Chile 2012

El director como líder pedagógico o instruccional

Raphael Wilkins

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El director como líder pedagógico o instruccional: desafíos y experiencia empírica

• Connotaciones del “liderazgo instruccional” y sus vínculos con la “efectividad escolar”• Alcance y características esenciales de la evidencia empírica del impacto del liderazgo instruccional.

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Enfoques respecto al liderazgo

• Instruccional• Transformacional• Moral• Participativo• Gestión• Contingente(Leithwood, Jantzi y Steinbach 1999)

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Liderazgo instruccional

Ejercido por personas en cargos de liderazgo formal, especialmente directores. Se enfoca en mejorar la efectividad de las prácticas de los profesores en clases, con la finalidad de mejorar los logros de los estud iantes.(Leithwood, Jantzi y Steinbach 1999)Los líderes instruccionales definen la misión de l a escuela, gestionan el programa educativo y promueve n el clima escolar.(Hallinger y Murphy, 1985)

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Estilos de liderazgo de Hay McBer• Coercitivo• Autoritario• Afiliativo• Democrático• Marcador del paso• Coaching(Goleman, 2000)El “liderazgo instruccional” es similar al “Marcador de l paso”

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Clima y estilo de liderazgo

Flexibilidad ResponsabilidadEstándares Recompensas Claridad Compromiso

de equipo

Dominante

Visionario S

Afiliativo

Democrático

Marcador del paso

Coaching

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Corto plazo

Largo plazo

Buen equipo

Equipo débil

Corto plazo

Largo plazo

Corto plazo

Las recompensas no siempre están ligadas el desempeño

Tareas Panorama general

El estilo del liderazgo tiene un impacto positivo

El estilo de liderazgo tiene un impacto negativo

Algunas connotaciones del liderazgo instruccionalTienden a asociarse con:• El movimiento de efectividad escolar• “Una sola forma correcta” conocida por el director y que los profesores deben seguir• “Top-down”• Estandarización• Gerencial• Orientado por los datos

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Una pregunta fundamental

¿Las personas que trabajan en las escuelas deberían intentar hacerlo de formas que sean coherentes con las creencias y valores educacionales?

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Introducción a los Estándares Nacionales (UK) para Directores

Publicado en 2004 por el Departamento de Educación y Habilidades

ref.: DfES/0083/2004

ISBN: 1-84478-314-6

Se puede bajar en la siguiente dirección: www.nationalcollege.org.uk

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Introducción a los Estándares Nacionales (UK) para Directores

Los estándares se establecen en seis áreas claves, que representan el rol del director:

• Modelando el futuro• Liderando la enseñanza y el aprendizaje• Desarrollando el trabajo propio y con otros• Gestionando la organización• Asegurando la rendición de cuentas públicas• Fortaleciendo la comunidad

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Introducción a los Estándares Nacionales (UK) para Directores

Para cada una de las seis áreas claves, el Estándar establece:

• Explicación del estándar• Conocimientos: sabe sobre…• Cualidades profesionales: se compromete a…• Cualidades profesionales: es capaz de…• Acciones (e impactos esperados)

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Liderar el aprendizaje: Estándares Nacionales del Reino UnidoDfES/0083/2004 (extracto)El director está comprometido a:

•Elevar los estándares para todos en la búsqueda de la excelencia•Aprendizaje continuo de todos los miembros de la com unidad escolar•Derecho de todos los estudiantes de tener una enseñ anza y aprendizaje efectivo.•Opciones y flexibilidad en los aprendizajes para sa tisfacer las distintas necesidades de aprendizaje de cada niño.

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Liderar el aprendizaje: Estándares Nacionales del Reino UnidoDfES/0083/2004 (extracto, continuación)Es capaz de:•Demostrar entusiasmo y compromiso personal con el proceso de aprendizaje•Demostrar los principios y prácticas de enseñanza y aprendizaje efectiva•Acceder, analizar e interpretar la información•Iniciar y apoyar investigación y debate sobre apre ndizaje efectivo•Desarrollar estrategias relevantes para el mejorami ento del desempeño•Reconocer la excelencia y desafiar a un desempeño deficiente

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¿Qué es “liderazgo”, qué es “aprendizaje”?

Las ideas sobre liderazgo y aprendizaje han cambiado.

