Chiavenato Introd a La Teoria Cap 4

CAPÍTULO 4

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

OBJETIVOS

Mostrar los fundamentos de la denominada teor ía clás ica de laadminist ración.

Identificar el énfasis exagerado en la estructu ra de la organizac ióncomo base para logra r la efic ienc ia.

Definir los elementos y los principios de la administ ración, comobases del proceso administ rativo.

Identificar las limi taciones y las rest ricciones de la teor ía clás icadent ro de una apreciación crít ica.

Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenie ros esta dounidensesdesarro llaban la denominada administración científ ica, en 1916 surgió enFranc ia la llamada teoría clásica de la admin istración, que se difundió conrap idez por Europa . Si la administración cientí fica se caracterizaba porhacer énfasis en la tarea que rea liza el obrero , la teoría clásica sedis tinguía por el énfasis en la estructu ra que debe tener una organizaciónpara lograr la efic ienc ia. Ambas teor ías perseguían el mismo objetivo: labúsqueda de la efic iencia de las organizaciones . Según la adm inistracióncientí fic a, esa efi ciencia se lograba a través de la racionalización del trabajodel obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la teoría clásica separ te del todo organizac ional y de su est ruc tura para garant izar la eficienciaen todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secc iones, depar tamen-tos, etc .), o personas (ocupantes de cargos y ejecuto res de tareas). Elmic roen foque individual de cada obrero con relación a la tarea se ampl íaenormemente en la organización como un todo respecto de su est ructuraorganizaciona l. La preocupación por entender la est ructura de laorganizac ión como un todo consti tuye una ampliación sustancial del objetode estudio de la TGA. Fayol, ingeniero francés fundador de la teoría clásica dela admin istración, parte de un enfoque sinté tico, globa l y universal de laempresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructu ral de laorganización , que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.

Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.4 Autor. Chiavenato, I.

UNTREF VIRTUAL | 1

LA OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841-1925), fundador de la teoría clásica, nació enConstantinop la y falleció en París. Vivió las consecuencias de la RevoluciónIndustrial y, más tarde, la Primera Guerra Mundia l. Se graduó en ingenieríade minas a los 19 años e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera,donde desarrolló toda su carrera.

Fayo l expuso su teor ía de la adminis trac ión en su famoso libroAdminist ration Industrielle et Genérale, publicado en París en 1916. Los trabajosde Fayol, antes de su traducción al inglés, fueron bastante divulgados porUnvick y Gulick', dos autores clásicos. Fayol empleó los últimos años de suvida en la tarea de demostrar que con una visión cient ífica y con métodosadecuados de gerencia, los resul tados satis facto rios serían la consecuencianatural.

1. Seis funciones básicas de la empresa

Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en seisgrupos de funciones, a saber':

1. Func iones técn icas , relacionadas con la producción de bienes o serv iciosde la empresa.

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los

bie-. nes y las personas.

5. Funciones contables, relac ionadas con los inventarios, los regis tros, losbalances, los costos y las estadísticas.

6. Funciones admin istrativas , relac ionadas con la integración de las otrascinco funciones. Las funciones administ rati vas coordinan y sinc roni zanlas demás funcio nes de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

Texto. "Introducci·n a la Teor²a General de la Administraci·n" - Cap.4 Autor. Chiavenato, I.

UNTREF VIRTUAL | 2

Este punto de vista de Fayol con respec to a las funciones básicas de laempresa ya está superado. En la actual idad las funciones básicas de laempresa se denominan áreas de administ ración: las func iones administ rativasreciben el nombre de administ ración general; las funciones técn icas sedenominan área de producción, manu factura u operaciones; las funcionescomerciales se llaman área de ventas o de marketing; las funciones financierasse llaman área financiera, y las funciones de seguridad pasaron a conformar unnivel inferior. Además, surgió el área de recursos humanos.

2. Co nc ep to de ad mi ni st ra ci ón

Para aclarar lo que son las func iones administ rativas, Fayol define el acto deadministrar como planear, organ izar, dirig ir, coord inar y controlar . Lasfunciones admin istra tivas abarcan los elementos de la administ ración, esdeci r, las func iones del administ rador:

— Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.— Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.— Dirigir: guiar y orientar al personal.— Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.— Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y

las órdenes dadas.

