Ceramica las palomas

5/11/2018 Ceramica las palomas - slidepdf.com

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Universidad Latina Costa Rica

Bachillerato Ingeniería Industrial

Desarrollo de Emprendedores

Consultoría 2

Cerámica Las Palomas

Ingeniero. Alberto Hernández Moreira

Ingeniero. Arturo Barboza Gamboa

Ingeniero. Jordan Suazo Salazar

Ingeniera. Victoria Bogantes Picado

Ingeniera. Ariana Cortés León

Profesor: Lic. Ing. Juan Gabriel Chávez Barahona, MARI

III Cuatrimestre del 2011



2

Hoja de Calificación Grupal

Nombre Calificación Firma

Ingeniero. Alberto Hernández Moreira 100%

Ingeniero. Arturo Barboza Gamboa 100%

Ingeniero. Jordan Suazo Salazar 100%

Ingeniera. Victoria Bogantes Picado 100%

Ingeniera. Ariana Cortés León 100%

Desglose Porcentaje Posible Porcentaje Obtenido

Exposición 40%

Presentación Personal 10%

Trabajo Escrito 40%

Intervenciones 10%



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Resumen Gerencial ................................................................................................. 6

Introducción ............................................................................................................. 7

Marco Teórico ......................................................................................................... 8

Productividad ....................................................................................................... 8

DMAIC ................................................................................................................. 8

Pasos de la metodología .................................................................................. 9

DMADV .............................................................................................................. 10

Diagrama de Proceso ........................................................................................ 11

Diagrama de Bloques ........................................................................................ 12

Diagrama de Pareto ........................................................................................... 13

Diagrama de Flujo ............................................................................................. 14

Simbología y significado................................................................................. 14

Diagrama de Gant ............................................................................................. 14

Diagrama Causa Efecto ..................................................................................... 15

Organigrama ...................................................................................................... 16

Estandarización de Procesos ............................................................................ 17

Costos................................................................................................................ 20

Tiempo de Recuperación de la Inversión........................................................... 20

TQM ................................................................................................................... 21

Lean Six-Sigma ................................................................................................. 22

Planes de Emergencia ....................................................................................... 23

Análisis FODA ................................................................................................... 23

Generalidades de la Empresa ............................................................................... 25



4

Localización y Contacto ........................................................................................ 26

Misión .................................................................................................................... 27

Visión .................................................................................................................... 27

Croquis .................................................................................................................. 28

Organigrama ......................................................................................................... 29

Descripción de Puestos de Trabajo ....................................................................... 30

Dueños y Administradores ................................................................................. 30

Preparación de la Arcilla .................................................................................... 30

Dibujantes y Pintores ......................................................................................... 30

Moldeado, Secado y Cocción ............................................................................ 30

Inventario de Maquinaria ....................................................................................... 31

Diagrama de Bloques ............................................................................................ 32

Proceso Productivo ............................................................................................... 33

Recepción .......................................................................................................... 33

Mezcla ............................................................................................................... 33

Purificación ........................................................................................................ 33

Recolección ....................................................................................................... 34

Torneado ........................................................................................................... 34

Colado ............................................................................................................... 34

Acabado............................................................................................................. 34

Cocción (Bizcocho) ............................................................................................ 34

Decorado ........................................................................................................... 35

Terminado .......................................................................................................... 35

Diagramas de Flujo ............................................................................................... 36



5

Análisis FODA ....................................................................................................... 37

Fortalezas .......................................................................................................... 37

Oportunidades ................................................................................................... 37

Amenazas .......................................................................................................... 37

Debilidades ........................................................................................................ 37

Costos de la Empresa ........................................................................................... 38

Costos Fijos ....................................................................................................... 38

Costos Variables ................................................................................................ 38

Búsqueda del Problema ........................................................................................ 39

Ishikawa ............................................................................................................. 39

Pareto ................................................................................................................ 40

Planteamiento del Problema ................................................................................. 41

Solución Propuesta ............................................................................................... 42

Pérdidas por Desperdicio de Piezas ..................................................................... 43

Flujogramas con la batidora .................................................................................. 44

Cotizaciones .......................................................................................................... 45

Horno ................................................................................................................. 45

Tanque de Gas .................................................................................................. 46

Reglamento para la Regulación del Sistema de Almacenamiento y

Comercialización de Hidrocarburos ............................................................... 48

Batidora ............................................................................................................. 52

Periodo de Recuperación ...................................................................................... 54

Bibliografía ......................................................................................................... 55



6

Resumen Gerencial

El grupo consultor inicia el proyecto localizando una empresa que se dedique a la

producción de piezas de cerámica. Se ubica un taller de cerámica en el alto de las

palomas, su propietario el señor Paul Deschang atiende con total disposición

describiendo el proceso claramente, y se comentan las disconformidades que

tiene con su proceso, y cuales serian sus prioridades en caso de requerir invertir,

además brinda información financiera de su negocio, como parámetro para iniciar

a trabajar.

El grupo de trabajo se reúne e inicia la búsqueda de defectos en el proceso, y las

opciones de mejora, después de analizar el proceso, y utilizar diferentes

herramientas ingenieriles, se llegan a 2 problemas, u opciones de mejora

significativa para la empresa ―Las palomas S.A.‖.

El primer problema, los costos por el alto consumo en la electricidad, son

actualmente muy elevados, representan más de un millón de recibo en la luz, y

restricciones de horario, esto por el uso de el horno.

El segundo problema, es el desperdicio por las piezas que se rompen el periodo

de cocción, se desechan y significa un costo, además de que no se reutilizan esaspiezas que se quebraron.

Se estudian las formas de reutilizar esos desperdicios y reducir el consumo tan

alto de electricidad. Con estos problemas principales, llegamos a la conclusión de

invertir en una batidora, pues con algunas modificaciones fácilmente se convierte

en un molino, que ayudara procesar la artesanía que se rompa en la cocción

convirtiéndolo en polvo, este polvo llamado ―chamote‖ se mezcla de nuevo con la

arcilla sin procesar, y le ayuda a dar mejor resistencia al proceso de horneado.

En cuanto al problema del gasto eléctrico, se plantea la propuesta de modificar el

horno eléctrico, por uno de gas, gracias a este cambio reducirán los costos en un

36%; el tiempo de retorno de la inversión se pacta en 3 meses y medio.



