Catalunya Empresarial - Expansión - Abril 2012

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ESTRATEGIA ECONÓMICA & EMPRESARIAL

Catalunya Empresarial

Situación y perspectivas de la pyme catalanaIGNACIO MUR, Profesor del Departamento de Política y Empresa de ESADE

Un aspecto recurrente y agravado en el último trimestre que afecta significativamente a las pymes de nuestro país es la caída del mer-cado nacional, incluso a nivel de consumos básicos. En general, las cifras de negocio en

el primer trimestre de 2012 caen entre un 5 y un 10% respecto al mismo periodo del año anterior. Únicamente se salvan las empresas con fuerte negocio internacional, especialmente las no dependientes de Europa. Otro aspecto estructural continúa siendo la falta de financiación. El sistema financiero potencia cada día su selectividad sobre nuevas inversiones y recrudece su posición en los típicos procesos de refinanciación. También nos podemos pregun-tar si hemos notado algo positivo de la Reforma Laboral. El nuevo marco legal introduce aspectos capaces de generar expectativas positivas: la capacidad para esta-blecer acuerdos laborales y su re-tribución, adaptados a la situación de cada empresa; el descuelgue de los convenios sectoriales nos debería aportar flexibili-dad en los costes laborales y en consecuencia, capacidad competitiva; el menor coste de las indemnizaciones en los ajustes de plantillas por caída de la actividad, debería facilitar la continuidad de empresas reestructuradas... De todos modos, la sensación es que esta buena medi-da llega muy tarde. En cualquier caso, parecen existir razones para pensar que podremos aumentar nuestra competitividad desde los gastos de personal, siempre y cuando la reforma laboral se aplique. Si tenemos un mercado nacional a la baja y un mer-cado europeo plano, nos debemos enfocar a mercados internacionales más lejanos y con mayor potencial de crecimiento. Hoy ya no es suficiente tener un 50% del negocio internacional; la pyme catalana debe fijarse el

objetivo de alcanzar cuotas del 80%. Esto requiere solu-cionar el obstáculo de la dimensión: necesitamos crecer para tener la dimensión de consolidarnos en empresas realmente multinacionales y esto exige, si es preciso, modificar criterios de control. Otra línea estratégica a optimizar urgentemente es nuestra posición en costes. Si somos capaces de sorpren-der al mercado con nuestra capacidad de innovación, los costes no deben ser su primera preocupación. En con-fianza, si se siente Apple, tranquilo. Sino, por favor trate de optimizar sus costes. Está demostrado que nuestros clientes, cuando com-pran, su factor clave de decisión es el precio. Me temo

que prefieren un producto más barato fabricado fuera de Catalun-ya y/o España. El paradigma “no podemos competir por costes” de-bemos olvidarlo. Debemos hacer lo imposible por optimizar nues-tra capacidad competitiva por costes. En esta línea, la Reforma Laboral nos debería permitir un

avance considerable. Está también claro que debemos exigir otras reformas, entre ellas la Reforma Energética. Son inasumibles los costes energéticos actuales, lastran nuestra competitividad. También son apreciables los es-fuerzos realizados por las reformas fiscales para intentar no gravar más a las Pymes. Esperemos que su aplicación real lo confirme. Por último, si algún día alguien resolviera el mayor problema de la economía española, el paro, serían las pymes. Éstas deben mejorar mucho su competitividad para conquistar mercados internacionales y aumentar penetración en el mercado español. Necesitan optimi-zar su posición en costes, lamentablemente la innova-ción sola no es suficiente. Confiemos que las reformas acometidas y pendientes nos faciliten este objetivo.

MONO GR ÁFICO ESPECIAL Jueves. 12 de abril de 2012

Nos debemos enfocar a mercados internacionales más lejanos y con mayor potencial de crecimiento

Igual de comprometidos, con la misma calidad, con la misma cercanía de siempre…

Y ahora, además, con nuevas ilusiones, nuevos retos y nuevas fórmulas para adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes, para evolucionar, para ser mejores.

cambiar para permanecer

ESTRATEGIA ECONÓMICA & EMPRESARIAL2 Jueves 12 abril 2012


REMITIDO

Innovación tecnológica, orientación al cliente y mejora continua mantienen a la Clínica Bofill como un centro privado de referencia En la clínica gerundense se realizan anualmente 80.000 consultas, 6.000 intervenciones y 5.000 ingresos y se atienden más de 1.000 partos

La Clínica Bofill, fundada en 1932, es una de las tres clínicas de la capital gerundense que funciona de forma privada y a través de mutuas aseguradoras. En 1995, la clínica, en la que 200 facultativos y 110 profesionales dan respuesta a prácticamente todas las especialidades médico-quirúrgicas, experimentó una primera fase de cambio organizativo profundo que culminó en 2008 con la introducción de la figura del Director de Procesos, que trabajaría conjuntamente con el Director de Tecnologías de la Información (IT) de la clínica. En breve, prevé ampliar instalaciones y pasar de 40 a 60 camas.

Una apuesta clara por la innovación que supone una inversión anual de cerca del 6,5% de la facturación del centro y de la que explicaremos detalles más adelante pero que, tal como señala Juan Ortega, Director General del Clínica Bofill, “no es su capital más preciado, ya que éste es el de las personas y colaboradores de la clínica, a las que formamos pa-ra ofrecer el mejor servicio a todo aquel que venga al centro ya sea co-mo trabajador, médico colaborador o paciente”. Para ello es necesario un alto sistema de formación que, tal co-mo apunta Juan Ortega, “evite el parálisis del análisis” y por tanto el método utilizado se basa en la filo-sofía de “Lean Healthcare”. El res-ponsable de la Clínica Bofill en este capítulo es Raúl Ortega, el Director de Procesos para quien el “método Lean nos proporciona velocidad de reacción, incremento considerable de motivación del personal y, sobre todo, extraer parte del gran poten-cial que tienen y contienen nuestros trabajadores y colaboradores, au-nando dos términos antagónicos, en teoría: reducción de costes y au-mento de la calidad”. El éxito del método de trabajo desarrollado en la Clínica Bofill se refleja en las cifras del centro, que

además de ser uno de los más im-portantes de Girona en especiali-dades de pediatría, traumatología, ginecología y cardiología, realizó en 2011 80.000 consultas, 6.000 intervenciones y 5.000 ingresos, y atendió más de 1.000 partos, siendo este apartado donde la clínica más ha crecido en los últimos años, pa-sando de 600 a 1.000 partos anuales en menos de cinco años. La clíni-ca cuenta en la actualidad con 40 camas pero espera llegar a las 60 en breve después de ampliar sus ac-tuales instalaciones situadas en el centro de la ciudad.