Estos elementos de la administ ración, que constituyen el llamado procesoadminist rativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administ rador yen cualquier nivel o área de activ idad de la empresa. En otras palab ras, tantoel direc tor o el gerente como el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado—cada quien en su nivel— desem peñan actividades de planeac ión,organización, dirección, coordinación y control , puesto que son actividadesadministrativas fundamentales.


UNTREF VIRTUAL | 3

3. Proporcionalidad de las funciones administrativas

Según Fayol , existe una proporcionalidad de las funciones admin istra tivas ;es decir , se reparten por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y noson privativas de la alta direcc ión.

En otros términos, las funciones administrativas no se concentran en la cimade la empresa ni son priv ileg io de los directores, sino que se dist ribuyen demanera proporc ional entre los niveles jerárquicos. A medida que se desciendeen la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras func iones de laempresa, y a medida que se asciende, aumentan la extensión y el volumen delas funciones administrativas.

4. Diferencia entre administración y organización

Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administración comosinónimo de organización, hace una profunda dist inción entre estosvocablos . Según él, administ ración es un todo del cual la organización esuna de las partes. Su concepto amplio y comprens ivo de administ racióncomo conjunto de procesos estrechamente relacionados y unifi cados incluyeaspectos que la organización por sí sola no abarcaría, como planeación,dirección y cont rol. La organización es estática y limi tada, puesto que serefiere sólo al establecimiento de la estructura y de la forma.

5. Principios generales de la administrac ión, según Fayol

La ciencia de la administración, como toda ciencia, debe basarse en leyes oprincipios. Fayol intentó definir los princip ios generales de administración,sistematizándolos muy bien , aunque sin mucha orig inal idad , por cuanto lostomó de diversos autores de su época. Fayol adopta el término princip io paraapartarse así de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rígido o


UNTREF VIRTUAL | 4

absoluto en materia adminis trativa . En adminis tración , todo es cuest ión demedida, ponderación y sentido común. En consecuenc ia, tales prin cipios sonmaleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

Según Fayol, los principios generales de la administración son3:— División del trabajo : especia lización de las tareas y de las personas para

aumentar la eficiencia.

— Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y elpoder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencianatu ral de la auto ridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas debenestar equilibradas entre sí.

— Discipl ina: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, elcomportamiento y el respeto de las normas establecidas.

— Unidad de mando: cada empleado debe recibi r órdenes de un solosuper ior. Es el principio de la autoridad única.

— Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo deactividades que tengan el mismo objetivo.

— Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: losinte reses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

— Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa ygarantizada para los empleados y para la organización, en términos deretribución.

— Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía dela organización.

— Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto almás bajo.

— Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en sulugar. Es el orden material y humano.

— Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

— Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficienciade la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en uncargo, tanto mejor.

— Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

— Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen


UNTREF VIRTUAL | 5

grandes fortalezas para la organización.

La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determi-nar cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuálesprincipios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoqueprescriptivo y normativo indica cómo debe proceder el administrador en sutrabajo, y se convirtió en la principal razón de ser de la teoría clásica.

TEORÍA DE LA ORGAN IZAC IÓN

1. La administración como ciencia

Los auto res de la teoría clásica afirman unánimemente que la administracióndebe estudiarse y tratarse de modo científico, y que el empirismo y laimprovisación deben remplazarse por técnicas científicas. Así se pretendíadesarrollar una ciencia de la administración.

Fayol ya afirmaba la posibilidad, e incluso la necesidad, de brindar una enseñanzaorganizada y metódica de la administración, de carácter general, para formarmejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En suépoca, esa idea era novedosa. Fayol afirmaba que era absolutamente posible ynecesaria la enseñanza de la administración en escuelas y universidades, puestoque era una ciencia como las demás.

2. Teoría de la organización

La teoría clásica concibe la organ ización como una estructura, lo cual refle jalas influencias de las concepciones antiguas de organ ización (como laorgan ización militar y la organ ización eclesiástica), tradicionales, rígidas yjerarquizadas. En este aspecto, la teoría clásica no se desligó totalmente delpasado. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organización industrialdel caos primitivo la teoría clásica avanzó poco en cuanto a teoría de laorganización.

