Indicé.

.1. .3. Introducción.4. Edward Deming.5. Edward Deming y sus catorce sugerencias.6. Catorce puntos y siete pecados mortales de Deming.7. Kauro Ishikawa.8. Diagrama causa-efecto.9. Círculos de calidad.10. Joshep M. Juran.11. Trilogía de la calidad.12. Shigeo Shingo.13. Aportaciones de Shingo.14. Niveles de prevención Poka-Yoke.15. Taguchi Genichi.16. Diseño robusto.17. Philip Crosby.18. Cuatro pilares de Crosby.19. Armand Frigenbaum.20. Tres pasos hacia la calidad.21. Cuadro comparativo de gurús de la calidad.22. Conclusiones23. Bibliografía.

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Pág.

Introducción.

A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofías o culturas de calidad, de las cuales algunas han sobresalido porque han tenido resultado satisfactorios. Sin embargo no siempre y en todos los lugares se puede llevar a resultados buenos.

En el siglo pasado existieron distintas personas que con sus pensamientos y filosofías dieron al mundo los conocimientos necesarios para ser mejores en la industria.

Hoy día, el concepto de Control de Calidad puede considerarse plenamente incorporado al acerbo empresarial. Sin embargo, se observa cierta confusión en empresas y entidades de todo tipo a la hora de manejar los conceptos de Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total.

Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las diferentes filosofías y herramientas relacionadas, así como el entorno en el que se desarrollaron. A continuación veremos a algunos de estos Maestros, también llamados Gurús de la Calidad, que se dieron a conocer después de la Segunda Guerra Mundial. La mayoría de ellos son estadounidenses, pero el impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y América.

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EDWARD DEMING.

William Edwards Deming nació en Sioux City el 14 de Octubre de 1900. Estudió ingeniería en la Universidad de Wyoming, posteriormente ingreso a la Universidad de Colorado donde obtuvo su maestría en física y matemáticas, en 1928 el Doctorado en Física en la universidad de Yale. En 1947 el General MacArthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo post- guerra en Japón. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos. Sus conferencias fueron copiadas, editadas por él impresas en japonés. Se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial" dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las predicciones de teorías e económicas. En 1982 Deming publica su primer libro sobre la gerencia "Calidad, productividad, y posición competitiva" así como unos videos en los que aparece explicando las 14 obligaciones de la gerencia. Posteriormente escribió "La salida de la crisis". El año antes de su muerte escribió su tercer libro "La nueva economía para el gobierno, la industria y la educación".

W. Edwards Deming Sus "14 Sugerencias " Gerenciales cambiaron la historia de Japón y del Mundo y Siguen Vigentes

La calidad es principalmente una filosofía, una forma de trabajar con y hacia la excelencia lo cual implica para las organizaciones: un espíritu de prevención, no de corrección; autocontrol como proceso de crecimiento, búsqueda de servicio, entre otras. Para lograr que este movimiento se de

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dentro de una empresa es necesario que el personal administrativo adquiera un compromiso de alta dirección por medio de un espíritu de reto y motivación de logro. Algo muy importante dentro del concepto calidad es retribuir no por el esfuerzo sino por los resultados. En si, para dar a la empresa un enfoque de calidad es necesario elaborar un proceso educativo que requiere compromiso, capacitación, entrenamiento, motivación, participación y autocontrol. Es la creación de una cultura en la empresa, lo cual requiere técnicas y métodos de cambio por cada una de las personas que integren la organización. Deming propuso a Japón la calidad y Japón demostró al mundo que la calidad es la filosofía que brinda resultados y que lleva a empresas mediocres a lograr niveles de alta competitividad mundial por dicha causa a Deming se le considera el padre de la calidad y es por esto que dedico este espacio a tan importante personaje.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".

¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Edward Deming".

LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING SON LOS SIGUIENTES:

Los Catorce Puntos:1. Crear constancia en los propósitos2. Adoptar una nueva filosofía3. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios4. Establecer liderazgo5. Eliminar slogans vacíos

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6. Eliminar cuotas numéricas7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo8. Desechar temores9. Romper barreras entre departamentos10. Tomar acciones para lograr la transformación11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa13. Remover barreras para apreciar la mano de obra14. Reeducar vigorosamente

Los Siete Pecados Mortales1. Carencia de constancia en los propósitos2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual4. Movilidad de la administración principal5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles6. Costos médicos excesivos7. Costos de garantía excesiva.

KAURO ISHIKAWA.

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Japón, 1915 – 1989) Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.

A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.

Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en la filosofía delkanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana. El taylorismo y fordismo, base técnica de los modelos occidentales vigentes en ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones en las que el hombre es malo por naturaleza; el trabajador era reducido a un objeto desechable, a un robot que cumplía las órdenes de los jefes. Para romper esa dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y la producción.

Diagrama CAUSA-EFECTO

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De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control de calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto (también llamado "Diagrama de espina de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad raramente tienen causas únicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdo con su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que encontrar esta multiplicidad de causas y colocarlas en el diagrama, formando así grupos de causas a las que se aplicarán medidas preventivas.

El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.~1) Los productos son más confiables.~1) Los costos bajan.~1) Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales.~1) Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.~1) Se establece una técnica mejorada.~1) Se disminuyen las inspecciones y pruebas.~1) Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.~1) Crecen las ventas.~1) Los departamentos mejoran su relación entre ellos.~1) Se disminuye la cantidad de reportes falsos.~1) Se discute en un ambiente de madurez y democracia.~1) Las juntas son más tranquilas y clamadas.~1) Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.~1) Las relaciones humanas mejoran.

Después de trabajar durante una década en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y niveles intermedios, en Japón se vio la necesidad de involucrar también a los operarios.Por ello, en 1962, Ishikawa desarrollo los círculos de calidad.Definición.-“un circulo de calidad es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles mas operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver”.

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Los círculos de calidad persiguen como objetivo ultimo la obtención de mejorasEn el seno de la empresa. Adicionalmente, cumplen otras dos funciones:

FUNCIONES DESCRIPCIONInvolucrar y aumentar el compromiso de las personas con la empresa.

Herramienta para involucrar a las personas enla obtención de mejoras en su entorno detrabajo, atreves del análisis de problemas ypropuestos de cambios.

Canal de la comunicación ascendente y descendente.

A través de los círculos se pueden transmitirsugerencias de mejora a los niveles superioresde la organización y recibir información de ladirección.

Las metas de los Círculos de Calidad son:

~1) Que la empresa se desarrolle y mejore.~1) Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas.~1) Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.

En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos:

a) La Gráfica de Pareto.b) El diagrama de causa-efecto.c) La estratificación.d) La hoja de verificación.e) El histograma.f) El diagrama de dispersión.g) La Gráfica de Control de Shewhart.

Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar.

Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo.

JOSEPH M. JURAN

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Juran nació en una familia judía en 1904 en Braila, Rumania, y más tarde vivió en Gura Humorului. En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia, estableciéndose en Minneapolis, Minnesota. Juran sobresalió en la escuela, especialmente en matemáticas. Fue un campeón de ajedrez a una edad temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric.En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de Minnesota, Juran se unió a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la solución de problemas del Departamento. En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en su recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas de gráfica de control. Juran fue seleccionado para unirse a la inspección del Departamento de Estadística, pequeño grupo de ingenieros encargados de la aplicación y difusión de innovaciones en el control de calidad estadística. Esta alta posición de Juran impulsa el rápido ascenso en la organización y el curso de su carrera más tarde. En 1926, se casó con Sadie Shapiro, y que posteriormente tuvo cuatro hijos: Robert, Sylvia, Carlos y Donald. Ellos habían estado casados por más de 81 años cuando murió en 2008.Juran fue ascendido a jefe de departamento en 1928, y al año siguiente se convirtió en un jefe de división. Él publicó su primer artículo relacionado en calidad de Ingeniería electrolítica de fagor en 1935. En 1937, se trasladó a Western Electric /AT&T en la sede de la Ciudad de Nueva York.