Innovación

Tal como hemos señalado, la Clí-nica Bofill fundamenta su modelo de éxito en tres pilares: la orien-tación al cliente, la mejora conti-nua basada en técnicas Lean y la innovación. Para RamonXirgu, Director de TI de la clínica, “bajo el paraguas de las TIC, la clínica mapea, analiza, optimiza, reinventa y expande todos los procesos de la organización a fin de poder crear, editar y transportar la información bajo petición y sin esperas”. Para ello se ha realizado una total remo-delación de los sistemas de la Clíni-ca, que a día de hoy, permiten por ejemplo acceder, consultar y editar historia clínica desde cualquier lu-gar, siempre garantizando el cum-

tro centro dispone de sistema de reserva y gestión online de consul-ta a través de nuestra página web, recordatorios mediante mensajes SMS y programación coordinada de diversas pruebas y citas médicas a un paciente que cada día espera la mejor atención en el menor tiempo posible”. Y en relación a la personaliza-ción, por un lado la Clínica Bofill prevé llegar en breve a un nivel to-davía más alto de interacción con el usuario a través del uso de las re- www.clinicabofill.net

Un paso más en la Responsabilidad Social Hace cinco años, la Clínica Bofill decidió elaborar un plan de Responsabilidad Social que devolviera a la sociedad parte de lo que esta captaba de su entorno. Un proyecto que se ha incrementado desde entonces de manera significativa, incluso en estos últimos años de crisis. Tanta es la importancia de esta apartado que la propia clínica ha acuñado un concepto propio, “lo que llamamos RLSC (Responsabilidad Laboral Social Corporativa). Una serie de iniciativas llevadas a cabo y financiadas por los propios trabajadores y que la empresa únicamente apoya mediante infraestructura y gestión”, apunta su Director General.

En este apartado, la Clínica Bofill cuenta con un programa de cursos gratuitos para cualquier persona interesada, dedicados a la prevención y educación en temas pediátricos, cuidados a personas dependientes o en edad avanzadas y cursos sobre alimentación saludable. Por ellos pasan más de 1.500 personas anualmente y representa una inversión de 47.000 euros, inversión que se lleva a cabo conjuntamente con la mutualidad Montepío de Chóferes de Gerona. Simultáneamente, parte del plan está enfocado a países en vías de desarrollo. Por ejemplo, el último proyecto de diseño, construcción y puesta en marcha de un modesto hospital materno-infantil en la República Democrática del Congo que se prevé que esté en funcionamiento a mediados del 2013.

des sociales y la web 2.0 y, por otro lado, a través de unidades médicas específicas que se adapten abso-lutamente al paciente, como por ejemplo la unidad de prevención de salud, dirigida muy especialmente a ejecutivos y personas con tiempo muy limitado en general, en la que realizamos un chequeo completo y somos capaces de reportar los re-sultados de la mayoría de las prue-bas en el mismo día.

plimiento de la legislación vigente en materia de protección de datos. Tal como señala Xirgu, “para este proyecto ha sido necesaria la implantación de los programas específicos de cada área, que nos permiten digitalizar todos los datos de la asistencia médica, a la par que los equipos informáticos de sopor-te para el sistema. Se han dotado a los servicios clínicos de estacio-nes de trabajo portátiles desde los que desempeñan gran parte de su actividad y se ha conectado nues-tro módulo principal con las áreas de diagnóstico clínico y por ima-gen para enviar las peticiones de pruebas y recibir los resultados en tiempo real poniendo en manos de los equipos asistenciales toda la in-formación relevante del paciente”. Al final todo acaba convergien-do en el documento digital que representa la historia clínica elec-trónica: única, completa y accesible de forma local o remota por parte del equipo médico y en un futuro próximo posibilitando incluso el acceso al paciente.

Redes Sociales

La clínica también ha aplicado la tecnología a aspectos más ligados al marketing farmacéutico, como señala su Directora de Comunica-ción Noemí Yepes: “Como servicios adicionales al propio cliente nues-



REMITIDO

Entrevista con el DR. TOMÁS ALONSO, DIRECTOR ASISTENCIAL, Y ANNA JOVER, DIRECTORA DE RESPONSABILIDAD Y GESTIÓN SOCIAL DE HOSPITAL PLATÓ DE BARCELONA

“Debemos dar respuesta a las expectativas que van más allá del puro diagnóstico y tratamiento clásicos”La adaptación a los grandes cambios sociales y de la Medicina es una premisa que debe cumplir cualquier centro hospitalario que quiera fraguarse un lugar destacado en la sanidad de un país. Precisamente, el Hospital Plató de Barcelona, fundado en 1925, ha sabido adaptarse a los retos que el paso del tiempo ha ido imponiendo en el sector sanitario. A lo largo de su historia, lo que sí se ha mantenido es el espíritu de trabajo en equipo y la máxima de dar la mejor calidad posible en su atención al paciente. Conozcamos más de Hospital Plató a través del Doctor Tomás Alonso y Anna Jover, Director Asistencial y Directora de Responsabilidad y Gestión Social respectivamente del centro.

-¿En qué ejes se ha fundamentado la filosofía corporativa de Hospital Plató desde sus inicios?En el año 1925, nace de una ini-ciativa de la sociedad civil la Clí-nica Plató que, a imagen de la Clí-nica Mayo de Estados Unidos, re-presentaba una organización en la que los médicos se integraban en una dinámica de trabajo en equipo y en colaboración de cirujano/mé-dico, siendo esto revolucionario en aquella época.

-Una filosofía que, sin duda, ha ido adaptándose a la evolución natural de la sociedad en general y del sector sanitario en particular, ¿no es así?Realmente, la adaptación a los grandes cambios sociales y de la Medicina han sido una constante; por ello, Plató pasó de ser una sociedad anónima a ser una fun-dación con vocación de servicio público. De todos modos, a lo largo de todos estos años se ha mantenido el espíritu de trabajar en equipo y dar la mejor calidad posible.

- Crear valor a través del servicio que prestan a miles de pacientes día tras día es

otra constante en su negocio. ¿Cuáles son las premisas que les dota de este valor añadido? En la evolución de Hospital Plató, a partir de 1999 se creó el primer Plan Estratégico (2002). En él se delimitaron los valores que durante estos años se han ido conservando en los siguientes planes estratégi-cos. Para avanzar en el desarrollo de dichos valores se aprobaron dos líneas estratégicas claras: la aplica-ción del modelo de calidad EFQM y la Responsabilidad y Gestión So-cial. A partir de estas dos grandes líneas, mediante políticas y estra-tegias, se han ido creando proyec-tos para hacer realidad una orga-nización enfocada a los resultados (tanto económicos como resultados de calidad y sostenibilidad), para lo que es fundamental que la gestión social vaya dirigida tanto a los pro-pios profesionales como a los gru-pos de interés.

