Chiavenato Introd a La Teoria Cap 11

PARTE 6

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN

A comienzos del siglo XX, el sociólogo alemán Max Weber publicó una bibliografíaacerca de las grandes organizaciones de su época, a las que denominóburocracias, y consideró el siglo XX como el siglo de las burocracias, pues creíaque éstas eran las organizaciones características de una nueva época, plena denuevos valores y nuevas exigencias. La aparición de las burocracias coincidió conel nacimiento del capitalismo, gracias a innumerables factores, entre los que secuentan la economía monetaria, el mercado de fuerza laboral, la aparición delEstado-nación centralista y la divulgación de la ética protestante (que enfatizabaen el trabajo como un don de Dios, y el ahorro como forma de evitar la vanidady la ostentación).

Las burocracias surgieron después de la era victoriana debido a la necesidad deorden y precisión sentida por las organizaciones y las exigencias de los trabajadoresde un trato justo e imparcial. El modelo burocrático de organización surgió comoreacción en contra de la crueldad, el nepotismo y los juicios tendenciosos yparcializados, típicos de las prácticas administrativas inhumanas e injustas decomienzos de la Revolución Industrial'. Aunque tenga sus raíces en la Antigüedadhistórica, la burocracia fue una invención social perfeccionada durante laRevolución Industrial, con la finalidad de organizar en detalle las actividades de lasempresas y dirigirlas con la mayor eficiencia posible. La forma burocrática deadministración se difundió rápidamente en todos los tipos de organizacioneshumanas, como empresas fabriles, empresas de prestación de servicios, oficinaspúblicas y entidades gubernamentales, organizaciones educativas, militares,religiosas, filantrópicas, etc. Indudablemente, caminamos hacia una crecienteburocratización de la sociedad. La organización burocrática es nítidamentemonocrática y se apoya, exclusivamente, en el derecho a la propiedad privada.Los dirigentes de las organizaciones burocráticas —sean propietarios o no deéstas—, que poseen un poder muy grande y un elevado estatus socioeconómico,constituyen una poderosa clase social.

Burnham2 publicó un libro sobre esa nueva clase, que parte del principio de que niel capitalismo ni el socialismo tendrán larga duración. Según él, el sistema del futurosería el gerencialismo (managerialism), y la nueva clase dirigente del mundo seríanlos administradores. El capitalismo, en el sentido de propiedad, está pasando demoda y tiende a desaparecer; su existencia constituye apenas una pequeñafracción de tiempo en la historia humana. La clase de los gerentes nos llevará a unarevolución gerencial y, con ello, a una sociedad dirigida por gerentes, es decir, poradministradores profesionales. El capitalismo tiene sus días contados debido a suincapacidad para resolver los grandes problemas de la humanidad, como elendeudamiento público y privado, el desempleo masivo, la depresión económica,la precaria distribución de la riqueza, etc. Los propios fundamentos básicos del

Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.11 Autor. Chiavenato, I.

UNTREF VIRTUAL | 1

capitalismo, como la propiedad privada, la iniciativa privada y el individualismo, notendrán cabida en la sociedad del futuro. El socialismo también fracasará y prontodesaparecerá. La clase obrera desaparecerá poco a poco, convirtiéndose en clasemedia. Los propios países socialistas estarán sujetos a una nueva clase dominante,divorciada de los intereses del pueblo: los burócratas.

En el fondo, el libro de Burnham retrata el comienzo de una nueva preocupa ciónde la teoría administrativa: la visión de una nueva sociedad de organizaciones. Sinduda, el primer teórico de las organizaciones fue Max Weber, quien estudió lasorganizaciones desde un punto de vista estructuralista, y se preocupó por suracionalidad, es decir, por la relación entre los medios, los recursos utilizados y losobjetivos que debían ser alcanzados por las organizaciones burocráticas. Enopinión de Weber, la organización por excelencia es la burocracia.

Ante la aparición de las burocracias, su crecimiento y proliferación, la teoría ad-ministrativa —hasta entonces eminentemente introspectiva y orientada sólo hacialos fenómenos internos de la organización— obtuvo una nueva dimensión a travésdel enfoque estructuralista: además del enfoque intraorganizacional, surgió elenfoque interorganizacional. La visión estrecha y limitada de los aspectos internosde la organización se amplió y fue sustituida por una visión más general queinvolucró la organización y sus relaciones con otras organizaciones dentro de unasociedad más extensa.

A partir de allí, el enfoque estructuralista se impone en definitiva sobre el enfoqueclásico y el enfoque de las relaciones humanas. Aunque predomine el énfasis enla estructura, la visión teórica abarca nuevas dimensiones y nuevas variables.

En los dos siguientes capítulos se estudia el enfoque estructuralista a través de lateoría de la burocracia y de la teoría estructuralista, que le dio continuidad.

Texto. "Introducci·n a la Teor²a General de la Administraci·n" - Cap.11 Autor. Chiavenato, I.

UNTREF VIRTUAL | 2

CITAS

1. W. C. Bennis y P. E. Slater, The Temporary Society, Nueva York, HarperBrothers, Publishers, 1968, Cap. 3.2. James Burnham, The Managerial Revolution, Nueva York, Day Company, 1941.


UNTREF VIRTUAL | 3

CAPÍTULO 11

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

OBJETIVOS

Señalar los antecedentes que propiciaron la inclusión de la teoría de laburocracia en la teoría administrativa.

Identificar las características del modelo burocrático propuesto por Weber.Def ini r la rac ionalidad burocrática y los dilemas de la burocracia.Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.

Verificar cómo interactúa la burocracia con el ambiente externo, y mostrarque se aplica en diversos grados en la realidad.

Proporcionar una valoración crítica de la teoría de la burocracia.

A partir de la década de 1940, las críticas hechas tanto a la teoría clásica —por sumecanicismo— como a la teoría de las relaciones humanas —por su romanticismoingenuo— revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y — ampl iaque orientara el traba jo del administ rador . Algunos estudiosos busca ron lainspiración para esa nueva teoría de la organización en los escritos del economistay sociólogo, ya entonces fallecido, Max Weber. Así surgió la teoría de la burocraciaen la administración.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hacia ladécada de 1940 debido a las circunstancias siguientes:

Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relacioneshumanas —opuestas y contradictorias entre sí— para presentar un enfoqueglobal, integrado y totalizador de los problemas organizacionales. Ambasrevelaban dos puntos de vista extremistas e incompletos sobre laorganización, lo cual hacía necesario formular un enfoque más amplio ycompleto, tanto de la estructura como de los participantes de la organización.

Era necesario encontrar un modelo de organización racional capaz decaracterizar todas las variables involucradas, así como el comportamiento desus integrantes, aplicable no sólo a la fábrica, sino a todas las formas deorganización humana.


UNTREF VIRTUAL | 4

El creciente tamaño y la complej idad de las empresas exigía modelosorganizacionales mejor definidos. Tanto la teoría clásica como la teoría de lasrelaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nuevasituación, que se hacía cada vez más compleja.

El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimientode los trabajos de su creador Max Weber. La sociología de la burocraciapropuso un modelo de organización, y los administradores no tardaron enintentar aplicarlo a sus empresas. A partir de allí surge la teoría de laburocracia en la administración.

ORÍGENES DE LA BUROCRACIA

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en laracionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los objetivos (fines)pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en laconsecución de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia, como forma deorganización humana, se remontan a la Antigüedad. Weber señala que el sistemamoderno de producción, eminentemente racional y capita lista, no se originó en loscambios tecnológicos ni en las relaciones de propiedad, como afirmaba Karl Marx,sino a partir de un nuevo conjunto de normas sociales y morales a las quedenominó "ética protestante"1: el trabajo duro y arduo como don de Dios, el ahorroy el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vezde gastarlas y consumirlas en símbolos materiales e improductivos, en nombre dela vanidad y el prestigio. Verificó que el capitalismo, la burocracia (como forma deorganización) y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad quesurgieron de los cambios religiosos ocurridos, inicialmente, en los paísesprotestantes —como Inglaterra y Holanda— y no en países católicos. Lassemejanzas entre el protestante (y principalmente el calvinista) y elcomportamiento capitalista son impresionantes. Estas tres formas deracionalidad se apoyaron en cambios religiosos.

Tipos de sociedad

Weber distingue tres tipos de sociedad:

1. Sociedad tradicional, en la que predominan características patriarcales yhereditarias: la familia, el clan, la sociedad medieval, etc.

2. Sociedad carismática, en la cual priman características místicas, arbitrarias ypersonalistas: los grupos revolucionarios, los partidos políticos, las nacionesen revolución, etc.

3. Sociedad legal, racional o burocrática, en la que predominan las normas imper-sonales y la racionalidad en la selección de los medios y los fines: las grandes


UNTREF VIRTUAL | 5

empresas, los Estados modernos, los ejércitos, etc.