Las próximas cuatro diapositivas se tomaron de Sue Swaffield y John MacBeath (2009)

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Antigua visión sobre el “liderazgo”’

• Unos pocos lideraban a la mayoría• Individuos “fuera de lo común”• Gran estatus• Roles asignados o elegidos• Habilidades especiales• Los mismos métodos de liderazgo se aplican a todas l as situaciones

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Nueva visión sobre el “liderazgo”

• Influenciar a otros• Tomar la iniciativa• Ofrecer un servicio• Modelar conductas de aprendizaje• Tomar decisiones morales• Adaptarse a las circunstancias• Ser sensible al contexto e influir en éste

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Antigua visión sobre el “aprendizaje”

• Lo que sucede en las salas de clases• Conducido por profesores• Transfiere información de aquellos que saben a aque llos que no

saben• Reproducido en pruebas y exámenes• Involucra conformidad

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Nueva visión sobre el “aprendizaje”

• Formular preguntas• Analizar el entendimiento• Poner a prueba las ideas• Representar un pensamiento y sentimiento• Pensar en una opinión• Desarrollar una identidad de aprendizaje• Tomar decisiones morales

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Liderazgo para el aprendizaje:“El liderazgo reformulado para ser coherente con el p roceso de aprendizaje de manera lógica necesita cultivar

• Intelectualismo• Arte• Espiritualidad• Confianza moral• Subsidiariedad• Inteligencia emocional”

C Bowring-Carr y J West-Burnham (1997)

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Lugares donde ocurre el aprendizaje

Dentro y fuera del campusEn interiores y exterioresEn lugares formales e informales

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Lugares estratégicos de aprendizaje

Estaciones de trabajo individualesSalas de claseSalas especializadas, ej.: laboratorios, manualidade sEspacios comunitarios, ej.: pasillos, centro de rec ursos de aprendizaje/ bibliotecaToda la escuelaEl mundo más allá de la escuela

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EspaciosLos espacios se viven de manera subjetiva y reflexi vaLos espacios de los jóvenes reflejan e influyen su identidadEl profesor y los alumnos están en la misma sala, p ero no en el mismo espacioLos espacios son nodos en las redes individuales“Ciudad global” y “vecindario local” son dos redes dist intas, no dos lugares diferentesLos espacios existen en los lugares: el contexto f ísico, paisaje, paisaje urbano, siempre importan.

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Tres tipos de relaciones de poderEl poder relacional opera en tres niveles:

• Dominando el cambio a través de la coerción• CONTROLANDO las agendas de manera que se limiten debates y opciones• COOPTANDO: dirigiendo a la gente hacia la adopción de un pensamiento y comportamiento deseado

(Joseph Nye, 2011)

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Poder inteligente Poder duro + Poder suave + Estrategias + Liderazgo

= resultados en contextos específicos

(Joseph Nye, 2011)

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Empujar (impulsar) y Arrastrar (exigir) La distinción entre “empujar” y “arrastrar” no es la misma que entre “descendente” y “ascendente”, ya que podrían trabajar horizontalmente y enfocarse en aprender en vez de dirigir.

Ejemplos de Empujar: Respaldo y desarrollo del profesor, reforma de la malla curricularEjemplos de arrastrar: rendición de cuentas públic as y realización de pruebas(Jensen et al 2012)25

Educación y cultura “La educación incluye los dominios formales e informales”Colin Brock (2011)

“La educación es el proceso de “encuentro” entre las capacidades individuales y la cultura, en el cual a mbos cambian”Jane Roland Martin (2011)

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La dimensión temporalSi bien el tiempo cronológico es importante, muchos avances en educación lo ignoran, por ejemplo:

•Los estudiantes aprenden a distintas velocidades•Las escuelas y los sistemas escolares se desarrolla n a distintas velocidades y desde distintos puntos de partida: l a “edad de piedra” y la “era espacial” pueden coexistir•En una ciudad típica, algunas escuelas estarán adel antadas 10 años respecto del promedio en su forma de pensar y algun as estarán atrasadas 10 años•La tecnología moderna permite que las escuelas se s alten (pasen por alto) las etapas convencionales del desarrollo.27

El efecto de la movilidad en la dimensión temporal

Movilidad educacional - el movimiento de personas, ideas e información a través de los sistemas nacionales ha tendido a intensificar y complicar la dimensión temporal:

Los individuos se mueven no sólo desde y hacia dife rentes culturas, sino también entre los distintos períodos de tiempo y lo hacen a distintas velocidades.

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El efecto de la dimensión temporal en los espacios de aprendizaje

Los espacios de aprendizaje, en lo que se están transformando a través de la movilidad (movimiento) de personas, id eas e información, se están desarrollando a distintas vel ocidades y en distintas direcciones, reflejando las diferencias e n intensidad y naturaleza de dichas movilidades.