-En este sentido, ¿qué necesidades detectan -más allá de un diagnóstico y tratamiento médicos- en el paciente del siglo XXI? Siguiendo la esencia del mode-lo EFQM, creemos que tenemos que orientarnos a dos conceptos fundamentales, resultados asisten-ciales y resultados de percepción de nuestros clientes y grupos de interés. El paciente del siglo XXI es un paciente con gran capacidad de obtener información en múlti-ples canales de comunicación, con

unas expectativas cualitativas altas y con una mayor capacidad de au-tonomía y decisión propia sobre las actuaciones que sobre él pueden realizarse. Debemos, por tanto, dar respuesta a estas expectativas que van más allá del puro diagnóstico y tratamiento clásicos. La implanta-ción en las organizaciones de códi-gos éticos, normas de conducta así como el consenso social en la forma de plantear la salud serán funda-mentales.

-Precisamente, este siglo XXI les condujo a un gran cambio organizativo, recogido en el eje vertebrador "Hospital Plató del Segle XXI". ¿Qué aspectos sobrevivieron a este nuevo enfoque? Sobrevivieron el trabajo en equipo, la cultura humanista en el trato de los profesionales de enfermería y la capacidad de adaptación en los cambios del sector y de la sociedad.

-La innovación se erige como reto y a la vez como rasgo diferencial de su Hospital. ¿Cómo lo han incorporado en su 'core-business'?La innovación se ha incorporado en nuestra cultura desde la base, es decir, la filosofía de la mejora con-tinua debe estar incorporada como una herramienta normalizada. A partir de ello, se crean los canales de comunicación y trabajo para poder materializar las ideas que surgen. La aplicación de las compe-tencias profesionales facilitará, en este tercer plan estratégico, la valo-ración de nuestros profesionales y, sobre todo, la búsqueda del talento. www.hospitalplato.com

La Responsabilidad Corporativa en el sector sanitarioDesde Hospital Plató, afirman que la Responsabilidad Corporativa es una herramienta poco utilizada en el sector sanitario. Su Director Asistencial, el Doctor Tomás Alonso, y su Directora de Responsabilidad y Gestión Social, Anna Jover, lo atribuyen a que el sector sanitario va incorporando poco a poco ciertos criterios "y conceptos como el de la Responsabilidad Social, quizá por el hecho de que los resultados no son visibles o evidentes a corto plazo, es por lo que no se ha incorporado hasta hace poco tiempo en la gestión de los hospitales". Por otra parte, Alonso y Jover aducen que "se confunde en muchas ocasiones el Marketing y la Comunicación con la Responsabilidad Social, por ser esta última utilizada por las grandes empresas para su imagen corporativa, frenando muchas veces, ello, su implantación en el sector". “En nuestra opinión -concluyen-, la Responsabilidad Social y lo que nosotros llamamos la Gestión Social, es imprescindible en el sector sanitario y más frente a una crisis como la actual, que solamente con profesionales implicados y grupos de interés participativos, podremos superar las condiciones actuales.”

-La excelencia en el servicio, premisa que contiene su política de RS, ha sido premiada recientemente por el Club Excelencia en Gestión, quienes les han otorgado el Sello de Excelencia Europea 500+. ¿Qué representa este galardón para ustedes?Un reconocimiento para nuestros profesionales y grupos de interés. Un sentido de responsabilidad y ga-nas de seguir trabajando en la mejo-ra continua.

-Ahora mismo, están bajo la influencia de su Plan Estratégico 2011-2014, los cuales adecuarán sus recursos a los nuevos retos que plantee el sector. En este contexto, ¿qué retos de futuro persigue?Primero la sostenibilidad econó-mica y social, así como seguir desa-rrollando un modelo sostenible sin olvidar la mejora continua de la ca-lidad, tanto en el servicio hacia los pacientes como en la forma que la organización se relaciona con sus profesionales.

“Es fundamental que la gestión social vaya dirigida tanto a los propios profesionales como a los grupos de interés”



REMITIDO

Entrevista con FRANCESC ESCÁNEZ, SOCIO FUNDADOR Y DIRECTOR GENERAL DE GRUPO ATLÀNTIDA VIATGES

“En los viajes, los clientes buscan exclusividad y, cada vez más, vivir una experiencia inolvidable”Entre sus destinos de lujo, Atlàntida Viatges ofrece viajes a las islas Cook, en pleno Pacífico Sur; la isla indonesia de Bali, Mongolia, Tanzania, Malawi y Namibia, entre otros

Según datos del Instituto de Estudios Turísticos, los viajes de los residentes en España durante 2011 alcanzaron los 160,5 millones, lo que representa un aumento del 1,7% con respecto al año anterior. Esto quiere decir que, pese a la crisis y aunque nos contengamos en otras parcelas de nuestras vidas, los españoles no estamos dispuestos a renunciar a una reconfortable escapada o a unas merecidas vacaciones. En este terreno desarrolla su actividad desde 2002 Grupo Atlàntida Viatges, cuyos viajes exóticos recorren año tras año el globo terráqueo de uno a otro confín.

-Pese a la crisis, Atlàntida Viatges protagoniza año tras año un crecimiento medio de más del 20%. ¿A qué factores cree que se debe este comportamiento?Principalmente se debe a que tene-mos un equipo muy profesional, que sabe perfectamente lo que el cliente busca y que le puede asesorar con-venientemente para ofrecerle la op-ción de viaje que mejor se adapte a sus necesidades. Son muchos años de experiencia que se traducen en amplios conocimientos de los desti-nos y que nos permiten adaptarnos a las nuevas situaciones del mercado.

-Hay un par de segmentos como son los viajes de lujo o los viajes de novios que inciden positivamente en el crecimiento del Grupo. ¿Qué particularidades reúnen?El segmento de lujo es el que se ha visto menos afectado por la crisis, por lo que la hemos notado menos. Además, hay demandas como la de los viajes de novios que no decaen, ya que los novios siempre quieren hacer un buen viaje del que se pue-dan acordar toda su vida. Por eso, el presupuesto para lunas de miel es un poco superior al de otro tipo de viajes, lo que nos permite ofre-cer a los novios propuestas únicas y diferentes.

-De todas formas, su oferta no se limita a destinos estándar, sino que siempre buscan ese viaje exótico que se remata con hoteles en entornos extraordinarios. ¿Qué les reporta a los usuarios este tipo de viajes y destinos?

Lo que los clientes buscan es, sobre todo, la exclusividad (del hotel o del destino) y, cada vez más, el poder vivir una experiencia inolvidable. Esperan de nosotros que les pre-sentemos propuestas sorprenden-tes, que su viaje se convierta en una experiencia única y diferente. Para ello, les recomendamos destinos nuevos, poco turísticos y que ten-gan un encanto especial.