La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y dis-posición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esaspartes, siendo por tanto estática y limitada. La estruc tura organizacional secaracteriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articulalas posiciones de la organización y especifica quién está subordinado a quién.La jerarquía (también denominada cadena escalar) se fundamenta en el principiode unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar sólo aun superior.


UNTREF VIRTUAL | 6

Para la teoría clásica, los aspectos organizacionales se analizan desde arribahacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis alanálisis), exactamente al contrario del enfoque de la administración científica.

3. División del trabajo y especialización

La organización debe caracterizarse por una división del trabajo bien definida.Según Gulick, "la división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es larazón de ser de la organización"4. La división del trabajo conduce a laespecialización y la diferenciación de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. Laidea básica de este supuesto era que las organizaciones con elevada división deltrabajo serían más eficientes que las que presentaban poca división. Mientras laadministración científica se preocupaba por la división del trabajo en el nivel delobrero, fragmentando las tareas de éste, la teoría clásica se preocupaba por ladivisión en los órganos que componen la organización, esto es, en losdepartamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, parala teoría clásica, la división del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber:

1. Verticalmente, según los niveles de autoridad y responsabilidad (como en laescala jerárquica o en el principio escalar), definiendo los diferentes grados deautoridad. Esta última aumenta a medida que se asciende en la jerarquía de laorganización. La idea básica era que las organizaciones con línea de autoridadrígidamente especificada serían más eficientes que las que tuvieran líneas deautoridad especificadas con menor rigidez. La jerarquía define el grado deresponsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdocon los diferentes grados de autoridad.

2. Horizon talmente, según las actividades desarrolladas en la organización


UNTREF VIRTUAL | 7

(como en la especialización o en el principio de homogeneidad). Eldepartamento o la sección de un mismo nivel jerárquico son responsables deuna actividad específica y propia.

La homogeneidad se alcanza a través de la departamentalización de la funciónejercida, del proceso, de la clientela o de la localización geográfica. De acuerdo coneste principio de homogeneidad, Gulick creía posible departamentalizar cualquiertipo de organización. La idea básica era que cuanto mejor departamentalizadaestuviera una organización, más eficiente sería5.

4. Coordinación

Fayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la administración,mientras que otros autores clásicos la incluyen entre los principios dela administración.

Fayol considera que la coordinación es la reunión, unificación y armonización detoda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisión deltrabajo es indispensable, la coordinación es obligatoria. Para Mooney, "lacoordinación es la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para lograrunidad de acción en la consecución de un fin común"6. La coordinación, que debebasarse en una comunión real de intereses, indica que hay un punto de mira uobjetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos'. Básicamente, se suponíaque cuanto mayor fueran la organización y la división del trabajo, tanto mayorsería la necesidad de coordinación para asegurar la eficiencia de la organizaciónen conjunto.

5. Concepto de línea y de staff

Fayol se interesó por la llamada organización lineal, uno de los tipos mássencillos de organización, la cual se basa en los principios de:

— Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene un jefeúnico y exclusivo.

— Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayoresque conduzcan a lograr los objetivos de la organización.

— Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organizacióndebe estar concentrada en la cúpula.

— Jerarquía o cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es,dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estarsiempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad demando).

La organización lineal, como veremos en capítulos posteriores, presenta una for-ma claramente piramidal. En ella se da la supervisión lineal (o autoridad lineal)


UNTREF VIRTUAL | 8

basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervis ión funcionalpropuesta por Taylor en la administración cientifica y que constituye unanegación de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinación delas actividades organizacionales. En la organización lineal, los órganos que laconforman siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sinembargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a susactividades especializadas, es necesario contar con otros órganos encargados dela prestación de servicios especializados, ajenos a las actividades de losprimeros. Esos órganos prestadores de servicios —denominados órganos de staffo de asesoría— proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesoría yconsultor ía a los órganos de línea cuando éstos no están en condiciones deproporcionárselos por sí mismos. Tales servicios y asesoría no pueden serimpuestos a los órganos de línea, sólo pueden ofrecerse. En consecuenc ia,los órganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad demando en relación con los órganos de línea; su autoridad —llamada autoridad destaff— es sólo autoridad de especialista y no autoridad de mando.