7

Introducción

Actualmente, la mayoría de empresas buscan la mejor forma de aumentar su

ventaja competitiva con respecto al tipo de mercado en el que se encuentran; en el

mercado de las artesanías el material más utilizado es la arcilla, la cual solo en

tajos se consigue por lo tanto cada empresa artesana necesita tener un

pensamiento de ―management‖ para lo que es realizar los pedidos. Además de

que en las compañías artesanas no cuentan con ciertos especialistas que se

encarguen de innovar los procesos productivos y con esto proponer soluciones

creativas que brinden beneficios para la misma. La razón principal por la cual los

problemas afectan internamente a estas organizaciones se debe al mal manejo de

los recursos con los que cuentan, ya sea porque no cumplen con medidasnecesarias ya sea de medición, evaluación, planeamiento y mejoramiento de la

productividad de sus procesos en aras de manejar en inventario lo que realmente

necesitan y no incurrir en elevados costos ya sea por fletes en caso de tener muy

poco por falta de planeación.

Los resultados de la crisis sí se notan en el campo artesanal ya que las ventas no

se mantienen, ahora son más variables, pero este tipo de compañías ya poseen

sus clientes fijos tales como hoteles los cuales se mantienen en constantecontacto y compra de objetos artesanales para la decoración del mismo. A su vez

estas compañías artesanas no solo se dedican a fabricar piezas propias, también

se dedican a la fabricación de imitaciones de piezas únicas, las cuales llevan

mucho tiempo de creación por lo tanto estas empresas no tienen un tiempo de

proceso definido.

Sin importar que existe la forma de brindar un mayor beneficio mutuo entre cliente-

organización, ya sea mejorando los procesos que repercuten en la calidad internade la organización y aumentando la satisfacción de la clientela; por lo tanto la

consultoría es para la empresa de Cerámica Las Palomas, en el Alto Las Palomas

en Santa Ana de Alajuela; donde se busca encontrar el problema más significativo

y determinar una solución viable que lo elimine de raíz.



8

Marco Teórico

Productividad

La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede

ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para

obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado,

más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como

el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la

cantidad de producción obtenida. La productividad evalúa la capacidad de un

sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que

aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado.

Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los

mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por

ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la

productividad.

La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de

la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de

calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que

lleguen al usuario final. La productividad va en relación con los estándares de

producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos

que se reflejan en el aumento de la utilidad.

DMAIC

Herramienta de la metodología Seis Sigma (Six Sigma), enfocada en la mejoraincremental de procesos existentes.

DMAIC es un acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze,

Improve, Control ) de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar

y Controlar.

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua

http://es.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

http://es.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidad



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La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha

importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como

base de una mejora.

Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados

posibles para minimizar la posibilidad de error.

Pasos de la metodología

Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los

procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se

denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality ). Este paso se

encarga de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y

expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras

que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta

etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.

Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso

que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores

y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, sediseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes de los

mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes. Por último,

se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para

determinar la magnitud de la mejora requerida.

Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información

recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y

oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de

mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y

validan sus causas de variación.



10

Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los

resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan

de implementación.

Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesarioimplementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su

nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el

nuevo proceso y su plan de monitoreo.

DMADV

Este proceso corresponde a uno de los principales de la metodología de seissigma. Su nombre es un acrónimo y sus letras significan las siguientes palabras

en inglés respectivamente:

Define

Definir, en esta parte se debe definir el cliente, y los alcances específicos de

acuerdo con las necesidades que la empresa puede necesitar. Además de definir

de la misma manera los requisitos para lo que se desee diseñar, con el fin de

poder cumplir con ellos efectivamente. Se hace primero para entender el campo

donde se va a realizar el trabajo.

Measure

Medir, se deben realizar las mediciones necesarias para saber que necesidades o

defectos, respaldados con datos se encuentran en el producto a crear. Se

determinan los presupuestos y demás factores mesurables para poder ser

analizados efectivamente en la siguiente etapa. De la misma manera se puedenobservar en esta parte las capacidades de producción de la empresa así como

otras características generales.



11

Analyze

Análisis, este paso corresponde a la etapa donde se estudiaran los datos

recopilados en la etapa anterior, mediante diferentes diagramas analíticos con

diferentes enfoques. Teniendo dichos análisis se puede empezar a determinar un

diseño para el proceso abriendo campo al siguiente paso.

Design

diseñar, esta etapa del proceso corresponde a el diseño del producto o empresa a

crear, se genera un plan lo mas optimizado posible para poder crear algo

funcional, con el fin de obtener una validación positiva.

Verify

Verificar, una vez que el producto en su diseño es aprobado y ejecutado se realiza

un proceso de validación donde el fines poder obtener retroalimentación del

proceso, para poder observar si este es efectivo en su ejecución. En algunos

casos esta validación se realiza con una prueba experimental que podría

eventualmente convertirse en el proceso regular.

Esta metodología en general se compone de varios diagramas que son explicados

singularmente en este marco teórico que son de gran ayuda para el desarrollo de

cada una de las etapas. El DMADV es un proceso realizado para introducir un

producto nuevo a una empresa ya existente, o también para crear algo

completamente nuevo.

Diagrama de Proceso

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia

de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos

mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la

información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias



12

recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analíticos y como

ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las

acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas

se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasoso demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en la tabla 5.1, cubren el

significado de estas clasificaciones en la mayoría de las condiciones encontradas

en los trabajos de diagramado de procesos.

Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller

o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un

proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta

el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los

componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual

manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño

como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación o

administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de

proceso.

Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los dibujos

que indican el diseño actual del producto. Análogamente, antes de que sea posible

mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de

operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en

qué áreas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de

operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se

plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto.

Diagrama de Bloques

El diagrama de bloques es la representación gráfica del funcionamiento interno de

un sistema, que se hace mediante bloques y sus relaciones, y que, además,

definen la organización de todo el proceso interno, sus entradas y sus salidas.



13

Un diagrama de bloques de procesos de producción es un diagrama utilizado para

indicar la manera en la que se elabora cierto producto alimenticio, especificando la

materia prima, la cantidad de procesos y la forma en la que se presenta el

producto terminado.

Un diagrama de bloques de modelo matemático es el utilizado para representar el

control de sistemas físicos (o reales) mediante un modelo matemático, en el cual,

intervienen gran cantidad de variables que se relacionan en todo el proceso de

producción. El modelo matemático que representa un sistema físico de alguna

complejidad conlleva a la abstracción entre la relación de cada una de sus partes,

y que conducen a la pérdida del concepto global. En ingeniería de control, se han

desarrollado una representación gráfica de las partes de un sistema y sus

interacciones. Luego de la representación gráfica del modelo matemático, se

puede encontrar la relación entre la entrada y la salida del proceso del sistema.

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una

gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, deizquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de

prioridades.

El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales,

muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a

unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la

izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.