-¿Y qué valor añadido conlleva que estén gestionados por Atlàntida Viatges? www.atlantidaviatges.com

“El cliente tiene la tranquilidad de estar asesorado por unos consultores que conocen perfectamente el destino”

Relación de proximidad y confianza con el clienteA la hora de describir la relación que mantienen con sus clientes, el Fundador de Atlàntida Viatges, Francesc Escánez, lo resume en dos palabras: proximidad y confianza. "Tanto es así, -explica Escánez- que, en ocasiones, acaba convirtiéndose más en una amistad que en una relación consultor - cliente." Para el equipo, lo más importante es "lograr su máxima satisfacción para que viaje con nosotros año tras año, como ya ocurre", prosigue. Grupo Atlàntida Viatges cuenta con clientes que llevan muchos años trabajando con ellos, que confían plenamente en ellos para la organización de sus viajes y que les recomiendan a sus familiares, amigos, conocidos, etc. "Nosotros valoramos mucho esta fidelidad, pues no se suele recomendar a alguien sin tener la certeza de que no te va a fallar, y éste es nuestro compromiso con el cliente", concluye Francesc Escánez.

Lo que Atlàntida Viatges garantiza a sus clientes es, ante todo, que su viaje está diseñado única y exclusi-vamente a su medida. El cliente tie-ne la tranquilidad de estar asesora-do por unos consultores que cono-cen perfectamente el destino, que le proporcionarán todos los datos e información necesarios para apro-vechar al máximo la experiencia, ya sean lugares de interés, restauran-tes especiales, novedades, buenos guías, mejoras de clase en las habi-taciones del hotel, etc. Además, les ofrecemos un trato personalizado y muy cercano.

-En cuanto a la innovación, ¿qué papel juega en el desarrollo de su negocio? Para Atlàntida Viatges la innova-ción es muy importante, por lo que siempre estamos pendientes de adaptarnos a las nuevas tecnolo-gías y aprovechar las ventajas que ofrecen. Por poner un ejemplo, el año pasado obsequiábamos con un iPad2 a los clientes que programa-ban un viaje de un determinado importe por persona. En el disposi-tivo incluíamos toda la información del viaje: el itinerario, los lugares a visitar, restaurantes recomendados y un largo etcétera de alternativas para que el cliente lo aprovechara al máximo durante su viaje.

-Estudiando el comportamiento de la demanda y la evolución del sector, ¿hacia dónde cree que evolucionará el sector turístico en los próximos 2-3 años? Nuestro sector en particular tien-de a una mayor especialización y a la personalización total, lo que requerirá una profesionalidad aún más extraordinaria por nuestra parte. Trabajar en el sector de los viajes de lujo requiere un nivel de autoexigencia muy elevado, pues no se permiten errores. Hay que estar pendiente de los clientes las 24 horas del día, los siete días de la semana.

-Y en esta previsión de futuro, ¿qué retos se plantea Atlàntida a corto-medio plazo?Nuestro objetivo es seguir cre-ciendo. Pero, más que en el nú-mero de oficinas, nuestro princi-pal reto es crecer como equipo, siendo más profesionales, más eficientes y más resolutivos apro-vechando las ventajas que nos brinda la tecnología actual. En definitiva, trabajamos para que el cliente aproveche cada vez más el valor añadido y la experien-cia que le ofrecemos, sean cua-les sean sus deseos. Queremos que nuestros clientes nos tengan la misma consideración que a su médico de confianza, su abogado o su notario; queremos convertir-nos en su consultor de confianza para cualquier aspecto relaciona-do con los viajes.



REMITIDO

GREEN BUILDING

Entrevista con OSCAR SÁNCHEZ, DIRECTOR DE DIVERSIFICACIÓN DE HYDRO BUILDING SYSTEMS

“Buscamos que un edificio sea capaz de generar más energía de la que consume”Conscientes del impacto que las fachadas y los sistemas de aislamiento de los edificios tienen en el consumo energético del mismo, Hydro Building Systems, cuya enseña en el mercado español es la marca Technal, da un paso al frente. Perteneciente al Grupo noruego Norsk Hydro y presente en 150 países, se erige como proveedor mundial de aluminio con actividades en toda la cadena de valor, desde la extracción de bauxita hasta el desarrollo de productos y soluciones de aluminio para la edificación. Según su Director de Diversificación, Oscar Sánchez, la manera de lograrlo es a través el concepto ‘Powerhouse’, del que conocemos más a lo largo de estas líneas.

- Su misión es la de crear una sociedad más viable a través de productos que sean innovadores y eficientes. ¿En qué se fundamenta este principio?La edificación supone el 40% del consumo energético a nivel europeo y, a su vez, las envolventes de los edi-ficios son responsables aproximada-mente de la mitad de esta demanda energética. Nuestra visión es la de crear una sociedad más viable a par-tir de nuestros productos. ¿Cómo? Haciendo que el sector de la edifica-ción pase de ser consumidor a pro-ductor neto de energía. En definitiva, que un edificio sea capaz de generar más energía de la que consume tanto durante su fase de vida como para la producción de los materiales utiliza-dos. No se trata tan solo de una teoría, ya que disponemos de varios proyec-tos que ilustran este concepto y que hemos desarrollado en Noruega. Lo denominamos Powerhouse.

-¿De qué manera aportan valor las soluciones que desarrollan a propietarios e inquilinos?

La primera y fundamental es la visibilidad. Actuamos sobre la envolvente y, por tanto, lo que hacemos es interiorizado por los grupos de interés más fácilmen-te. El sentimiento de pertenencia a esta iniciativa, así como el valor perci-bido del edificio, tienden a incremen-tarse. Por otro lado hay que tener en cuenta que los edificios están hechos para ocuparse, ya sea utilizándolos o bien habitando en ellos. Las mejo-ras de productividad de los ocupan-tes de este tipo de edificios, como ha demostrado el USGBC, superan con creces los ahorros conseguidos vía eficiencia energética. En definitiva, creemos más en la habitabilidad sos-tenible que en la edificación sosteni-ble. Hay un cliché erróneo, aunque muy extendido, y es que en general se piensa que un edificio eficiente se basa tan solo en añadir grandes capas de aislamiento... pero no es cierto, lo primero que se tiene que hacer es di-señar un edificio que sepa tanto apro-vechar las condiciones del exterior cuando nos interese (por ejemplo la luz solar) como aislarse de las mis-

mas cuando la situación sea desfavo-rable. La secuencia clave es, primero, diseñar la envolvente reduciendo al mínimo la demanda energética del edificio; segundo, mejorar la eficien-cia de las instalaciones y, después y solo después, optimizar el mix ener-gético con la introducción de la ener-gía renovable que mejor se adapte a cada proyecto.

