CÁTEDRA: PROCESO ADMINISTRATIVO DOCENTE: DIEGO JAVIER MARTÍNEZ SANMIGUEL 2011 .

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CTEDRA:PROCESO ADMINISTRATIVO

DOCENTE:DIEGO JAVIER MARTNEZ SANMIGUEL

2011www.dijmarsconsultor.blogspot.com

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMALOrganizacin lineal o principio escalarOrganizacin FuncionalOrganizacin Lnea StaffDEPARTAMENTALIZACINFuncionalPor Productos o ServiciosPor localizacin GeogrficaPor ClientesPor Fases del ProcesoPor Proyectos

TRABAJOS PARA EXPOSICIN3. ORGANIGRAMASErroresTipos, etcDESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O)CLIMA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONALESTRUCTURA ORGANIZACIONALCOMUNICACIN ORGANIZACIONALDIAGNSTICO ORGANIZACIONALBALANCED SCORECARD (Cuadro de Mando Integral) Financiera, Clientes Procesos Internos Aprendizaje Organizacional

LA ADMINISTRACIN

ES LA CIENCIA SOCIAL ENCARGADA DE LA PLANIFICACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL DE LOS RECURSOS (HUMANOS, FINANCIEROS, MATERIALES, TECNOLGICOS, EL CONOCIMIENTO, ETC) DE LA ORGANIZACIN, CON EL FIN DE OBTENER EL MXIMO BENEFICIO POSIBLE; ESTE BENEFICIO PUEDE SER ECONMICO O SOCIAL, DEPENDIENDO ESTO DE LOS FINES PERSEGUIDOS POR LA ORGANIZACINLA ADMINISTRACIN

GERENCIA

LA GERENCIA ES UN CARGO QUE OCUPA EL DIRECTOR DE UNA EMPRESA QUIEN TIENE DENTRO DE SUS MLTIPLES FUNCIONES, REPRESENTAR A LA SOCIEDAD FRENTE A TERCEROS Y COORDINAR TODOS LOS RECURSOS A TRAVS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO, ORGANIZACIN DIRECCIN Y CONTROL A FIN DE LOGRAR OBJETIVOS ESTABLECIDOS.GERENCIA

TIPOS DE GERENCIA

TIPOS DE GERENCIAGERENCIA PATRIMONIALESTE TIPO DE GERENCIA ES AQUELLA QUE EN LA PROPIEDAD, LOS PUESTOS PRINCIPALES DE FORMULACIN DE PRINCIPIOS DE ACCIN Y UNA PROPORCIN SIGNIFICATIVA DE OTROS CARGOS SUPERIORES DE LA JERARQUA SON RETENIDOS POR MIEMBROS DE UNA FAMILIA EXTENSA.


GERENCIA POLTICA EXISTE CUANDO LA PROPIEDAD, EN ALTOS CARGOS DECISIVOS Y LOS PUESTOS ADMINISTRATIVOS CLAVES ESTN ASIGNADOS SOBRE LA BASE. DE LA AFILIACIN Y DE LAS LEALTADES POLTICAS.


GERENCIA POR OBJETIVOSSE DEFINE COMO EL PUNTO FINAL (O META) HACIA EL CUAL LA GERENCIA DIRIGE SUS ESFUERZOS. O SEA, QUE EL GERENTE SE DEDICA ESPECIALMENTE A LA OBTENCIN DEL(OS) OBJETIVO(S) TRAZADO(S).

GERENCIA POLTICA EXISTE CUANDO LA PROPIEDAD, EN ALTOS CARGOS DECISIVOS Y LOS PUESTOS ADMINISTRATIVOS CLAVES ESTN ASIGNADOS SOBRE LA BASE. DE LA AFILIACIN Y DE LAS LEALTADES POLTICAS.

GERENTE

GERENTEES LA PERSONA CON PLENA CAPACIDAD JURDICA, QUE DIRIGE UNA EMPRESA POR CUENTA Y ENCARGO DEL EMPRESARIO, QUIEN LE ENCOMIENDA LA LABOR DE CUIDAR, SUPERVISAR, CONTROLAR Y PLANIFICAR A LAS PERSONAS QUE ESTN BAJO SU MANDO.

TIPOS DE GERENTE

TIPOS DE GERENTEGERENTES DE PRIMERA LNEA O PRIMER NIVEL

TIPOS DE GERENTEGERENTES DE PRIMERA LNEA O PRIMER NIVELGERENTES MEDIOS

TIPOS DE GERENTEGERENTES DE PRIMERA LNEA O PRIMER NIVELALTA GERENCIAGERENTES MEDIOS

ORGANIZACIN

ORGANIZACINES LA REUNIN DE UN GRUPO DE INDIVIDUOS QUE VAN EN BUSCA DE UN MISMO OBJETIVO, CUMPLIENDO CON UNAS NORMAS PREESTABLECIDAS

EMPRESA

EMPRESALA EMPRESA ES UN ORGANISMO SOCIAL CON VIDA JURDICA PROPIA, QUE OPERA CONFORME A LAS LEYES VIGENTES, ORGANIZA DE ACUERDO A CONOCIMIENTOS DE PROPIEDAD PBLICA Y CON UNA TECNOLOGA PROPIA O LEGALMENTE AUTORIZADA PARA ELABORAR PRODUCTOS O SERVICIOS CON EL FIN DE CUBRIR NECESIDADES DEL MERCADO, MEDIANTE UNA RETRIBUCIN QUE LE PERMITA RECUPERAR SUS COSTOS, OBTENER UNA UTILIDAD POR EL RIESGO QUE CORRE SU INVERSIN Y, EN ALGUNOS CASOS, PARA PAGAR LA EXPLOTACIN DE UNA MARCA, UNA PATENTE Y/O UNA TECNOLOGA, Y PARA CANALIZAR LOS RECURSOS EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE SUS PROCESOS, SUS PRODUCTOS Y DE SU PERSONAL (CAPACITACIN)

GESTIN

GESTINSON TODO EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES, DILIGENCIAS O TRMITES QUE SE LLEVAN A CABO PARA RESOLVER UN ASUNTO O CONCRETAR UN PROYECTO

POLTICAS

POLTICASSON GUAS PARA ORIENTAR LA ACCIN; SON CRITERIOS, LINEAMIENTOS GENERALES A OBSERVAR EN LA TOMA DE DECISIONES, SOBRE PROBLEMAS QUE SE REPITEN UNA Y OTRA VEZ DENTRO DE UNA ORGANIZACIN.

PROGRAMAS

PROGRAMASES UN ESQUEMA EN DONDE SE ESTABLECEN: LA SECUENCIA DE ACTIVIDADES ESPECFICAS QUE HABRN DE REALIZARSE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS YEL TIEMPO REQUERIDO PARA EFECTUAR CADA UNA DE SUS PARTES Y TODOS AQUELLOS EVENTOS INVOLUCRADOS EN SU CONSECUCIN.

PRESUPUESTO

PRESUPUESTOES EL CLCULO ANTICIPADO DE LOS INGRESOS Y GASTOS DE UNA ACTIVIDAD ECONMICA DURANTE UN PERODO, POR LO GENERAL EN FORMA ANUAL.ES UN PLAN DE ACCIN DIRIGIDO A CUMPLIR UNA META PREVISTA, EXPRESADA EN VALORES Y TRMINOS FINANCIEROS QUE, DEBE CUMPLIRSE EN DETERMINADO TIEMPO Y BAJO CIERTAS CONDICIONES PREVISTASES EL INSTRUMENTO DE DESARROLLO ANUAL DE LAS EMPRESAS O INSTITUCIONES CUYOS PLANES Y PROGRAMAS SE FORMULAN POR TRMINO DE UN AO.

TIPOLOGA DE LA PLANEACIN

TIPOLOGA DE LA PLANEACININDICA EL PERODO ESTABLECIDO PARA LA REALIZACIN DE UN PLANSE CLASIFICA EN:CORTO PLAZO. MENOR O IGUAL A UN AO.MEDIANO PLAZO. UNO A TRES AOS.LARGO PLAZO. MAYOR DE TRES AOS.

METAS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TCTICASMETA(Incrementar las ventas en un 20%)

METAS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TCTICASMETA(Incrementar las ventas en un 20%)OBJETIVO N 1Anlisis del MercadoOBJETIVO N 2Contratacin de VendedoresOBJETIVO N 3Capacitacin de VendedoresOBJETIVO N 4Salir al terreno

METAS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TCTICASMETA(Incrementar las ventas en un 20%)OBJETIVO N 1Anlisis del MercadoOBJETIVO N 2Contratacin de VendedoresOBJETIVO N 3Capacitacin de VendedoresOBJETIVO N 4Salir al terrenoESTRATEGIAS: Pedir informacin, Analizar comportamiento de ventas, Determinar errores, Hacer propuestas, Realizar nuevo planESTRATEGIAS: Determinar perfil, establecer # de vendedores necesarios, colocar clasificados, entrevistar, seleccionar, contratarESTRATEGIAS: Contratar capacitadores, establecer temas, organizar auditorio, etcESTRATEGIAS: entregar Bco. datos, sectorizar

METAS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TCTICASMETA(Incrementar las ventas en un 20%)OBJETIVO N 1Anlisis del MercadoOBJETIVO N 2Contratacin de VendedoresOBJETIVO N 3Capacitacin de VendedoresOBJETIVO N 4Salir al terrenoESTRATEGIAS: Pedir informacin, Analizar comportamiento de ventas, Determinar errores, Hacer propuestas, Realizar nuevo planESTRATEGIAS: Determinar perfil, establecer # de vendedores necesarios, colocar clasificados, entrevistar, seleccionar, contratarESTRATEGIAS: Contratar capacitadores, establecer temas, organizar auditorio, etcESTRATEGIAS: entregar Bco. datos, sectorizarTCTICA = Mtodo que se utilizar para llevar a cabo las estrategias

PROCESO ADMINISTRATIVO

PROCESO ADMINISTRATIVOSON LAS HERRAMIENTAS CON QUE CUENTA EL GERENTE PARA PLANEAR Y ORGANIZAR LA ESTRUCTURA DE LOS RGANOS Y CARGOS QUE COMPONEN LA EMPRESA, ADEMS DE DIRIGIR Y CONTROLAR SUS ACTIVIDADES.

ETAPASPLANEACINQu se quiere hacer?ORGANIZACINCmo se va a hacer?DIRECCINVer que se hagabienCONTROLCmo se ha realizado?

PLANEACION

PLANEACIONES EL PROCESO QUE LLEVA A CABO EL ADMINISTRADOR PARA VISUALIZAR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIN, ESTABLECIENDO METAS Y TRAZANDO EL PROGRAMA DE ACCIN REQUERIDO PARA PODER LLEGAR CON XITO A ELLA.


ESTABLECE LAS BASES PARA DETERMINAR EL ELEMENTO RIESGO Y MINIMIZARLO


ESTABLECE LAS BASES PARA DETERMINAR EL ELEMENTO RIESGO Y MINIMIZARLOES FUNDAMENTAL PARA QUE LA GESTIN ADMINISTRATIVA SEA EFICIENTE

Elementos

ElementosDETERMINAR LOS OBJETIVOSPRECISAR LOS RESULTADOS DESEADOS


ESTABLECER LOS CURSOS ALTERNOS DE ACCINDIVERSOS CAMINOS, FORMAS DE ACCIN, HIPTESIS, ESTRATEGIAS



ELECCINCON BASE EN EL ANLISIS, SELECCIONAR LA DECISIN MS ADECUADA

ElementosFUTUROPREVER LAS SITUACIONES FUTURAS, ANTICIPAR HECHOS INCIERTOS, PREPARARSE PARA CONTINGENCIAS Y TRAZAR ACTIVIDADES FUTURASDETERMINAR LOS OBJETIVOSPRECISAR LOS RESULTADOS DESEADOS


ELECCINCON BASE EN EL ANLISIS, SELECCIONAR LA DECISIN MS ADECUADA

Importancia

ImportanciaPROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MTODOS DE UTILIZACIN RACIONAL DE LOS RECURSOS.

ImportanciaPROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MTODOS DE UTILIZACIN RACIONAL DE LOS RECURSOS.REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO.

ImportanciaPROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MTODOS DE UTILIZACIN RACIONAL DE LOS RECURSOS.REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO.PREPARA A LA EMPRESA PARA HACER FRENTE A LAS CONTINGENCIAS QUE SE PRESENTEN, CON LAS MAYORES GARANTAS DE XITO.

ImportanciaPROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MTODOS DE UTILIZACIN RACIONAL DE LOS RECURSOS.REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO.PREPARA A LA EMPRESA PARA HACER FRENTE A LAS CONTINGENCIAS QUE SE PRESENTEN, CON LAS MAYORES GARANTAS DE XITO.MANTIENE UNA MENTALIDAD FUTURISTA TENIENDO MS VISIN DEL PORVENIR Y UN AFN DE LOGRAR Y MEJORAR LAS COSAS.

ImportanciaPROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MTODOS DE UTILIZACIN RACIONAL DE LOS RECURSOS.REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO.PREPARA A LA EMPRESA PARA HACER FRENTE A LAS CONTINGENCIAS QUE SE PRESENTEN, CON LAS MAYORES GARANTAS DE XITO.MANTIENE UNA MENTALIDAD FUTURISTA TENIENDO MS VISIN DEL PORVENIR Y UN AFN DE LOGRAR Y MEJORAR LAS COSAS.ESTABLECE UN SISTEMA RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES, EVITANDO LAS CORAZONADAS O EMPIRISMOS.

ImportanciaPROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MTODOS DE UTILIZACIN RACIONAL DE LOS RECURSOS.REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO.PREPARA A LA EMPRESA PARA HACER FRENTE A LAS CONTINGENCIAS QUE SE PRESENTEN, CON LAS MAYORES GARANTAS DE XITO.MANTIENE UNA MENTALIDAD FUTURISTA TENIENDO MS VISIN DEL PORVENIR Y UN AFN DE LOGRAR Y MEJORAR LAS COSAS.ESTABLECE UN SISTEMA RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES, EVITANDO LAS CORAZONADAS O EMPIRISMOS.PROMUEVE LA EFICIENCIA AL ELIMINAR LA IMPROVISACIN.

ImportanciaPROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MTODOS DE UTILIZACIN RACIONAL DE LOS RECURSOS.REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO.PREPARA A LA EMPRESA PARA HACER FRENTE A LAS CONTINGENCIAS QUE SE PRESENTEN, CON LAS MAYORES GARANTAS DE XITO.MANTIENE UNA MENTALIDAD FUTURISTA TENIENDO MS VISIN DEL PORVENIR Y UN AFN DE LOGRAR Y MEJORAR LAS COSAS.ESTABLECE UN SISTEMA RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES, EVITANDO LAS CORAZONADAS O EMPIRISMOS.PROMUEVE LA EFICIENCIA AL ELIMINAR LA IMPROVISACIN.LA MORAL SE ELEVA SUSTANCIALMENTE, YA QUE TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA CONOCEN HACIA DONDE SE DIRIGEN SUS ESFUERZOS.

ImportanciaPROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MTODOS DE UTILIZACIN RACIONAL DE LOS RECURSOS.REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO.PREPARA A LA EMPRESA PARA HACER FRENTE A LAS CONTINGENCIAS QUE SE PRESENTEN, CON LAS MAYORES GARANTAS DE XITO.MANTIENE UNA MENTALIDAD FUTURISTA TENIENDO MS VISIN DEL PORVENIR Y UN AFN DE LOGRAR Y MEJORAR LAS COSAS.ESTABLECE UN SISTEMA RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES, EVITANDO LAS CORAZONADAS O EMPIRISMOS.PROMUEVE LA EFICIENCIA AL ELIMINAR LA IMPROVISACIN.LA MORAL SE ELEVA SUSTANCIALMENTE, YA QUE TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA CONOCEN HACIA DONDE SE DIRIGEN SUS ESFUERZOS.MAXIMIZA EL APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO Y LOS RECURSOS, EN TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA.