El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las

industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales,

como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.

http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_matem%C3%A1tico

http://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_Pareto

http://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_Pareto

http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_matem%C3%A1tico



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Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles

causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que

sean originados el 80% de los efectos.

Diagrama de Flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo o proceso. Se

utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los procesos industriales

y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien

definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de

ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.

Simbología y significado

Óvalo: Inicio y término (Abre y/o cierra el diagrama).

Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más actividades

o procedimentos).

Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión).

Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de

un procedimiento). Triangulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma

permanente).

Triangulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el

almacenamiento del documento).

Diagrama de Gant

El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta

gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes

tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en

principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre

http://es.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fica

http://es.wikipedia.org/wiki/Algoritmo

http://es.wikipedia.org/wiki/Programaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa_cognitiva

http://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa_cognitiva

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Programaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Algoritmo

http://es.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fica



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actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan

identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt

quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en

Occidente.

Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos

(superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en

redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las

actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y

permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la

determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil

para la relación entre tiempo y carga de trabajo.

En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las

diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary

elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no

mostradas en la imagen).

Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una

herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad derepresentar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de

un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades

haciendo el método más eficiente.

Básicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen

las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal

que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.

Diagrama Causa Efecto

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, Se trata de

un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de

http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantt

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica

http://es.wikipedia.org/wiki/Grafo

http://es.wikipedia.org/wiki/PERT

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos

http://es.wikipedia.org/wiki/Unidades_m%C3%ADnimas_de_trabajo

http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama

http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto

http://es.wikipedia.org/wiki/Unidades_m%C3%ADnimas_de_trabajo

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos

http://es.wikipedia.org/wiki/PERT

http://es.wikipedia.org/wiki/Grafo

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantt



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espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que

puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea

en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su

derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX enámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el

análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los

procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química

japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.

Organigrama

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u

organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos,

las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y

competenciales de vigor en la organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una

idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización.

Tiene una doble finalidad:

Desempeña un papel informativo.

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de

jerarquía, y la relación entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer

como es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigrama:

Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo.

http://es.wikipedia.org/wiki/Siglo_XX

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

http://es.wikipedia.org/wiki/1943

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Competencia

http://es.wikipedia.org/wiki/Competencia

http://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/1943

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

http://es.wikipedia.org/wiki/Siglo_XX



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Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.

Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.

Circular: La autoridad máxima está en el centro, alrededor de él se forman

círculos concéntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.

Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanta mayor es la

sangría, menor es la autoridad de ese cargo.

Tabular: Es prácticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva líneas

que unen los mandos de autoridad el tabular no.

Estandarización de ProcesosEl objetivo de una estrategia de estandarización es fortalecer la habilidad de la

organización para agregar valor. El enfoque básico es empezar con el proceso tal

y como se realiza en el presente, crear una manera de compartirlo, documentarlo

y utilzar lo aprendido.

1. Describir el proceso actual

El objetivo es describir como se realiza en el presente el proceso, no como

debería realizarse. En algunas ocaciones la mejor opcion es que una sola persona

lo describa, en otras puede ser más efectivo, involucrar a todo el equipo. Los

empleados pueden, por ejemplo, describir como realizan cada paso; o pueden

observar como realiza el proceso el que mejor lo hace. Es conveniente utilizar

diagramas de flujo, fotografias o dibujos que describan el proceso.

2. Planear una prueba del proceso

Se requiere crear un equipo que realice una prueba del proceso como mejor se le

conoce en la actualidad.



18

Requiere decidir.

• ¿Cuánta gente se involucrará en la prueba? Si son solo unas pocas

personas las que elaboran el proceso es conveniente involucrarlas a

todas. Si son muchos los que realizan el proceso, seleccionar a los

que mejor los conozcan.

• ¿cómo serán entrenados los participantes? ¿quién los entrenará?

• ¿cómo registrarán los participantes sus progresos? ¿cómo sabrás

que funciona y que no?

• ¿cómo se documentarán el proceso y los cambios que se le hagan?

¿cómo se mantendrá actualizada la documentación?

3. Ejecutar y monitorear la prueba

Se requiere recolectar información y obtener ideas de mejora de los integrantes

del equipo:

• ¿hay instrucciones poco claras o innecesarias?

• ¿cuáles son los problemas que ocurren?

• ¿qué cosas ocurren que no están descritas en el diagrama del

proceso?

• ¿se puede reducir el desperdicio? ¿puede reducirse más? Conviene

revisar la estrategia "eliminar el desperdicio"

• ¿han mejorado los resultados? ¿se ha reducido la variación en el

proceso? ¿podría reducirse más? Conviene consultar la estrategia

"Reducir las causas de la variación"



19

4. Revisar el Proceso

Utiliza la información que has obtenido para mejorar el proceso. Trabaja duro para

simplificar la documentación, tratando de mantenerla lo más simle y gráfica

posible. Detecta maneras de probar o ensayar el proceso y enfatiza los aspectos

claves de él.

Conviene consultar las siguientes estrategias:

1. Eliminación del desperdicio

2. Reducir los errores en el proceso

3. Simplificar procesos

4. Reducir fuentes de variación

5. Someter los procesos a control estadístico.

5. Difundir el uso del proceso revisado

Si solo unas cuantas personas fueron involucradas en la prueba del proceso, se

requiere difundir el uso del nuevo proceso a los demás. Para hacerlo conviene

utilizar la estrategia 6 "Planear y realizar cambios"

6. Mantener y Mejorar el proceso

Asegúrate que todos utilizan el proceso mejorado; anímalos a buscar nuevas

mejoras en él. Desarrolla métodos para capturar, probar e implementar las ideas

de la gente. Desarrolla procedimientos para revisar sistemáticamente el proceso y

mejorarlo por lo menos cada 6 meses. Mantén los documentos actualizados y



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asegúrate de que son usados, particularmentepara entrenar a los nuevos

empleados.

Costos

Costo fijo: al costo fijo se le conoce como aquel costo que no varía de acuerdo

con los volúmenes de producción, por lo que sin importar cuánto se produzca o no

este costo va a ser el mismo por ejemplo el alquiler de un local. Se exponen con

una línea recta horizontal en un plano cartesiano de precio en función de cantidad.

Costos variables: es la suma de los costos que varía en función de la producción

el más evidente sería el de materia prima ya que a mas producción más materia

prima se necesita estos costos se exponen de manera lineal creciente en un plano

cartesiano de precio en función de cantidad.

Costo total: el costo total es la suma de los dos costos expuestos anteriormente

por lo que se exponen en manera lineal comenzando en el punto de cero de equis

y en ―y‖ donde marca los costos fijos.