-Y...¿en manos de quién está esa solución?Nadie tiene la solución. Hay una se-rie de grupos de interés que, de ma-nera conjunta, sí que puede llegar a

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“Se debe llegar a una comunión, y no a un conflicto, de intereses en la cadena de valor”

Aluminio y sostenibilidadEn palabras del Director de Diversificación de Hydro Buil-ding Systems, Oscar Sánchez,un edificio sostenible se basa en dos principios, “aminorar las ne-cesidades de climatización y ca-lefacción, y aprovechar al máxi-mo la luz y la ventilación natural, y para ello es imprescindible la utilización de fachadas de alumi-nio”. El aluminio es infinitamente reciclable manteniendo todas sus propiedades. Por otro lado, el 93% del aluminio usado en edi-ficación se recicla sin que haya que articular ningún mecanismo específico, pues el alto valor in-trínseco de estos productos hace que el modelo se autofinancie. Además, la energía que se con-sume para reciclar aluminio tan solo representa un 5% del gasto energético que representa produ-cir aluminio partiendo de mineral.La durabilidad es otro de sus beneficios. “La mayor sos-tenibilidad llega cuando una solución sobrevive el máximo tiempo posible en un edificio, sin necesidad de reponerlo, y en este aspecto el aluminio destaca claramente”, apunta Sánchez.

desarrollar la solución, y que son el arquitecto, constructor, promotor y diseñador de la envolvente, además del inquilino. Se debe llegar a una co-munión, y no a un conflicto, de inte-reses en la cadena de valor.

-A la hora de traer el concepto Powerhouse a España, ¿con qué situación prevén partir en nuestro país?Partimos de la base de que, tras la profunda crisis que está viviendo el sector de la edificación, el mismo ne-cesariamente se ha de refundar ba-sado en unos pilares diferentes. Los principales retos serán la normativa a aplicar y la financiación, y es ahí donde yo creo que las autoridades deben ejercer su papel, sobre todo en lo que se refiere a rehabilitación, ya que el principal reto lo representa el parque existente. Sabemos que exis-ten otras compañías que comparten esta visión, lo que queremos es que conozcan y se comprometan con es-te proyecto, abierto y multisectorial.

-Desde su posición experta, ¿creen que la empresa española apuesta suficientemente por la preservación medioambiental y la eficiencia energética?En los últimos tiempos se han to-mado decisiones en la dirección co-rrecta. Primero las iniciativas que siguieron al CTE, luego el start-up del sector de las Empresas de Servi-cios Energéticos… Aun así creemos que aún hay cosas por hacer, co-mo lo demuestran otros países con una mayor conciencia en materia medioambiental. Países Nórdicos, Reino Unido y Alemania, por ejem-plo, son más innovadores tanto en la concepción del diseño de los edifi-cios como en el desarrollo de mode-los de financiación, que al final son facilitadores de todo este cambio de cultura. A la hora de la implantación deben intervenir, por un lado, la iniciativa privada como muestra de que todo esto puede llevarse a cabo y, por el otro, la Administración, que debe crear el marco legal que ampa-

re estas iniciativas y que anime a los distintos actores implicados a parti-cipar de este objetivo común.

-Y mirando hacia el futuro, ¿cuáles son los retos a corto-medio plazo que persiguen?Buscamos, sobre todo, exportar el concepto Powerhouse a otros paí-ses europeos, entre ellos España, donde estamos buscando construc-tores, arquitectos, inversores e in-quilinos que compartan esta visión. Por otro lado, queremos abrirnos mercado en Asia, donde creemos que se va a apostar por la edifica-ción sostenible.

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GREEN BUILDING

Entrevista con VICENTE SEBASTIÁN, DIRECTOR DEL ÁREA DE INFRAESTRUCTURAS DE GRUPO ETRA

“El objetivo final del concepto ‘SmartCity’ es disponer de los mecanismos para mejorar el confort de los ciudadanos”

El Grupo ETRA es una organización líder en servicios urbanos sostenibles, principalmente en las áreas de movilidad y energía, que cuenta ya con 32 años de historia y, desde su fundación, ha sido un referente en la gestión del tráfico urbano, del transporte público y del alumbrado público en las principales ciudades españolas. Esta posición de liderazgo avala las propuestas del Grupo para las Smart Cities.

-¿Qué tiene que decir Grupo ETRA respecto a las Smart Cities?Con relación a las Smart Cities exis-te una gran actividad y se está escri-biendo mucho. Nosotros tenemos una visión más práctica al interac-cionar de forma activa con el fun-cionamiento diario de la ciudad y tenemos claro que el objetivo final del concepto SmartCity es disponer de los mecanismos, tanto tecnoló-gicos como organizativos, para me-jorar el confort de los ciudadanos y reducir el impacto ambiental in-herente a las propias ciudades. De hecho, somos expertos en las tres “disciplinas” que tienen mayor peso cuando pensamos en ciudades in-teligentes: la movilidad de las per-sonas y las mercancías, la eficiencia energética y la gestión de las comu-nicaciones.

-¿Tienen algún proyecto para poner en práctica el concepto de las Smart Cities?

nectado con servicios como policía, 112 o DGT e informa en tiempo real a los ciudadanos a través de paneles de información, dispositivos perso-nales y página web. Con estas bases hemos liderado el proyecto MARTA, desarrolla-do dentro del Programa CENIT, en el que además de implementar sistemas cooperativos entre los vehículos y las infraestructuras, se ha desarrollado lo que llamamos un Gestor Estratégico capaz de in-tegrar información procedente de los sistemas de tráfico y transpor-te con información procedente de otras fuentes, como por ejemplo, redes de sensores ambientales para inferir situaciones problemáticas, así como para generar, comunicar y aplicar las estrategias necesarias para minimizar su impacto. Este concepto irá evolucionando según se vaya incorporando información procedente de otros servicios urba-nos.

Entrevista con RAFAEL BARNOLA, DIRECTOR GENERAL DE ETRA BONAL

“La integración y mantenimiento de sistemas de movilidad es fundamental en la eficiencia de cualquier ciudad”

-¿Cuál es la especialidad de ETRA BONAL dentro del sector?Dotamos a las infraestructuras de movilidad y energía de alto valor tecnológico, mejorando eficacia y seguridad. Prestamos servicios de instalación y mantenimiento, ex-plotación, de sistemas de control semafórica, redes de comunicacio-nes, energía y gestión de flotas de transporte público.