Tipos de autoridad

Según Weber, a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad."Autoridad significa la probabilidad de que una orden específica sea obedecida"2.La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implicapotencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa, segúnWeber, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social,aun en contra de cualquier forma de resistencia, y cualquiera que sea elfundamento de esa probabilidad3. Por tanto, el poder es la posibilidad de laimposición de la voluntad de una persona en la conducta de otras. La autoridadproporciona poder: tener autoridad es tener poder. Lo recíproco, sin embargo, nosiempre es verdadero, pues tener poder no siempre significa tener autoridad. Laautoridad —y el poder que proviene de ella— depende de la legitimidad, que es lacapacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por quédeterminado número de personas obedece las órdenes de alguien, confiriéndolepoder. Esa aceptación, esa justificación del poder, se llama legitimación. Laautoridad es legítima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, elpoder conduce a la dominación. La dominación significa que la voluntad manifiesta(orden) del dominador influye en la conducta de otros (dominados), de modo que elcontenido de la orden, por sí mismo, se transforma en norma de conducta(obediencia) para los subordinados. La dominación es una relación de poder enque el gobernante (o dominador) —la persona que impone su voluntad sobreotras— cree tener derecho a ejercer poder, y el gobernado (dominado) consideraque su obligación es obedecer las órdenes. Las creencias que legitiman el ejerciciodel poder existen tanto en la mente del líder como en la de los subordinados; talescreencias determinan la relativa estabilidad de la dominación y reflejan lasdiferencias básicas entre los diversos sistemas de dominación. Para establecer sutipología de autoridad, Weber no se basa en los tipos de poder empleados, sino enlas fuentes y tipos de legitimidad aplicados4.

Cuando la dominación se ejerce sobre un gran número de personas y un vastoterritorio, necesita un aparato administrativo5 —personal administrativo— paraejecutar las órdenes y servir como punto de unión entre el gobernante y losgobernados. Según Mouzelis6, la legitimación y el aparato administrativo son losdos principales criterios de la tipología weberiana, que analizaremos acontinuación. Weber describe tres tipos de autoridad legítima7: autoridadtradicional; autoridad carismática; autoridad racional, legal o burocrática.

Autoridad tradicional

Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores sonjustificadas porque ésa fue siempre la manera de hacer las cosas. El dominiopatriarcal del padre de familia, del jefe de clan y el despotismo real representan el


UNTREF VIRTUAL | 6

tipo más puro de autoridad eI poder tradicional no es racional; puede transmitirsepor herencia, y es conservador en extremos8.

En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene de la creencia en elpasado eterno, en la justicia y en la validez de la manera tradicional de actuar. Ellíder tradicional es el señor que manda, en virtud de su condición de heredero osucesor. Aunque sus órdenes sean personales y arbitrarias, sus límites los fijanlas costumbres y los hábitos, y sus súbditos obedecen por respeto a su estatustradicional.

Cuando la dominación tradicional —típica de la sociedad patriarcal— se extiendesobre un gran número de personas y un vasto territorio, puede asumir dos formasde aparato administrativo para garantizar su supervivencias9:

1. Forma heredi taria: los funcionarios que preservan la dominac ión tradicionalson los servidores del señor —parientes, favoritos, empleados, etc. —, y casisiempre dependen económicamente de él.

2. Forma feudal : el aparato adminis trativo presenta mayor grado deautonom ía con relación al señor, puesto que los funcionarios , en su calidadde vasallos o señores feudales, son sus aliados y le juran fidelidad. En virtudde este tipo de contrato, los vasallos ejercen una jurisdicción independiente,disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del señor, enlo que atañe a remuneración y subsistencia.

Autoridad carismática

Los subordinados aceptan que las órdenes del superior son justificadas por lainfluencia de la personalidad y el liderazgo del superior con el cual se identifican.Carisma es un término que antes se usó en sentido religioso para señalar un dondado por Dios, un estado de gracia, etc. Weber y otros lo usaron con el sentido deuna cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. Es aplicable a grandeslíderes políticos como Hitler, Kennedy, etc. El poder carismático es un poder sinbase racional, es inestable y adquiere fácilmente características revolucionarias. Adiferencia del tradicional, no puede ser delegado ni heredado. El líder se imponepor ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades mágicas, da muestrasde heroísmo o tiene poder de persuasión que no proviene de su posición ojerarquía. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y emocional de losseguidores por el líder.

La legitimación de la autor idad carismática proviene de las características per -sonales carismáticas del líder y de la devoción y las emociones que despierte ensus seguidores.

La dominación carismática incluye un gran número de seguidores, los discípulos ysubordinados más leales, quienes desempeñan el papel de intermediarios entre


UNTREF VIRTUAL | 7

el líder carismático y la masa de seguidores. El personal administrativo seescoge con base en la confianza que el líder deposite en los subordinados. De allíla inconstancia e inestabilidad del aparato administrativo en la dominacióncarismática.

Autoridad racional, legal o burocrática

Cuando los subordinados aceptan que las órdenes de los superiores sonjustificadas porque concuerdan con un conjunto de preceptos o normas queconsideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo deautoridad técnica, meritocrática y administrativa. Se basa en la promulgación. Elgrupo gobernante elegido ejerce autoridad sobre los subordinados, de acuerdocon ciertas normas y leyes. La obediencia no se debe a una persona en sí, por suscualidades excepcionales o por su tradición, sino a un conjunto de normas yreglamentos legales, previamente establecidos10.

La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmentedefinidas.

En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es el fundamento de lalegitimación. El pueblo obedece las leyes porque cree que son promulgadas porun procedimiento escogido por gobernados y gobernantes.


UNTREF VIRTUAL | 8

El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia,y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posición de los funcionarios(burócratas) y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus propioscolegas burócratas son estrictamente definidas por reglas impersonales y escritasque delinean, de manera raciona l, la jerarquía del aparato administrativo, losderechos y deberes inherentes a cada posición. La burocracia es laorganización típica de la sociedad democrática moderna y de las grandesempresas.

Weber identifica tres factores principales que favorecen el desarrollo de la buro-cracia moderna:

1. Desarrollo de una economía monetarista: la moneda no sólo facilita, sino queracionaliza las transacciones económicas. En la burocracia, la monedatoma el lugar de la remuneración en especie para los funcionarios, lo cualpermite la descentralización de la autoridad y el fortalecimiento de laadministración burocrática.

2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estadomoderno: sólo un tipo burocrático de organización podría sustentar la enormecomplejidad y el tamaño de tales tareas.

3. Superioridad técnica —en términos de eficiencia— del tipo burocrático de admi-nistración: esto sirvió como fuerza autónoma interna para imponer supredominio.

El modelo concebido con gran anticipación por Max Weber tiene mucha semejan-za con las grandes organ izaciones modernas, como General Motors, Philips,Sears Roebuck, Ford, etc.

CA RA CT ER ÍS TI CA S DE LA BU RO CR AC IA , SE GÚ N WE BE R

Según la concepción popular, en la empresa u organización donde se desarrollala burocracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rápidas yeficientes. El término burocracia también se emplea para designar el apego de losfuncionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en laorganización. Los legos denominan burocracia a los defectos del sistema(disfunciones) y no al sistema en sí mismo. El concepto de burocracia para MaxWeber es exactamente lo contrario: la organización eficiente por excelencia. Paralograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir con anticipación, y en losmás mínimos detalles, la manera como deben ejecutarse las actividades. SegúnWeber, la burocracia tiene las siguientes características principales11:

1. Carácter legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente


UNTREF VIRTUAL | 9

establecidos por escrito. En otras palabras, se basa en una especie delegislación propia (como la Constitución del Estado, los estatutos de la empresaprivada, etc.) que define con anticipación cómo deberá funcionar la organizaciónburocrática. Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastantedetalladas porque buscan cubrir todas las áreas de la organización, prevertodas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquemapreviamente definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de laorganización. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentescon los objetivos previstos. En este sentido, la burocracia es una estructurasocial racionalmente organizada. Las normas y reglamentos son legales porqueconfieren a las personas investidas de autoridad un poder de coacción sobre lossubordinados, y les proporcionan los medios coercitivos para imponer ladisciplina. Las normas y reglamentos se ponen por escr i to para asegurar unainterpre tación sistemática y uní voca. De esta manera, se economizanesfuerzos y se posibilita la estandarización en la organización.

2. Carácter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Lasreglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito.De ahí el carácter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientosse encaminan a garantizar la comprobación y la documentación adecuadas.Además, también se asegura la interpretación unívoca de las comunicaciones.Como muchas veces ciertos tipos de comunicaciones se reiteranconstantemente, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar lascomunicaciones y asegurar su cumplimiento.