Ingreso total: cantidad obtenida al multiplicar la cantidad vendida por el preciounitario.

Tiempo de Recuperación de la Inversión

El periodo de recuperación de la inversión - PRI - es uno de los métodos que en el

corto plazo puede tener el favoritismo de algunas personas a la hora de evaluar

sus proyectos de inversión. Por su facilidad de cálculo y aplicación, el Periodo de

Recuperación de la Inversión es considerado un indicador que mide tanto la

liquidez del proyecto como también el riesgo relativo pues permite anticipar los

eventos en el corto plazo.



21

Es importante anotar que este indicador es un instrumento financiero que al igual

que el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno, permite optimizar el

proceso de toma de decisiones.

¿En qué consiste el PRI?

Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que

los flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial.

¿Cómo se calcula el estado de Flujo Neto de Efectivo (FNE)?

Para calcular los FNE debe acudirse a los pronósticos tanto de la inversión inicial

como del estado de resultados del proyecto. La inversión inicial supone los

diferentes desembolsos que hará la empresa en el momento de ejecutar el

proyecto (año cero). Por ser desembolsos de dinero debe ir con signo negativo en

el estado de FNE.

Del estado de resultados del proyecto (pronóstico), se toman los siguientes rubros

con sus correspondientes valores: los resultados contables (utilidad o pérdida

neta), la depreciación, las amortizaciones de activos diferidos y las provisiones.

Estos resultados se suman entre sí y su resultado, positivo o negativo será el flujoneto de efectivo de cada periodo proyectado.

TQM

Proveniente del acrónimo que significa en inglés ―Total quality managment‖, en

español conocido como la gestión total de la calidad. Este concepto al igual que

muchos otros dentro de la ingeniería industrial es una filosofía que persigue el

mejoramiento continuo más que una metodología, a diferencia de otros procesos,

la gestión de la calidad se enfoca más que todo en lo que se conoce también

como el aseguramiento de la calidad persiguiendo así el concepto de calidad total.

http://pymesfuturo.com/vpneto.htm

http://pymesfuturo.com/tiretorno.htm

http://pymesfuturo.com/tiretorno.htm

http://pymesfuturo.com/vpneto.htm



22

La calidad desea satisfacer las necesidades del cliente con el fin de fidelizar los

mismos para que estos crezcan y se consiga un mayor beneficio económico.

La gestión total de calidad se genera mediante algunos procesos herramientas

algunas de ellas pueden ser el diagrama de Pareto o el ―CTQ tree‖ e inclusive el

grafico de QFD.

Esta gestión asegura que la productividad de la empresa mejore generando asi

menos desperdicio bajando costos y dando oportunidad a la empresa de jugar con

estrategias de mercadeo y demás para crecer o generar mayor ganancia, inclusive

dado la oportunidad de ser muy competitiva y eliminar algunos competidores, los

efectos del TQM se evidencian al largo plazo por lo que es difícil exponer susefectos directos a un cliente.

Lean Six-Sigma

Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a

la reducción de los siete tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de

espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en

productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempode producción y el costo, se reducen. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin

grasa" o "ágil") incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción "pull"

(en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka

yoke).

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de

diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos

conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce losriesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a

base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas

organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño

del producto.

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen

http://es.wikipedia.org/wiki/Kanban

http://es.wikipedia.org/wiki/Poka_yoke




http://es.wikipedia.org/wiki/Kanban

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen



23

Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y

solución de los problemas en su origen

Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no

son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los

recursos escasos (capital, gente y espacio)

Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y compartir la información

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por

el cliente final, no empujados por el final de la producción

Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de

productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de

producción

Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la

información

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el

lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el

despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

Planes de Emergencia

Planes establecidos para la seguridad, a los que los usuarios se deben sujetar en

caso de que existiera una emergencia, abarca rutas de evacuación, zonas de

seguridad etc.

Análisis FODA

El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también

llamado en algunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de

estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación

externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos

http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial

http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial



24

de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La

situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y

debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no

controlables: oportunidades y amenazas.

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la

situación real en que se encuentra la organización.1

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DOFA se debe

poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

¿Cómo se puede detener cada debilidad?

¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una

revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO

es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia

genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus

características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de

Porter")

Análisis Interno

Confección de la matriz DAFO

Determinación de la estrategia a emplear

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO#cite_note-0



http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_Empresaria

http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas




http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_Empresaria




25

Generalidades de la Empresa

El taller de cerámica Las Palomas S.A tiene sus hornos funcionando desde 1990.Su dueño el señor Paul Deschang mediante contactos en la CINDE tuvo la

iniciativa de generar una compañía manufacturera de artesanía que es una mezcla

ecléctica de cerámica mediterránea – tropical, que con los años ha combinado la

elegancia de la cerámica faïence con la intensidad del trópico de Costa Rica en

una cerámica ligera y de calidez, apetecida por extranjeros y nacionales. El

crecimiento y los altos niveles de calidad, son objetivos para la el taller de

cerámica Las Palomas S.A, por lo cual la empresa permite a sus clientes de fuera

y dentro del país puedan encontrar la solución decorativa para su hotel, proyecto

urbanístico o simplemente el placer de contar con sus productos brindando gran

cantidad de formas y perfiles cerámicos que pueden ser personalizados a gusto

del cliente: se pueden encargar lavatorios y bases, fuentes, mosaicos para pared y

piscina, lámparas, platones, souvenirs ánforas, esculturas y adornos con

acabados en los que se utiliza pintura industrial que le dan versatilidad y mucha

variedad a las formas cerámicas fabricas enteramente en el taller.

La calidad y calidez del trabajo ha llevado la cerámica de este taller a

compradores de Europa y Estados Unidos, sus precios van desde ¢6000 a

los ¢600.000 y entre $ 160 y $200 los lavatorios y de acuerdo al tamaño y

naturaleza de la pieza; además su horario es de lunes a domingo de 8am a 4pm.



26

Localización y Contacto

El taller de cerámica Las Palomas S.A se encuentra ubicada en la carretera vieja a

Santa Ana frente al Hotel Alta, San José, Costa Rica, América Central.

Tel: (506) 22827001

Fax: (506) 22826925

E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]



27

Misión

Combinar la tradición cultural nativa con una técnica exquisita y de gran demandacomo lo es la faïence, heredada por cientos de años por nuestros antepasados;

utilizando las técnicas y materiales 100% naturales armonizándolo con la

creatividad y el único diseño realizado a mano, pero manteniendo la calidad y

responsabilidad que nos figura.