Por otra parte , los autores clásicos distinguen dos clases de autor idad: la delínea y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los gerentes paradirigi r y controla r a los subordinados inmediatos; la segunda es la autoridaddada a los especia listas de staff en sus áreas de actuación y prestación deservicios. Ésta es menos amplia e implica el derecho de asesorar, recomendary orientar ; es una relación de comunicación. Los especialistas de staffasesoran a los gerentes en el área de su especialidad.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Al determinar qué es la admin istración, Fayol defin ió de manera implícita loselementos que la componen: planeación , organ ización, dirección,coord inación y control. Estos cinco elementos consti tuyen las denominadasfunciones del administrador. No obstante, cada autor clásico define de modoun poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de laconcepción fayoliana.

1. Elementos de la administración, según Urwick

Los elementos de la administración según Urwick (funciones del administrador),son: investigación, previsión, planeación, organización, coordinación, dirección ycontrol.

En el fondo, Urwick desdobló el primer elemento de Fayol, la planeación, entres fases distin tas (investigación, previs ión y planeación). Los elementos dela admin istración constituyen la base de una buena organización, puesto que unaempresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.


UNTREF VIRTUAL | 9

2. Elementos de la administración, según Gulick

Luthe r Gulick, considerado el autor más erudito de la teoría clásica, proponesiete elementos de la administración como las principales funciones deladministrador8:

Planeación (planning) : actividad de traza r las líneas generales de lo quedebe hacerse y fija r los métodos de hacerlo, con el fin de alcanzar losobje tivos de la empresa.

Organización (organizing): establecimiento de la estructura formal deautoridad, que integre, def ina y coordine las subd ivis iones de trabajo,en pos del objetivo buscado.

Asesoría (staffing): función de preparar y entrenar al personal, y mantenercondiciones adecuadas de trabajo.

Dirección (directing): actividad continua de tomar decisiones y traducirlasen órdenes e instrucciones especí ficas y genera les; así mismo, asumir elliderazgo de la empresa.

Coordinación: (coordinating) deber de establecer relaciones entre lasdiferentes partes del trabajo.

Información (reporting): actividad de mantener informados de lo que pasaa aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta actividadpresupone la existenc ia de registros, documentación, investigación einspecciones.

Presupuestación (budget ing): función que incluye lo relacionado con laelabora ción, ejecución y fiscal ización presupuestales, o sea el plan fiscal,la contabi lidad y el control.

En inglés, las palabras planning, organizing, staffing, directing, coordinating,report ing y budgeting forman el acróst ico POSDCORB, que Gulick utilizabapara memorizar mejor los elementos de la administración.

La propuesta fayoliana fue modif icada por otros autores neoclásicos, como seestudiará en el capítulo dedicado a la teoría neoclásica. Hoy en día los elementosde la administración, tomados en conjunto, conforman el denominado procesoadministrativo.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN

Par a los aut ore s clásic os no era suf ici ent e enu mer ar los elemen tos de laadm ini strac ión que servi rían de base a las func iones del administrador, sinoque era prec iso ir más allá y establecer las condiciones y normas dentro de lascuales debían aplicarse. El administrador, debe obedecer ciertas normas oreglas de compor tamiento, es dec ir, principios generales que le perm itandesempeñar las funciones de plan eación, organización, dirección,


UNTREF VIRTUAL | 10

coord inación y control. De ahí se derivan los princ ipios generales de laadminist ración desarrollados por los autores clás icos como normas o leyesque permiten resolver los problemas organizacionales. Fayo l llegó a recogercerca de catorce principios.

Principios de administración, según Urwick

Urwick9, propuso cuatro principios de administración:

1. Principio de especialización: cada persona debe realizar una sola función, locual determina una divis ión espec ializada del traba jo. Este princ ipioorigina la organ ización lineal, la de staff y la funcional.

2. Principio de la autoridad: debe existir una línea de autoridad claramentedefinida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organizaciónhasta cada individuo de la base.