ImportanciaPROPICIA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA AL ESTABLECER MTODOS DE UTILIZACIN RACIONAL DE LOS RECURSOS.REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO.PREPARA A LA EMPRESA PARA HACER FRENTE A LAS CONTINGENCIAS QUE SE PRESENTEN, CON LAS MAYORES GARANTAS DE XITO.MANTIENE UNA MENTALIDAD FUTURISTA TENIENDO MS VISIN DEL PORVENIR Y UN AFN DE LOGRAR Y MEJORAR LAS COSAS.ESTABLECE UN SISTEMA RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES, EVITANDO LAS CORAZONADAS O EMPIRISMOS.PROMUEVE LA EFICIENCIA AL ELIMINAR LA IMPROVISACIN.LA MORAL SE ELEVA SUSTANCIALMENTE, YA QUE TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA CONOCEN HACIA DONDE SE DIRIGEN SUS ESFUERZOS.MAXIMIZA EL APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO Y LOS RECURSOS, EN TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN1) FACTIBILIDAD (SER REALIZABLE)

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN1) FACTIBILIDAD (SER REALIZABLE) 2) OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIN (DATOS REALES)

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN1) FACTIBILIDAD (SER REALIZABLE) 2) OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIN (DATOS REALES)3) FLEXIBILIDAD (PERMITAN AFRONTAR SITUACIONES IMPREVISTAS)

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN1) FACTIBILIDAD (SER REALIZABLE) 2) OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIN (DATOS REALES)4) UNIDAD (TODOS LOS PLANES DEBEN INTEGRARSE)3) FLEXIBILIDAD (PERMITAN AFRONTAR SITUACIONES IMPREVISTAS)

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN1) FACTIBILIDAD (SER REALIZABLE) 2) OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIN (DATOS REALES)4) UNIDAD (TODOS LOS PLANES DEBEN INTEGRARSE)3) FLEXIBILIDAD (PERMITAN AFRONTAR SITUACIONES IMPREVISTAS)5) DEL CAMBIO DE ESTRATEGIAS (PERMITAN MODIFICAR CURSOS DE ACCIN)

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN1) FACTIBILIDAD (SER REALIZABLE) 2) OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIN (DATOS REALES)6) RENTABILIDAD(BENEFICIOS vs COSTOS)4) UNIDAD (TODOS LOS PLANES DEBEN INTEGRARSE)3) FLEXIBILIDAD (PERMITAN AFRONTAR SITUACIONES IMPREVISTAS)5) DEL CAMBIO DE ESTRATEGIAS (PERMITAN MODIFICAR CURSOS DE ACCIN)

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN1) FACTIBILIDAD (SER REALIZABLE) 2) OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIN (DATOS REALES)6) RENTABILIDAD(BENEFICIOS vs COSTOS)4) UNIDAD (TODOS LOS PLANES DEBEN INTEGRARSE)3) FLEXIBILIDAD (PERMITAN AFRONTAR SITUACIONES IMPREVISTAS)5) DEL CAMBIO DE ESTRATEGIAS (PERMITAN MODIFICAR CURSOS DE ACCIN)7) PARTICIPACIN Y COMPROMISO(DE QUIENES INTERVIENEN)

8 PASOS EN LA PLANEACIN


DETECCIN DE LAS OPORTUNIDADESCON BASE EN:EL MERCADOLA COMPETENCIALO QUE DESEAN LOS CLIENTESNUESTRAS FUERZASNUESTRAS DEBILIDADES


DETECCIN DE LAS OPORTUNIDADESESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DONDE SE DESEA ESTAR QUE SE QUIERE LOGRAR, Y CUANDO HACERLODETERMINAR LOS TIEMPOS EN QUE DEBEN SER ALCANZADOSDEBEN SER CLAROS Y REALIZABLES


DETECCIN DE LAS OPORTUNIDADESESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSDESARROLLO DE PREMISASDETERMINAR EN QUE AMBIENTE (INTERNO O EXTERNO) OPERARA NUESTROS PLANPREMISA: ES LA IDEA QUE SE TOMA COMO BASE PARA REALIZAR UN RAZONAMIENTO


DETECCIN DE LAS OPORTUNIDADESESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSDESARROLLO DE PREMISASDETERMINACIN DE CURSO ALTERNATIVO DE ACCINCONSISTE EN BUSCAR DIFERENTES ALTERNATIVAS DE ACCIN, EN PARTICULAR AQUELLOS QUE NO RESULTAN INMEDIATAMENTE EVIDENTES.DETERMINAR CUALES SON LAS ALTERNATIVAS MS PROMETEDORAS PARA ALCANZAR NUESTROS OBJETIVOS.


DETECCIN DE LAS OPORTUNIDADESESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSDESARROLLO DE PREMISASDETERMINACIN DE CURSO ALTERNATIVO DE ACCINEVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCINQUE ALTERNATIVA PROPORCIONAR LA MEJOR POSIBILIDAD DE CUMPLIR LAS METAS CON EL COSTO MS BAJO Y LAS MAYORES UTILIDADES.


DETECCIN DE LAS OPORTUNIDADESESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSDESARROLLO DE PREMISASDETERMINACIN DE CURSO ALTERNATIVO DE ACCINEVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCINSELECCIN DE UN CURSO DE ACCINSELECCIONAR EL CURSO DE ACCIN A SEGUIR


DETECCIN DE LAS OPORTUNIDADESESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSDESARROLLO DE PREMISASDETERMINACIN DE CURSO ALTERNATIVO DE ACCINEVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCINSELECCIN DE UN CURSO DE ACCINFORMULACIN DE PLANES DERIVADOSESTABLECER PLANES COMO:COMPRAR EQUIPOCOMPRAR MATERIALESCONTRATAR TRABAJADORESDESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO


DETECCIN DE LAS OPORTUNIDADESESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSDESARROLLO DE PREMISASDETERMINACIN DE CURSO ALTERNATIVO DE ACCINEVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCINSELECCIN DE UN CURSO DE ACCINFORMULACIN DE PLANES DERIVADOSEXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES A TRAVS DEL PRESUPUESTOVOLUMEN Y PRECIO DE VENTASGASTOS DE OPERACIN NECESARIOS PARA LOS PLANESGASTOS PARA EQUIPOS DE CAPITAL

10 ELEMENTOS DE LA PLANEACIN

1) PROPSITOS

10 ELEMENTOS DE LA PLANEACINSON LAS ASPIRACIONES O FINALIDADES QUE PERSIGUE EL GRUPO DE PERSONAS QUE PARTICIPAN EN LA PLANEACIN.

PROPSITOS

2) INVESTIGACIN

10 ELEMENTOS DE LA PLANEACINES LA ETAPA DE LA PLANEACIN EN LA CUAL SE ADQUIEREN LOS CONCEPTOS NECESARIOS PARA DETERMINAR TODOS LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL LOGRO DE LOS PROPSITOS, AS COMO DETERMINAR LOS MEDIOS PTIMOS PARA CONSEGUIRLOS

PROPSITOS

INVESTIGACIN

3) LOS OBJETIVOS

10 ELEMENTOS DE LA PLANEACINES ESTABLECER LAS METAS DONDE SE DEBER LLEGAR CON LA APLICACIN DEL PLAN, AS COMO DETERMINAR LAS ACTIVIDADES QUE SE DEBEN LLEVAR A CABO, DE MANERA QUE DEMOS CLARIDAD AL LUGAR HACIA DONDE QUEREMOS ENCAMINAR LA ORGANIZACIN, AS COMO SU INTEGRACIN, DIRECCIN, LIDERAZGO Y CONTROL

PROPSITOS

INVESTIGACIN

4) LAS ESTRATGIAS

LOS OBJETIVOS

10 ELEMENTOS DE LA PLANEACINSON LOS CURSOS DE ACCIN GENERAL O ALTERNATIVAS QUE NOS MOSTRARN LA DIRECCIN A SEGUIR Y EL PTIMO EMPLEO DE LOS RECURSOS Y ESFUERZOS, PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y METAS EN LAS CONDICIONES MS VENTAJOSAS.

PROPSITOS

INVESTIGACIN

5) LAS POLTICAS

LAS ESTRATGIAS

LOS OBJETIVOS

10 ELEMENTOS DE LA PLANEACINSON LOS ENUNCIADOS GENERALES ESTABLECIDOS POR LA ALTA GERENCIA QUE GUARAN Y CANALIZARN EL PENSAMIENTO Y LAS ACCIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PLAN, INFLUYENDO DIRECTAMENTE EN SU DESARROLLO Y EN LA CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS.

PROPSITOS

INVESTIGACIN

6) LOS PROGRAMAS

LAS POLTICAS

LAS ESTRATGIAS

LOS OBJETIVOS

HACE REFERENCIA AL TIEMPO REQUERIDO PARA REALIZAR CADA DE UNA DE SUS PARTES.ESTN CONSTITUIDOS POR:METAS, POLTICAS, PROCEDIMIENTOS, REGLAS, ASIGNACIN DE REAS, RECURSOS A EMPLEARSE Y OTROS10 ELEMENTOS DE LA PLANEACIN

PROPSITOS

INVESTIGACIN

LOS PROGRAMAS

LAS POLTICAS

LAS ESTRATGIAS

LOS OBJETIVOS

10 ELEMENTOS DE LA PLANEACIN7) EL PRESUPUESTO

ES REALIZAR EL CLCULO ANTICIPADO DE LOS GASTOS EN QUE SE VA A INCURRIR DURANTE EL DISEO E IMPLEMENTACIN DEL PLAN.

PROPSITOS

INVESTIGACIN

LOS PROGRAMAS

LAS POLTICAS

LAS ESTRATGIAS

LOS OBJETIVOS

10 ELEMENTOS DE LA PLANEACINEL PRESUPUESTO

8) LOS PROCEDIMIENTOS

ES DETERMINAR EL MODO COMO SE VAN A EJECUTAR LAS ACCIONES QUE SE REALIZARN DURANTE EL DISEO E IMPLEMENTACIN DEL PLAN, DEFINIENDO CLARAMENTE LOS PASOS A SEGUIR, OPTIMIZANDO DE ESTA MANERA LOS RESULTADOS.

PROPSITOS

INVESTIGACIN

LOS PROGRAMAS

LAS POLTICAS

LAS ESTRATGIAS

LOS OBJETIVOS


LOS PROCEDIMIENTOS

9) LOS MTODOS

SON LOS MEDIOS UTILIZADOS PARA OBTENER LA INFORMACIN REQUERIDA E IMPLEMENTARLA EN LA ELABORACIN DEL PLAN

PROPSITOS

INVESTIGACIN

LOS PROGRAMAS

LAS POLTICAS

LAS ESTRATGIAS

LOS OBJETIVOS


LOS PROCEDIMIENTOS

LOS MTODOS

10) LAS REGLAS

SON LAS NORMAS ESTABLECIDAS DURANTE EL DISEO E IMPLEMENTACIN DEL PLAN Y LAS CUALES DEBEN SER ACATADAS POR TODOS LOS INTEGRANTES EN BUSCA DE GENERAR UN PROCESO ORDENADO Y COORDINADO.

20 PASOS A SEGUIR EN LA PLANEACIN

1.IDENTIFICAR CLARAMENTE EL MOTIVO QUE CONLLEVA A LA PLANEACIN Y REALIZAR UNA AMPLIA DESCRIPCIN DE STE:a) UN PROBLEMAb) UN NUEVO PROYECTOc) LA IMPLEMENTACIN DE UN NUEVO SISTEMA, ETC

2.HACER UN ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA CON RELACIN AL NUEVO PROYECTO O EL EFECTO CAUSADO POR EL PROBLEMA PRESENTADOa) EFECTOS PRESENTESb) CONSECUENCIAS FUTURAS

3.SEALAR LA NECESIDAD A SATISFACER EN LA EMPRESA CON EL PLAN O LOS BENEFICIOS QUE VA A OBTENER CON ESTEa) BAJAR LOS COSTOS DE FUNCIONAMIENTO

b) INCREMENTAR LAS VENTASc) MEJORAMIENTO DEL RECURSO HUMANOd) MEJORAR SU POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO, OTROS

4.HACER UN ANLISIS DE LA COMPETENCIA, PARA DETERMINAR:a) EL XITO O FRACASO QUE HAN TENIDO CON PROYECTOS SIMILARES AL QUE SE VA A LLEVAR A CABO b) RESULTADOS OBTENIDOS EN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS SEMEJANTES AL PRESENTADO EN LA EMPRESA

5.PRECISAR LA META A LA QUE DESEA LLEGAR CON EL PLAN A REALIZAR, DETERMINANDO EL LAPSO DE TIEMPO

6.DETALLAR LOS OBJETIVOS A ALCANZAR PARA LOGRAR CON XITO LA METAa) EVALUARLOSb) SELECCIONAR LOS MS APROPIADOS

7.DESCRIBIR TODAS LAS ACTIVIDADES QUE SE VAN A LLEVAR A CABO PARA ALCANZAR CADA UNO DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS (PLAN DE ACCIN), ESTABLECIENDO EL PERODO ADECUADO PARA CADA UNO DE ELLOS

8.REALIZAR EL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADESa) INDICAR LA FECHA DE INICIO Y LA DE TERMINACIN PARA CADA UNAb) DETERMINAR QUIEN SER EL FUNCIONARIO RESPONSABLE

9.PRECISAR LOS ATRIBUTOS, CUALIDADES O CARACTERSTICAS QUE VAN A IDENTIFICAR EL PROYECTO A PLANEAR O QUE SE VAN A OBTENER CON LA SOLUCIN DEL PROBLEMA PRESENTADOa) INCREMENTO EN LAS VENTASb) CREAR BUENA IMAGEN EN LOS CLIENTESc) DIVERSIFICACIN DE LA PRODUCCINd) MINIMIZAR COSTOSe) MAYORES UTILIDADES

10.IDENTIFICAR LAS AYUDAS CON QUE PUEDE CONTAR AL DESARROLLAR EL PLANa) FACTORES DEL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO QUE PUEDEN AYUDAR A LA EMPRESA PARA ALCANZAR SUS METASb) EJEMPLO: PERSONAL ESPECIALIZADO, INFORMACIN BRINDADA POR OTRAS ENTIDADES YA SEAN PRIVADAS O GUBERNAMENTALES, DOCUMENTACIN DERIVADA DE EXPERIMENTOS E INVESTIGACIONES, ESCRITOS, ETC

11.TRATAR DE PREDECIR LOS FACTORES QUE PUEDEN LLEGAR A CAUSAR PROBLEMAS AL APLICAR EL PLANa) REACCIN DE LA COMPETENCIAb) INCREMENTO EN LOS COSTOS O GASTOS DE LA COMPAAc) RECHAZO DE LOS CLIENTESd) APLICACIN DE LA LEGISLACIN CORRESPONDIENTE, OTROS

12.SEALAR EL PERSONAL REQUERIDO PARA LLEVAR A CABO EL PLAN, ESTABLECIENDO:a) CARGOS REQUERIDOS

b) FUNCIONES A REALIZARc) PERFIL DEL EMPLEADO (EXPERIENCIA, EDAD, SEXO, PRESENTACIN, CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, ETC)d) PLAN DE ENTRENAMIENTOe) REALIZAR EL ORGANIGRAMAf) HORARIOS DE TRABAJO, ENTRE OTROS

13.FIJAR EL SOPORTE TCNICO NECESARIO PARA APLICAR CON XITO EL PLAN:a) EQUIPOSb) MQUINASc) PAPELERAd) MUEBLES Y ENSERESe) VEHCULOSf) OTROS INSUMOS