Visión

Dedicados a la calidad, el cumplimiento y la responsabilidad, continuar como una

de las principales empresas artesanales, empleando técnicas y herramientas que

busquen expandir nuestra tradición y cultura. Adaptándonos a las exigencias del

mercado y empleando siempre las últimas tendencias en diseño para nuestras

artesanías manteniendo siempre un gran número de clientes nacionales e

internacionales.



28

Croquis

Bodega Área deúltimofiltrado

Pilasdeprimer

filtrado

Alfarero

Baños

HornosÁrea de pintura

Piezas enexposición

Área sin techo

Área detornos

Minibodega

O f i c i n a

Cuartoparabasura



29

Organigrama

Secretaria

Dibujantes y

Pintores

Operadorios y

Tornero

Fundador

Paul

Deschang

Gerente

Jerome

Deschang



30

Descripción de Puestos de Trabajo

Los trabajadores de la empresa se dividen de 4 áreas

Dueños y AdministradoresLa empresa fue formada por Paul Deschang y su hijo Jerome Deschang, los

cuales están presentes durante todo el tiempo de proceso verificando la calidad.

Junto a esto, se dedican a realizar los pedidos de materia prima y realizar los

pagos y mantenimiento del local.

Preparación de la Arcilla

Se cuenta con 2 operarios en este sector los cuales se dedican a la preparación

de la materia prima para todos sus productos. Entre sus funciones se encuentra la

separación de la arcilla virgen hasta convertirlo en pasta; su purificación y

recolección en porciones definidas para ser transportada hasta el sector de

moldeado.

Dibujantes y Pintores

La empresa cuenta con un acuerdo con el programa de bellas artes de la UNA y

UCR los cuales le recomiendan sus estudiantes con mayor talento. La fabrica los

contrata por servicios profesionales y les asigna un número de piezas en un plazo

definido, sin horarios fijos para su conveniencia al ser estudiantes. En la actualidad

se cuenta con un promedio de 3 de estos trabajadores.

Moldeado, Secado y Cocción

Esta sección se encarga de tomar las porciones provistas de arcilla y tornear las

piezas. Luego se dejan secar los días necesarios, hornean y lijan las piezas para

enviarlas a pintura. Luego de ser pintadas, se envía a esta área nuevamente yaque debe pasar por segundo proceso de cocción de pintura y esmalte.



31

Inventario de Maquinaria

La empresa cuenta con maquinaría propia, entre la cuales se encuentra:

1 Estanque de Acumulación de Pasta con Cortadores Giratorios

1 Filtro (en cual se integra por 3 coladores)

3 Estañones de Recolección de Pasta

1 Prensa

2 Tornos

1 Horno de Cocción

4 Cámaras de Barnizado



32

Diagrama de Bloques

Acabado

Cocción

Recepción Mezcla Purificación

RecolecciónTorneadoColado

Decorado Terminado

MateriaPrima

ProductoTerminado



33

Proceso Productivo

En la actualidad la empresa de Cerámica Las Palomas cuenta con uno de los

procesos más completos en el proceso de fabricación de piezas.

Recepción

La producción inicia con el ingreso de materia prima el cual consiste de arcilla

natural, en bloques entre piedra. El gerente de la empresa lo encarga y antes de

ser ingresado revisa su calidad. Una vez aprobada por él, el proveedor

transportará hasta su local una vagoneta de doce metros cúbica; lo cual essuficiente para laborar 5 semanas.

Mezcla

Por porciones se incluyen a un Estanque de Acumulación de Pasta donde se

mezclan con celulosa y agua, mejorando su estabilidad y logrando su

consistencia. Con el fin de acelerar el proceso y evitar la mano de obra, el

estanque cuenta con cuchillas giratorias las cuales cortan las piezas hasta lograr

el producto deseado. Este proceso generalmente toma 12 horas para una cantidad

de medio metro cubico de arcilla.

Purificación

La pasta luego es enviada por ductos a un filtro el cual consta de 3 coladores los

cuales se encargan de desechar la tierra, piedra, arena e impurezas. Al final del

proceso la pasta se envía, a través de ductos de aire comprimido, a uno de los

tres estañones o tanques mezclándose con agua pura.



34

Recolección

Por cantidades definidas los estañones se van vaciando en una prensa recubierta

por tela industrial, escurriendo el agua de la arcilla y dejando esta lista para su

recolección. Los operarios de este sector se encargan de agrupar en un poste la

arcilla destilada, la cual se encuentra lista para ser moldeada.

Torneado

El barro del poste el luego dividido en paquetes de 20 kilogramos para facilitar su

moldeado y llevar un control definido de la cantidad de materia utilizado por

producto. Se moldean las piezas en su tamaño, cuerpo y forma deseada.

Colado

El colado de las piezas se logra naturalmente, una vez determinada la forma de

las piezas se dejan secar en bodegas durante 6 semanas (varia en un día según

el tamaño y forma dela pieza). En este proceso la mezcla pierde humedad y por lo

tanto el tamaño de la pieza se reduce entre un 15% - 20%.

Acabado

Cada pieza es revisada individualmente asegurándose de limar las asperezas de

la superficie y en caso de ser necesario perforar la misma.

Cocción (Bizcocho)Es un proceso de horneado con una temperatura que varía según la presión

atmosférica, tiempo y presión entre otros; sin embargo ronda las 1100o Celsius

elevándola 80o por hora durante 16 horas. Esto proporcionará una pieza densa y



35

uniforme a través de hornos túnel. Esto asegurará la pieza convirtiéndolas en

―vasijas.

Decorado

Cada pieza es decorada por un pintor que realiza su arte ―a mano‖ utilizando

pigmentos de colores a base de cobalto y demás elementos.

Terminado

Finalmente la pieza pasa por un último proceso de cocción, de menor tiempo y

nivel de temperatura, con el fin de lograr la completa adherencia de los pigmentos,

y en caso de ser necesario, el barniz. Esto permitirá una mayor resistencia alcontacto con el agua y el calor.



36

Diagramas de Flujo

Inicio

Se encarga

la arcilla

Inspección demateria prima porgerente antes de

ser ingresada.

Producto decalidad?

Proveedortransporta arcilla

al local.

SíNo

Mezcla de arcilla concelulosa y agua

introduciéndolo aEstanque de acumulación

de pasta.

Filtración de pastamediante 3coladores.

Envío de pasta aestañones con agua

pura mediante ductos deaire comprimido

Desaguar los estañonespara recolectar la arcilla

agrupandola en un poste.

La arcilla del poste es

dividido en paquetespara facilitar moldeado.

Se moldea la piezaen tamaño y forma

deseada.

