INTRODUCCIÓN A LEAN

Continuous Improvement @

¿Qué es Lean?

Lean es…

• Una filosofía de gestión; el espíritu y los conceptos generales de una manera de llevar un negocio.

…UNA MANERA DE PENSAR

• Su principal objetivo es la creación de valor para el cliente.

Lean es…

• Está enfocado en eliminar todas aquellas tareas que no aportan valor al cliente: waste.

• Aumentando la productividad.

…UNA MANERA DE OPTIMIZAR RECURSOS

• Obtener las cosas correctas en el lugar, momento y cantidades correctos, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

Lean NO es…

• No es una metodología para usar en un caso concreto donde tenemos un problema de rendimiento.

• En cualquier trabajo se generan desperdicios que deben ser eliminados. LEAN ES INTERMINABLE.

NO ES UNA DIETA

Lean NO es…

NO ES UNA LIMPIEZA DE PERSONAL• No es una herramienta para reducir costes despidiendo a personal excedente.

No estamos tan lejos de Lean

Conceptos como Agile, Scrum o Kanban están íntimamente relacionados con Lean

No estamos tan lejos de Lean

Proceso de subida a producción en InfoJobs

2011 20121 subida cada 15 días1 semanade tests manualesTareas de poco valor

1 subida diariaTests automatizadosEliminadas tareas sin valor

Situaciones que aportan valor…

¿Os acordáis del antiguo DNI?

¿Alguien ha ido recientemente a renovarlo?

¿Por qué Lean?

El valor desde la perspectiva del cliente

¿Quién o cuál es vuestro cliente en vuestro trabajo?

Proceso AMateria prima Stock intermedio Proceso B Bienes finalizados Entrega al cliente

<1 % del tiempo, el material es manipulado, creando valor para el cliente

Delivery

>99% del tiempo, el material está en varios stocks sin que se le añada valor

Procesos que no crean valor

“Todo el tiempo que se está trabajando

con el producto se añade a su coste,

pero no necesariamente a su valor”

(Henry Royce)

Actividades que generan desperdicio

¿Un ejemplo en IJ en el que sí/no se haya pensado en el cliente?

Diferentes puntos de vista

Normalmente vemos los procesos así:

En realidad suelen ser así:

E idealmente deberían ser así:

No hacer caso a los indicios

Beer goggles (para ellos)

Beer goggles (para ellas)

¿Qué os aporta valor a vosotros?

En la 2ª sesión hablaremos más de VALOR y de DESPERDICIO

¿Qué objetivo persigue este programa de formación?

…CREAR UNA CULTURADE MEJORA CONTÍNUA

Este programa de formación persigue…

Este programa de formación persigue…

…LA POSIBILIDAD DE EVALUAR A FONDO COMO MEJORAR NUESTROS PROCESOS

…BUSCAR SOLUCIONES QUE DESARROLLAMOS EN EQUIPO ELIMINANDO TAREAS INNECESARIAS

Este programa de formación NO persigue…

…REALIZAR UNA ESPECIE DE CONSULTORÍA SOBRE UN TEMA QUE ESTÁ DE MODAY QUE LE DÉ A INFOJOBS “LA RESPUESTA”

Este programa de formación NO persigue…

…HACER UNA “CAZA DE BRUJAS” SEÑALANDO A LAS PERSONAS QUE RINDAN MENOS

…DISPONER DE UNA EXCUSA PARA QUE LOS EMPLEADOS TRABAJEMOS MÁS DURAMENTE

“Pensar es el trabajo más difícil que existe. Quizá esa sea la razón por la que hayatan pocas personas que lo practiquen”

(Henry Ford)

La necesidad es la madre de la invención

Tienes una idea pero no sabes cómo aplicarla

TAIICHI OHNO

¿Cómo podía la 1ª potencia mundial generar tanto desperdicio?

La inspiración estaba en los supermercados

Hacer que la empresa funcione como el cuerpo humano

“El Just In Time es hacer que una fábrica funcione para la empresa de la misma forma que el cuerpo humano funciona para un individuo”

Imitar sin comprender

Muchas empresas occidentales intentaron imitar las técnicas de Toyota sin aplicar la filosofía de trabajo que había detrás

LA MAYORÍA FRACASARON

Toyota Way: Mejora contínua (kaizen)

“La cultura se come a la estrategia para el desayuno”

(Peter Drucker)

Toyota Way: Respeto a las personas

¿Quién está más capacitado para avisar cuando se produce un error?

Detectar el problema tan cerca de su origen como sea posible

Cuanto más lejos del problema, menos definida es la visión

En la 3ª sesión hablaremos más sobre CÓMO RESOLVER PROBLEMAS

1 modeloen 18 años

66 modelosen 18 meses

Los sistemas de producción se han adaptado a la demanda

Adaptación al cliente

Costes

Adaptación al cliente

Costes

Adaptación al cliente

Costes

Casos de aplicación exitosa de Lean

Hospital Aravind

#1. 200.000/año.

#2. 2000/400.

#3. 75% Más Baratas.

#4. 8$/150$.

#5. 70% Sin Coste.

Finn

Página Informativa.Reducción 95% llamadas.Cliente satisfecho y reducción de waste

Customer Service

Gran volumen de llamadas con quejas y dudas

En resumen…

Lean persigue:

• maximizar el valor que se entrega al cliente

• minimizar el desperdicio