3. Carácter racional y división del trabajo

La burocracia se caracteriza por la división sistemática del trabajo, en aras de laracionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de laorganización. De allí el aspecto racional de la burocracia. Existe una divisiónsistemática del trabajo, del derecho y del poder, que establece las atribucionesde cada participante, los medios para implementar las normas y las condicionesnecesarias. Cada participante desempeña un cargo específico, cumplefunciones específicas y tiene su campo específico de competencia yresponsabilidad.

4. Impersonalidad en las relaciones

La distribución de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en términosde cargos y funciones, y no de las personas involucradas. De ahí el carácterimpersonal de la burocracia, cuya administración no considera las personas


UNTREF VIRTUAL | 10

como tales, sino como individuos que desempeñan cargos y cumplen funciones.El poder de cada funcionario es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. Asímismo, la obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal: no seobedece a la persona, sino al cargo que ocupa. La burocracia necesita garantizarsu continuidad: las personas llegan y se van, los cargos y las funcionespermanecen. Cada cargo abarca una área de actuación y de responsabilidad.

5. Jerarquía de la autoridad

La burocracia establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargoinferior debe estar bajo el contro l y la supervisión de uno superior. Ningúncargo queda sin control o supervisión. De ahí la necesidad de la jerarquía de laautoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cualesconstituyen la estructura jerárquica de la organización. Todos los cargos estándispuestos en niveles jerárquicos que encier ran determinados privilegios yobligaciones, estrechamente definidos por normas limitadas y específicas.

La autoridad —poder de control resultante de una posición reconocida— es inhe-rente al cargo y no al individuo específico que lo desempeña de modo oficial. Ladistribución de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mínimo losroces, por vía del contacto oficial, según los procedimientos previamentedefinidos por las normas de la organización. De este modo, el subordinado estáprotegido de la acción arbitraria de su superior, ya que las acciones de ambostienen lugar dentro de un conjunto de normas mutuamente reconocido12.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados

La burocracia fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo.Quien desempeña un cargo —el funcionar io— no puede hacer lo que quiera,sino lo que la burocracia le impone. Las reglas y normas técnicas regulan laconducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse deacuerdo con las rutinas y proced imientos fijados por aquéllas.

Todas las actividades de cada cargo se desempeñan según estándaresdefinidos. Estos estándares facilitan la evaluación rápida del desempeño decada participante.

7. Competencia técnica y meritocracia

La burocracia basa la selección de las personas en el mérito y la competenciatécnica, y no en preferencias personales. La admisión, transferencia y promociónde funcionarios se fundamentan en criterios de evaluación y clasificación válidospara toda la organización, y no en méritos particulares y arbitrarios. Estos


UNTREF VIRTUAL | 11

criterios universales son racionales y tienen en cuenta la competencia, el méritoy la capacidad del funcionario respecto del cargo o función considerados. De allíla necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para la admisión y elascenso de funcionarios.

8. Especialización de la administración

La burocracia se basa en la separación de la propiedad y la administrac ión. Losmiembros del cuerpo administrativo deben estar completamente separados dela propiedad de los medios de producción. En otros términos, losadministradores de la burocracia no son los dueños o propietarios de la empresa.El dirigente no es necesariamente el 'dueño del negocio ni un gran accionista dela organización, sino un profesional especializado en administración. Con laburocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organización, yse produce el retiro gradual del capitalista de la gestión de los negocios,diversificando a cambio sus inversiones financieras. Los medios de producción,es decir, los recursos necesarios para desempeñar las tareas de la organizaciónno son propiedad de los burócratas, sino que los administran. El funcionario nopuede vender, comprar ni heredar su posición o su cargo, y éstos no pueden serde su propiedad ni formar parte de su patrimonio privado. Esta separaciónestricta entre la propiedad del funcionario y de la organización, ya sean privadoso públicos, es la característica específica de la burocracia y lo que la distingue delos tipos de administración hereditaria y feudal13. "Existe un principio de totalseparación entre la propiedad que pertenece a la organización y la propiedadpersonal del funcionario..." 14.

9. Profesionalización de los participantes

La burocracia se caracteriza por la profesionalización de sus participantes. Cadafuncionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones:

Es un especialista: cada funcionario está especializado en las actividades desu cargo. Su especialización varía según el nivel donde está situado. Quienesocupan posiciones en la alta dirección son generalistas, en tanto que —amedida que se desciende en los niveles jerárquicos— quienes ocupanposiciones inferiores se vuelven, gradualmente, más especialistas.

Es asalariado: los funcionarios de la burocracia participan en laorganización y, por ello, reciben salarios correspondientes al cargo queocupan. Cuanto más elevado es el cargo en la escala jerá rquica,mayores son el sala rio y, obviamente, el poder. Su trabajo en la burocraciarepresenta su principal y única fuente de ingresos.

Ocupa un cargo: el funcionario de la burocracia ocupa un cargo. Esta actividades su principal función en la organización y le absorbe todo su tiempo.


UNTREF VIRTUAL | 12

Es nominado por un superior jerárquico: el funcionario es un profesional selec-cionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado (contratado),evaluado, ascendido o despedido de la organización por su superiorjerárquico. El superior jerárquico tiene plena autoridad (autoridad de línea)sobre sus subordinados. En otros términos, es el superior jerárquico quientoma decisiones acerca de sus subordinados.

Su mandato es por tiempo indeterminado: cuando un funcionario ocupa un cargodentro de la burocracia, su tiempo de permanencia en ese cargo es indefinidoe indeterminado, no porque el cargo sea vitalicio, sino porque no existe unanorma o regla que determine previamente su tiempo de permanencia, ya seaen el cargo, ya sea en la organización.

Hace carrera dentro de la organización: si un funcionario demuestra méritos, ca-pacidad y competencia, puede ser promovido a otros cargos superiores. Enotras palabras, el funcionario también es recompensado a través de unascenso o promoción sistemática en su carrera dentro de la organización. Elfuncionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de suvida.

No tiene la propiedad de los medios de producción y administración: el adminis-trador maneja la organización en nombre de los propietarios, mientras que elempleado, para trabajar, necesita las máquinas y los equipos provistos por laorganización. Como esas máquinas y esos equipos se van sofisticandogracias a la tecnología, y, por tanto, se vuelven costosos, sólo las grandesorganizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. De allí que,gradualmente, las organizaciones tengan el monopolio de los medios deproducción. El administrador conduce la organización, pero no es propietariode los medios de producción. El empleado utiliza las máquinas y equipos,pero no es dueño de ellos.

Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionariodefiende los intereses del cargo y la organización, y hace a un lado losdemás intereses involucrados.

• Las organizaciones burocráticas son dirigidas cada vez más por administradoresprofesionales: los administradores profesionales tienden a controlar lasburocracias por las siguientes razones:

— Aumento del número de accionistas de las grandes organizaciones, lo cualocasiona dispersión y fragmentación de la propiedad del capital.

— Los propietarios que, en función de su riqueza, controlaban una única orga-nización y concentraban en ella toda su fortuna, distribuyeron en muchasorganizaciones los riesgos asociados a su inversión. Comoconsecuencia, en la actualidad el control accionario está subdividido y


UNTREF VIRTUAL | 13

disminuido con el crecimiento del número de accionistas.

— Durante su carrera en la organización, los administradores profesionales lle-gan a posiciones de mando y control, sin ser propietarios del objeto sobreel que mandan o controlan. De esta manera el administrador puede tenermás poder en la organización que un accionista.

10. Completa previsión del funcionamiento

El objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros. Elmodelo burocrático parte de la suposición de que el comportamiento de losmiembros de la organización es perfectamente previsible: todos los funcionariosdeberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de laorganización para que ésta alcance la máxima eficiencia posible. En la burocracia,todo se establece con el fin de prever con anticipación todas las situaciones yrutinizar su ejecución para que el sistema alcance la máxima eficiencia.

En apariencia, Weber no previó ninguna diferenciación del comportamientohumano dentro de la organización. Por el contrario, la burocracia parecesustentarse en una visión estandarizada del comportamiento humano. Weber noconsidera la organización informal; parece ignorarla. La organización informalaparece como un factor de imprevisión de las burocracias, pues el sistema socialracional puro de Weber presupone que las reacciones y el comportamientohumano son perfectamente previsibles, ya que todo está bajo el control denormas racionales y legales, escritas y detalladas al máximo. La organizacióninformal surge como consecuencia de la imposibilidad práctica de normalizar yestandarizar por completo el comportamiento humano en las organizaciones15.

Ventajas de la burocracia

Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente alas demás formas de asociación. Según Weber, las ventajas de la burocracia son:


UNTREF VIRTUAL | 14

Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la organización.

Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento exactode los deberes.

Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quiéndebe hacerlo. Las órdenes y documentos se tramitan a través de canalespreestablecidos.

Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación específica y escrita.Por otro lado, la información es discreta, pues se suministra sólo a quien deberecibirla.

Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarización y lareducción de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito.

Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que seretira. Además, los criterios de selección y contratación de personal se basanen la capacidad y en la competencia técnica.

Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoceaquello que se exige de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidadesy las de los demás.

Coherencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismascircunstancias.

Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo con reglas conocidas,un gran número de casos similares se tratan metódicamente de la mismamanera. Las decisiones son previsibles, y el proceso decisorio, al serimpersonal —ya que excluye sentimientos irracionales como amor, ira ypreferencias personales—, elimina la discriminación personal.

Existen benefic ios desde el punto de vista de las personas en laorganización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre laspersonas de manera ordenada, y éstas se entrenan para volverseespecialistas en sus campos particulares, pudiendo hacer carrera en laorganización, de acuerdo con sus méritos personales y su competenciatécnica.

Se profesionaliza el trabajo, se evita el nepotismo, y las condiciones de trabajofavorecen la moralidad económica, lo cual dificulta la corrupción. La burocraciatiene la virtud de asegurar la cooperación entre gran número de personas, sin queéstas se sientan necesariamente cooperadoras. Las personas cumplen las reglasorganizacionales porque los fines alcanzados por la estructura total son altamentevalorados, y cada cual debe hacer lo que le corresponde para lograr el objetivo.


UNTREF VIRTUAL | 15

Racionalidad burocrática

El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. En el sentidoweberiano, racionalidad implica adecuación de los medios a los fines; en elcontexto burocrático, esto significa eficiencia 16. Una organización es racional siescoge los medios más eficientes para la consecución de las metas. Sinembargo, sólo se tienen en cuenta las metas colectivas de la organización y nolas de sus miembros individuales. De este modo, el hecho de que unaorganización sea racional no implica, necesariamente, que sus miembros actúencon racionalidad en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Por elcontrario, cuanto más racional y burocrática se vuelve una organización, losmiembros individuales se convierten más en simples engranajes de una máquina,que ignoran el propósito y el significado de su comportamiento17. Éste es el tipode racionalidad que Mannheim18 denomina racionalidad funcional, que —segúnWeber— se alcanza mediante la elaboración de reglas basadas en elconocimiento científico, que sirven para dirigir —partiendo desde arriba— todo elcomportamiento en función de la eficiencia. Esta concepción de racionalidad es labase de la teoría de la administración científica, que busca el descubrimiento yaplicación de la mejor manera de realizar un trabajo industrial19.

Aunque Weber consideraba que la burocracia es la más eficiente forma de orga-nización creada por el hombre, temía que esta eficiencia se convirtiera en unagran amenaza para la libertad individual y las instituciones democráticas de lassociedades occidentales20.

Di le ma s de la bu ro cr ac ia

El propio Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta undilema típico: por un lado, existen presiones constantes de fuerzas externas paraobligar al burócrata a seguir normas diferentes de las de la organización; y porotro, el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende adebilitarse gradualmente. Para ser eficiente, la organización requiere un tipoespecia l de legitimidad, raciona lidad, disciplina y limitación en sus alcances.

Según Weber, los burócratas conforman el cuerpo administrativo de la jerarquía yestructura de la organización —debidamente definidas—, siguen las normasestablecidas y sirven a los objetivos de la organización. No obstante, señalatambién la existencia de jefes no burocráticos que seleccionan y nombran a lossubordinados, establecen las reglas, determinan los objetivos que deberánalcanzarse y, generalmente, son elegidos o heredan su posición; por ejemplo, lospresidentes, los directores y los reyes. Esos jefes (no burocráticos) de laorganización desempeñan el importante papel de estimular la unión emocional, yaun irracional, de los participantes con la racionalidad, pues la identificación conuna persona, un líder o un jefe de la organización influye psicológicamente,refuerza el compromiso abstracto con las normas de la organización y permiteformarse una imagen más concreta y "afectuosa" de ella.


UNTREF VIRTUAL | 16

En la organización burocrática, la identif icación se refiere a la posición, y no aquien la ocupa. Si los individuos se ausentan, mueren o se jubilan, son sustituidospor otros con el criterio de calificación técnica; así, no se perjudica la eficiencia dela organización. Sin embargo, la ausencia o muerte de un jefe no burocrático dela organización —único individuo que despierta ident ificac ión no burocrática,sino personal—provoca una crisis, llamada crisis de sucesión, quegeneralmente va seguida de un periodo de inestabilidad. Weber sostiene que talcrisis es más evidente en los Estados totali tarios, aunque también las empresas,iglesias, ejérci tos u otras organizaciones pueden experimentarla21.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

En opinión de Weber, la burocracia es una organización cuyas consecuenciasdeseadas se resumen en la previsión de su funcionamiento para obtener la mayoreficiencia de la empresa. Sin embargo, al estudiar las consecuencias previstas (odeseadas) de la burocracia, que la conducen a la máxima eficiencia, Merton" sepercató también de las consecuencias imprevistas (o indeseadas) que la llevan ala ineficiencia y a las imperfecciones. A estas consecuencias imprevistas, Mertonlas denominó disfunciones de la burocracia, para designar las anomalías delfuncionamiento, causantes del sentido peyorativo que el término burocraciaadquirió frente a los legos en el asunto. Merton señala que los científicos hanhecho mucho énfasis en los resultados positivos y en las funciones de laorganización burocrática, y han descuidado las tensiones internas de talesestructuras, mientras que el lego, por el contrario, ha exagerado lasimperfecciones de la burocracia.

Según Merton, el hombre (excluido de los estudios de Max Weber, que describióun sistema social inhumano y mecanicista), cuando partic ipa de la burocracia,hace que toda la previsión del comportamiento humano, que debería ser elmayor resultado de la organización, escape del modelo preestablecido. Severifica lo que Merton llamó disfunciones de la burocracia", es decir, anomalíase imperfecciones en el funcionamiento de ésta. Cada disfunción es el resultadode algún desvío o exageración de una de las características del modeloburocrático explicado por Weber. Cada disfunción es una consecuencia noprevista por el modelo weberiano.

Las disfunciones de la burocracia están contenidas en la siguiente figura:


UNTREF VIRTUAL | 17

A continuación estudiaremos cada una de las disfunciones de la burocracia.

1. Interiorizac ión de las normas y apego extremo a los réglamentos

Las direct rices de la burocracia, emanadas de las normas y reg lamentospara alcanzar los objetivos de la organización, tienden a adquirir un valor positivo,propio e importante —independiente de esos objetivos— que los sustituye demodo gradual. De medios, las normas y reglamentos se transforman en objetivos,se vuelven absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol rígido y olvida quela flexibilidad es una de las principales características de cualquier actividadracional. De esta manera, el burócrata se vuelve un especialista, no por conocersus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propiosde su cargo o función. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser losprincipales objetivos del burócrata.

2. Formalismo y papeleo excesivos

La necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de laburocracia, a fin de que todo pueda ser debidamente certificado por escrito, puedeconducir al exceso de formalismo, de documentación y, en consecuencia, depapeleo. Éste constituye una de las mayores disfunciones de la burocracia, quemuchas veces lleva al lego a imaginar que toda la burocracia tiene un volumeninmenso de papeleo, de copias y de comunicaciones.

3. Resistencia al cambio

Como en este tipo de organización todo es rutinizado, estandarizado y previsto


UNTREF VIRTUAL | 18

con anticipación, el funcionario se acostumbra a una repetición absoluta de sutarea, lo que le brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. Alseguir las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el funcionario sevuelve un ejecutor de rutinas y proced imientos, que llega a dominar con elcorrer del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de laorganización, el funcionario tiende a interpretarlo como algo que él desconoce y,por tanto, representa peligro para su seguridad y tranquilidad. Así, el cambio esindeseable y el funcionario, en la medida de lo posible, se resistirá a aceptarcualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia. Tal resistenciapuede mostrarse pasiva y calmada, o activa y agresiva, a través de reclamos,manifestaciones y huelgas.

4. Despersonalización de las relaciones

Una de las características de la burocracia es la despersonalización de lasrelaciones entre los funcionarios, pues hace énfasis en los cargos y no en laspersonas que los ocupan. Esta situación menoscaba las relaciones personalesentre los miembros de la organización: el burócrata no considera a los demásfuncionarios como personas más o menos individuales, sino como ocupantes decargos, con derechos y deberes previamente especificados. Así, surge ladespersonalización gradual de las relaciones entre los funcionarios de laburocracia, que conocen a sus colegas no por sus nombres de pila, sino por losrótulos de los cargos que ocupan. Algunas veces sólo se conoce el número deregistro del colega o cualquier otra forma de identificación impuesta por laorganización.

5. Jerarquización como base del proceso decisorio

La burocracia se sustenta en una rígida jerarquización de la autoridad. Por tanto,quien toma decisiones en cualquier situación será aquel que posea la máselevada categoría jerárquica, independientemente de su conocimiento sobre elasunto. Siempre decide quien ocupa el cargo jerárquico más elevado, aunquenada sepa del tema que va a resolverse. Además, jerarquizar es una manera declasificar las cosas, de estereotiparlas, con el fin de manejarlas con mayorfacilidad.