Las movilidades (dimensión espacial) pueden acelera r el desarrollo (dimensión de tiempo).

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El movimiento global de la reforma educacional

• Enseñanza y aprendizaje estandarizado• Enfoque en la alfabetización y conocimientos básicos

de aritmética• Enseñanza de la malla curricular prescrita• Tomar prestadas ideas orientadas al mercado• Control y rendición de cuentas públicas en base a

evidencias de evaluaciones.

(Sahlberg, 2011) 30

Reforma educacional en Finlandia

• Personalización de la enseñanza y aprendizaje• Enfoque en el aprendizaje creativo• Incentivar la asunción de riesgos• Aprender del pasado y hacer suyas las innovaciones• Responsabilidad y confianza compartida

(Sahlberg, 2011)

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Reformas escolares en Hong Kong

Incluyen el desarrollo de una malla curricular, eva luación del aprendizaje, desarrollo profesional y liderazgo.

LIDERAZGO: • Líderes curriculares y pedagógicos para trabajar co n cada profesor• Perfeccionamiento del director para desarrollar mo delos con

destrezas de alto nivel en la nueva pedagogía.

(Jensen et al, 2011)

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Mentoring en Shanghai

• Todos los profesores tienen mentores• Retroalimentación frecuente basada en la observació n en la sala de

clases• Los profesores sobresalientes realizan mas mentorías .• Los profesores que están comenzando tienen varios me ntores que se

encargan de desarrollar las habilidades de los dist intos temas y la gestión del aula.

• Se invierte mucho tiempo en el sistema de mentorías

(Jensen et al , 2012)

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Los líderes escolares mantienen un equilibrio en

la educación• Equilibrio 1: ‘punto de inflexión’ en direcciones para el desarrollo

escolar

• Equilibrio 2: cómo conciliar las demandas en pugn a

• Equilibrio 3: cómo obtener la mezcla correcta de c onocimientos, destrezas y atributos que formen una “persona educada ” en la era moderna

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Algunos propósitos de la educaciónTraspasar la cultura de una generación a otraHacer que la sociedad sea más abierta a nuevas idea s y conocimientosMejoramiento personal y socialDesarrollo económicoJusticia social

¿Qué propósitos deberían tener mayor prioridad en s u contexto local en los próximos cinco años?

Para cualquier propósito ¿cómo sabrá que se están l ogrando?

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“La escolarización está implicada en la creación de u n particular tipo de persona, así como también en la creación de exclusiones educacionales y sociales”

Deborah Youdell (2011)

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Dos agendas para la educación• Socialización y perfeccionamiento – transmitir costum bres y culturas y producir una fuerza laboral adecuada para la actua l economía

• Empoderamiento educativo – permitir que cada niño de sarrolle al máximo sus aptitudes

Ambas agendas son necesarias, pero representan ment alidades contrastantes y comunican mensajes contradictorios a la próxima generación.

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Karl Popper:

“Ni la naturaleza ni la historia pueden decirnos lo que tenemos que hacer. Los hechos no pueden determinar qué fines elegiremos. Somos nosotros los que decidiremos nuestro propósito en la vida”.

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La agenda principal para la educación

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Posibilitar que todo niño alcance su máximo potenci al

La agenda principal para la educación

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Posibilitar que cada niño alcance su máximo potenci al

¿Cómo? ¿Dónde?‘Potencial’ ¿según lo definido por quién?¿Dentro de qué limitaciones contextuales?

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Elementos de cambio

Instituciones

Escuelas

Leyes

Reglas

Malla curricular

Exámenes

Entorno

Contexto

Demografía

Tecnología

Economía

Normas

Creencias

Valores

Normas

Expectativas

Aspiraciones

Liderazgo escolar en contexto

1. Director como sostenedor del mejoramiento continu o2. Director como experto solucionador de problemas3. Director como desbloqueador del potencial (como m ovilizador

del potencial)4. Director como iniciador y creador

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Administración de cambio

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Cambiar la organización

Cambiar las actitudes

Identificar el cambio deseado

Logra el cambio deseado

Liderar influyendo en el pensamiento de las personasRecolecta información – analizarla

¿Qué información persuadirá a las personas de que s u ruta de viaje es necesaria?