3. Principio de ampl itud admin istrativa: este principio (span of cont rol)determina que cada superio r sólo debe tene r cierto número desubordinados. El supe rior supervisa a las personas y, principalmente , lasrelac iones entre esas personas. La cantidad óptima de subordinados varíaenormemente, dependiendo del nivel y la natura leza de los cargos, lacomplejidad y la variab ilidad del trabajo y la preparación de lossubordinados.

4. Principio de defin ición: los deberes, la autoridad y la responsabilidad decada cargo y sus relac iones con los otros deben ser defin idos por escrito ycomunicados a todos.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA CLÁSICA

Las críticas a la teoría clásica son numerosas, contundentes y genera lizadas.Todas las teorías pos terio res de la admin istración se preocuparon por señalarfallas, disto rsiones y omis iones al enfoque que sirvió como modelo para lasorganizaciones duran te algunas décadas. A continuación se exponen lasprincipales críticas a la teoría clásica.

1. Enfoque simplificado de la orga nización formal

Los autores clásicos conciben la organ ización sólo en términos lógicos,forma les, rígidos y abst ractos, sin dar la debida importanc ia a los aspectospsicológ ico y social; se circunscriben a la organización formal y recurren aesquemas lógicos y preestablecidos, los cuales deben servir de guía a lasorganizaciones y ser la base de éstas. En este sentido, son prescr iptivos ynormativos10, pues definen cómo debe conducirse el admin istrador en todas lassituaciones del proceso administrativo y cuáles son los principios generales que


UNTREF VIRTUAL | 11

debe seguir para obtener la máxima eficiencia. La preocupación por las reglasde juego es fundamental.

Los autores clás icos part ían del supuesto de que la simple adopción de losprincipios generales de la admin istración, como la división del traba jo, laespec ialización, la unidad de mando y la ampl itud de cont rol, permite unaorganización formal de la empresa , capaz de proporcionar la máximaeficiencia posib le. Este enfoque de la organ ización formal es demasiadosimplifi cado . De ahí, la crít ica contundente hecha a esta visión simplista yreduccionista de la actividad organizacional.

Sin embargo, la preocupac ión por la estructura de la organización constituyeuna ampliación signif icativa del objeto de estudio de la TGA. El microenfoqueindividual de cada obrero, con respecto a la tarea, se ampl íasigni ficat ivamente a la empresa, tomada en conjunto, con referencia a suestructura organizacional.

2. Ause nc ia de tr ab aj os ex pe ri me nt al es

La teor ía clásica pretend ió elabora r una ciencia de la adminis tración paraestudiar y abordar la organización y la admin istrac ión de modo cientí fico, ysustituir el empir ismo y la improvisación por técn icas científicas. Los autoresclás icos fundamentan sus conceptos en la observación y en el sentidocomún. Su método es empírico y concreto, basado en la experiencia directay el pragmatismo. Acostumbraban caracterizar las ideas más importantes,como principios, lo que provocó muchas críticas, pues el principio utilizado comosinónimo de ley debe, como ésta, presentar un alto grado de regularidad yconsis tenc ia y permit ir una razonable previsi ón en su apl icación, comosucede en otras ciencias". Wahrlich destaca que Fayol, "con sus principios deadministración, complementados con el estudio de los elementos de la


UNTREF VIRTUAL | 12

administ ración, establec ió las bases para la concepción teórica del tema.Muchos de sus princ ipios resis ten mejor la crít ica que otros sugeridos conposterio ridad por otros auto res clás icos ; tanto es así, que varios de susprincipios son hoy verdades evidentes"12 . La misma autora complementa:"Sin embargo, sus principios de administ ración carecen de presentaciónmetódica: muchas veces se presentan muy enfáticos e incluso dogmáticos ensus esfuerzos por probar lo acer tado de sus opin iones"13. En resumen, faltacomprobación científica en las afirmaciones de los autores clásicos.

3. Ul trar raci onal ismo en la concepción de la administración

Los autores clás icos se preocupan demasiado por la presentación racional ylógica de sus proposic iones, en detr imento de la claridad de sus ideas. Alabst raccionismo y al formalismo se les critica por la superficia lidad, lasupersimpli ficac ión y la falta de realismo en el anál isis de la administ ración14.El hecho de insistir en la concepción de la admin istración como un conjuntode princ ipios universalmente aplicables ha llevado a que se le denomineescuela universal ista15 ; otros auto res han prefer ido la denomin ación teoríapragmática por el espíritu pragmático y utilitari sta16 . El pragmatismo de susistema los lleva a apelar a la experiencia directa y no representat iva paraobtener soluciones aplicables de modo inmediato17.