6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos

La burocracia se basa en rutinas y procedimientos para garantizar que laspersonas hagan con exactitud lo que se espera de ellas. En la búsqueda deeficacia, exige devoción estricta a las normas y reglamentos que, por esa vía, setransforman en cosas absolutas: las normas y rutinas ya no son relativasrespecto de un conjunto de objet ivos sino absolutas y, con el tiempo, sevuelven sagradas para el funcionario. El efecto de la estructura burocrática sobrela personalidad de los individuos, provoca "incapacidad entrenada" (Veblen"),


UNTREF VIRTUAL | 19

"deformación profesional" (Warnotte) o, incluso, "psicosis ocupacional" (Dewey),es decir, el burócrata trabaja en función de los reglamentos y de las rutinas, y noen función de los objetivos organizacionales previstos25. Esta conformidadextrema con las normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientosconduce a una rigidez en el comportamiento del burócrat a, pues elfuncionario pasa a ejecutar sólo lo establecido en las normas, en losreglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la organización. Así,ésta pierde toda su flexibilidad, puesto que el funcionario se limita aldesempeño mínimo; así mismo, pierde la iniciat iva, la creatividad y lainnovación.

7. Exhibición de símbolos de autoridad

Como la burocracia destaca la jerarquía de la autoridad, es necesario crear unsistema que muestre a todos quiénes tienen el poder. De allí surge la tendenciaa utilizar símbolos o señales de estatus que indican la posición jerárquica delos funcionarios: uniformes, localización de la oficina, del baño, delestacionamiento, de la cafetería, el tipo de escritorio, etc. Así se señala quiénesson los principales jefes de la organización . En algunas organizaciones —como el ejérci to, la Igles ia, etc. —, el uniforme const ituye uno de los principalessímbolos de autoridad.

8. Di ficu ltad en la atención a los dientes y conflictos con el público

El funcionario se orienta de modo exclusivo hacia el interior de la organización: asus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superiorjerárquico que evalúa su desempeño. En general, esa actuación orien tadahacia la organ ización lo lleva a crear confl ictos con la cliente la. Todos loscliente s son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con losreglamentos y rutinas internos, lo cual hace que los clientes se enojen ante lapoca atención que se les presta y la descor tesía con que se les trata cuandoexponen sus problemas part iculares y personales. La presión de los clien tes,que exigen soluciones personal izadas que la burocrac ia estandar iza, esperc ibida por el func ionario como amenazas a su prop ia seguridad. De allí latendencia a defenderse contra las presiones externas a la burocracia. Conestas disfunciones, la burocracia se torna rígida, le concede poca importanciaal cliente —que es su propio objet ivo—y pierde la capacidad de innovación ycreatividad.

Las causas de las disfunciones de la burocracia residen básicamente en elhecho de que ésta no tiene en cuenta la llamada organización informal ni sepreocupa por la variabilidad humana (diferenc ias indiv iduales entre laspersonas), que necesariamente introduce variaciones en el desempeño de lasactividades organizacionales. Debido a la exigencia de cont rol que orienta


UNTREF VIRTUAL | 20

toda la act ivid ad organizaciona l, surgen las consecuencias imprevistas de laburocracia.

LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA

No existe una sola clase de burocracia, sino que existen grados de burocraciaque varían en un continuum que va desde el exceso hasta la escasez. Laburocracia es un continuum y no algo absoluto que está presente o ausente26.Las dimensiones de la burocracia, es dec ir, el con cep to de buroc rac ia com ouna ser ie de dim ensiones sit uad as en un cont inuum, dete rminan el gradovariable de burocrat ización. Hall seleccionó seis dimensiones continuas de laestructura organizacional27.

1. División del trabajo basada en la especialización funciona].

2. Jerarquía de autoridad.

3. Sistema de reglas y reglamentos.

4. Formalización de las comunicaciones.


UNTREF VIRTUAL | 21

5. Impersonalidad de las relaciones interpersonales.

6. Selección y promoción basadas en la competencia técnica.

Hall util izó cuestionarios y verif icó que estas dimensiones existen en altogrado en el tipo idea l de burocrac ia y, en grados menores, enorganizaciones menos burocrát icas. Dado que el concepto general es unavariable cont inua, los atributos debe n trat ar se como un co nj un to dedi me ns ione s, es de ci r, como un a va ri ab l e mul tid imensional . Lasorganizaciones portan caracte ríst icas del modelo burocrático, en diversosgrados, en las dife rentes dimensiones de la burocrac ia. Estos atributos va -rían independientemente, lo cual significa que una organización puede estaraltamente burocrat izada en cuanto al conjunto de especifi cacionesoperativas, pero escasamente burocratizada en cuanto a su división deltrabajo28.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

La burocracia proporciona una manera racional de organizar a las personas y lasactividades para alcanzar objetivos específicos. La burocracia tiene defensoresy enemigos. Por ejemplo, Perrow, que se halla entre los primeros, afirma:

Después de quince años de estudio de las organizaciones complejas llegué ados conclusiones que chocan con muchos puntos de la literaturaorganizacional. La primera, que los errores atribuidos a la burocracia no sonpropiamente errores o son consecuencia de no burocratizar suficientemente.Defiendo la burocracia como princip io dominante de organización en nuestrasgrandes y complejas organizaciones. La segunda conclusión, que la crecientepreocupación por la reforma, "humanización" y descentraliza ción de las


UNTREF VIRTUAL | 22

burocracias, aunque conveniente, sólo ha servido para ocultar a los teóricosorganizacionales la verdadera naturaleza de la burocracia y nos ha alejadode estudiar su impacto sobre la sociedad, el cual es mucho más importanteque el impacto sobre los miembros de una organización particular29.

Más adelante, Perrow agrega que "la burocracia es una forma de organizaciónsuperior a todas las demás que conocemos o que esperamos alcanzar en unfuturo próximo o mediano; las probabilidades de continuar con ella, o decambiarla, seguramente no existen en Occidente en el presente siglo30.

Perrow afirma queNo estamos de acuerdo con la afirmación de que el origen de la burocraciasean funcionarios nerviosos, inseguros, mezquinos, ocupados sólo enmantener el statu quo a toda costa, o en aumentar su fuerza e influenciapersonal. Tampoco encontramos situaciones en que las organizacionesmenos burocráticas (no burocráticas, como las llamamos) puedan encarnarel espíritu democrático, la autonomía individual, las buenas relacioneshumanas y la coexistencia sin temores. Al contrario, insistimos en que la formaburocrática es el resultado de un intento exitoso por alcanzar lo que todas lasorganizaciones buscan: disminuir el impacto de influencias externas sobresus miembros; propiciar un alto grado de especia lización , para garant izareficiencia y competencia, y contro lar, tanto como sea posible, la incertidumbrey la variabilidad del ambiente'.La dificultad radica en que no todos piensan así.

Racionalismo excesivo de la burocracia

Katz y Kahn señalan que la organización burocrática está superracionalizada y notiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que larodea. Además, sus ventajas han sido exageradas. El sistema burocrático consiguesobrevivir y es eficiente sólo cuando:

1. Las tareas individuales exigen un mínimo de creatividad, de modo quebasta el sometimiento a la autoridad legítima, sin necesidad deidentificarse con las metas organizacionales.

2. Las exigencias del ambiente sobre la organización son claras, de modoque la organización no necesita utilizar todos los receptores yprocesadores potenciales de información que hay entre sus miembros.

3. La rapidez en la toma de decisiones es un requisito importante, de modoque cada persona involucrada en el proceso se suma de manerasignificativa a los costos y riesgos organizacionales.

4. Las circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistemacerrado, pues son mínimos los cambios que suceden en el medio32.


UNTREF VIRTUAL | 23

Perrow33 denomina visión "instrumental" de las organizaciones a la teoría de laburocracia, la cual se percibe como arreglos conscientes y racionales de losmedios para obtener fines particulares. Además, señala que la burocracia implica:

Especialización.

Necesidad de controlar las influencias ejercidas por los factores externos sobrelos componentes internos de la organización.

Necesidad de tratar con un ambiente externo inmutable y estable.

Mec ani cis mo y lim itaci one s de la "teoría de la máquina"

La teoría tradicional —cuyos tres modelos son los de Taylor (administracióncientífica), Fayol (teoría clásica) y Weber (modelo burocrático)— prestó atenciónal carácter de las estructuras internas y enfocó los problemas organizacionalesmás en términos de sistema cerrado, que de sistema abierto. La expresión "teoríade la máquina" (propuesta por Worthy en 1950) puede aplicarse a los tres modelos,ya que la organización, aunque está conformada por personas , es cons ideradauna máquina constru ida para cumplir una tarea . Katz y Kahn expresan quealgunos de los princ ipales conceptos explícitos o implícitos en la teoría de lamáquina son34:

Especialización de las tareas para obtener eficiencia mediante la subdivisiónde la operación en sus elementos básicos.