-¿La función de ETRA BONAL es ayudar a las ciudades a ser inteligentes?Más inteligentes diría yo. Hemos trabajado para más de 40 ciudades catalanas, entre las que están todas

Lo estamos poniendo en práctica en varias ciudades partiendo de nues-tra experiencia en eficiencia ener-gética o de movilidad. Por ejempo, el sistema de ayuda a la explotación del transporte público de autobu-ses urbanos de ETRA implantado en ciudades como Madrid, Burgos, Bilbao, Vigo o la ciudad de Bogo-tá, que más allá de la gestión de la flota, ofrece información en tiem-po real tanto en las paradas como en los smartphones de los usuarios y, además, interactúa con los siste-mas de regulación semafórica para priorizar el tránsito del transpor-te público frente al privado. Otro ejemplo es el caso de la ciudad de Valencia, cuyo centro de gestión de tráfico integra en una misma plata-forma información del estado del tráfico en la ciudad y área metropo-litana, del nivel de ocupación de los aparcamientos públicos, previsión meteorológica, obras y ocupación de la vía pública, etc; se ha interco-

las capitales de provincia, que ya han interiorizado que el funciona-miento eficaz de las ciudades ra-dica en la conexión de diferentes sistemas entre sí. Hay muchos mu-nicipios catalanes, con excelentes plataformas, que están en la línea de las Smart City y nuestra fun-ción es seguir colaborando en su consecución, lo que revierte en la mejor calidad de vida de sus habi-tantes.

-¿Cuáles son los planes de futuro de ETRA BONAL?Liderar y exportar. Hemos de mantener el liderazgo en integra-ción y mantenimiento de los siste-mas que han dotado a muchas ciu-dades catalanas de los servicios de movilidad, eficiencia energética y comunicaciones y que se engloban en el concepto de Smart City. Que-remos continuar aportando valor con tecnología implantada, cono-cimiento de ciudades y su funcio-namiento y nuestro objetivo no es sólo el mercado catalán o español, sino que, con el resto del grupo, estamos exportando nuestra tecno-logía y conocimiento a países euro-peos y EE.UU.

www.grupoetra.com

una autonomía que alcanza las ocho horas sin necesidad de estar conec-tados a una manguera de agua. No producen efecto de niebla ni de vapor húmedo, tan sólo aire que es capaz de refrescar entre 65 y 325 metros cuadrados de superficie. Al mismo tiempo, gracias a su estruc-tura y a las almohadillas que incor-pora, permiten filtrar las impurezas y limpiar el aire viciado, de modo

que se permite reno-var el ambiente en lu-gares como talleres y hangares industriales, pero también en es-pacios de uso público, como gimnasios o te-rrazas. P o r t - A - C o o l cuenta con seis mode-los de distintas dimen-siones, aparatos cuyas aspas de ventilación tienen diámetros de 16, 24, 26 y 48 pulga-das, según las nece-sidades del espacio a

refrigerar. Por sus características, pueden ser usados en ambientes abiertos o en espacios afectados por un incremento de la temperatura, como talleres mecánicos. También

Refrigeración móvil de espacios industriales

El sistema ecológico Port-A-Cool solamente necesita para funcionar electricidad y agua, consumiendo únicamente el 10% de energía que requiere un aparato de aire acon-

dicionado convencional. Además, según aseguran desde Life’s Cool, es muy fácil de mantener y de ma-nejar en cualquier superficie. Tanto el propio aparato como el tanque de

agua son desplazables para enfriar los puntos calientes de trabajo en la fábrica, nave o almacén, sin precisar una instalación completa de clima-tización y con unos modelos con

Las altas temperaturas suelen ser un impedimento para la creación de un ambiente de trabajo adecuado, con la consiguiente disminución de la productividad y la motivación de los trabajadores. La solución en las oficinas es obvia: la instalación de sistemas de aire acondicionado. No obstante, hay lugares donde es imposible su utilización o don-de ésta supone un elevado coste económico y ecológico, como naves industriales, áreas de almacenaje, fábricas, talleres, hangares o carpas, entre otros. Ante esta situación, la empresa Life’s Cool Europe se ha convertido en importador exclusivo en el continente del líder mundial Port-A-Cool, un sistema de refrigeración desplazable que fabrica aire fresco a partir de la evaporación de agua, bajando la temperatura entre 6 y 10 grados.

LIFE’S COOL EUROPEDiputació, 475 - 08013 BarcelonaTel. 93 231 28 10 - Fax. 93 231 14 76www.lc-europe.com [email protected]

El sistema sostenible Port-A-Cool funciona por evaporación de agua, consume muy poca energía y refresca superficies de entre 65 y 325 m2

están indicados para suplir equipos de refrigeración cuyos motores se sobrecalientan, aumentando su vida útil hasta un 50%.

Adecuado para el exterior

Además, han demostrado su efica-cia en espacios exteriores, terrazas, carpas o tiendas de campaña, que pueden ser provistas de un sistema de canalización, lo que les permi-te beneficiarse de una ventilación efectiva, económica y sostenible. De esta forma, se consigue refri-gerar espacios que antes eran inal-canzables por los sistemas conven-cionales, proporcionando confort y un ambiente adecuado para los tra-bajadores. Además, con un menor impacto para el medio ambiente.



REMITIDO

GREEN BUILDING

Entrevista con JORDI CAPDEVILA, DIRECTOR GENERAL DE PAREXGROUP

“Innovación significa desarrollar mejores prácticas en sostenibilidad y soluciones arquitectónicas vanguardistas”Soluciones para fachadas, para colocación de cerámi-ca o para el tratamiento del hormigón. Estas son las soluciones que ofre-ce Parexgroup, presente en 20 países y cuyos más de 2.700 colaboradores a nivel mundial constituyen la piedra angular de su crecimiento. Parexgroup, proveedor líder de solucio-nes para una construcción sostenible y responsa-ble, basa el desarrollo del negocio en la calidad, la innovación y la investiga-ción. Su Director Gene-ral, Jordi Capdevila, nos explica más acerca de la firma cuyos proyectos de rehabilitación persiguen importantes ahorros ener-géticos y han sido premia-dos en varias ocasiones.

-¿Qué papel juega Parexgroup en la cadena de valor del sector de la construcción?Somos uno de los principales pro-veedores de morteros industriales y soluciones especializadas en el sec-tor de la construcción a nivel mun-dial. Dentro de la cadena nos ubi-camos en las etapas finales del pro-ceso constructivo, pues ofrecemos soluciones y sistemas para obras de rehabilitación y de nueva ejecución, www.parex.es

orientados a decorar y aislar las fachadas, colocar revestimientos cerámicos y reparar y proteger estructuras y superficies de hor-migón.

-¿Qué ventajas les reportan sus soluciones a los constructores que apuestan por ustedes?Quienes apuestan por nuestros productos saben que creamos soluciones líderes para una cons-trucción sostenible y responsable con el objetivo de contribuir a la calidad de vida de nuestros con-sumidores ofreciendo confort, eficiencia energética y estéti-ca. Además, nuestra filosofía de trabajo continuo y sostenido en

I+D+i con la última tecnología nos permite brindar soluciones cons-tructivas vanguardistas, que cum-plen con la normativa vigente, los controles de calidad más exigentes y están respaldadas con las garantías que plantea la LOE.