Las piezas se dejansecar en bodega

naturalmente por 6

semanas.

Cada pieza es

inspeccionadaindividualmente.

Se hornean laspiezas

convirtiéndolas envasijas.

Se decoran las piezas porlos pintores de acuerdo a los

requerimientos del cliente.

Se brinda un último proceso decocción, de menor tiempo y nivel

de temperatura,para lograr la

adherencia de los pigmentos.

Fin

Está en buenestado?

Fin

No Si



37

Análisis FODA

Fortalezas Clientes fijos. Experiencia. Proceso exclusivo. Materiales de calidad. Ubicación.

Oportunidades

Expansión de cartera de clientes. Cambio de proveedores. Mejora de procesos.

Amenazas

Competencia. Variación en la materia prima (cortes en el tajo). Desabastecimiento de esmaltes importados. Variación e incremento en los precios.

Debilidades

Dependencia de materiales importados. Exceso en el consumo de energía. Producto delicado. Tarifas establecidas que limitan el uso del horno.



38

Costos de la Empresa

Costos Fijos

Costos FijosPlanillas ₡ 2,000,000.00

Electricidad ₡ 1,380,000.00

Agua ₡ 25,000.00

Teléfono ₡ 22,000.00

Seguro ₡ 170,000.00

INS ₡ 20,833.33

Total ₡ 3,617,833.33

* Solamente el horno produce un gasto ₡ 1 200 000.

Costos Variables

Costos VariablesMateria Prima ₡ 825,000.00

Material Pintura ₡ 45,000.00

Oficina y Limpieza ₡ 50,000.00

Total ₡ 920,000.00



39

Búsqueda del Problema

Ishikawa

Altos Costo

Mano de obra

Método

Mediciones

Medio Ambiente

Disponibilidad dehorario

Puntualidad

Porcentaje de reducciónen la materia prima

VariabilidadDe tamaño

entre piezas

Lead time extenso

Desperdicio porexceso de humedad

Temperatura y presiónatmosférica variante

Deficiencia en lapreparación de la arcilla

Pulcritud de piezas



40

Pareto

Causas Frecuencia

Desperdicio por exceso de humedad 17Disponibilidad de tiempo del horno 10Porcentaje de reducción en la materia prima 3Variabilidad en el tiempo entre piezas 3Desperdicio por humedad 2Lead Time extenso 1Puntualidad de la mano de obra 1Disponibilidad de horarios 1Pulcritud en las piezas 0Temperatura y presión atmosférica 0

Total 38

Frecuencia 17 10 3 3 2 1 1 1

Porcentaje 44,7 26,3 7,9 7,9 5,3 2,6 2,6 2,6

% acumulado 44,7 71,1 78,9 86,8 92,1 94,7 97,4 100,0

Causas

O t r o

L e a d

T i m

e e x t e

n s o

D i s p o n i b i l i d a

d d e

h o r a r i o s

D e s p e r d i c i o

p o r

h u m

e d a d

V a r i a b i l i d a

d e n

e l t i e m

p o e n t

r e p i e

z a s

P o r c e n t a j e

d e r e d u

c c i ó n

e n l a

m a t e r i a

p r i m

a

D i s p o n i b i l i d

a d d e t i e

m p o

d e l h o

r n o

D e s p

e r d i c i o

p o r e

x c e s

o d e

h u m

e d a d

40

30

20

10

0

100

80

60

40

20

0

F r e c

u e n c i a

P o r c

e n t a j e

Diagrama de Pareto de Causas



41

Planteamiento del Problema

Actualmente la empresa el alto de las palomas, en la fabricación de la arcilla para

moldear, enfrenta un déficit en la composición básica del producto, ya quenormalmente es mezclado únicamente con celulosa y lo recomendado es

agregarle además un polvo de arcilla horneada llamado ―chamote‖ para mejorar el

desempeño del producto. Esta falta provoca un alto porcentaje de piezas

quebradas o con disconformidades a la hora de hornear ocasionando un

desperdicio aproximado de un 18% en cada horneada que en la actualidad no

reutiliza o vende. Además, cada pieza pierde desde un 15% hasta 20% de su

volumen a causa de la humedad que contiene la mezcla ya moldeada.

Por otra parte, la limitación por parte del ICE en la zona actual disminuye la

posibilidad de utilización del horno, a tres veces semanales - 16 horas, atrasando

la producción. Ya que es un horno eléctrico, es evidente que los costos fijos son

elevados, siendo alrededor de ₡ 1, 200, 000 colones por mes.



42

Solución Propuesta

Con el fin de reducir el desperdicio se pretende agregar a la maquinaria una

batidora, la cual cumplirá la función de un molino. Este se encargará de granularcon la ayuda de piedras y retazos de hierro, hasta lograr un polvo fino, las piezas

desechadas durante el proceso de cocción convirtiéndolo en material reutilizable

para nuevas piezas. Al combinar este producto con la arcilla natural al principio del

proceso, se da una mayor estabilidad del producto y su tiempo de secado se

reducirá en 2 semanas. Junto a esto, mermará el nivel de humedad en la mezcla

general logrando minimizar el porcentaje de encogimiento de las piezas a un 12%.

Como propuesta de solución al problema primordial del tiempo de utilización del

horno, se proyecta un cambio de la estructura interna, ya que este es eléctrico.

Esto se realiza con el propósito que este pueda ser utilizado con gas y permita que

su tiempo disponible aumente y pueda ser utilizado en el momento que sea

necesario y no únicamente en los horarios dados por el ICE. Gracias a la inversión

y al cambio del horno de electricidad a gas se reducirán los costos en un 36%.



43

Pérdidas por Desperdicio de Piezas

Descripción de productos Cantidad por

Horneada Precios

Vasijas Pequeñas 2 ₡ 121,000.00

Vasijas Medianas 1 ₡ 240,000.00

Vasijas Grande 1 ₡ 360,000.00

Jarrones Pequeños 3 ₡ 45,000.00

Jarrones Medianos 2 ₡ 160,000.00

Jarrones Grandes 1 ₡ 280,000.00

Lámparas Escritorio 4 ₡ 68,000.00

Lámparas de Piso 1 ₡ 198,000.00

Macetas Grandes 1 ₡ 360,000.00

Vasija Gigantes (Personalizadas) 1 ₡ 370,000.00

Paragüeras 1 ₡ 180,000.00

Lavamanos 1 ₡ 90,000.00

Platos Pequeños 6 ₡ 15,000.00

Platos Medianos 4 ₡ 20,000.00

Otros (Decoración) 8 ₡ 35,000.00

Precio Promedio 37 ₡ 169,466.67

Desperdicio 18% 6.66 ₡ 1,128,648.00

Desperdicio 3 Horneadas 19.98 ₡ 3,385,944.00

Por causa de la humedad en las piezas se pierde por horneada un aproximado de18% de las piezas. Al realizar tres horneadas semanales, la empresa pierde en

promedio 20 piezas en total, con una pérdida total de ₡ 3, 385, 944.