TRILOGIA DE LA CALIDAD.

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:- Control de calidad.- Mejora de nivel o cambio significativo.- Planeación de la calidad.

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Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planeación. Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control. Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más importantes. Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.

Planeación de la calidad *Hay que identificar quien es el cliente.*Determinar sus necesidades (de los clientes).*El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:*Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.*Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.*Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.*Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.*Optimizar dicho proceso.*Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación.*Transferir el proceso a operación.*Autocontrol

Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol.

Secuencia universal de mejoramientoPara realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:- Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.- Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.- Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una acción eficaz.- Analizar el comportamiento actual.- Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.- Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.- Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño.

SHIGEO SHINGO.

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Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaba la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da cuenta que los “procesos “y las “operaciones”, que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red llamada “red de procesos y operaciones”.En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción. Hacia el año 1982, este curso se había repetido en 87 ocasiones, con aproximadamente 2,000 participantes.En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de construcción naval. Un año después participa en un viaje de observación de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”.Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas “el sistema de producción de Toyota”.En cierta compañía, Shigo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de cuatro meses a dos meses.Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administración, haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las tradicionales. Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre “TOYOTA” que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.

APORTACIONES DE SHINGO.

“El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”.

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Estos sistemas tienen una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros.El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.

EL SISTEMA DE “JALAR” VERSUS “EMPUJAR”. Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cuanto.El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten.

POKA – YOKE Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”.Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, por que es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y ordenado.

Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en diferentes niveles.

Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi no reciben información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir.

Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.

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Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que pudieran surgir.

Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.

Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.

Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan.

Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.

TAGUCHI GENICHI

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El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu en la carrera de ingeniería textil, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública (aquí condujo el primer estudio nacional sobre salud y nutrición) y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.

Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito.

Luego de la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes japoneses tuvieron que luchar para sobrevivir con recursos muy limitados. De no haber sido por las mejoras de Taguchi, el país quizá no hubiera alcanzado el éxito que logró más tarde. Taguchi revolucionó el proceso de producción en Japón a través del ahorro de costos y su relación con la calidad. Él entendió, como muchos otros ingenieros, que todo el proceso de producción era afectado por influencias externas. Sin embargo se dio cuenta de que si podía identificar este "ruido" a través de métodos tendría grandes efectos sobre la variabilidad de la calidad de los productos.

El control de calidad desde la etapa del diseño del producto.

Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.

APORTACION DE TAGUCHI.

Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la satisfacción del cliente.

DISEÑO ROBUSTO.

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato

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reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

FUNCIÓN DE PERDIDA DE TAGUCHI.

Con esto, Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.

PHILIP CROSBY.

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Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó sus cuatro principios más importantes:

1. la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades2. el sistema de calidad es prevención3. un manejo estándar equivale a cero errores4. la medida de la calidad es el precio de la inconformidad

La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos. Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa ("quality is free").

Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:

1. Participación y actitud de la administración.2. Administración profesional de la calidad.3. Programas originales.4. Reconocimiento.

1. Participación y actitud de la administración.

La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera motivado.

2. Administración profesional de la calidad.

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Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.

3. Programas originales.

Aquí tienen cabida los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad.

1. Establecer el compromiso de la dirección con la calidad.2. Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC).3. Capacitar al personal en el tema de la calidad.4. Establecer mediciones de calidad.5. reviewuar los costos de calidad.6. Crear conciencia sobre la calidad.7. Tomar acciones correctivas.8. Planificar el “día cero defectos”.9. Festejar el día de los cero defectos.10. Establecer metas.11. Eliminar las causas del error.12. Dar reconocimiento. 13. Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la calidad.14.  Iniciar nuevamente todo el ciclo.

