honestidad y la ética.

Este proyecto forma parte de las actividades realizadas durante una estancia

posdoctoral aprobada por Conacyt en el año 2010, en la Facultad de Estudios

Internacionales de la Universidad Autónoma de Sinaloa, dentro del Programa de

Doctorado en Estudios de América del Norte, fungiendo colaboradora de este

proyecto la Dra. Rosalinda Gámez Gástelum, investigadora de dicho centro

educativo.

2. Enfoque teórico

En lo referente a las bases teóricas que sustentaron esta investigación, realizamos

una extensa revisión bibliográfica, consultamos investigaciones presentadas en

revistas electrónicas, también revisamos antecedentes investigativos; los que

fueron organizados en tres dimensiones de análisis; cultura organizacional,

estrategias organizacionales y toma de decisiones; dichas variables forman parte

de nuestra interrogante central.

a) Cultura organizacional

5

Antes de presentar nuestra primer dimensión de análisis es pertinente señalar que

en esta investigación se utilizan, indistintamente, los términos cultura corporativa,

cultura empresarial o cultura organizacional.

Los antecedentes del estudio de la cultura organizacional dieron inicio en los

famosos estudios de Elton Mayo en la Hawthorne Western Electric efectuados en

los años veinte, que hacen referencia a los fenómenos culturales

conceptualizándolos como normas de grupo (Gámez, 2006).

Posteriormente varios autores (Hofstede 1980, Smircich 1983, Shultz 1992,

Alvenson 1993, Joana Martín 1992, entre otros), aportaron distintas perspectivas

al estudio de la cultura corporativa. No obstante el trabajo de Schein (1981, 1983,

1984 y 1985) ha sido el más influyente, al proporcionar un marco de referencia

para analizar e intervenir en la cultura de las organizaciones (Vargas 2007).

Consultamos las diferentes metodologías (Corina 2007)) para evaluar la cultura

corporativa. Uno de los trabajos más recientes y completos sobre análisis de la

cultura organizacional pertenece a los doctores en comunicación Alabart y

Portuondo (2002), en el cual estudian once procedimientos metodológicos,

pertenecientes a Schein, Thévenet, Cordero, Lorsch, Boyer y Equilbey, García y

Simón, Cardona, Pérez Narbona, Otero, Robbins y Calori.

Como antecedente investigativo incluimos los trabajos de Diez Gutiérrez, Gámez,

(2006), Hernández Romo (2003), Hernández Romo 2004, Castillo (2004), Castillo,

Cereceres, Rodríguez Peñuelas y Borboa (2005);

En ese sentido, los sustentos teóricos de cultura organizacional que se tomarán

como referencia en esta investigación, serán las tres dimensiones descritas por

6

Schein (1987); Artefactos, valores y supuestos, incluimos también la clasificación

de Alabart y Portudo.

b) Estrategias organizacionales

Tomando en consideración la segunda dimensión de análisis de esta

investigación, incluimos en nuestro marco teórico las estrategias organizacionales

(Mintzberg, 1999 y Hax y Majluf, 1997), así como las estrategias competitivas

descritas por Porter (2000).

Como antecedente investigativo incluimos a Rodríguez Peñuelas, Castillo, Borboa

y Cereceres, (2006).

Es preciso señalar que el término “estrategia organizacional” enfrenta el problema

de la diversidad de significados que pueden atribuírsele a las distintas

perspectivas que caracterizan el estudio de las organizaciones. El primer problema

es que no existe una definición clara del término que sea utilizada universalmente,

en general abarca el propósito global de una organización. Según Hax y Majluf

(1997) se puede considerar a la estrategia como un concepto multidimensional

que incluye la totalidad de las actividades críticas de la organización y les

proporciona un sentido de unidad, dirección y propósito.

b) Toma de decisiones

La tercera dimensión de análisis de esta investigación incluye la teoría de toma de

decisiones descritas por Simon (1982) y March y Olsen (1975). Como antecedente

investigativo incluimos a Cereceres, Borboa, Castillo y Rodríguez Peñuelas

(2005); Cereceres, (2007); Cereceres (2004) y Hernández Romo, Marcela (2003).

7

A partir de este marco teórico y después de haber revisado los diferentes

abordajes metodológicos y las perspectivas teóricas incluidas; tomamos la

decisión de elaborar un modelo que fuera adecuado a la estructura de nuestra

interrogante central. Partimos de las tres dimensiones en que se enfoca este

proyecto (cultura organizacional, estrategias organizacionales y toma de

decisiones) identificando las categorías de cada una de las variables; que a su vez

servirán para contrastar los resultados de investigación (ver figura 1).

Figura 1 . Modelo de análisis

Fuente: Elaboración propia

Cultura organizacional

como estrategia de desarrollo en la

empresa comercial sinaloense.

Estudio de caso

Dimensión 1

Cultura organizacional

Categorías • Historia

• Misión

• visión

• Valores

• Presunciones

• Creencias

• Ritos

• Signos y símbolos

• Mitos

• Tradiciones

• Clima organizacional

Diagnóstico de la

cultura corporativa

utilizada como

estrategia de

desarrollo

Dimensión 3 Toma de decisiones Categorías

• Prácticas

• Formas

• Herramientas

• Estilos

Dimensión 2

Estrategias Organizacionales

Categorías

• Estrategias organizacionales

• Estrategias competitivas

8

Con este modelo presentaremos y analizaremos los resultados de investigación.

3. Objetivos

En lo que respecta al objetivo general, nos proponemos: Identificar los elementos,

criterios y decisiones que han dado sustento a la utilización de la cultura

organizacional como estrategia de desarrollo en la empresa comercial sinaloense.

Del objetivo general, derivamos los siguientes objetivos específicos:

-Conocer los componentes de la Cultura Corporativa en la organización comercial

sinaloense.

-Identificar las estrategias que se han implementado para el establecimiento de la

cultura corporativa en la empresa comercial sinaloense.

-Describir las prácticas y herramientas de toma de y herramientas que sustentan la

utilización de la cultura corporativa como estrategia de desarrollo en la

organización

-Mostrar que la cultura organizacional ha sido utilizada como estrategia que ha

coadyuvado a mejorar la competitividad y desarrollo de la empresa comercial

sinaloense.

4. Metodología

Está investigación se desarrolló bajo el paradigma cualitativo; como estrategia

metodológica utilizamos el estudio de caso (Taylor y Bogdam, 1987; y Yin 1994).

En lo que respecta a la recolección de datos, utilizamos; la entrevista

semiestructurada, la observación, así como documentos internos.

9

Complementamos la información con la aplicación de dos cuestionarios; el primero

está dirigido a los empleados de FarmaCón, fue elaborado a partir de la escala de

Likert (se organizó a partir de las tres dimensiones de análisis: Cultura

organizacional, estrategias y toma de decisiones) Se tiene planeado aplicarlo a

100 empleados de la organización. El segundo cuestionario se aplicó a 50 clientes

frecuentes de FarmaCón.

Es importante señalar que la Interrogante central que guío este trabajo es la

siguiente:

¿Cuáles son los elementos, criterios y decisiones que han dado sustento a la

utilización de la cultura organizacional como estrategia de desarrollo en la

empresa comercial sinaloense?

En lo que respecta a la Hipótesis o supuesto de investigación, nos planteamos

que la cultura organizacional utilizada como estrategia coadyuva a mejorar la

competitividad y desarrollo de la empresa comercial sinaloense.

Unidad de análisis.

Nuestra unidad de análisis es una empresa comercial sinaloense del ramo

farmacéutico, los sujetos de análisis fueron establecidos tomando en

consideración información proporcionada por la organización (ver cuadro 1).

Cuadro 1 . Número de empleados y sucursales de FarmaCón

Empleados de oficinas corporativas Incluye el Director General y 9 Gerencias. Empleados de las farmacias

140 906

Total de empleados 1040 Culiacán 83

10

Hermosillo Obregón Tijuana Mazatlán Los Mochis Guasave Navolato Guamúchil Navojoa La Paz La Cruz

11 6 6 6 6 4 2 2 2 1 1

Total de farmacias 130 Fuente: Información proporcionada por Gerente de Recursos Humanos de FarmaCón.

Sujetos de análisis

a) Director general (Fundador).

b) Cuatro de las nueve gerencias: Gerencia de Administración y Finanzas,

Contador, Gerencia de Recursos Humanos y Gerencia de Crecimiento y

Desarrollo.

c) 100 empleados (oficinas corporativas y farmacias)

d) Dos Proveedores

e) 50 clientes

Guías de entrevistas semiestructuradas

Las guías de las entrevistas, fueron elaboradas en función de las preguntas

específicas y las categorías que tenemos identificadas, para poder triangular la

información en la presentación de resultados; por limitación de espacios no se

detallan cada una de ellas: guía 1.Entrevista con el Director General, guía 2.

Entrevista con los gerentes de área, guía 3.Cuestionario con personal de oficina y

farmacias, guía 4.Entrevista con proveedores y guía 5.Cuestionario clientes

frecuentes de la empresa.

11

En lo referente al avance de la investigación; el estudio inició el 30 septiembre

de 2010, actualmente nos encontramos en la fase final de la investigación de

campo; ya se realizaron las entrevistas semi-estructuradas las cuales fueron

grabadas y transcritas, se tomaron notas de observación, fotografías y se

recopilaron los documentos internos necesarios; nos falta aplicar los cuestionarios

a los empleados, que serán administradas en forma grupal.

5. Resultados de investigación

En este apartado presentamos los avances preliminares de investigación que

tenemos procesados, ya que estamos por terminar la investigación de campo.

Iniciamos con la cultura organizacional que es nuestra primera dimensión de

análisis en este apartado incluimos las características que distinguen a FarmaCón

así como el perfil de su fundador, los valores; posteriormente presentamos las

estrategias organizacionales y competitivas que se han implementado, finalmente

describimos los modelos y herramientas de toma de decisiones que dan sustento

a la utilización de la cultura organizacional como estrategia de desarrollo.

5.1 Elementos que identifican la cultura organizacional en FarmaCón

Historia de FarmaCón

Perfil del fundador

De orígenes humildes, nació al pié de la sierra de Mocorito, Sinaloa, el 24 de

agosto de 1958. Es el segundo de cinco hermanos, casado, tiene cuatro hijas.

Estudió la carrera de Médico Cirujano Partero en la Universidad Nacional

Autónoma de México.

12

Figura 2. Fotografía del Director General de FarmaCón

Fuente: Documentos internos de FarmaCón

Durante la entrevista nos comentó que no ejerció su profesión, debido a que no

fue aceptado para hacer una especialidad como era el plan y eso lo llevó a realizar

diversas actividades; se fue a vivir a Estados Unidos para perfeccionar su inglés,

posteriormente pretendió ejercer la medicina en dicho país, tampoco le funcionó;

finalmente decidió poner una farmacia y dedicarse al comercio, ya que tenía el

antecedente de sus padres quienes tenían un abarrote en el pueblo donde nació.

Es interesante señalar que el fundador de esta organización considera que los

empresarios deben ser socialmente responsables, además conducirse con

honestidad tanto dentro, como fuera de la organización y que; esos factores

favorecerán la productividad y permanencia de la empresa largo plazo.

Ha aprendido a hacer una estructura que le ha permitido disfrutar a su familia y

amigos, ya que sólo va a la oficina de 9:00 a 14:00 horas y por la tarde se dedica a

la participación ciudadana. Con ello pretende devolverle un poco a la comunidad el

apoyo que ha recibido FarmaCón (señaló en la entrevista que él se consideraba

empresario socialmente responsable aunque su empresa no contara con el

distintivo de ESR) a través de la participación en diversas instituciones altruistas,

13

organismos gubernamentales y cámaras empresariales entre las que podemos

señalar las siguientes: Tesorero de Cruz Roja, Codesin, Patronato del Hospital

Civil, consejero de Nafin, presidente del consejo de Empreser, Consejero de

Canaco, ex presidente a nivel nacional de Ejecutivos de ventas y mercadotecnia,

coopera con; Cáritas, Apac, Ganac, además imparte conferencias en distintas

instituciones educativas en forma gratuita, es integrante del Consejo de Seguridad

del Gobierno del Estado, también es socio del Club Rotario Tres Ríos. En el año

2005 recibió el premio Coltzin al Mérito Empresarial y en 2008 la medalla Paul

Harris, que es el máximo galardón que Rotary Internacional otorga, en este caso

por su apoyo, entrega y dedicación a ayudar a causas nobles.

Se describe como una persona muy persistente, austera y un poco soñadora.

Características de FarmaCón

Los antecedentes de FarmaCón se remontan al año de 1985 cuando el fundador

junto con su hermano abren la primera sucursal con cinco empleados a la que

llamaron Farmacia Continental, posteriormente se incorporaron más hermanos al

negocio e instalaron más sucursales; sin embargo con la llegada de la

competencia nacional, decidieron integrarse en un solo grupo. Ese fue el origen de

una de las empresas más emblemáticas de Sinaloa; FarmaCón, cuyo nombre se

integra de la combinación del nombre original; “farma y con”. FarmaCón es una

empresa familiar líder en el área de farmacias, nació de la fusión de las farmacias

de seis hermanos, aunque formalmente se constituyó como grupo FarmaCón en

1997. Actualmente tiene 130 farmacias, distribuidas en Sinaloa, Sonora y Baja

14

California, cuenta con 1040 empleados y reporta un crecimiento de sus ventas de

20 por ciento promedio.

Las oficinas corporativas están ubicadas en dos pisos, distribuidas de tal forma

que los empleados no se ven al ingresar a la organización, son modernas, limpias,

da una imagen impecable, para entrar los empleados utilizan una clave, el resto

nos tenemos que registrar con un guardia que abre la puerta electrónicamente.

Figura 3. Oficinas corporativas y logotipo

Fuente: Fuente: http://www.farmacon.com.mx/ (Consultado el 14/10/2010)

Las fotografías muestran las farmacias, identificadas con su Logo, están

situadas estratégicamente en esquinas transitadas y con estacionamiento propio

(figura 4).

Figura 4 . Fotografías de sucursales de FarmaCón

Fuente: http://www.farmacon.com.mx/ (Consultado el 14/10/2010)

15

En lo referente al entorno actual de la empresa él director nos comentó “Es un

entorno de consolidación de la industria de la farmacéutica en las ventas al detalle,

las farmacias tradicionales dejaron de ser competitivas y el negocio se está

consolidando en cadenas estatales y nacionales, nosotros somos líderes en el

estado y en Culiacán participamos con más del 50% del mercado” (Entrevista con

el Director general).

- Misión

Ofrecer a nuestros clientes el mejor surtido de medicamentos y productos al

mejor precio en un ambiente de confianza servicio y calidad. Para ello

contamos con personal capacitado y dispuesto a servir a nuestros clientes,

así como una red amplia de sucursales estratégicamente distribuidas en la

región.

- Visión

Buscar la excelencia en el servicio, en los procesos y en la dirección. Sobresalir

entre las farmacias de la región en productividad, rentabilidad, servicio de calidad

y desarrollo personal.

Valores, presunciones, creencias, ritos, signos y símbolos, mitos y tradiciones.

En lo que respecta a los valores, el principal es la honestidad y la austeridad,

todos los entrevistados señalaron que una causa de baja en la empresa es el no

ser honesto. Este valor está muy arraigado en los colaboradores y empleados de

la organización; nos comentaba el Gerente de Administración y Finanzas

(hermano del fundador) que el pago de los proveedores en tiempo y forma es una

estrategia que han mantenido a largo plazo, basada en el valor de la honestidad.

16

También nos mostró un reconocimiento del Presidente Felipe Calderón, donde

felicitan a FarmaCón por cumplir oportunamente con todas sus obligaciones

fiscales.

En lo que respecta a las tradiciones, nos comentaron que no se acostumbra

festejar el la fundación de la empresa, que lo que si hacen cada año son dos

fiestas; la posada navideña que se festeja en grande, hay transporte, rifas, cena y

mensaje del director y entrega de reconocimientos; también se festeja el día de las

madres (asisten más de 400) y el día del niño en un solo evento en el que se

acostumbra que el personal de oficina sea el que atienda en la fiesta. Es

importante señalar que la empresa tiene como estrategia contratar

preferentemente madres solteras para atender las farmacias, ya que así apoya a

este segmento, que además le ha dado muy buenos resultados, bajando la

rotación de personal.

También organizan juegos deportivos y participan en carreras altruistas de

Ganac.

El personal de oficina no tiene establecido un uniforme corporativo que lo

distinga, sin embargo en las farmacias usan una bata blanca con el logo de

FarmaCón. A este respecto nos comentó el director que el uso de uniforme no lo

consideraba importante, que la cultura corporativa se plasma de otra forma. Los

empleados tienen un horario corrido, cuentan con el servicio de comedor, el cual

se alternan por departamentos.

Las jerarquías se manifiestan en la distribución de las oficinas, los jefes de área

cuentan con un cubículo individual. No tienen secretarias y utilizan un teléfono

personal que ellos mismos contestan.

17

En la recepción están dos empleadas que atienden principalmente a los

proveedores y a los solicitantes de empleo, toda la información la verifican a través

de su computadora.

Respecto a la imagen institucional de la empresa, manejan presencia en

revistas especializadas y se promociona a través de la imagen de su fundador,

que constantemente aparece en los periódicos locales.

5.2 Estrategias organizacionales implementadas en FarmaCón.

Cuando iniciaron operaciones como FarmaCón en abril de 1997, tenían

farmacias con muy poca estructura, ya que ellos mismos las atendían, en el

pensamiento del fundador era que “al oio del amo engorda el caballo”.

Posteriormente, invirtieron grandes cantidades de dinero en adquirir equipos de

cómputo y software especializado que les permitió eficientar sus procesos,

controlar sus inventarios. Actualmente cuentan con su propia Gerencia de

Desarrollo y crecimiento que incluye las jefaturas de; sistemas, mejora continua, y

asesoría estratégica.

Otro aspecto que destaca es la capacitación interna que tiene la empresa ya que

todos los empleados de farmacia tienen que tomar un curso, que consiste en

asistir dos horas a la semana dentro de su horario de trabajo; es por etapas, en

total integran 400 horas de capacitación y los que logran terminar todo el

programa se les otorga una constancia como técnico en farmacia; resulta

interesante que dicha capacitación sea la base para las promociones y no otros

factores como la antigüedad o cercanía con sus jefes.

18

En lo que respecta a la estructura organizacional, se ha modificado en cinco

ocasiones desde el año 2000, incorporando más departamentos, delegando

autoridad y formalizando normas y reglas por escrito. Es pertinente señalar que a

pesar de tener una estructura jerárquica grande, la toma de decisiones es ágil y

oportuna, ya que todas sus responsabilidades están por escrito con metas y

objetivos muy claros, a partir de los cuales se les otorgan estímulos económicos a

todos los empleados. Al respecto nos comentaron algunos directores de área, que

el director general respeta profundamente las decisiones que se toman por

departamento. Sin embargo las decisiones estratégicas finalmente las toma él,

considerando las opiniones que le expresan en las reuniones de tienen cada

semana.

Podemos apreciar que junto con la estructura organizacional también se

incremente el número de empleados, ya que esta organización ha sostenido un

crecimiento constante (ver cuadro 2).

Cuadro 2. Plantilla de Personal de FarmaCón

AÑO Empleados 2011 1031

2010 1007 2009 902 2008 834 2007 786 2006 682 2005 570 2004 561 2003 397

Fuente: Información proporcionada por Gerencia de Recursos Humanos

19

Figura 5. Organigrama de FarmaCón año 2011.

Fuente: Gerencia de Recursos Humanos de FarmaCón.

20

Cuadro 3. Estrategias implementadas en FarmaCón Las estrategias están sustentadas en cuadro pilares fundamentales: Precio, servicio, ubicación y surtido. Todas las estrategias tienen como base mejorar estos cuatro indicadores. Innovación Mejora continua Reinvertir las utilidades (se retira el 30 %) Inversión en tecnologías Auditoría interna Ofrecer productos regionales Su propia servicio de recolección de dinero En recursos humanos: la capacitación interna y los estímulos con indicadores, contratar madres solteras para atención al público en farmacias. Financiamiento, utilizan el esquema de los proveedores, no tienen deudas. Abrir sucursales constantemente (rentan los locales) No contratar asesores externos Fuente: Entrevista con Director General

Contratar madres solteras para atender las farmacias, así como la capacitación,

estrategias que le están permitiendo bajar la rotación de personal.

Entre los proyectos de FarmaCón, está la implementación de la estrategia de

expansión, ya que desean transformarse bajo el modelo de franquicia, con el que

se pretende llegar a otras ciudades de la República Mexicana.

Con respecto a las ventajas competitivas (Porter, 2000), FarmaCón implementó

el liderazgo en costo, sin embargo desea la diferenciación, ya que además del

precio también busca; ubicación, servicio y surtido, como estrategia integral.

Es importante señalar que los empleados tienen un sistema de comunicación en

su computadora que le permite enviar quejas y sugerencias en forma directa con

el director general, así como con sus jefes departamentales y directos,

precisamente a través de este sistema que los empleados participan en la

propuesta de mejoras para la empresa, por sus aportaciones se otorgan estímulos

21

económicos. Dentro de las estrategias de recursos humanos tiene establecido un

sistema de estímulos a la productividad, sustentado en indicadores muy

específicos para cada departamento.

5.3 Prácticas y herramientas que sustentan la toma de decisiones en FarmaCón

En lo que respecta a la toma de decisiones, encontramos que en esta empresa se

respetan los niveles jerárquicos, tienen una estructura organizacional muy

dinámica, además todos los empleados tienen asignadas sus obligaciones en un

archivo llamado “Documento único”.

Las reuniones están programadas, se realizan cada mes y en forma semanal, lo

relevante es que todas las normas, reglas y compromisos están

institucionalizadas, es decir que están documentadas en programas

computacionales.

Se reúnen con el director una vez al mes, y cada semana las gerencias se reúnen

con sus colaboradores. Todos tienen metas que cumplir, actividades asignadas y

cada quien es responsable de la productividad de su área. Dichas reuniones son

muy eficaces, ya que los acuerdos están totalmente establecidos por áreas y

responsables.

En lo que respecta a las herramientas de toma de decisiones, las tecnologías de

información y comunicación TIC son la principal fuente de datos; para ello se

realizó una fuerte inversión, que permitió cambiar el sistema anterior por uno

nuevo muy funcional. Resulta muy interesante comentar que a pesar de que todo

el sistema de toma de decisiones está reglamentado e institucionalizado, no

genera burocracia ni cuellos de botella.

22

El Director comentó durante las entrevistas que así se termina la pretextología,

agrega que en las reuniones tienen que llevar soluciones, la frase no puedo es

considerada un tabú, ya que no es aceptada en las reunimos de trabajo.

Nos señalaron que la toma de decisiones está enfocada en mejorar cuatro puntos

estratégicos: Servicio ubicación, precio y surtido, que cualquier decisión que no

mejore alguno de los indicadores anteriores a corto o a largo plazo, es rechazada.

El proceso de toma de decisiones utilizado en esta empresa, permite dar

solución a las decisiones diarias como a las estratégicas, ya que parte de un

sistema de información completamente institucionalizado; asigna

responsabilidades y establece en normas y reglas, que además sirven para medir

y controlar los indicadores de productividad establecidos, que a su vez generan

estímulos a los trabajadores cumplidos en sus metas.

Casi no utilizan la comunicación personal, todo el contacto es por medio de

chats internos y programas elaborados para tal fin, incluso los jefes de área estás

aislados en sus cubículos dispersos en los dos niveles de la empresa.

6. Conclusiones

Esta investigación no pretende entrar en el debate (Hernández Romo, 2004),

sobre si la cultura organizacional puede o no ser utilizada como estrategia de

competitividad, ni tampoco entrar en la polémica del estudio de los empresarios y

su racionalidad (Hernández Romo y Basave, 2007).

Lo que pretende es mostrar el funcionamiento de organizaciones mexicanas que a

pesar de la globalización y de las adversidades económicas han logrando

permanecer en el mercado y desarrollarse.

23

Los hallazgos preliminares, mostraron que la cultura organizacional, está

determinada principalmente por los valores de su fundador, durante las entrevistas

el empresario manifestó que no se puede implementar en la empresa lo que no se

tiene, puso de ejemplo que no se puede hablar de honestidad en una empresa

que no paga sus obligaciones fiscales, que no le cumple a sus proveedores, que

no capacita a sus empleados, incluso manifestó que la ética a largo plazo es

rentable. También señaló que la capacitación le ha permitido tener la visión

necesaria para sacar adelante la empresa, además le gusta compartir

experiencias con otros empresarios, ya que se retroalimenta con ello.

En lo que respecta a las estrategias implementadas, están elaboradas a partir de

valores tales como la honestidad, la austeridad y el respeto. En lo que respecta a

la toma de decisiones todas son programadas, existe delegación de autoridad y

se respetan los distintos niveles jerárquicos. Sin lugar a dudas las TIC han tenido

un gran impacto en el desarrollo de FarmaCón, ya que a partir de grandes

inversiones tanto en equipo como en software, la toma de decisiones se hizo más

rápida, los controles en los inventarios permitieron recuperar dicha inversión en

menos de un año. La herramienta principal está en la información que tienen en

los distintos programas computacionales.

Todavía, nos falta procesar información y realizar algunos análisis y

asociaciones con el marco teórico, para dar respuesta a toda nuestra interrogante.

24

Referencias bibliográficas

Alabart Pino Yesmín y Ángel Portuondo Vélez (2002). Propuesta metodológica

para el diagnóstico de la cultura organizacional,

(en línea, disponible en http://www.monografias.com/trabajos18/diagnostico-

organizacional/diagnostico-organizacional.shtml; (10 de diciembre de 2010).

Alabart Pino Yesmín y Angel Luis Portuondo Vélez (07/11/2009). Diagnóstico de la

Cultura Organizacional. Resultados de investigación en

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/culorgyasmin.htm

(accesado el 25/11/2010).

Barba Álvarez, Antonio y Pedro Solís Pérez (1997). Cultura en las organizaciones.

Enfoques y metáforas en los estudios organizacionales, Vertiente editorial, México.

Cereceres Gutiérrez, Lucía (2004), Evolución organizacional, ed. Universidad

Autónoma de Sinaloa, Culiacán, Sinaloa, México.

Cereceres Gutiérrez, Lucía, María del Socorro Borboa, Oswaldo del Castillo

Carranza y Marco Antonio Rodríguez Peñuelas (2005), La toma de

decisiones en la empresa sinaloense. Edit. Universidad Autónoma de

Sinaloa. Culiacán, Sinaloa, México.

Cereceres, Gutiérrez Lucía (2007). La toma de decisiones en las Pymes

sinaloense del sector industrial. ed. Universidad Autónoma de Sinaloa,


Castillo Carranza, Oswaldo del (2004), Modelos de cultura reapropiados. Hacia la

efectividad organizacional, ed. Universidad Autónoma de Sinaloa, Culiacán,

Sinaloa, México.

25

Castillo Carranza, Oswaldo del, Lucía Cereceres Gutiérrez, Marco Antonio

Rodríguez Peñuelas y Marìa del Socorro Borboa Quintero (2005). Modelos

de cultura organizacional en empresas sinaloenses. Editorial Universidad

Autónoma de Sinaloa. Culiacán, Sinaloa, México.

Corina Combes, Luciana (2007). Análisis de las metodologías para evaluar la

cultura corporativa y construcción de un nuevo modelo. Disponible en linea

http://www.scribd.com/doc/35680702/CULTURA-CORPORATIVA. (15/10/2010)

Diez Gutiérrez, Enrique. La cultura corporativa. En linea

http://www3.unileon.es/dp/ado/ENRIQUE/Doctorad/cultura.htm (30/09/2010).

Gámez Castélum, Rosalinda (2003). Cultura organizacional en empresas

MéxicoAmericanas. El caso de Agrícola Tarriba México: UAM Tesis en

opción al grado de Doctor en Estudios Organizacionales.

Hax, Arnoldo y Nicolás Majluf (1997). Estrategia para el liderazgo competitivo. De

la visión a los resultados. Dolmen ediciones, Argentina.

Hernández Romo y Basave (2007). Los estudios de empresarios y empresas: una

perspectiva internacional, (coordinadores) México, IIEc-UNAM/ UAM/ PyV.

Hernández Romo, Marcela (2004). La cultura empresarial en México. México,

Miguel Ángel Porrúa/UAA. En línea en:

http://docencia.izt.uam.mx/mahr/libro_cultura_empresarial/indice_libro_cultura_em

presarial.html (accesado el 23 de octubre de 2010)

Hernández Romo, Marcela (2003). Subjetividad y Cultura en la Toma de

Decisiones Empresariales. Tres Estudios de Caso en Aguascalientes, México,

Plaza y Valdés/ UAA.

26

Mintzberg Henry, y James Brian (1993). El Proceso Estratégico. Conceptos,

contextos y casos. Prentice Hall, segunda edición, México.

Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel (1999). Safari a la estrategia.

Una visita guiada por la jungla del management estratégico. Ediciones Garnica,

Argentina.

Porter, Michael E. (2000). Estrategia Competitiva. Técnicas para el análisis de los

sectores industriales y de la competencia. Edición revisada. Editorial Cecsa,

México.

Rodríguez Peñuelas, Marco Antonio, Oswaldo del Castillo Carranza, María del

Socorro Borboa Quintero y Lucía Cereceres Gutiérrez (2006). Estrategias

de desarrollo de la empresa sinaloense. Ed. Universidad Autónoma de

Sinaloa. Culiacán, Sinaloa, México.

Simon, Herbert. (1979). El comportamiento Administrativo. Aguilar Ediciones,

Argentina.

Taylor, S.J y Bogdam (1987). Introducción a los métodos cualitativos de

investigación, Editorial Paidos, España.

Vargas Hernández, J.G.: (2007) La culturocracia organizacional en México,

Edición electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007b/ 301

Yin, Robert. (1994) Case Study reseach: Design and methods (2nd ed.) Beverly

Hills, CA: Sage Publishing.

http://www.noroeste.com.mx/publicaciones.php?id=422216&id_seccion= (fecha de

publicación 29 de octubre de 2008)

http://www.farmacon.com.mx/ (Consultado el 14/10/2010)

1




La Empresa Hortícola Sinaloense: Hacia Nuevas Formas de Organización


Modalidad de la Ponencia: Proyecto de Investigación en Proceso

Nombre Completo del Autor(es): Luis Alfredo Vega Osuna Correo Electrónico: [email protected]

Universidad de Occidente Sergio Alvarado Altamirano [email protected] Universidad de Occidente

[email protected] Universidad de Occidente

Gabriel Leyva 169 Sur Col. Centro Los Mochis Sinaloa México

C.P. 81200 Tel. (01667) 759-13-00 Ext.2228 y 2230


2

La Empresa Hortícola Sinaloense: Hacia Nuevas Formas de Organización

Resumen

En esta ponencia se presentan resultados de investigación logrados a través de un estudio de caso, cuyo propósito fundamental consiste en desarrollar un análisis integral de la problemática que enfrentan las empresas hortícolas sinaloenses ante las exigencias de la globalización. El objetivo central de este trabajo es explicar cómo las nuevas formas de organización tienen la capacidad de dotar a las empresas hortícolas de fortalezas para el desarrollo de estrategias que logren hacerle frente a los retos que se plantean en la actualidad. Es por eso que se aborda una revisión de las escuelas de las principales estrategias planteadas por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel. Asimismo, a partir de la tipología de estrategias propuesta por Miles y Snow, se desarrolla un análisis tendiente a definir qué estrategias están aplicando dichas empresas y los resultados que están presentando.

Palabras Claves: Nuevas Formas de Organización, Escuelas Estratégicas de Minztberg, Ahlstrand y Lampel y la estrategia tipológica de Miles & Snow

Abstract

In this communication obtained results of investigation through a case study appear, whose fundamental intention consists of developing an integral analysis of the problematic one which they face the sinaloenses horticultural companies before the exigencies of the globalisation. The central objective of this work is to explain how the new forms of organization have the capacity to equip to the horticultural companies of strengths for the development of strategies that manage to do to him against the challenges that consider at present. It is why a revision of the schools of the main strategies raised by Mintzberg, Ahlstrand and Lampel is approached. Also, from the propose typology of strategies by Thousands and Snow, a tending analysis is developed to define what strategies are applying to these companies and the results that are presenting/displaying.

Key words: New Forms of Organization, Strategic Schools of Minztberg, Ahlstrand and Lampel and Thousands the typological strategy of & Snow

I. Introducción

El mundo de los negocios se torna más complejo a medida que evoluciona,

debido primordialmente al incremento en la competencia internacional, lo que ha

generado una alta rivalidad entre las empresas, propiciando el interés por buscar

3

alternativas de desarrollo estratégico que les permitan mejorar sus niveles de

participación en el mercado y asegurar su sobrevivencia y consolidación (Porter,

1997).

El mercado de las hortalizas es un sector complejo e inestable, la mayor parte

de las veces no se cuenta con certidumbre en los precios de negociación porque

existen varios obstáculos y limitantes; entre los que destacan un alto número de

participantes ofreciendo una sobreoferta de un mismo producto lo que conduce a

una disminución de los ingresos y a un incremento en la dificultad de poder

comercializar el producto con mejores expectativas. Además este sector ha sido

financiado durante muchos años por brokers o distribuidores para poder desarrollar

sus actividades productivas lo que ha originado una alta dependencia hacia los

mismos y una disminución en los márgenes de utilidad, existiendo el riesgo

potencial de verse desplazados de esta actividad por la entrada de nuevos

competidores provenientes de Centroamérica (Sandoval, 2010; Elizalde, 2010).

De acuerdo con este tipo de situación la empresa hortícola ha comenzado a

presentar síntomas que se reflejan en una disminución de las ventas, baja

productividad, pérdida y dificultad para recuperar la inversión, disminución en los

precios, inseguridad e incertidumbre para comercializar los productos en los

distintos tipos de mercado y una reducción en los márgenes de utilidad.

Ante este panorama Elizalde (2010) y Rodríguez (2003) coinciden en que los

principales problemas que presenta la empresa hortícola son precisamente de orden

comercial y productivo porque se desconoce la evolución del comportamiento del

4

mercado y las alternativas tecnológicas que se encuentren disponibles para el

desarrollo y creación de nuevos productos. Entre los principales problemas

comerciales se encuentran: volatilidad en los precios hortícolas, falta de un canal de

distribución muy amplio, carencia de una marca para mejorar el nivel de

posicionamiento de este tipo de productos, financiamiento insuficiente y fallas

organizativas en las empresas que participan en este tipo de actividad. Con

respecto a las funciones de producción, desarrollo y aplicación de tecnología, estas

se han efectuado únicamente para mejorar la producción primaria sin incluir la

búsqueda y generación de nueva tecnología en productos que posean un mayor

valor agregado, adicionalmente no se cuenta con una planeación integral de la

oferta productiva por sector que incluya a cada uno de los productores de la región

para evitar la sobreoferta, de la misma manera, no existe un programa que fomente

y estimule la productividad.

Al respecto, Tovar (2002); Gereffi (2010) y Rodríguez (2003) coinciden en

que se deben reestructurar las formas de organización existentes, dado que en la

mayor parte de las empresas hortícolas de tamaño pequeño y mediano predomina

la organización de tipo tradicional que se caracteriza por contener altos niveles de

centralismo, contar con una estructura de tipo vertical, producir y comercializar

mediante un sistema convencional sin investigar otro tipo de opciones alternativas,

lo que en cierta medida propicia un impacto negativo en el desarrollo y crecimiento

de las empresas, poniendo en riesgo su permanencia en el mercado al no

considerar las nuevas exigencias y necesidades que presenta el entorno global, en

el que se observan nuevas tendencias de consumo que presionan para constituir

5

nuevas formas de organización que permitan identificar con mayor precisión y

oportunidad, las necesidades que plantea el mercado globalizado.

Por ello, el objetivo general de la presente investigación se enfocó a conocer

mediante un estudio de caso, cuestiones relacionadas con cómo ha sido el proceso

de producción y comercialización de una empresa hortícola que es líder en su ramo,

cuales han sido sus estrategias, sus principales obstáculos para lograr la

competitividad y que impacto han tenido las estrategias que se han utilizado para

mejorar la ventaja competitiva. La intención es conocer y analizar qué aspectos

centrales le han permitido lograr ser una empresa líder en su ramo y cómo ha

logrado desarrollar características que le permiten ser altamente competitiva.

Se decidió utilizar el estudio de caso con la finalidad de profundizar en el

conocimiento del proceso de organización y las estrategias implementadas para

lograr competitividad y consolidar una empresa con alto grado de reconocimiento

social, buscando que los hallazgos se conviertan en enseñanzas útiles para el resto

de las pequeñas y medianas empresas hortícolas, así como en una importante

contribución para el pensamiento administrativo en México.

La interrogante central que ha dado dirección y rumbo a esta investigación

es: ¿Cuáles son las Formas de Organización de las actividades de producción y

comercialización que utilizan las Empresas Hortícolas Sinaloenses, las estrategias

implementadas, sus efectos y su evaluación en el logro de los objetivos y de la

competitividad organizacional?