-¿En qué ejes se fundamenta el desarrollo de su negocio? Somos una empresa que se ha cons-truido desde abajo. Nuestros merca-

dos y equipos locales son los activos más valiosos que tenemos. Gracias a su solidez, crecemos globalmente. También somos una empresa di-námica, decidida a mejorar su ren-dimiento a través de la innovación: gracias a ella hemos ideado una tec-nología eficiente, personalizada, de uso fácil pero avanzada que respeta a las personas y su entorno. Para no-sotros, innovación significa mejores prácticas en desarrollo sostenible y garantía de una atención al cliente excepcional.

-¿Qué papel juegan los factores seguridad y preservación medioambiental en todo ello?Nuestro objetivo es garantizar que las actividades que desarrollamos sean respetuosas con el medio am-biente, previniendo la contamina-ción, fomentando el uso de las bue-nas prácticas ambientales, el ahorro energético, etc. Somos una empresa certificada por AENOR en ISO 9001 y en Sistema de Gestión, Seguridad y Salud en el Trabajo (OHSAS 18001).

- ¿En qué tipo de proyectos suelen acudir a ustedes más a menudo?Los proyectos son tan variados como nuestra gama de soluciones. Traba-jamos con proyectos de rehabilita-ción relevantes motivados por una necesidad de mejora energética don-de se aplican sistemas de aislamiento como el Coteterm, en los que colabo-ramos con arquitectos reconocidos internacionalmente como Carlos Ferrater (OAB). Trabajamos tam-bién con reparaciones estructurales

de edificios e impermeabilizaciones de depósitos, hasta llegar a solucio-nes menos complejas como pueden ser las reformas de baños y cocinas.

-Alguno de ellos, como el pro-yecto del Grupo Alférez Rojas de Zaragoza, ha sido reconocido con el Premio Endesa a la rehabi-litación más sostenible de 2010. Nos enorgullece formar parte de pro-yectos de esta magnitud, pues no es más que el resultado de muchos años de trabajo y esfuerzo. Las obras no só-lo afectan a los elementos comunes del edificio, ya que gran parte de la re-forma se ha centrado en la rehabilita-ción de la fachada, en la que se ha apli-cado nuestro Sistema de Aislamiento Térmico por el Exterior Coteterm, una marca pionera, líder de mercado y con más de 30 años de experiencia. El objetivo está enfocado a conseguir unos ahorros energéticos del 70% en invierno y del 60% en verano. Proyectos como el citado,y otros, como el Barrio de Lourdes de Tude-la, las Casas del Hogar de Palencia o el Barrio de los Ángeles de Madrid, son los que nos motivan a seguir in-novando en materia de soluciones constructivas.

-¿Qué retos de futuro pretenden alcanzar más a corto plazo? Continuar desarrollando soluciones y sistemas constructivos vanguar-distas y de calidad, que mejoren la ca-lidad de vida de sus usuarios, estética y energéticamente.

Entrevista con FRANCESC BUSQUETS, DIRECTOR GENERAL DE IBERMAPEI

“La especialización es una de las claves del éxito”Para Mapei la sostenibilidad no es ninguna novedad, ya que lleva desde los años 70 desarrollando productos res-petuosos con el entorno y con las personas. Esta firma, de origen italiano y que lanza anualmente 200 nuevas fórmulas desarrolladas por sus propios laboratorios de I+D+i, es el mayor productor mundial de adhesivos, se-lladores y productos químicos para la construcción. Este 2012, además de ejercer de anfitrión del III Foro de Inno-vación y Técnicas de Rehabilitación y Construcción en el marco de Construtec, Mapei celebra su 75º aniversario.

-¿Qué papel juegan los productos que desarrollan en el conjunto del sector?Ya en sus inicios, la firma creada por Rodolfo Squinzi en Italia daba respuesta a un vacío detectado en la industria de la construcción local a través de la fabricación de pintu-ras para interiores y exteriores y productos de reparación de mam-postería para edificios comerciales, hospitales y aeropuertos. Poco a poco, Mapei fue introduciendo en el mercado otros productos inno-vadores que satisfacían las distintas demandas del mercado, tales como adhesivos, selladores y productos químicos, entre otros.

-¿Qué valor añadido le reportan al constructor, arquitecto, ingeniero...?Contamos con 15 líneas de produc-

tos que cada año se refuerzan y re-nuevan. La especialización es una de las claves del éxito y, para sa-tisfacer las demandas en todos los mercados, contamos con personal local en cada una de nuestras sub-sidiarias. Son personas que están en contacto constante con los merca-dos y clientes locales, les escuchan y trasladan a la compañía dichas necesidades. Es entonces cuando Mapei desarrolla nuevos productos o servicios o bien introduce mejoras en los ya existentes. Pero nuestro departamento de I+D no solo trabaja en función de las demandas del mercado, sino que siempre intenta anticiparse a sus fu-turas necesidades.

-En este sentido, la I+D es el motor de crecimiento de Mapei...Así es. Lanzamos 200 nuevas fór-

mulas al año, con lo que la inversión que destinamos a la investigación es constante, como lo es nuestro con-tacto con la comunidad científica global. El 5% de nuestra facturación anual va destinada a la I+D que de-sarrollamos en nuestros 18 centros de investigación distribuidos en dis-tintos países europeos, americanos y asiáticos.

-Esta estrategia de internacionalización arrancó

en los años 70. ¿Qué objetivos persigue esta vocación internacional de la firma?Hoy en día contamos con una sólida estructura multinacional con pre-sencia en 28 países, 68 subsidiarias, 59 fábricas y 7.500 trabajadores en todo el mundo. Más de 55.000 clientes confían en los productos de Mapei a nivel global. Esta estrategia de internacionalización surgió con dos objetivos: acercarnos a las nece-sidades locales y reducir los gastos

de transporte. Empezamos expor-tando producto a Francia y a Sui-za, aunque el verdadero punto de inflexión fueron los Juegos Olím-picos de Montreal de 1976, cuyas pistas de atletismo se fijaron con adhesivos de Mapei.

-¿Cómo fue la progresiva implantación en nuestro país?En España, nuestra presencia data de los años 90. Al principio comer-cializábamos producto fabricado en Italia, pero con el tiempo fui-mos adquiriendo una primera fá-brica en Amposta (Tarragona), una segunda en Cabanillas del Campo (Guadalajara) y, junto con las de-legaciones de Onda (Castellón), Badalona (Barcelona) y Palma de Mallorca, se constituyó ya el an-claje real de la empresa en nuestro país.