El racionalismo de la teoría clásica ve la eficiencia desde un punto de vistatécnico y económico: en otras palab ras, la organización es un medio paraalcanzar la máxima eficiencia en los aspectos técnico y económico. De ahí sederiva la visión anatómica de la organización, sólo en términos deorganización formal ; esto es, la síntes is de los difer entes órganos quecomponen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funcionesdentro del todo para asegurar la máxima eficiencia.

4. "Teoría de la máquina"

Algunos auto res modernos dan el nombre de teor ía de la máquina a lateoría clásica porque sus autores consideran la organización desde el puntode vista del compor tamiento mecánico de una máquina : a determinadasacc iones o causas corresponderán cier tos efectos o consecuencias dent ro,de alguna correlac ión razonable. La organiza ción debe funcionar como unamáquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a ladivisión mecanicista del trabajo, en la cual la división de las tareas es la basedel sistema. Este enfoque mecánico, lógico y dete rmin ista de la organizaciónfue el factor principal que condujo a los clásicos, de modo equivocado, a labúsqueda de una ciencia de la administración.


UNTREF VIRTUAL | 13

5. Enfoque incompleto de la organización

La teoría clásica se preocup ó por la organización formal y descuidó porcomplet o la organ ización informal. La preocupac ión por la forma, el énfas is enla estructura , obviamente llevó a exagera ciones. Aunque la llamada teoríade la organización formal no ignoraba los prob lemas humanos de laorganización , no cons iguió dar un tratamiento sistemát ico a la interacciónentre las personal idades y los grupos informales, a los conflic tosintraorganizacionales ni al proceso decisorio18 . A pesar de esa limi tación enlos aspectos formales , "esto no quie re deci r que la teor ía clás ica estécomp letamente errada o tenga que ser totalmente sus tituida" 19. En otraspalabras, el enfoque es exageradamen te simplif icado e incompleto, pues noconsidera el comportamie nto humano dentro de la organización . Es más,Urwick y Guli ck, cuando escr ibie ron sus obras, ya conocían las primerasinfo rmaciones respecto del experimen to de Hawthorne, que dio inicio alenfoque que estu dia la impo rtancia de las relaciones humanas y del compo-nen te humano en las organizac iones. No obstan te, prefir ieron mantener lapos ición ortodoxa de la teoría clásica. Pfiffner, refiriéndose a Gulick, destaca que"el creador del POSDCORB prefi rió ignorar las nuevas tendencias y quedarsecon la corr iente tradicionali sta, que tomaba en cons ideración el factorhumano, pero no lo tenía como uno de los elementos fundamentales de laadministración" 20 .


UNTREF VIRTUAL | 14

6. Enfoque de sistema cerrado

De la misma forma como ocurrió en la administ ración cient ífica, la teor íaclás ica estudia la organizac ión como si fuera un sis tema cerrado,compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas yprevisib les, y de algunos pocos aspectos que pueden ser manejadosmediante principios generales y universales de administración.

Sin embargo, Wadia destaca que, a pesar de todas las críticas, la teoríaclásica es el enfoque más ampliamente utilizado para el entrenamiento enadministración... Es especialmente indicado para el entrenamiento denovatos. Para aquellos que se inician en el desafiante campo de laadministración, permite un enfoque sistemático. El enfoque clásico divide eltrabajo gerencial en categorías fácilmente comprensibles y útiles para elmanejo de las tareas administrativas rutinarias. Los principios proporcionanguías generales y permiten al gerente novato manejar día a día y conconfianza21 .


UNTREF VIRTUAL | 15

RESUMEN

Henri Fayol, pionero de la teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno delos fundadores de la admin istración moderna. Se preocupó por definir lasfunciones* básicas de la empresa, el concepto de administración (planear,organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales deadministración como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo deorganización o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la funciónadministrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.