6

Marco Teórico

El marco teórico es el sustento y el soporte científico que posee todo trabajo

de investigación, mismo que representa el conocimiento que sirve como propuesta

para desarrollar las fases de observación, descripción y explicación. Este apartado

representa los cimientos de una tesis y su fortaleza en su propia defensa y le da el

valor y la validez que le permite poder explicar y predecir los fenómenos a través del

uso y el manejo de conceptos y teorías (Hernández, Collado y Baptista, 2010). Cabe

destacar que el sustento teórico debe permitir orientar la investigación hacia la

búsqueda y localización de repuestas a los cuestionamientos del cómo, cuándo y

porqué ocurre un fenómeno determinado.

Inicialmente en el desarrollo de este apartado central se lleva a cabo una

búsqueda exhaustiva de referencias bibliográficas y de estudios de investigación

relacionados con el tema y el objeto de estudio. Las investigaciones realizadas por

autores tales como Ramón Martínez Huerta, Marco Antonio Rodríguez Peñuelas y

Verónica Sandoval coinciden en que la empresa hortícola sinaloense debe de

buscar desarrollar nuevas formas de organización comerciales y productivas con la

finalidad de evolucionar de una organización tradicional en la que se observa una

incapacidad para dar respuesta a las exigencias que presenta el entorno en materia

de satisfacer las necesidades del mercado, así como en materia social, política y de

protección al medio ambiente.

Posteriormente se desarrolla análisis de conceptos y teorías administrativas

que en su esencia ontológica pudieran facilitar el proceso de buscar respuestas y

7

dar solución a cada una de las interrogantes planteadas, por ende se eligió

inicialmente la teoría de la organización porque se pretende analizar, comprender y

predecir los comportamientos que posee la organización hortícola sinaloense en lo

que respecta a sus procesos de producción y de comercialización, ayudando a

generar las bases para diagnosticar, explicar lo que sucede y aprender a reaccionar

oportunamente para alcanzar la competitividad. Asimismo, se determina elegir a la

teoría de la administración para examinar sus diseños, estrategias, estructuras,

funcionamiento, contexto, problemática, experiencias, presencia y competitividad en

los mercados en los que participa, así como también su impacto en la sociedad

(Rodríguez, 2010, p. 60).

Ante la incertidumbre, diversidad y desorden que presenta el contexto

globalizado, las empresas hortícolas van a requerir entrar en un proceso de

modernización que les permita adaptarse a las exigencias de dicho contexto (Barba

y Solís, 1997). A medida que se inicia el desarrollo de innovaciones en tecnología se

torna alcanzable generar nuevas formas de organización que tengan como

propósito adaptarse a las condiciones que presenta el mercado y el entorno y estás

van creciendo de formas simples y tradicionales a formas más sofisticadas

(Heyderbrand, 1989). Asimismo, el motor principal del cambio no se encuentra en lo

técnico sino en el ser, en el humano y eso es lo que genera nuevas fuentes de

innovación y creatividad para dar una respuesta más precisa y rápida a las

exigencias que presenta el entorno. Así, Tovar y Clegg coinciden en que una

organización no puede ni debe ser totalmente conservadora en lo que respecta a su

estructura, porque el ambiente ya no es el mismo, debido a la complejidad que

representa la globalización.

8

La búsqueda y desarrollo de estrategias van encaminadas precisamente a

encontrar soluciones pertinentes a los principales problemas que vive el campo

hortícola, tan es así que al ser abordadas en el marco teórico se eligieron aquellas

que están directamente relacionadas con los principales retos que presenta la

globalización entre las que destacan la estrategia organizacional, estructura y

procesos señalados por Miles y Snow, así como las propias estrategia genéricas de

Michael Porter, que corresponden a liderazgo en costos, diferenciación y de enfoque

y las escuelas de pensamiento estratégico propuestas por Mintzberg.

Miles y Snow (1986) manifiestan que el desarrollo de una organización debe

de adaptarse a las nuevas exigencias que presenta el entorno, tal es el caso del

emprendurismo, de la adquisición correcta de tecnología y de lograr el desarrollo de

nuevos procesos administrativos que permitan a las organizaciones evolucionar,

consecuentemente se requiere desarrollar estrategias que incluyan a la estructura y

a los procesos de producción y de comercialización. Para darle solución el autor

plantea cuatro tipos de actitudes estratégicas: Los Defensores (Defenders), los

Prospectores (Prospectors), los Analíticos (Analyzers) y los Reactores (Reactors).

Los Defensores se encuentran en un mercado estable sin presentar muchos

cambios, utilizan la estrategia de precios de una manera agresiva para evitar que

entren nuevos competidores y se caracterizan por no realizar investigaciones de

mercado y una intensiva planeación de costos; por su parte, los Prospectores

trabajan en mercados con una mayor inestabilidad y un grado de exigencia mayor,

por lo que continuamente monitorean el mercado para localizar y encontrar nuevas

oportunidades, a este tipo de organizaciones les interesa adquirir tecnología flexible

9

y manejar una estructura y una comunicación horizontal; mientras que, los Analíticos

parten de intentar acciones que contribuyan a definir cómo minimizar el riesgo y a su

vez maximizar las utilidades, sin dejar de tomar en consideración los aspectos más

importantes de los defensores y de los prospectores, manejando un producto ya

existente y por el otro lado adquiriendo nuevas oportunidades de mercado; y por

último los Reactores, los cuales operan en ambientes totalmente inestables e

inciertos, obteniendo pocos resultados favorables y tomando decisiones y

estrategias sin contar con un sustento suficiente y son renuentes al cambio.

De acuerdo con está teoría, a partir del análisis y de la observación la

empresa hortícola sinaloense se puede caracterizar como un defensor porque se

encuentra en un mercado estable, no existe un interés por desarrollar investigación

de mercados y su preocupación es como minimizar costos a través de la aplicación

y de la búsqueda de sistemas de planeación que logren tener un mejor control de

los costos desde la cosecha, la siembra, empaque y hasta el envío del producto al

mercado pero de acuerdo a las nuevas exigencias que va presentando el entorno la

estrategia más factible y certera la representa la de los analizadores porque por un

lado mantienen el producto en fresco hacia los mercados definidos de manera

tradicional, que muestran un comportamiento estable pero por el otro lado pueden ir

en búsqueda de nuevos segmentos y nichos de mercado que les permitan generar

otras expectativas y participar en el desarrollo de nuevas innovaciones y de nuevos

productos para hacerle frente a la competencia que está representada por los

productores centroamericanos.

10

En el apartado de estrategias genéricas propuestas por Porter (1999), se

observa que en el caso específico de la empresa hortícola sinaloense, esta utiliza

los tres tipos de estrategias genéricas; el liderazgo en costos al utilizar sistemas

integrales de planeación, tanto en la adquisición de insumos para todo el periodo de

producción y en el uso de los mismos de una manera óptima con la finalidad de

evitar desperdicios, asimismo ha adquirido maquinaria y equipo que ayuda a reducir

mano de obra para reducir costos; la de diferenciación en donde la empresa ha

buscado desarrollar productos con la más alta calidad y logrando la inocuidad con el

propósito de posicionar las hortalizas en el mercado nacional e internacional, tal es

el caso de darle seguimiento a las reglas y normas propuestas por SENASICA; y por

último la estrategia de enfoque o de sistema, en la cual la empresa ha buscado un

nicho de mercado en restaurantes, cadenas de hoteles y supermercados por lo que

se ha especializado en la producción de tomate verde bola, el cual se caracteriza

por tener buena consistencia, alta vida de anaquel y un sabor único que es muy

atractivo para este tipo de mercados.

Minztberg (1990) desarrolla un análisis de los procesos de dirección

estratégica desde distintos ángulos, proponiendo diez enfoques diferentes, donde

cada uno de ellos se ubica dentro de una escuela del pensamiento. A su vez, cada

una de ellas se asocia a un modelo particular de formación de estrategias con sus

características distintivas. En la actividad hortícola es indispensable el desarrollo de

estrategias considerando cada una de las escuelas de pensamiento con el propósito

de generar una opción estratégica integral que contenga todas las herramientas que

son necesarias para hacer frente a los grandes retos de la globalización.

11

En el cuadro 1 se resumen los diversos tipos de estrategias que se pueden

implementar en el sector hortícola:

Cuadro 1. Las Escuelas de Mintzberg con las respectivas Estrategias de la Empresa Hortícola Escuela Palabra que describe a cada

escuela Característica

Diseño Concepción Enfrentarse a lo desconocido y siempre buscar riesgos

Planeación Formal Analizar las fortalezas y debilidades. Desarrollar planes y estrategias, programación de actividades, implementación y revisión

Posicionamiento Analítico Analizar la demanda actual y la demanda futura

Empresarial Visionario El proceso de formación es exclusivo del líder, por medio de procesos mentales, intuición, juicio, inteligencia, experiencia y capacidad

Cognoscitiva Mental A partir de lo que le rodeo forma esquemas mentales

Aprendizaje Emergente El conocimiento se adquiere a través del tiempo ya que este se define por información relevante, accionable y basada en experiencias pasadas.

Poder Negociación Se refiere a procesos abiertos a influencias no únicamente en lo económico sino en la legitimidad

Cultural Colectivo Son un conjunto de suposiciones asentadas protegidas por una red de artefactos culturales que incluye historia, lenguaje y artefactos

Ambiental Recreativo Se refiere a que posiciona el ambiente como una de las tres fuerzas en el proceso, liderazgo y organización

Configuración Transformación Se refiere a la organización y al contexto circundante como configuración

Fuente: Elaboración de los autores de la ponencia con base en Minztberg, Ahlstrand y Lampel,1998.

Por lo tanto la empresa hortícola sinaloense no puede estancarse trabajando

bajo un mismo esquema, de antemano la empresa tradicional debe por si misma

12

buscar la unión y el intercambio de nuevos conocimientos y de nuevas experiencias

a través de la escuela del poder, planteada por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, en la

que la cultura juega un papel determinante en las posturas de cada productor, pero

existe otro elemento fundamental que es la iniciativa por emprender la búsqueda de

nuevas estrategias basadas en el nuevo conocimiento que exigen los nuevos

mercados, siguiendo el esquema que nos señala la escuela ambiental, que va de la

mano con responder a las exigencias del entorno. Además, es relevante que el

productor este pendiente de los avances en tecnología para desarrollar un análisis

de factibilidad que se oriente a implementar nuevas actividades que logren el

desarrollo de nuevos productos, así como acciones de innovación que demanden

los mercados, logrando con esto cumplir con los postulados teóricos de la escuela

de la configuración. Como se puede inferir, resulta sumamente relevante incluir

dentro de la propuesta estratégica a todas las escuelas de pensamiento

consideradas por estos autores para reducir el nivel de incertidumbre y darle mayor

pertinencia a la mejora de esta actividad económica.

Metodología

El desarrollo de la actividad hortícola representa un fenómeno en la vida

contemporánea con un alto grado de importancia precisamente porque significa el

desarrollo para México y para el estado de Sinaloa. Debido a la complejidad que

presenta el objeto de estudio se decidió por utilizar el método cualitativo por que

permite describir y utilizar datos descriptivos: las palabras de las personas, habladas

o escritas y la conducta observable tal y como lo señala Taylor y Bodgan (1987, p.

19). Este método busca la aproximación con el mundo empírico y es flexible para

13

analizar los distintos puntos de vista de las personas que interactúan en el

fenómeno que se está investigando. La estrategia de investigación que se ha

utilizado en este proyecto es el estudio de caso simple, porque permite

aproximarnos a la realidad a través de articular los datos empíricos con la teoría, tal

y como lo señalan Taylor y Bodgan (1987) logrando acercarnos al mundo empírico y

poder compartir la sensibilidad y la flexibilidad con el conocimiento teórico y

retomamos el Enfoque de la Reconstrucción de la Totalidad (Páramo, 1999) porque

nos permite estudiar y delimitar las dimensiones de la realidad facilitando el

entendimiento y la comprensión de la realidad (Zemelman, 1987). Este tipo de

estrategias metodológicas facilitaron abordar y analizar la complejidad que presenta

el objeto de estudio como tal, de tal manera que parte del paradigma de la totalidad

propuesto por Páramo (1999) que engloba los contextos internacional, nacional,

estatal y local. Bajo este orden de organización metodológica permite entender y

comprender el comportamiento del fenómeno. Una de las herramientas utilizadas en

la parte metodológica es el ángulo de investigación propuesto por Páramo (1999),

que facilita organizar los conceptos que se relacionan con las dimensiones, que en

este caso se refieren a las de comercialización y de producción, las cuales

convergen con la estrategias y la competitividad de la empresa hortícola, de tal

manera que permite la generación de las preguntas específicas y que conceptos

son los que intervienen. A través de estos conceptos sirven de guía para poder

indagar las respuestas al momento de utilizar los instrumentos metodológicos tales

como la observación directa, documental y participativa, las entrevistas y los análisis

de textos que sirven como fuente informativa en cada una de las unidades de

análisis planteadas en este trabajo, las cuales son al área de comercialización, el

área de producción y el área administrativa representada por los organismo

14

agrícolas externos. Una vez que es obtenida la información a través de notas de

campo se interpreta la información de tal manera que se buscan coincidencias y

discrepancias entre cada uno de los informantes claves y posteriormente se hace

una reflexión con cada uno de los autores que participan con sus teorías en el

marco teórico para confirmar y validar las respuestas, está parte de la investigación

enriquece el trabajo porque se aprecian distintos puntos de vista que en cualquier

otro tipo de metodología difícilmente se puede apreciar, por lo tanto pudimos

precisar de mejor manera el comportamiento y la formas de pensar de las personas

que participan en el objeto de estudio y cual es su apreciación con respecto a las

formas tradicionales con respecto a las nuevas formas de organización, para

poderle dar respuesta a la interrogante central.

En los resultados de la investigación, primeramente se hizo un análisis

descriptivo de la empresa hortícola, desde su origen, sus fundadores, como la

empresa inicio su organización, que productos producía, como ha sido su evolución

y como es actualmente, posteriormente retomamos el estudio de caso donde cada

uno de los subtemas surgen de las propias preguntas específicas. A continuación se

precisa las respuestas que fueron encontradas en cada uno de los temas:

Proceso y Formas de Organización en las Actividades de Producción y de

Comercialización

A medida que han ido evolucionando las formas de organización, la que ha

sido más representativa y que ha caracterizado a la empresa hortícola sinaloense es

la formas de organización tradicional la cual se caracteriza por esta representada

15

por una integración de tipo vertical la cual hace referencia a la división del trabajo

por niveles de autoridad y de jerarquía, que de acuerdo con Robbins (2010) la alta

dirección define cada una de las actividades que debe de realizar cada una de las

jerarquías que se encuentran debajo de tal manera que a esto lo define un estilo de

autoridad que es muy apegado a la filosofía planteada por Weber con respecto a su

filosofía de la burocracia. (Hodge, William y Lawrence, 2005, p.21).

Un directivo del área de producción de la Empresa Hortícola Santa Teresa

afirma que la empresa desde sus inicios únicamente se dedicaba a producir y a

sembrar cerca del río para aprovechar la humedad por su cercanía y a utilizar los

insumos sin llevar un previo control de los mismos y enviar toda la producción a

Nogales como centro de distribución y al final de la temporada le preguntaba al

distribuidor que le compraba cuanto era la ganancia y/o utilidad y le daba una

cantidad, obviamente le preocupaba si iba a tener ganancias sin tener un previo

control. Con el paso del tiempo se empezó a gestar un problema muy grave entre

los distribuidores, señalando que los embarques al llegar hasta su último destino

final la hortaliza se encontraba en mal estado y descontaban el valor de la

mercancía, lo que dio como resultado daños en los ingresos por lo que hasta 1990

el productor envío a un supervisor a inspeccionar mediante fotos en que estado se

encontraba este tipo de productos desde su salida de la distribuidora hasta su lugar

destino, dando como resultado una estrategia bastante acertada.

Está situación nos confirma que la forma de organización tradicional ha tenido

que ir sufriendo modificaciones, considerando el comportamiento que presenta el

entorno pero se observan determinados hallazgos (continuidad en la siembra de

16

producto fresco, comercializar la mayor parte de la producción en Nogales Arizona,

negociación Directa con el broker1 que confirman que la empresa hortícola sigue

siendo de tipo tradicional porque sigue utilizando la experiencia y el conocimiento

empírico en los procesos de producción.

Como podemos intuir el entorno juega un papel determinante en la forma de

organización de la empresa hortícola, sin ella sería difícil el lograr la permanencia y

la competitividad por lo que la prioridad es analizar las nuevas tendencias que

presenta el mercado precisamente para analizar y fortalecer nuevos esquemas de

organización tengan como propósito hacerle frente a esos nuevos comportamientos

que presenta el entorno y lograr el desarrollo de estrategias pertinentes que faciliten

a la organización el ofrecer los productos y los servicios que demande el mercado.

(Tovar, 2002; Rodríguez, 2003 y Clegg, 1990)

Estrategias de Organización en las Actividades de Producción y de

Comercialización

De acuerdo con los resultados obtenidos los relacionamos con cada una de

las escuelas planteadas por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel. Cada uno de ellos se

resume en la siguiente tabla:

ESCUELA ESTRATEGIA HORTÍCOLA

Diseño Orientar la producción hortícola hacia productos con valor agregado, el desarrollo de la biotecnología e implementar y desarrollar nuevas

1 El broker es un intermediario comercial que su propósito es comprar el producto de manera directa al productor a un precio menor de lo que se puede vender de manera directa con las cadenas de supermercado, por lo que ellos logran tener mayores ganancias a través de la colocación del producto en otros mayoristas y minoristas que están dispuestos a pagar una mayor cantidad de dinero por el producto logrando así que el productor pierda la capacidad de poder ganar ese margen de utilidad.

17

certificaciones Planificación Establecer acuerdos entre los productores para fijar y establecer los

volúmenes de producción, incluir una visión a mediano y largo plazo. Posicionamiento Desarrollar estrategias de tipo genéricas donde se busque el desarrollo de

nueva tecnología para reducir costos de producción, buscar la diferenciación del producto a través de la introducción de nuevas variedades, de fomentar la industrialización de productos, el desarrollar una estrategia de promoción y de publicidad.

Empresarial Es vital desarrollar un espíritu emprendedor y de solidaridad con el país, la región y la sociedad buscando una filosofía ganar-ganar sustentada en la estrategia de colaboración

Cognoscitiva Aprendizaje Fomentar y generar la confianza de poder intercambiar conocimiento que

facilite y permita generar las condiciones para la generación de nuevas ideas considerando los nuevos avances tecnológicos, las nuevas filosofías de trabajo como lo es el empowerment, benchmarketing, entre otros.

Poder Es buscar el desarrollo de la política, generando convenios de trabajo entre las universidades, las empresas agrícolas y el gobierno con la finalidad de buscar la innovación de nuevos productos, mejorar las condiciones para facilitar trámites y además el proporcionar y facilitar el desarrollo de programas que fomenten la integración e interconexión de las actividades.

Cultural Implementar y desarrollar nuevos estilos de trabajo mediante el uso de nueva tecnología aplicada en nuevos procesos de administración que tengan como finalidad registrar mediante bitacoras que es lo que sucede y un ejemplo es mantener el proceso de inocuidad en el campo.

Ambiental El eje central es buscar nuevas alternativas de comercialización a trevés de la búsqueda del desarrollo de productos industriales elaborados de los productos primarios con el objetivo de poder hacerle frente a las nuevas exigencias que presenta el entorno y adaptarse de manera inmediata con el desarrollo de nuevos productos.

Configuración El buscar y estructurar un Modelo de Desarrollo que este encaminado a encontrar y descubrir mediante la biotecnología el poder obtener elementos que son indispensables para el desarrollo de nuevos productos. Un ejemplo es la cisteína sustancia obtenida del tomate que sirve para evitar el cáncer en el ser humano

Fuente: Elaboración propia con datos extraídos por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998).

En conclusión, la empresa hortícola sinaloense no puede estancarse trabajando

bajo un mismo esquema, de antemano la empresa tradicional debe por si misma

buscar la unión y el intercambio de nuevos conocimientos y de nuevas experiencias

a través de la escuela del poder, planteada por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel,

donde la cultura juega un papel determinante en las posturas de cada productor,

pero existe otro elemento fundamental que es la iniciativa por emprender la

búsqueda de nuevas estrategias basadas en el nuevo conocimiento que exigen los

nuevos mercados, siguiendo el esquema que nos señala la escuela ambiental, que

va de la mano con responder a las exigencias del entorno. Además, es relevante

que el productor este pendiente de los avances en tecnología para desarrollar un

análisis de factibilidad que se oriente a implementar nuevas actividades que logren

el desarrollo de nuevos productos, así como acciones de innovación que demanden

18

los mercados, logrando con esto cumplir con los postulados teóricos de la escuela

de la configuración.

Como se puede inferir, resulta sumamente relevante incluir dentro de la

propuesta estratégica a todas las escuelas de pensamiento consideradas por estos

autores para reducir el nivel de incertidumbre y darle mayor pertinencia a la mejora

de esta actividad económica.

Principales Obstáculos para el logro de los Objetivos Organizacionales de las

actividades de Producción y de Comercialización

Dentro de los principales obstáculos obtenidos a través de las entrevistas a

los que se enfrenta la empresa hortícola para poder lograr los objetivos

organizacionales del área de producción se encuentran las enfermedades, la

competencia, el precio y el clima. Cabe señalar que es muy importante fomentar la

estrategia de prevención que de acuerdo con Hodge, William y Lawrence (2005,

p.16) es importante porque le permite controlar y dirigir las metas estratégicas, el

diseño, la estructura y las políticas de la organización. Ante está afirmación uno de

los responsables del área de producción comento “He mira los obstáculos

básicamente pudieran desde las enfermedades de la planta es algo que no se

puede planear se da porque se pudiera darse como una virosis al inicio de esta

temporada, pudimos controlarla, pudimos aislarla, si ningún problema este es un

obstáculo, otro obstáculos tal vez igual o mayor es la competencia y el mercado el

precio con el que no lo estamos poniendo del otro lado, imagínate el precio es

nuestra principal fuente de ingresos que futuro se visualiza he hemos estado

experimentando un buen futuro nos estamos posicionando mas fuerte en el

mercado internacional en especial de los Estados Unidos nuestro competidor más

19

fuertes es la Florida o sigue siendo la Florida o ellos han tenido problemas

climáticos que los ha motivado el mercado de los gringos que nos estén comprando

más a nosotros”.

Resultados Obtenidos con la Implementación de Estrategias Comerciales.

El resultado ha sido favorable porque la Empresa Hortícola en Sinaloa se ha

destacado por sobresalir en la introducción de nueva tecnología a nivel nacional e

internacional, de antemano una de las características más importantes es

precisamente que las personas que le dieron origen y desarrollo a este tipo de

actividad la mayor parte son inmigrantes provenientes de Europa, lo que se percibe

como un cambio de mentalidad por venir de países desarrollados. Otro punto a

destacar es el crecimiento exponencial del consumo por las hortalizas, donde el total

de los entrevistados consideró que el mercado sigue en crecimiento puede verse

comprimido por una crisis económica pero con el paso del tiempo la misma es

superada y el consumo sigue creciendo. En este apartado uno de los jefes de áreas

de la empresa nos manifesto “Recientemente estamos negociando un contrato por

tomate verde de 6,000,000 bultos a un precio de 9 dólares por lo que se tiene

planeado incrementar la producción de invernaderos y/o malla sombra hasta 50

hectáreas de agricultura protegida donde actualmente se cuenta con 27 hectáreas y

300 hectáreas de campo abierto. De acuerdo con la experiencia que se tiene en

malla sombra nos hemos dado cuenta que es más productivo y fácil de controlar

para obtener y asegurar un mayor grado de inocuidad en el producto, factor clave

para seguir siendo competitivo en el mercado internacional”.

20

Otro de los aspectos relevantes es poder controlar la sobreoferta que se ha

producido en parte por los avances tecnológicos pero en donde no ha habido

acuerdos entre los productores para aceptar una planeación integral que les ayude

a regular la misma y que no tenga un impacto directo en el precio de venta del

producto. Pero está parte puede ser cuestionada porque actualmente en el mundo

existen problemas derivados de la globalización, tal es el caso del cambio

climatológico, que tiene un impacto en muchas regiones que han sido altamente

productivas y que han reducido su producción hasta en un 90%, tal es el caso de

Florida. Otro factor que también ha estado favoreciendo es precisamente el cambio

en los hábitos de consumo incrementándose una tendencia hacia el consumo de

productos más sanos para la salud por lo que esto se ha reflejado en un incremento

de las frutas y hortalizas. Este punto es relevante ya que coinciden Elizalde por

parte del organismo externo de la Comisión de Investigación y Defensa de

Hortalizas y uno de los altos directivos de la empresa hortícola al manifestar que

existe un interés por parte de los compradores de de adquirir una mayor cantidad de

productos.

A pesar de que el futuro es incierto y de la variabilidad en el comportamiento

de los factores externos que participan en el entorno hortícola se observa que este

tipo de actividad va a seguir expandiendo sus niveles de producción y de

comercialización, ya que se abre una nueva puerta para poder atacar el este de los

Estados Unidos que es la carretera Mazatlán-Durango lo cual ayuda no solamente

en tiempo de envío sino también en la reducción de costos de transporte, pudiendo

cumplir con la estrategia genérica de reducción de costos propuesta por Porter. Está

fue una aportación de una de las persona que labora en la CIDH “Con la entrada del

21

nuevo tramo carretero Durango-Mazatlán, los productores hortícolas tendrán la

posibilidad de enviar sus productos al mercado este de los Estados Unidos

mediante la entrada de Macllen Texas, pero cabe la posibilidad que los

intermediarios y las distribuidoras que se encuentran localizadas en ese lugar

buscaran también controlar y manipular las ganancias del producto tal y como ha

sucedido en Nogales por lo que el productor debe de buscar la relación comercial

directa con los supermercados, cadenas de restaurantes, hoteles para lograr un

mayor margen de intermediación”.

Conclusiones

El futuro de la actividad hortícola va a depender de la adopción de nuevas

formas de organización cuyo resultado radica en buscar un acercamiento

permanentemente con el mercado, de tal manera de que el productor tenga el

acceso directo a información sobre los nuevos hábitos y preferencias de consumo

de productos hortícolas, de tal manera que esto le permita generar nuevas formas

de organización que se relacionen directamente con el desarrollo de cada una de

las actividades de producción y comercialización, dando como resultado el

desarrollo de nuevos productos, la búsqueda de una mayor eficiencia y efectividad

de los procesos y generar un ambiente propicio para poder lograr consolidar las

empresas hortícolas sinaloenses y contribuir a la obtención y cumplimiento de

certificaciones como lo es la Empresa Socialmente Responsable, la inocuidad

agroalimentaria y la protección al medio ambiente, que de acuerdo a los resultados

obtenidos en la investigación se observa que el futuro de la horticultura dependerá

esencialmente de estos tres aspectos anteriormente mencionados.

22

Referencias Bibliográficas

Aragonés Ana María (2005). Análisis y Perspectivas de la Globalización. Plaza y Valdez. UNAM

Gereffi Gary (2001). Las Cadenas Productivas como Marco Analítico para la

Globalización. Vol. 32, Núm. 125. Huang Sophia and Kuo (2007) Increased U.S. Imports of Fresh Fruit and

Vegetables. Economic Research Service. USDA Lopez Agustin, Mariano García Garibay, Rodolfo Quintero Ramirez y Munguía

Canales (2004). Biotecnología Alimentaria. Editorial Limusa. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel, J. (1998). Strategy Safari. A guided tour the

wilds of strategic management. New York, U.S.A. The Free Press. Morales, Carrillo Arturo (2010) ¿Qué es lo que el Mercado Quiere? Editorial Tierra

Fertil. Año 2 No. 30. 04-2007-111412240300-102 Pérez, Carlota (2008). A Vision For Latin American: a resource-based strategy for

technological dynamisn and social inclusion. CEPAL Raymundo, Elizalde (2010). Competitividad de la Producción y Comercialización de

Sinaloa 1989-2009. Confederación de Asociaciones Agrícolas del Estado de Sinaloa.

Rodríguez, Marco Antonio (2004). Modernización Organizacional en la Empresa

Agrícola Mexicana. Editorial Universidad Autónoma de Sinaloa Rodríguez, Castillo, Borboa y Cereceres (2006). Estrategias de Desarrollo de la

Empresa Sinaloense. Universidad Autónoma de Sinaloa. Rubio, Blanca (2009). Crisis Económica Mundial y su Impacto en el Sector

Agropecuario. Mesa Redonda, IIEc-UNAM y Censo agropecuario 2007, www.inegi.org.mx

Sandoval Cabrera, Verónica (2009). Cadenas Globales de Valor y Gobernabilidad:

La Estrategia de Desarrollo de la Cadena Hortícola en México. Protocolo de Tesis de Doctorado. UNAM

Sandoval Cabrera, Verónica (2010). La Crisis del Patrón de Especialización Agrícola

en México. Revista Refundación. Sophia Wu Huang (2004). Introduction, in global trade patterns in fruits and

vegetables. USDA. Economic Research Service, Agriculture Report Number WRS-04-06.

IX Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2011.

• Título de la ponencia.

“Reflexiones sobre la construcción de estrategias de permanencia en organizaciones híbridas. Análisis del caso de Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa”

• Nombre completo del autor (es). María Teresa Magallón Diez. Susana García Jiménez. Elvira Ortiz Paz.

• Grado académico del autor (es).

Doctorado y Licenciatura.

• Nombre del organismo o institución en que labora o estudia. Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco. Sistema Interdisciplinario hacia un Desarrollo Integral Sostenible, A.C.

• Dirección. Ave. San Pablo 180, Col. Reynosa Tamaulipas, Del. Azcapotzalco,

• País, Estado, Ciudad. México, D.F.

• Correo electrónico. María Teresa Magallón Diez: [email protected]. Susana García Jiménez: [email protected] Elvira Ortiz Paz: [email protected]

• Mesa de trabajo.

Mesa no. 8, Organización y Estrategia.

• Modalidad de la ponencia. Resultados preliminares de investigaciones en proceso.

“Reflexiones sobre la construcción de estrategias de permanencia en organizaciones híbridas. Análisis del caso de Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa” 1.

María Teresa Magallón Diez. Susana García Jiménez.

Elvira Ortiz Paz. Encontrar alternativas productivas en contextos de crisis necesariamente lleva a que emerjan organizaciones como Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa que, para generar desarrollo local, incorporan a la eficiencia de sus procesos criterios de sustentabilidad, de equidad de género y de formación ciudadana, propiciando la emergencia de “modelos híbridos” de organización que adecuan herramientas administrativas propias del sector privado a los objetivos sociales que la organización cumple, pero que también preservan las características “premodernas” propias de la comunidad en la que surgen –por ser parte del capital social y de la singularidad que ayuda a su permanencia-, aunque deban “modernizar” su gestión acompañándose de un discurso basado en valores de una posmodernidad que hace de la diversidad, la pluralidad y el respeto por el ambiente valores a defender por parte de una sociedad que debe organizarse ante las crisis recurrentes. En esta ponencia se describen algunas características que definen la singularidad de estas organizaciones, y cómo es que estos rasgos pueden ser incorporados a la construcción de una estrategia organizacional de permanencia. En momentos de crisis institucional es más necesario considerar elementos intangibles y en apariencia “irracionales”, en el estricto sentido económico –pero legítimos y definitorios de una nueva subjetividad más preocupada por la calidad de vida- en la construcción de una estrategia.

Palabras clave: estrategia, sustentabilidad, redes, pequeñas organizaciones.

1 Agradecemos al Programa Interdisciplinario para un Desarrollo Sustentable en la Región de Los Tuxtlas e Ixhuacán de los Reyes, Veracruz (PIDESTI) de la UAM, a cargo de la Mtra. Irma Juárez, su valioso apoyo para contactar a grupos productivos de la comunidad y recabar información sobre organizaciones como Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa.

“Reflexiones sobre la construcción de estrategias de permanencia en organizaciones híbridas. Análisis del caso de Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa” 2.

María Teresa Magallón Diez 3. Susana García Jiménez 4.

Elvira Ortiz Paz 5.

Introducción. Encontrar alternativas productivas en contextos de crisis necesariamente lleva a

que emerjan organizaciones como Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa que, para

generar desarrollo local, incorporan a la eficiencia de sus procesos criterios de

sustentabilidad, de equidad de género y de formación ciudadana, propiciando la

emergencia de “modelos híbridos” de organización que adecuan herramientas

administrativas propias del sector privado a los objetivos sociales que la

organización cumple, pero que también preservan las características

“premodernas” propias de la comunidad en la que surgen –por ser parte del capital

social y de la singularidad que ayuda a su permanencia-, aunque deban

“modernizar” su gestión acompañándose de un discurso basado en valores de una

posmodernidad que hace de la diversidad, la pluralidad y el respeto por el

ambiente valores a defender por parte de una sociedad que debe organizarse

ante las crisis recurrentes.

En esta ponencia se describen algunas características que definen la singularidad

de estas organizaciones, y cómo es que estos rasgos pueden ser incorporados a

la construcción de una estrategia organizacional de permanencia. En momentos

de crisis institucional es más necesario considerar elementos intangibles y en

2 Agradecemos al Programa Interdisciplinario para un Desarrollo Sustentable en la Región de Los Tuxtlas e Ixhuacán de los Reyes, Veracruz (PIDESTI) de la UAM, a cargo de la Mtra. Irma Juárez, su valioso apoyo para contactar a grupos productivos de la comunidad y recabar información sobre organizaciones como Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa. 3 Profesora-Investigadora Titular “C”, Tiempo Completo, Departamento de Administración, Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco. 4 Investigadora de “Sistema Interdisciplinario hacia un Desarrollo Integral Sostenible, A.C.” 5 Investigadora de “Sistema Interdisciplinario hacia un Desarrollo Integral Sostenible, A.C.”

apariencia “irracionales”, en el estricto sentido económico –pero legítimos y

definitorios de una nueva subjetividad más preocupada por la calidad de vida- en

la construcción de una estrategia.

La organización en contexto: ¿por qué estudiar a Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa? Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa es una pequeña organización productiva en la

comunidad de Ojoxapan, perteneciente al municipio de Catemaco, integrado a la

Reserva de la Biosfera de Los Tuxtlas, un Área Natural Protegida (ANP) ubicada

en el estado de Veracruz. La región de los Tuxtlas y la Reserva de la Biosfera de

los Tuxtlas son importantes por sus ecosistemas, por ofrecer importantes servicios

ambientales a nivel regional y por ser área de captación y cabecera de las

cuencas hidrológicas que aportan 30% del agua a poblaciones tan importantes

como Coatzacoalcos, Minatitlán, Acayucan, Hueyapan de Ocampo y

prácticamente la totalidad del agua de San Andrés Tuxtla, Acatemaco, Soteapan,

Mecayapan y Pajapan, además de integrar importantes zonas húmedas y

pesqueras como la laguna de Sontecomapan (Jiménez y Vásquez, 2008). Los

Tuxtlas es una región particular, caracterizada por una enorme biodiversidad como

pocas áreas en nuestro país; la Reserva constituye uno de los casos en México

donde confluyen diferentes tipos de bosques y selvas, desde la costa hasta la

cima de los volcanes6.

La población total de Ojoxapan es de sólo 250 habitantes, de los cuales 134 son

mujeres y 116 hombres, distribuidos en 67 viviendas de acuerdo al INEGI (2009)

en su Conteo de Población y Vivienda 2005. Se trata de una región

económicamente pobre: en Los Tuxtlas, el municipio de Catemaco tiene un Índice

6 En esta área se pueden identificar 9 tipos de vegetación: bosque caducifolio, encinar, manglar, sabana, selva alta perennifolia, selva baja perennifolia, selva mediana subcaducifolia, pinar y vegetación costera (Sousa, 1968, citado por Jiménez y Vásquez, 2008).

de Desarrollo Humano (IDH) de 0.7005 y, dramáticamente, es de los más altos de

la región7.

¿Por qué tendría que considerarse a Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa como un

caso digno de estudio? Porque reúne por lo menos tres características que la

convierten en una organización “atípica” y, por tanto, portadora de una legitimidad

que difícilmente se encuentra en las grandes firmas. Existen por lo menos tres

rasgos que la convierten en objeto de estudio para el análisis organizacional: es

una cooperativa integrada exclusivamente por mujeres y regida por la

sustentabilidad como principio rector de cada acción y de cada decisión que se

toman. Analicemos cada una de estas características y lo que representa para la

organización en la construcción de sus estrategias de permanencia:

a) Empresa organizada bajo la forma de Cooperativa. Una cooperativa inmersa

en un país de monopolios y las estrategias que utiliza para permanecer, son

fenómenos organizacionales sin duda dignos de atención. México es país de

monopolios y, por tanto, de inequidad en las condiciones de competencia. Basta

recordar en México la emblemática dominancia de una gran empresa en el sector

de las telecomunicaciones, que tiene bajo su control al 80% de la telefonía fija y

más del 70% de la telefonía móvil, lo cual origina que las tarifas se encuentren

entre las más altas del mundo: los consumidores gastan 40% más de lo que

deberían por la falta de competencia en este sector, y el precio más alto lo pagan

los pobres. De acuerdo con Urzúa (2008), la presencia de empresas con poder de

mercado repercute en una pérdida en el bienestar social que representa más de

un tercio del gasto promedio total de los hogares urbanos más pobres: en el límite,

el primer decil tiene una pérdida relativa 19.8% mayor que la de los más ricos.