Estandarización del desempeño de la función para seguir el fraccionamientode las operaciones y garantizar ausencia de errores.

Unidad de mando y centralización de la toma de decisiones. Aunque laorganización sea concebida como una máquina , para mantene r lacoordin ación del conjunto, las decisiones deben centra lizarse en un mandoúnico y debe existir unidad de mando en la responsabilidad delsubordinado ante su jefe , en la cadena jerárquica. Además, es importanteuna ampl itud de cont rol limi tada , como refuerzo del buen funcionamiento dela unidad de mando.

Uniformidad de prácticas institucionalizadas, además de la estandarizaciónde tareas. Las maneras de tratar con el personal son uniformes en cada nivel oestatus.

No deben duplicarse las funciones, con el fin de garantizar la centralización.

Katz y Kahn" destacan las principales debilidades de la teoría de la máquina:


UNTREF VIRTUAL | 24

Da poca importancia al inte rcambio del sistema con su ambiente y a lasinfluencias de un medio cambiante, que exige modificación constante de laorganización.

Limitación en la concepción de muchos tipos de intercambio con elambiente. Así, las entradas se reducen a las mater ias primas y la fuerzalaboral, y se ignoran los valores y necesidades que las personas traenconsigo a la organización, y el apoyo social de la comunidad y del público.Las salidas se reducen al producto físico que la organización pone en elambiente.

Presta poca aten ción a los subs istemas de la organización, cuyasdinámicas se diferencian en su propio intercambio dentro de la empresa.

Presta poca atención a la organización informal.

Concepción de la organización como arreglo rígido y estático de piezas yórganos.

Conservadurismo de la burocracia

La burocrac ia ha demostrado ser un proceso esencialmente conservador ycont rario a la innovación (Michels y Von Mises): el burócrata se comporta comoun individuo ritua lista y apegado a las normas, que experimenta un proceso de"desviación de objet ivos" (Merton) . Aunque la burocracia representó unarespuesta adecuada a las condiciones del siglo XIX, se ha mostradotremendamente vulnerable a las condiciones del mundo actua l. Así como laburocracia fue una solución creativa a las condiciones súbi tamen te nuevas ydiferentes durante el siglo pasado, está desapareciendo en el mundo modernoindustrializado por causa de dive rsas cond iciones nuevas. Bennis sintetizaesas cond iciones en cuatro amenazas a la burocracia36:

1. Transformaciones rápidas e inesperadas del ambiente.

2. Aumento de tamaño, en que el simple incremento de las activ idadestradicionales de la organización no basta para sostener su crecimiento.

3. Creciente complejidad de la tecno logía moderna, que exige cada vezmás una mayor integración entre actividades y personas altamenteespecial izadas y de competencias muy diferentes.

4. Cambios radicales en el comportamien to administ rati vo y en la filosofíade los negocios, que imponen la necesidad de dar mayor flexibilidad a laorganización.

Kast y Rosenzweig37 seña lan que el camino moderno debe part ir del mode lo


UNTREF VIRTUAL | 25

burocrát ico de Weber, pero reconociendo sus limi tacionesy consecuencias disfuncionales. Dichos auto res afirman, corr iendoel riesgo de simp lifi car en exceso, que el punto de vista prevaleciente indicaque:

La forma burocrática es la más apropiada para las actividades rutinarias yrepetitivas de la organ ización, activ idades en que la eficiencia y laproductividad const ituyen el máximo objetivo.

La forma burocrát ica no es adecuada en las organizaciones altamenteflex ibles que desarrollan muchas act ividades no rut inarias, en donde lacreati vidad y la innovación son importantes.

Enfoque de sistema cerrado

La teor ía de la buroc racia concibe las organizaciones como si fueranentidades absolutas que existen en el vacío como sist emas cerrados. Estateoría no tiene en cuenta el contexto externo de la organizac ión ni loscambios ambienta les y sus repercus iones en el comportamiento de laorganización.

Enfoque descriptivo y explicativo

Hasta ahora todas las teorías adminis trativas estudiadas —la adminis tracióncientíf ica, la teoría clásica y la teoría de las relac iones humanas— han sidopredominantemente prescriptivas y normativas, es decir, orientadas y dirigidas poresquemas que determinan la manera como el admin istrador debe manejar lasorgan izaciones. En otras palabras, estas teorías son prescr iptivas porquepretenden establecer prescr ipciones y recetarios, y son normativas porque esasprescripciones se consideran la mejor manera de manejar las organizaciones, ydeben funcionar como normas para el administrador.

La teoría de la burocracia no tiene esta tendencia. En vez de establecer cómodebe manejar el administrador las organizaciones, el modelo burocrático sepreocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que eladministrador pueda escoger la manera más apropiada de manejarlas, teniendoen cuenta su naturaleza, las tareas, los participantes, los problemasinvolucrados, la situación, las restricciones, etc., aspectos que varían enorme ypoderosamente. Así, la teoría de la burocracia se caracteriza por un enfoquedescriptivo y explicativo.

A pesar de todas las críticas, la teoría de la burocracia trajo un nuevo aporte a lateoría administrativa, que comenzó a liberarse de los estándares previamenteestablecidos como dogmas de actuación del administrador.


UNTREF VIRTUAL | 26

Críticas diversas a la burocracia

Otras críticas a la perspectiva burocrática son:

1. Aunque Weber reconoció la importancia de la estruc tura informal, no laincluyó en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos comoseguidores de normas y procedimientos, pero más en un sentido altamentemecanicista que como criaturas que establecen relaciones sociales38.

2. Las distinciones de Weber entre tipos de autoridad son exageradas, aunque elmaestro haya discutido la "combinación de diferentes tipos de autoridad".Como sugirió Etzio ni, ex ist en mucho s tip os mixto s, com o algunasorgan iza cio nes semitradicionales y semiburocrát icas que existieron en elantiguo Egipto , en la China imperial y en el Bizancio medieval39.

3. En la organización, el confl icto interno se considera altamente indeseable.De hecho, se supone que el conflicto no debe existir en un conjunto deestructuras integradas rac ion almente, en que las per sonas siguencom por tam ien tos preestablecidos.

Posición de la teoría de la burocracia dentro de la teoría organizacional

En opinión de algunos autores40, el modelo burocrático constituye el tercer pilar dela teoría tradicional de la organización, al lado del taylorismo (escuela de laadministración científica) y de la obra de Fayol y Gulick (teoría clásicapropiamente dicha). Ese modelo fue el punto de partida de los sociólogos y lospolitólogos en el estudio de las organizaciones.

Se considera que Weber es el precursor del estructuralismo41 e, incluso, "el másinfluyente fundador del estructuralismo" en la teoría de la organización. "En losEstados Unidos, Max Weber es el sociólogo europeo más citado"42. Weber esidentificado más con la organización formal que, propiamente, con la síntesis ofusión de la organización formal con la informal43-44, síntesis que es la base delestructuralismo45, como se estudiará en el próximo capítulo. Weber propone unmodelo mecanicista bastante coherente dentro de las líneas generales de lateoría de la organización formal desarrollada por Taylor y Mooney46. En estesentido, existe mayor semejanza entre Weber y Urwick, Fayol, Gulick y otros, quecon aquellos que se consideran sus sucesores, como Selznick, Gouldner yEtzioni47.

De manera genera l, podemos conclu ir que la teoría weberiana se asemeja a lateoría clásica de la organización en cuanto al énfasis puesto en la eficienciatécnica y en la estructura jerárquica de la organización. Con todo, ambas teoríaspresentan ciertas diferencias entre sí48:

1. La teoría clásica se preocupó por detalles como amplitud óptima del control,


UNTREF VIRTUAL | 27

asignación de autoridad y responsabilidad, número de niveles jerárquicos,agrupación de funciones, etc., mientras que la teoría de Weber se preocupómás por los grandes esquemas de la organización y su explicación.

2. En cuanto al método, los autores clásicos utilizaron un enfoquepredominantemente deductivo, mientras que Weber es esencialmenteinductivo.

3. La teoría clásica se refiere casi exclusivamente a la moderna organizaciónempresarial, mientras que la teoría de Weber es parte integrante de una teoríageneral de la organización social y económica.

4. La teoría clásica presenta una orientación normativa y prescriptiva, mientrasque la orientación de Weber es más descriptiva y explicativa.

Al comparar la teoría de Weber con las de Taylor y Fayol, dentro de una simplifica-ción didáctica, puede decirse que49:

1. Taylor buscaba medios y métodos científicos para realizar el trabajo rutinariode las organizaciones. Su mayor contribución fue para la gerencia.

2. Fayol estudió las funciones de dirección. Su mayor cont ribución fue parala dirección.

3. Weber se preocupó por las características, el crecimiento y las consecuenciasde la burocracia. Su mayor contribución fue para la organización en general.