La teoría clásica formuló una teoría de la organización que considera a la adminis-tración como una ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organizaciónsea entendida como una disposición de las partes (órganos) que la constituyen,su forma y la interrelación entre dichas partes. Esta teoría de la organización secircunscribe exclusivamente a la organización formal. Para estudiar racionalmentela organización, ésta debe caracterizarse por una división del trabajo y lacorrespondiente especial ización de las partes (órganos) que la constituyen. Ladivisión del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal(departamentalización). Sin embargo, a la par de la división del trabajo y laespecializac ión, debe establecerse la coordinación para garantizar la perfectaarmonía del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organización.Además, existen órganos de línea (línea de autoridad) y órganos de staff(autoridad de staff para la prestación de servicios y de consultoría). Para explicarmejor qué es administración, los autores proponen los elementos de laadministración (o funciones del administrador), que conforman el denominadoproceso administrativo.

El enfoque normativo y prescriptivo de la teoría clásica se hace más visible en losprincipios de administración, una especie de recetario de cómo debe proceder eladministrador en determinadas situaciones.

Varias críticas pueden formularse a la teoría clásica: el enfoque extremadamentesimplificado de la organización formal, que ignora la organización informal; laausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cient ífica a susafirmaciones y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le valió el nombrede teoría de la máquina; el enfoque incompleto de la organización y lavisualización de la organización como si ésta fuera un sistema cerrado. Sinembargo, las críticas hechas a la teoría clásica no desvirtúan el hecho de que a elladebemos las bases de la teoría administrativa moderna.


UNTREF VIRTUAL | 16

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS

1. ¿Cuáles son las funciones básicas de la empresa, según Fayol?2. Explique el concepto de administración y de la función administrativa,

según Fayol.3. Comente los principios generales de administración, según Fayol.4. ¿Cuál es la diferencia entre administración y organización?5. Defina la administración como ciencia, según Fayol.6. Defina la teoría de la organización.7. ¿Qué es coordinación?8. Defina el concepto de línea y de staff.9. Comente los elementos de la administración, según Urwick.10. Comente los elementos de la administración, según Gulick.11. Defina los principios de administración, según Urwick.12. ¿Qué significa enfoque simplificado de la organización formal?13. Explique el racionalismo en la concepción de la administración.14. Explique la teoría de la máquina.15. ¿Qué significa enfoque de sistema cerrado?


UNTREF VIRTUAL | 17

EL CASO DE LA FUNDICIÓN RÍO NEGRO

La Fundición Río Negro es una empresa de tamaño mediano, dedicada a laproducción y venta de equipos para fundición. Su dirección está compuesta por:director presidente: Alberto dos Santos Novaes; director comercial: Julio SiqueiraCampos, y director industrial: Marcos Roberto Magalháes.

Alberto dos Santos Novaes es el accionista mayoritario de la empresa, y sólo leimporta su situación financiera y su estatus social.

Julio Siqueira Campos está relacionado con el sector de ventas. Están a su cargolas comisiones de ventas propias y las de los otros vendedores, labor en la que hademostrado mucho interés. Comparte el número de acciones con el tercer director,Marcos Roberto Magalháes, quien tiene en cuenta las condiciones de lossubordinados, puesto que constantemente supervisa la fábrica y, cuando sepresenta alguna falla técnica, desconoce la autoridad del capataz y se dirigedirectamente al obrero.

Cada uno de los tres directores posee autoridad suficiente para contratar nuevosempleados y despedirlos sin dar explicaciones a ninguno de los otros dos. No sepermiten intromisiones en sus respectivas áreas.

El gerente del departamento de compras, Luiz Alves Macedo, ejecuta sus tareasmecánicamente, sin ninguna planeación o control, y sin demostrar el mínimointerés por el cargo que ocupa, y sólo actúa cuando se ve presionado por lascircunstancias. Su proceder trae varios problemas a los demás sectores de laempresa, pues no trabaja ni siquiera en coordinación con el sector dealmacenamiento. Carece de técnicas de compra; su función es independiente, yaque ningún superior supervisa sus tareas. Su permanencia dentrode la empresa, a pesar de estos problemas, se debe a su estrecha amistad con eldirector industrial.