Presenta la información de manera lógica para cambi ar las ideas de las personas

Un cambio de pensamiento puede conducir a un cambio en el comportamiento 46

Liderar afectando los sentimientos de las personasCrear experiencias sorprendentes, atractivas y, si es posible, visuales

Lograr que la ‘gente real’, incluidos los estudiant es, cuenten sus historias

Mostrar ejemplos reales de “dónde ya está funcionand o”

Estas experiencias cambian la forma en que las pers onas se sienten respecto a una situación

Un cambio en los sentimientos puede conducir a un c ambio significativo en el comportamiento 47

VisiónVisión HabilidadHabilidad IncentivosIncentivos RecursosRecursos Planes de acciónPlanes de acción

VisiónVisión HabilidadHabilidad IncentivosIncentivos Planes de acciónPlanes de acción FrustraciónFrustración

VisiónVisión HabilidadHabilidad IncentivosIncentivos RecursosRecursos Falsos iniciosFalsos inicios

VisiónVisión HabilidadHabilidad RecursosRecursos Planes de acciónPlanes de acción Cambio lentoCambio lento

HabilidadHabilidad IncentivosIncentivos RecursosRecursos Planes de acciónPlanes de acción ConfusiónConfusión

VisiónVisión IncentivosIncentivos RecursosRecursos Planes de acciónPlanes de acción AnsiedadAnsiedad

ÉxitoÉxito

Jacqueline S. Thousand y Richard A. VillaAdministración de un cambio complejo; 2001

Dimensiones de cambio

Enfoques profesionales y de gestión

Por lo general, las estrategias para mejorar la cal idad del profesor generan distintas suposiciones sobre si los profeso res deben ser tratados como “profesionales” o como “operarios”.

Esto puede enviar mensajes confusos sobre el nivel de responsabilidades que los profesores deben asumir p or la calidad de su trabajo.

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Una visión “gerencial” de la enseñanza

• Los profesores son operarios técnicos• Conducen lecciones que deberían ser diseñadas por e xpertos• Necesitan una administración de línea sólida para g arantizar el acuerdo•El desarrollo profesional (CPD) corresponde a la fo rmación necesaria para corregir las fallas y deficiencias• La creatividad e innovación por parte de los profes ores debe ser desalentada

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Una visión “profesional” de la enseñanza

• Los profesores son profesionales con motivación pro pia• Su principal tarea es diseñar lecciones que cumplan con las

necesidades de sus estudiantes, utilizando su experi encia y juicio• Los profesores trabajan de mejor manera dentro de u n grupo de

apoyo conformado por sus pares• El desarrollo profesional (CPD) es parte integral d e lo que significa

ser un profesor• Se aconseja a los profesores a ser creativos e inno vadores

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Razones por las que se debe adoptar el profesionalismo

• Las personas son el principal recurso utilizado en e l trabajo• El trabajo exige un alto nivel de conocimientos y p ericia• El trabajo es de naturaleza interpersonal• Los “usuarios del servicio” son niños• El trabajo exige que se emitan muchos juicios• El trabajo no se puede supervisar en detalle

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¿Cómo se produce el aprendizaje profesional?• Escuchando y observando a colegas experimentados• Realizando una lectura profesional, incluso a través de internet• Práctica reflexiva e investigación - acción• Trabajo colaborativo en equipos• Recibiendo retroalimentación informada y constructi va• Adscripciones, enriquecimiento y rotación de trabaj os• Reuniones internas, reuniones informativas y evento s de

perfeccionamiento• Comunidades de aprendizaje profesional• Eventos de perfeccionamiento educativo con aportes externos• Perfeccionamiento externo a través de aprendizaje a distancia• Asistencia a cursos fuera del establecimiento educa cional53

Soporte de infraestructura para el aprendizaje

profesional• Los líderes seniors refuerzan la importancia del CPD en todo momento• Sistema de desarrollo de la gestión del desempeño• Cultura de coaching• Incentivo de la investigación – acción• Biblioteca de referencia para el staff• Discusiones sobre temas educacionales• El personal observa el trabajo de cada uno• Diseminación interna del nuevo aprendizaje y desarro llo• La escuela invierte en el desarrollo de las habilid ades de sus líderes

seniors• Los líderes comprenden de qué manera aumentar el im pacto del CPD• La escuela cuenta con una política CPD efectiva y c lara54

¿A través de qué actividades los “líderes” “lideran”?

• Influenciando la creación de políticas• Contribuyendo a la gobernabilidad• Gestión• Práctica profesional• Administración• Acciones simbólicas y ejemplos personales• Comunicación: oral/ escrita, externa/ interna, for mal/ informal,

consciente/ inconsciente

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Líderes educacionales

Deben estar preocupados principalmente de liderar aprendiendo.