Los tres se ocuparon de los componentes estructurales de la organización.


UNTREF VIRTUAL | 28

RESUMEN

El modelo burocrático de Max Weber fue profundamente estudiado yanalizado en todas sus carac terís ticas , en busca de inspi ración paraformu lar una nueva teoría administrativa.

El modelo weberiano ofrecía varias ventajas, ya que el éxito de las burocraciasen nuestra sociedad se debe a innumefables causas. Con todo, la racionalidadburocrática, el desconocimiento de las personas que participan de laorganización y los propios dilemas de la burocracia, señalados por Weber,constituyen problemas que este tipo de organización no consiguió resolver demodo adecuado.

Mer ton diagnosti có y caracteri zó las dis funciones del modeloburocráti co weberiano y notó que, en vez de llevar a la máxima eficiencia,tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la organización.

En un estudio, Selznick verificó la interacción entre la burocracia y suambiente, caracterizando a la burocracia como un sistema de transaccionesambientales.

Gouldner también corroboró que existen diversos grados de burocratizaciónen las organizaciones. Así, el modelo propuesto por Weber se convirt ió enun modelo ideal de burocracia y no en el modelo absoluto.

Una cuidadosa valorac ión crítica de la burocracia lleva a la conclus ión deque, a pesar de todas sus limitac iones y restricciones, la burocracia es unade las mejores alternativas de organización, probablemente muy superior aotras que se intentaron durante el siglo XX.

La teor ía de la burocracia surgió rulo la teoría general de la admin istraciónhacia la década de 1940, cuando la teoría clásica y la teoría de lasrelaciones humanas luchaban entre sí por la conquista de espacio en la teoríaadministrativa, pero ya presentaban señales de obsolescencia para su época.

Aunque los orígenes de la burocracia se remontan a la Antigüedad histórica, laburocracia, el capitalismo y la ciencia moderna constituyen tres formas deracionalidad que surgieron de cambios religiosos (protestantismo). Entre lastres formas de dominac ión —tradicional, carismática y burocrática —, estaúltima presenta un aparato administrativo que corresponde a la burocracia.


UNTREF VIRTUAL | 29

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS RESUMEN

1. Exponga los orígenes de la teoría de la burocracia y los orígenes de laburocracia.

2. Explique los tipos de sociedad y los tipos de autoridad según Weber.3. Defina las características principales de la burocracia según Weber.4. ¿Cuáles son las ventajas de la burocracia?5. Explique la racionalidad burocrática y los dilemas de la burocracia.6. ¿Cuáles son las disfunciones de la burocracia?7. ¿En qué consiste la conformidad extrema?8. ¿Qué sign ifi can las resistencias cuando se habla de disfunciones de

la burocracia?9. Explique brevemente el modelo burocrático de Merton.10. ¿Cuáles son los dos modelos fundamentales que Gouldner verificó acerca de

las organizaciones complejas?11. ¿Qué significan modelo racional y sistema natural para Gouldner?Explique en qué consiste el excesivo recionalismo de la burocracia.13. Cuando se habla de burocracia, ¿qué se entiende por limitaciones de la "teoría

de la máquina"?14. ¿Cuáles son las diferentes dimensiones o variables de la burocracia?15. Explique la burocracia en términos de explotación.16. Explique la burocracia como fenómeno cultural.17. Comente acerca de los conceptos innovación y supervivencia, respecto de la

burocracia.18. ¿Dónde situaría usted la burocracia en la teoría organizacional?


UNTREF VIRTUAL | 30

EL CASO DE LA FÁBRICA DE MUEBLES S. A.

Esta empresa fabrica muebles de oficina. Su gerente general, Jacinto Fujita, hacíagran énfasis en las ventas, sin preocuparse mucho por los aspectos administrativos.Su meta principal era vender, aunque fuera desorganizadamente, para obtenerresultados rápidos e inmediatos. En realidad se lograban grandes resultados en lasventas, y el equipo de vendedores siempre alcanzaba las metas propuestas. Sinembargo, Fujita era ajeno a los problemas que afectaban a los demásdepartamentos de la empresa.

La sección de facturación se quejaba de que el departamento de ventas cometíafrecuentes y graves errores al tomar los pedidos, lo que provocaba grandesproblemas en la emisión de los registros fiscales. El departamento de producciónse veía presionado constantemente por órdenes contradictorias y contraórdenesde emergencia, pues para atender a ciertos clientes Fujita solicitaba a esedepartamento una mayor productividad, sin tener en cuenta si el producto cumplíalas especificaciones de calidad ni cuánto costaría a la empresa el apresurar ciertospedidos.

El director-presidente de la empresa, Emilio Caruso, deslumbrado por las cifraspresentadas por Fujita, no escuchaba a los demás jefes de departamento de laempresa. En cierta ocasión, cuando todo transcurría dentro de las desavenienciasnormales y las ventas presentaban un elevado índice, Fujita presentó su dimisión ala empresa porque pretendía dedicarse a otras actividades. Esto sorprendió atodos.

Los jefes de departamento mantuvieron contacto directo con el director-presidentey consiguieron probarle que sería necesario, inicialmente, ocuparse de los as-pectos organizacionales internos para, posteriormente, garantizar la estabilidad oel crecimiento de las ventas. Al partir de esa hipótesis, el director-presidenteresolvió contratar un nuevo gerente general cuyas características le permitieran"poner la casa en orden".

El nuevo gerente general, Jorge Ikeda, tenía formación en administración y pro-fundos conocimientos en organización y métodos. De inmediato se dedicó a latarea de organizar todos los departamentos de la empresa, dejandoprovisionalmente relegado a un segundo plano el departamento de ventas. Sinembargo, debido a su formalismo y a su tendencia a mandar y a no escuchar, sussubordinados tuvieron ciertas dificultades para adaptarse a los nuevos y rígidosmétodos de trabajo. Como el director-presidente le ordenó organizar y estructurarla empresa, Ikeda pretendía hacerlo rápidamente y de la mejor forma, saltando lasetapas que fueran posibles. Ikeda exigió a todos los departamentos que siguierana rajatabla todas sus instrucciones, pidiendo resultados en periodos muy cortos, locual le valió algunos malentendidos con el personal. El descontento de losempleados no tardó en aparecer, en especial entre quienes admiraban el esfuerzodel gerente anterior por mantener la amistad del personal, a pesar de ladesorganización reinante.


UNTREF VIRTUAL | 31

El resultado fue desastroso para Ikeda: la producción comenzó a experimentarinnumerables reveses. El departamento de ventas, totalmente desanimado y sinmotivación, no conseguía alcanzar los objetivos de ventas impuestos. Mientrasque el anterior gerente procuraba incentivar los resultados de ventas, el actualbuscaba ahora los métodos correctos de facturar los pedidos y despachar lasmercancías. En tanto que el primero buscaba conseguir del personal defacturación un número mayor de horas extras para facturar más pedidos, elsegundo pretendía que el trabajo se ejecutara, tota lmente, dent ro de la jornadanormal de trabajo. El primero, a través de su relación y amistad con los obrerosy vendedores, lograba una producción mayor —aunque de calidad discutible—; elsegundo exigía la mejor calidad posible, a cambio de una producción ajustada asu esquema.

Los jefes de departamento se reunieron y decidieron reclamar al director-presi-dente, mostrándole que el exceso de métodos y procedimientos de trabajocondujo a un recorte de la iniciativa y la libertad en el trabajo. El director-presidente no escuchó, aduciendo que los jefes de departamento habían solicitadoun organizador y no un vendedor.


UNTREF VIRTUAL | 32

EL CASO DEL SUPERVISOR ENRIQUITO

Enrique Suárez y Silva es un hombre muy orgulloso de su trayectoria profesional.Es el más joven supervisor de primera línea de una importante empresaautomovilística, y tiene bajo su mando cerca de diez encargados y ciento diezobreros en una sección del departamento de manufactura, donde existen variaslíneas de montaje de chasis de automóviles.