El departamento técnico depende del director industrial y presenta graves defi-ciencias en la elaboración de diseños y proyectos: errores en los cálculos, en laselección de materiales similares que puedan remplazar los originales y en lacolocación de materiales en lugares indebidos durante el diseño del proyecto. Sugerente, Manoel de Oliveira, no se interesa en corregir los errores encontrados enlos diseños y proyectos para no atrasar la producción de su personal, lo cualacarrea problemas al departamento de costos y, principalmente, al departamentode producción, que corre el riesgo de fabricar y producir equipos defectuosos, encaso de que el especialista en este tipo de equipos no localice el error a tiempo.Estos problemas causan retrasos en la entrega de los equipos a los clientes y,algunas veces, devoluciones por defectos presentados o especificacionesequivocadas.

En cierta ocasión, una empresa de fundición compró un equipo directamente aJulio Siqueira Campos, con fecha señalada para la entrega. El pedido fue enviado


UNTREF VIRTUAL | 18

por el director comercial al departamento correspondiente para que se hicieran lostrámites acostumbrados. Sin embargo, hubo un considerable atraso en lafabricación, y fue necesario que el director comercial interviniera repetidas vecespara acelerar la producción. A pesar de la demora y la insistencia, el equipo fuefabricado y entregado, pero lo devolvieron algunos días después porque nofuncionaba adecuadamente. El pedido no fue cancelado debido a que laempresa compradora requería el equipo con urgencia.

Aunque fuese buen cliente, esta empresa desencadenó un conflicto que com-prometió a los directores de la Rio Negro, los gerentes, los supervisores, y hasta alos mismos obreros. Cada departamento presentaba una disculpa y culpaba a losdemás, pues ninguno quería asumir la responsabilidad de lo que había sucedido.El departamento de producción acusaba al departamento de compras, que a suvez acusaba a almacenamiento, y así sucesivamente. Los retrasos en la entregade equipos y las devoluciones por defectos estaban deteriorando la imagen de laempresa en el mercado.


UNTREF VIRTUAL | 19

CITAS

1. Lyndall E Urwick. "The Functions of Administration with Special Reference to theWurk of Henri FayoF, en Luther Gulick y Lyndall Urwick, Papera 072 the ScienceoíAdministration.2. Henri Fayol,AdrninistraÇdo Industrial e Cera!, Sáo Paulo, Ed. Atlas, 1950, p. 7.3. Ibid., 2a. parte, Cap. I, pp. 27-554. Luther Gulick, Papers on the Science of Administration, p. 3.5. Ibid., p. 15.6. James D. Mooney, The Principies of Organization, p. 5.7. Ibid., pp. 6-118. Luther Gulick, "Notes on the Theory of organization', en Papers on the Scienceof .1 is, p. 3.9. Lyndall E Urwick, The Elements of Administration, 1943.10. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Unza Análise das Teorias de Organizapdo, pp.83-94.11. John Pfiffner y Frank P. Sherwood, Organizacao Administrativa, Sao Paulo,Best Seller Imp. Livros S. A.,1965 p. 60.12. Beatriz 91. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 63.13. Ibid.14. H. A. Simon, Comportamento administrativo.15. V. Waino W. Suojanen,"Management Theory: Functional and Evolutionary", enAcademy oí Management Journal, Vol. VI, marzo de 1963, p. 7.16. Harold Koontz, Principios de Administracao, p. 174-188.17. Mauricio Tragtenberg, Ideologia e Burocracia, p. 79.18. William G. Scott, Organization Theory-A Behavioral Analysis for Management,Homewood, III., R. D. Irwin, 1967, p. 109.19. J. C. March y H. A. Simon, op. cit.. p. 46.20. John M. Pfiffner, "Que Aconteceu ao POSDCORB?", en Revista do ServicoPúblico, 97 (1). enero/febrero/marzo. 1965, pp. 86-95.21. Maneck S. Wadia, The Nature and Scope oí Management , Chicago, ScottForesman and Co., 1966, p. 33.


UNTREF VIRTUAL | 20

Chiavenato Introd a La Teoria Cap 4

Documents

Transcript of Chiavenato Introd a La Teoria Cap 4