14.ESTABLECER EL REA FSICA O LOCATIVA REQUERIDA PARA EL NUEVO PROYECTO (EN CASO DE NECESITARSE)

15.ESTIPULAR LA ESTRATEGIA MOTIVACIONAL QUE SE VA A IMPLEMENTAR EN EL PERSONAL A INTERVENIR EN EL NUEVO PROYECTO, CON EL FIN DE MANTENER UNA ACTITUD POSITIVA EN LA REALIZACIN DE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES DEL PLAN

16.DETERMINAR LA MANERA COMO VA A PARTICIPAR CADA UNO DE LOS DEPARTAMENTOS DE LA COMPAA EN LA REALIZACIN DEL PLAN

17.INDICAR EL SISTEMA QUE SE UTILIZAR PARA EVALUAR Y CONTROLAR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y RESULTADOS PREVISTOS, GARANTIZANDO EL XITO DEL PLAN Y ALCANZANDO LA META TRAZADAa) SUPERVISORESb) PLANILLAS DE CONTROL Y CUMPLIMIENTOc) CMARASd) RADIOTELFONOS, ETC

18.ESTABLECER LAS FECHAS PARA REALIZAR LAS REUNIONES DE TRABAJO CON LOS EMPLEADOS QUE INTERVENDRN EN EL PLAN, CON EL OBJETO DE:a) EVALUAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

b) APLICAR LOS CORRECTIVOS NECESARIOSc) ADAPTAR EL PLAN EN CASO DE SER NECESARIO

19.DESCRIBIR CLARAMENTE LOS BENEFICIOS ECONMICOS QUE OBTENDR LA EMPRESA CON EL PLAN TRAZADO

20.REALIZAR EL PRESUPUESTO, DETERMINANDO LOS RECURSOS NECESARIOS PARA PODER LLEVAR A CABO CON XITO EL PLAN PROPUESTO

ORGANIZACIN

ORGANIZACINES EL PROCESO LLEVADO A CABO POR EL ADMINISTRADOR PARA:PONER EN PRCTICA LO PLANEADO,UTILIZANDO LOS RECURSOS REQUERIDOS, CONSTRUYENDO TANTO EL ORGANISMO MATERIAL COMO EL SOCIAL, Y LLEVANDO A CABO LAS ACTIVIDADES QUE SE REQUIEREN PARA ALCANZAR LAS METAS Y OBJETIVOS TRAZADOS EN LA ORGANIZACIN.

CARACTERSTICAS

1.LO PRIMERO EN ESTA ETAPA ES GARANTIZAR LOS RECUROS NECESARIOS PARA PODER IMPLEMENTAR EL PLAN (FINANCIEROS, HUMANOS, MATERIALES Y TCNICOS)

2.DETERMINAR LOS FUNCIONARIOS RESPONSABLES DE LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN, ESTABLECIENDO SU NIVEL DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

3.IDENTIFICAR Y CLASIFICAR TODAS LAS ACTIVIDADES A REALIZAR

4.DAR CLARIDAD SOBRE LOS OBJETIVOS DEL PLAN

5.ESTABLECER LAS NORMAS O REGLAS POR LAS CUALES SE DEBEN GUIAR TODOS LOS PARTICIPANTES EN LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN

6.SE DEBE SELECCIONAR EL PERSONAL A UTILIZAR EN LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN (ESTRUCTURA), ASIGNANDO LAS RESPONSABILIDADES, DEBERES Y DANDO CLARIDAD SOBRE LAS ACTIVIDADES A REALIZAR

7.DETERMINAR LOS MTODOS PARA COORDINAR Y CONTROLAR EL PROCESO DE IMPLEMENTACIN, MINIMIZANDO LOS RIESGOS

CONCEPTO DE JERARQUASE REFIERE A ESTABLECER LA GRADACIN QUE SE DA A LAS PERSONAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIN Y QUE LE PERMITIR A LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS SER MANEJADOS CON EFICACIA,

CONCEPTO DE JERARQUASE REFIERE A ESTABLECER LA GRADACIN QUE SE DA A LAS PERSONAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIN Y QUE LE PERMITIR A LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS SER MANEJADOS CON EFICACIA, O SEA, LA CADENA DE MANDO QUE SE IMPLEMENTA EN UNA COMPAA Y EN LA CUAL SE ESPECIFICA QUIEN DEPENDE DE QUIEN,

CONCEPTO DE JERARQUASE REFIERE A ESTABLECER LA GRADACIN QUE SE DA A LAS PERSONAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIN Y QUE LE PERMITIR A LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS SER MANEJADOS CON EFICACIA, O SEA, LA CADENA DE MANDO QUE SE IMPLEMENTA EN UNA COMPAA Y EN LA CUAL SE ESPECIFICA QUIEN DEPENDE DE QUIEN, REPRESENTNDOSE EN LOS ORGANIGRAMAS (ORGANIZACIN LINEAL, FUNCIONAL Y LNEA STAFF)

9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN1) DEL OBJETIVO

TODAS LAS ACTIVIDADES ESTABLECIDAS EN LA ORGANIZACIN DEBEN ESTAR RELACIONADAS CON LOS OBJETIVOS Y PROPSITOS DE LA EMPRESA.


TODAS LAS ACTIVIDADES ESTABLECIDAS EN LA ORGANIZACIN DEBEN ESTAR RELACIONADAS CON LOS OBJETIVOS Y PROPSITOS DE LA EMPRESA. QUE LA EXISTENCIA DE UN PUESTO SOLO ES JUSTIFICABLE SI SIRVE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS


TODAS LAS ACTIVIDADES ESTABLECIDAS EN LA ORGANIZACIN DEBEN ESTAR RELACIONADAS CON LOS OBJETIVOS Y PROPSITOS DE LA EMPRESA. QUE LA EXISTENCIA DE UN PUESTO SOLO ES JUSTIFICABLE SI SIRVE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOSNO SE DEBEN HACER GASTOS INNECESARIOS EN PUESTOS QUE NO CONTRIBUYEN EN NADA A LOGRAR LOS OBJETIVOS.

9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACINDEL OBJETIVO2) ESPECIALIZACIN

EL TRABAJO DE UNA PERSONA DEBE LIMITARSE, HASTA DONDE SEA POSIBLE, A LA REALIZACIN DE UNA SOLA ACTIVIDAD.

9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACINDEL OBJETIVOESPECIALIZACIN

MIENTRAS MS ESPECIFICO Y MENOR SEA EL CAMPO DE ACCIN DE UN INDIVIDUO, MAYOR SER SU EFICIENCIA Y DESTREZA.EL TRABAJO DE UNA PERSONA DEBE LIMITARSE, HASTA DONDE SEA POSIBLE, A LA REALIZACIN DE UNA SOLA ACTIVIDAD.

9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACINDEL OBJETIVOESPECIALIZACIN3) JERARQUA

SE DEBEN ESTABLECER CENTROS DE AUTORIDAD

9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACINDEL OBJETIVOESPECIALIZACINJERARQUA

SE DEBEN ESTABLECER CENTROS DE AUTORIDADCADA EMPLEADO DEBE TENER CLARO QUIEN ES SU JEFE INMEDITO

9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACINDEL OBJETIVOESPECIALIZACINJERARQUA4) PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

CADA GRADO DE RESPONSABILIDAD DEBE CORRESPONDER EL GRADO DE AUTORIDAD NECESARIO PARA CUMPLIR DICHA RESPONSABILIDAD.

9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACINDEL OBJETIVOESPECIALIZACINJERARQUAPARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

LOS SUBORDINADOS NO DEBERN REPORTAR MAS DE UN JEFE5) UNIDAD DE MANDO

9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACINDEL OBJETIVOESPECIALIZACINJERARQUAPARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD6) DIFUSINUNIDAD DE MANDO

LAS OBLIGACIONES DE CADA PUESTO QUE CUBREN AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD, DEBEN PUBLICARSE Y PONERSE POR ESCRITO

9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACINDEL OBJETIVOESPECIALIZACINJERARQUAPARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD7) AMPLITUD O TRAMO DE CONTROLDIFUSINUNIDAD DE MANDO

DEBE HABER UN LIMITE EN CUANTO AL NUMERO DE SUBORDINADOS QUE DEBEN REPORTAR A UN EJECUTIVO

9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACINDEL OBJETIVOESPECIALIZACINJERARQUAPARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD7) AMPLITUD O TRAMO DE CONTROLDIFUSINUNIDAD DE MANDO

DEBE HABER UN LIMITE EN CUANTO AL NUMERO DE SUBORDINADOS QUE DEBEN REPORTAR A UN EJECUTIVO UN GERENTE NO DEBE EJERCER AUTORIDAD DIRECTA A MAS DE CINCO O SEIS SUBORDINADOS

9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACINDEL OBJETIVOESPECIALIZACINJERARQUAPARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD8) DE LA COORDINACINAMPLITUD O TRAMO DE CONTROLDIFUSINUNIDAD DE MANDO

LA EMPRESA DEBER ESTABLECER LOS MECANISMOS PARA INTEGRAR LAS ACTIVIDADES DE LOS DEPARTAMENTOS INTERDEPENDIENTES BUSCANDO OPTIMIZAR LOS RESULTADOS, A EFECTO DE PERSEGUIR LAS METAS DE LA ORGANIZACIN CON EFICIENCIA

9 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACINDEL OBJETIVOESPECIALIZACINJERARQUAPARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADDE LA COORDINACINAMPLITUD O TRAMO DE CONTROLDIFUSINUNIDAD DE MANDO9) CONTINUIDAD

LA EMPRESA DEBE:MANTENERSE, MEJORARSE Y AJUSTARSE CONSTANTEMENTE.

1) DIVISIN DEL TRABAJO5 ETAPAS DE LA ORGANIZACIN

ES LA SEPARACIN Y DELIMITACIN DE LAS ACTIVIDADES CON EL FIN DE REALIZAR UNA FUNCIN CON LA MAYOR:PRECISIN, EFICIENCIA Y MNIMO DE ESFUERZO, 2. DANDO LUGAR A LA ESPECIALIZACIN Y PERFECCIONAMIENTO DEL TRABAJO.

1) DIVISIN DEL TRABAJO5 ETAPAS DE LA ORGANIZACIN2) JERARQUIZACIN

SE REFIERE A ESTABLECER LA GRADACIN QUE SE DA A LAS PERSONAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIN Y QUE LE PERMITIR A LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS SER MANEJADOS CON EFICACIA

1) DIVISIN DEL TRABAJO5 ETAPAS DE LA ORGANIZACIN2) JERARQUIZACIN3) DEPARTAMENTALIZACIN

ES LA DIVISIN O AGRUPAMIENTO DE LAS FUNCIONES Y ACTIVIDADES EN UNIDADES ESPECIFICAS CON BASE EN SU SIMILITUD.

1) DIVISIN DEL TRABAJO5 ETAPAS DE LA ORGANIZACIN2) JERARQUIZACIN4) COORDINACIN3) DEPARTAMENTALIZACIN

ES LA SINCRONIZACIN Y ARMONA QUE DEBE IMPERAR EN LA EMPRESA, OPTIMZANDO LOS ESFUERZOS DEL PERSONAL

1) DIVISIN DEL TRABAJO5 ETAPAS DE LA ORGANIZACIN2) JERARQUIZACIN4) COORDINACIN3) DEPARTAMENTALIZACIN5) DESCRIPCIN DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES

ES LA RECOPILACIN ORDENADA Y CLASIFICADA DE TODOS LOS FACTORES Y ACTIVIDADES NECESARIAS PARA LLEVAR A CABO EL TRABAJO DE LA MEJOR MANERA.

11 PASOS DE LA ORGANIZACIN

UNA VEZ REALIZADO EL PLAN, SE DEBER LLEVAR A LA PRCTIVA, TENIENDO EN CUENTA LOS SIGUIENTES PASOS:11 PASOS DE LA ORGANIZACIN

1.ASEGURAR LOS RECURSOS ECONMICOS:TENIENDO EN CUENTA EL PRESUPUESTO REALIZADO EN EL PLANSI NO SE CUENTA CON ELLOS, CONSEGUIRLOS

2.REALIZAR LAS ADECUACIONES LOCATIVAS (SI SE REQUIERE)SELECCIONAR EL CONTRATISTAINICIAR ADECUACIN

3.ADQUIRIR LOS RECURSOS TCNICOS Y MATERIALESREALIZAR ESTUDIO DE PROVEEDORES NEGOCIAR

4.DEFINIRDIVISIN DEL TRABAJOJERARQUADEPARTAMENTALIZACINCOORDINACIN

5.ESTABLECER EL TIPO DE ORGANIZACIN FORMAL A IMPLEMENTARESCALARFUNCIONALLNEA STAFF

6.SELECCIONAR CLASE DE DEPARTAMENTALIZACINFUNCIONALPOR PRODUCTOS O SERVICIOSPOR LOCALIZACIN GEOGRFICAPOR CLIENTESPOR FASES DEL PROCESOPOR PROYECTOS

7.REALIZAR EL ORGANIGRAMA, TENIENDO EN CUENTAJERARQUIZACINTIPO ORGANIZACIN FORMALDEPARTAMENTALIZACINCARGOS

8.RECURSO HUMANOSELECCINCONTRATACINCAPACITACINESTRATEGIAS MOTIVACIONALES

9.ASEGURAR PTIMA COORDINACINASEGURARSE QUE TODAS LAS ACTIVIDADES BUSQUE EL MISMO FINCLARIDAD EN OBJETIVOS Y METASFACILITAR MEDIOS MATERIALES

10.IMPLEMENTAR CONTROLSUPERVISORESREPORTESINFORMES DE GESTINCMARASRADIOTELFONOSOTROS

11.REALIZACIN DE REUNIONES DE TRABAJOCUMPLIR CON PROGRAMACINESCUCHAR COMENTARIOS DE FUNCIONARIOSAPLICAR CORRECTIVOSASEGURAR XITO

TIPOS DE ORGANIZACIONESORGANIZACIN FORMALORGANIZACIN INFORMAL

ORGANIZACIN INFORMALSON LOS GRUPOS DE NATURALEZA SOCIAL, O SEA QUE SE FORMAN POR LA NECESIDAD DE LOS TRABAJADORES DE INTERACTUAR CON OTROS COMPAEROS Y CUYOS INTEGRANTES PRESENTAN CARACTERSTICAS QUE LOS IDENTIFICAN ENTRE ELLOS

APARACE EXPONTNEA Y NATURALMENTE

ORGANIZACIN INFORMAL


SE CREA A PARTIR DE LAS RELACIONES DE AMISTADORGANIZACIN INFORMAL


SE CREA A PARTIR DE LAS RELACIONES DE AMISTADNO APARECEN EN EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA NI EN CUALQUIER OTRO DOCUMENTO FORMAL



SE CREA A PARTIR DE LAS RELACIONES DE AMISTADNO APARECEN EN EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA NI EN CUALQUIER OTRO DOCUMENTO FORMAL

SURGE A PARTIR DE LAS RELACIONES E INTERACCIONES QUE SE DAN ENTRE LOS COMPAEROS DE TRABAJO AL DESEMPEAR SUS RESPECTIVOS CARGOS.