Este efecto regresivo se acentúa en el caso del sector rural, en el que el límite el

7 Otros municipios que le siguen en IDH son Ángel R. Cabada con un Índice de 0.6929, San Andrés Tuxtla con 0.6893, mientras que Soteapan sólo llega a 0.5595 y Pajapan a 0.5934, lo que muestra una considerable heterogeneidad interregional en los niveles de bienestar económico-social (Jiménez y Vásquez, 2008).

primer decil tiene una pérdida relativa muy significativa, del orden de 22.7%

respecto al decil más alto.

En México, los productos que consumen los hogares más pobres se encuentran

en sectores con mayores grados de concentración de empresas “con poder de

mercado”. Van algunos grandes ejemplos: para el caso de la tortilla de maíz,

Grupo Maseca (Gruma) produce más de dos terceras partes de la producción de

harina de maíz en México, por lo que es, para todos los propósitos, la empresa

dominante; en materia de carnes procesadas, sólo tres empresas (Sigma

Alimentos, Grupo Bafar y Qualtia Alimentos) dominan el mercado; en pollo y huevo

tres empresas concentran alrededor de la mitad de la producción nacional

(Bachoco, Pilgrim's Pride y Tyson), mientras que la leche es fundamentalmente

provista por dos empresas, Lala y Alpura, que controlan alrededor de 80% del

mercado (Urzúa, 2008). Por ello es que, en un entorno de monopolios, investigar

las condiciones bajo las que una cooperativa ha logrado su permanencia, se

convierte en un objeto de estudio más que pertinente.

b) Organización integrada exclusivamente por mujeres. Contrarrestar la

discriminación a la mujer se convierte en un tema necesario en la agenda pública

de cualquier régimen que se diga democrático y respetuoso de los derechos

humanos: el Banco Mundial ha estimado que la violencia contra las mujeres de

entre 15 y 44 años de edad causa más muertes y discapacidad que el cáncer, la

malaria, los accidentes automovilísticos y la guerra juntos. En la actualidad, las

mujeres representan dos tercios de los analfabetas del mundo; 70 % de quienes

sobreviven con menos de un dólar al día; sólo 1% de los propietarios de la tierra, y

79 % de las víctimas de tráfico humano. A igual trabajo, la población femenina

recibe entre 20 y 50% menos salario que los varones. Para el caso de México, la

situación cobra tintes más dramáticos: de acuerdo con el Fondo de Desarrollo de

las Naciones Unidas para la Mujer, de 135 países sin guerra, México está a la

cabeza en materia de feminicidios8. Este país tiene una deuda pendiente con sus

8 Datos tomados de http://singenerodedudas.com/Archivos/1366/mexico-es-el-pais-con-mas-alta-tasa-de-femicidios-segun-unifem

mujeres, y generar para ellas alternativas productivas que superen el

asistencialismo es la mejor vía para convertir en realidad principios básicos que

resumen la legitimidad de un régimen, como la defensa de derechos humanos, la

equidad de género y –lo que posibilitaría un verdadero cambio en la concepción

de políticas públicas- la construcción de ciudadanía.

c) Organización dirigida por el criterio de la sustentabilidad. Se trata de una

alternativa de reconversión productiva basada en el sustento ecológico, al ayudar

en la limpieza y el control de la plaga en lagunas y ríos del municipio de Catemaco,

Veracruz: con el lirio obtenido de ello se confeccionan productos artesanales que,

más allá del beneficio económico que pudiera reportar su venta, generan impactos

a nivel social, ambiental y comunitario que vuelven a esta organización un caso

digno de estudiarse.

El lirio acuático es una planta que comienza a percibirse como recurso renovable

que juega un rol estratégico para el equilibrio del ecosistema, al servir como filtro

biológico asimilando la contaminación del agua y transformándola por medio de la

fotosíntesis en vegetación o biomasa, generando con ello múltiples beneficios

ambientales al lograr el saneamiento de los cuerpos de agua mediante la captura

del dióxido de carbono. Sin embargo, puede ser considerado maleza o plaga

cuando su presencia abundante en ríos, lagunas, lagos, presas y canales –en

general, en cuerpos acuáticos que presentan altos niveles de eutrofización-

ocasiona graves problemas asociados al manejo y control de los recursos hídricos,

a la producción acuícola, a las vías de navegación, al turismo y a la recreación,

etc., y también a la salud humana, al servir de hábitat favorable para el desarrollo

de diversos vectores de enfermedades, lo cual influye en el bienestar de la

sociedad. Una extensa cobertura del jacinto o lirio acuático provoca una

evapotranspiración entre tres o cuatro veces superior a la que normalmente ocurre

en superficies de agua libre, lo que genera también pérdida de agua, sobre todo

en el período de sequía (IMTA, 1997:2), razón por la que a nivel mundial el manejo

y control de esta planta se ubica en la quinta acción de importancia en el manejo

de cuencas (:32).

Gracias a las nuevas formas de aprovechar, de transformar y de dar utilidad

productiva a este tipo de recursos naturales, la valoración tecnológica, industrial y

económica del lirio acuático se modifica de concebirlo como “plaga o maleza” a ser

“recurso renovable”. En este sentido, la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos

Naturales, en su calidad de máxima autoridad en materia ambiental del país, ha

reconocido el valor tecnológico de esta planta acuática, exhortando a la

generación de acciones que promuevan al lirio procesado como modelo de

sinergia tecnológica, promotor del bienestar productivo y socio ambiental (Taller

Nacional Preparatorio al IV Foro Mundial del Agua, 2005:34)

En ese sentido, Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa coadyuva a la rehabilitación

de los mantos freáticos infestados por “malezas acuáticas”, permitiendo conservar

los beneficios, como es el proporcionar un hábitat acuático propicio para el

fomento de la piscicultura, actividad productiva primaria de las comunidades

locales. La riqueza pesquera de las costas, en particular la de los Tuxtlas,

depende de la conservación y mantenimiento de los recursos naturales, de los

suelos y de las cuencas hidrológicas de la región. Datos de la administración de

pesquerías de la delegación de SEMARNAT, señalan que en 2001 en el estado de

Veracruz se contaba con una población mínima de 1 419 personas dedicadas a la

pesca, tanto en el mar como en aguas continentales, aunque información

extraoficial menciona que el número puede ser el doble. Particularmente para la

región de Los Tuxtlas, durante los años 1995 y 1996, los municipios de Catemaco

y de San Andrés Tuxtla contribuyen con el 86% y 70% respectivamente de la

producción pesquera total (Jiménez y Vásquez, 2008).

Como puede observarse, se trata de una organización cuyas dimensiones,

composición y procesos llevan el germen de la flexibilidad: dado su reducido

tamaño, la historia local compartida y el que se ocupe de una causa que concita

apoyos de manera generalizada (la sustentabilidad), la gestión y la toma de

decisiones transcurren sin los conflictos propios de las grandes corporaciones9, al

contarse con una definición clara y visible del para qué existe la organización, qué

actores se encargaron de fundarla, bajo qué circunstancias y, en consecuencia,

qué pueden esperar de ella y por qué buscar su permanencia. Esto nos lleva a

considerarla como una organización “hecha a la medida” (Montoya, 2009), pues

utiliza los recursos naturales y asociativos disponibles en la localidad, considera

las necesidades de sus integrantes (principalmente, la necesaria flexibilidad de

horarios para que las mujeres sigan dirigiendo sus hogares) y comienza su

crecimiento a partir de los apoyos que genera una causa universalmente legítima

como la del desarrollo sustentable.

La compleja naturaleza de las organizaciones híbridas. Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa es una organización con características

“premodernas” propias de la comunidad en la que surge que, paradójicamente,

debe adoptar esquemas de las organizaciones modernas para su gestión, aunque

base su discurso en valores emergentes en una posmodernidad que reconoce la

diversidad, la pluralidad y el respeto por el ambiente.

Por una suerte de isomorfismo normativo, aun las organizaciones que pugnan por

un discurso “alternativo”, terminan siendo promovidas por el propio aparato estatal

y tienen que contemplar también esquemas propios del mercado global: la Ley de

Desarrollo Rural Sustentable, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 7

de diciembre de 2001, en su artículo 59, fracc. I, señala que “ los apoyos a la

reconversión productiva en la actividad agropecuaria y agroindustrial se orientarán

a impulsar preferentemente la constitución de empresas de carácter colectivo y

familiar, o que generen empleos locales”, es decir, de organizaciones con

características “premodernas”. Al referirse al “incremento de la Productividad y la

9 Para una adecuada gestión, tratándose de sociedades cooperativas que tengan diez o menos socios, bastará con que se designe un administrador y un comisionado de vigilancia (arts. 41, 42. 43, 45 y 46 de la Ley General de Sociedades Cooperativas 2006, citados por Montoya, 2009).

Formación y Consolidación de Empresas Rurales”, el artículo 89 hace referencia a

que “los apoyos a los que se refiere este Capítulo complementarán la capacidad

económica de los productores para realizar inversiones destinadas a la

organización de productores y su constitución en figuras jurídicas, planeación

estratégica, capacitación técnica y administrativa, formación y desarrollo

empresarial, así como la compra de equipos y maquinaria, el mejoramiento

continuo, la incorporación de criterios de calidad y la implantación de sistemas

informáticos, entre otras”. Será entonces el Estado el que, mediante “apoyos

complementarios” impulsará la creación de empresas “de carácter colectivo y

familiar” –es decir, “premodernas”-, para cuya obtención dichas organizaciones

deberán adoptar criterios que definen a las organizaciones modernas: “planeación

estratégica, capacitación técnica y administrativa (…) el mejoramiento continuo, la

incorporación de criterios de calidad”, etc.

Las secuencias y los ritmos con los que adopten esquemas de modernización que

permitan a Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa, permanecer en un entorno

competitivo y, a su vez, mantener los rasgos premodernos que le dieron origen y

permiten su cohesión, determinarán las posibilidades de permanencia de la

organización.

La condición de “hibridación” de Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa, radica

también en la multiplicidad de impactos que derivan de su actividad productiva, por

lo que en una misma organización conviven distintas lógicas y se cumplen

objetivos de diversa naturaleza: no sólo se logra el sustento económico de la

población, sino que se generan efectos ambientales, sociales, identitarios. Desde

la perspectiva estrictamente económica, esta organización es una auténtica

alternativa de empleo en periodos de crisis, en el marco de reconversión

productiva de la comunidad de Ojoxapan, del municipio de Catemaco, Veracruz,

pues trata de la elaboración de productos artesanales utilizando sólo materiales

naturales –como lirio acuático y tule-, inscribiéndose en la actual tendencia por lo

“natural”, propia de sociedades que prefieren procesos productivos que no atenten

contra el medio ambiente y que reconocen en la sustentabilidad el criterio básico

para identificar un producto como atractivo o digno de portarse.

Una organización no sólo genera efectos económicos. También construye

subjetividades. A partir de sus tareas productivas, Flor de Lirio, Sociedad

Cooperativa coadyuva en la construcción de ciudadanía, al potenciar la

participación de una comunidad en un proyecto que requiere del apoyo de

autoridades e instituciones gubernamentales para su consolidación. Desarrolla en

sus integrantes capacidades de argumentación y de reflexión que van más allá de

las habilidades técnicas propias de los procesos productivos, y basa su

permanencia en la construcción de valores de carácter político y de compromiso

comunitario ausentes en la firma privada. En ese sentido, se trata de una

organización que, al igual que las organizaciones gubernamentales, tiene un

contexto propio, redes interorganizacionales particulares, valores, símbolos,

normas y actores que generan sentido e interpretación de la acción, además de

que su lógica va mucho más allá de los incentivos económicos. ¿De qué tipo de

organizaciones estamos hablando? De empresas sociales cuya naturaleza

también las lleva a incluir una importante dimensión “pública” en su actuación.

Basan mucho de su permanencia en la legitimidad que representa el ideario propio

de la autogestión y de la propiedad colectiva, que implica solidaridad, cohesión y,

para ello, transparencia en la toma de decisiones. Se trata de principios que

también se revindican desde muchas organizaciones de la esfera estatal.

Debe recordarse que este es un proyecto que desde su diseño fue establecido con

criterios de sustentabilidad: la actividad realizada por Flor de Lirio, Sociedad

Cooperativa involucra el cuidado y conservación del ambiente a través de la

limpieza de los ríos y lagunas de donde se extrae la materia prima, ya que el lirio

acuático es una plaga que debe ser controlada para impedir la obstrucción del

paso de oxigeno a estos mantos freáticos. A diferencia de productos elaborados

en serie, Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa se preocupa por el cuidado del

ambiente y el buen uso de los recursos naturales, lo cual es fundamental en la

formulación de sus procesos productivos y en la distribución de las tareas. Si bien

el lirio acuático representa una plaga en los mantos freáticos, también sirve de

filtro, por eso es que no se extrae todo el lirio del agua: cuando se lleva a cabo la

recolección, se deja una parte de la planta para que vuelva a crecer, garantizando

así que continúe con su labor de filtrar el agua y que los artesanos mantengan su

fuente de materia prima, de modo que el concepto de equilibrio ecológico logre

convivir con el de reconversión productiva. Ese es un límite a la “productividad”

que tendría que ser retomado por el resto de las organizaciones, sean públicas o

privadas: el respeto al ambiente. Se trata de incorporar en la toma de decisiones

una “racionalidad ambiental” mucho más compleja que la unidimensionalidad

económica, pues involucra a la naturaleza y al saber “comunitario” en los procesos

de producción y de gestión.

Este proyecto logra impactar en las condiciones de vida de sus habitantes, al

reconstruir el tejido social y conservar el arraigo en una comunidad en la que

tradicionalmente la emigración era el destino obligado de sus pobladores en edad

productiva, apoyándose en el proyecto de reconversión productiva que existe en la

Reserva de la Biosfera de los Tuxtlas, al preservar la riqueza natural de esta

región generando empleos. Es considerado entonces un proyecto de alto impacto

en el desarrollo social y local de la comunidad, al convertirse en una fuente

permanente de empleos directos e indirectos al emplear mano de obra que no

requiere de alta capacitación técnica, convirtiendo esta actividad en una buena

alternativa de solución a problemas de desempleo, marginación y desigualdad

propios de municipios con bajo IDH.

Como puede observarse, más allá de la obtención de ingresos, esta organización

logra construir nuevos significados entre los pobladores: se promueven valores

como la equidad de género, reconociendo que el 10% de las mujeres de la

comunidad de Ojoxapan se dedica a la elaboración de artesanías. Se busca

“empoderar” a mujeres de esta comunidad que, al vivir la experiencia de generar

productos artesanales decorativos, prácticos, funcionales y vanguardistas

(alhajeros, lapiceros, sombreros, tapetes y especialmente bolsas tejidas) a partir

de fibras naturales (lirio acuático y tule), y de semillas, madera u otros materiales

100% naturales con procesos absolutamente artesanales, muestran su creatividad

en el diseño del tejido, aprenden desde herramientas administrativas básicas

hasta formas de gestión más avanzadas, y difunden en las familias a su cargo

valores propios de la responsabilidad social, al requerir del trabajo en equipo y de

la vinculación de otras comunidades vecinas, orientándose regionalmente al

cuidado y preservación del medio ambiente mediante la promoción de alternativas

de uso y aprovechamiento del lirio acuático10. Los productos se distinguen por una

mejora continua en el diseño, dibujo del tejido y el terminado de los productos. En

la decoración sólo se emplean materiales naturales como lo son semillas, madera,

hojas de maíz y otras fibras naturales, que brindan una auténtica ventaja

competitiva. Además, la obtención de materia prima (lirio acuático y tule) implica

un proceso de corte, secado y lavado bajo características, condiciones y tiempos

específicos, lo cual ha llevado a las mujeres de esta cooperativa a la

sistematización básica de sus procedimientos mediante la formulación de

manuales, la implementación de controles mediante registros diseñados por ellas

mismas, así como la búsqueda de canales de venta y distribución que vayan más

allá de la región de los Tuxtlas.

CARACTERIZACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN “HÍBRIDA”. Extremos conviviendo en “ FLOR DE LIRIO, SOCIEDAD COOPERATIVA”:

Organización premoderna basada en valores comunitarios y solidarios.

Comienza a adoptar patrones de una organización moderna para lograr vincularse en redes con otras

10 Para definir el uso y destino del lirio acuático, se requiere valorar dos parámetros sustantivos: • El perfil y calidad del agua de los ríos, lagos, presas y canales, donde se reproduce el lirio acuático; • El perfil de la estructura del lirio acuático. Al interpretar los análisis y pruebas de laboratorio, se tiene la constancia técnica para orientar de manera segura el uso y destino del lirio; es decir, cuando la calidad del cuerpo de agua y del lirio acuático mantienen niveles de contaminantes que permiten su uso para fines agrícolas, la vegetación se orienta a una aplicación agroindustrial y agrícola. Por el contrario, cuando la calidad del lirio acuático presenta niveles de contaminación de sustancias tóxicas y peligrosas, su destino será para uso industrial. (Taller Nacional Preparatorio al IV Foro Mundial del Agua., 2005: 32)

organizaciones modernas (gubernamentales, académicas, empresariales, etc.)

Organización que difunde valores como los de la sustentabilidad, inclusión social, equidad, etc., como parte de sus actividades productivas. En ese sentido, es una organización inmersa en un ambiente institucional que le exige regirse por ciertos principios para lograr apoyo y legitimidad por parte de otras organizaciones.

Organización productiva que genera manufacturas (de tipo artesanal) y las comercializa. La utilidad de su materia prima esencial (el lirio acuático) se ve sujeta a restricciones provenientes de un ambiente técnico que califica la calidad del lirio.

Organización local basada en ventajas comparativas disponibles en su entorno inmediato.

Organización que apela a valores y significados de tipo universal, logrando un mayor impacto y aceptación.

Organización definida como empresa social tratándose de una cooperativa.

Organización que para su permanencia requiere también de ser gestionada con cierto criterio mercantil.

Organización que por su naturaleza social también tiene tintes de organización pública.

Organización con características de pequeña firma privada.

Organización que, hacia el exterior , para lograr legitimidad y garantizar su permanencia, requiere construirse bajo la forma de red y de coordinación horizontal.

Organización que, hacia su interior , debe adoptar esquemas de gestión propios de un organigrama vertical.

En la construcción de organizaciones “híbridas” que reúnen objetivos sociales con

formas administrativas propias de la empresa capitalista que compite, el traslado

de herramientas y técnicas de gestión propias del sector privado hacia el sector

público y social debe tomarse son extremo cuidado. En casos como el de Flor de

Lirio, “para las cooperativistas es más importante cumplir con el objetivo social de

apoyo a las mujeres a través de su formación, que lograr una alta productividad e

ingresos por medio de la producción y comercialización de sus productos, aspecto

que es importante pero sólo para proporcionarles los ingresos suficientes para

mantener económicamente a la cooperativa y a ellas, proporcionarles jornadas

laborales flexibles y prestaciones sociales para desarrollar su actividad de

capacitación y formación”, por lo que “el aspecto mercantil sólo ha sido un medio

para conseguir su objetivo de construir un lugar de formación y capacitación de

mujeres, apoyándose en la producción como medios para obtener recursos para

lograr su fin”, tratándose de una organización en la que “el aspecto mercantil sólo

ha sido un medio para poder cumplir con los objetivos sociales para los cuales fue

creada, lo cual han logrado a través de los valores comunitarios de las fundadoras,

interiorizados en la organización e institucionalizados a través de los procesos de

interacción de las cooperativistas” (Montoya, 2009: 278-281).

En ese sentido, los valores implícitos en cualquier herramienta administrativa

juegan un rol central en el rumbo que habrán de tomar los procesos en cualquier

organización. Tratándose de la adopción de modelos de gestión propios de la

gran empresa, “hay que implantar determinadas técnicas y ‘recetas’ y, con el

tiempo, se asumen consciente o inconscientemente los valores, conceptualmente

mucho más pobres que los públicos, asociados a estos instrumentos”, de modo

que “valores como la equidad, la ciudadanía, los impactos sociales, la

gobernabilidad, la igualdad en el trato, etc., son valores que guardan poca relación

con eficiencia a ultranza, con ‘clientes todopoderosos’, con complementos de

productividad, etc.” (Ramió, 1999: 79-83).

Los resultados del proceso de “burocratización” necesario para la transformación

hacia “organización moderna” dependerán en gran parte de la respuesta de sus

actores. La formalización de las normas no siempre es sinónimo de mayor

eficiencia y productividad. Son célebres los términos de “incapacidad adiestrada” y

de “ritualismo”, fruto de la exagerada preocupación por el cumplimiento de las

reglas (Merton, 1968), así como las funciones reales de las normas de acuerdo

con Gouldner (1954): legitiman el castigo, encubren la dominación, permiten el

control a distancia, son utilizadas por los jefes para negociar con los empleados,

además de preservar la apatía, al especificar un nivel mínimo de desempeño.

La pluralidad de objetivos que persigue una empresa social se refleja en la

dificultad para sintetizar en un precio todo lo que Flor de Lirio realiza y representa.

Esto se debe a que, al igual que en las organizaciones públicas, los procesos de

creación de valor son de naturaleza distinta, lo que dificulta medir el valor creado

por sus actividades. Se presupone que en las transacciones individuales que se

dan en el mercado se puede capturar la totalidad o la mayor parte del valor creado,

además de reflejar todos los costos en que se ha incurrido para su creación. Por

tanto, aquellos efectos ocasionados por la actuación de la empresa que escapan

al mercado (también llamados “externalidades”), son ignorados por las técnicas

empresariales y, como se trata de efectos difíciles de medir, el sesgo hacia la

cuantificación –en especial de los productos, tan propio de modelos

organizacionales de tipo gerencialista, con el riesgo de identificar los resultados

sólo con aquella parte de los mismos que puede ser objeto de medición

cuantitativa- refuerza la tendencia a la omisión. En una organización como la que

nos ocupa, la reducción de costos nunca estará por encima de los impactos

sociales que debe generar.

De acuerdo con Ramió (1999:86), se tiene que distinguir entre lo que se produce

materialmente (outputs) y los resultados (outcomes) o impactos que dicha

producción genera. Así, existen actividades de una organización con su entorno

que tienen un valor que va más allá de sí mismas como, por ejemplo, para el caso

de organizaciones públicas, sesiones de vacunación, o publicación de boletines

oficiales de estándares máximos de emisión de gases contaminantes que

producen una cadena causal que relaciona estas actividades (outputs o productos)

con lo que sí tiene valor en sí mismo y genera la legitimidad de una organización

pública (outcomes o impactos). Los impactos deseados se dirigen a la

construcción de valores políticos y públicos y no sólo a la maximización de los

ingresos generados. Por ello es que la legitimidad de organizaciones de

naturaleza social deriva de sus impactos más que de sus productos: la difusión de

conductas y la construcción de valores asociados con la sustentabilidad, la

equidad de género, la auténtica responsabilidad social y la formación ciudadana.

Al igual que en organizaciones con objetivos sociales, la complejidad de los

procesos de creación de valor en organizaciones públicas deriva, de acuerdo con

Echebarría y Mendoza (1999), de que la medición costo-beneficio no es fácil en

tareas o programas públicos esenciales, porque:

• existen beneficiarios que no son usuarios o “clientes” directos de un

programa o de una organización, por ejemplo, en programas de

inmunización para prevenir contagios. El valor se crea no sólo por la

existencia de externalidades (el aumento de la población vacunada reduce

los riesgos de infección de la población no vacunada), sino también porque

este tipo de programas materializa los valores y las preferencias sobre el

tipo de sociedad que un programa de gobierno pretende construir, por

ejemplo, una sociedad más solidaria que garantice la salud pública y, por

tanto, la dignidad humana. La construcción de “valores” implícitos en un

programa público hace referencia a la intersubjetividad y ésta no puede

medirse.

• algunos programas de bienestar social producen un valor similar al de una

póliza de seguros, al constituir una red de protección social ante la

eventualidad de una desgracia personal o familiar;

• existen programas públicos que buscan dotar a sus ciudadanos de

capacidad de respuesta para afrontar amenazas naturales o construidas,

como los programas de vigilancia contra incendios forestales, que crean

valor a partir de su posible efecto disuasorio o por el sentimiento de

seguridad que proporcionan a la sociedad;

• hay programas que crean valor a través de las regulaciones, como los

programas de seguridad vial o de reducción de las emisiones de gases

tóxicos, que imponen la obligación a los particulares de modificar sus

patrones de conducta o de realizar tareas productivas.

La creación de valor por parte de Flor de Lirio va más allá del precio que aparece

en cualquiera de sus productos, y formar conciencia de ello en sus clientes

actuales y potenciales es parte de los impactos que esta organización genera: la

rehabilitación de los mantos freáticos infestados por “malezas acuáticas” ayuda

no sólo a los habitantes de Los Tuxtlas, sino que genera impactos globales, al

mejorar la calidad de vida incluso de quienes no somos “participantes directos” en

esta organización. El efecto disuasorio y la modificación de patrones de conducta

que genera la existencia de esta organización es claro: por un lado, impide que la

migración siga siendo el destino obligado de sus pobladores, y por otro, logra

dotar de seguridad a las mujeres en edad productiva, al proveerles no sólo de

empleo, sino de la construcción de valores y de lazos comunitarios que la

promoción de empresas mercantiles por sí sola no podría generar.

Por ellos es que el valor de la organización es mayor a la sumatoria de sus activos.

Gran parte de ello se debe, sin duda, a la responsabilidad que la organización

asume con su comunidad, a su vinculación con instituciones de educación

superior –como la Universidad Autónoma Metropolitana-, y al compromiso con el

largo plazo que se aprecia en el testimonio de las mujeres que laboran y dirigen

esta organización. Lo que se realiza al interior de esta organización va más allá

de un simple proceso productivo pues “el hacer social refiere a formas de

organización social del trabajo con miras a concretar proyectos imaginados, donde

la distribución del trabajo no es una mera repartición técnica, sino corresponde a la

forma particular como cada colectivo, grupo u organización asume el proyecto

compartido y dispone sus recursos humanos, económicos, infraestructurales, para

concretar en un proceso lo imaginado” (Reygadas, 1998:87).

De este modo, la definición de tareas se concreta “en un proceso grupal signado

por la autogestión y la autoorganización” (Campos, 2006:118) lo cual “significa

desencadenar un proceso de desarrollo de capacidades” (Giménez, 2007:16) en el

que son de suma importancia “los valores, intenciones y sentidos puestos en

juego” (Ghiso, 2006:3).

Para entender a Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa como una organización con

verdadera responsabilidad social hay que apreciar el caso como un ejemplo que

va más allá de una alternativa productiva. Para su permanencia requiere

convertirse en una red social generadora de cambios en el ámbito local y que, por

tanto, debe vincularse en un movimiento social más amplio que pugna por causas

como la de la sustentabilidad, la equidad de género, el respeto a los derechos

laborales, etc. Se trata de encontrar ventajas para su permanencia en la

legitimidad de una causa –como la causa de la sustentabilidad- y en “lo sagrado”

de los valores a los que apela. La Teoría de la Organización reconoce que las

fuerzas más decisivas sobre las organizaciones no provienen de presiones

racionales hacia una mayor eficiencia, sino de presiones sociales y culturales que

conforman las creencias convencionales (Scott, 1992, citado por Barba y Solís,

1997:66), que llevan a las organizaciones a internalizar los “mitos racionalizados

que impregnan a las sociedades modernas” (Meyer y Rowan, 1990: 309). Se trate

o no de un “mito racionalizado”, la sustentabilidad tiene la capacidad de legitimar

cualquier discurso y, por tanto, de encontrar apoyos que garanticen la

supervivencia de organizaciones que trabajan por el desarrollo sustentable.

De la pequeña organización a la construcción de redes como Estrategia. La conformación de una red es producto de la evidente necesidad de compartir

recursos en un entorno de restricciones generalizadas:

“Los procesos de privatización y descentralización administrativa, la reducción del Estado y de su papel en la construcción del bienestar de los ciudadanos y debido a la aceleración (…) de reasignación de responsabilidades sociales, políticas y económicas a los ciudadanos, [a] los colectivos y [a] las organizaciones, surge la imagen de la red social”, caracterizada por “una dinámica de afiliación, apoyo, solidaridad y compromiso social” (Ghiso, 2006:2).

Una red constituye una suerte de arreglo social caracterizado por la horizontalidad

e interdependencia de los miembros (Börzel, 1997). La coordinación horizontal

tiene más que ver con una especie de “tejido” de redes de relaciones que se

traslapan, se reestructuran constantemente hacia su interior, se reposicionan,

afianzan o desaparecen, dependiendo tanto de las necesidades de sus

componentes como del volumen de los recursos y de los intereses en juego en

cada coyuntura (Martínez, 1996:16-43).

La red basa su permanencia en un principio tácito esencial: el del intercambio

recíproco. La red apela permanentemente a la reciprocidad; esto es, se debe

asumir que cuando se convoca a la red se debe esperar ser a la vez, convocado;

cuando se solicita ayuda, saber que nuestra ayuda será también solicitada (Dabas,

1993:5). Integrar una red no es algo que opere en automático. No se trata sólo de

reunir actores. Mantener una red, garantizar su efectividad y proveerla de nuevos

recursos e integrantes es un esfuerzo de construcción social de significados

sumamente complejo: “pensar en red no puede estar guiado por una actitud

voluntarista, sino que requiere de un pensamiento acerca de la complejidad que

considere la producción de subjetividad social en los más diversos

acontecimientos” (Saidón, 1995:205).

Ante la renuncia del Estado a una redistribución real, las redes “constituyen el

mecanismo de supervivencia básico de este colectivo marginado, al basar su

funcionamiento en normas de reciprocidad y confianza” (Maya, 2003). Por ello es

organizaciones productivas como las empresas familiares, las cooperativas,

ciertas asociaciones civiles y “las agrupaciones por parentesco y vecindad en

grupos –que, por otro lado, son equivalentes en nivel económico-, constituyen la

comunidad que permite a los marginados la obtención de bienes, servicios y

apoyo social que garantizan su supervivencia”.

La red es el resultado de una estrategia vinculadora, de articulación e intercambio,

que “constituye una modalidad organizativa y de gestión, que adoptan los

miembros que deciden esa vinculación, cuyas características dominantes son: la

adaptabilidad, la flexibilidad, la apertura, la horizontalidad, la fluidez y la

espontaneidad de las relaciones” (Dabas, 1993:9). No se trata de inventar nada

nuevo en las comunidades, las redes en cualquier comunidad han existido

siempre asumiendo diferentes formas de relación, interacción, comunicación e

intencionalidad (Dabas, 1993:4), siendo entonces consideradas como

modalidades preexistentes, latentes, o como formas organizacionales a ser

construidas, emergentes en situaciones de crisis. Por ello el término

“organizaciones hechas a la medida” (Montoya, 2009) es más que pertinente para

calificar a estos pequeños colectivos que, de manera “natural” asumen

características de organización flexible, como el trabajo polivalente, la toma de

decisiones colectiva y la adaptación de los requerimientos laborales y “de

productividad” a las necesidades locales –sociales y familiares- de desarrollo11.

La dificultad para adoptar un organigrama de tipo vertical y rígido deriva de las

características que definen a una red. Pensar una organización en red remite a la

noción de heterarquía, refiriéndose a la posibilidad de coexistencia de “jerarquías”

distintas, tanto sucesivas como simultáneas, en el funcionamiento de un sistema

determinado. En este caso las diferentes posiciones se reconocen no por la

función adscrita sino por la idoneidad en el desempeño de la misma. No implica la

negación de la jerarquía sino la coexistencia y el reconocimiento de una variedad

de las mismas: alguien que enseña puede ser en otro momento alguien que

aprende, y a la inversa, alguien que “deriva” puede luego recibir una “derivación

contrarreferida” (Dabas, 1993:3).

El que estas organizaciones rebasen el espacio local y el ámbito estrictamente

económico y productivo, lleva a que se conviertan en espacios de pertenencia y

afiliación en torno a valores que el Mercado difícilmente ha logrado satisfacer,

porque ni siquiera los reconoce: la confianza en los otros y la sociabilidad. Sin

dejar de tratarse de proyectos productivos que requieren de financiamiento y de

rentabilidad, este tipo de organizaciones “híbridas” también reivindica “la

necesidad de conformar espacios de capacitación para el desarrollo cívico-

comunitario” (Poggiese, et.al., 1999:10), reconociendo la dimensión colectiva por

11 Sin embargo, para potenciar sus recursos y capacidades el vincularse con otras organizaciones políticas, académicas y productivas, requieren de la profesionalización de esquemas de gestión y, por tanto, de adoptar formas “modernas” de organización. De ahí el carácter “híbrido” de la organización al que reiteradamente hemos aludido a lo largo de esta ponencia.

encima del comportamiento depredador e individualista del “emprendedor exitoso”

a cualquier costo.

Como Reygadas (1998:89-90) señala, “las redes conforman, afirman, generan y

sostienen una identidad a través de sus relaciones y procesos de producción

social”, una identidad cuya permanencia se garantiza desde que “definen su

misión […] sus propuestas e iniciativas, su diagnóstico de la realidad, ya a partir

de ahí establecen las demandas a las que responden, su metodología de

intervención en la sociedad, sus instrumentos y estrategias operativas e

igualmente precisan sus vínculos con el gobierno y con otros actores sociales”.

Por ello es que, dada la concentración de recursos propia del modelo económico

vigente, las posibilidades de cambio social se encuentran en la construcción de

redes que “centran su acción en un campo específico que, por ser concreto, da

como resultado la ampliación de poder social sobre el mismo y la posibilidad de

generar conocimientos especializados en torno a él, por eso pueden sensibilizar la

opinión pública e incidir en la formulación de políticas públicas”.

La estrategia utilizada por este tipo de organizaciones en redes sociales involucra

variables de orden político, simbólico e institucional que rebasan el cálculo

economicista costo-beneficio. Se trata de organizaciones que emergen en

contextos de crisis y que, haciendo uso de “identidad, conocimiento y método”,

pueden insertarse en movimientos sociales de mayor alcance que las llevaría a

posicionarse como actores sociales complejos en constante transformación y

adaptación estratégica, dotados de una práctica de sustentabilidad que no sólo los

haría más perdurables sino que las convierte, en el contexto sociopolítico, en

actores relevantes (Poggiese, et. al: 1999:7).

Para lograr su permanencia, la estrategia que construyen organizaciones como

Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa, lleva a buscar su inserción en redes y de ahí,

en movimientos sociales de mayor alcance. Para el caso al que nos referimos, se

trata de insertarse en el movimiento universal por la sustentabilidad y el cuidado

del ambiente. De ahí que la definición de organización de la que se parte es

fundamental, pues de ella dependerán los objetivos fijados, la estructura adoptada

y los esquemas operativos que habrán de implementarse para su permanencia.

Desde un enfoque cognitivo, las organizaciones que busquen incorporarse a

movimientos sociales de este tipo, tendrán que presentarse como espacios

públicos de creación colectiva que producen conocimiento social. Inevitablemente,

esta concepción de organización llevará la flexibilidad como imperativo al diseñar

sus procedimientos, su estructura y sus esquemas de planeación. Desde un

enfoque de redes, este tipo de organizaciones se concibe como la síntesis y la

“manifestación de redes sociales latentes aglutinadas en comunidades de valores”

(Reichman y Fernandes Buey, 1994 ). De acuerdo con Alguacil (2005),

“mientras los nuevos movimientos sociales recogen los valores de carácter universal y afrontan problemáticas más globales, las organizaciones –que generalmente surgen de aquellos movimientos, pero con un carácter más proclive a la práctica e intervención en lo concreto, por tanto, de naturaleza más particular- tienen la capacidad operativa de aplicar los valores universales a las condiciones concretas del espacio social y de los ámbitos locales. Los movimientos sociales tienen más capacidad de enfrentamiento con el Estado y con el Mercado, y las organizaciones sociales adquieren más capacidad de complementarse con los otros sectores. Ello no es contrapuesto, los movimientos sociales y las organizaciones sociales se refuerzan mutuamente, son una síntesis que viene a representar distintos niveles de un modelo societario relacional”.