44

Flujogramas con la batidora

Inicio

Se encarga

la arcilla

Inspección demateria prima porgerente antes de

ser ingresada.

Producto decalidad?

Proveedortransporta arcilla

al local.

SíNo

Mezcla de arcilla concelulosa, polvo dearcilla seco y agua

introduciéndolo aEstanque de

acumulación de pasta.

Filtración de pastamediante 3

coladores.

Envío de pasta aestañones con agua

pura mediante ductos deaire comprimido

Desaguar los estañonespara recolectar la arcilla

agrupandola en un poste.

La arcilla del poste esdividido en paquetes

para facilitar moldeado.

Se moldea la piezaen tamaño y forma

deseada.

Las piezas se dejansecar en bodeganaturalmente por 4

semanas.

Cada pieza esinspeccionada

individualmente.

Se hornean laspiezas

convirtiéndolas envasijas.

Se decoran las piezas porlos pintores de acuerdo a los

requerimientos del cliente.

Se brinda un último proceso decocción, de menor tiempo y nivel

de temperatura,para lograr la

adherencia de los pigmentos.

Fin

Está en buenestado?

No Si

Se quiebra lapieza y se

introduce en lamezcladora

Se bate junto conpiedra y hierro hastalograr un polvo fino

Se filtra por unzaran



45

Cotizaciones

Horno

PROFORMA (DETALLE)

Cédula: 1-571-644Lugar de Fábrica: Colima de Tibas, 800 suroeste de la MeltalcoPunto de Venta: 100 mts. Oeste de la Mcdonalds, Heredia

NECESARIO

Sistema de alimentación de oxígeno

SISTEMA DE GAS

Un manifull con 5 quemadores estilo flauta con controles independientes. Sistema de aire o ventilas a cada uno. Llaves o válvulas originales para gas LPG. Un controlador de temperatura o sea un termostato mecánico que bloque el

sistema al llegar a su temperatura. Pilotos independientes a cada quemador para su seguridad. Entrada al gas independiente su alimentación Reguladores para que nos den la presión necesaria a los quemadores. Todo el montaje y soportes son anclados al horno de forma desmontables

para su mantenimiento. Se brindara las instrucciones escritas para el uso del sistema.

VALOR APROXIMADO

Valor aproximado del trabajo 450.000 colones más I.V.

Esperando poder servirle atentamenteMiguel A Tenorio.

Equipos de Gas TenorioMiguel Tenorio

Tel: (506) 2297-0498 Cel : (506) 8382-0509

www.equiposmigueltenorio.com

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46

Tanque de Gas

Determinación del tamaño de tanque a comprar según el consumo y temperatura

deseada:

Cada quemador industrial de gas gasta 30 Litros la hora encendido alcanzando los

1100 ° Celsius en tres horas aumentando la temperatura en forma constante, y

utilizando un total de 90 litros. Sin embargo en el horneado de arcilla el proceso

de aumento en la temperatura es escalonado con una gradiente automatizada de

80 grados y sucede en un total de 16 horas. De manera que si en 3 h se utilizan

90L para llegar a los 1100 grados Celsius, se necesitan 7 Litros para aumentar en

80 grados la temperatura del horno lo que significa un consumo de 112 litros por

horneada.

El costo del litro del cilindro es de 384,210 colones y el horno actualmente se

enciende 3 veces por semana o 12 veces por mes lo que significa un consumo de

1344 litros y 516378,24 colones al mes, por lo que se le permitirá al dueño que

agregue un uso más del horno utilizando 1792 litros y los costos serían de

688504,32 colones por mes, simbolizando una reducción de los costos totales y

aumentando el porcentaje de utilidad del horno en un 33%.



47

Gas NacionalZeta

PROFORMA (DETALLE)

Tanque estacionario de 2000 litros, cabeza semielíptica con instalación de tanque,rejilla de seguridad y tuberías de hierro negro gratis. El precio por litro es de₡384,210 y se cobra por consumo.

Tel : 25737649

Fax : 506-25737895www.grupozeta.com

http://www.grupozeta.com/





48

Reglamento para la Regulación del Sistema de Almacenamiento y

Comercialización de Hidrocarburos

La utilización del tanque de gas y la instalación de tuberías rige bajo el decreto

30131 del MINAE-S.

DECRETOS

Nº 30131-MINAE-S



49

Artículo 18. —Requerimientos generales de diseño

18.1 Todos los tanques subterráneos para el almacenamiento de combustible

cumplirán con el criterio de doble contención, utilizando tanques de doble pared

con un espacio anular (intersticial), o bien de pared sencilla con la utilización deuna fosa totalmente impermeabilizada por una geomembrana o por muros de

concreto totalmente impermeabilizados, contando con protección catódica de

cama de ánodos de sacrificio, incluyendo la estación de prueba; para contener

posibles fugas del producto almacenado en el tanque primario. En caso de que se

demuestre la imposibilidad de colocarlos subterráneamente, como en zonas con

riesgo de inundación o terrenos rocosos o de mínimo riesgo por estudio de onda

expansiva, se podrán instalar por encima del nivel de piso terminado dentro de

muros de contención confinados con arena o material de relleno.

18.2 En el caso de tanque de doble pared, se contará con un sistema de detección

de fugas en el espacio anular, espacio que se encuentra entre la pared del tanque

primario (interno) y la del secundario (externo), de tal forma que puedan

detectarse fugas de manera inmediata durante su vida útil. Dicho sistema de

detección estará colocado conforme a indicaciones del fabricante. Este sistema de

control detectará el agua que penetre por la pared secundaria o el producto que se

llegara a fugar del contenedor primario. Igualmente se instalará un sistema de

detección de fugas en el caso de tanques de pared sencilla instalados en fosas de

concreto impermeabilizado o con sistema de geomembrana. Lo anterior con el

objeto de evitar la contaminación del subsuelo y los mantos freáticos, de

conformidad con la Ley Orgánica del Ambiente.

18.3 En el caso de tanques de pared sencilla, el fabricante garantizará la

hermeticidad del mismo y en los de doble pared, ocurrirá lo mismo en el tanqueprimario y secundario. Deberá contar con un sistema de detección de fugas.