ORGANIZACIN FORMALSON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECFICAS DENTRO DE LA EMPRESA,

ORGANIZACIN FORMALSON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECFICAS DENTRO DE LA EMPRESA,S APROBADA POR LA DIRECCIN Y COMUNICADA A TODOS A TRAVS DE MANUALES DE ORGANIZACIN

ORGANIZACIN FORMALSON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECFICAS DENTRO DE LA EMPRESA,EST BASADA EN LA DIVISIN DEL TRABAJOS APROBADA POR LA DIRECCIN Y COMUNICADA A TODOS A TRAVS DE MANUALES DE ORGANIZACIN

ORGANIZACIN FORMALSON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECFICAS DENTRO DE LA EMPRESA,EST BASADA EN LA DIVISIN DEL TRABAJOES UNA ORGANIZACIN PLANEADAS APROBADA POR LA DIRECCIN Y COMUNICADA A TODOS A TRAVS DE MANUALES DE ORGANIZACIN

ORGANIZACIN FORMALSON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECFICAS DENTRO DE LA EMPRESA,EST BASADA EN LA DIVISIN DEL TRABAJOES UNA ORGANIZACIN PLANEADAS APROBADA POR LA DIRECCIN Y COMUNICADA A TODOS A TRAVS DE MANUALES DE ORGANIZACINLA ORGANIZACIN ES FORMALIZADA OFICIALMENTE

ORGANIZACIN FORMALSON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECFICAS DENTRO DE LA EMPRESA,EST BASADA EN LA DIVISIN DEL TRABAJOES UNA ORGANIZACIN PLANEADAS APROBADA POR LA DIRECCIN Y COMUNICADA A TODOS A TRAVS DE MANUALES DE ORGANIZACINSE REALIZA UNA DESCRIPCIN DE LOS CARGOSLA ORGANIZACIN ES FORMALIZADA OFICIALMENTE

ORGANIZACIN FORMALSON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECFICAS DENTRO DE LA EMPRESA,SE DISEA EL ORGANIGRAMAEST BASADA EN LA DIVISIN DEL TRABAJOES UNA ORGANIZACIN PLANEADAS APROBADA POR LA DIRECCIN Y COMUNICADA A TODOS A TRAVS DE MANUALES DE ORGANIZACINSE REALIZA UNA DESCRIPCIN DE LOS CARGOSLA ORGANIZACIN ES FORMALIZADA OFICIALMENTE

ORGANIZACIN FORMALSON LAS ORGANIZACIONES FORMADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO CREADOS POR LOS DIRECTIVOS, CON EL PROPSITO DE ENCARGARLES TAREAS ESPECFICAS DENTRO DE LA EMPRESA,SE DISEA EL ORGANIGRAMASE DESCRIBEN LAS REGLAS Y PROCEDIMIENTOSEST BASADA EN LA DIVISIN DEL TRABAJOES UNA ORGANIZACIN PLANEADAS APROBADA POR LA DIRECCIN Y COMUNICADA A TODOS A TRAVS DE MANUALES DE ORGANIZACINSE REALIZA UNA DESCRIPCIN DE LOS CARGOSLA ORGANIZACIN ES FORMALIZADA OFICIALMENTE

TIPOS DE ORGANIZACIN FORMALORGANIZACIN O PRINCIPIO ESCALARORGANIZACIN FUNCIONALORGANIZACIN LNEA STAFF

1) ORGANIZACIN LINEAL O PRINCIPIO ESCALAR.SE PRESENTA EN AQUELLAS ORGANIZACIONES:DONDE HAY UNA JERARQUIZACIN DE LA AUTORIDAD,

1) ORGANIZACIN LINEAL O PRINCIPIO ESCALAR.SE PRESENTA EN AQUELLAS ORGANIZACIONES:DONDE HAY UNA JERARQUIZACIN DE LA AUTORIDAD, EN LA CUAL LOS SUPERIORES RECIBEN OBEDIENCIA DE SUS RESPECTIVOS SUBORDINADOS Y

1) ORGANIZACIN LINEAL O PRINCIPIO ESCALAR.SE PRESENTA EN AQUELLAS ORGANIZACIONES:DONDE HAY UNA JERARQUIZACIN DE LA AUTORIDAD, EN LA CUAL LOS SUPERIORES RECIBEN OBEDIENCIA DE SUS RESPECTIVOS SUBORDINADOS Y LA AUTORIDAD EST CENTRALIZADA EN EL CARGO MS ALTO

VENTAJASA.CONSTITUYE LA FORMA ESTRUCTURAL MS SIMPLE Y MS ANTIGUA

VENTAJASA.CONSTITUYE LA FORMA ESTRUCTURAL MS SIMPLE Y MS ANTIGUAB.TIENE SU ORIGEN EN LA ORGANIZACIN DE LOS ANTIGUOS EJRCITOS Y EN LA ORGANIZACIN ECLESISTICA DE LOS TIEMPOS MEDIEVALES

VENTAJASA.CONSTITUYE LA FORMA ESTRUCTURAL MS SIMPLE Y MS ANTIGUAB.TIENE SU ORIGEN EN LA ORGANIZACIN DE LOS ANTIGUOS EJRCITOS Y EN LA ORGANIZACIN ECLESISTICA DE LOS TIEMPOS MEDIEVALESC.LA DENOMINACIN LINEAL SE DEBE AL HECHO DE QUE ENTRE EL SUPERIOR Y LOS SUBORDINADOS EXISTEN LNEAS DIRECTAS Y NICAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

VENTAJASA.CONSTITUYE LA FORMA ESTRUCTURAL MS SIMPLE Y MS ANTIGUAB.TIENE SU ORIGEN EN LA ORGANIZACIN DE LOS ANTIGUOS EJRCITOS Y EN LA ORGANIZACIN ECLESISTICA DE LOS TIEMPOS MEDIEVALESC.LA DENOMINACIN LINEAL SE DEBER AL HECHO DE QUE ENTRE EL SUPERIOR Y LOS SUBORDINADOS EXISTEN LNEAS DIRECTAS Y NICAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADD.ES UNA ORGANIZACIN SIMPLE U PIRAMIDAL DONDE CADA JEFE RECIBE Y TRANSMITE TODO LO QUE PASA EN SU REA, TODA VEZ QUE LAS LNEAS DE COMUNICACIN SON RGIDAMENTE ESTABLECIDAS

VENTAJASA.CONSTITUYE LA FORMA ESTRUCTURAL MS SIMPLE Y MS ANTIGUAB.TIENE SU ORIGEN EN LA ORGANIZACIN DE LOS ANTIGUOS EJRCITOS Y EN LA ORGANIZACIN ECLESISTICA DE LOS TIEMPOS MEDIEVALESC.LA DENOMINACIN LINEAL SE DEBER AL HECHO DE QUE ENTRE EL SUPERIOR Y LOS SUBORDINADOS EXISTEN LNEAS DIRECTAS Y NICAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADD.ES UNA ORGANIZACIN SIMPLE U PIRAMIDAL DONDE CADA JEFE RECIBE Y TRANSMITE TODO LO QUE PASA EN SU REA, TODA VEZ QUE LAS LNEAS DE COMUNICACIN SON RGIDAMENTE ESTABLECIDASE.SE ENCUENTRA EN PEQUEAS EMPRESAS O EN LOS ESTADOS INICIALES DE LAS ORGANIZACIONES

VENTAJASA.CONSTITUYE LA FORMA ESTRUCTURAL MS SIMPLE Y MS ANTIGUAB.TIENE SU ORIGEN EN LA ORGANIZACIN DE LOS ANTIGUOS EJRCITOS Y EN LA ORGANIZACIN ECLESISTICA DE LOS TIEMPOS MEDIEVALESC.LA DENOMINACIN LINEAL SE DEBER AL HECHO DE QUE ENTRE EL SUPERIOR Y LOS SUBORDINADOS EXISTEN LNEAS DIRECTAS Y NICAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADD.ES UNA ORGANIZACIN SIMPLE U PIRAMIDAL DONDE CADA JEFE RECIBE Y TRANSMITE TODO LO QUE PASA EN SU REA, TODA VEZ QUE LAS LNEAS DE COMUNICACIN SON RGIDAMENTE ESTABLECIDASE.SE ENCUENTRA EN PEQUEAS EMPRESAS O EN LOS ESTADOS INICIALES DE LAS ORGANIZACIONES

VENTAJASF.TIENE UN NMERO PEQUEO DE CARGOS

VENTAJASF.TIENE UN NMERO PEQUEO DE CARGOSG.EN LA CSPIDE PRESENTA APENAS UN RGANO O CARGO CENTRALIZADOR Y EL SUBORDINADO SLO SE RELACIONA FORMALMENTE CON SU SUPERIOR

VENTAJASF.TIENE UN NMERO PEQUEO DE CARGOSG.EN LA CSPIDE PRESENTA APENAS UN RGANO O CARGO CENTRALIZADOR Y EL SUBORDINADO SLO SE RELACIONA FORMALMENTE CON SU SUPERIORH.SE DA UNA CLARA Y NTIDA DELIMITACIN DE LAS RESPONSABILIDADES DE LOS CARGOS INVOLUCRADOS

VENTAJASF.TIENE UN NMERO PEQUEO DE CARGOSG.EN LA CSPIDE PRESENTA APENAS UN RGANO O CARGO CENTRALIZADOR Y EL SUBORDINADO SLO SE RELACIONA FORMALMENTE CON SU SUPERIORH.SE DA UNA CLARA Y NTIDA DELIMITACIN DE LAS RESPONSABILIDADES DE LOS CARGOS INVOLUCRADOSI.NINGN RGANO O CARGO INTERVIENE EN EL REA ALEDAA

VENTAJASF.TIENE UN NMERO PEQUEO DE CARGOSG.EN LA CSPIDE PRESENTA APENAS UN RGANO O CARGO CENTRALIZADOR Y EL SUBORDINADO SLO SE RELACIONA FORMALMENTE CON SU SUPERIORH.SE DA UNA CLARA Y NTIDA DELIMITACIN DE LAS RESPONSABILIDADES DE LOS CARGOS INVOLUCRADOSI.NINGN RGANO O CARGO INTERVIENE EN EL REA ALEDAAJ.SE FACILITA EL FUNCIONAMIENTO, EL CONTROL Y LA DISCIPLINA

DESVENTAJASA.POR SU RIGIDEZ EN LA JERARQUIZACIN, NO RESPONDE ADECUADAMENTE A LAS MODIFICACIONES RPIDAS Y CONSTANTES DE LA SOCIEDAD MODERNA

DESVENTAJASA.POR SU RIGIDEZ EN LA JERARQUIZACIN, NO RESPONDE ADECUADAMENTE A LAS MODIFICACIONES RPIDAS Y CONSTANTES DE LA SOCIEDAD MODERNAB.AL BASARSE EN EL MANDO NICO, PUEDE VOLVERSE AUTOCRTICA, DIFICULTANDO LA COOPERACIN Y LA INICIATIVA DE LAS PERSONAS

DESVENTAJASA.POR SU RIGIDEZ EN LA JERARQUIZACIN, NO RESPONDE ADECUADAMENTE A LAS MODIFICACIONES RPIDAS Y CONSTANTES DE LA SOCIEDAD MODERNAB.AL BASARSE EN EL MANDO NICO, PUEDE VOLVERSE AUTOCRTICA, DIFICULTANDO LA COOPERACIN Y LA INICIATIVA DE LAS PERSONASC.SUPONE LA EXISTENCIA DE JEFES CAPACES DE HACER TODO Y SABER TODO

DESVENTAJASA.POR SU RIGIDEZ EN LA JERARQUIZACIN, NO RESPONDE ADECUADAMENTE A LAS MODIFICACIONES RPIDAS Y CONSTANTES DE LA SOCIEDAD MODERNAB.AL BASARSE EN EL MANDO NICO, PUEDE VOLVERSE AUTOCRTICA, DIFICULTANDO LA COOPERACIN Y LA INICIATIVA DE LAS PERSONASC.SUPONE LA EXISTENCIA DE JEFES CAPACES DE HACER TODO Y SABER TODOD.CADA JEFE POSEE EL MONOPOLIO DE LAS COMUNICACIONES EN SU REA, PROVOCANDO CONGESTIN DE LA INFORMACIN EN LOS ESCRITORIOS DE LOS JEFES

DESVENTAJASA.POR SU RIGIDEZ EN LA JERARQUIZACIN, NO RESPONDE ADECUADAMENTE A LAS MODIFICACIONES RPIDAS Y CONSTANTES DE LA SOCIEDAD MODERNAB.AL BASARSE EN EL MANDO NICO, PUEDE VOLVERSE AUTOCRTICA, DIFICULTANDO LA COOPERACIN Y LA INICIATIVA DE LAS PERSONASC.SUPONE LA EXISTENCIA DE JEFES CAPACES DE HACER TODO Y SABER TODOD.CADA JEFE POSEE EL MONOPOLIO DE LAS COMUNICACIONES EN SU REA, PROVOCANDO CONGESTIN DE LA INFORMACIN EN LOS ESCRITORIOS DE LOS JEFESE.ESTA ORGANIZACIN IMPIDE LA ESPECIALIZACIN, YA QUE ACUMULA A TODOS LOS JEFES EN TODOS LOS ASUNTOS POSIBLES

A.CUANDO LA ORGANIZACIN ES PEQUEA Y NO REQUIERE EJECUTIVOS ESPECIALISTAS EN TAREAS ALTAMENTE TCNICASSE APLICA EN LOS SIGUIENTES CASOS

SE APLICA EN LOS SIGUIENTES CASOSA.CUANDO LA ORGANIZACIN ES PEQUEA Y NO REQUIERE EJECUTIVOS ESPECIALISTAS EN TAREAS ALTAMENTE TCNICASB.CUANDO LA ORGANIZACIN EST EN LA ETAPA INICIAL DE SU HISTORIA

SE APLICA EN LOS SIGUIENTES CASOSA.CUANDO LA ORGANIZACIN ES PEQUEA Y NO REQUIERE EJECUTIVOS ESPECIALISTAS EN TAREAS ALTAMENTE TCNICASB.CUANDO LA ORGANIZACIN EST EN LA ETAPA INICIAL DE SU HISTORIAC.CUANDO LAS TAREAS SON ESTANDARIZADAS, RUTINARIAS Y CON RARAS MODIFICACIONES, SIENDO LA ESTRUCTURA ESTABLE Y PERMANENTE

SE APLICA EN LOS SIGUIENTES CASOSA.CUANDO LA ORGANIZACIN ES PEQUEA Y NO REQUIERE EJECUTIVOS ESPECIALISTAS EN TAREAS ALTAMENTE TCNICASB.CUANDO LA ORGANIZACIN EST EN LA ETAPA INICIAL DE SU HISTORIAC.CUANDO LAS TAREAS SON ESTANDARIZADAS, RUTINARIAS Y CON RARAS MODIFICACIONES, SIENDO LA ESTRUCTURA ESTABLE Y PERMANENTED.CUANDO LA ORGANIZACIN TIENE CORTA VIDA Y LA RAPIDEZ EN LA EJECUCIN DEL TRABAJO SE HACE MS IMPORTANTE QUE LA CALIDAD DEL TRABAJO

SE APLICA EN LOS SIGUIENTES CASOSA.CUANDO LA ORGANIZACIN ES PEQUEA Y NO REQUIERE EJECUTIVOS ESPECIALISTAS EN TAREAS ALTAMENTE TCNICASB.CUANDO LA ORGANIZACIN EST EN LA ETAPA INICIAL DE SU HISTORIAC.CUANDO LAS TAREAS SON ESTANDARIZADAS, RUTINARIAS Y CON RARAS MODIFICACIONES, SIENDO LA ESTRUCTURA ESTABLE Y PERMANENTED.CUANDO LA ORGANIZACIN TIENE CORTA VIDA Y LA RAPIDEZ EN LA EJECUCIN DEL TRABAJO SE HACE MS IMPORTANTE QUE LA CALIDAD DEL TRABAJOE.CUANDO LA ORGANIZACIN INVIERTE MEJOR EN CONSULTORAS EXTERNAS QUE EN CREAR RGANOS INTERNOS DE ASESORA

EjemploSI SE DAA UNA MQUINA, EL OPERARIO DEBE REPORTARLO EXCLUSIVAMENTE A SU JEFE DE PRODUCCIN, STE LE REPORTA A UN JEFE GENERAL PARA DIRIGIR LA SOLICITUD DE LA REPARACIN, EL JEFE GENERAL PASA LA SOLICITUD AL JEFE DE REPARACIONES Y STE DA LA ORDEN AL MECNICO PARA QUE REALICE EL MANTENIMIENTO.UNA VEZ REPARADA LA MQUINA, EL MECNICO SE REPORTA A SU JEFE, EL CUAL INFORMA AL JEFE GENERAL, QUIEN A SU VEZ COMUNICA AL JEFE DE PRODUCCIN Y POR LTIMO STE ORDENABA AL OPERARIO EL RETORNO A SU ACTIVIDADCOMO SE VE, HAY MUCHA DEMORA EN LA COMUNICACIN.