4. Reconocimiento.

Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad.

ARMAND FRIGENBAUM

Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto

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Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edición. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

Los Principios Básicos Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informada, de la misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia. La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos. Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y más detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad.

Tres Pasos hacia la Calidad

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo.

2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte

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adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.

3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

Los Cuatro Pecados Capitales

1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.

2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.

3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos.

4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañía.

Conclusiones.

Gurú de la Calidad Aportación a la Calidad Edward Deming Demostró que cuando la calidad se persigue sin

descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las predicciones de teorías e económicas.

Catorce puntos de la Calidad. Siete pecados mortales de la Calidad

.Kauro Ishikawa Desarrollo los círculos de la calidad.

a) La Gráfica de Pareto.b) El diagrama de causa-efecto.c) La estratificación.d) La hoja de verificación.e) El histograma.f) El diagrama de dispersión.g) La Gráfica de Control de Shewhart.

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Joseph M. Juran Trilogía de la calidad.a) Control de la calidad.b) Mejorar el nivel o el cambio significativo.c) Secuencia universal de mejoramiento.

Shigeo Shingo Just in time (cero inventarios en procesos) Sistema jalar vs empujar (producir únicamente si se

necesita) Poka-Yoke (cero defectos, a prueba de errores)

Taguchi Genichi Diseño Robusto. Función de pérdida.

Philip Crosby Cero errores. Programa de los 14 pasos.

Armand Frigenbaum Promovió la frase de Calidad Total. Considera la Calidad como una herramienta de

administración estratégica. Cuatro pecados capitales.

a) Calidad de invernadero.b) Actitud anhelante.c) La producción en el exterior.d) Confiar la calidad de las fábricas.

Tres pasos de la Calidad. Liderazgo en la Calidad. Técnicas de Calidad moderna. Compromisos de la organización.

Conclusiones.

Aunque la mayoría de estos gurús de la calidad desarrollaron e implementaron sus trabajos para Japón, sus aportaciones han sido de gran utilidad para los países del mundo que se han convencido de que la Calidad Total es una parte fundamental para el éxito de cualquier empresa o negocio por pequeña que sea, contando con la muestra de la gran potencia que es Japón.

Creo que aun hay muchos países los cuales no se han preocupado por conocer estas diferentes filosofías y otros que tal vez ya las aplican pero no de la manera correcta ya que si adoptáramos estas filosofías en todos los países sus economías no se encontrarían así o simplemente el mundo sería otro.

Muchos de los autores aquí presentados hablan sobre hacer las cosas bien a la primera, obtener cero defectos, no presionar al personal con objetivos numéricos, metas a superar, estándares de “lo mejor que puedas”, etc.

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Los conocidos ya también como “Gurúes de la Calidad” nos quieren dejar la idea de que la calidad depende de lo que cada empresa quiere lograr. Obviamente todos sabemos que todas las empresas quieren ser empresas exitosas, tener las mejores ventas, hacer el mejor producto, etc. Esforzarse por ser mejores cada día y estar consciente de que todo lo podemos mejorar, eso es calidad. La calidad de lo que tanto nos hablan estos autores. Cada quien tiene la tarea de descubrir qué se adapta a sus necesidades para conocer qué es lo que el concepto de calidad aplicará en su muy particular caso.

Bibliografía

MANUAL DE ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Autor: DEREK ALLEN Editorial: PANORAMA

J.M. Juran. "Juran y la planificación para la calidad". Ediciones Díaz de Santos.

http://alfjr7.tripod.com/biografia.html

www.tpmonline.com/...on.../DemingSpanish.htm

http://culiacan.udo.mx/~gortega/biografias.htm

http://microdek.com/carta150702.htm

http://es.wikipedia.org

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