Los líderes del aprendizaje están involucrados en la planificación, realización, monitoreo, análisis, evaluación y mejoramiento de la calidad de la enseñanza y del aprendizaje… y luego adoptan una acción eficaz

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Liderazgo centrado en el aprendizaje

De qué manera los líderes pueden influir en lo que sucede en las salas de clase:

Modelando (predicar con el ejemplo)Monitoreando (saber lo que está pasando)Diálogo (hablar y escuchar)

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Demandas del liderazgo centrado en el aprendizaje:Relaciones personales de alta calidadConfianza e interdependenciaUn sentido de propósito compartidoUna disposición al cambioEnergía y entusiasmoResistencia y sustentabilidadReconocimiento y celebración del éxito

La escuela que aprende (Senge)

Todos los involucrados reconocen su interés común e n el futuro del sistema educacional y lo que pueden aprender de los demás.

¿Qué puede aprender un director de escuela en este desarrollo de los profesionales líderes?¿De los profesores?¿De los padres?¿De los estudiantes?

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Desarrollo del liderazgo: un modelo jerárquico Programas de desarrollo en:

• Liderazgo inicial• Liderazgo temprano• Liderazgo medio• Liderazgo senior• Preparación para la jefatura• Inducción y desarrollo temprano de los directores• Desarrollo para directores experimentados• Sistema de liderazgo

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Desarrollo del liderazgo: un modelo temático

Programas de desarrollo en:

• Liderazgo de enseñanza y aprendizaje• Liderazgo estratégico y de negocios• Liderazgo pastoral y compromiso con el estudiante• Liderazgo de cultura y desarrollo profesional• Liderazgo de administración de recursos y entorno de aprendizaje• Liderazgo de compromiso con la investigación• Liderazgo de relaciones externas y asociación con lo s apoderados

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Dimensiones de la innovación educacional

Objetivos y propósitos: cambiando aspiraciones

La naturaleza de las relaciones interpersonales: d el miedo a la voz del estudiante

‘Tecnologías’ de enseñanza y aprendizaje, incluido TIC

Cambios en la malla curricular

Cambios en el diseño de la escuela

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Calidad•Calidad = idoneidad para el propósito•Grado de calidad = nivel de especificación (es deci r, una alta especificación representa un alto grado de calidad, por ejemplo: una escuela costosa con un alto nivel de recursos)•Nivel de calidad = punto en el que se cumplen las e xpectativas razonables.

Nota: a veces un servicio de alto grado de calidad puede exhibir un bajo nivel de calidad y vice versa

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Calidad y estándaresEl liderazgo de garantía de calidad involucra la for mulación de las siguientes preguntas:

•¿Son claros los estándares?•¿Cómo y quiénes establecen los estándares?•¿Cómo y quiénes monitorean los estándares?•¿Cómo y quiénes determinan si se cumplen o no los e stándares?

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Más preguntas claves • ¿Existen estándares claros?• ¿Cómo y quiénes fijan los estándares?• ¿Cómo y quiénes monitorean los estándares?• ¿Cómo y quiénes determinan si se cumplen o no los e stándares?

• ¿QUIÉN ESTÁ INVOLUCRADO? ¿Incluye a los que entreg an los estándares Y aquellos que se ven afectados por éste?• ¿QUÉ INFORMACIÓN RESPALDA ESTOS PROCESOS? ¿De dónd e proviene? ¿Quién la puede ver?

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Estándares para profesores de calidad

• Estándares para nombramiento• Estándares de conducta y disciplina• Estándares de práctica profesional y competencia• Estándares de desarrollo profesional continuo

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ReferenciasBowring-Carr C and West-Burnham J (1997) Effective learning in schools, London: Pitman.Martin J (2011) Education reconfigured: culture, encounter and change, Oxford: Routledge.Jensen B et al (2012) Catching up: learning from the best school systems in East Asia, Melbourne: Gratton Institute.Leithwood K, Jantzi D and Steinbach R (1999) Changing leadership for changing times, Maidenhead: Open University Press.

Nye J (2011) The future of power, New York: PublicAffairs.Popper K (1966) The open society and its enemies (Fifth Edition Revised), London: Routledge and Kegan Paul.

Sahlberg P (2011) Finnish Lessons, New York: Teachers College Press.Swaffield S and MacBeath J (2009) ‘Leadership for Learning’ in MacBeath and Dempster (Eds)Wilkins R (2010) ‘The global context of local school leadership’ in Coates M (Ed), Shaping a new educational landscape, London: Continuum.

Youdell D (2011) School Trouble, Oxford: Routledge.

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¿Alguna pregunta o idea a destacar?

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