Un movimiento social es un agente de influencia y persuasión que desafía las

interpretaciones dominantes sobre diversos aspectos de la realidad (Martí, 2007:2),

por lo que el futuro de un movimiento social depende de su capacidad para incidir

en la formulación de políticas públicas. Sullo (2004) considera que “parece

evidente que los movimientos sociales deben ‘desembocar’ en la política”, de ahí

la importancia de las distintas organizaciones que forman estos movimientos, pues

es en estos espacios en donde se forma conciencia sobre lo que son las

reivindicaciones y los derechos colectivos. Según Poggiese (1999:6), “desde este

ángulo conceptual el nivel de la organización colectiva transformado en institución

es uno de los horizontes probables y el otro es el la desaparición lisa y llana del

movimiento”.

Cuadro 1 Objetivos de los movimientos sociales que determinan Estrategias Organizacionales Ámbito Objetivos buscados Simbólico - Cambios en los sistemas de valores, opiniones,

actitudes y conductas sociales e individuales. - Formación de nuevas identidades colectivas.

Político - Capacidad de hacer emerger nuevos actores políticos o de generar cambios en la estructura de representación política y en los sistemas de alianzas.

Institucional - Habilitación de nuevos procedimientos administrativos y la creación de nuevos espacios y mecanismos estables de negociación con autoridades.

Sustantivo - Cambio de ciertas políticas gubernamentales en marcha, obteniendo derechos individuales, civiles y sociales.

- Creación de nuevas oportunidades para la movilización.

Elaboración propia con base en Martí, 2007. Por ello es que, como señala Mc Adam (en Martí, 2007), las estrategias

propias de las organizaciones que forman parte de un movimiento social

deben contemplar acciones que superan los criterios estrictamente

mercantiles, pues la naturaleza de sus recursos –que no suelen ser

mayoritariamente de orden material, sino de carácter simbólico, como la

cohesión emocional, la disciplina y el compromiso de sus miembros- lleva a

tareas estratégicas muy específicas en la búsqueda de su permanencia y del

logro de un impacto en la sociedad que va más allá de lo inmediato:

Conseguir nuevos miembros; mantener la moral y el nivel de compromiso de los miembros de los con los que ya cuenta; conseguir cobertura de los medios de comunicación e idealmente –aunque no necesariamente- favorables a sus puntos de vista; movilizar el apoyo de grupos externos; limitar las opciones de control social que pudieran ser ejercidas por sus adversarios y, finalmente, influir sobre lo político y conseguir que la administración actúe (2007:2).

Conclusiones. La singularidad como ventaja competitiva en una sociedad posmoderna.

El análisis más elemental para la formulación de una estrategia de permanencia

para esta organización, tiene que pasar necesariamente por reconocer elementos

básicos de la planeación. Por ejemplo, para el caso que nos ocupa, la existencia

tanto de competidores potenciales directos –como los productores de bolsas de

lirio acuático de los estados de Tabasco y Michoacán-, como de competidores

potenciales indirectos, como los productores de bolsas artesanales en general

(bolsas de ixtle, palma y tule) y, lo que es más amenazante, la llegada de

productos similares a la artesanía fabricados en serie. Los competidores están

constituidos y cuentan con un catalogo vía Internet, por lo que la ventaja con la

que cuentan resulta relativamente fácil de identificar y, por tanto, de contrarrestar.

La verdadera amenaza puede provenir de la poca capacidad para enfrentar un

aumento en la demanda proveniente de los grandes centros urbanos y del turismo,

llevando a disminuir la calidad para poder satisfacerla. Lo que debe evitarse es

que, para cubrir esta demanda y además competir con productos de elaboración

industrial, la organización no se vea tentada a utilizar materias primas más baratas

o a emplear técnicas que les ahorren tiempo y trabajo, en detrimento de la calidad

de las piezas.

A ello deben sumarse debilidades provenientes de que la principal estrategia de

comercialización es a través de exposiciones en diferentes estados del país, lo

cual implica elevar costos por esos desplazamientos, además de que no se cuenta

aún con un plan de negocios debidamente formulado que permita a esta

organización vincularse con otras instituciones que pudieran apoyar a Flor de Lirio

en sus necesidades de inversión y financiamiento.

Sin embargo, existen claras oportunidades externas como la existencia de

programas de organismos e instancias, así como la aprobación de leyes y

acuerdos por la Cámara de Senadores. Al ser el desarrollo sustentable un tema

vigente y transversal, que abarca desde la incorporación al desarrollo de pueblos

originarios hasta el consumo en diversas ramas productivas,

“la acción legislativa en este sentido, además de plural, es vasta y dinámica. Entre las leyes que están en permanente modificación y complementación ante las cambiantes circunstancias y condiciones productivas, se encuentran: Ley General de Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente, Ley de Aguas Nacionales, Ley Orgánica de la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente, Ley de Promoción y Desarrollo de los Bioenergéticos, Ley General de Pesca y Acuacultura Sustentables, Ley de Seguridad de Organismos Genéticamente Modificados, Ley de Desarrollo Rural Sustentable, Ley de Desarrollo Sustentable de la Caña de Azúcar, Ley de Energía para el Campo, Ley de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas, Ley de Productos Orgánicos, Ley Federal del Mar, Ley General de Asentamientos Humanos, Ley General de Desarrollo Forestal Sustentable, Ley General de Desarrollo Social, Ley General de Vida Silvestre, Ley General para la Prevención y Gestión Integral de los Residuos, Ley Reglamentaria del Artículo 27 Constitucional en Materia Nuclear, Ley General de Bienes Nacionales y Ley de Suelos” (Alcocer, 2010).

Por representar una alternativa productiva y una manifestación cultural, las

organizaciones con las que Flor de Lirio ha establecido contacto (como las

Universidades u otras organizaciones de la sociedad civil), pueden encontrar una

oportunidad de crecimiento mutuo al equipar y garantizar el funcionamiento de

Centros de Apoyo que busquen la recuperación artesanal, su promoción y la

necesaria asistencia técnica, legal, administrativa y financiera a este tipo de

organizaciones –en su mayoría familiares-, garantizando además la procedencia y

calidad de las piezas, extendiendo un certificado de autenticidad de las mismas,

donde aparezca el nombre del producto, el lugar de origen y el nombre de su

creadora. Frente a un mercado creciente, una oportunidad puede construirse

cuando se comience a pensar en términos regionales y no sólo locales,

manteniendo un censo o registro permanente de artesanos y una estricta

selección de las piezas, piezas únicas no repetibles, 100% artesanales, realizadas

con materia prima autóctona y con procesos que garantizan el desarrollo

sustentable de una región. Generar materiales de difusión, catálogos y videos, en

cuya elaboración participen activamente las integrantes de Flor de Lirio y otros

miembros de la comunidad comprometidos con el proyecto, para dar a conocer en

diversos espacios educativos y comerciales el trabajo de las artesanas y el

beneficio que generan a la comunidad, puede representar otra oportunidad de

desarrollo para quienes integran la red de organizaciones cercanas al proyecto de

Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa.

De igual forma, organizar ferias artesanales es una oportunidad que habrá de

explorarse, así como el destinar un espacio de los Centros de Apoyo

exclusivamente para demostraciones y exposiciones, en el que cada pieza

artesanal sea tratada con el cuidado que merece, se le exhiba contextualizada, se

expliquen los procesos necesarios para su creación, así como el impacto

comunitario que su comercialización reporta, ayudando con ello a que sea pagada

a un precio justo, disminuyendo los intermediarios, contribuyendo no sólo al

mejoramiento de las condiciones de los artesanos involucrados, sino también al

desarrollo turístico de toda una región.

Flor de Lirio, Sociedad Cooperativa cuenta con fortalezas de orden técnico, más

relacionado con los procesos y con la creatividad de las artesanas en cada pieza

generada: existe variedad en el diseño de los productos respecto a la competencia,

por lo que se distinguen por una mejora en el diseño, por el dibujo del tejido y el

terminado de los productos. Al tratarse de productos que son realizados de forma

manual, cada pieza es distinta a las demás diferenciándolos de la producción en

serie o industrial, aunado a la originalidad en el diseño del tejido. El que en la

decoración sólo se empleen materiales naturales como semillas y madera, puede

representar una ventaja competitiva frente a productos similares que incluyen

materiales sintéticos. Es además notorio que los productos elaborados con lirio

acuático no sólo son decorativos sino también funcionales, ya que se pueden

utilizar en las actividades de la vida cotidiana y tienen gran resistencia, por

ejemplo, una bolsa de lirio soporta el peso de lo que soportaría una elaborada con

tela.

Habrá que agregar además que las principales fortalezas en que basa su

desempeño esta organización se relacionan con el “capital social” de la comunidad:

todas los integrantes de Flor de Lirio se conocen y conocen a sus familias de

tiempo atrás, saben de sus trayectorias, sus historias personales, sus conflictos,

sus dilemas. Juntas han descubierto cómo construir procesos que reúnan

eficiencia, sustentabilidad e inclusión en la toma de decisiones; juntas develaron

los “misterios” para encontrar en dónde se da mejor un lirio “duro”, los “secretos”

de su necesaria detección y adecuada limpieza para que las piezas no queden

“cuchas”, sino que resistan hasta llegar a la ciudad de México. Con la experiencia

de años, han construido juntas el “conocimiento tácito” necesario para crear cada

pieza artesanal y ahora, cuando deben adoptar formas de gestión propias de las

organizaciones modernas, deben encontrar el modo de convertirlo en

“conocimiento explícito” que se formalice en el “Manual del proceso para la

elaboración de artesanías” y en el “análisis y diseño de puestos” que deben

preparar para presentar solicitudes de financiamiento, por ejemplo. Quienes

interactúan más con esta organización y de forma continua, es decir, sus

principales proveedores de insumos, productos y/o servicios, son los pescadores

de la laguna de Catemaco y el carpintero de la comunidad de Ojoxapan. Se trata

entonces de reconocer al compromiso y la confianza mutua como fuente de

ventaja competitiva.

Por otro lado, el tipo de productos de esta organización encuentra mayor vigencia

en una posmodernidad que rescata lo diferente, lo pequeño, “lo sagrado”: la

artesanía representa una relación con ese mundo en el que “otra realidad es

posible”. Una bolsa elaborada por Flor de Lirio es vista no sólo como un artefacto

para transportar objetos, sino como una conexión con ese mundo donde se hacen

cosas importantes, como conservar la vida a través de limpiar mantos freáticos,

desarrollar comunidades marginadas, dignificar el rol de la mujer, frenar la

creciente migración, etc. Todo lo que hace esta organización guarda profunda

relación con “lo sagrado”: “más allá de pensar en tótems australianos y emblemas

de reyes medievales, lo sagrado tiene una presencia permanente aún en la esfera

más cotidiana del racional hombre moderno” (Douglas, 1986:164). Según

Durkheim (1893. citado por Douglas, 1986), lo sagrado se reconoce por tres

características: es peligroso (“cosas terribles ocurrirán si se profana; el mundo se

desintegrará y el profanador será aplastado”); todo ataque contra lo sagrado

concita emociones en su defensa, además de que se invoca de forma expresa, ya

que existen palabras, nombres, lugares, libros, banderas y tótems sagrados.

Todos estos símbolos hacen de ello algo tangible, pero no limitan en modo alguno

su alcance. Cuando se piensa en todo lo que implica la actuación de Flor de Lirio,

Sociedad Cooperativa, se piensa en sustentabilidad, en equidad de género, en

combate a la pobreza, la vida digna, etc., es decir, se piensa en lo “sagrado”, en

aquello que es defendible, digno de protegerse, capaz de mantener el mundo.

De acuerdo con Rucker (2010), las artesanías no son sólo producciones

materiales: su importancia radica en los valores simbólicos que les son

adjudicados. En un entorno globalizado, la sociedad reconoce en ellas una

expresión de las “culturas vivas”, una forma de memoria y un aporte fundamental a

la construcción de una identidad local. En su elaboración se pone en juego toda la

vitalidad de un colectivo empeñado en la construcción de subjetividades que van

más allá de su propia organización, que se refieren a una región circundante y a la

nación que las contiene. La artesanía puede ser vista entonces como una de las

expresiones concretas de la idea abstracta de nación.

Una posible ventaja de la globalización es el conocimiento que puede llegar a

tenerse de las culturas locales en otras latitudes. Con el auge del turismo

internacional y la moda del “arte étnico”, las artesanías comenzaron a reconocerse

como elemento de valor simbólico, dinámico, constituyente de identidad y factor de

desarrollo económico y, por tanto, social. Pueden entonces convertirse en parte de

una “industria cultural”, expresión de “la riqueza creativa de nuestros pueblos”

(Rucker, et.al, 2010).

Es un hecho más que reconocido que la globalización también ha traído consigo

crisis recurrentes, pero también trajo aparejada una mirada “hacia adentro”, un

volver a encontrar la conexión con la región a la que pertenecemos. En medio de

fuertes dificultades económicas, con la desigualdad, la desocupación y la creciente

violencia como constantes, empezar a redescubrir la región a la que se pertenece,

reencontrar los valores que la hacen especial y reconocer la necesidad de

recuperar lo mejor de un país en franca crisis, hacen que las artesanías

tradicionales no solo sean un souvenir para turistas, sino que también satisfacen

una creciente demanda interna:

“A nivel internacional podemos afirmar que hubo, en las últimas décadas, una constante revalorización de lo ‘étnico’, lo manual, aquello que puede llevar a revalorizar la propia identidad u otorgar a la vida urbana y anónima un toque de singularidad (…) encontramos una profusión de distintos elementos ‘étnicos’ en diseños de todo tipo, imponiendo en la conciencia colectiva la idea de lo originario” (Rucker, et.al., 2010).

¿Qué valores van representados en una bolsa, en un producto de Flor de Lirio? Se

observa cómo los productos que producen y comercializan este tipo de

cooperativas, además de sus aspectos tangibles, tienen una parte intangible

importante, que son los valores que los acompañan (Montoya, 2009:276). En este

caso, se trata de materializar y de hacer visibles en un objeto conceptos como los

de desarrollo sustentable y fomento de la diversidad cultural. No es sólo un objeto

utilitario, sino un artefacto que sintetiza los símbolos de un pueblo, la suma de sus

creencias, el sentido de sus actos y de su forma de vida.

Para el caso de Flor de Lirio, la artesanía se convierte en un instrumento de

relación social entre la comunidad y sus habitantes, que sirve para estrechar lazos

comunitarios y que toma la forma de proceso de culturización compartida, donde

interviene todo un entramado de relaciones entre las artesanos, sus hijos e incluso

su pareja, es decir se convierte en una actividad familiar, y son las relaciones

familiares las primeras en ser modificadas al “resignificarse” el rol de la mujer en la

familia, al convertirse en la dirigente, la trabajadora, la que “toma la palabra” en un

espacio laboral y regresa al hogar portando esos comportamientos. Este es el tipo

de valores que acompaña al producto, como la equidad de género, valor

materializado al reivindicar el reconocimiento de su presencia en el mercado

laboral (Montoya, 2009: 278). La artesanía es entonces la representación de una

relación social, de una cosmogonía particular y, por tanto, difunde valores y

significados particulares. Esa finalmente es la fortaleza que tendría que

incorporarse a su estrategia.

Bibliografía. Alcocer, Filiberto (2010), “Desarrollo Sustentable”, en Revista del Instituto de Investigaciones Legislativas del Senado de la República “Belisario Domínguez”, en http://www.senado.gob.mx/iilsen/content/publicaciones/revista2/3.pdf Alguacil, Julio (2005), “Los desafíos del nuevo poder local: la participación como estrategia relacional en el gobierno local”, en Revista Académica de la Universidad Bolivariana. No. 12, en http://www.revistapolis.cl/12/algua.htm. Consultada en mayo de 2008. Barba, Antonio y Pedro Solís (1997), Cultura en las Organizaciones. Enfoques y Metáforas de los Estudios Organizacionales, Vertiente Editorial, México. Börzel, Tanja A. (1997), ¿Qué tienen de especial los policy networks? Explorando el concepto y su utilidad para el estudio de la gobernación europea, en http://seneca.uab.es/antropologia/redes/_enlinea/policynet.pdf Campos, Emilia (2006), Los Grupos en la Vida Cotidiana. Su dimensión comunitaria e institucional, en Revista de la Facultad, no. 12, p.113-122. Dabas, Elina (1993), Red de Redes. Las prácticas de la intervención en redes sociales. Editorial Paidós. Buenos Aires. Douglas, Mary (1986), Cómo piensan las instituciones, Alianza Editorial, Madrid.

Echebarría, Koldo y Xavier Mendoza (1999), “La especificidad de la Gestión Pública: el concepto de Management Público”, en Losada, Carlos (comp.), ¿De burócratas a gerentes? Las ciencias de la gestión aplicadas a la administración pública, BID.

Ghiso, Alfredo (2006) Rescatar, descubrir, recrear metodologías participativas en investigación social comunitaria, ISC. Revista Fundación Universitaria Luis Amigó (FUNLAM), Vol. 9 no. 13. Medellín, Colombia.

Giménez, Gilberto (2006), Para una teoría del actor en las ciencias sociales. Problemática de la relación entre estructura y “agency”, Ficha teórica: actor, agente y sujeto, Año 1, núm. 1, septiembre 2006 p.145-147. http://www.culturayrs.org.mx/revista/num1/gimenez1.pdf Gouldner, Alvin (1954), Patterns of Industrial Bureaucracy, The Free Press, NY. Jiménez, Luis y Sofía Vásquez (2008), “Reserva de la Biosfera ‘Los Tuxtlas’, Patrimonio Ecológico Amenazado”, en Observatorio de la Economía Latinoamericana, en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2008/jtvv.htm

Martí i Puig, Salvador (2007) Los movimientos sociales, en Maya, Isidro y Larissa Adler de Lomnitz (coords.), Categorías, Redes y Cadenas (Porqué se mantiene la desigualdad) Araucaria, segundo semestre, año/vol. 4, número 010, Universidad de Sevilla, Sevilla, España. Martínez Vázquez, José Manuel (1996), Un acercamiento a las redes sociales http://www.sabersinfin.com Maya Jariego, Isidro (2003) Perfiles / Semblanza, Larissa Adler de Lomnitz: Categorías, Redes y Cadenas (Porqué se mantiene la desigualdad. Araucaria, Revista Iberoamericana de Filosofía, Política y Humanidades, segundo semestre, año/vol. 4, número 010, Universidad de Sevilla, Sevilla, España Merton, Robert (1968), Social Theory and Social Estructure, The Free Press, NY. Meyer J. y Brian Rowan (1990), “Organizaciones institucionalizadas: la estructura formal como mito y ceremonia”, en W. Powell y Paul DiMaggio (comp.), El Nuevo Institucionalismo en el análisis organizacional, FCE, México. Montoya, María Teresa (2009), “Organizaciones hechas a la medida: Configuración Organizacional, Mujer e Identidad. El caso de una cooperativa pequeña”, en Ayuzabet de la Rosa, Teresa Montoya y Silvia Pomar (coords.), Pequeñas Organizaciones: Complejidad y diversidad organizacional, UAM-Juan Pablos Editor, México. Poggiesse, H., Balanovski, V., et. al. (1995) “Proyecto La Casa de la Ciudadanía y de los Vecinos de Villa Crespo y alrededores”, FLACSO/ GAO. Doc. No 1. Buenos Aires. Ramió, Carles (1999), “Corrientes neoempresariales versus Corrientes neopúblicas: cultura administrativa, valores públicos y credibilidad social. Un planteamiento radical”, en Instituciones y Desarrollo, Madrid. Riechman, Jorge y Fernandez Buey Francisco (1994). Redes que dan libertad. Ed. Paidós. Barcelona. Reygadas Robles Gil, Rafael (1998) Abriendo Veredas. Iniciativas Públicas y Sociales de las Redes de Organizaciones Civiles, en Ciudad de México. Servicios informativos Procesados. p. 2-130. 619pp. Rucker, Ursula, Marcela Pagano y Ángela Esteve (2010), “Las artesanías tradicionales y su incidencia en el desarrollo económico y social”, en http://lausinaculturalideasproyectosgestion.blogspot.com/2010/04/las-artesanias-tradicionales-y-su.html Saidón, Osvaldo (1995) Redes, pensar de otro modo en “Redes, el lenguaje de los vínculos”, Dabas y Najmanovic (comp.), Paidós: BsAs. Sullo, Pierluigi (2004) La política de la "neopolítica", en La Jornada, 11 de septiembre, http://www.jornada.unam.mx/2004/09/11/017a1pol.php?printver=1&fly=1 Urzúa, Carlos (2008), Evaluación de los efectos distributivos y espaciales de las empresas con poder de mercado en México, ITESM. www.oecd.org/dataoecd/43/20/45047597.pdf

Otros documentos. Ley de Desarrollo Rural Sustentable. Publicada en el Diario Oficial de la Federación el 7 de diciembre de 2001, (últimas reformas DOF 18-06-2010). Taller Nacional Preparatorio al IV Foro Mundial del Agua (2005), La innovación científica y tecnológica para enfrentar los retos en materia de agua en México. Agua para el crecimiento y desarrollo, en Vargas Soto, José Lorenzo y José Carlos Vargas Soto, “El bienestar productivo, ambiental y educativo al integrar el dominio tecnológico en el manejo y acondicionamiento del lirio acuático. Un ejemplo de sinergia tecnológica y experiencia”, Tecnología Especializada en el Medio Ambiente, SA de CV. p. 31-34. Instituto Mexicano de Tecnología del Agua (1997), Memoria de la Reunión regional sobre control integrado del lirio acuático, Eric Gutiérrez, et al. Subordinación de Hidrobiología y Evaluaciones Ambientales. Instituto Mexicano de Tecnología del Agua. Avances y Perspectivas del Control del Lirio Acuático en México. Cuernavaca, México, División de Producción y Protección Vegetal, Organización de la Alimentación y la Agricultura de las Naciones Unidas, FAO, Roma, p. 23-30.

9o Congreso de Análisis Organizacional

Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las Organizaciones


Tipo de Trabajo: Resultados de Investigación Terminada

ESTRATEGIA DE TECNOLOGIA COMO PARTE DEL PROCESO DE

INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA MANUFACTURERA MEXICANA

Alejandro Rodríguez Valle

[email protected]

Universidad Veracruzana:

Facultad de Administración-Campus Veracruz

Puesta del Sol s/n. Vista Mar. Veracruz, Ver. 91970

Tel. 2299205287/2291005499/2291368049/2299376544

Monterrey, N.L., México

16 al 18 de Noviembre del 2011

ESTRATEGIA DE TECNOLOGIA COMO PARTE DEL PROCESO DE

INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA MANUFACTURERA MEXICANA

RESUMEN

Investigamos sobre Estrategia de Tecnología como área de Estrategia de Empresas

Manufactureras Mexicanas que se han involucrado en un Proceso de

Internacionalización. Nuestra área de investigación ha recibido poca atención de parte

de investigadores nacionales e internacionales, pues el mayor volumen de trabajos se

centran en cuestiones de Transferencia de Tecnología a subsidiarias en México, las

que adoptan las decisiones en materia de Estrategia de Tecnología tal como les es

dictado desde su corporativo en el extranjero (Grosse, 1989).

Nuestro diseño de investigación incluyó la selección de una metodología mixta

cuantitativa-cualitativa, involucrando una muestra de conveniencia de veintidós

empresas en proceso de internacionalización, dispersas en once ciudades, en cinco

estados de la republica mexicana. Además, el método de recabar información fue

realizar entrevistas directas semi-estructuradas a ejecutivos del más alto nivel dentro

de cada empresa. Todas las empresas seleccionadas fueron de tamaño pequeño o

mediano, medido en términos de empleados.

El trabajo de análisis consistió en la construcción de una base de datos en SPSS© y de

una serie de narraciones. La base de datos permitió realizar una serie de

descripciones e inferencias cuantitativas, mientras la serie de narraciones permitió

construir perfiles e inferencias de carácter cualitativo respecto del área de estrategia

investigada.

Los resultados de esta investigación contribuyen al entendimiento de la problemática

que en materia de estrategia de tecnología enfrenta la empresa mexicana en vías de

internacionalización.

PALABRAS CLAVES: estrategia, tecnología, internacionalización, entrevistas, perfiles.

16 AL 18 DE NOVIEMBRE DEL 2011

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUIS POTOSÍ.

“IMPACTO DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO”

MODALIDAD DE LA PONENCIA: 2. PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN EN PROCESO.

MESA: 8, ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGÍA.

AUTORES:

• Lic. José Ascención Moreno Montalvo Alumno de la Maestría en Administración con Énfasis En Negocios. [email protected]

• Dra. Rosa Araceli Cortés Mendoza Coordinadora de la Maestría en Administración con Énfasis en Negocios. [email protected]

• Dr. Hugo Jesús Ochoa Hernández Profesor-investigador en Maestría en Administración con Énfasis en Negocios. [email protected]

Posgardo de Contaduría y Administración. Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Sierra Leona 550, Lomas 2da. Sección, S.L.P. México

“IX Congreso Internacional de Análisis Organizacional

Resumen:

El propósito del presente trabajo, es presentar los avances de investigación enfocada a identificar la relación existente entre las variables denominadas “relaciones humanas” “equipos de trabajo” y la “productividad”, partiendo del supuesto de que las buenas relaciones humanas entre los miembros de un equipo generan un buen ambiente de trabajo, lo que incide directamente en una mayor productividad. Las preguntas que generaron la propuesta son: ¿Cómo impactan las relaciones humanas y el ambiente de trabajo en la productividad de sus miembros? ¿Qué variables dentro del equipo de trabajo son las que mayormente inciden en la productividad de sus miembros?

El estudio será de tipo exploratorio, descriptivo y correlacional, que se aplicará en una empresa que elabora línea blanca en la Cd. de San Luis Potosí. Los resultados esperados son, que la investigación permita identificar las características que se consideran importantes dentro del equipo de trabajo, para generar buenas relaciones humanas y un ambiente de trabajo que incida en un mayor rendimiento, y así aumentar la productividad del equipo y de cada uno de sus miembros. Además, en base a los resultados se integrará una propuesta de mejora para las características específicas de la organización.

Palabras clave: Trabajo en equipo, Ambiente de trabajo, Productividad.

3

1. INTRODUCCIÓN.

En las últimas décadas se ha manifestado una intensa evolución dentro del ámbito de

las organizaciones, producto del surgimiento de la llamada “Nueva Economía”

caracterizada por un rápido progreso científico y tecnológico, mismo que ha generado

un volumen sin precedentes de innovaciones industriales, y ha logrado transformar el

contexto mundial en el que vivimos.

Es por lo anterior, que una organización que aspire a competir con éxito en este nuevo

entorno, deberá buscar elementos y estrategias que le permiten lograr una ventaja

competitiva, revitalizando o creando nuevos productos, servicios o procesos que lo

lleve a tener una mayor productividad, elemento clave para que la organización logre

su metas y una mejor penetración en el mercado.

El termino de productividad ha sido empelado en forma más sistemática

aproximadamente desde la década de los cincuentas del siglo anterior, y se orienta

entre otras cosas hacia la valoración de la “labor” del trabajador, lo que Druker (1999)

ha considerado como la cuantificación de lo que puede producir un persona por

medio de un trabajo duro en la misma jornada (superando el estándar establecido) o de

trabajar más horas en forma extra. Sin embargo, se puede decir que el concepto tiene

sus antecedentes en el trabajo desarrollado por Taylor alrededor del año de 1900

(citado en Koontz, 2003), en donde su propósito era el de descubrir los métodos más

eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros, dichos métodos sólo podían ser

descubiertos a través de un estudio y análisis científico de ellos y de las herramientas

en uso, junto con un estudio de los detalles, de los movimientos y del tiempo. De allí, a

4

nuestro contexto, la productividad ha sufrido modificaciones en su conceptualización

dependiendo del surgimiento en el tiempo de nuevas herramientas, nuevos métodos,

nuevas tecnologías y de las diferencias entre en las habilidades de los trabajadores

(Hellrielgel, 2009).

Así, la productividad ha sido objeto de múltiples estudios durante las dos últimas

décadas poniendo de relieve su relación con otras variables, entre las que se

encuentran el estructurar sus procesos laborales a partir de los equipos de trabajo

(Cannon-Bowera, Oser y Flanangan, 1992; Rosen, 1989, citados por Aritzeta, 2001).

Otros autores señalan que entre la formación de un equipo de trabajo y sus integrantes,

existe correlación entre los posibles tipos de rendimientos y la interacción de sus

miembros (Salas, Rossen, Burke y Goodwin, 2009, citado por Rico, Alcover y Taberno,

2010), es decir, existe una relación directa entre los rendimientos de las personas y la

relaciones con cada uno de los miembros del equipo. Los equipos aportan la

diversidad en conocimientos, actitudes, habilidades y experiencias cuya integración

permite ofrecer respuestas rápidas, flexibles e innovadoras a los problemas y retos

planteados, promoviendo el rendimiento de los integrantes y mejorando la satisfacción

personal.

Otras características de trabajo en equipo, ha acaparado la atención de numerosos

investigadores y todas ellas van de forma implícita de la mano con las relaciones

humanas como son; la interdependencia las conductas de ayuda la confianza, la

comunicación, el conflicto o la flexibilidad (Rico et al, 2010).

5

Otro factor importante dentro de los equipos de trabajo son las habilidades sociales ya

que no solo son una parte trascendente de los mismos, sino que es una característica

vital para su funcionamiento. Dentro de estas habilidades sociales destacamos las

relaciones humanas las cuales ayudan directamente al grupo construyendo confianza,

ayudan en la comunicación efectiva, toma de decisiones, manejo de conflictos y hasta

un liderazgo efectivo. La literatura de aprendizaje de equipos han demostrado su

relación positiva con la calidad de las relaciones entre los miembros del equipo y con el

rendimiento (Rico et al, 2010). Además, las buenas relaciones sociales generan un

buen ambiente de trabajo, que es esencial para que las personas realicen de manera

adecuada sus actividades, algunos autores lo manejan como una característica

motivacional para que las personas produzcan de una manera más eficiente.

En lo que refiere a relaciones sociales se ha observado lo difícil que es trabajar de

manera aislada, el mundo del cual nos rodeamos, la forma de vida, nuestro trabajo y

muchas otras actividades nos adentran a un mundo de interdependencia con personas

y actividades. En la organización la interdependencia se representa de una manera

más formal, por medio de equipos de trabajo. Estos equipos realizan un trabajo de tipo

colaborativo, es decir, acciones coordinadas de un grupo de personas ya sea

presencial o virtual (a distancia) que tiene una meta común y que colaboran

activamente por el logro de objetivos (Valdez, 2008), la interdependencia es el tema

fundamental por el cual se forman los grupos (Aritzeta 2001).

La interdependencia va de forma implícita en las actividades de toda organización e

individuo dentro de ella, es importante tener presente que los resultados de un solo

individuo no se dan de forma aislada, y que en sus resultados va implícita la

6

participación de otros que tuvieron que ver con sus actividades (Menéndez, 2002), es

decir, toda actividad que se realice dentro de la organización que genere valor para la

empresa, depende de una cadena de actividades desarrolladas por un grupo de

personas, no es solo el trabajo de una sola. Es por eso que no se puede omitir la

interdependencia dentro de la organización y mucho menos dentro del equipo de

trabajo.

Esta interdependencia con los compañeros y/o equipo de trabajo hacen que las

relaciones humanas sean de suma importancia en la organización, ya que la

interdependencia no solo va ligada con los compañeros del equipo, sino con las demás

unidades de la empresa como son otras divisiones de trabajo los cuales están

orientados a metas y objetivos comunes, de ahí su importancia. Dentro de la

interdependencia cabe mencionar una característica que es sumamente interesante, el

apoyo social dentro del equipo de trabajo, ya que hace referencia al grado en que los

miembros se ayudan entre ellos y tienen interacciones sociales positivas, algunos

autores la describen como una conducta de mantenimiento grupal (Aritzeta 2001), otros

como Menéndez (2002) resaltan dentro de la interdependencia la necesidad de

habilidades para las relaciones interpersonales, que faciliten la interacción con los

demás integrantes del equipo.

1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Por lo expuesto en la sección anterior, se establece la importancia que los diferentes

autores dan a la influencia que tienen las variables de generar un buen ambiente de

trabajo mediante las relaciones humanas y la formación de equipos de trabajo para

7

incrementar la productividad de la organización. Especialmente para la presente

investigación, la problemática identificada se orienta a establecer que dentro de nuestro

contexto latinoamericano, existe poca evidencia publicada acerca de la investigación

sobre la relación de éstas variables.

Por lo anterior, el presente estudio, busca en forma exploratoria, generar conocimiento

empírico sobre la relación de dichas variables en una empresa de manufactura de línea

blanca, ubicada en la Cd. de San Luis Potosí, México.

1.3 Preguntas de investigación

• ¿Cómo impactan las relaciones humanas y el ambiente de trabajo en la

productividad de sus miembros?

• ¿Qué variables dentro del equipo de trabajo son las que mayormente inciden en la

productividad de sus miembros?

1.4 Objetivos de investigación

• Identificar si las relaciones humanas y el ambiente de trabajo afectan la

productividad de sus miembros.

• Establecer que variables dentro del equipo de trabajo son las que inciden en la

productividad de sus miembros y si la empresa las puede propiciar.

1.5 Hipótesis de trabajo.

Las buenas relaciones humanas dentro de los equipos de trabajo, generan un

incremento en la productividad de la organización

8

2. Revisión bibliográfica

En esta sección se presentan los teorías y/o modelos que nos explican las variables

establecidas en los preguntas de investigación, y que fundamentan el desarrolla de la

investigación; las temáticas son trabajo en equipo, ambiente de trabajo, productividad

2.1 TRABAJO EN EQUIPO

De acuerdo a Stewart y Barrick (2000, citado por Rico et al. 2010), un equipo de trabajo

se define como un grupo de individuos que trabajan con tareas y/o actividades de

manera interdependiente, compartiendo responsabilidades y objetivos; los factores que

inciden sobre la integración grupal son:

a) Composición: l a composición se refiere a los atributos de los miembros del equipo

y a su apropiada combinación para formar equipos efectivos. Varios aspectos de la

composición del equipo han sido objeto de numerosos estudios:

El tamaño; el número de personas que forman el equipo. La cuestión central

respecto al tamaño es conocer el tamaño óptimo del equipo. Conforme aumenta el

tamaño de un equipo, aumenta la cantidad de recursos disponibles, pero también

las necesidades de coordinación. Las investigaciones indican que el tamaño óptimo

depende de ciertas contingencias (Rico at al, 2010).

Homogeneidad o heterogeneidad; los grupos pueden ser homogéneos o

heterogéneos. Los grupos son homogéneos cuando sus miembros tienen

necesidades, motivos, conocimientos y personalidades muy similares; los

heterogéneos no presentan estas similitudes. Cada organización necesita de ambos

tipos de composición para su funcionamiento.

9

El tiempo: los miembros del equipo que más tiempo pasan juntos adquieren un

conocimiento común preciso sobre las habilidades que posee cada uno para el

trabajo (memoria transactiva), lo que les ayuda a coordinar mejor sus acciones

(Lewis, Belliveau, Herndon y Keller, 2007, citado por Rico et al, 2010)

Dentro del mismo contexto, otro autor el cual hace referencia a la composición es

Aritzeta (2001) el cual analiza la composición desde una perspectiva muy similar,

agregando dos variables no comentadas por Rico el al (2010), como son la flexibilidad

de sus miembros y Preferencia por el equipo, esta última considerada como la medida

en que los empleados prefieren trabajar en grupos antes que hacerlo de forma

individual. Esta preferencia puede estar relacionada con la cohesión, la diferencia es

que la cohesión hace referencia a la atracción hacia y el deseo de permanecer en un

grupo en particular, mientras que la preferencia por el grupo de trabajo no hace

referencia a un grupo en particular, pero se refiere a una preferencia general para

trabajar en grupos

b) Interdependencia

Debe de permitirles a los miembros del equipo depender los unos de los otros, pero de

una forma que sea positiva; se debe de asignar al grupo una tarea o responsabilidad

que les dé la sensación de que “o nadan o se hunden juntos”; la interdependencia

positiva ha sido construida correctamente cuando los integrantes del equipo saben que

su propio éxito depende del éxito de los demás, por lo que cada miembro sabe que sus

esfuerzos no sólo lo benefician a él, sino también al resto del grupo. La

interdependencia positiva es el corazón del Trabajo en Equipo, si ésta no existe, la

colaboración tampoco (Valdés, 2006)

10

c) Autonomía

La autonomía es una de las características que más atención ha recibido en los últimos

años. La autonomía se refiere al grado en que un equipo tiene capacidad para tomar

decisiones sobre diferentes aspectos de su trabajo (métodos, horarios, roles, etc.). Un

nivel bajo de autonomía indica que el equipo tiene una tarea muy estructurada y

definida por la organización, lo que minimiza la necesidad de tomar decisiones

colectivas o gestionar los procesos internos. Por el contrario, un nivel alto de autonomía

implica que los miembros del equipo deben tomar numerosas decisiones

colectivamente sobre su trabajo. Los estudios concluyen que la autonomía es una

característica básica del diseño de la tarea de los equipos que modula los efectos tanto

de otras variables antecedentes (p. ej. diversidad del equipo) como de los procesos (ej.