18.4 Los tanques tendrán una entrada para inspección y limpieza interior, de por lo

menos cinco boquillas adicionales para la instalación de los accesorios que se

indican en el inciso



50

18.6, las cuales podrán estar distribuidas a lo largo del lomo superior del tanque o

agrupadas dentro de contenedores que no permitan el contacto de los tubos de

extensión de los accesorios con el material de relleno.

18.5 Cuando las condiciones del proyecto lo requieran, se podrán utilizar tanquescon compartimentos internos de doble pared y con su sistema de monitoreo y

certificación de fabricante.

18.6 Accesorios. Los accesorios requeridos en la instalación de los tanques serán

los siguientes:

18.6.1 Dispositivo para la purga del tanque.

18.6.2 Accesorios para el monitoreo en espacio anular de los tanques.

18.6.3 Bocatoma para la recuperación de vapores Fase I.

18.6.4 Bocatoma de llenado con válvula de sobrellenado.

18.6.5 Dispositivo para el sistema de control de inventarios (opcional).

18.6.6 Bomba sumergible.

CAPÍTULO V

Tuberías

Artículo 27. —Generalidades

27.1 Especificaciones Técnicas

27.1.1 Contempla las especificaciones técnicas para proyectar e instalar los

diferentes sistemas de tubería rígida o flexible que servirán para la conducción de

combustibles y venteos, interconectando los surtidores, tanques de



51

almacenamiento y demás equipo relativo al manejo de combustibles en la estación

de servicio.

27.1.2 Todos los materiales utilizados en los sistemas de tuberías de producto

estarán certificados bajo normas, códigos o estándares aplicables y clasificadosde acuerdo con su número, tipo y marca, y cumplirán con el criterio de doble

contención, utilizando tuberías de doble pared con un espacio anular (intersticial)

para contener posibles fugas de producto almacenado en la tubería primaria.

27.1.3 El sistema completo de doble contención consiste en una tubería primaria

(interna) y una secundaria (externa) desde el contenedor de la bomba sumergible

hasta el contenedor del surtidor, este sistema provee un espacio anular continuo

para verificar las líneas de producto en cualquier momento. Previa autorización dela DGTCC por escrito, se permiten otros sistemas sustitutos que también sean de

doble contención incluyendo tuberías metálicas de pared sencilla, con técnicas de

protección catódica contención secundaria y sistemas de monitoreo.

27.1.4 Contará con un sistema de control que detectará el agua que penetre por la

pared secundaria o el producto que se llegara a fugar del contenedor primario. Los

codos, acoples, "Tés" y sellos flexibles, tanto primarios como secundarios,

deberán ser los estrictamente indicados por el fabricante para asegurar el correctofuncionamiento del sistema de doble contención. Lo anterior en apego a la Ley

Orgánica del Ambiente.

27.1.5 El proyecto e instalación de los sistemas de tubería serán realizados

exclusivamente por personal especializado. El fabricante de la tubería otorgará por

escrito una garantía mínima de 10 años contra corrosión o defectos de fabricación,

la actualización vigente anual y el estampado de las siglas UL.

27.1.6 Si al término de este período la tubería se encuentra en perfecto estado,

podrá ser renovada su utilización anualmente de acuerdo con las pruebas

efectuadas por la compañía especializada.



52

Batidora

La cotización de la batidora se realiza de acuerdo a la necesidad de reutilizar de

alguna forma todas aquellas piezas artesanales, que a la hora de pasar el procesode horneado, se quiebran por el exceso de humedad; por lo que se cotiza unabatidora de concreto.

El diseño de la batidora de concreto actual debe ser modificado a beneficio de lanecesidad, pues la función principal de ésta, será granular las piezas, por lo quese requiere hacer el cambio de quitar las aspas de la misma y colocarle piedras derío y rieles de hierro, éstos elementos se encargarán de darle la textura necesariaal ―chamote‖ para utilizarlo.

5 horas / 3 veces por semana 60 h

kWh de batidora 3 kWh

Precio x kWh ₡ 55,000.00

Costo Total ₡ 9,900.00



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PROFORMA (DETALLE)

Mezcladora de concreto nuevaSistema directo - 6 meses de garantía al motor1 año de garantía

VALOR

Valor de ₡850.000 colones más I.V.

Esperando poder servirle atentamenteMarco Brenes.

DISEÑO

Mezcladoras VIZANMarco Brenes

Cel : (506) 88691050



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Periodo de Recuperación

CostosActual Propuesta

Planillas ₡ 2,000,000.00 ₡ 2,000,000.00

Electricidad ₡ 1,380,000.00 ₡ 189,900.00

Agua ₡ 25,000.00 ₡ 25,000.00

Teléfono ₡ 22,000.00 ₡ 22,000.00

Seguro ₡ 170,000.00 ₡ 170,000.00

INS ₡ 20,833.33 ₡ 20,833.33

Gas - ₡ 768,420.00Materia Prima ₡ 825,000.00 ₡ 825,000.00

Material Pintura ₡ 45,000.00 ₡ 45,000.00

Oficina y Limpieza ₡ 50,000.00 ₡ 50,000.00

Total ₡ 4,537,833.33 ₡ 4,116,153.33

La diferencia en los costos totales es de ₡421 680 lo que representa una

reducción del 9,29%.

Inversión

Transformación del Horno (13% I.V.) ₡ 508,500.00

Batidora de Concreto (13% I.V.) ₡ 960,500.00

Total ₡ 1,469,000.00

Tiempo de Retorno 3,48

La inversión será recuperada en aproximadamente 3 meses y medio.



55

Bibliografía

Productividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad

DMAIC

es.wikipedia.org/wiki/DMAIC

DMADV

http://www.tech-faq.com/es/dmadv.html

Diagrama de Proceso

http://www.mitecnologico.com/Main/DiagramaDeProceso

Diagrama de Bloques

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_bloques

Diagrama de Pareto

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto

Six Sigma

http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

Organigrama

http://es.wikipedia.org/wiki/Organigrama

Estandarización de Procesos

http://e-ngenium.blogspot.com/2009/07/la-estandarizacion-de-procesos-una.html

Tiempo de Recuperación de la Inversión



























56

http://pymesfuturo.com/pri.htm

TQM

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-Gesti_oa.html

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gestion-calidad-total-quality-

management.htm

Diagrama de Flujo

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo

Análisis FODA

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

Diagrama de Gant

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt

Mantenimiento Preventivo

http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_preventivo Diagrama Causa Efecto

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

Modelo Kano

http://en.wikipedia.org/wiki/Kano_model

Punto de Equilibrio

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_del_punto_de_equilibrio





http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gestion-calidad-total-quality-management.htm









http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_preventivo



















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