2. ORGANIZACIN FUNCIONALSON AQUELLAS ORGANIZACIONES EN LAS CUALES:SE APLICA EL PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIN DE LAS FUNCIONES PARA CADA TAREA,

2. ORGANIZACIN FUNCIONALSON AQUELLAS ORGANIZACIONES EN LAS CUALES:SE APLICA EL PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIN DE LAS FUNCIONES PARA CADA TAREA, PROPICIA INNOVACIONES RPIDAS Y SUSTANCIALES,

2. ORGANIZACIN FUNCIONALSON AQUELLAS ORGANIZACIONES EN LAS CUALES:SE APLICA EL PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIN DE LAS FUNCIONES PARA CADA TAREA, PROPICIA INNOVACIONES RPIDAS Y SUSTANCIALES, SE CARACTERIZA POR LA DESCENTRALIZACIN DE LAS DECISIONES.

VENTAJASA.EXISTE LA AUTORIDAD FUNCIONAL O DIVIDIDA, BASADA EN LA ESPECIALIZACIN

VENTAJASA.EXISTE LA AUTORIDAD FUNCIONAL O DIVIDIDA, BASADA EN LA ESPECIALIZACINB.CADA SUBORDINADO SE REPORTA A MUCHOS SUPERIORES, PERO SOLAMENTE EN LOS ASUNTOS DE LA ESPECIALIDAD DE CADA UNO DE ELLOS

VENTAJASA.EXISTE LA AUTORIDAD FUNCIONAL O DIVIDIDA, BASADA EN LA ESPECIALIZACINB.CADA SUBORDINADO SE REPORTA A MUCHOS SUPERIORES, PERO SOLAMENTE EN LOS ASUNTOS DE LA ESPECIALIDAD DE CADA UNO DE ELLOSC.NINGN SUPERIOR TIENE AUTORIDAD TOTAL SOBRE LOS SUBORDINADOS, SINO AUTORIDAD PARCIAL Y RELATIVA, DERIVADA DE SU ESPECIALIDAD

VENTAJASA.EXISTE LA AUTORIDAD FUNCIONAL O DIVIDIDA, BASADA EN LA ESPECIALIZACINB.CADA SUBORDINADO SE REPORTA A MUCHOS SUPERIORES, PERO SOLAMENTE EN LOS ASUNTOS DE LA ESPECIALIDAD DE CADA UNO DE ELLOSC.NINGN SUPERIOR TIENE AUTORIDAD TOTAL SOBRE LOS SUBORDINADOS, SINO AUTORIDAD PARCIAL Y RELATIVA, DERIVADA DE SU ESPECIALIDADD.LA COMUNICACIN ENTRE LOS RGANOS O CARGOS DE LA ORGANIZACIN ES DIRECTA Y SIN INTERMEDIARIOS, DANDO MAYOR RAPIDEZ ENTRE LOS DIFERENTES NIVELES

LAS DECISIONES SON DELEGADAS A LOS RGANOS O CARGOS ESPECIALIZADOS QUE POSEAN EL CONOCIMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTARLAS MEJOR

VENTAJAS

F.LAS DECISIONES SON DELEGADAS A LOS RGANOS O CARGOS ESPECIALIZADOS QUE POSEAN EL CONOCIMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTARLAS MEJORNO ES LA JERARQUA, SINO LA ESPECIALIDAD LA QUE PROMUEVE LAS DECISIONES

VENTAJAS

F.LAS DECISIONES SON DELEGADAS A LOS RGANOS O CARGOS ESPECIALIZADOS QUE POSEAN EL CONOCIMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTARLAS MEJORG.NO ES LA JERARQUA, SINO LA ESPECIALIDAD LA QUE PROMUEVE LAS DECISIONESHAY UNA PROFUNDA SEPARACIN DE LAS FUNCIONES DE ACUERDO CON LAS ESPECIALIDADES INVOLUCRADAS

VENTAJAS

F.LAS DECISIONES SON DELEGADAS A LOS RGANOS O CARGOS ESPECIALIZADOS QUE POSEAN EL CONOCIMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTARLAS MEJORG.NO ES LA JERARQUA, SINO LA ESPECIALIDAD LA QUE PROMUEVE LAS DECISIONESH.HAY UNA PROFUNDA SEPARACIN DE LAS FUNCIONES DE ACUERDO CON LAS ESPECIALIDADES INVOLUCRADASLA RESPONSABILIDAD ES DELIMITADA DE ACUERDO CON LA ESPECIALIZACIN

VENTAJAS

F.LAS DECISIONES SON DELEGADAS A LOS RGANOS O CARGOS ESPECIALIZADOS QUE POSEAN EL CONOCIMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTARLAS MEJORG.NO ES LA JERARQUA, SINO LA ESPECIALIDAD LA QUE PROMUEVE LAS DECISIONESH.HAY UNA PROFUNDA SEPARACIN DE LAS FUNCIONES DE ACUERDO CON LAS ESPECIALIDADES INVOLUCRADASI.LA RESPONSABILIDAD ES DELIMITADA DE ACUERDO CON LA ESPECIALIZACINJ.SEPARA LAS FUNCIONES DE PLANEACIN Y CONTROL DE LAS FUNCIONES DE EJECUCIN, YA QUE SE DA LA ESPECIALIZACIN EN CADA UNA DE ELLASVENTAJAS

DESVENTAJASA.TRAE COMO CONSECUENCIA UNA ENORME DIFICULTAD A LOS RGANOS O CARGOS SUPERIORES PARA CONTROLAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS CARGOS INFERIORES (YA QUE NO SON NICAMENTE SUS SUBALTERNOS)

DESVENTAJASA.TRAE COMO CONSECUENCIA UNA ENORME DIFICULTAD A LOS RGANOS O CARGOS SUPERIORES PARA CONTROLAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS CARGOS INFERIORESB.LA EXIGENCIA DE OBEDIENCIA Y LA IMPOSICIN DE DISCIPLINA, NO SON EL PUNTO FUERTE

DESVENTAJASA.TRAE COMO CONSECUENCIA UNA ENORME DIFICULTAD A LOS RGANOS O CARGOS SUPERIORES PARA CONTROLAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS CARGOS INFERIORESB.LA EXIGENCIA DE OBEDIENCIA Y LA IMPOSICIN DE DISCIPLINA, NO SON EL PUNTO FUERTEC.NO SIEMPRE EL CARGO BAJO SABE EXACTAMENTE A QUIN RECURRIR PARA SOLUCIONAR DETERMINADOS PROBLEMAS, CAUSANDO PRDIDA DE TIEMPO Y ALGUNAS CONFUSIONES

DESVENTAJASA.TRAE COMO CONSECUENCIA UNA ENORME DIFICULTAD A LOS RGANOS O CARGOS SUPERIORES PARA CONTROLAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS CARGOS INFERIORESB.LA EXIGENCIA DE OBEDIENCIA Y LA IMPOSICIN DE DISCIPLINA, NO SON EL PUNTO FUERTEC.NO SIEMPRE EL CARGO BAJO SABE EXACTAMENTE A QUIN RECURRIR PARA SOLUCIONAR DETERMINADOS PROBLEMAS, CAUSANDO PRDIDA DE TIEMPO Y ALGUNAS CONFUSIONESD.EXISTE UNA FUERTE TENDENCIA A LA COMPETENCIA ENTRE LOS ESPECIALISTAS, YA QUE CADA UNO QUIERE IMPONER SU PUNTO DE VISTA, TRAYENDO DISTORSIONES A LA ORGANIZACIN

DESVENTAJASA.TRAE COMO CONSECUENCIA UNA ENORME DIFICULTAD A LOS RGANOS O CARGOS SUPERIORES PARA CONTROLAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS CARGOS INFERIORESB.LA EXIGENCIA DE OBEDIENCIA Y LA IMPOSICIN DE DISCIPLINA, NO SON EL PUNTO FUERTEC.NO SIEMPRE EL CARGO BAJO SABE EXACTAMENTE A QUIN RECURRIR PARA SOLUCIONAR DETERMINADOS PROBLEMAS, CAUSANDO PRDIDA DE TIEMPO Y ALGUNAS CONFUSIONESD.EXISTE UNA FUERTE TENDENCIA A LA COMPETENCIA ENTRE LOS ESPECIALISTAS, YA QUE CADA UNO QUIERE IMPONER SU PUNTO DE VISTA, TRAYENDO DISTORSIONES A LA ORGANIZACINE.LA COOPERACIN ENTRE LOS ESPECIALISTAS ES MNIMA, POR LAS POSICIONES ENCONTRADAS

CAMPO DE APLICACINA.EN LAS ORGANIZACIONES PEQUEAS, CUANDO ESTAS TIENEN UN EQUIPO DE ESPECIALISTAS BIEN INTEGRADO, REPORTNDOSE A UN DIRIGENTE EFICAZ Y ORIENTADO HACIA OBJETIVOS COMUNES, MUY BIEN DEFINIDOS Y ESTABLECIDOS

CAMPO DE APLICACINA.EN LAS ORGANIZACIONES PEQUEAS, CUANDO ESTAS TIENEN UN EQUIPO DE ESPECIALISTAS BIEN INTEGRADO, REPORTNDOSE A UN DIRIGENTE EFICAZ Y ORIENTADO HACIA OBJETIVOS COMUNES, MUY BIEN DEFINIDOS Y ESTABLECIDOSB.CUANDO EN DETERMINADAS CIRCUNSTANCIAS, Y SLO AS, LA ORGANIZACIN DELEGA DURANTE CIERTO PERODO, AUTORIDAD FUNCIONAL A ALGN RGANO ESPECIALIZADO SOBRE LOS DEMS RGANOS CON EL FIN DE IMPLANTAR ALGUNA RUTINA O PROCEDIMIENTO O A FIN DE EVALUAR Y CONTROLAR ALGUNA ACTIVIDAD

EJEMPLOEN LA EMPRESA SE CREAN LOS CARGOS DE JEFE DE PRODUCCIN, JEFE DE CONTROL, JEFE DE REPARACIONESEL OPERARIO DE LA MQUINA INFORMA DIRECTAMENTE AL JEFE DE REPARACIONES LA NOVEDAD DE LA MQUINA DAADAEL JEFE DE REPARACIONES DA LA ORDEN AL MECNICO PARA QUE LA REPARE

3. ORGANIZACIN LNEA STAFFES EL RESULTADO DE LA COMBINACIN DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIN LINEAL Y FUNCIONAL,

3. ORGANIZACIN LNEA STAFFES EL RESULTADO DE LA COMBINACIN DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIN LINEAL Y FUNCIONAL, PERMITE UN TIPO ORGANIZACIONAL MS COMPLETO Y COMPLEJO

3. ORGANIZACIN LNEA STAFFES EL RESULTADO DE LA COMBINACIN DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIN LINEAL Y FUNCIONAL, PROPORCIONANDO UN TIPO ORGANIZACIONAL MS COMPLETO Y COMPLEJO, YEXISTEN LOS DOS RGANOS: DE LNEA Y DE ASESORA

VENTAJASBUSCA INCREMENTAR LAS VENTAJAS DE LOS DOS TIPOS DE ORGANIZACIN (LINEAL Y FUNCIONAL), REDUCIENDO LAS DESVENTAJAS

VENTAJASBUSCA INCREMENTAR LAS VENTAJAS DE LOS DOS TIPOS DE ORGANIZACIN (LINEAL Y FUNCIONAL), REDUCIENDO LAS DESVENTAJAES EL TIPO E ORGANIZACIN MS UTILIZADO EN LA ACTUALIDAD

VENTAJASBUSCA INCREMENTAR LAS VENTAJAS DE LOS DOS TIPOS DE ORGANIZACIN (LINEAL Y FUNCIONAL), REDUCIENDO LAS DESVENTAJAES EL TIPO E ORGANIZACIN MS UTILIZADO EN LA ACTUALIDADRECORDEMOS QUE:LOS RGANOS DE LNEA SE CARACTERIZAN POR LA AUTORIDAD LINEAL Y EL PRINCIPIO ESCALAR (JERARQUIZACIN)

VENTAJASBUSCA INCREMENTAR LAS VENTAJAS DE LOS DOS TIPOS DE ORGANIZACIN (LINEAL Y FUNCIONAL), REDUCIENDO LAS DESVENTAJAES EL TIPO E ORGANIZACIN MS UTILIZADO EN LA ACTUALIDADRECORDEMOS QUE:LOS RGANOS DE LNEA SE CARACTERIZAN POR LA AUTORIDAD LINEAL Y EL PRINCIPIO ESCALAR (JERARQUIZACIN) MIENTRAS QUE LOS RGANOS DE STAFF PRESTAN ASESORA Y SERVICIOS ESPECIALIZADOSPLANEACINCONTROLCONSULTORARECOMENDAR, ETC

VENTAJASBUSCA INCREMENTAR LAS VENTAJAS DE LOS DOS TIPOS DE ORGANIZACIN (LINEAL Y FUNCIONAL), REDUCIENDO LAS DESVENTAJAES EL TIPO E ORGANIZACIN MS UTILIZADO EN LA ACTUALIDADRECORDEMOS QUE:LOS RGANOS DE LNEA SE CARACTERIZAN POR LA AUTORIDAD LINEAL Y EL PRINCIPIO ESCALAR (JERARQUIZACIN) MIENTRAS QUE LOS RGANOS DE STAFF PRESTAN ASESORA Y SERVICIOS ESPECIALIZADOSPLANEACINCONTROLCONSULTORARECOMENDAR, ETCSON ALTAMENTE DESEABLES DESDE QUE LOS ESPECIALISTAS NO INTERFIERAN EN LAS LNEAS DE AUTORIDADDE LOS RGANOS A LOS CUALES PRESTARAN ASESORA

DESVENTAJASPOSIBILIDAD DE CONFLICTOS ENTRE LA ASESORA (STAFF) Y LOS DEMS RGANOS (LNEA) Y VICEVERSA

DESVENTAJASPOSIBILIDAD DE CONFLICTOS ENTRE LA ASESORA (STAFF) Y LOS DEMS RGANOS (LNEA) Y VICEVERSAEL ASESOR STAFF NO TIENE AUTORIDAD LINEAL SOBRE LOS EJECUTORES Y EL JEFE DE LNEA NO TIENE PREPARACIN PROFESIONAL PARA ESPECIALIZARSE

DESVENTAJASPOSIBILIDAD DE CONFLICTOS ENTRE LA ASESORA (STAFF) Y LOS DEMS RGANOS (LNEA) Y VICEVERSAEL ASESOR STAFF NO TIENE AUTORIDAD LINEAL SOBRE LOS EJECUTORES Y EL JEFE DE LNEA NO TIENE PREPARACIN PROFESIONAL PARA ESPECIALIZARSEEL ASESOR GENERALMENTE ES DE MENOS EDAD, CON MEJOR FORMACIN ESCOLAR PERO CON MENOS EXPERIENCIA EL HOMBRE DE LNEA ASCENDI EN LA JERARQUA POR LA EXPERIENCIA ADQUIRIDA A LO LARGO DE LOS AOS