Manejo del conflicto) sobre la eficacia grupal (Kozlowski y Bell, 2003, citado por Rico et

al, 2010). En un reciente meta-análisis sobre las relaciones entre el diseño del equipo y

su rendimiento se encontró que el incremento de autonomía junto con la coordinación

dentro del equipo se correspondía con el mayor rendimiento, si bien el tamaño del

efecto variaba dependiendo del tipo de tarea (Stewart, 2006, citado en Rico, at al,

2010).

d) Confianza

La confianza es un factor clave. Un equipo con confianza, es un equipo diferenciador,

que destaca y compromete a cada integrante, son ganadores. La confianza bien

entendida y dirigida, con reglas y retribuciones claras abre espacios para la creatividad,

independencia, autodisciplina, espíritu crítico, fomenta el afán de logro, incrementa la

competitividad total del equipo, de las personas que lo forman.

11

La confianza nos guía a la cohesión de los miembros del grupo, la cual a su vez está

relacionada positivamente con el desempeño de los miembros del equipo (Valdez,

2006)

Si el facilitador mantiene un equilibro entre las actividades enfocadas a la tarea y a las

actividades a mantener la confianza en el equipo, se logra un mejoramiento en el

trabajo equipo (Valdez, 2006), ver figura 2.1. en la cual se muestra la relación de la

tarea con la confianza, mostrando la relación positiva entre ambas variables.

e) Apoyo mutuo

Es el grado o nivel de compromiso que los integrantes de un equipo mantienen con sus

compañeros y con la organización. Cuando existe, los integrantes son capaces de

invertir grandes cantidades de energía con la única finalidad de cumplir o alcanzar las

metas y objetivos establecidos en beneficio de todos (Menéndez, 2002)

Figura 2.1. Tabla de relación tarea-confianza de Valdez (2006)

12

2.2. AMBIENTE DE TRABAJO

Para la presente investigación el ambiente de trabajo no considera los aspectos físicos

de la organización en la que el trabajador se desempeña, sino que se enfoca a los

aspectos de relaciones sociales que producen un ambiente agradable para trabajar,

entre los que se encuentran: cultura de los equipos de trabajo, orientación a objetivos

organizacionales, integración, comunicación, interacción social positiva y orientación a

objetivos comunes; de ellos se tratará en los párrafos siguientes.

a) Cultura de los equipos de trabajo

El estudio de la cultura de las organizaciones comenzó a tomar relevancia a partir del

trabajo de, quienes relacionaron la excelencia organizacional con una cultura fuerte

caracterizada por una visión compartida. Esta idea de visión compartida también es

subrayada por Cooke y Rousseau (1988, citado en Sánchez, Yurrebaso, y Tejero,

2007), señalando que la cultura refleja los modos de pensar y creer que los miembros

tienen en común.

La cultura dentro de los equipos de trabajo no es la excepción, de ahí que se enfoque a

identificar los rasgos y características particulares que se consideran importantes para

la creación de un excelente ambiente de trabajo y las que los miembros del equipo

marcan como de suma importancia para el correcto funcionamiento del grupo de

trabajo.

b) Integración

La integración de los miembros del equipo consiste en mantener un grupo de trabajo

estrechamente unido en base a las relaciones humanas, evitar la marginación social y

13

mantener un buen ambiente de trabajo dentro del equipo, autores como McClelland

(1954, citado por Benson y Dundis 2003) afirma que los factores que motivan al

hombre son grupales y culturales, destaca el concepto de afiliación el cual ligaremos

con integración. El mismo autor sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al

ser humano: Logro, poder y afiliación. De entre ellos destacamos el concepto de

necesidad de afiliación, definido como una alta necesidad que las personas tienen de

relacionarse con otros, suelen gustar de ser apreciadas y tienden a evitar el dolor de

ser rechazadas por un grupo social. Como individuos tienden a ocuparse de mantener

relaciones sociales placenteras, de disfrutar un sentido de intimidad y comprensión,

están listos a consolar y ayudar a quienes tienen problemas y de gozar la interacción

amistosa con los demás.

c) Comunicación

En la organización se considera a la comunicación como algo vital, de extrema

importancia, pues mediante ella es como se pueden establecer las relaciones, dar

indicaciones para desarrollar el trabajo, la retroalimentación sobre el desarrollo del

trabajo y de cómo funciona la organización, en general de cómo mantener interrelación,

etc. (Chiavenato, 2000).

La comunicación humana también se asocia con el liderazgo, con la imagen, con la

conducción de grupos humanos, con la cultura en general y con la solución de

problemas (Rojas, 2008).

Según Blair (1999, citado por Rojas, 2008) existen tres áreas importantes para la sana

comunicación humana:

14

1) Saber comunicarse efectivamente (quienes se expresen adecuadamente tendrán

mayor facilidad de ser entendidos)

2) Desarrollar una escucha activa (quienes muestran mejor capacidad de escucha

podrán entender mejor)

3) La aceptación de la responsabilidad (quienes permiten las discusiones sobre

diferencias, acepten críticas, y actúen como mediadores en los conflictos, podrían tener

una mejor comunicación y una mejor aceptación de sus propuestas)

d) Interacción social positiva

De acuerdo con Thompson (2008), la interacción social positiva en culturas de alto

desempeño, se relacionan con un espíritu de realización, orgullo por hacer las cosas

correctas y un clima de trabajo general orientado a los resultados, el que los empleados

pongan un esfuerzo adicional por alcanzar o superar objetivos, destacando el sentido

de participación intenso de los integrantes y la iniciática y creatividad de cada uno de

ellos.

Otro autor como Mayo (1924, citado por Alan, 1969), con su experimento de

Hawthorne demostró que las relaciones humanas y la cooperación son la clave para

evitar el conflicto social, enfatizando que el conflicto es la destrucción de una sociedad,

y que la cooperación representa el bienestar, de ahí parte la premisa de generar un

ambiente de integración social positiva.

d) Orientación a objetivos organizacionales.

Parte importante de toda organización es que los objetivos organizacionales sean

conocidos y fomentados por todos los miembros de la organización, es decir, que cada

uno de los empelados deberá conocer hacia donde se dirige la organización en la cual

15

se encuentran. Pero además, la organización deberá considerar el que dichos

objetivos también sean acordes con los objetivos particulares de los trabajadores, para

lograr lo anterior es necesario identificar las necesidades, los valores, el tipo de

personalidad y otras características únicas de los empleados. Estas varían de un

individuo a otro y, por eso mismo, se llama diferencias individuales. Sugiere que las

empresas deberían utilizar su conocimiento de las diferencias individuales para crear

organizaciones que les produzcan motivación y satisfacción a las personas tratar de

encontrar empleados que tengan valores y preferencias que encajen con el puesto y

con las condiciones de la organización (Hellrielgel, 2009).

De ahí la importancia de que cada uno de los miembros tenga orientación a los

objetivos organizacionales y así, mantener solamente a los integrantes que se sientan

identificados con la organización y comprometidos con el desempeño y el futuro de la

misma.

e) Orientación a objetivos comunes

Argyle (1992, citado por Grey y Botero, 2009) explica que las metas son propósitos y

logros que se plantean y que alcanzan los miembros de un equipo de trabajo, parte de

las motivaciones que sostienen las relaciones sociales. De igual forma afirma que la

satisfacción encontrada en una relación de equipo es el resultado de tres grandes

factores: ayuda material e instrumental, apoyo social y emocional, e intereses

comunes. Partiendo de esta última premisa, podemos decir que la cohesión del grupo

se debe en gran medida a que todos los miembros del equipo se identifiquen con los

intereses comunes del grupo. Autores como Hellrielgel (2009), en su teoría del

establecimiento de metas, señala las ventajas de dirigir el desempeño de los

16

empleados asignando metas especificas, con las que este dispuestos a

comprometerse, se ha demostrado que cuando la fijación de metas es la correcta, el

resultado es muy efectivo, mejorando el desempeño de las personas, desarrollando

una amplia gama de trabajos.

2.3 PRODUCTIVIDAD.

La productividad se define como la cantidad de producción de una unidad de producto

o servicio por insumo de cada factor utilizado por unidad de tiempo. Partiendo de ahí es

como las empresas identifican que tan productivo puede ser un equipo de trabajo. La

administración por objetivos de Koontz (2003) hace hincapié en que la organización se

beneficia por medio de esta al desarrollar controles eficaces, lo que permite medir

resultados de los equipos y emprender acciones correctivas si son necesarias.

Evaluar a partir del desempeño y con base en objetivos verificables ofrece la gran

ventaja de ser un procedimiento práctico.

a) Estructura de procesos y equipos de trabajo

La estructura de procesos y equipos de trabajo son parte importante que denota la

productividad de las empresas, la forma de estructurar la organización y los equipos de

trabajos son parte fundamental. Según Houseman (2007), un medio de elevar la

productividad es que el trabajo sea más eficiente, pues los trabajadores generaran más

producto con la misma cantidad de los demás insumos. Reducir el tiempo de

inactividad relativa mejorando la asignación de los trabajadores a las tareas es solo uno

de los posibles ejemplos de cómo incrementar de este modo la productividad. Esta

puede elevarse, asimismo, mediante mejoras tecnológicas, que suelen consistir en la

adquisición de bienes de capital más avanzados con los cuales puede acrecentarse la

17

producción sin aumentar la mano de obra ni los demás insumos. Se suele estimar, por

ejemplo, que la rápida implantación de la tecnología de las computadoras, con la

automatización de procesos que lleva consigo, ha fomentado en los últimos años el

incremento de la productividad en los países desarrollados. Ambos métodos se

corresponden con lo que la gente piensa que es “mejorar la productividad “. La idea de

productividad en un sentido general es fácil de entender, pero medirla en un

determinado sector o en el conjunto de la economía es una tarea ardua.

En general se puede decir que el objetivo de toda empresa es la mezcla idónea de

maquinaria, de trabajadores y de otros recursos para maximizar la producción total de

productos y servicios.

b) Rendimientos del equipo

Hellrielgel (2009), menciona que tal como las metas mejoran el desempeño de los

empleados en lo individual, las metas de un equipo mejoran el desempeño del grupo.

Las metas de un equipo, al igual que las de un individuo, son mejores si son difíciles

pero factibles. Comenta que cuando se quiere mantener al equipo enfocado es mejor

no establecer demasiadas metas, por lo normal lo conveniente es un máximo entre tres

y cinco para cada equipo. Cuando se establecen las metas de un equipo también es

importante asegurarse de que los empleados comprendan porque es importante que

las alcancen.

3. PROPUESTA DE DISEÑO METODOLOGICO.

Actualmente se está trabajando para definir el método que se empleará en el desarrollo

de la presente investigación, los aspectos parcialmente definidos son los siguientes:

18

3.1 Tipo de investigación

La investigación corresponde a un estudio de tipo exploratorio y descriptivo,

enriquecido con un análisis de relación entre las variables que se consideran afectan el

desempeño de los miembros del equipo de trabajo, aplicando para ello las teorías de

Mayo (1924, citado por Alan, 1969), Maslow (1954, citado por Benson y Dundis 2003),

y Argyle (1992, citado por Grey y Botero, 2009)

Adicionalmente, el estudio se enriquece con el análisis para evaluar la importancia y su

relación de cada una de las características que los miembros del grupo consideran

importantes el correcto funcionamiento de las relaciones humanas dentro del grupo y

así impulsar la productividad de sus miembros

3.2 Sitio de la investigación

Mabe Estufas San Luis Potosí (Leiser)

Eje 128 s/n, esq. CFE, Zona industrial

San Luis Potosí, SLP.

3.3 Población estudiada

Celdas de producción, determinando grupos en ambientes similares, dados por las

siguientes características: tipo de producto y turnos de trabajo. Esperando que el

universo de personas sea de 250, en las aéreas mencionadas.

3.4 Muestra

Se estimará en base a la población, una muestra con un 95% de confiabilidad y con

una precisión del 5%, aplicando un ajuste a la formula debido al tamaño del universo

para alcanzar los porcentajes.

19

3.5 Resultados esperados

Identificar las características que se consideran importantes dentro del equipo de

trabajo para generar buenas relaciones humanas y un ambiente de trabajo propiciando

un mayor rendimiento y aumentar la productividad del equipo y cada uno de sus

miembros.

Además, en base a los resultados se integrará una propuesta de mejora para las

características específicas de la organización

BIBLIOGRAFIA.

Adams, G. & Lamont, B. (2003). Knowledage management systems and developing

sustainable competitive advantage. Journal Knowledage Management. Vol. 7 No. 2, pp. 142-154.

Alan C. (1969), Hawthorne Talk in Context, Occupational Psychology, 1969, 43, pp. 111-128

Aritzeta, A. (2001). Efectos de los Equipos de Trabajo Auto gestionados (EQTA) y del Trabajo Individual sobre características grupales e individuales. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. 17(2), pp 197-218

Benson, S. & Dundis, S. (2003). Understanding and motivating health care employees: integrating Maslow's hierarchy of needs, training and technology. Journal of Nursing Management; 11(5), p315, 6p.

Chiavenato, A. (2000), Introducción a la Teoría General de la Administración, México: McGraw Hill.

Drucker, P. (1999). Knowledge-worker productivity: The biggest challenge. California Management Review, vol 41, 2. 79-94.

Grey, L. & Botero, M. (2009). El fenómeno del cliente leal como una relación social: un estudio con vendedores ambulantes de café en la ciudad de Ibagué. Univ. Psychol. Bogotá, Colombia ene-abr., V. 8 No. 1 PP. 183-198.

20

Hellrielgel D., Jackson, Stucum, (2009), Administración. Un enfoque basado en el desempeño México: D., Cengage Learning, 11ª edición.

Houseman S. (2007). Subcontratación y medición de la productividad en la industria Estadounidense. Revista Internacional del Trabajo, 126(1-2).

Koontz H. (2003), Administración una perspectiva global, México DF: McGraw Hill, Duodécima edición.

Menéndez, E. (2002). Del trabajo individual al trabajo en equipo. Hospitalidad ESDAI; Issue 2, pp83-93, 11p.

Rico, R., Alcover C., & Tabernero C. (2010). Efectividad de los Equipos de Trabajo, una Revisión de la Última Década de Investigación (1999-2009), Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones Vol. 1, Págs. 47-71.

Rojas, L. & Arapé, E. (2008). Comunicación humana y cultura de paz: Una aproximación teórica Trabajo en equipo. LÓGOI Revista de Filosofía N° 14. pp. 109-125.

Sánchez, J., Lanero, A., Yurrebaso, A. & Tejero, B. (2007). Cultura y desfases culturales de los equipos de trabajo: implicaciones para el compromiso organizacional. Psicothema, 19(2), pp. 218-224.

Thomson & S., (2008), Administración estratégica, teoría y caos, México: McGraw Hill Décimo quinta edición.

Valdez, C. (2006). Trabajo en equipo ¿cuál es la clave para lograr equipos funcionales.Folletos Gerenciales. pp. 5-14



16 al 18 de Noviembre de 2011

San Luis Potosí; S.L.P.

Título de la ponencia: Estrategias de Vinculación Institucional. Caso Universidad de Occidente.

• Autoras 1:

Cuerpo Académico Consolidado: “Análisis y Desarrollo Regional”

Dra. Aida Alvarado Borrego Universidad de Occidente Unidad Los Mochis Blvd. M. Gaxiola y Carretera Internacional. Los Mochis, Sinaloa, México. [email protected] Dra. Marcela Rebeca Contreras Loera Universidad de Occidente Unidad Culiacán Km. 1.5 carretera a Culiacancito. Culiacán, Sinaloa, México. [email protected] Dra. Mónica Velarde Valdez Universidad de Occidente Unidad Mazatlán Av. Del Mar # 1200, Zona Costera. Mazatlán, Sinaloa, México. [email protected] Dra. Ana Virginia del Carmen Maldonado Alcudia Universidad de Occidente Unidad Mazatlán Av. Del Mar # 1200, Zona Costera. Mazatlán, Sinaloa, México. [email protected]

• Mesa de trabajo: ORGANIZACIÓN y ESTRATEGIA

• Modalidad de la ponencia: Resultados Preliminares de Investigaciones en Proceso. 1 Doctoras en Estudios Organizacionales, integrantes del Sistema Nacional de Investigadores Nivel 1.

AGRADECIMIENTOS

El presente proyecto de investigación es financiado por la Universidad de Occidente, en el cual colabora un grupo de estudiantes investigadores de licenciatura y posgrado, entusiastas y valiosos participantes de la edición XXI del Verano de la Investigación Científica. El grupo lo integran: Lic. Pily Sandoval Guzmán, Lic. Diana Aracely Orduño Báez, C. José Guadalupe Soto Karass, C. Elva Nidia Ávalos Gastélum y C. Rosa Alicia Bringas Armenta , a quienes agradecemos y extendemos un reconocimiento por su desempeño en esta fase del proyecto.

• RESUMEN

Este trabajo aborda resultados preliminares de la investigación: Estrategias de vinculación institucional; que forma parte de los estudios colectivos realizados en la línea de investigación: Gestión y Transformación en las Organizaciones Regionales, que cultiva el Cuerpo Académico Consolidado “Análisis y Desarrollo Regional”. Dicho proyecto de investigación teniendo como estudio de caso a una Universidad Sinaloense, es financiado por una Institución de Educación Superior (IES).

La problemática central de esta investigación versa sobre el repensar la universidad como organización y sus estrategias de vinculación. El trabajo integra una revisión teórica de la organización, la estrategia y la vinculación institucional, así como su incidencia en el caso de la organización educativa

La investigación se realiza en el estado de Sinaloa; obteniendo los datos a través de la técnica de entrevistas semiestructuradas dirigidas a funcionarios y ex funcionarios de la Universidad en estudio, así como el análisis de documentos internos. Los hallazgos preliminares indican que la organización educativa, ha reactivado de su estructura organizacional el funcionamiento de la Dirección de Extensión y Vinculación, lo que implica un cambio en su organización, la búsqueda de un plan operativo anual y estrategias de proyectos para consolidar la relación universidad-sociedad.

Palabras Clave: Organización, Estrategia, Vinculación, Universidad

• INTRODUCCIÓN

Las Instituciones de Educación Superior (IES), enfrentan retos respecto a la

competitividad, la innovación, la presencia institucional, la formación de recursos

humanos en la investigación, de ser partícipe y protagónica de los procesos del

desarrollo nacional, regional y local, con rumbo a la internacionalización de las

acciones que emprendan sus alumnos, docentes y personal administrativo y

directivo y que guardan estrecha relación con los sectores productivos y las

diferentes instancias de gobierno.

Las IES son organizaciones complejas que ofrecen un rango de servicios:

enseñanza, investigación, difusión; proporcionan sus servicios a estudiantes,

padres, gobierno y autoridades locales, negocios, organizaciones internacionales

e instituciones académicas. Todos estos grupos tienen necesidades de atención

especializada donde la institución debe cubrir un amplio rol social.

http://www.anuies.mx/redes_colaboracion/archivos/publicaciones/1103091247Artic

ulo_Tecnologias_de_la_Informacion.pdf (consultado el día 10 de octubre de 2011).

Las IES en México, contemplan básicamente tres funciones sustantivas:

docencia, investigación y extensión. Esta última, es en donde se ubica la

vinculación institucional, la cual ha sido un asunto pendiente.

Las organizaciones educativas tienen la encomienda de impartir enseñanza

de manera integral en todos los ámbitos de la cultura y a la vez formar para la vida

y contribución al desarrollo en la generación y transmisión del conocimiento; a

partir de sus funciones sustantivas.

Estas funciones, se entienden como la parte toral que las Instituciones de

Educación Superior, deben atender de acuerdo a los objetivos construidos en su

Plan de estrategias; en este caso en el Plan UdeO de Desarrollo Institucional, de

la Universidad de Occidente, institución pública del estado de Sinaloa.

Para este estudio, nos avocamos a la función de vinculación por su

importancia en relacionar a la Universidad con su entorno. Sin embargo, la

vinculación institucional se reduce, en algunos casos, a la firma de convenios, a

impartición de cursos y seminarios, y a la consultoría de servicios profesionales.

Esta investigación cobra relevancia en función del permanente contacto que

deben tener las IES con las necesidades de la sociedad, lo cual le permite

participar en los acontecimientos económicos, sociales y culturales que se

generan en el estado y que pueda ofrecer soluciones a problemas específicos

para el desarrollo de su entorno.

Los hallazgos preliminares indican que esta organización educativa, ha

reactivado de su estructura organizacional el funcionamiento de la Dirección de

Extensión y Vinculación, lo que implica un cambio en su organización, la búsqueda

de un plan operativo anual y estrategias de proyectos para consolidar la relación

universidad-sociedad.

La vinculación institucional es una de las áreas prioritarias en las instituciones

de educación superior en nuestro país. La vinculación, está ligada a la identidad

de una organización y sus relaciones de pertinencia en la sociedad. Las acciones

de la vinculación universitaria, intervienen en el comportamiento y en las

relaciones establecidas por las instituciones de educación superior con los

sectores social y productivo y el beneficio recíproco que pueden obtener, así como

su aportación a la investigación y al desarrollo regional.

Considerando lo anterior, esta investigación presenta resultados preliminares

de un estudio que aborda el caso de una institución de educación superior del

estado de Sinaloa desde la perspectiva de la organización, la estrategia y la

vinculación.

• REVISIÓN LITERARIA O ENFOQUE TEÓRICO

El sustento teórico del presente proyecto de investigación, está enmarcado

en la teoría organizacional, específicamente en los estudios organizacionales de

instituciones de educación superior, así mismo se encuentra soporte teórico en el

modelo de la triple hélice basada en las relaciones de universidad, empresa y

gobierno.

El concepto de la Triple Hélice fue creado por los profesores Henry Etzkowitz

y Loet Leydesdorff en 1994 como un modelo para explicar la innovación y el

desarrollo económico como el resultado de un proceso complejo y dinámico de

experiencias entre la Ciencia, la Tecnología, la Investigación y el Desarrollo,

dentro y a través de las interacciones de los actores de los entornos de la

Universidad, la Empresa y la Administración.

1. Organización y Universidad

Estudiar a las organizaciones, implica profundizar en su contexto interno y

externo, así como el abordaje de una problemática objeto de análisis. En el ámbito

del proceso administrativo es la fase en la que se diseña la estructura

organizacional, la manera para delegar facultades, la orientación del área de

recursos humanos, la cultura y el cambio organizacional.

Para esta investigación se considera organización como unidad productiva,

una organización es una entidad social orientada hacia la consecución de metas

con base en un sistema coordinado y estructurado vinculado con el entorno

(Franklin, 2009:4).

Para Amaru (2009), la sociedad humana está compuesta por organizaciones

que proporcionan los medios para atender las necesidades de las personas.

Servicios como los de salud, agua, energía, seguridad pública, control de la

contaminación, alimentación, diversión y educación en todos los niveles,

dependen de las organizaciones.

La universidad es el ente principal de una sociedad para su transformación,

desarrollo y coadyuva en los objetivos nacionales de una educación integral. Estas

instituciones han sido estudiadas desde diferentes ángulos y perspectivas

teóricas. Estudiosos de las Organizacionales en México, afirman que la

universidad puede ser entendida desde múltiples perspectivas, como un espacio

multidimensional donde se cruzan lógicas de acción distintas –técnicas,

económicas, políticas cultural, etcétera (Barba y Montaño, 2001).

Al respecto, Bojórquez (2010), menciona que las universidades son

organizaciones extremadamente complejas. Conviven en su interior los más

diversos campos disciplinarios y especialidades, cada una generadora de grupos

con sus propios intereses y demandas, reclamos de poder de decisión y esfuerzos

por hacerse de un ámbito autónomo de actuación.

2. La Vinculación como Estrategia

El Programa Sectorial de Educación (PSE) 2007-2012, establece para las

Instituciones de Educación Superior: Fortalecer la vinculación de las IES con su

entorno, tanto en el ámbito local como regional, fortalecer la vinculación con los

distintos sectores productivos de la región que permita una retroalimentación en

torno a los conocimientos y competencias que demanda el mercado laboral, así

como contribuir a fortalecer los mecanismos de vinculación del estudiante con su

entorno social y productivo.

El papel que juega la vinculación institucional es crucial para la vida

universitaria, ya que en ella descansan la transferencia del conocimiento que

generan los profesores investigadores, el posicionamiento de sus centros de

investigación y la permanencia en el mercado competitivo, así como su aporte al

desarrollo regional.

El estudio de la vinculación institucional en las organizaciones educativas,

parte de la construcción misma del término conceptual de vinculación, de su

participación en la estructura organizacional y de la visión que la IES tenga para

establecer y mantener un esquema de vinculación institucional.

Comúnmente se enfatiza a la vinculación como la acción recíproca de

sectores productivos y universidad, pero este espacio involucra investigación,

internacionalización, globalización, por lo que sus planteamientos teóricos son

enriquecedores desde estas perspectivas. A la vinculación se le ha estudiado

desde diversos enfoques: económica y social (López: 2005), innovación

tecnológica (Bajo: 2006), conocimiento organizacional (Morales: 2007),

responsabilidad social (Martínez: 2000), entre otros.

En las últimas dos décadas el término vinculación, asociado a las

instituciones de educación superior y la relación con su entorno, ha venido

experimentando una serie de cambios en cuanto a su interpretación, concepto y

significado, dado que en este contexto, a diferencia de otros países como es el

caso de Estados Unidos de América, Canadá o Inglaterra, para México el término

tiene una connotación más amplia por los diversos atributos que los organismos

gubernamentales, empresariales y educativos le han adjudicado. (Alcántar, Arcos

y Mungaray, 2006:62).

En México, las políticas estatales de ciencia y tecnología han sido el marco

dentro del cual se ha desarrollado el concepto de vinculación entre las

Universidades y la sociedad. En ese proceso se pueden distinguir de manera

general tres momentos: el primero de ellos, de 1970 a 1980, en el que se identifica

un modelo sustentado en la autoridad de la élite académica; el segundo momento

se ubica entre los años de 1980 a 1988, regido por un modelo donde predomina la

autoridad de la burocracia estatal; el tercero inicia a fines de la década de los

ochenta y se extiende hacia los primeros años de la siguiente década, en él se

revela un modelo de integración de mercado. En la actualidad, un cuarto período

está en proceso de definición, y sus características principales serían una especie

de concertación entre empresa, universidad y gobierno, la orientación hacia el

mercado, una fuerte participación de la comunidad académica y una normalización

que proviene y se precisa desde el gobierno (Casas, 2001).

Lo que ha permeado en las instancias del gobierno federal en materia

educativa y vinculación son los apoyos otorgados a las IES y sus profesores para

el impulso a la integración de redes de investigación, estancias académicas y de

investigación en instituciones educativas, centros de investigación y/o empresas;

formación y consolidación de cuerpos académicos, convenios institucionales, entre

otros con la finalidad de estrechar lazos de generación y aplicación del

conocimiento, programas de estudio interinstitucionales, intercambios

académicos, coordinación de publicaciones que se reflejan acciones y estrategias

de vinculación IES-Gobierno-Empresa.

3. Universidad de Occidente

El análisis de la vinculación institucional, y como objeto de estudio la

Universidad de Occidente, incide en el proyecto con el plan U de O de desarrollo

institucional 2007-2010, que registra metas y acciones para el programa

estratégico de vinculación institucional.

La U de O, realizó consultas abiertas, foros y diálogos universitarios en donde

se convocó a participar a la comunidad universitaria, egresados, padres de familia,

sectores productivos y sociedad en general con el propósito de elaborar

conjuntamente el Plan U de O 2011-2013, documento maestro que guiará el

desarrollo institucional y el fortalecimiento de la Universidad de Occidente.

Recientemente el Departamento de Vinculación y Extensión Universitaria de

la Dirección de Desarrollo Académico de la Universidad de Occidente, se

encuentra laborando con la figura organizacional de Dirección de Vinculación y

Extensión dependiendo de la Vicerrectoría Académica, lo cual manifiesta la

necesidad de su intervención en los procesos educativos, de investigación, de

gestión, difusión y de acciones encaminadas a darle empuje al proyecto de la

Gran Universidad.

Se hace énfasis en estrategias para impulsar la actividad de vinculación en

las Instituciones de Educación Superior, y particularmente como objeto de estudio

para este análisis, a la Universidad de Occidente, ubicada en el noroeste del país

en el estado de Sinaloa, con ocho Unidades Municipales: Los Mochis, Guasave,

Guamúchil, Culiacán, Mazatlán, El Rosario y Escuinapa, atendiendo a una

población de 9597 alumnos, matriculados en licenciatura 9331 y en posgrado 266.

En el Plan U de O de Desarrollo Institucional 2007-2010, se hace mención

acerca de que las acciones de vinculación con los sectores productivos y sociales

se han limitado a la firma de convenios locales, encaminados al apoyo de los

programas de servicio social y prácticas profesionales de los estudiantes. Hay

esfuerzos aislados en las unidades, principalmente con vínculos de atención a los

sectores mediante servicios prestados, de acuerdo con el área del conocimiento,

como son estudios de suelos, consistencias de alimentos y atención psicológica,

entre otros, en donde intervienen estudiantes y docentes.

En el mismo documento, se plantea a la vinculación institucional como un

programa estratégico, cuyo objetivo general es ampliar las relaciones estatales,

regionales, nacionales e internacionales, con el propósito de proporcionar a los

académicos y estudiantes espacios suficientes y pertinentes para el desarrollo de

la investigación, la extensión del conocimiento y servicios que contribuyan a la

formación de profesionales capaces de responder a los procesos productivos y de

servicios, así como a la construcción, extensión y aplicación del conocimiento

científico, tecnológico y humanístico.

Al respecto, Campos y Corona (1994), sostienen que la vinculación en el

contexto de la educación y la producción se ha utilizado para identificar de manera

estricta un conjunto de actividades y servicios que las instituciones de

investigación y educación superior realizan para atender problemas tecnológicos

del sector productivo.

Este marco teórico preliminar, refleja la intensidad del estudio de la

vinculación, que es un área de construcción a través de procesos, de búsquedas

de opciones e instrumentos para la vinculación institucional.

Las nuevas modalidades que asume el proceso de vinculación entre las

universidades y su ámbito de actividad, constituyen una base fundamental para

justificar la creación de programas universitarios de vinculación de los productos

de la investigación científica, tomando en cuenta las necesidades específicas de

los entornos regionales en los que se desempeñan.

• OBJETIVOS

El propósito central del estudio radica en realizar un análisis de las

estrategias de vinculación institucional de la Universidad de Occidente.

Objetivo General:

• Analizar las estrategias de vinculación institucional de la Universidad de Occidente.

Objetivos Específicos:

• Identificar las estrategias de vinculación que realiza la U de O. • Conocer las condiciones institucionales para la vinculación U de O-

Sociedad • Describir la participación de los sectores productivos y gobierno en

programas y proyectos de vinculación con U de O

• MÉTODO

La metodología considerada en esta investigación es de corte cualitativo, con

el propósito de explorar las relaciones sociales y describir la realidad tal como la

experimentan los actores. Se utiliza como estrategia el estudio de caso, ya que se

recoge información de lo que está sucediendo en tiempo real y particular en un

ámbito particular, además de que se presenta una visión holística del problema a

estudiar.

Por desarrollarse un trabajo cualitativo, se utilizan técnicas de la entrevista

semiestructurada y el análisis de documentos oficiales de la universidad y de otros

organismos, para la obtención de datos. También se recurre a la utilización de

algunos recursos tecnológicos como lo son el internet, fotografías digitales y video

grabaciones.

En la fase de investigación de campo, se han entrevistado a funcionarios y ex

funcionarios de la Universidad de Occidente. La recopilación de la información se

llevó a cabo en los meses de julio-agosto de 2011. De igual forma se ha recurrido

a consultar bibliografía especializada, a la revisión de planes nacionales y

estatales de desarrollo, al plan U de O de desarrollo institucional 2007-2010, y a

diversos documentos de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones

de Educación Superior (ANUIES).

• RESULTADOS

Hallazgos de campo:

• En la administración del periodo 2006-2010 desapareció la Dirección de

extensión y vinculación universitaria, quedando dispersas las actividades y

responsabilidades de ésta, en diferentes áreas de la universidad.

• Cuando existía anteriormente esta Dirección, tenía nivel de jefatura de

departamento.

• Inicialmente en esta área se había trabajado la difusión cultural, la labor

editorial, la sección de diseño gráfico y las actividades culturales realizadas en el

Centro Cultural Clemente Carrillo.

• El principal reto es posicionar su status de Dirección y sus funciones

sustantivas.

• Es necesario al momento de realizar convenios, partir de las necesidades

de los verdaderos beneficiados, que son los alumnos y maestros.

• Actualmente la Dirección de Extensión y Vinculación está conformada por

cinco personas que se delegan las funciones de dirección, seguimiento de

egresados, estancias profesionales, incubadoras de proyectos y colaboración.

• En la Unidad El Fuerte, de la Universidad de Occidente hay responsables

de esta actividad, sin embargo existen carencias para el desarrollo de las mismas

(infraestructura, espacios, etc.). Por otro lado, al momento de realizar esta

investigación la Unidad Escuinapa no contaba con una persona a cargo de esta

área.

• Se está trabajando en el Programa Operativo Anual (POA) para que en el

2012 la Dirección de Extensión y Vinculación cuente con recursos destinados a los

diversos proyectos que se requieren emprender y dar seguimiento a los que ya se

están trabajando.

• Se realizó una reunión virtual en el Centro de Televisión (CTE) de la Unidad

Los Mochis, para que los responsables de esta área de cada Unidad pudieran

conocerse, informarles el proyecto de trabajo y saber sus interrogantes,

comentarios y sugerencias. Hubo poca participación por parte de los encargados

de área al solicitar preguntas, dudas o sugerencias.

• Falta socializar el plan de trabajo al interior de cada Unidad.

• Se está elaborando un catálogo de convenios de la Universidad, que dé

respuesta a las necesidades de conocimiento para la comunidad universitaria.

• Las actividades de vinculación, en su mayoría son firma de convenios,

encaminados al apoyo de los programas de servicio social y prácticas

profesionales de los estudiantes, así como también las contactes reuniones con

los sectores productivos del Estado de Sinaloa.

• Otro tipo de convenio que existe son los servicios que la Universidad ofrece

a los sectores social y productivo, como estudios de suelo, asesorías psicológicas,

bufete de abogados, estudios de lenguas extrajeras (inglés y francés), etc.

• La Dirección propone la integración del Consejo Institucional de

Vinculación, en el cual pueden formar parte tanto docentes, como funcionarios y

egresados, en coordinación con personalidades distinguidas de distintos sectores

sociales. Todo esto con la finalidad de gestionar los apoyos requeridos para cubrir

las necesidades de los proyectos de educación continua, actualización de planes y

programas de estudio, incubadoras de empresas, seguimiento de egresados,

bolsa de trabajo, la Feria de la Extensión y Vinculación Universitaria, etc.

• Se está solicitando a los profesores investigadores, información sobre

productos de investigación científica que hayan generado a partir de conclusiones

de trabajos de investigación.

• Existe el interés, el compromiso y la voluntad de reestructurar y hacer

funcionar adecuadamente esta Dirección, en forma conjunta y proyectada a la

comunidad universitaria y sociedad.

• De manera inmediata se pretende enfocar gran parte de los esfuerzos en

los siguientes objetivos:

1. Dar a conocer la información necesaria para que los alumnos realicen su

Estancia Académica Profesional (EAP)

2. Elevar el índice de titulados

3. Reactivar la bolsa de trabajo

Agregando que se siguen trabajando las demás áreas como incubadoras de

proyectos, seguimiento de egresados, educación continua, divulgación científica y

cultural, etc.

De estos hallazgos dan cuenta los entrevistados:

…hay un reto muy grande en esta dirección, nosotros sabemos que

estamos trabajando y empezando desde abajo, a crear apenas algunas

cosas, porque es una dirección que había desaparecido, toda la

administración pasada no existía como tal, era un departamento donde

se trabajaba algunas cosas muy básicas tales como firmas de

convenios, eran cositas no de mucha importancia, pero no había un

programa institucional como tal de extensión y vinculación.

(Entrevistado A).

También, de acuerdo a los hallazgos de campo, encontramos que la

vinculación cubre una parte de la función social como intermediaria entre los

centros de estudio y la comunidad:

Había también convenios específicos y de Unidad que yo como

maestro tenía un trabajo con Megacable, se hacía un convenio nada

más con la Unidad Los Mochis y Megacable. El papel de nosotros

como vinculación era buscar generalmente para la escuela pero en

general, y ya más específico era sobre todo en el área de biología,

firmábamos muchos convenios con la granja camaronícola por el

trabajo específico tal. Y el trabajo de nosotros ahí era nada más hacer

el contacto, hacer el convenio, y traerlo y todos los convenios los revisa

el jurídico y ya el jurídico lo autoriza y gestionar ya la firma que era a

nivel unidad del director de unidad y el maestro responsable era el

segundo testigo.