-El 70% de su inversión se centra en el desarrollo de soluciones ecosostenibles. ¿Cómo describiría, a grandes rasgos, su "política verde"?Es uno de los pilares de nuestro negocio. Actualmente, uno de los principales objetivos del Centro de Investigación Corporativo es la eliminación de disolventes, la pro-gresiva sustitución de materiales tóxicos por otros no tóxicos y el aumento del uso de materiales re-ciclados, así como la durabilidad de los materiales utilizados en nues-tros productos.

www.ibermapei.es

De izquierda a derecha, Francesc Busquets, Consejero Delegado y Director General de Ibermapei, y Giorgio Squinzi, CEO del Grupo Mapei



REMITIDO

Las franquicias generaron 20.000 puestos de trabajo en 2011Este sistema comercial se erige como un importante generador de empleo en tiempos de crisis

Según un estudio de Tormo Asociados, empresa líder en consultoría en franquicia en nuestro país y una de las principales en el ámbito internacional, el año pasado se abrieron 2.328 centros franquiciados y se crearon 145 marcas. Así, la franquicia se establece como una importante fórmula comercial para crear empleo, puesto que estas aperturas supusieron la creación de más de 20.000 puestos de trabajo, según se desprende del estudio.

La gran mayoría de expertos en el sector de las franquicias cree que en estos momentos es fundamental que quien se inicie en este tipo de negocio sea consciente de que debe buscar no la franquicia más rentable, sino una que real-mente le guste, puesto que en el contexto actual el esfuerzo es fundamental. En este sentido, y según Eduardo A. Tormo, Director General de la consultora aconseja a los futuros emprende-dores “interesarse por la marca, por quién hay detrás, tenemos la obligación de visitar sus es-tablecimientos y constatar que lo que nos ven-den es cierto y que encaja con nosotros”. Un perfecto ejemplo del éxito del sistema de franquicias en nuestro país es Helen Doron Early English, empresa líder a nivel mundial en el sector de la enseñanza de inglés para ni-ños. En total suma 24 franquiciados, de los cuales tres son “Master Franchisor”, es decir, que controlan un área de 3-4 millones de habi-tantes. Uno de ellos está en Catalunya, donde la compañía tiene 10 centros y prevé abrir más en breve. En el proceso de búsqueda de franquicia-dos, Helen Doron Early English valora el perfil ejecutivo de los candidatos, pero también que éstos tengan interés por la educación y bienes-tar de los más pequeños y que quieran trabajar en algo en lo que puedan realmente influir. Así,

Helen Doron, fundadora y directora general de la multinacional, afirma que los franquiciados deben ser “personas interesadas en la educa-ción y que pueden usar su sentido del negocio, su conocimiento y sus habilidades no sólo pa-ra ganar dinero sino para crear algo inmensa-mente bueno para su región”.

Helen Doron: franquicia líder en educación de inglés para niños

Para Helen Doron, directora de este grupo con más de 650 centros y presente en 32 países, “la franquicia es una buena oportunidad de ne-gocio en tiempos de crisis, puesto que implica menos riesgo que otras opciones comerciales debido al apoyo constante de la empresa ma-triz. Esto es una gran ventaja para los empren-dedores”. Así pues, es un buen momento para iniciarse como franquiciado; no sólo porque el mercado ofrece oportunidades en algunos sec-tores concretos, sino también porque mucha gente cuyo contexto laboral ha cambiado pue-de invertir en emprender un negocio de estas características.

[email protected]

Fotografía de la sede central de The Helen Doron Group en Israel. La compañía tiene 24 centros en España, 10 de los cuales están en Catalunya.

Hacienda y las valoraciones en el sector inmobiliarioJOSÉ BORRAS ORTIGA Socio FIDE asesores legales y tributarios

No constituye ninguna novedad, ni nadie se va a sorprender por ello si lo afirmamos, que la de-ficiente valoración de los bienes inmuebles ha sido una de las

causas de la debacle del sector inmobiliario y, por ende, de la precaria situación econó-mica que estamos viviendo. Por esta razón, a los que nos corresponde trabajar frente a frente con la Administra-ción, cuando nos encontramos con liquida-ciones tributarias basadas en las tasaciones realizadas en plena burbuja inmobiliaria, no deja de angustiarnos el hecho de que la Agencia Tributaria se siga aferrando a dichos valores para fundamentar sustancio-sas actas por distintos conceptos tributarios (básicamente IVA, Impuesto de Sociedades, Impuesto sobre Suce-siones y Donaciones e Impuesto sobre Trans-misiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Do-cumentados). Y es que la Admi-nistración no ha reac-cionado con la celeri-dad debida al desca-labro de precios que estamos viviendo en el sector inmobiliario. Consecuencia de todo ello es que se sigue gravando una capaci-dad contributiva superior a la real. Fren-te a dicha voracidad recaudatoria, aparte del consabido recurso contra cuestiones de fondo, a veces resulta útil, o por lo menos necesario, acudir a la tasación pericial con-tradictoria. Es importante recordar la importancia que han tenido para las arcas públicas los ingresos procedentes de los impuestos que gravan las operaciones inmobiliarias. Por esta razón la aplicación de un “valor de mercado” o del denominado “valor real” por parte de la Administración tributaria, prescindiendo del valor declarado por las partes intervinientes en una operación in-mobiliaria, se ha convertido en muchas oca-

siones en el caballo de batalla entre la Ad-ministración y el contribuyente. Recordemos que son múltiples las ope-raciones en las que puede tener graves con-secuencias la problemática derivada de una mala valoración. A título de ejemplo pode-mos citar las ventas de inmuebles, las per-mutas inmobiliarias, las fusiones, escisiones y demás operaciones con sociedades propieta-rias de activos inmobiliarios, las aportaciones y las adjudicaciones de inmuebles, etc. Puede resultar paradójico y sorprendente que Hacienda mantenga como válidas las ta-saciones utilizadas para la concesión de prés-tamos por parte de las entidades financieras, préstamos que han resultado imposibles de devolución, consecuencia directa de la bur-buja inmobiliaria y la sobrevaloración de la

vivienda. Pero sorpren-de más todavía cuando son los propios Tribu-nales los que aceptan dichas valoraciones, exigiendo únicamente su revisión en los con-sabidos supuestos de falta de motivación. Además, esta situación cobra una especial gra-vedad cuando dichas

tasaciones se constituyen en prueba pericial dentro de un proceso judicial de delito fiscal. Pero el aspecto sobre el que queremos lla-mar la atención es precisamente el hecho de que, siendo un tema conocido por todos, en estos momentos ni se están cuestionando los métodos de valoración utilizados, métodos que han incorporado un valor especulativo inaceptable, ni se ha pedido ningún tipo de responsabilidad a las entidades que operan en el sector inmobiliario. Situación que, apli-cada a la fiscalidad de dicho sector, ha per-mitido y permite gravar, en algunos supues-tos, una capacidad contributiva superior a la real con total beneplácito y aquiescencia por parte de los Tribunales de Justicia.

www.fide.es

La Administración no ha reaccionado con la celeridad debida al descalabro de precios que estamos viviendo en el sector inmobiliario

Catalunya Empresarial - Expansión - Abril 2012

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Transcript of Catalunya Empresarial - Expansión - Abril 2012