Enriquito —tal como lo llaman los colegas y los subordinados— quiere ser un"tipo amable" al que todos respeten. Siempre recuerda que fue admitido en laempresa hace tres años como obrero por horas, sin ninguna calificación. En otraspalabras, entró como "peón " en aquella inmensa fábrica de automóviles que leparecía un mundo sin fin. Comenzó como supernumerario: remplazaba a losobreros de la línea de montaje cuando tenían que salir de la sección por cualquiermotivo, aunque fuera para ir a la enfermería, hablar con el "jefe" o ir al baño.Cuando alguien salía a vacaciones, Enriquito se encargaba todo el mes de unaúnica tarea, lo que le daba una sensación de importancia, pues podía decir a losamigos que ya tenía ocupación fija, e importante. A los seis meses de encontrarseen la empresa, fue convocado por la sección de entrenamiento para hacer uncurso interno, ya que había demostrado ciertas habilidades manuales ymecánicas. Estuvo durante una semana en una oficina donde recibía clases,explicaciones y demostraciones y donde ejecutaba ciertas tareas relativamentefáciles. Enriquito obtuvo buena calificación y fue a dar a la línea de montaje dechasis para automóviles. Ya tenía un buen salario, hacía muchas horas extras yrealizaba un trabajo duro y esforzado. Su línea siempre, o casi siempre, ganaba losconcursos de productividad del departamento. Nunca dejaba decaer el ánimo,esforzándose bastante. La recompensa no tardó en llegar. Con dos años y medio enla empresa, fue invitado a participar en unas pruebas para seleccionar trabajadorespor meses, pues la compañía quería escoger algunos obreros de los quetrabajaban por horas para ascenderlos a otras posiciones. A Enriquito le fue muybien, y las evaluaciones de su desempeño siempre fueron muy buenas. Su hoja deservicios en el departamento de personal era limpia, intachable; nada podía quitarlela oportunidad. Enriquito fue escogido para ser entrenado como supervisor. Muchosde sus colegas habían estado más tiempo en la empresa y escribían con letra másbonita, sin embargo, después de dos meses de cursos y prácticas, Enriquito fuenombrado supervisor de sección en el mayor departamento de la empresa. Debíasuperar los resentimientos de sus amigos y ganarse su respeto, pues sabía quecuando un obrero era ascendido a supervisor, nadie le daba importancia ni lovaloraba. Sólo lo respetaban si se mostraba agresivo y firme. Había aprendido aser firme, pero justo. Si un obrero bajaba el rendimiento en su trabajo, eranecesario adoptar medidas disciplinarias, presionando progresivamente, según lasituación. Primero, es necesario argumentar y convencer. Después, mantener lapresión. Si esto no da resultado, sólo resta iniciar un proceso disciplinario:amonestación, advertencia verbal o remisión al departamento de personal.Muchas veces, el obrero no comprende que éste es el camino progresivo para sudespido. En casos graves, como robo, riñas o mal comportamiento, se procede alretiro inmediato.


UNTREF VIRTUAL | 33

Enriquito se ocupó de varias cosas. Sabía que antes de pasar a la supervisión —alotro lado de la barrera—, todos razonan como obreros y se preocupanexclusivamente por sus problemas personales. Cuando el individuo pasa a ser partede los cuadros administrativos, tiene que cuidar los intereses de la empresa ypresentar resultados a la dirección. El papel cambia y el empleado debe adoptaruna actitud administrativa. No se trata de tener oficina, sino de seguir rígidamentealgunos principios básicos. Así no se corre el peligro de equivocarse en lasdiversas situaciones: los obreros entran y salen de la empresa, las cosas cambian yel supervisor corre el riesgo de actuar equivocadamente ante tantas cosascambiantes que ocurren a su alrededor. Existen normas de la empresa que debenseguirse por obligación; los supervisores están para eso. Cuanto más se ciña aellas, mejor supervisor será. Cuando la empresa contrata un supervisor, la cuestiónes mostrar que es firme y duro con el personal. Si los obreros lo respetan, harán loque él ordene. Es una cuestión de saber hacer las cosas. Existen obreros conquienes se puede hacer amistad, pero no conviene aproximarse mucho a ellos, yaque cuanto más se conoce a una persona más difícil resulta distinguir entre jefe yamigo. Esa confusión no hace bien a la posición del supervisor. Pueden trabajarjuntos, vivir juntos, hasta comer en la misma mesa del restaurante de la empresa,pero los obreros deben comprender que el supervisor es siempre el jefe. El jefepuede estar errado, pero es el jefe y recibe instrucciones y órdenes de la altagerencia, que tiene condiciones y gente muy capaz para ver el panorama globalde las cosas. En ocasiones, el supervisor quizá no esté de acuerdo con las órdenese instrucciones, pero debe hacerlas cumplir sin titubeos. Se paga a los obrerospara que ejecuten las órdenes transmitidas por el supervisor, y punto.


UNTREF VIRTUAL | 34

CITAS

1. Max Weber, A Ética Protestante e o Espirito do capitalismo.2. Max Weber, "Os Tres Aspectos da Autoridade Legítima", OrganizaçoesComplexas, en Amitai Etzioni, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1965, p. 17.3. Gustavo F. Bayer, "Consideracoes sobre la conceituaçao de Autoridade",Revista de Administracao Pública, ler. sem., 1971.4. lbid.5. Nicos P. Mouzelis, "Weber's Political Sociology", en Organization andBureaucracy, chicago, Aldine Publishing co., 1968, cap. 1.6. Ibid.7. Mas Weber, op. cit.8. Ibid, pp. 20-23.9. Nicos P. Mouzelis, op. cit., pp. 23-26.10. Ibid., pp. 18-20.11. Max Weber, "The Theory of Social and Economic Organization", TalcottParsons, Org., Nueva York, Oxford University Press, 1947, pp. 320-329, citado enAmitai Etzioni, op. cit., pp. 85-87.12. Robert Merton, en Amitai Etzioni, "Estrutura Burocrática y Personalidade", enOrganizacoes Complexas, pp. 57-58.13. H. Gerth y C. Wright Mills (Eds.), From Max Weber: Essays in Sociology,Nueva York, Oxford University Press, 1961, p. 214.14. Amitai Etzioni, Organizaçoes Modernas, p. 86.15. H. H. Gerth y c. Wright Milis, op. cit., p. 29316. H. H. Certh y c. Wright Milis, op. cit., pp. 214-216.17. Nicos P. Mouzelis, op. cit., cap. II.18. Karl Mannheim, Homem e Sociedade na Idade da Reconslruçao, 1948, p. 51.19. Nicos P. Mouzelis, op. cit., cap. II.20. Reinhard Bendix, Maz Weber: An lntellectual Portrait, Carden City, NuevaYork, Doubleday, 1962, p. 493.21. Bernard Levenson, en Amitai Etzioni, "Sucessáo Burocrática', op. cit., pp. 352-365.22. Robert K. Merton, A. P. Gray, B. Hockey y H. Selvin, Readers in Bureaucracy,Glencoe, 111., The Free Press, 1952; Social Theory and Social Structure,Glencoe, 111., The Free Press, 1957.23. Robert K. Merton, "Estrutura Burocrática e Personalidade" , en OrganizaçoesComplexas, pp. 57-58.24. Thorstein Veblen, The Instinct of Workmanship, The Macmillan co., NuevaYork, 1914.25. Daniel Katz y Robert L. Kahn, Psicologia Social das Organizaçoes, p. 227.26. Beatriz Marques de S. Wahrlich, Urna Andlise das Teorias de Organizacab, p.56.27. Richard H. Hall, "The Concept of Bureaucracy: An Empirical Assesment",American Joumal of Sociology, julio de 1962, No. 60, pp. 32-40.28. Richard H. Hall, Organizaciones: estructura y proceso, Madrid, Prentice-HallInternacional. 1973. pp. 61-64.


UNTREF VIRTUAL | 35

29. charles Perrow, Complex Organizations: A Critical Essay, Glenview, 111.,Scott, Foresman and Company, 1972, p. 6.30. Ibid., p. 7.31. Ibid., p. 217.32. Daniel Katz y Robert Kahn, Psicologia Social das Organizaçoes, p. 247.33. Charles Perrow, op. cit., pp. 73-74.34. Daniel Katz y Robert L Kahn, op. cit., pp. 90-91.35. Ibid., pp. 92-93.36. Warren G. Bennis, Desenvolvimento Organizacional: Sua Natureza, Origens ePerspectivas, Sáo Paulo, Editora Edgar Blücher, 1972, p. 23.37. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, Organization and Management. ASystems Approach, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1970.38. J. Eugene Haas y Thomas E. Drabek, Complex Organizations: A SociologicalPerspective, Nueva York, The Macmillan Company, 1973, pp. 29-31.39. Amitai Etzioni, op. cit., p. 91.40. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, op. cit.41. Amitai Etzioni, op. cit., p. 8142. Ralf Dahrendorf, Sociedad y sociología, Madrid, Ediciones Tecnos, 1966, p.229.43. James O. March y Herbert A. Simon, Teoria das Organizoçoes.44. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, op. cit., p. 73.45. Amitai Etzioni, op. cit., p. 81.46. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, op. cit., p. 73.47. J. G. March y H. A. Simon, op. cit., pp. 47-48.48. George B. Strother, "The Social Science of Organization", en The SocialScience of Organization.49. Keith M. Henderson, "Introduçao ao Conceito Americano de AdministraçaoPública", en Revista do Serviço Públi¬co, Vol. 97, abril-junio de 1965, pp.


UNTREF VIRTUAL | 36

Chiavenato Introd a La Teoria Cap 11

Documents

Transcript of Chiavenato Introd a La Teoria Cap 11