Por ejemplo también para el municipio en las campañas de recolección

de alimentos, de algún huracán etc. O campañas que el DIF hacía, en

coordinación con la academia de formación integral, el juguetón que

creo que todavía se sigue haciendo, el maratón del juguete. Nosotros

nada más recolectábamos y el DIF repartía, en esa época nos tocó el

tsunami, que el tsunami tenía la característica que como estaba al otro

lado del mundo, no podíamos recolectar alimentos ni víveres, esta vez

fue recolectar dólares que fue una campaña delicada porque es dinero.

También nos tocó en una época de sequías no recuerdo, creo que fue

para el valle del Carrizo y también mandamos agua para la inundación

de Tabasco. Esa era la vinculación en general. (Entrevistado B).

La vinculación es una herramienta para la creación, recreación y transmisión

del conocimiento. La vinculación de la Universidad con la Sociedad es una

estrategia para promover la distribución social del conocimiento (Coord. Sánchez,

2003:127).

Esta decisión -de crear la dirección de vinculación- nace debido

a que toda institución de nivel superior del país debe tener una

dirección de extensión y de vinculación por el hecho de estar

relacionados con los sectores productivos y sociales además de

otras universidades del país y del extranjero. (Entrevistado C).

• CONCLUSIONES

En este avance preliminar del proyecto, analizar las estrategias de

vinculación institucional de la Universidad de Occidente, ha sido con la finalidad de

aportar conocimiento práctico y teórico al estudio de la vinculación institucional y

particularmente a la Universidad de Occidente, su estudio tiene una utilidad y

relevancia social para la propia universidad, la sociedad y el gobierno, que

coadyuvará en la toma de decisiones de los principales actores de estos sectores,

con respecto a los procesos y estrategias de vinculación; así mismo, del resultado

de investigación se pueden construir y proponer establecimientos de consejos

universitarios de vinculación, convenios con instituciones en el extranjero,

seguimiento de reuniones con el sector productivo, por mencionar algunas

acciones, que vierten en nuevas líneas de investigación multidisciplinares así

como un reto para la institución.

Las estrategias de vinculación institucional que se realizan en la institución,

objeto de estudio, son la firma de convenios, impartición de cursos y seminarios,

consultoría de servicios profesionales, reuniones con los sectores productivos,

entre otras. Las funciones de ésta área al interior de la universidad, se están

conformando en la estructura organizacional a nivel de Dirección integrado por

departamentos de bolsa de trabajo y seguimiento de egresados, como proyectos

prioritarios.

La investigación aportará elementos para el estudio de otras líneas de

generación y aplicación del conocimiento que incrementen las aportaciones al

tratamiento de las Instituciones de Educación Superior como organizaciones

educativas que están inmersas en el desarrollo regional.

Como tarea pendiente de este proyecto queda escuchar la voz de los

sectores productivos. Actualmente la Dirección de Extensión y Vinculación cuenta

con escasos recursos financieros para el desarrollo de sus actividades y la

implementación de nuevos programas, sin embargo participa en la construcción

del Plan Operativo Anual (POA) en donde se tienen contemplados proyectos que

reactiven esta función sustantiva en la Universidad de Occidente como detonante

de enlace entre la sociedad y el gobierno, en búsqueda de recuperar espacios

para su posicionamiento y contribución en el desarrollo regional, trascendiendo

como la Gran Universidad.

• BIBLIOGRAFÍA

¬ Alcántar, Arcos y Mungaray (2006). Vinculación y posicionamiento de la Universidad Autónoma de Baja California con su entorno social y productivo. ANUIES y UABC, México, D.F.

¬ ANUIES (2000). La educación en el siglo XXI. Líneas estratégicas de desarrollo. México, ANUIES.

¬ ANUIES (1998). Un diagnóstico sobre la vinculación universidad-empresa. México, ANUIES.

¬ Bajo, Alonso (2006). Vinculación e Innovación en la Región Noroeste de México. Universidad Autónoma de Sinaloa, Gobierno de Sinaloa. México.

¬ Barba, Antonio y Luis Montaño (2001), Universidad, organización y sociedad: arreglos y controversias, Grupo Editorial Miguel Ángel Porrúa, México.

¬ Bojórquez Camacho, Octavio (2010). La Universidad y su Vinculación con el Desarrollo de la Región del Évora. Ponencia presentada en el VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional, realizada en la EGADE, del Tecnológico de Monterrey, en Monterrey, Nuevo León.

¬ Casas, R. (2001) La formación de redes de conocimiento. México, IIS-UNAM.

¬ Franklin F. Enrique (2009). Organización de Empresas. 3era. Edición. Editorial Mc Graw Hill. México, D.F.

¬ López, Leyva Santos (2005). La vinculación de la ciencia y la tecnología con el sector productivo, una perspectiva económica y social. 2da. Edición. Universidad Autónoma de Sinaloa. México.

¬ Plan Estatal de Desarrollo 2005-2010 y 2011-2016. ¬ Plan U de O de Desarrollo Institucional 2007-2010. ¬ Sánchez, Soler Ma. Dolores (Coord.) (2003). La Educación Superior y el

Desarrollo Local. Colección de la biblioteca superior, ANUIES. México, D.F.

IX CIAO 2011



“Administración Estratégica en la ONG del Municipio de Durango”

M.A Jesús Job Reza Luna, Dra. Hortensia Hernández Vela

Universidad Juárez del Estado de Durango

Centro de Graduados

Ave. Universidad y Carretera a Mazatlán s/n

Durango, Dgo. cp 34210 México

Correo [email protected]

Mesa 7 Organización y Estrategia

Investigación en Proceso

Resumen

Administración Estratégica en la ONG del Municipio de Durango

Las organizaciones de la sociedad civil (OSC) tienen connotaciones muy

diversa y amplias por lo que en esta investigación se utiliza el término de

ONG (Organizaciones no gubernamentales) para abarcar a las

organizaciones que por las actividades que realizan están registradas

como donatarias ante la SHCP, estás organizaciones han sido muy poco

estudiadas y menos en el Municipio de Durango, en esta investigación se

plantea preguntas acerca de la problemática que enfrentan desde el punto

de vista administrativo y de las estrategias que pueden utilizar por medio

de entrevistas semiestructuradas y utilizando el análisis FODA.

Administración Estratégica en la ONG del Municipio de Durango

ÍNDICE

Introducción 1

1. La planeación estratégica 2

2. Las ONG: Identificación, Orígenes y Marco Legal 5

2.1 Concepto 5

2.2 Orígenes de las ONG 8

2.2.1 Evolución de las ONG en el Mundo 8

2.2.2 Antecedentes de las ONG en México 10

2.2.3 Las ONG en la Ciudad de Durango. 12

2.3 Características de las ONG 12

2.4 Factores de Relación de las ONG con el Estado

y la Empresa

13

2.5 Rendición de Cuentas de las ONG 15

3. Marco Legal 16

4. Financiamiento 18

5 Metodología 18

5.1. Objetivo de la Investigación 18

5.2 Preguntas de Investigación. 19

5.3 Instrumento 19

5.4 Recopilación de Información 20

5.5 Unidades De Análisis 20

5.6 Resultados Esperados. 21

Referencias 22

1

Introducción

La administración es una herramienta que deben usar las empresas para lograr los

objetivos que se han propuesto mediante un mejor uso de los recursos con los que

cuentan, sin embargo llevar a cabo dicha administración no es una tarea sencilla pues

se requiere estar preparado para tomar decisiones en un ambiente de incertidumbre y

poco favorable.

Un segmento de organizaciones que han sido hasta cierto punto segregadas de los

estudios administrativos son precisamente las de las organizaciones no

gubernamentales (ONG1), cuyo fin primordial es el de ayudar a otros de manera

altruista.

De ahí que consideramos importante conocer desde un punto de vista administrativo la

problemática a que se enfrentan las organizaciones no gubernamentales que están

establecidas en la ciudad de Durango como Donatarias Autorizadas por parte de la

Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), utilizando para este diagnóstico la

herramienta conocida como Planeación Estratégica, la cual se define como el proceso

que facilita a las organizaciones diseñar un futuro deseado y encontrar formas de llegar

a él, teniendo en cuenta las limitaciones u oportunidades que le brindan su ambiente

externo y las capacidades y debilidades de su ambiente interno (Serna, 2003, p.76).

Con base al mismo análisis se proponen estrategias que puedan ayudarlas a mejorar

su administración

El otro propósito fue cumplir lo que pregona la misión de la Universidad Juárez del

Estado de Durango cuando menciona: “Somos una Universidad pública que….genera y

aplica el conocimiento con pertinencia y sentido ético, para contribuir al desarrollo de

las áreas estratégicas de la región…y establecer vinculación con los sectores

productivo y social”.

1 En el presente documento se usa las abreviación ONG que es la más usada, aunque hay algunos autores que usan

la abreviación ONG`s y se usará este término en vez del oficial de OSC.

2

1. La Planeación Estratégica

Un paso fundamental de la administración de cualquier empresa es el de determinar los

objetivos y los cursos de acción que nos habrán de llevar al cumplimiento de dichos

objetivos, precisamente en esto consiste la planeación, considerada como el primer

paso en el proceso administrativo. Bien llevada a cabo, dicha planeación puede (y

debe) servir de guía para la obtención y aplicación de recursos y para que integrantes

de la organización desempeñen sus actividades y tomen sus decisiones que sean

congruentes con los objetivos establecidos. De acuerdo con Salazar et al, (2006, p.3) la

planificación nos ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la

organización y ayuda a tratar los problemas de cambios en el ambiente externo.

El vocablo estrategia proviene de dos raíces griegas: stratos (ejército) y agein (conducir,

guiar), entendiendo como el arte del general en la guerra. El primer autor que empezó a

hablar de planeación estratégica fue Igor Ansoff en 1965 con su publicación Estrategia

Corporativa, a partir de este momento diversas empresas empezaron a usar la

planeación estratégica en sus actividades administrativas, dando comienzo así a una

herramienta que es muy usada hasta nuestros días. Dentro de los términos clave para

la planeación estratégica, David (1997, p. 8-10) determina:

La declaración de la misión : es una declaración duradera del objeto de una empresa

que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance las de

las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados; responde a la

pregunta ¿cuál es nuestro negocio? David (1997). afirma que el enunciado de una

misión es una declaración de la actitud y la perspectiva, más que una declaración de

detalles específicos. Además nos menciona algunos de los elementos que debe

contener toda estrategia que son: clientes, productos, mercados, filosofía, interés por la

imagen pública, interés por los empleados y concepto de sí misma (ventaja

competitiva).

La declaración de la visión , esto es la imagen futura de la institución Su

establecimiento tiene las siguientes ventajas:

• Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la

organización.

3

• Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha

incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión.

• Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario

cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía

fiable, fomentando la inseguridad general.

Las amenazas y las oportunidades externas . Estos términos se refieren a tendencias

y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos,

jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o

perjudicar significativamente a la organización en el futuro; las amenazas y las

oportunidades están ,en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera,

de ahí el término “externas”.

Las fuerzas y debilidades internas . Son las actividades que puede controlar la

organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las diversas actividades-

departamentos de un negocio son áreas que dan origen a las fuerzas y debilidades. Las

fuerzas y debilidades se establecen en comparación con la competencia.

Los objetivos a largo plazo (más de un año). Los objetivos se podrían definir como los

resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del

cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son esenciales para el éxito de la

organización porque establecen el curso, ayudan a la evaluación, producen sinergia,

revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar,

organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes,

mensurables, consistentes, razonables, y claros.

Las estrategias .- las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo

plazo. Dentro de las estrategias alternativas que existen, de acuerdo con David (1997),

se encuentran las estrategias de integración las cuales hacen posible que la empresa

controle a los distribuidores, los proveedores y a la competencia. Igualmente

encontramos las estrategias intensivas llamadas así porque requieren esfuerzo intenso

para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes; el

tercer grupo son las estrategias denominadas estrategias de diversificación en las que

4

se busca administrar actividades de negocios diversas; y por último están las

estrategias con las que la empresa busca protegerse y a las que denomina estrategias

defensivas.

Además de estas estrategias, David propone la realización de la Matriz de la

amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas, la cual la describe como un instrumento

de ajuste importante que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fuerzas y

oportunidades, estrategia de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y

amenazas y estrategia de debilidades y amenaza. La elaboración de esta matriz, nos

dice el propio David (1997, p.200), requiere juicios sólidos, además de que no existe

una serie mejor de adaptaciones. (Tabla 1)

TABLA 1. Estrategias alternativas de David.

Estrategias alternativas De Integración: permiten que la

empresa controle a los distribuidores,

los proveedores y a la competencia

Integración hacia adelante

Adquirir la posesión o un mayor control de los distribuidores o detallistas

Integración hacia atrás

Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores de la empresa

Integración horizontal

Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores

Intensivas: requieren esfuerzo

intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los

productos existentes

Penetración en el mercado

Tratar de conseguir una mayor penetración en los mercados para los productos o servicios presentes en los mercados presentes por medio de una mayor comercialización

Desarrollo del mercado

Introducir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas

Desarrollo del producto

Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos

De Diversificación : Administrar

actividades de negocios diversas

Diversificación concéntrica

Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados

Diversificación conglomerado

Agregar productos o servicios nuevos pero no relacionados

Diversificación horizontal

Agregar productos o servicios nuevos pero no relacionados para clientes presentes

Defensivas: con el propósito de

protegerse

Empresa en participación

Dos o más empresas patrocinadoras constituyen una organización separada con el objetivo de cooperar

Encogimiento Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir disminución en ventas y utilidades

Desinversión Vender una división o parte de la organización

Liquidación Vender los activos de una organización, en partes, a su valor tangible

Fuente: adaptación de David, p.52-74

5

Ahora bien el uso de la planeación estratégica se ha difundido en gran medida, y existe

un gran número de autores que están a favor de la planeación (o administración)

estratégica, otros en contrapartida no coinciden con esta percepción; para algunos

críticos la planeación estratégica es considerada como rígida, burocrática, racional y sin

relación con el proceso de toma de decisiones estratégicas (Bresser y Bishop 1993,

referido por López, 2005); entre otros autores Mintzberg (1994) referido por la propia

López,(2005, p.142) es considerado como el principal crítico a esta herramienta, pues

sostiene que todas las organizaciones se enfrentan a determinado grado de

incertidumbre en el ambiente, por lo que es inadecuado desarrollar estrategias

explícitas, ya que bloquean la visión general del entorno y hacen a un lado el espíritu

emprendedor del empresario.

La discusión a favor o en contra es muy amplia pero concluir que si bien es cierto que la

planeación estratégica no es fácil ni barata, sí es un elemento que puede ayudar a

hacer eficiente la administración de un organismo social, y que los beneficios (avalados

por investigaciones) superan a las críticas o desventajas

2. Las ONG: Identificación, Orígenes y Marco Legal

Líneas arriba analizamos a las organizaciones y concluimos que, para ser eficientes,

deben aplicar herramientas probadas como es el caso de la planeación estratégica.

Dichas herramientas, aunque se han aplicado (como la mayoría de ellas) a las

organizaciones lucrativas, no son privativas de ellas, es más, se puede decir que en

mucho ayudaría si todas las organizaciones, independientemente de su giro, tamaño,

objetivos, etc., buscara, adecuara y perfeccionara la(s) técnica(s) administrativa(s) que

les permitieran sobresalir o sobrevivir en un mundo tan cambiante y demandante como

el que hoy enfrentamos.

2.1 Concepto

De la literatura revisada para esta investigación, se identificó que existen diferentes

vocablos, (por lo menos una docena) que en ocasiones se usan de manera indistinta 2

2 Dentro de los vocablos que se utilizan están además los de tercer sector, organizaciones sociales, organizaciones

civiles, organizaciones de promoción social y desarrollo, colectivos sociales altruistas, tejido social solidario, sector

6

para referirse a un mismo sector. Siendo los más comunes con algunas diferencias:

Organizaciones No Gubernamentales (ONG), Organizaciones de la Sociedad Civil

(OSC) y organizaciones, No Lucrativas (ONL).

En primer lugar tenemos a las ONG, (Organizaciones No Gubernamentales) que se

definen de acuerdo con:

Avendaño et at, (2001, p.93) como “grupos de la sociedad civil que tienen como

objetivo fundamental beneficiar a terceros, que desarrollan actividades sin fines de lucro

y no dependen para la sobrevivencia de instancias de gobierno o partidos políticos, sino

de otras fuentes de financiamiento originadas en fundaciones nacionales o

internacionales. Pueden tener registro jurídico como asociaciones civiles, instituciones

asistencia privada, etcétera, o bien carecer de él por voluntad de sus miembros”.

Las Naciones Unidas (ONU ) “organizaciones voluntarias de ciudadanos sin ánimo de

lucro, nacional e internacional” (Pinzón, p. 75). Zurita (2003) por su parte nos habla en

su definición de que son efectivamente organizaciones que se forman por la sociedad

civil, que no buscan el lucro, y que representan a terceras personas, pero va más allá al

decirnos que “disponen de una infraestructura mínima y una estructura legal “.

Otro de los vocablos más usados es el de organizaciones no lucrativas (ONL),

apoyándonos en la definición que de ellas nos da Verduzco (2003), quien participó en

una investigación internacional, y en la que usaron la definición “estructural-operacional”

de Sills (1968), que es la que se usa actualmente en los Estados Unidos y que nos dice

que este sector tiene cinco características:

• Que sean entidades organizadas, es decir institucionalizadas hasta cierto punto.

(registradas y con alguna base de figura legal o algún presencia externa pública).

• Que sean privadas, o sea, institucionalmente separadas del gobierno

• Que sean entidades autónomas, es decir capacitadas para controlar sus propias

actividades. (autonomía referente al Gobierno y a la Iglesia)

de ayuda social, sector solidario, tercera esfera, organizaciones autónomas de promoción y desarrollo,

organizaciones antigubernamentales, entre otros muchos términos

7

• Que no distribuyan entre sus asociados las ganancias o el lucro obtenido a partir

de las actividades realizadas

• Que en estas entidades se realice actividad voluntaria, o sea que integren en

algún grado de cierta significación la colaboración gratuita de los ciudadanos.

Como puede apreciarse, en esta definición, no se hace referencia a que se enfoque al

apoyo a terceros, aunque el propio Verduzco reconoce que una de las dificultades y

desventajas de esta definición es que deja fuera a aquellas instituciones que no están

organizadas o que no se identifican formalmente como tales, numerosas en nuestro

país.

Un tercer concepto que se usa en la literatura científica es el de Organizaciones de la

Sociedad Civil (OSC), un término más incluyente. De acuerdo a Alfie (2004, p.15) las

OSC son “un agregado de instituciones cuyos miembros participan en un conjunto de

actividades no estatales…y que aquí perseveran y transforman su identidad, ejerciendo

todo tipo de controles o presiones sobre las instituciones del Estado”. De acuerdo con

esta autora, en la década de los ochentas las OSC reciben el nombre de “tercer sector”,

para distinguirlo tanto del estado como del mercado en el cual se incluye a asociaciones

civiles, filantrópicas, empresariales, ONG, y movimientos sociales.

La FAO en su página de internet también nos hace referencia a la definición de las OSC

y nos dice que “el término de organización de la sociedad civil (OSC) es más amplio

(que el de las ONG); contempla el ámbito en que los ciudadanos y los movimientos

sociales se organizan en torno a determinados objetivos, grupos de persona, o temas

de interés”. En las organizaciones de la sociedad civil, nos dice esta misma página,

tienen cabida tanto las ONG como las organizaciones populares- formales o informales-

y otras categorías, como los medios de comunicación, las autoridades locales, los

hombres de negocio y el mundo de la investigación.

Marín (2006, p. 272) es más genérica al definir a las Organizaciones de la Sociedad

Civil como todas aquellas organizaciones formales e informales, a las que los

ciudadanos pueden unirse y las que mediante las que toman las decisiones pueden oír

sus voces”. Por su parte al Banco Mundial, en su página de internet, nos da una

8

definición muy parecida y nos dice que las organizaciones de la sociedad civil “incluye a

los grupos que no pertenecen al gobierno ni al sector privado, como los sindicatos, las

ONG, las organizaciones religiosas, los sindicatos, y las fundaciones”.

Para Verduzco (2003, p.28) este término es más aplicado a las organizaciones de

ciudadanos que tienen más un enfoque hacia lo político, y al respecto nos dice que “En

nuestro país (y en general en Latinoamérica y algunos países de Europa) el término…

“sociedad civil”…se trata más de un enfoque más centrado en lo político (un enfoque de

las organizaciones cuyas actividades tienen que ver más con ciertos ámbito de

competencia por el poder político en las sociedades”.

Apoyándonos en las definiciones anteriores se deduce que el término más genérico es

el de las OSC (organizaciones de la sociedad civil) o “tercer sector”, que se refiere a

organizaciones (formales o informales) ajenos al estado y al mercado cuyo propósito

principal no es el poder ni el lucro, como lo dice Verduzco (2003), el tercer sector es

una “casa con muchos cuartos” o un “cajón” en el que mentalmente colocamos lo que

no encaja ni dentro del mundo de los negocios ni en el del gobierno.Dentro de estas

organizaciones encontramos a las ONG motivo de nuestro estudio, cuya característica

principal es la de la ayuda a terceros en desventaja, y las organizaciones no lucrativas

cuyo distintivo principal es precisamente el no lucro y la “formalidad” de las mismas, a

pesar de ello en el presente trabajo nos referiremos a ellas es esta denominación la que

se les dará a las organizaciones que se analizan en el presente documento.

2.2 Orígenes de las ONG

Los orígenes y evolución de las ONG en el mundo, en nuestro país y en nuestra ciudad

no han sido nada fáciles, pues muy por el contrario han surgido y sobrevivido de una

manera admirable, que sólo con el amor y calidad de las personas que las formaron se

puede explicar, tal como lo veremos en las siguientes líneas.

2.2.1 Evolución de las ONG en el Mundo

El término de sociedad civil es usado desde hace bastante tiempo, Larry Dymond,

referido por Marín (2006, p.273), nos dice que los filósofos griegos ya se usaba el

9

término de sociedad civil cuando se hablaba de comunidad o sociedad política, politike

koinona, que más tarde se tradujo al latín como societas civilis, con un alto contenido

moral. Desde entonces para estos filósofos, el interés general se antepone al particular,

y en el sentido aristotélico, la sociedad civil aparece como el fin del hombre, el telos,

que es, nos dice este mismo autor, prácticamente el proceso que hoy se conoce como

desarrollo humano, con numerosas referencias a través de los siglos subsecuentes

Por su parte Vargas, (2006) nos comenta que en el siglo XVIII Adam Smith y David

Hume hablaban de la “sociedad civil” para referirse a la emergente clase burguesa

surgida del comercio para protegerse de los señores feudales. En este mismo siglo

Tocqueville en su obra “Democracia Americana” (1779) consideraba la participación

voluntaria de los ciudadanos como un pilar fundamental en la cultura democrática de los

estadounidenses en vísperas del siglo XIX.

Para Avendaño (2000), el nacimiento de las ONG se da en Europa en donde en el siglo

XIX surgieron algunos grupos altruistas y filantrópicos que bien podrán cubrirse dentro

de esta categoría. Pinzón (2005) por su parte reseña los antecedentes de las ONG en

el siglo XVIII, concretamente en el año de 1787, con la organización llamada Anti-

Slavety International; para Peter J. Spiro, referido por el propio Pinzón, la primer ONG

en el sentido moderno tiene su aparición en 1838 con la Sociedad Anti-Esclavista

Británica y Extranjera. En 1859 se crea la Cruz Roja, constituyéndose en una de las

primeras organizaciones no gubernamentales reconocidas internacionalmente (Trump

(1995), referido por Avendaño (2000, p.95)).

Posteriormente en 1865 se crea el Ejército de salvación de Londres; sin embargo no es

sino hasta el año de 1882 cuando se registra la primera ONG como tal, y fue la

“Agencia Internacional por la Paz”, ya para el siglo XX, en los periodos posteriores a las

dos guerras mundiales surgieron varias organizaciones con el cariz de las ONG,

teniendo entre sus objetivos el de socorrer y apoyar a las víctimas de los

enfrentamientos generados durante esas conflagraciones. A mediados del siglo

tenemos la aparición de Amnistía Internacional en Gran Bretaña en el año de1961 en la

década siguiente aparecieron Human Rights Watch (1978, Finlandia), Greenpeace

(1971, Canadá) y Médicos sin Fronteras (1971, Francia).

10

De acuerdo con Ruiz (2005, p.180), existe un consenso en el sentido de que en

América Latina y en Europa, la sociedad civil se organizó en las décadas de los

setentas, ochentas y aun en los noventas, de manera sustancialmente cohesionada en

el combate entre el Estado Autoritario. De hecho el nacimiento de las ONG en nuestro

país corre de manera muy paralela al que se dio en el resto de América Latina, como

respuesta a las dictaduras, a los terratenientes, y ligadas en su gran mayoría a la iglesia

católica. El auge de estas organizaciones se da de la mano con la globalización y con el

apoyo que de organismos internacionales recibieron, como se verá en el siguiente

apartado referente a nuestro país.

2.2.2 Antecedentes de las ONG en México

Las ONG existen en México desde la época prehispánica con los llamados calpulli, en

donde se agrupaban personas de el mismo linaje y llevaban a cabo acciones de

solidaridad entre sus integrantes aun en casos de invalidez y de enfermedad, durante la

conquista y la colonia la iglesia llevó a cabo la mayor parte de las acciones solidarias en

escuelas y hospitales que no sólo realizaban la función sustantiva sino que también

daban hospedaje, apoyadas por particulares a surgiendo durante la colonia las

cofradías como instituciones solidarias.

En los primeros años del México independiente la iglesia continúo con sus funciones

solidarias hasta su enfrentamiento con el gobierno en la guerra de reforma, con el

gobierno de Juárez se funda la Lotería Nacional y durante el Porfirato llegó a haber 32

instituciones de asistencia social florecieron así mismo los fondos mutualistas, se fundó

la Junta de Asistencia Privada que sigue funcionando hoy en día.

De 1910 a 1940 la iglesia continua conformando la parte más importante del sector

social a través de escuelas y organizaciones civiles ligadas al sector empresarial,

surgieron también las cajas de ahorro y la creación de sindicatos, la Cruz Blanca para

1921 existían en el país 33 constituciones de asistencia privada con 10 asilos, cuatro

colegios, ocho hospitales, una casa del estudiante, un montepío, ocho fundaciones de

socorro y ocho sociedades mutualistas.

11

Durante la mitad del siglo pasado hubo un gran auge en las instituciones de

beneficencia extranjeras (auge generado por los refugiados españoles) creando sobre

todo hospitales e instituciones educativas; con el nacimiento del instituto Mexicano del

Seguro Social (IMSS) se debilitaron hasta desaparecer muchas de las sociedades

mutualistas, que, de acuerdo con Lozano y Mesa (1994) llegaron a ser cerca de 400.

A finales de la década de los setentas surgieron Coordinadoras de alcance nacional, y

en la década de los 80’s se da lo que para muchos de los autores consultados se

constituye en el principal parte aguas para el crecimiento de la solidaridad social, a

partir del terremoto de 1985, de acuerdo con Verduzco (2003) Avendaño (2000), en

esta circunstancia se puede decir que la sociedad civil tomó conciencia, respecto a la

posibilidad de los grupos de la sociedad de organizarse pronta y eficientemente,

a) Al reconocerse con capacidad de crítica y de organización para la acción así

como una habilidad nueva para la demanda de solución de problemas

b) Tanto la sociedad como del gobierno, de la necesidad de actuar conjuntamente

para solucionar los apremiantes problemas que se presentaron.

Surgiendo a partir de este parteaguas organizaciones, que de acuerdo al término

empezando a llamarse a sí mismas “organizaciones no gubernamentales”, para la

década de los noventa se readapta el término a “filantrópicas” aunque, como lo dice

Verduzco, este término ha tenido más eco entre los líderes empresariales interesados

en este campo (p.151). (Fundación Mexicana para la Salud (FUNSALUD), o el Centro

Mexicano para la Filantropía (CEMEFI)). Durante esta década las organizaciones las se

empiezan a diversificar a problemáticas que no eran antes conocidas, como lo es para

la protección del sida, de la lucha contra el cáncer, drogadicción, discapacitados físicos,

de defensa de los derechos humanos y la ecología.

En la década de los noventas con el derrocamiento del modelo socialista y la llegada

del neoliberalismo que entre otras cosas trajo el adelgazamiento del estado, abrió

nuevas oportunidades para las organizaciones no gubernamentales., la represión de

que fueron objeto los levantamiento armados de Guerrero y Chiapas favorecieron el

surgimiento de numerosos grupos en defensa de los derechos humanos.(Verduzco

12

2003, p.91).En la última década el número y la complejidad de las ONG se ha

incrementado notablemente tanto formal como informalmente.

2.2.3 Las ONG en la Ciudad de Durango.

Las ONG en la ciudad de Durango nacieron, como nace la gran mayoría de los

organismo sociales en nuestro país: en la informalidad y casi en la clandestinidad;

luchando contra viento y marea, pues al igual que en el caso de las empresas lucrativas

que nacen sin objetivos, planes, programas, las ONG surgen de una manera empírica,

sin tomar en cuenta ni conocer lo que los doctos en la materia recomiendan para este

tipo de organizaciones (estatutos que sirvan de código deontológico, incluir el

nombramiento de un representante legal, la determinación de una sede, la escritura de

los estatutos ante notario).

Iniciaron de una forma casi fortuita y reactiva ante un problema que se presentó en lo

personal o con una persona allegada a ella; viven (sobreviven) contra viento y marea,

pues si para una empresa lucrativa es difícil, lo es mucho más para estas

organizaciones que sólo valiéndose de la fuerza del cariño y del amor a otros (de parte

de los voluntarios) y a sus seres queridos (de parte de los familiares) lo hacen posible.

Su tiempo de permanencia y alcance son muy variados pues las hay con más de un

siglo de antigüedad, como la Casa Hogar San Vicente de Paul, nacida en Francia

en1870, hasta la ONG denominada Proyectos de Vida para Mujeres Inteligentes que

nace la ciudad de Durango y que aparece registrada en el Diario Oficial de la

Federación en el 2007. La mayoría nació de la idea de una sola persona que enfrentan

problemáticas personales, aunque también hay casos en el que los familiares de

algunas personas en desventaja se unieron para lograr sobresalir y ayudarse

mutuamente, hay también casos que son subsidiarias de instituciones a nivel nacional

(Fundación Raymund Bell) e incluso otras a nivel internacional (Alcohólicos Anónimos).

2.3 Características de las ONG

Las ONG se identifican en relación con ciertas características y diferencias con sector

del mercado y el gubernamental. En primer lugar, existen algunas características

distintivas de las ONG, (Ortiz, 2005) dentro de las cuales están:

13

• ALTRUISMO. Por su particular relación de prestación de servicios de solidaridad y

responder a las necesidades de grupos vulnerables en áreas no atendidas por el

sector gubernamental.

• AUTONOMÍA FRENTE AL ESTADO.- son distintas e independientes de los

estados y auspician el desarrollo de una institucionalidad alternativa; no son parte

integrante del aparato gubernamental aun cuando reciben recursos públicos no se

ejerce sobre ellos ninguna autoridad oficial, a excepción de las derivadas de las

funciones regulatorias.

• AUTOGOBIERNO.-las autoridades internas de los entes determinan por sí mismas

las actividades que llevan a cabo.

• ADHESIÓN LIBRE Y VOLUNTARIA.- reúne personas por adhesión libre que

establecen entre ellas relación de igualdad sin fines de lucros, pues no reparten

beneficios para el conjunto de titulares de la misma e incorporan aportes

voluntarios de tiempo y dinero.

• INSTITUCIONALIZACIÓN. Presentan rasgos de organización de sus actividades

en torno a fines relativamente persistentes. Los grupos no pueden ser efímeros y

los miembros deben poder distinguirse de los no miembros. Tener un registro que

les de personalidad jurídica.

• SIN FINES DE LUCRO. Los entes no distribuyen beneficios ni dividendos. El

superávit que arrojen los balances se revierten a favor de la misión institucional.

Sus objetivos no se orientan a fines comerciales.

• DE PARTICIPACIÓN. Son proveedoras de canales de participación, dando un

aporte al empoderamiento social, y en particular al desarrollo de habilidades y

capacidades para que las propias comunidades intervengan en su propia

conducción.

2.4 Factores de Relación de las ONG con el Estado y la Empresa

Como se dijo anteriormente, las organizaciones del llamado tercer sector necesitan de

una coordinación y de una suma de esfuerzo con los otros dos sectores público y

privado, Lizárraga (2004) los factores de la relación en función de las razones, visión

14

del estado, aportaciones del estado a las OC, los facilitadores y las causas de tensión

en la relación se indican en la tabla 2 y 3.

TABLA 2 . Factores de relación entre el Estado y las organizaciones de la sociedad civil Razones que hacen necesaria la relación entre las ONG y el gobierno

1.- Exigencia de atención a los problemas sociales 2.-Persecución de objetivos comunes por parte de ambos actores 3.-La complementariedad de sus acciones Los recortes tanto presupuestales como del personal del sector gubernamental 4.- La búsqueda de recursos por parte de las OC

Funciones que desempeñan las ONG de acuerdo a la visión del Estado 1.-Detectan necesidades sociales que se están reclamando 2.- Exigen respuesta al desarrollo social 3.-Son el reclamo de lo que se ha dejado de hacer 4.-Incorporan temas a la agenda política y muestran la manera de atenderlos 5.-Empiezan a incursionar en áreas antes exclusivas del gobernó 6.-Ayudan a la gobernabilidad 7.-Ofrecen credibilidad de la que los partidos político u otras instancias carecen

Lo que el gobierno aporta al trabajo de las O NG 1.- Respaldo Institucionalidad 2.-Seguimiento a compromisos adquiridos 3.-Acceso a uso de recursos varios con los que cuenta el estado 4.-Servicios de asesoría sobre diversos temas 5.-Espacios de vinculación 6.-Recursos económicos a través de proyectos específicos

Factores que tensan la relación 1.. La historia de las OC en cuanto a su postura frente al gobierno 2.-La particularidad del sistema político mexicano 3.-La incompatibilidad sobre los problemas y la manera de resolverlos 4.-Lo rígido de la estructura gubernamental 5.-La discusión de la autonomía de estas organizaciones

Factores que facilitan al relación 1.-Que las OC estén legalmente constituidas 2.-La creación o pertenencia a redes 3.-Contar con más información de ambas partes 4.-Coordinar más las acciones y competencias de los tres órdenes de gobierno

Fuente: organizaciones civiles y gobierno. La experiencia de su relación en el ámbito oaxaqueño. (1995-2002). Referido por Lizárraga (2004, p. 69).

En relación con la actividad empresarial de acuerdo con Richer (2004, p.590) existen

básicamente cinco elementos diferenciados entre las organizaciones asociativas (como

las ONG) y las empresariales que se reportan en la tabla 8.

15

TABLA 3: Elementos que diferencian a las organizaciones consideradas dentro de la dimensión asociativa (como las ONG), y la dimensión empresarial (sector lucrativo).

Elementos: Dimensión asociativa Dimensión empresarial Referencia de la acción Proyectos Actividades Destinatario Miembros Clientes Recursos humanos Voluntarios Asalariados Método de gestión Método asociativo Método gerencial Relaciones con el entorno Relaciones inter-asociativas Relaciones comerciales Desarrollo Información, formación Inversiones

Vargas (2006) amplía la explicación entre los diferentes sectores y para ello lo enlista 7

“criterios” mostrados en la tabla 4 para diferenciar la forma de actuar de parte del

mercado, el estado y la sociedad civil.

TABLA 4 Criterios de las diferencias entre el mercado, el estado y la sociedad civil Criterios Mercado Estado Sociedad civil

Principios guía Competencia Jerarquía Voluntariedad Prerrequisitos para la participación Poder de compra Autorización legal Compromiso

Actores colectivos dominantes Negocios Agencias burocráticas Asociaciones

Regla de decisión principal Oferta y demanda Adjudicación autoritaria Debate

Medio de intercambio Dinero Argumentos Argumentos Tipo de bines generados Bienes privados Bienes públicos Bienes mixtos Externalidades positivas Prosperidad Seguridad, justicia Capital social

Fuente: Vargas (2006, p.129)

2.5 Rendición de Cuentas de las ONG

Para Falcón y Fuentes (2001), las organizaciones no lucrativas tienen diferentes tipos

de responsabilidades con diferentes entes que bien pudieran ser sus stakeholders, al

respecto podemos ver sus relaciones en la Gráfica 1.

GRÁFICA 1 Rendición de cuentas en las organizaciones no lucrativas

Organizaciones no Lucrativas

Con los socios y

los donantes

por recibir

apoyos de ellos

Con los

beneficiarios

por prestarles

un servicio

Con la sociedad

en general y las

administraciones

públicas por

recibir dinero

"público"

Con la junta

directiva o

patronato por

"estatutos"

A su vez la junta directiva o

patronato de la

organización debe rendir

cuentas a la sociedad en

general por prestar un

servicio a dicha sociedad

Fuente: Falcón y Fuentes (2001. p 40).