DESVENTAJASPOSIBILIDAD DE CONFLICTOS ENTRE LA ASESORA (STAFF) Y LOS DEMS RGANOS (LNEA) Y VICEVERSAEL ASESOR STAFF NO TIENE AUTORIDAD LINEAL SOBRE LOS EJECUTORES Y EL JEFE DE LNEA NO TIENE PREPARACIN PROFESIONAL PARA ESPECIALIZARSEEL ASESOR GENERALMENTE ES DE MENOS EDAD, CON MEJOR FORMACIN ESCOLAR PERO CON MENOS EXPERIENCIA, EL HOMBRES DE LNEA ASCENDI EN LA JERARQUA POR LA EXPERIENCIA ADQUIRIDA A LO LARGO DE LOS AOSLA ASESORA REPRESENTA COSTOS ELEVADOS PARA LA EMPRESA

DESVENTAJASPOSIBILIDAD DE CONFLICTOS ENTRE LA ASESORA (STAFF) Y LOS DEMS RGANOS (LNEA) Y VICEVERSAEL ASESOR STAFF NO TIENE AUTORIDAD LINEAL SOBRE LOS EJECUTORES Y EL JEFE DE LNEA NO TIENE PREPARACIN PROFESIONAL PARA ESPECIALIZARSEEL ASESOR GENERALMENTE ES DE MENOS EDAD, CON MEJOR FORMACIN ESCOLAR PERO CON MENOS EXPERIENCIA, EL HOMBRES DE LNEA ASCENDI EN LA JERARQUA POR LA EXPERIENCIA ADQUIRIDA A LO LARGO DE LOS AOSLA ASESORA REPRESENTA COSTOS ELEVADOS PARA LA EMPRESALOS ESPECIALISTAS DE STAFF TIENDEN A FORZAR SUGERENCIAS E INTENTAR HACER VALER SUS IDEAS Y PUNTOS DE VISTA EN DETRIMENTO DE LA LNEA

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

ESTRUCTURA ORGANIZATIVACUANDO HABLAMOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA NOS REFERIMOS A LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN FORMAL Y NO DE LA INFORMAL.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVACUANDO HABLAMOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA NOS REFERIMOS A LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN FORMAL Y NO DE LA INFORMAL. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL GENERALMENTE SE PRESENTA EN ORGANIGRAMAS.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVACUANDO HABLAMOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA NOS REFERIMOS A LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN FORMAL Y NO DE LA INFORMAL. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL GENERALMENTE SE PRESENTA EN ORGANIGRAMAS. CASI TODAS LAS COMPAAS NECESITAN UNIDADES O DEPARTAMENTOS TANTO DE LNEA COMO DE ASESORA (STAFF).

ESTRUCTURA ORGANIZATIVACUANDO HABLAMOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA NOS REFERIMOS A LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN FORMAL Y NO DE LA INFORMAL. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL GENERALMENTE SE PRESENTA EN ORGANIGRAMAS. CASI TODAS LAS COMPAAS NECESITAN UNIDADES O DEPARTAMENTOS TANTO DE LNEA COMO DE ASESORA (STAFF).LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA. PRIMERO, DETERMINAMOS LO QUE QUEREMOS HACER Y DESPUS VEMOS CMO NOS ORGANIZAMOS PARA HACERLO (O QUIN DEBE HACERLO).

PORQU ES TAN IMPORTANTE?PRECISAMENTE, LA ESTRUCTURA NOS AYUDA A DEFINIR QU SE DEBE HACER Y QUIN DEBE HACERLO. AS, LA ESTRUCTURA ES UNA DE LAS BASES DE LA ORGANIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA.

EN EL DA A DA DE LA EMPRESA, DEBEMOS LLEVAR A CABO UNA SERIE DE FUNCIONES, ES DECIR, HACER COSASALGUNAS SON RUTINARIAS, OTRAS NOALGUNAS PUEDEN AUTOMATIZARSE O EXTERNALIZARSEOTRAS DEBEN DESARROLLARSE INTERNAMENTE POR PERSONAL CON CIERTAS HABILIDADES O CONOCIMIENTOSESTAS FUNCIONES O ACTIVIDADES DEBEN TENER UN RESPONSABLE, UNA PERSONA QUE SE ASEGURE DE QUE EL TRABAJO SE REALICE EN TIEMPO Y FORMA

ESTRUCTURAS MS COMUNESESTRUCTURA FUNCIONALESTRUCTURA DIVISIONALESTRUCTURA HORIZONTALESTRUCTURAS MATRICIALES

EL TRABAJO SE DIVIDE SEGN LAS FUNCIONES QUE SE REALIZAN. EN ESTAS ORGANIZACIONES, LAS REAS DE VENTAS, MARKETING O FINANZAS SE DISTINGUEN CLARAMENTE COMO FUNCIONES DIFERENTES QUE NECESITAN DISTINTAS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS.ESTRUCTURA FUNCIONAL

GERENTE GENERALDPTO RRHHDPTO FINANCIERODPTO DE PRODUCCINDPTO COMERCIALESTRUCTURA JERRQUICA Y OPERATIVAESTRUCTURA JERRQUICA Y OPERATIVAESTRUCTURA JERRQUICA Y OPERATIVAESTRUCTURA JERRQUICA Y OPERATIVA

FRECUENTE EN EMPRESAS CON VARIAS LNEAS DE PRODUCTOS, LAS DISTINTAS UNIDADES TIENEN UNA MINI-ESTRUCTURA FUNCIONAL PROPIAESTRUCTURA DIVISIONAL

FRECUENTE EN EMPRESAS CON VARIAS LNEAS DE PRODUCTOS, LAS DISTINTAS UNIDADES TIENEN UNA MINI-ESTRUCTURA FUNCIONAL PROPIACADA UNIDAD TIENE SU PROPIA REA DE MARKETING, RECURSOS HUMANOS, FINANZAS, ETCESTRUCTURA DIVISIONAL

FRECUENTE EN EMPRESAS CON VARIAS LNEAS DE PRODUCTOS, LAS DISTINTAS UNIDADES TIENEN UNA MINI-ESTRUCTURA FUNCIONAL PROPIACADA UNIDAD TIENE SU PROPIA REA DE MARKETING, RECURSOS HUMANOS, FINANZAS, ETCEL CRITERIO PARA HACER LA DIVISIN PUEDE SER GEOGRFICO, POR MERCADO, POR LNEA DE PRODUCTO, POR TEMAS LEGALES, U OTROSESTRUCTURA DIVISIONAL

FRECUENTE EN EMPRESAS CON VARIAS LNEAS DE PRODUCTOS, LAS DISTINTAS UNIDADES TIENEN UNA MINI-ESTRUCTURA FUNCIONAL PROPIACADA UNIDAD TIENE SU PROPIA REA DE MARKETING, RECURSOS HUMANOS, FINANZAS, ETCEL CRITERIO PARA HACER LA DIVISIN PUEDE SER GEOGRFICO, POR MERCADO, POR LNEA DE PRODUCTO, POR TEMAS LEGALES, U OTROSDE ESTA FORMA, LA CORPORACIN DIVISIONAL ES, SIMPLIFICANDO,COMO UN GRAN CONGLOMERADO COMPUESTO POR PEQUEAS EMPRESAS ORGANIZADAS FUNCIONALMENTEESTRUCTURA DIVISIONAL

GERENTE GENERALEQUIPOS DE SONIDOEQUIPOS DETELEVISINEQUIPOS DE INFORMTICArea Comercialrea Produccinrea RRHHrea Finanzasrea Comercialrea Produccinrea RRHHrea Finanzasrea Comercialrea Produccinrea RRHHrea Finanzas

TPICAMENTE, LAS ESTRUCTURAS FUNCIONALES O DIVISIONALES DE LAS GRANDES CORPORACIONES RESULTAN EN UNA PROLIFERACIN DE MANDOS INTERMEDIOS, CON LA TAREA DE VINCULAR LAS POLTICAS EMANADAS DE LA ALTA DIRECCIN CON EL TRABAJO COTIDIANO DE LOS EMPLEADOS DE LNEA. ESTRUCTURA HORIZONTAL

TPICAMENTE, LAS ESTRUCTURAS FUNCIONALES O DIVISIONALES DE LAS GRANDES CORPORACIONES RESULTAN EN UNA PROLIFERACIN DE MANDOS INTERMEDIOS, CON LA TAREA DE VINCULAR LAS POLTICAS EMANADAS DE LA ALTA DIRECCIN CON EL TRABAJO COTIDIANO DE LOS EMPLEADOS DE LNEA. SIN EMBARGO, ES FRECUENTE QUE ESTA ESTRUCTURA OBSTRUYA LOS FLUJOS DE INFORMACIN, LA TRANSMISIN DE LA CULTURA Y LOS VALORES, Y DISTANCIE LA DIRECCIN GENERAL Y LA ESTRATEGIA DE LOS TRABAJADORES EN CONTACTO CON EL CLIENTE. ESTRUCTURA HORIZONTAL

TPICAMENTE, LAS ESTRUCTURAS FUNCIONALES O DIVISIONALES DE LAS GRANDES CORPORACIONES RESULTAN EN UNA PROLIFERACIN DE MANDOS INTERMEDIOS, CON LA TAREA DE VINCULAR LAS POLTICAS EMANADAS DE LA ALTA DIRECCIN CON EL TRABAJO COTIDIANO DE LOS EMPLEADOS DE LNEA. SIN EMBARGO, ES FRECUENTE QUE ESTA ESTRUCTURA OBSTRUYA LOS FLUJOS DE INFORMACIN, LA TRANSMISIN DE LA CULTURA Y LOS VALORES, Y DISTANCIE LA DIRECCIN GENERAL Y LA ESTRATEGIA DE LOS TRABAJADORES EN CONTACTO CON EL CLIENTE. DE ESTA FORMA, EN LOS LTIMOS AOS, MUCHAS EMPRESAS HAN ADOPTADO ESTRUCTURAS HORIZONTALES, CARACTERIZADAS POR UNA MENOR CANTIDAD DE NIVELES JERRQUICOS Y UN MAYOR CONTACTO ENTRE EMPLEADOS Y ALTA DIRECCIN. ESTRUCTURA HORIZONTAL

GERENTE GENERALDIRECTOR RRHHDIRECTOR FINANCIERODIRECTORPRODUCCINDIRECTOR COMERCIALESTRUCTURA OPERATIVAESTRUCTURA OPERATIVAESTRUCTURA OPERATIVAESTRUCTURA OPERATIVA

EN LAS ESTRUCTURAS MATRICIALES, FRECUENTES EN CONSULTORA Y OTRAS EMPRESAS QUE ORGANIZAN SU TRABAJO POR PROYECTOS, LOS EMPLEADOS TIENEN DOS JEFESESTRUCTURAS MATRICIALES

EN LAS ESTRUCTURAS MATRICIALES, FRECUENTES EN CONSULTORA Y OTRAS EMPRESAS QUE ORGANIZAN SU TRABAJO POR PROYECTOS, LOS EMPLEADOS TIENEN DOS JEFESPENSEMOS, POR EJEMPLO:EN UNA GRAN COMPAA DE CONSTRUCCIN DONDE EXISTE UN DEPARTAMENTO DE INGENIERA, COMANDADO POR UN DIRECTORPERO CUANDO COMIENZA UN GRAN PROYECTO DONDE COLABORAN VARIOS DEPARTAMENTOS, EL PROYECTO TIENE UN DIRECTOR RESPONSABLEDE ESTA FORMA, DURANTE EL PROYECTO, UN INGENIERO TENDR DOS JEFES. EL DIRECTOR DE SU DEPARTAMENTO Y EL DEL PROYECTO DONDE EST TRABAJANDO. AMBOS DEBEN COORDINARSE BIEN PARA NO BLOQUEAR LA ORGANIZACIN CON SUS DECISIONES ESTRUCTURAS MATRICIALES

GERENTE GENERALDIRECTOR RRHHDIRECTORFINANCIERODIRECTORINGENIERIADIRECTOR COMERCIALDIRECTOR PROYECTO ESTADIOARQUITECTO DE INTERIORESESTRUCTURA OPERATIVA

ORGANIGRAMAS

ORGANIGRAMASES LA REPRESENTACIN GRFICA DE LA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA, ES DECIR:

ORGANIGRAMASES LA REPRESENTACIN GRFICA DE LA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA, ES DECIR: LA FORMA COMO EST ORGANIZADA, SUS RELACIONES FORMALES, LAS LNEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD, AS COMO LA MANERA EN LA CUAL EST DISPUESTA PARA HACER REALIDAD SU VISIN, SU MISIN, SUS VALORES, SU FILOSOFA Y, EN FIN, PARA ALCANZAR TODOS Y CADA UNO DE LOS OBJETIVOS QUE SE HAYA PROPUESTO

PUEDEN CONTENERNOMBRE DE LA COMPAA

PUEDEN CONTENERNOMBRE DE LA COMPAACOBERTURA DE LA REPRESENTACIN (SI ES TODA LA COMPAA O UN REA)

PUEDEN CONTENERNOMBRE DE LA COMPAACOBERTURA DE LA REPRESENTACIN (SI ES TODA LA COMPAA O UN REA)NOMBRES DE LOS CARGOS

PUEDEN CONTENERNOMBRE DE LA COMPAACOBERTURA DE LA REPRESENTACIN (SI ES TODA LA COMPAA O UN REA)NOMBRES DE LOS CARGOSPRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS CARGO

PUEDEN CONTENERNOMBRE DE LA COMPAACOBERTURA DE LA REPRESENTACIN (SI ES TODA LA COMPAA O UN REA)NOMBRES DE LOS CARGOSPRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS CARGORELACIONES FORMALES ENTRE LOS CARGOS

PUEDEN CONTENERNOMBRE DE LA COMPAACOBERTURA DE LA REPRESENTACIN (SI ES TODA LA COMPAA O UN REA)NOMBRES DE LOS CARGOSPRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS CARGORELACIONES FORMALES ENTRE LOS CARGOSLNEAS DE COMUNICACIN Y AUTORIDAD

PUEDEN CONTENERNOMBRE DE LA COMPAACOBERTURA DE LA REPRESENTACIN (SI ES TODA LA COMPAA O UN REA)NOMBRES DE LOS CARGOSPRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS CARGORELACIONES FORMALES ENTRE LOS CARGOSLNEAS DE COMUNICACIN Y AUTORIDADUBICACIN DEL CARGO EN RELACIN CON LOS DEMS

PUEDEN CONTENERNOMBRE DE LA COMPAACOBERTURA DE LA REPRESENTACIN (SI ES TODA LA COMPAA O UN REA)NOMBRES DE LOS CARGOSPRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS CARGORELACIONES FORMALES ENTRE LOS CARGOSLNEAS DE COMUNICACIN Y AUTORIDADUBICACIN DEL CARGO EN RELACIN CON LOS DEMSGRADO DE CENTRALIZACIN Y/O DESCENTRALIZACIN

GRUPO MISIN COLOMBIA Abogados, Auditores & Asociados S.A.S.ORGANIGRAMA GENERALGERENTE GENERALDIRECTOR RRHHDIRECTOR FINANCIERODIRECTORDE SERVICIOSDIRECTOR COMERCIALESTRUCTURA OPERATIVAESTRUCTURA OPERATIVAESTRUCTURA OPERATIVAESTRUCTURA OPERATIVASeptiembre 9/2011

OBJETIVOSDE LOS ORGANIGRAMASREPRESENTAR EN FORMA GRFICA LA ORGANIZACIN EXISTENTE

OBJETIVOSDE LOS ORGANIGRAMASREPRESENTAR EN FORMA GRFICA LA ORGANIZACIN EXISTENTEDAR CUENTA A QUIEN INTERESE, DE FORMA GLOBAL Y RPIDA, EL CARCTER Y TIPO DE ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

OBJETIVOSDE LOS ORGANIGRAMASREPRESENTAR EN FORMA GRFICA LA ORGANIZACIN EXISTENTEDAR CUENTA A QUIEN INTERESE, DE FORMA GLOBAL Y RPIDA, EL CARCTER Y TIPO DE ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACINSERVIR COMO INSTRUMENTO DE ANLISIS PARA LAS FALLAS Y ACIERTOS DE LA ORGANIZACIN COMO BASE IMPORTANTE DE SU PROCESO DE APRENDIZAJE, PERMITEN:IDENTIFICAR FUNCIONES, TRABAJOS O ACTIVIDADES A REALIZARIDENTIFICAR OMISIONES Y/O DUPLICIDADES EN LAS FUNCIONES, TRABAJOS O ACTIVIDADESINDICAR SI EXISTEN MBITOS DE CONTROL REDUCIDOS O EXAGERADOSALERTAR SOBRE LA EXISTENCIA DE EXCESIVOS NIVELES DIRECTIVOS

LOCALIZAR CON PRONTITUD LAS POSIBILIDADES DE INCOHERENCIA, ERRORES O LOS LLAMADOS CUELLOS DE BOTELLA EN LA ORGANIZACIN

OBJETIVOSDE LOS ORGANIGRAMAS

LOCALIZAR CON PRONTITUD LAS POSIBILIDADES DE INCOHERENCIA, ERRORES O LOS LLAMADOS CUELLOS DE BOTELLA EN LA ORGANIZACINFACILITAR EL ESTUDIO DE REDISEOS ORGANIZACIONALES


LOCALIZAR CON PRONTITUD LAS POSIBILIDADES DE INCOHERENCIA, ERRORES O LOS LLAMADOS CUELLOS DE BOTELLA EN LA ORGANIZACINFACILITAR EL ESTUDIO DE REDISEOS ORGANIZA-CIONALESREFLEJAR LO MS FIELMENTE POSIBLE, LAS DIFERENTES LNEAS FORMALES DE ORGANIZACIN, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD


LOCALIZAR CON PRONTITUD LAS POSIBILIDADES DE INCOHERENCIA, ERRORES O LOS LLAMADOS CUELLOS DE BOTELLA EN LA ORGANIZACINFACILITAR EL ESTUDIO DE REDISEOS ORGANIZA-CIONALESREFLEJAR LO MS FIELMENTE POSIBLE, LAS DIFERENTES LNEAS FORMALES DE ORGANIZACIN, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADFACILITAR EL PROCESO DE COMPARACIN ENTRE LA ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL


LOCALIZAR CON PRONTITUD LAS POSIBILIDADES DE INCOHERENCIA, ERRORES O LOS LLAMADOS CUELLOS DE BOTELLA EN LA ORGANIZACINFACILITAR EL ESTUDIO DE REDISEOS ORGANIZA-CIONALESREFLEJAR LO MS FIELMENTE POSIBLE, LAS DIFERENTES LNEAS FORMALES DE ORGANIZACIN, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADFACILITAR EL PROCESO DE COMPARACIN ENTRE LA ORGANIZACIN FORMAL E INFORMALINDICAR LAS RELACIONES DE TRABAJO


RECOMENDACIONESDEBEN SER CLAROS, DE TAL MANERA QUE PERMITAN AL OBSERVADOR UNA VISIN COMPLETA Y FIDEDIGNA DE LA ESTRUCTURA ORGNICA QUE REPRESENTAN.

RECOMENDACIONESDEBEN SER CLAROS, DE TAL MANERA QUE PERMITAN AL OBSERVADOR UNA VISIN COMPLETA Y FIDEDIGNA DE LA ESTRUCTURA ORGNICA QUE REPRESENTAN.DEBEN MANTENERSE ACTUALIZADOS EN CONSIDE-RACIN A QUE ES LA ESTRUCTURA ACTUAL LA QUE INTENTAN REFLEJAR Y NO SITUACIONES HISTRICAS

RECOMENDACIONESDEBEN SER CLAROS, DE TAL MANERA QUE PERMITAN AL OBSERVADOR UNA VISIN COMPLETA Y FIDEDIGNA DE LA ESTRUCTURA ORGNICA QUE REPRESENTAN.DEBEN MANTENERSE ACTUALIZADOS EN CONSIDE-RACIN A QUE ES LA ESTRUCTURA ACTUAL LA QUE INTENTAN REFLEJAR Y NO SITUACIONES HISTRICASEL DISEO Y ORIENTACIN DE LOS ORGANIGRAMAS DEBEN GUARDAR UNIFORMIDAD, DE TAL MANERA QUE NO SE MEZCLEN DIVERSOS TIPOS Y CARACTERSTICAS

RECOMENDACIONESDEBEN SER CLAROS, DE TAL MANERA QUE PERMITAN AL OBSERVADOR UNA VISIN COMPLETA Y FIDEDIGNA DE LA ESTRUCTURA ORGNICA QUE REPRESENTAN.DEBEN MANTENERSE ACTUALIZADOS EN CONSIDE-RACIN A QUE ES LA ESTRUCTURA ACTUAL LA QUE INTENTAN REFLEJAR Y NO SITUACIONES HISTRICASEL DISEO Y ORIENTACIN DE LOS ORGANIGRAMAS DEBEN GUARDAR UNIFORMIDAD, DE TAL MANERA QUE NO SE MEZCLEN DIVERSOS TIPOS Y CARACTERSTICASEN ARAS DE SU COMPRENSIN Y ANLISIS, LOS ORGANI-GRAMAS DEBEN SER LO MS SENCILLOS POSIBLE

RECOMENDACIONESDEBEN SER CLAROS, DE TAL MANERA QUE PERMITAN AL OBSERVADOR UNA VISIN COMPLETA Y FIDEDIGNA DE LA ESTRUCTURA ORGNICA QUE REPRESENTAN.DEBEN MANTENERSE ACTUALIZADOS EN CONSIDE-RACIN A QUE ES LA ESTRUCTURA ACTUAL LA QUE INTENTAN REFLEJAR Y NO SITUACIONES HISTRICASEL DISEO Y ORIENTACIN DE LOS ORGANIGRAMAS DEBEN GUARDAR UNIFORMIDAD, DE TAL MANERA QUE NO SE MEZCLEN DIVERSOS TIPOS Y CARACTERSTICASEN ARAS DE SU COMPRENSIN Y ANLISIS, LOS ORGANI-GRAMAS DEBEN SER LO MS SENCILLOS POSIBLETODO ORGANIGRAMA DEBE CONTENER, EN PRIMER LUGAR, EL NOMBRE DE LA COMPAA QUE REPRESENTA Y EL TIPO DE INFORMACIN QUE CONTIENE

RECOMENDACIONESDEBE TENER IMPRESA LA FECHA DE ELABORACIN, PREFERIBLEMENTE EN UNO DE LOS EXTREMOS INFERIORES DE LA HOJA DONDE SE HA GRAFICADO

RECOMENDACIONESDEBE TENER IMPRESA LA FECHA DE ELABORACIN, PREFERIBLEMENTE EN UNO DE LOS EXTREMOS INFERIORES DE LA HOJA DONDE SE HA GRAFICADOLA FIGURA GEOMTRICA ESCOGIDA PARA REPRESENTAR CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL DEBE CONSERVAR EL MISMO TAMAO PARA TODAS LAS UNIDADES.

RECOMENDACIONESDEBE TENER IMPRESA LA FECHA DE ELABORACIN, PREFERIBLEMENTE EN UNO DE LOS EXTREMOS INFERIORES DE LA HOJA DONDE SE HA GRAFICADOLA FIGURA GEOMTRICA ESCOGIDA PARA REPRESENTAR CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL DEBE CONSERVAR EL MISMO TAMAO PARA TODAS LAS UNIDADES.EN ALGUNOS CASOS SE SUELEN UTILIZAR, PARA LOS CARGOS DE MAYOR NIVEL, FIGURAS CON UN TAMAO LIGERAMENTE MAYOR QUE LAS DEMS.

RECOMENDACIONESDEBE TENER IMPRESA LA FECHA DE ELABORACIN, PREFERIBLEMENTE EN UNO DE LOS EXTREMOS INFERIORES DE LA HOJA DONDE SE HA GRAFICADOLA FIGURA GEOMTRICA ESCOGIDA PARA REPRESENTAR CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL DEBE CONSERVAR EL MISMO TAMAO PARA TODAS LAS UNIDADES.EN ALGUNOS CASOS SE SUELEN UTILIZAR, PARA LOS CARGOS DE MAYOR NIVEL, FIGURAS CON UN TAMAO LIGERAMENTE MAYOR QUE LAS DEMS.LAS LNEAS QUE REPRESENTAN RELACIN INTERNA O STAFF EXTERNO, SE DEBEN DIBUJAR DE MANERA DISCONTINUA.

RECOMENDACIONESDEBE TENER IMPRESA LA FECHA DE ELABORACIN, PREFERIBLEMENTE EN UNO DE LOS EXTREMOS INFERIORES DE LA HOJA DONDE SE HA GRAFICADOLA FIGURA GEOMTRICA ESCOGIDA PARA REPRESENTAR CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL DEBE CONSERVAR EL MISMO TAMAO PARA TODAS LAS UNIDADES.EN ALGUNOS CASOS SE SUELEN UTILIZAR, PARA LOS CARGOS DE MAYOR NIVEL, FIGURAS CON UN TAMAO LIGERAMENTE MAYOR QUE LAS DEMS.LAS LNEAS QUE REPRESENTAN RELACIN INTERNA O STAFF EXTERNO, SE DEBEN DIBUJAR DE MANERA DISCONTINUA.EN EL CASO DE UN MISMO NIVEL JERRQUICO, LAS FIGURAS GEOMTRICAS DEBEN CONSERVAR EL MISMO TAMAO Y TIPO.

RECOMENDACIONESLAS LNEAS NO DEBEN TERMINAR EN PUNTA DE FLECHA

RECOMENDACIONESLAS LNEAS NO DEBEN TERMINAR EN PUNTA DE FLECHAEN CASO DE UTILIZAR ABREVIATURAS O SIGLAS, SE DEBE INDICAR, EN UN RECUADRO, EL SIGNIFICADO DE LAS CONVENCIONES UTILIZADAS.

RECOMENDACIONESLAS LNEAS NO DEBEN TERMINAR EN PUNTA DE FLECHAEN CASO DE UTILIZAR ABREVIATURAS O SIGLAS, SE DEBE INDICAR, EN UN RECUADRO, EL SIGNIFICADO DE LAS CONVENCIONES UTILIZADAS.NO DEBEN UTILIZARSE LNEAS CON DISTINTA INTEN-SIDAD NI GROSOR.

RECOMENDACIONESLAS LNEAS NO DEBEN TERMINAR EN PUNTA DE FLECHAEN CASO DE UTILIZAR ABREVIATURAS O SIGLAS, SE DEBE INDICAR, EN UN RECUADRO, EL SIGNIFICADO DE LAS CONVENCIONES UTILIZADAS.NO DEBEN UTILIZARSE LNEAS CON DISTINTA INTEN-SIDAD NI GROSOR.NO DEBEN DEJARSE UNIDADES ORGANIZACIONALES SUELTAS O SIN ADHESIN ALGUNA CON EL ORGANI-GRAMA.

RECOMENDACIONESLAS LNEAS NO DEBEN TERMINAR EN PUNTA DE FLECHAEN CASO DE UTILIZAR ABREVIATURAS O SIGLAS, SE DEBE INDICAR, EN UN RECUADRO, EL SIGNIFICADO DE LAS CONVENCIONES UTILIZADAS.NO DEBEN UTILIZARSE LNEAS CON DISTINTA INTEN-SIDAD NI GROSOR.NO DEBEN DEJARSE UNIDADES ORGANIZACIONALES SUELTAS O SIN ADHESIN ALGUNA CON EL ORGANI-GRAMA.NO SE DEBEN REPRESENTAR INDIVIDUALMENTE TODOS LOS COLABORADORES CON IDNTICOS CARGOS, EN SU LUGAR SE RECOMIENDA UTILIZAR EL NOMBRE DEL CARGO EN PLURAL Y ENTRE PARNTESIS INDICAR EL NMERO DE PERSONAS EN EL CARGO.

LOS VENDEDORES O REPRESENTANTES FREELANCE, AL IGUAL QUE LAS UNIDADES O FUNCIONES CONTRATADAS EN OUTSOURCING O CUALQUIER OTRA MODALIDAD DONDE NO EXISTA RELACIN LABORAL CONTRACTUAL, NO DEBEN SER TENIDOS EN CUENTA AL DISEAR EL ORGANIGRAMA.

RECOMENDACIONES

ERRORES EN EL DISEO

ERRORES EN EL DISEO

CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS SEGN SU COBERTURA, SU DISPOSICIN GEOGRFICA, LA INFORMACIN QUE CONTENGAN, LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE REPRESENTEN Y EL TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIN

DEPARTAMENTALIZACIN

DEPARTAMENTALIZACINES COMBINAR LAS TAREAS EN FORMA LGICA Y EFICIENTE, AGRUPANDO A LOS EMPLEADOS QUE REALIZAN ACTIVIDADES SIMILARES O QUE TENGAN UNA RELACIN ENTRE ELLAS, CONGREGNDOLOS EN SECCIONES DIFERENTES DENTRO DE LA ORGANIZACIN.

1.PARA ELLO SE LABORA UN ORGANIGRAMA DONDE MEDIANTE CUADROS SE REPRESENTAN LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIN.

2.LA DEPARTAMENTALIZACIN ES EL RESULTADO DE LAS DECISIONES QUE TOMAN LOS GERENTES EN CUANTO A LAS ACTIVIDADES LABORALES

CLASES DE DEPARTAMENTALIZACINDEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES O FUNCIONAL

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCOTS O SERVICIOSDEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS

DEPARTAMENTALIZACIN POR FASES DEL PROCESO

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES

DEPARTAMENTALIZACIN POR LOCALIZACIN GEOGRFICA

DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES O FUNCIONALCONSISTE EN EL AGRUPAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES Y TAREAS DE ACUERDO CON LAS FUNCIONES PRINCIPALES DESARROLLADAS DENTRO DE LA EMPRESA

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS O SERVICIOSABARCA LA DIFERENCIACIN Y AGRUPAMIENTO DE ACTIVIDADES (AS SEAN DISMILES) DE ACUERDO CON EL RESULTADO DE LA ORGANIZACIN, ESTO ES, DE ACUERDO CON EL PRODUCTO O SERVICIO REALIZADO

DEPARTAMENTALIZACIN POR LOCALIZACIN GEOGRFICADENOMINADA TAMBIN DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL O REGIONAL. ES EL AGRUPAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE ACUERDO A LA LOCALIZACIN DONDE EL TRABAJO SER DESEMPEADO O EN UN REA DEL MERCADO A SER SERVIDA POR LA EMPRESA

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTESSE PRESENTA CUANDO LA ORGANIZACIN CON BASE EN LA CLIENTELA, CONLLEVA LA DIFERENCIACIN Y AGRUPAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE ACUERDO CON EL TIPO DE PERSONAS PARA QUIENES EL TRABAJO ES EJECUTADO, TENIENDO EN CUENTA ENTRE OTROS: EDAD, SEXO, NIVEL SOCIOECONMICO, TIPO DE CONSUMIDOR, ETC (EJ, ALMACENES DE ROPA)

DEPARTAMENTALIZACIN POR FASES DEL PROCESOSE UTILIZA EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES A LOS NIVELES MS BAJOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LAS REAS PRODUCTIVAS O DE OPERACIONES, EN DONDE LA DIFERENCIACIN Y EL AGRUPAMIENTO SE HACEN A TRAVS DE LA SECUENCIA DEL PROCESO PRODUCTIVO U OPERACIONAL, O MS AN, A TRAVS DE LA DISTRIBUCIN Y DISPOSICIN RACIONAL DEL EQUIPO UTILIZADO.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOSINVOLUCRA LA DIFERENCIACIN Y EL AGRUPAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE ACUERDO CON LAS SALIDAS Y RESULTADOS (OUTPUTS) RELATIVOS A UNO O VARIOS PROYECTOS DE LA EMPRESA. ES UNA ESTRATEGIA UTILIZADA EN LAS EMPRESAS DE GRAN TAMAO QUE PRODUCEN PRODUCTOS QUE INVOLUCRAN GRAN CONCENTRACIN DE RECURSOS Y PROLONGADO TIEMPO PARA SU PRODUCCIN.