16

Como puede apreciarse, las ONG son un ente singular y complejo, pero al mismo

tiempo necesario, y sin embargo, no ha sido atendido con el suficiente interés por parte

de los estudiosos de la administración, a pesar de que se encuentra en auge y de que

su historia no es tan reciente como pareciera.

3. Marco Legal

En primer lugar es necesario recordar que el derecho a asociarse está consagrado en

la propia Constitución, específicamente en su artículo 9, cuando establece que “no se

podrá coartar el derecho de asociarse o reunirse pacíficamente con cualquier objeto

lícito”…este apartado está en consonancia con lo establecido en la Declaración de los

Derechos Humanos , la cual establece, en su artículo 20 que “toda persona tiene

derecho a la libertad de reunión y asociación pacíficas”, aunque también aclara que

“nadie puede ser obligado a pertenecer a una asociación”.

A nivel federal existe la Ley para el Fomento a las Actividades Realizadas por

Organizaciones de la Sociedad Civil, en donde establece que las organizaciones de la

sociedad civil son “todas las agrupaciones u organizaciones mexicanas que, estando

legalmente constituidas, realicen alguna o algunas de las actividades a que se refiere el

artículo 5 de la presente ley y no persigan fines de lucro o proselitismo partidista,

político-electoral o religioso, sin menoscabo de las disposiciones legales señaladas en

otras disposiciones legales”. Y en art. 5 se enlistan las organizaciones de la sociedad

civil consideradas (Tabla 5)

A nivel federal existen igualmente disposiciones que favorecen a este tipo de

instituciones del llamado “tercer sector”, concretamente la Secretaría de Hacienda y

Crédito Público (SHCP) refiere a las llamadas “donatarias autorizadas”, y establece que

para serlo, deberán: declarar que no son lucrativas, que tengan un beneficio social de

beneficio a terceros, que no participen en actividades políticas y que en caso de

disolución se comprometan a transferir el patrimonio a otra institución semejante. Esta

Secretaría hace su propia clasificación considerando como instituciones del tercer

sector a los giros señalados en la tabla 5. Por su parte la Ley sobre Fundaciones y

Asociaciones de Asistencia Privada en el artículo tercero define que se consideran

como fundaciones de beneficencia, educación e instrucción (tabla 5).

17

TABLA 5 Organizaciones de la Sociedad Civil Ley para el Fomento a las Actividades Realizadas por

Organizaciones de la Sociedad Civil,(Federal) Ley sobre Fundaciones y Asociaciones de

Asistencia Privada (Estatal Durango) Secretaría de Hacienda y Crédito Público (Federal)

I. Asistencia social, conforme a lo establecido en la

Ley Sobre el Sistema Nacional de Asistencia Social y en la Ley General de Salud;

II. Apoyo a la alimentación popular; III. Cívicas, enfocadas a promover la participación

ciudadana en asuntos de interés público; IV. Asistencia jurídica; V. Apoyo para el desarrollo de los pueblos y

comunidades indígenas; VI. Promoción de la equidad de género; VII. Aportación de servicios para la atención a grupos

sociales con capacidades diferentes; VIII. Cooperación para el desarrollo comunitario;

IX. Apoyo en la defensa y promoción de los derechos humanos;

X. Promoción del deporte; XI. Promoción y aportación de servicios para la atención

de la salud y cuestiones sanitarias; XII. Apoyo en el aprovechamiento de los recursos

naturales, la protección del ambiente, la flora y la fauna, la preservación y restauración del equilibrio ecológico, así como la promoción del desarrollo sustentable a nivel regional y comunitario, de las zonas urbanas y rurales;

XIII. Promoción y fomento educativo, cultural, artístico, científico y tecnológico;

XIV. Fomento de acciones para mejorar la economía popular;

XV. Participación en acciones de protección civil; XVI. Prestación de servicios de apoyo a la creación y

fortalecimiento de organizaciones que realicen actividades objeto de fomento por esta ley, y

XVII. Las que determinen otras leyes

I. El establecimiento y dotación de

hospitales, orfanatos, manicomios, casas de expósitos, montepíos, cajas de ahorro, agencias de trabajo para obreros y en general todo asilo u obra que tenga por objeto socorrer a las clases menesterosas o desvalidas.

II. El establecimiento y dotación de casas para la instrucción primaria, para la educación física, moral o religiosa o para la enseñanza de artes útiles

III. El establecimiento y dotación de colegios o instituciones y bibliotecas para la enseñanza o cultico de las ciencias, bellas letras o bellas artes.

IV. La imposición de capitales cuyos productos hayan de ser destinados periódicamente a dotar huérfanas, a conceder auxilio a estudiantes pobres que se distingan por su aprovechamiento, a premiar autores de obras científicas o literarias o a otros fines que se relaciones con la instrucción o la beneficencia.

• Asistenciales • Educativas • Apoyo económico a otras

donatarias autorizadas • Investigación científica • Culturales • Becantes • Ecológicas • Obras o servicios públicos • Propietarios de museos

con acceso al público en general

• Para la reproducción de especies en protección y peligro de extinción.

• Propietarios de bibliotecas con accesos al público en general

• Programa escuela-empresa.

18

En el caso del Código Civil del Estado de Durango y la que una asociación civil se da

“cuando varios individuos convienen, de manera que no sea enteramente transitoria,

para realzar un fin común que no esté prohibido por la ley y que no tenga carácter

preponderantemente económico, constituyen una asociación” (ART. 2550);

Financiamiento

Las organizaciones analizadas en la presente investigación tienen como requisito el

estar registradas en la SHCP siendo su financiamiento a través de aportaciones

voluntarias (donaciones) en este sentido y de acuerdo a la Secretaría de hacienda, las

ONG donatarias en el estado de Durango recibieron un total de $16,050,141, de los

cuales $15,015,102.00 fueron en dinero y 1,035.039 en especie durante el año 2009,

con estas cantidades nuestro estado se coloca en el cuarto lugar de los estados con

menores donaciones, superando sólo a Campeche, Nayarit y Tlaxcala encontrándose

por debajo de la mediana de los datos que es de 181 millones e “infinitamente” muy

debajo de Estados como Nuevo León (con tres mil millones), el Estado de México ( con

dos mil millones), y por supuesto el Distrito Federal (con 20 mil millones). (web:

http://www.shcp.gob.mx/INGRESOS/Reporte_Donatarias/reporte_de_donatarias_2009.

pdf)

5 Metodología

La investigación aquí presentada es descriptiva y transversal, descriptiva por que se

describe si las organizaciones no gubernamentales llevan a cabo actividades de

planeación estratégica, es transversal porque se investigaron de forma censal al mismo

tiempo las organizaciones no gubernamentales que están registradas como donatarias

autorizadas ante la SHCP en el estado de Durango.

5.1. Objetivo de la Investigación

Identificar las principales dificultades que enfrentan las organizaciones no

gubernamentales registradas como donatarias autorizadas ante la Secretaría de

Hacienda y Crédito Público, así como elaborar estrategias que les permitan enfrentar

dichas dificultades.

19

5.2 Preguntas de Investigación.

Dentro del contexto planteado se establecen como preguntas de investigación:

1. ¿Cuál es la problemática que afrontan las ONG de la ciudad de Durango?

2. ¿Las ONG de Durango determinan bien la declaración de su Misión, su Visión y

su objetivo general?

3. ¿En qué grado las ONG de la ciudad de Durango son conscientes de sus

fortalezas y de sus debilidades, así como de sus amenazas y oportunidades?

4. ¿Cuál es la forma de financiamiento de las ONG de la ciudad de Durango?

5. ¿Tienen las ONG de la ciudad de Durango redes con otras organizaciones?

5.3 Instrumento

TABLA 6 . Guión de la Entrevista

No Pregunta Propósito Pregunta de

investigación

1 ¿Cómo surgió la organización?

El propósito es conocer los antecedentes y las causas que dieron origen al nacimiento de la organización como

tal, y el tiempo de tiene de creación de la misma 1

2 ¿Cuál es el objetivo general de la ONG?

Conocer si cuenta con una meta específica a largo plazo que oriente los esfuerzos de sus integrantes

2

3 ¿Cuál es la misión de la organización?

Conocer si la organización cuenta con un enunciado que identifique su razón de ser

2

4 ¿Cuál es la visión de la ONG?

Conocer si la institución cuenta con una visión que le de orientación a sus esfuerzos en el largo plazo.

2

5 ¿Cuáles son las fortalezas de su ONG?

Conocer si se identifican los recursos que se pueden considerar como ventajas y ayuda para la institución

3,5

6 ¿Cuáles son las

debilidades de la ONG a la cual pertenece?

Conocer si la persona entrevistada está consciente de las áreas de oportunidad que representan puntos a mejorar o

incluso desventajas al interior de la propia institución. 3

7 ¿Cuáles son las amenazas de la ONG?

Percibir si se reconocen cuáles de los elementos incontrolables que están alrededor de la organización

pueden influir negativamente en sus objetivos 3,5

8 ¿Cuáles son las

oportunidades de la ONG?

Saber si la persona entrevistada identifica los elementos del medio externo y que pueden ayudar para cumplir de

mejor manera con sus objetivos. 3

9 ¿Cuál es la forma de financiamiento de la

ONG?

Conocer y evaluar las fuentes de donde la institución obtiene sus recursos para sufragar los gastos propios de

las operaciones de la institución 4

10 ¿Quiénes conforman la

ONG y con quien se relaciona

Conocer la estructura de la organización y el manejo del RH y la integración de redes con otras organizaciones

5


20

Para la recopilación de los datos se usa una entrevista semi-estructurada, con las que

se pretende dar respuesta a las preguntas de investigación, las preguntas que sirvieron

de guía, así como el propósito de cada una de ellas se presentan tabla 6.

5.4 Recopilación de Información

Para la recolección de datos ser llevan a cabo los siguientes pasos:

1. Se identifican las ONG que son registradas para el Estado de Durango por parte

de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.(SHCP, 2011)

2. Se localizan los datos cada organización y se acuerda una cita con los

representantes.

3. Elaborar oficio que respalde la solicitud y garantice la privacidad de los datos.

4. Acudir a las entrevista, realizando una presentación inicial, y posteriormente

realizando la entrevista con el formato de guía de entrevista que se tenía

preparada, usando un grabador de voz para agilizarla con autorización del

entrevistado.

5. La información recopilada se transcribe Word

6. Analizar el contenido de la información utilizando Atlas Ti y clasificando las

respuestas para responder a las preguntas.

5.5 Unidades De Análisis

El listado de la página web de la SHCP (2011) comprende 85 donatarias autorizadas

para el estado de Durango, se eliminan: 33 que se ubican en la laguna y de acuerdo a

esta página realizan sus trámites en Torreón, Coahuila y 4 que se encuentran en el

interior del estado; 11 que se repiten en la lista; 4 Colegios por no corresponder con el

perfil definido de ONG; 12 que no fue posible localizar, quedando 19 a las que se les

agregaron al Centro de Servicios Alcohólicos Anónimos y el Centros de Integración

Juvenil, de las cuales se tenían ya los datos, quedando las 21 listadas en la tabla 7.

21

TABLA 7: ONG investigadas

ONG Donatarias en el Municipio de Durango 1 Centro de Servicios Alcohólicos Anónimos*

2 Centro de Integración Juvenil AC*

3 Asociación de Padres de Personas con Discapacidades Auditivas

4 Casa Hogar San Vicente de Paul

5 Hogar de Ancianos Desamparados del Estado de Durango

6 Fundación Raymond Bell IAP

7 Proyecto De Vida Para Mujeres Inteligentes AC

8 Fundación Durango Contra las Adiciones AC

9 Fundación Educación para el Desarrollo Humano Social y Sostenible AC

10 Patronato Pro Deficiente Mental AC

11 Hogar Infantil AC

12 Instituto Médico Social San Francisco de Asís

13 Frente Constructivo Proyecto del Norte AC

14 Fundación Liyame AC

15 Asociación Mexicana de Diabetes de Durango AC

16 Banco de Alimentos de Durango Ac

17 Centro de Ayuda, Servicio y Apoyo de Durango AC

18 Asociación Mexicana de Alcohólicos y Adictos Centro La Loma

19 Asociación Para Gente Vulnerable

20 Asociación Mexicana de Ayuda a Niños con Cáncer

21 Patronato del Centro Estatal de Cancerología * No se encuentran como donatarias autorizadas pero si están registradas como OSC.

5.6 Resultados Esperados.

En función de las preguntas planteadas se espera obtener los siguientes resultados.

1. Descripción y tipología de las ONG en el estado de Durango

2. A cada ONG por separado se elaborará un pequeño resumen de antecedentes y

conformación de la organización, con la información clasificada se procederá a

aplicar el procedimiento que David (1997, p200) propone para la realización de la

planeación estratégica. Para análisis de la misión visión, y objetivos.

3. A cada ONG se le realizará un análisis FODA

4. A cada ONG se le elabora una matriz para establecer estrategias

a. FO (Fuerzas-Oportunidades), en la cual las empresas usan las fuerzas

internas para aprovechar las ventajas de las oportunidades (hechos o

tendencias) externas.

22

b. DO (Debilidades-Oportunidades) mediante las cuales se pretende superar

las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

c. FA (Fuerzas-Amenazas), mediante las cuales se aprovechan las fuerzas

de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas

externas.

d. DA (Debilidades-Amenazas) Son considerados como tácticas defensivas

que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del

entorno.

5. A cada Organización se le determinará su estructura y fuentes de financiamiento

y redes de apoyo.

6. Por último se elaborara una matriz FODA total integrando todos los análisis

individuales para proponer estrategias comunes.

7. Elaboración de Conclusiones

Además de que espera proporcionar retroalimentación personalizada a cada ONG

con apoyo de alumnos de la FECA-UJED

Referencias

• Alfie Cohen, Miriam (2004). Globalización, Democracia y desilusión: la sociedad civil en México (1991-2004) El Cotidiano [en línea] 2004, 20 (julio- agosto): Disponible en<http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=32512613 > ISSN 0186-1840.

• Avendaño, Rosa María, Moreno Mena, José A., Priego Mendoza, Enrique (2000); Las ONG En la frontera Baja California-California: un acercamiento al estudio de la diplomacia ciudadana Estudios Fronterizos [en línea] 2000, 1 (enero-junio): Disponible en: <http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=53010103 > ISSN 0187-6961.

• Código Civil del Estado de Durango; Documento disponible en http://www.congresodurango.gob.mx/Leyes/1.PDF, Documento Consultado el 11 de diciembre del 2010.

23

• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Disponible en http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/1.pdf Documento consultado el 12 de enero del 2011

• David Fred R. (1997).Conceptos de administración estratégica, quinta edición, México, editorial Prentice Hall.

• Declaración Universal de los Derechos Humanos, Documento disponible en http://www.un.org/fr/documents/udhr/. Página consultada el 11 de diciembre del 2010.

• Falcón Pérez, Carmen Esther Fuentes Perdomo, Juana (2006). Aspectos económicos y contables del voluntario en las ONG Contaduría y Administración [en línea] 2006, (septiembre-diciembre): [Disponible en: <http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=39522008 > ISSN 0186-1042.

• FAO; Documento disponible en http://www.rlc.fao.org/es/ong/ong/ongosc.htm , página consultada el 11 de octubre del 2010.

• Ley Federal para el Fomento a las Actividades realizadas por organizaciones de la Sociedad Civil; Documento disponible en http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/266.pdf ; Documento consultado el 10 de diciembre del 2010.

• Ley sobre Fundaciones y Asociaciones Privadas; Documento disponible en http://www.congresodurango.gob.mx/Leyes/82.PDF; Documento consultado el 11 de diciembre del 2010.

• Lizárraga, Guillermina; Organizaciones civiles y gobierno: un eslabón estratégico en la transición Estudios Fronterizos [en línea] 2004, 5 (julio-diciembre): Disponible en:<http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=53051002 > ISSN 0187-6961.

• López Salazar, Alejandra. La planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa: una revisión bibliográfica EconoQuantum [en línea] 2005, 2 (Sin mes): [fecha de consulta: 15 de mayo de 2011] Disponible en: <http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=125015749006> ISSN 1870-6622.

• Marín Aranguren, Margarita (2006). La sociedad civil en el proceso de toma de decisiones Revista Opera [en línea] 2006, 6 (abril): [Disponible en: <http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=67500613 > ISSN 1657-8651.

• Ortiz, Rosa E. Caracterización de las Organizaciones No Gubernamentales: El caso de los municipios Maracaibo y San Francisco Revista Venezolana de Gerencia [en línea] 2005, 10 (octubre-diciembre): [Disponible en:

24

<http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=29003207 > ISSN 1315-9984.

• Pinzón Camargo, Mario Andrés. El papel de las ONG y sus alcances en la responsabilidad social empresarial Revista Opera [en línea] 2005, 5 (abril): [Disponible en: <http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=67550506 > ISSN 1657-8651.

• Richer, Madeleine López, Noris (2004). Un enfoque socioeconómico de las organizaciones del tercer sector Espacio Abierto [en línea] Disponible en: <http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=12213404 > ISSN 1315-0006.

• Salazar, Dalmary Romero, Gerardo Enrique. (2006). Planificación. ¿Éxito Gerencial? Multiciencias, marzo.

• Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Reporte de Donatarias 2009. http://www.shcp.gob.mx/INGRESOS/Reporte_Donatarias/reporte_de_donatarias_2009.pdf; Documento Consultado el 12 de mayo del 2011.

• Serna Correa, Gloria Amparo, Miranda Miranda, Juan Francisco. (2003). Experiencias de planeación organizacional en centros y grupos de investigación. Estudios gerenciales, octubre-diciembre, 73-92.

• Vargas Hernández, José Guadalupe. (2006) El desarrollo emergente de la sociedad civil como forma de gobernabilidad Contribuciones desde Coatepec [en línea] 2006, (enero-junio): Disponible en: <http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=28101006 > ISSN 1870-0365.

• Verduzco Igartúa Gustavo (2003); Organizaciones no lucrativas: visión de su trayectoria en México, El colegio de México, Centro Mexicano para la Filantropía, México.

• Zurita Rivera, Ursula. (2003) Reseña de "Las ONG y la política. Detalles de una relación" de Marisa Revilla Blanco (ed.) Revista Mexicana de Ciencias Políticas y Sociales [en línea] 2003, XLVI (mayo-diciembre): Disponible en: <http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=42118915 > ISSN 0185-1918.

1

VIABILIDAD EMPRESARIAL Y POSICIONAMIENTO DE PYMES: COMPETITIVIDAD Y CRECIMIENTO

CASO DE ESTUDIO DE PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR INDUSTRIAL REGIONAL

MARÍA DE LOS ÁNGELES CERVANTES ROSAS Maestría en Administración

Estudiante Doctorado en Ciencias Administrativas

UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE

Km. 1.5 Carretera a Culiacancito Tel 667 759 1300

Culiacán, Sinaloa.

[email protected]

Protocolos de proyectos de investigación aprobados Mesa de trabajo: Organización y estrategia

Culiacán, Sinaloa, Septiembre de 2011

0

Resumen

En Sinaloa, las pequeñas empresas juegan un papel muy importante en la estructura económica. Desafortunadamente, también cuentan con una tasa muy alta de mortandad atribuible a diversas causas. Entre los principales factores podemos encontrar una inadecuada o falta de administración, problemas de identidad de los trabajadores, falta de crecimiento económico derivado de bajas ventas, mala planeación, falta de una estructura económica que le permita hacer frente a la competencia, etc. Cabe aclarar, que también existe un número importante de pequeñas empresas que gracias a la visión, el sentido de liderazgo y la facilidad de los propietarios para adecuarse al entorno han logrado permanecer en el mercado con un crecimiento aceptable e involucrar a sus trabajadores en el logro de los objetivos de la organización.

Debido a esa importancia que se menciona en el párrafo anterior, se pretende llevar a cabo ésta investigación para evitar la mortandad cada vez más grande de las pequeñas empresas y aportar elementos para su posicionamiento y continuidad en el mercado cada vez más competitivo.

ABSTRACT

In Sinaloa, small enterprises play an important role in the economic structure. Unfortunately, they also have a very high rate of mortality attributable to different causes. Among the main factors we can find an inadequate or lack of administration, problems of identity of workers, lack of economic growth derived from low sales, poor planning, lack of an economic structure that allows it to cope with competition, etc. It should be noted, that there is also a significant number of small businesses that thanks to the vision, the sense of leadership and the ease of the owners to adapt to the environment have managed to stay in the market with an acceptable growth and involving their employees in the achievement of the objectives of the organization.

Because of this importance as referred to in the preceding paragraph, is intended to carry out this investigation to avoid the growing small business mortality and provide elements for his positioning and continuity in the increasingly competitive market

Palabras clave: pequeña empresa, entorno, viabilidad, estrategia, crecimiento, competitividad, objetivos,

1

INTRODUCCIÓN

Existen diferentes causas a las que se les atribuye el escaso crecimiento de las

pequeñas empresas. Anzola (2004) establece que uno de los factores que impide el

crecimiento es la manera conservadora y empírica utilizada para manejar sus operaciones

normales, lo cual se debe a diferentes causas como puede ser el desconocimiento, lo costoso

que piensa que puede ser o porque cree que no funciona. Así mismo, según Mintzberg, Quinn

& Voyer (1997) las empresas pequeñas deben advertir que al crecer pueden perder las

características que contribuyeron a su éxito.

El presente trabajo de investigación pretende determinar las causas que

propician que las empresas no crezcan y garanticen su permanencia en los mercados

así como determinar las estrategias que pueden utilizar para entender las señales del

entorno, lograr un crecimiento económico, eficiencia operativa y hacer frente a la

competencia.

Las dimensiones de la investigación están constituidas por el conocimiento del

mercado, el control presupuestal, la gestión administrativa, liderazgo efectivo, cultura y

estructura organizacional. Un empresario necesita estar bien informado sobre su

mercado en todo momento (Meredith, Nelson & Neck, 1982) reuniendo información en

forma sistemática y objetiva para estar al tanto de ideas, gustos, opiniones y

costumbres de los clientes. Ésta información se reúne con estudios de mercado que

proporcionan información que permite:

- Reducir los riesgos comerciales

2

- Averiguar los obstáculos con que tropieza la comercialización y prever otros que

pueden surgir más adelante

- Descubrir nuevas oportunidades comerciales

- Conocer las realidades del mercado a fin de basar las decisiones y los planes en

hechos comprobados.

Perdomo (2002) establece que el presupuesto es un conjunto de estimaciones

programadas de las condiciones de operación y resultados que prevalecerán en el

futuro dentro de un organismo, así mismo, es necesario vigilar el cumplimiento de los

presupuestos de acuerdo a la capacidad económica de la empresa. Para Anthony

(2003) el director general corporativo de una empresa mononegocio conoce con

profundidad las operaciones y los directores generales, mantienen contactos con los

directivos corporativos habitualmente por lo tanto no considera necesario utilizar el

sistema de presupuestación de manera intensiva como un presupuesto de control.

Mintzberg et al. (1997) afirma que la cultura organizacional de las compañías

establecidas evolucionan a través de largos periodos para establecer estrategias

particulares.

Las variables son las siguientes:

1. Integración de objetivos empresariales: Los objetivos de la empresa, los

determina el director general ejecutivo aconsejado por otros miembros de la

alta dirección y habitualmente, los ratifica el consejo de administración. En

muchas empresas, los objetivos establecidos por el fundador se mantienen

durante generaciones (Anthony, Robert N. & Govindarajan, Vijay. 2003).

3

2. Entorno económico: Conduce y determina las acciones de la organización

(Mintzberg et al. 1997). La organización debe estar atenta a las señales del

entorno sobre todo cuando este es turbulento.

3. Dirección estratégica: Para Mintzberg et al. (1997) la tarea del administrador

de estrategias representa una combinación de imaginación, creatividad y arte.

Los miembros de las organizaciones enfrentan una corriente constante de

experiencias diarias y corresponde a los directores de estrategias contribuir al

entendimiento de acuerdo a la relevancia de las experiencias que aporte

buenos significados.

4. Estrategias competitivas: Las empresas pequeñas deben buscar oportunidades

y desarrollar estrategias que les permitan competir en industrias dominadas

por empresas de gran tamaño (Cooper, Willard & Woo, 1997). La estrategia

competitiva es la estrategia de la unidad de negocios, afirma Porter (1997);

distinta de la estrategia corporativa que es la que asegura que el total de la

corporación represente más que la suma de sus partes o unidades de

negocios.

5. Crecimiento: Se analizará desde tres vertientes: El incremento de las ventas, el

incremento del valor agregado de la empresa (EVA) y el incremento de la

utilidad por acción (UPA).

En el siguiente cuadro se muestran los factores considerados determinantes y de

mayor influencia en cada una de las variables que serán tomados en cuenta para

la investigación:

4

Figura 1

VARIABLES DETERMINANTES

INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

CONGRUENCIA CON MISIÓN Y VISIÓN

MEDICIÓN

OBJETIVOS EMPRESARIALES � PERSONALES

ENTORNO ECONÓMICO GENERAL Y ESPECÍFICO

SISTEMA ABIERTO

MERCADO

ADAPTACIÓN AL ENTORNO

DIMENSIÓN ÉTICA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA FUNCIONES DE ALTA DIRECCIÓN

- PRESERVACIÓN DE LA EMPRESA

- CONTROL ORGANIZACIONAL

- PROPONER NUEVOS OBJETIVOS

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN FUNCIÓN DE

OBJETIVOS

FODA

CRECIMIENTO INCREMENTO DE VENTAS

VALOR ECONÓMICO AGREGADO

UTILIDAD POR ACCIÓN

AMPLIACIÓN DE PODER EN MERCADOS

Fuente: Elaboración propia MACR 2011

Se incluyen las principales bases teóricas producto de la revisión de literatura, el

objetivo general, los específicos, la metodología que se pretende emplear para llevar a

cabo dicha investigación así como los resultados esperados que constituyen la razón

de ser de la presente investigación.

Revisión literaria:

Torres (1996) dice que se consideran empresas manufactureras o industriales,

aquellas que adquieren materiales que tienen que someter a uno o varios procesos hasta

transformarlos en un producto terminado con el uso de la mano de obra, que es el esfuerzo

humano necesario para su transformación, y, los costos indirectos que están representados por

todos aquellos que no se pueden identificar en el producto terminado

5

Algunos criterios que se utilizan para definir el tamaño de las empresas son: el número

de empleados, los ingresos por ventas y el valor de los activos. En México, la clasificación está

basada en el número de trabajadores con que cuenta la empresa. El día 30 de diciembre de

2002, se publicaron en el Diario Oficial de la Federación los criterios de estratificación de

empresas que fueron los siguientes:

Figura 2

CLASIFICACION POR NÚMERO DE TRABAJADORES

SECTOR / TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS

MICRO EMPRESA 0 - 10 0 - 10 0 - 10

PEQUEÑA EMPRESA 11 – 50 11 - 30 11 - 50

MEDIANA EMPRESA 51 – 250 31 - 100 51 - 100

GRAN EMPRESA 251 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE

Fuente: Diario Oficial de la Federación

Por lo tanto, se considera pequeña empresa industrial aquella que cuenta con un

número de trabajadores que oscila entre 11 y 50 para el caso de la industria y que

transforma materiales en un producto terminado.

La información censal de 2009 del Instituto Nacional de Estadística Geografía e

Informática en México existen 5.144,056 empresas de las cuáles el 95.2%

corresponde a microempresas, el 4,3% a pequeñas empresas, el 0,3% a medianas y el

0,2% corresponde a grandes firmas.

6

Figura 3

Fuente: Información censal INEGI 2009

Por otro lado, Daft y Marcic (2010) establecen que las pequeñas empresas

siguen creciendo en importancia y que las habilidades gerenciales son una amenaza

para el futuro de las pequeñas empresas. También afirman que los administradores de

las pequeñas empresas deben ser innovadores y ayudar a sus organizaciones a

desarrollar nuevas ideas para seguir siendo competitivas.

Para Hernández, Fernández y Baptista (2006) el marco teórico provee de un marco de

referencia para interpretar los resultados del estudio. Podemos no estar de acuerdo con

ese marco o no utilizarlo para interpretar nuestros resultados representa un punto de

referencia. En enfoque cuantitativo la literatura juega un papel crucial, guía a la

investigación. Es fundamental para la definición de la teoría, las hipótesis, el diseño y

demás etapas del proceso. Por el contrario, en el enfoque cualitativo, el papel es

95.20%

4.30%

0.30% 0.20%

CONFORMACIÓN DE EMPRESAS EN MÉXICO

MICRO

PEQUEÑA

MEDIANA

GRANDE

7

menos importante al inicio, aunque si es relevante en el desarrollo del proceso. En

ocasiones provee de dirección, pero lo que finalmente señala el rumbo es la evolución

de eventos durante el estudio y el aprendizaje que se obtiene.

Por tales motivos, y porque la presente investigación tiene un enfoque mixto, es

necesario llevar a cabo una exhaustiva revisión en libros, revistas y bases de datos

para encontrar los elementos teóricos que le den sustento a esta investigación por lo

tanto se incluyen algunas definiciones consideradas necesarias:

PEQUEÑA EMPRESA: Anzola (2004) menciona un conjunto de características

sobresalientes para definir a la pequeña empresa:

• Una empresa es pequeña cuando es comparada con empresas grandes

• Ciertas interrogantes utilizadas para definir a la pequeña empresa son:

- ¿Es la propiedad independiente un factor?

- ¿Es el volumen de ventas un factor?

- ¿Es el número de empleados un factor?

• La Administración de Pequeños Negocios (SBA, USA) define a la pequeña

empresa como aquella que está poseída y operada independientemente y no es

dominante en su campo de operación, teniendo en cuenta el número de

empleados y el volumen de ventas.

• El Comité de Desarrollo Económico (CAE) establece que todo negocio pequeño

debe cumplir por lo menos con dos características de las siguientes:

8

- La administración de la empresa es independiente, generalmente los

gerentes son los propietarios del negocio.

- El capital de la empresa generalmente es proporcionado por una persona o

por un grupo pequeño de personas.

- El radio de operaciones es principalmente local, donde los propietarios y

empleados se encuentran en la misma región.

- El tamaño relativo de la empresa está relacionado con la industria en la cual

se desenvuelve.

• Otras características comunes:

- Los fondos de la empresa se originan por inversiones o aportaciones

provenientes del propietario, familiares o amigos.

- El crecimiento de la empresa se genera principalmente a través de la

reinversión de sus utilidades.

ESTUDIO DEL ENTORNO: Uno de los factores que puede repercutir en el futuro de la

empresa es la incertidumbre en relación a su desempeño futuro. Para Mintzberg

(1997), las empresas se enfrentan a dos problemas:

1. Manejar la incertidumbre provocada por las acciones impredecibles de los

competidores

2. Manejar la incertidumbre derivada de la interdependencia no competitiva con

proveedores, prestamistas, entidades de gobierno y consumidores.

ESTRATEGIA: El término estrategia viene del griego strategos que significa “un

general”. A su vez, esta palabra proviene de raíces que significan “ejército” y

9

“acaudillar”. El verbo griego stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos

en razón del uso eficaz de los recursos”. Para Mintzberg (1997) los estrategas de las

empresas no proyectan la destrucción de sus competidores pero si tratan de vender

más o de obtener mejores resultados. Por otra parte, Daft (2010) define la estrategia

como el plan de acción que describe la asignación de recursos y las actividades para

manejar el entorno, lograr una ventaja competitiva y cumplir con las metas de

organización

CRECIMIENTO: Ramírez (2005) define el valor como una energía o una fuerza que

motiva la acción humana. La administración basada en el valor se enfoca en ofrecer el

máximo valor a clientes, accionistas, integrantes de la empresa y a la comunidad en

general. Para lograrlo, todas sus actividades se centran en generar acciones que

tengan un valor que genere flujo de efectivo, de manera que los beneficios sean

mayores que los costos.

Por lo tanto se busca que las empresas incrementen su valor para que exista

crecimiento y puedan permanecer en el mercado. Una de las formas de evaluar las

unidades de negocios es por del Valor Económico Agregado afirma Anthony (2003) que

tiene como una de sus ventajas el uso de diferentes tipos de interés para los distintos

tipos de activos de acuerdo a los niveles de riesgo y además tiene una correlación

positiva más elevada con los cambios en el valor de la empresa.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

10

Para Simon (1988) el objetivo de la organización no es una cosa estática. La

organización, para sobrevivir, tiene que tener un objetivo que atraiga a sus clientes de

manera que hagan las aportaciones necesarias para sostenerla. Los objetivos de la

organización tienden constantemente a adaptarse a los valores cambiantes de los

clientes o a conseguir nuevos grupos de clientes para sustituir los que se han perdido.

POSICIONAMIENTO: Es la inversión que la empresa hace, constituye una fortaleza y

se considera con respecto a los demás competidores. Está representado por el

porcentaje de penetración en el mercado.

En razón de la importancia que representan para la economía regional las

pequeñas empresas y considerando que es muy importante llevar a cabo esta

investigación para que aporte los elementos, factores y estrategias que deben

implantar los pequeños empresarios para que sus empresas puedan posicionarse,

competir y mantenerse en el mercado por ser parte fundamental en la estructura

productiva y en la generación de empleos.

OBJETIVO GENERAL:

Determinar cómo la pequeña empresa industrial puede posicionarse en el mercado

para lograr la viabilidad económica

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

11

1. Analizar la forma en que las empresas integran sus objetivos empresariales para

el cumplimiento de su visión y misión

2. Analizar cómo reaccionan las pequeñas empresas con el entorno para la toma

de decisiones adecuadas

3. Especificar cuáles son los beneficios de usar el liderazgo de manera efectiva

para incrementar la competitividad

4. Explicar cómo se puede hacer uso de estrategias competitivas para lograr la

permanencia en el mercado

5. Análisis de los factores que favorecen el crecimiento y la continuidad en el

mercado de las pequeñas empresas

El método de investigación

Esta investigación se llevará a cabo a través de diferentes fases. La primera fue definir

el problema de investigación la cuál inició con un análisis de la bibliografía para construir el

marco teórico. Se llevará a cabo una búsqueda y revisión exhaustiva de libros, revistas y

bases de datos, en la que se identificarán a los diferentes autores de teorías que abordan el

tema de la viabilidad de la pequeña empresa industrial y se seleccionarán los que permitan

explicar la realidad de la pequeña empresa industrial sinaloense.

La segunda fase incluirá el diseño de la investigación, para ello se determinó realizar un

estudio de caso, pero primeramente será necesario llevar a cabo un estudio exploratorio sobre

el quehacer de la pequeña empresa industrial en la región, para lo cual se aplicarán algunas

encuestas descriptivas que afirman Méndez, Nahimira, Moreno y Sosa (2001) sirve para

estudiar una población y únicamente se pretende describir la situación de ésta en un momento

12

determinado de acuerdo con algunas variables. Se aplicarán en diferentes empresas que de

acuerdo a la clasificación de la estratificación de empresas publicada en el Diario Oficial de la

Federación se consideren pequeñas, que se dediquen a la fabricación de dos o más productos

y estén ubicadas en la región.

Para el estudio de caso, será necesario analizar los factores que garantizan la

permanencia de las pequeñas empresas en la región, determinado las actividades principales

que se llevan a cabo, cómo interactúan con el medio ambiente, cómo integran sus objetivos

empresariales, cómo planifican sus actividades etc.


Las pequeñas empresas de la región se encuentran en un ambiente cada vez

más competitivo y son una parte muy importante de la economía por lo tanto es

necesario determinar las estrategias que deben emplear los pequeños empresarios

para evitar la mortandad de dichas empresas partiendo de aspectos considerados

prioritarios como la cultura organizacional, el liderazgo, la visión y la misión y un

conjunto de estrategias que bien utilizadas le pueden permitir garantizar su crecimiento

y permanencia en dicho mercados.

REFERENCIAS:

Daft, Richard L. Marcic, Dorothy. (2010) Introducción a la Administración Cengage

Learning

Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar (2006)

Metodología de la Investigación Mc Graw Hill

Martín-Peña, M., & Díaz-Garrido, E. (2009). Posicionamiento estratégico de las

empresas industriales en las prioridades competitivas de operaciones: desarrollo y

13

aplicación de un indicador de medida. (Spanish). Cuadernos de Economía y Dirección

de la Empresa (CEDE), 3959-94. Retrieved from EBSCOhost

Méndez Ramirez, Ignacio; Namihira Guerrero, Delia; Moreno Altamirano, Laura y Sosa

de Martínez, Cristina. (2001) El Protocolo de Investigación: Lineamientos para su

elaboración y análisis Editorial Trillas

Meredith, Geofrey G.; Nelson, Robert E. & Neck, Philip A. (1995) Lo que todo pequeño

empresario debe saber Alfaomega Grupo Editor S.A. de C.v.