DIRECCIN

DIRECCINES LA INFLUENCIA QUE DEBE LLEVAR A CABO EL ADMINISTRADOR SOBRE EL PERSONAL INVOLUCRADO EN LA ORGANIZACIN, CON EL FIN DE OBTENER SU MXIMA CONTRIBUCIN EN LA BSQUEDA DE LAS METAS Y OBJETIVOS PLANEADOS, PERSUADINDOLOS A TRABAJAR EN EQUIPO, UTILIZANDO COMO HERRAMIENTAS EL LIDERAZGO, UNA BUENA COMUNICACIN Y UNA EXCELENTE ESTRATEGIA MOTIVACIONAL

ELEMENTOS DE LA DIRECCIN1.MOTIVACIN

3. COMUNICACIN

4. TRABAJO EN EQUIPO

2. LIDERAZGO

5. TOMA DE DECISIONES

EQUIPO

1) MOTIVACINSE PRESENTA CUANDO UN INDIVIDUO PERSUADE A UN GRUPO DE PERSONAS PARA QUE DE MANERA VOLUNTARIA REALICEN SU ACTIVIDAD CON GUSTO Y SATISFACCIN, GENERANDO EN ELLOS SENTIDO DE PERTENENCIA POR LA ORGANIZACIN Y OPTIMIZANDO LOS RESULTADOS.

LIDERAZGOES LA INFLUENCIA INTERPERSONAL EJERCIDA POR UN INDIVIDUO SOBRE UN GRUPO DE PERSONAS EN UNA SITUACIN DETERMINADA Y DIRIGIDA A TRAVS DEL PROCESO DE COMUNICACIN HUMANA A LA CONSECUCIN DE UNO O DIVERSOS OBJETIVOS ESPECFICOSANDO LOS RESULTADOS.

AUTOCRTICOANDO LOS RESULTADOS.



DEMOCRTICOANDO LOS RESULTADOS.



DEMOCRTICOANDO LOS RESULTADOS.

LIBERALANDO LOS RESULTADOS.

COMUNICACINLA COMUNICACIN ES EL FLUIDO VITAL DE UNA ORGANIZACIN, O SEA, EL MEDIO POR EL CUAL SE TRANSMITE LA INFORMACIN NECESARIA ENTRE LOS DIFERENTES ESTAMENTOS DE LA COMPAA, BRINDANDO LA POSIBILIDAD A CADA UNO DE LOS EMPLEADOS DE TENER UN CONOCIMIENTO CLARO Y ACTUALIZADO DE LA EMPRESA.

REGLAS DE LA COMUNICACIN1. PIENSE CON LA CABEZA, ANTES DE HABLAR CON LA BOCA.

2.PRECISE LOS OBJETIVOS QUE QUIERE LOGRAR Y LAS MEJORES ESTRATEGIAS PARA LOGRARLO.

3.ADAPTE LO QUE QUIERE DECIR AL RECEPTOR Y A LA SITUACIN

4.SELECCIONE EL MOMENTO, EL LUGAR, Y EL CANAL OPORTUNOS Y ADECUADOS.

5.RECUERDE QUE LA FORMA EN QUE DIGA ALGO ES TAN IMPORTANTE COMO LO QUE SE DICE.

6.EVITE EXPRESIONES QUE PUEDAN DIFICULTAR EL RAZONAMIENTO Y GENERAR POSICIONES DEFENSIVAS.

7.OBTENGA CIERTA RETROALIMENTACIN DEL RECEPTOR, PARA CERCIORARSE DE QUE EL MENSAJE HA SIDO ENTENDIDO CORRECTAMENTE

8.MANTENGA UNA ACTITUD DE ESCUCHA ACTIVA, CENTRE LA ATENCIN EN LO FUNDAMENTAL DE LO QUE SE DICE, SEA EMPTICO, TRATE DE IDENTIFICAR SENTIMIENTOS.

9.MUSTRELE AL OTRO QUE TIENE INTERS EN LO QUE DIGA.

10.SEA FLEXIBLE, ADAPTE SU EXPRESIN Y ESTILOS A LA SITUACIN QUE SE GENERE EN EL DILOGO

EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPOES LA AGRUPACIN DE DOS O MS PERSONAS QUIENES INTERACTAN Y SE INFLUYEN ENTRE S, TENIENDO COMO PROPSITO PRIMORDIAL ALCANZAR DE MANERA PTIMA LOS OBJETIVOS COMUNES DENTRO DE LA ORGANIZACIN

EQUIPOS FORMALES

EQUIPOS INFORMALES

TOMA DE DECISIONESES LA ADECUADA SELECCIN DE ALTERNATIVAS QUE HACE EL GERENTE, CON EL FIN DE PLANTEAR UNA SOLUCIN O ESTABLECER UN PLAN DE ACCIN EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACIN

SON EL MOTOR DEL NEGOCIO

SE DEBER ANALIZAR EL PROBLEMA

DE ESTAS DEPENDE EN GRAN PARTE EL XITO DE LA ORGANIZACIN

PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES1.DEFINIR EL PROBLEMA. PARA TOMAR UNA DECISIN ES BSICO DEFINIR PERFECTAMENTE CUAL ES EL PROBLEMA QUE HAY QUE RESOLVER Y NO CONFUNDIRLO CON LOS COLATERALES

2.ANALIZAR EL PROBLEMA. UNA VEZ DETERMINADO EL PROBLEMA ES NECESARIO DESGLOSAR SUS COMPONENTES, AS COMO LOS COMPONENTES DEL SISTEMA EN QUE SE DESARROLLA A FIN DE PODER DETERMINAR POSIBLES ALTERNATIVAS DE SOLUCIN.

3.EVALUAR LAS ALTERNATIVAS. CONSISTE EN:A.DETERMINAR EL MAYOR NMERO POSIBLE DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN, B.ESTUDIAR VENTAJAS Y DESVENTAJAS QUE IMPLICAN, C.ANALIZAR LA FACTIBILIDAD DE SU IMPLEMENTACIN, D.ESTABLECER LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LLEVARLA ACABO DE ACUERDO CON EL MARCO ESPECIFICO DE LA ORGANIZACIN.

4.ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS. UNA VEZ EVALUADAS LAS DIVERSAS ALTERNATIVAS, ELEGIR LA MAS IDNEA PARA LAS NECESIDADES DEL SISTEMA, Y LA QUE BRINDE MXIMOS BENEFICIOS.EXPERIENCIA EXPERIMENTACIN INVESTIGACIN.

5.APLICAR LA DECISIN. CONSISTE EN PONER EN PRCTICA LA DECISIN ELEGIDA, POR LO QUE SE DEBE CONTAR CON UN PLAN PARA EL DESARROLLO DE LA MISMA.

TIPOS DE DECISIONESDE RUTINALAS MISMAS CIRCUNSTANCIAS RECURRENTES LLEVAN A SELECCIONAR UN CURSO DE ACCIN YA CONOCIDO


DE EMERGENCIA ANTE SITUACIONES SIN PRECEDENTES, SE TOMAN DECISIONES EN EL MOMENTO, A MEDIDA QUE TRANSCURREN LOS EVENTOS. PUEDEN TOMAR LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO DE UN GERENTE.



ESTRATGICASDECIDIR SOBRE METAS Y OBJETIVOS, Y CONVERTIRLOS EN PLANES ESPECFICOS. ES EL TIPO DE DECISIN MAS EXIGENTE, Y SON LAS TAREAS MS IMPORTANTES DE UN GERENTE.



OPERATIVASSON NECESARIAS PARA LA OPERACIN DE LA EMPRESA

ESTRATGICASDECIDIR SOBRE METAS Y OBJETIVOS, Y CONVERTIRLOS EN PLANES ESPECFICOS. ES EL TIPO DE DECISIN MAS EXIGENTE, Y SON LAS TAREAS MS IMPORTANTES DE UN GERENTE.

FORMAS PARA TOMAR DECISIONESDECISIONES INTUITIVASSE DECIDE EN FORMA ESPONTNEA Y CREATIVA.


DECISIONES LGICAS O RACIONALESBASADAS EN EL CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y EXPERIENCIA.LA LITERATURA GERENCIAL OFRECE UNA AMPLIA GAMA DE HERRAMIENTAS, COMO:


DECISIONES LGICAS O RACIONALESBASADAS EN EL CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y EXPERIENCIA.LA LITERATURA GERENCIAL OFRECE UNA AMPLIA GAMA DE HERRAMIENTAS, COMO:

1) PROGRAMACIN LINEAL

2) ANLSISI COSTO-BENEFICIO

3) ANLISIS DE PARETO

4) SIMULACIN

5) MATRIZ DOFA

6) ANLISISWATH IF

7) HOJAS DE CLCULO

8) RBOLES DE DECISIN

CONTROLhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

CONTROLES LA FUNCIN LLEVADA A CABO POR EL ADMINISTRADOR PARA MEDIR Y CORREGIR EL DESEMPEO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL,ASEGURANDO DE ESTA MANERA QUE LOS HECHOS QUE ESTN SUCEDIENDO SE AJUSTEN A LOS PLANES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y EN CASO DE SER NECESARIO, APLICAR CON PRONTITUD LOS CORRECTIVOS REQUERIDOS.

El control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen de conformidad con el planGESTIN Es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propsito formal, de acuerdo a su misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de sus esfuerzos. La gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas eficientemente.Para controlar: Primero hay que definir que es GESTIN, y despus Ver de que forma se puede CONTROLAR ESA GESTIN

CARACTERSTICASIMPLICA MEDIR EL DESEMPEO CONTRA LAS METAS Y LOS PLANES


GARANTIZA EL LOGRO DE LO PLANEADO



SIRVE A LOS GERENTES PARA VERIFICAR LAS ACTIVIDADES Y DETERMINAR SI SE AJUSTAN A LOS PLANES.




EL PROPSITO Y LA NATURALEZA DEL CONTROL ES FUNDAMENTALMENTE DETECTAR LAS DESVIACIONES DE LOS PLANES Y OFRECER UNA BASE PARA ADOPTAR ACCIONES




EL PROPSITO Y LA NATURALEZA DEL CONTROL ES FUNDAMENTALMENTE DETECTAR LAS DESVIACIONES DE LOS PLANES Y OFRECER UNA BASE PARA ADOPTAR ACCIONES

PROPORCIONA AL GERENTE MEDIOS ADECUADOS PARA CHEQUEAR QUE LOS PLANES TRAZADOS SE IMPLANTEN EN FORMA CORRECTA

PASOS BSICOS1.SE DEBEN SEALAR NIVELES MEDIOS DE CUMPLIMIENTO, Y ESTABLECER NIVELES ACEPTABLES DE PRODUCCIN DE LOS EMPLEADOS, TALES COMO CUOTAS MENSUALES DE VENTAS PARA LOS VENDEDORES

PASOS BSICOS2.CHEQUEAR EL DESEMPEO A INTERVALOS REGULARES (CADA HORA, DA, SEMANA, MES, AO, ETC.)

1.SE DEBEN SEALAR NIVELES MEDIOS DE CUMPLIMIENTO, Y ESTABLECER NIVELES ACEPTABLES DE PRODUCCIN DE LOS EMPLEADOS, TALES COMO CUOTAS MENSUALES DE VENTAS PARA LOS VENDEDORES



3.DETERMINAR SI EXISTE ALGUNA VARIACIN DE LOS NIVELES MEDIOS.



4.SI EXISTIERA ALGUNA VARIACIN, TOMAR MEDIDAS O UNA MAYOR INSTRUCCIN, TALES COMO UNA NUEVA CAPACITACIN O UNA MAYOR INSTRUCCIN. SI NO EXISTE NINGUNA VARIACIN, CONTINUAR CON LA ACTIVIDAD.

3.DETERMINAR SI EXISTE ALGUNA VARIACIN DE LOS NIVELES MEDIOS.

FASES DEL CONTROL1.COMPARAR EL DESEMPEO (RESULTADOS REALES) CON LAS METAS Y NORMAS DEL PLAN

2.PREPARAR UN INFORME DE DESEMPEO QUE MUESTRELOS RESULTADOS REALES, LOS RESULTADOS PLANIFICADOS YCUALQUIER DIFERENCIA ENTRE AMBOS.

3.ANALIZAR LAS VARIACIONES Y LAS OPERACIONES RELACIONADAS PARA DETERMINAR LAS CAUSAS DE ESAS VARIACIONES.

4.DESARROLLAR CURSOS DE ACCIN OPCIONALES PARA CORREGIR CUALESQUIER DEFICIENCIA Y APRENDER DE LOS XITOS.

5.SELECCIONAR LA ACCIN CORRECTIVA DEL MEN DE ALTERNATIVAS CON QUE SE CUENTA Y PONERLA EN PRCTICA.

6.HACER EL SEGUIMIENTO NECESARIO PARA EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE LA CORRECCIN; CONTINUAR CON LA ALIMENTACIN ADELANTADA PARA EFECTOS DE REPLANIFICACIN.

4 ETAPAS DEL CONTROL1. Establecimiento de Estndares2.Evaluacin del Desempeo4.Accin Correctiva3.Comparacin del Desempeo con el estndar establecido

Definicin de EstndarUn estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa (indicador).

1. ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARESHace referencia al diseo, implementacin y establecimiento de los diferentes estndares o criterios de evaluacin (o comparacin). 4 Tipos de EstndaresESTNDARES DE COSTOS: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otroESTNDARES DE CANTIDAD: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.ESTNDARES DE CALIDAD: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.ESTNDARES DE TIEMPO: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.2. EVALUACIN DEL DESEMPEOTiene como finalidad, evaluar todas las actividades que se estn llevando a cabo.3. COMPARACIN DEL DESEMPEO CON EL ESTNDAR ESTABLECIDOEs el procedimiento en el cual se hace un comparativo entre el desempeo que se est obteniendo y el que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado4. ACCIN CORRECTIVABusca corregir las falencias presentadas en el desempeo y adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperadoPRINCIPALES CONTROLES EXISTENTESControl de ProduccinControl rea de Talento HumanoControl rea ComercialControl rea Financiera1. Control de ProduccinEl objetivo fundamental de este control es:Programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidasIndicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccinCumplir as con todas las necesidades del departamento de ventasTipos de Controles en ProduccinControl de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra.Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.Control de operaciones Productivas: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables.Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros2. Controles en el rea ComercialControl de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual yVerificar las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsionesControl de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otrosControl de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.PRINCIPALES CONTROLES DE VENTASPor volumen total de las mismas ventas.Por tipos de artculos vendidos.Por volumen de ventas estacionales.Por el precio de artculos vendidos.Por clientes.Por territorios.Por vendedores.Por utilidades producidas.Por costos de los diversos tipos de ventas.3. Controles en el rea FinancieraEs el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como:El capitalLa facturacinLos pagosEl flujo de caja, entre otros PRINCIPALES CONTROLES FINANCIEROS

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos.

Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean:Costos de produccin, de ventasCostos administrativos entre los cuales estn: salarios de la direccin y gerencia, alquil

CÁTEDRA: PROCESO ADMINISTRATIVO DOCENTE: DIEGO JAVIER MARTÍNEZ SANMIGUEL 2011 .

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