Mintzberg, Henry; Quinn, James Brian; Voyer, John (1997) El Proceso Estratégico

Conceptos, contextos y casos Prentice Hall

Ramírez Padilla, David Noel (2005) Contabilidad Administrativa Mc Graw Hill

Perdomo Moreno, Abraham (2002) Planeación Financiera para épocas normal y de

inflación Ediciones Pema

Simon, Hebert A. (1988) El Comportamiento Administrativo. Estudio de los procesos

decisorios en la organización administrativa Aguilar Buenos Aires


“Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las

Organizaciones”

“Diseño y desarrollo de un sistema de administración para el desarrollo de

competencias en el personal administrativo, de la industria de la

construcción en la Ciudad de San Luis Potosí, empleando el enfoque de

sistemas”.

Autor: Ing. Ind. Judith Jáuregui Ortiz. Estudiante de la Maestría en Administración, con énfasis en negocios. División de Estudios de Posgrado de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Sierra Leona No. 550. Lomas 2da. Sección. C.P. 78210. San Luis Potosí, S. L. P. Correo electrónico: [email protected]

Primer Coautor: Dr. Hugo Jesús Ochoa Hernández.

Facultad de Economía de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Av. Pintores s/n. Lado poniente del parque “Juan H. Sánchez” C.P.78213. Correo electrónico: [email protected]; [email protected]

Mesa de trabajo: Organización y estrategia.

Modalidad de la Ponencia: Protocolo de investigación aprobado.

6 al 18 de Noviembre de 2011, San Luis Potosí; S.L.P.

Resumen:

Los modelos administrativos que son diseñados para promover el desarrollo de

competencias, permiten el nacimiento de aquellas competencias que: brinden mejores

oportunidades de desarrollo, permitan la adquisición de nuevo conocimiento y generen

aprendizaje y satisfacción del personal en las organizaciones. Es por esto que uno de

los objetivos de esta investigación se encuentra orientado a diseñar y desarrollar un

sistema de administración, empleando el enfoque de sistemas, para desarrollar

competencias deseables en el personal administrativo de la industria de la

construcción. Para plantear lo anterior, es que esta ponencia se encuentra estructurada

de la manera siguiente, en primera instancia se presenta lo que la revisión de literatura

presenta como el origen y definición de competencia; posteriormente se expone lo que

la literatura internacional y nacional reportan sobre las mismas, así como también se

presentan las preguntas que guían la investigación, los objetivos de la misma y la

hipótesis. En el tercer punto se indican los elementos teóricos en los cuales se basará

el desarrollo del modelo; para finalmente, en el cuarto punto, mencionar el diseño

metodológico considerado así como los resultados esperados.

Palabras clave: Competencias, sistema de administración, enfoque de sistemas.

3

“Diseño y desarrollo de un sistema de administración para el desarrollo de

competencias en el personal administrativo, de la industria de la construcción

en la Ciudad de San Luis Potosí, empleando el enfoque de sistemas”.

1. Introducción:

El ritmo intenso de trabajo en las organizaciones, debido a la competencia global actual

y el ambiente dinámico en el que éstas se desenvuelven, ha dado lugar al

agrupamiento de personas, en el interior de esas organizaciones, de acuerdo a sus

habilidades; con el propósito de desarrollarlas e incrementarlas eficientemente. Lo

anterior ha ocasionando la evolución del concepto de competencia y ha encontrado su

aplicación en el surgimiento de nuevas formas de trabajo en las cuales los activos

intangibles, constituyen el valor fundamental de las empresas, lo que también ha

originado que la valoración del empleado contemple su nivel de conocimiento.

1.1 Origen del término y definición.

El origen del enfoque basado en competencias, de acuerdo con por Schalman y Ruíz

(2008), surgió en los Estados Unidos de Norteamérica a comienzos del siglo pasado,

en el ámbito de la capacitación laboral y de las prácticas con miras a acercar a los

estudiantes al mundo laboral real. A la vez se encuentra que Díaz (2011), menciona

que el término “competencia” procede aparentemente del mundo de la empresa

concretamente de las técnicas de la administración (“management”) y de los procesos

de selección de personal. En estas esferas, se habla desde hace mucho tiempo de

4

gestión por competencias, como un método que precisa las capacidades necesarias

para desempeñarse de manera idónea en un puesto.

Ahora bien Mertens (1997, citado en Barrón, 2000, p.26), define a la competencia como

el desempeño que se caracteriza por ciertos aspectos del acervo de conocimientos y

de las habilidades necesarias para llegar a los resultados exigidos en una circunstancia

determinada. Sin embargo como lo es expuesto también por Mertens (citado por

Romero y Arrón, 2008, p.2), “la competencia significa lo que la persona debe ser capaz

de hacer, pero en el mundo real del trabajo existe el hecho de que un individuo puede

ser competente, lo cual no significa que todos los días pueda aplicar y/o demostrar su

competencia”. Por lo que para que una persona pueda ser considerada competente,

deben darse una serie de elementos tales como: el saber, el saber hacer, el saber

estar, el querer hacer y el poder hacer.

Una parte de estos componentes dependen del individuo (el saber, el saber hacer, el

saber estar y en parte el querer hacer) pero las organizaciones desempeñan a la vez

un papel esencial al tener la responsabilidad del “poder hacer”, ya que esa

responsabilidad está relacionada con el hecho de garantizar una serie de recursos y

condiciones organizativas adecuadas para que aparezcan las competencias requeridas

para el desempeño exitoso; a la vez que ejercen una influencia determinante en el

“querer hacer”, ya que este componente está directamente ligado al nivel motivacional

que la organización puede lograr en sus empleados.

5

Lo anterior implícitamente enfatiza la importancia de una coordinación entre las

relaciones de la organización, individuos y competencias, en forma dirigida hacia

mayores beneficios entre las organizaciones y el individuo.

1.2 Las competencias en la literatura internacional.

Para Posada (2004), las competencias involucran “saber hacer en un contexto”,

definiendo el saber hacer no sólo en el sentido de instrumentalidad, sino como aquel

desempeño integrado por conocimientos teóricos, prácticos o ambos, así como también

de la afectividad, compromiso, cooperación y cumplimiento. Concluye exponiendo que

el concepto de competencia es bastante amplio, ya que integra conocimientos,

potencialidades, habilidades, destrezas, prácticas y acciones de diversa índole

(personales, colectivas, afectivas, sociales y culturales) en los diferentes escenarios de

aprendizaje y desempeño”.

A la vez Suela Kristo (2010, p.282) menciona que la visión tradicional del equilibrio

entre eficiencia y la estabilidad es la competencia que mejora la eficiencia (y por ende

el crecimiento), lo anterior nos resulta en mayor seguridad de subsistir y por ende una

estabilidad.

Martínez et al. (2008), manifiesta que la formación basada en competencias (FBC),

enfatiza la importancia de aprender y no de enseñar, dado que el aprendizaje depende

de la capacidad de auto aprendizaje y comprensión de cada individuo y no en su

memorización, por lo cual determina los criterios homogéneas del método de

enseñanza y evaluación independientemente de los evaluadores y los evaluados, para

poder concluir si se trata o no de una persona competente.

6

Con respecto a estudios empíricos realizados, sobre competencias en otros países, la

literatura reporta el realizado por Arditi y Balci (2009); la investigación se realizó en los

Estados Unidos de América a fin de determinar las competencias en la gestión de

proyectos en la industria de la construcción durante el 2009. Para lo anterior se tomó

una muestra aleatoria estratificada de 32 hombres y 31 mujeres, con el propósito de

validar la diferencia de competencias entre, el desempeño de las mujeres respecto de

los hombres, fueron evaluadas 20 competencias en ambos grupos, tomando en cuenta

el dominio de la gestión de cambio, la planificación y organización, habilidades

interpersonales, la orientación y el liderazgo. Los resultados indican que existen

diferencias significativas en lo que respecta a la toma de riesgos, siendo menor en el

caso de los hombres por su tendencia a ser autocráticos. A la vez fue detectada un

área de oportunidad para las mujeres en lo relativo a mejorar su capacidad de

comunicación.

El estudio concluye que las mujeres puntuaron significativamente más alto en tres

competencias: Sensibilidad, atención al cliente, autoridad y presencia. Además sugiere

que para aumentar el número de mujeres en la industria, se debe mejorar la imagen de

la misma, sus condiciones de trabajo, y las horas de trabajo.

Sin embargo y de acuerdo con Patsy Govender (2010, p1), las dificultades derivadas

de las nuevas exigencias de la organización y del aumento de gerentes, hacen

necesario desarrollar nuevas competencias con el fin de reconocer de manera

proactiva las oportunidades y gestionar adecuadamente los retos que conforman la

estrategia de la organización. Sin lugar a dudas, para los directivos eficaces se ha

7

convertido en un requisito para la continua auto-renovación y supervivencia de la

organización final.

Lo anterior necesariamente implica que, en el desarrollo de competencias, el individuo

establezca relaciones entre la práctica y la teoría, transfiera su desempeño a

situaciones diversas y plantee y resuelva las situaciones problemas de manera

inteligente y crítica lo cual es posible de acuerdo con Axley (2008), mediante la

adquisición de habilidades, ya que también involucra otras cualidades, tales como

actitudes, motivos, perspicacia personal, capacidad interpretativa, madurez, y la

autoevaluación.

La competencia es una parte bastante profunda y duradera de una personalidad

individual que afecta a una persona, el comportamiento y el rendimiento (Spencer &

Spencer, 1993), dado lo cual el capital humano tiene una gran importancia. Aunado a

ello El-Baz y El-Sayegh (2010) enfoca sus investigaciones a la transformación del

capital humano de los emiratos árabes para una eficiente y eficaz ventaja competitiva

a través de la definición, evaluación y el desarrollo de competencias de los empleados

como una actividad vital de los recursos humanos (RH) y los departamentos de

desarrollo de la organización, extendiéndose esta responsabilidad a el papel de los

directivos en diferentes niveles de organización. Bajo este criterio las competencias

pueden ser vistas como un conjunto de factores de éxito que un empleado necesita

poseer a fin de ofrecer un alto rendimiento y los resultados para contribuir de manera

eficiente y eficaz en el logro de organización los objetivos operativos y estratégicos.

Cuando las organizaciones adopten un enfoque basado en competencias para la

gestión de rendimiento de los empleados, en primer lugar necesitan desarrollar un

8

modelo de competencias. El modelo de competencias es un conjunto de competencias

agrupadas de alguna manera a identificar y comunicar los objetivos de desempeño

organizacional a sus empleados a través de un lenguaje común. Por un lado, los

empleados pueden entender de antemano lo que se requiere de ellos y logran trabajar

para lograrlo. Por otra parte, las organizaciones llegan a utilizar el modelo para evaluar

las diferencias entre lo que se requiere y lo que existe, y por lo tanto planear programas

de desarrollo para los empleados.

Figura 1. Evaluacion tradicional vs evaluacion basada en competencias.

EVALUACION TRADICIONAL

EVALUACION BASADA EN COMPETENCIAS

Producto final Proceso continuo Grupal Personalizada Transmisión de conocimientos Gestión de conocimiento Puntual Proceso planificado, coordinado y

continuo

Realización de pruebas objetivas Se centra en evidencias del desempeño real en el trabajo.

El evaluador juega un papel pasivo como vigilante de la prueba

El evaluador juega un papel activo, incluso como formador.

Se centra en partes de un programa de estudios y se lleva a cabo a la finalización del mismo.

No toma en cuenta programas de estudios.

No incluye conocimientos fuera de los programas de estudio.

Incluye la evaluación de conocimientos previamente adquiridos por experiencia.

Fuente: Tomado de Martínez, P, Martínez, M. y Muñoz, J. (2008).

Hoy en día el conocimiento ha cobrado tal valor que está dando un vuelco definitivo al

modelo económico mundial, haciendo énfasis en que los activos intangibles

constituyen el valor fundamental de la empresa, siendo el más valioso el empleado.

Según Delgado (2000), la cuestión entonces está en traducir nuevos enfoques, como el

de la Gestión por Competencias, en métodos suficientemente operativos e integrados

9

como para convencer a los escépticos y sustituir a las viejas prácticas de RH. La

Gestión por competencias, puede dar respuestas inmediatas y concretas a asuntos de

verdadera relevancia, tales como: La alineación del aporte humano a las necesidades

estratégicas de los negocios, la administración eficiente de los activos intelectuales

centrados en los individuos, la sustitución urgente de las descripciones de cargo como

eje de la gestión de los recursos humanos, la evaluación del desempeño, la

compensación justa con base en el aporte del valor agregado y la erradicación de la

vieja, costosa e improductiva práctica del adiestramiento tradicional.

Para Irigoin y Vargas (2002), la evaluación basada en competencias es definida como

un proceso de recolección de evidencias sobre el desempeño laboral de un profesional,

con el propósito de valorar su competencia a partir de un referente e identificar aquellas

áreas de desempeño que precisan ser fortalecidas, mediante capacitación, para

alcanzar el nivel de competencia requerido”.

En literatura internacional se han clasificado los enfoques, para un mejor entendimiento

y aprovechamiento de los modelos de competencia, relacionándolos con otros

elementos, tal como se presenta en la figura 2.

Destacando particularmente el modelo holístico (mostrado en la figura 3) por su

énfasis en la integración de las estrategias del negocio, el aprendizaje organizacional y

la gestión del conocimiento como partes fundamentales en el desarrollo se sistemas de

administración basados en la gestión por competencias tanto en el ámbito de

producción como en el de servicios.

10

FIGURA 2. Clasificación de modelos de competencias. Enfoque Conductista

(Comportamiento) Enfoque Atribucional

(Genérico) Enfoque Holístico

(Integrado)

Origen. Reino Unido – NCVQ EE. UU.- Mc Ber. Australia

Objetivo

Trabajo: Identificación de competencias a partir de los atributos personales para el desarrollo óptimo de una ocupación.

Persona: Identificación de competencias a partir de los atributos personales para el desarrollo óptimo de una ocupación.

Subyacente, atributos & contexto: Identificación de competencias a partir de las funciones a desarrollar en un contexto.

Terminología Capacidad y competencias Aptitud y capacidades

Características

Rendimiento, capacidad de integrar las habilidades cognitivas, afectivas y psicomotrices.

Basada en los atributos profesionales asociados a la ejecución experta. Amplio grupo de capacidades.

Dinámico, en cambio constantemente, agrupa combinaciones complejas de conocimientos, actitudes, valores y habilidades, un desempeño inteligente en situaciones específicas.

Alcances Acciones/conducta/a reserva de resultados.

Capacidad de los individuos características y cualidades. Aplicable a diferentes contextos Laborales.

Dificultan en la interacción de los factores del contexto. Evaluación de los recursos. Diversidad de evidencias que incrementan su validez. Alcances en mayor medida que sus efectos.

Medición

Declaración de competencias unidades = de la competencia (05-20), formado por elementos de 4-5 con los criterios de desempeño.

Competencia = descripción narrativa + 3-6 indicadores del comportamiento.

Dificultades para medir los factores contextuales.

Ventajas que se le atribuyen

Los niveles objetivos de la competencia son fácilmente distinguibles, el desempeño exitoso demuestra conocimiento subyacente y su comprensión. No hay necesidad de evaluar por separado.

La evaluación incorpora conocimiento subyacente. Comprensión y habilidad.

Incorpora en el contexto, la ética y la necesidad de una práctica reflexiva

Críticos

Competencias fragmentadas, intransferibles. No mide las habilidades de pensamiento subyacente cognitivo, afectivo y crítico. Individualista, ignora el contexto.

Suposición de que las competencias son transferibles. Dificultades de evaluación.

Difícil de evaluar. Procesos complejos de descripción y evaluación de competencias.

Fuente: Tomado de Martínez Clares, P., Rubio, M., García, C. y Martínez Juárez, M. (2003).

11

FIGURA 3. Modelo holístico, propuesto por Domingo J. Delgado M.

Fuente: Tomado de Martínez Clares, P., Rubio, M., García, C. y Martínez Juárez, M. (2003).

Delgado (2002) Las competencias – bajo este enfoque – son unidades de actuación

que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y

mantener un alto nivel de desempeño. Incluye aspectos cognitivos, afectivos, motores y

de experiencia. Las competencias se organizan en torno a unidades: Roles, posiciones

y procesos, que constituyen en sí la estructura social del trabajo en la empresa.

Así mismo define algunas razones que justifican el cambiar a un esquema de Gestión

por competencias, tales como:

• La gestión por competencia alinea la gestión de los recursos humanos a la

estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas

exigencias del mercado)

12

• Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten

operacionalizar la administración del capital humano.

• La administración adecuada de los activos que suponen las competencias,

asegura el sostén de las ventajas competitivas de la empresa.

• Los puestos, cargos, roles o posiciones se diseñan partiendo de las

competencias que se requieren para que los procesos alcancen el máximo

desempeño.

• El aporte del valor agregado vía competencias, puede ser cuantificado incluso

en términos monetarios

Según Boyatzis (1982), las competencias reales que tienen una directa relación causa-

efecto con un rendimiento superior y son la diferencia entre los resultados medios y

excelentes. En esta investigación, utilizamos la competencia en el sentido de la

utilización activa de las capacidades específicas en el entorno para lograr buenos

resultados en el papel de trabajo administrativo en la industria de la construcción.

De acuerdo con Krochannski y Ruse, (1996), citados por Capaldo et. al., 2006) en un

entorno cada vez más cambiante, tiene más sentido considerar a los recursos humanos

como los propietarios de las habilidades y conocimiento de cada individuo, en lugar de

tratar de limitar su comportamiento dentro de los roles predefinidos caracterizados por

las expectativas y responsabilidades. En consecuencia, la adopción de un enfoque

basado en la competencia parece ser una adecuada manera de superar la falta de

flexibilidad de los enfoques de trabajo en que se basa el diseño de la organización.

13

1.3 Las competencias en la literatura nacional.

A partir del 2007, en México se ha iniciado formalmente el análisis del cumplimiento de

las necesidades de salud de la población con el fin de determinar el perfil nacional de

los médicos de este modo (Montemayor Et. Al, 2007) La creación de un perfil nacional

basado en los resultados ha generado controversias para todas las escuelas de

medicina de nuestro país. Para lograrlo, las instituciones educativas tendrán que volver

a estructurar y administrar los nuevos planes de estudio centrando sus resultados en el

ámbito nacional de acuerdo a las necesidades particulares en relación con la salud de

cada estado y las necesidades de la sociedad de cada región geográfica en particular.

Las intenciones educativas u objetivos curriculares de las escuelas de medicina deben

ser considerados para determinar los perfiles de estudiantes de postgrado al diseñar

los programas de estudio en México a través de normas nacionales. Estas normas

nacionales definirán los resultados de planes de estudio, que a su vez, tendrá que

determinar la los contenidos curriculares y su organización, los métodos de enseñanza

y las estrategias, los cursos ofrecidos, el proceso de evaluación, el ambiente educativo

y el horario curricular, así como marco para la evaluación curricular.

Endurecer et al.(1999), describe lo anterior como el enfoque de "diseño descendente",

en la que el movimiento va de los resultados de salida, a los resultados del curso y de

las experiencias individuales de aprendizaje de manera estructurada.

La evaluación por competencias ha estado presente en el contexto educativo mexicano

en los últimos veinte años vinculada al concepto de calidad (De la Garza, 2004). Así, la

evaluación se concibe como una actividad indispensable para elevar la calidad de la

14

educación. Al respecto Juárez y Delgado (2007), (citado por López y Villach, 2010) ha

creado un instrumento llamado Escala de Competencias de Niños Preescolares

diseñado para ser aplicado individualmente en el centro educativo, con la finalidad de

evaluar el nivel de dominio de las competencias en los alumnos preescolares. Mediante

su aplicación, el docente obtiene una impresión diagnóstica sobre lo que los alumnos

son capaces de hacer. La escala empleada fue una variante tipo Likert que para 17

indicadores de las diferentes competencias agrupados en cinco categorías. A partir de

los resultados parciales concluyen que: a) por su nivel de dificultad los 17 reactivos

podían ser fáciles, difíciles, medios y sin clasificación; b) por la frecuencia serían

clasificados en cada categoría: tres fueron fáciles, cuatro difíciles; siete medios y tres

sin clasificación; y c) la distribución de las respuestas de los alumnos a los reactivos en

cada una de las cinco categorías no fue homogénea.

Vázquez, (2010), hace una aportación acerca de las competencias profesionales de los

pasantes de enfermería, medicina y odontología en servicio social en México, a partir

de la cual plantea que en México aproximadamente la tercera parte de los egresados

que realizan el servicio social carece de las competencias profesionales mínimas, y

mientras menos competencia tiene un pasante, peores son las condiciones

socioeconómicas de la población que le toca atender. Es indiscutible que la utilización

del servicio social como estrategia para ampliar la cobertura y no incrementar de

manera significativa los costos de la asistencia sanitaria tiene que ser reevaluada a la

luz de las pruebas con que ahora se cuenta. Por lo pronto, y de manera inmediata,

habrá que establecer algunas nuevas reglas, como la exigencia de presentar un

examen profesional, o cualquier otra prueba pertinente de competencia profesional,

15

antes de prestar el servicio social, y la de negar definitivamente su realización a

quienes no demuestren tener las aptitudes mínimas requeridas. Es por ellos que

Vázquez considera importante ver al servicio social como una introducción a la práctica

profesional la cual debe estar estrictamente supervisado por un tutor, orientado por un

programa educativo y normado de manera idónea para garantizar a toda la población el

derecho a la salud lo cual coincide con Montemayor respecto a la normatividad a la que

deben estar sujetas para garantizar su efectividad.

Cabe señalar, de acuerdo con Patiño, (2009), que las instituciones de educación

superior deben tener un papel activo en la consolidación de la democracia en México,

proporcionando a la sociedad técnicas y profesionistas bien preparados que también

sean ciudadanos éticos y competentes, especialmente en contextos de desigualdad

social importante. Pero esto no es posible cuando el profesionista permanece

indiferente a sus comunidades y sólo buscan satisfacer sus intereses personales.

Haciendo referencia a la baja participación en actividades políticas, debido a la apatía,

la indiferencia, el desinterés e incluso la ignorancia en torno a las cuestiones públicas.

Debido a sus investigaciones en 2004, Patiño concluye que si México aspira a lograr

los valores democráticos, tales como la liberta, la igualdad, la seguridad y el respeto a

los derechos humanos de todos los ciudadanos, es crucial generar agentes sociales

relacionados con los objetivos laborales y no esperar que los políticos proporcionen

todas las soluciones. Aunado a ello, los esfuerzos educativos se debe iniciar o

reformular de manera que se cumpla con los ideales democráticos, mediante el

fomento de ciudadanos competentes dispuestos a llevarlos por el mundo real. Tales

esfuerzos deben centrarse en el desarrollo de competencias éticas y de ciudadanía de

16

todos los estudiantes a través de ajustes necesarios de los programas y la redefinición

de las prácticas educativas.

De manera general, los modelos de competencia adoptados por México, se encuentran

en desarrollo y están fuertemente relacionados a sistemas de educación, donde los

resultados se enfocan a la satisfacción de las necesidades sociales que demandan los

servicios, dejando de lado la importancia del éxito de las empresas a nivel internacional

como parte fundamental de la economía del país debido al entorno global en el que se

desenvuelven y en la que existe una marcada dependencia de la inversión extranjera,

la cual queda evidenciada tras cada crisis económica pese a la proporción que aporta

cada industria en México.

Por todo lo anteriormente expuesto se plantea que el problema es que se desconoce el

efecto que tiene, en la eficiencia del trabajo del personal administrativo de la industria

de la construcción, el desarrollo de competencias en el personal de ese sector

industrial por la ausencia, o presencia parcial, de un sistema de administración que lo

respalde.

1.4 Preguntas de investigación.

• ¿Han sido identificadas las competencias que debe de poseer el personal

administrativo en la industria de la construcción?

¿Existe un modelo de un sistema de administración diseñado y desarrollado,

empleando el enfoque de sistemas, identificar y desarrollar las competencias

deseables en el personal administrativo de la industria de la construcción?

17

• ¿Se ha cuantificado la diferencia existente entre las competencias ya adquiridas

y las deseables?

1.5 Objetivos

• Identificar las habilidades que debe de poseer el personal administrativo en la

industria de la construcción.

Diseñar y desarrollar un sistema de administración, empleando el enfoque de

sistemas, para desarrollar competencias deseables en el personal administrativo

de la industria de la construcción.

• Cuantificar la diferencia entre las competencias ya adquiridas y las deseables y

proponer acciones que permitan eliminar la diferencia.

1.6 Hipótesis .

La ausencia o presencia parcial de un sistema de administración impide que se

conozca el efecto que tiene, en la eficiencia del trabajo del personal administrativo de la

industria de la construcción, el desarrollo de competencias en el personal de ese

sector industrial.

2. Marco teórico.

El diseño y desarrollo del modelo pretendido, uno de los objetivos de esta

investigación, se efectuará con bases en lo postulado por la teoría de la administración

18

en lo referente a las funciones que integran el proceso administrativo. Sin embargo

para conceptualizar este como un sistema, se planteará lo expuesto en la teoría

general de sistemas y las metodologías que de la misma se deriva, concretamente de

la metodología de sistemas suaves de Checkland.

3. Diseño metodológico.

La investigación será de tipo mixto, lo que Hernández et al (2003, p. 20) presenta como

modelo de dos etapas, es decir dentro de la investigación se aplica el enfoque

cualitativo y posteriormente el enfoque cuantitativo. Además será no experimental, ya

que no se manipularán deliberadamente las variables y no se construirá ninguna

situación sino que se observaron situaciones ya existentes (2003, Hernández et al.,

p.267). De tipo transversal, pues se recolectarán datos en un solo momento, en un

tiempo único y se proporciona una visión de un evento o de una situación, para

describir variables y analizar su interrelación en un momento dado, (Hernández, et al.

p. 272) y correlacional puesto que tiene como propósito evaluar la relación existente

entre dos o más conceptos, categorías o variables para un contexto en particular,

(Hernández, et al. p. 121).

4. Resultados esperados.

La generación de un modelo basado en las funciones del proceso administrativo,

empleando el enfoque de sistemas, que permita identificar las competencias deseables

para el personal administrativo de la industria de la construcción en San Luis Potosí;

así como la identificación de las competencias requeridas y cuantificación de la

19

diferencia entre las competencias deseables y las ya adquiridas a fin de proponer

estrategias para desarrollar en ese personal las competencias que requiera.

Referencias.

Arditi, D., & Gulsah, B. (2009). Mangerial Competencies of Famele and Male Construction Managers. Journal of Construction Engineering and Management , 1275-1276.

Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager: A model for effective performance. New York: Wiley .

Capaldo, G., Iandoli, L., & Zollo, G. (2006). A situationalist perspective to competency management. Human Resource Management , 429-430.

Elizondo Montemayor, L., Cid García, A., Pérez Rodríguez, B. A., Alarcón Fuentes, G., Pérez García, I., & Stern, D. (2007). Outcome-based national profile of Mexico´s medical graduates. Medical teacher , 697.

González Díaz, R. (2011). Evaluacion del enfoque educativo imperante, basado en el desarrollo de competencias, a la luz de la educación mayéutica. departamento Académico de Estudios Generales, ITAM , 86.

Govender, P., & B. Parumasur, S. (2010). Evaluating the roles and competencies that are critical considerations for Management Development. South African Journal of Industrial Psychology , 1.

J. Delgado M., D. (2000). Modelos de Gestión por competencias. Fundación Iberoamericana del conocimiento , 1-3.

Lawrette, A. (2008). Competency: A concept Analysis. Nursing Forum , 214 - 219.

Martínez Clares, P., Martínez Juárez, M., & Muñoz Cantero, J. M. (2008). Formación basada en competencias en educación sanitaria: aproximaciones a enfoques y modelos de competencia. Revista Electrónica de Investigación y Evaluación Educativa , 1-4.

Martínez López, S. E., & Rochera Villach, M. J. (2010). Las prácticas de evaluación de competencias en la educación preescolar mexicana a partir de la reforma curricular. Revista Mexicana de Investigación Educativa , 1027.

20

Mertens, L. (1997). Competencia Laboral: Sistemas, surgimiento y modelo. CINTERFOR. Montevideo .

Paajanen, P., Porkka, P., Paukku, H., & Vanharanta, H. (2008). Development of Personal and Organizational Competencies an Technology Company. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing , 568-571.

Patiño González, S. (2009). Promoting etical competences: education for democratic citizenship in a Mexican Institution of higer education. Journal of Moral Education , 1-2.

Posada Álvarez, R. (2004). Formación Superior Basada en Competencias, Interdisciplinariedad y trabajo autónomo del estudiante. Revista Iberoamericana de Educación , 1.

Romero Valdés, V. M., & Arrón Mandilego, Y. (2008). Tecnología para introducir la gestión por competencias. Aplicación en el sector de telecomunicaciones. Ingenieria Industrial , 2.

S. El-Baz, H., & M.El-Sayegh, S. (2010). Competency Domain Model and the Perception of Engineering Managers in the Unites Arab Emirates. Engeneering Management Journal , 3-4.

Schmal S., R., & Ruíz - Tagle A., A. (2008). Una metodología para el diseño de un currículo, orientado a las competencias. Revista Chilena de ingeniería , 148.

Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New York Wiley .

Suela, K., & Servete, G. (2010). Competition, Efficiency and Stability in Albanian Banking System. Journal of Academic Research in Economics , 282.

Vázquez Martínez, F. D. (2010). Competencias profesionales de los pasantes de enfermería, medicina y odontología en servicio social en México. Revista Panamericana de Salud Pública , 302.

VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional

Cambio Organizacional y responsabilidad social: Repensando las organizaciones


Mesa de Trabajo: Organización y estrategia Modalidad de la Ponencia: Resultados preliminares de investigación en proceso

Nayeli Pérez Juárez [email protected]

Alumna de la Maestría en Estudios Organizacionales

División de Ciencias Sociales y Humanidades Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa

Avenida San Rafael Atlixco No 186, Col. Vicentina, C.P. 09340, Del. Iztapalapa, México, D.F., Tel (01) 58044600

2


Resumen El presente trabajo está inspirado en dos aristas, la primera tiene que ver con la observación participante y el análisis de las entrevistas con los actores de la organización Centro para la Sustentabilidad Incalli Ixcahuicopa (CENTLI) y su organización peculiar, donde confluyen, tres organizaciones Guardianes de los Volcanes Asociación Civil, Estudios y Proyectos Sierra Nevada Sociedad Cooperativa y el Programa de Investigación Sierra Nevada por parte de la Universidad Autónoma Metropolitana, estas organizaciones forman una nueva organización, así que la estrategia se convierte en todo ritual, no sólo por la coordinación de los actores para poder llegar a acuerdos, sino también por la particularidad de cada actor con la labor que desempeña, son estas particularidades que vinculan la otra fuente de inspiración que es la teórica y la forma en que indican todos los documentos sobre análisis estratégico y su relevancia, es así como nosotros planteamos a la estrategia como un discurso y como tal incluye y excluye nociones, lenguaje da y quita identidad, sin embargo, son importantes los resultados preliminares que hallamos en CENTLI pues existe un tipo de hibridación pues aunque es una organización sui generis traslada cosas del management y otras son muy autóctonas, comunitarias, solidarias, construidas. Es por esto que este trabajo tiene como objetivo plantear de manera somera estos resultados. Palabras clave: discurso, estrategia, CENTLI Abstract This work is inspired by two edges, the first has to do participant observation and analysis of interviews with the actors of the organization Centro para la Sustentabilidad Incalli Ixcahuicopa (CENTLI) and its peculiar organization, at the confluence of these three organizations Guardian Volcanoes of the Civil Association, Studies and Projects Sierra Nevada Cooperative Society and the Sierra Nevada Research Program by the Metropolitan Autonomous University, these organizations form a new organization, so the strategy becomes all ritual, not only for the coordination of actors to reach agreements, but also by the uniqueness of each actor with the work performed, are these features that link the other source of inspiration that is the theory and show how all the documents on strategic analysis and its relevance, this is how we propose to the strategy as a discourse and as such includes and excludes notions, language identity gives and takes, however, are important preliminary results are in CENTLI as one type of hybridization as though a sui generis organization management moves and other things are indigenous, community, solidarity, built. That's why this study aims to raise so shallow these results.

3

La revelación de nuestra condición es, Asimismo, creación de nosotros mismos

Octavio Paz. El arco y la lira

INTRODUCCIÓN

Los estudios organizacionales son un conocimiento, esencia y apariencia. Análisis

capaz de cambiar al mundo, poder de su ciencia; reconciliación de la conciencia;

pan de los científicos, amor a su crítica, pavor de su esencia; admiración de la

elocuencia, exorcismo de su número, sanación en la experiencia; dialogo con el

ser, pánico, tedio, angustia y desesperación con el quehacer; expresión histórica

de la raza, de la clase, del mundo, de la cosa, pasión en el entendimiento de la

materia. Experiencias; sentimientos, pasión, emoción, interlocución, ejecución,

separación, cohesión en el ejercicio del investigador.

Todavía no existe una teoría global de organización en que todas las

corrientes converjan, muestra entonces la complejidad de la organización como

fenómeno en el tejido social y como cosmovisión humana, aunque hay nociones

sobre organización explicadas por diversas ciencias como; las sociales, naturales,

humanas, históricas, psicológicas, no se logra conjuntar un absoluto en la

definición, a pesar de esta problemática se sigue atacando el tema con los

mejores golpes, los estudios organizacionales han elaborado distintas nociones

que se objetivizan como verbo y como substantivo en una organización, pero, por

razones fisiológicas podemos estudiar un reducido número de ellas con variables

determinadas.

En este sentido este trabajo tiene como objetivo presentar los resultados

preliminares de la investigación realizada en la organización Centro para la

4

Sustentabilidad Incalli Ixcahuicopa, en la primera parte presentamos la

problemática organizacional, los objetivos general y particular y las preguntas de

investigación, siendo el marco bajo el cual se desarrolla nuestra investigación. La

segunda parte, trata a grandes rasgos el marco teórico de la investigación,

tomando como referencia dos parte; 1) discute el concepto de organización y 2)

una presentación de conceptos generales de la estrategia. La tercera parte

muestra los resultados a los que se llegaron.

1. Maco general de la investigación

Planteamiento del Problema

El capitalismo ha mutado diversas veces de piel, con crisis cada vez más

frecuentes, más profundas, recuperaciones más tardías y menos prometedoras. El

periodo conocido como milagro mexicano estuvo relacionado con una

organización productiva de tipo taylorista-fordista, un Estado paternalista basado

en los postulados del keynesianismo de Estado, es decir, con alta protección a las

organizaciones productivas, con la intención de generar un encadenamiento

productivo hacia adentro, como resultado esperado; cerrar las brechas entre los

países desarrollados y los no desarrollados, durante el periodo de guerra y

posguerra las altas tasas de crecimiento eran sostenidas, la política social

constituía una parte fundamental de la política del Estado, a principios de 1973 el

modelo de tipo Estatista comenzó a sufrir un deterioro como resultado de la amplia

política fiscal, así que el retorno a la política de libre mercado planteada por Adam

Smith hace un siglo se presentaría con revestimiento interesante como nuevo

liberalismo o como se le conoce en el ámbito académico neoliberalismo, basado

en la reducción del tamaño del Estado y prevalencia de lo privado ante lo público

5

para que las fuerzas del mercado puedan actuar sin ninguna traba, este modelo se

refleja en el tejido social y por ende en lo organizacional, las empresas comienzan

adoptar y adaptar mecanismos estratégicos que les permitan la permanencia y el

crecimiento de la empresa y de la ganancia, simulando la guerra pero ahora entre

organizaciones. El lenguaje estratégico comienza a permear a todas las

organizaciones, incluso si estas no tienen como fin la persecución de la ganancia,

en palabras de Andrews:

La importancia del concepto de Estrategia es tal que todos los esfuerzos por desarrollarlo son

enormemente saludables. En este sentido, merece destacar el esfuerzo realizado en nuestro

propio país por algunos profesores del Departamento de Política de Empresa del IESE a través del

desarrollo del concepto de Sistema de Objetivos y Políticas, que supone una clara explicación del

contenido práctico de lo que hay que hacer en la empresa para que ésta pase de la situación

presente a una situación futura mejor; identificando no sólo los resultados que se pretenden

conseguir –objetivos-, sino también los modos generales o criterios –políticas- a consideran en la

consecución de los objetivos, y asimismo el marco y guía permanente –filosofía- a tener en cuenta

en el despliegue del conjunto de objetivos y políticas en términos de las acciones o actividades

específicas a desarrollar en todo el plazo que contempla el horizonte de la estrategia. (Andrews,

1977: 16-17)

Sin embargo estos enfoques estratégicos se olvidan del humano sabiendo

que es un ser: 1) activo y reflexivo, 2) de palabra, 3) simbólico, 4) deseo y pulsión,

5) un ser espacio temporal y 6) objeto y sujeto de su ciencia (Chanlat, 1994), el

lenguaje como característica particular del ser humano, donde comunica y a la vez

se identifica como humano de ahí brota nuestra primera pregunta de investigación

