CASO. SOUTHWEST.

LAS AEROLNEAS APUESTAN QUE SI MIMAN A LOS PASAJEROS AUMENTAR LA LEALTAD Y SE

SUAVIZAR LOS AUMENTOS DE TARIFA. Las lneas areas estn promoviendo una racha de privilegios nuevos para cortejar a los viajeros de negocios. British Airways ofrece pijamas de algodn a los pasajeros de primera clase, en los vuelos transatlnticos de un da para otro. El servicio de clase de negocios de Continental Airlines ofrece asientos para dormir, diseados en Francia, una larga lista de vinos y la picante pelcula Instintos Bsicos proyectada en pantallas de video colocadas en los asientos. En los vuelos de UltrAir, hay una rosa de tallo largo en el lavatorio. Despus de sobrevivir a las guerras de tarifa que fueron financieramente ruinosas, las lneas areas se encuentran desesperadas por distinguirse en lo que es de otra forma, un servidor genrico y por justificar mayores precios, primordialmente para los viajeros de negocios en los vuelos internacionales y de larga distancia. Sin duda los clientes se sienten agradecidos por la atencin: pero Los masajes (en Virgin Atlantic Airways) o los vasos gratis de Fresca antes del abordaje (cortesa de United Airlines) estimularn la demanda o robarn participacin de mercado?. Probablemente no dicen los observadores de la industria de viajes. Los viajeros de aerolneas son notoriamente pragmticos y escogen los vuelos primordialmente debido al precio a los programas de viajero frecuente y a los itinerarios. Desde nuestra perspectiva no creo que los privilegios importen del todo dice David Vanselow, vicepresidente de comunicaciones de Franklin Life Insurance Co., unidad de American Brands Inc., en Springfield III. Cerca de 125 empleados de las oficinas centrales corporativas viajan regularmente. Las cosas que ms les importan son la puntualidad de los vuelos, lo amistoso del servicio y lo razonable de los costos, no que el pollo lo sirvan en celofn o en cristal. Robert Thaler, presidente de Sea & Air Travel Inc., una agencia de viajes de Fairlawn, N.J., aade: Los programas de viajeros frecuente son, realmente, el nico mtodo que tienen las aerolneas para crear lealtad de marca. Segn mi

experiencia, las comodidades adicionales] no soy muy eficaces, a menos que la gente no quisiera volar en aerolneas, en primer lugar , debido a que el servicio era muy malo.

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No obstante, revisar los mens e instalar telfonos durante el vuelo representa la ltima estratagema de muchos transportistas para ayudarse a restaurar las utilidades, Los ejecutivos de las lneas areas dicen que los ingresos estn sufriendo porque los aviones estn llevando una mala mezcla de clientes: demasiadas personas en viajes de placer, que pagan tarifas con descuento, y muy pocos viajeros de negocios que pagan los boletos de tarifa completa, los cuales tpicamente valen el doble de los boletos comprados de antemano. La clase de negocios, que se aplica principalmente a las rutas internacionales, y la primera clase de estn tambin perjudicando a medida que las empresas recortan sus presupuestos de viajes. Para vender sus asientos de alto ingreso, las lneas areas estn tratando de ofrecer mejor servicio, aunque eso signifique mayores costos. Pocas aerolneas han seguido esta estratega ms agresivamente que Continental, una unidad de Continental Airlines Holdings Inc. en Houston, la cual ha operado desde 1990 bajo el procedimiento de quiebra del Captulo 11. En los ltimos aos, slo cerca del 6% de los pasajeros de Continental que volaron a ultramar compraron asientos de clase de negocios, o sea, cerca de un tercio del promedio del sector industrial. Hemos pasado 2 aos investigando que es lo que se necesitara para que los viajeros de negocios nos prefirieran o para inducir a alguien a que cambie su lealtad dice John Nelson vicepresidente de mercadeo de Continental. El resultado Continental inaugur a finales del ao pasado sus cabinas Business First de $21 millones en su flota de aeronaves Boeing 747 y DC7 que se usan en los vuelos internacionales. Las cabinas reemplazaron el servicio de primera clase y duplicaron el nmero de asientos de negocios en este caso asientos reclinables de alta tecnologa. Tambin se ofrecen comidas finas en la cena, inclusive platillos delicados como pollo al pastor y langosta de Maine al vapor. Desde luego, mejor que la comida sea buena. Un boleto de ida y vuelta entre Houston y Pars en la clase BusinessFirst vale $3.538 o sea 46% ms que el boleto de tarifa completa en clase econmica y varias veces ms que un asiento con restricciones y con descuento en clase econmica. Las comodidades materiales de Business Firts impresionaron a Lawrence W. Lipman, abogado de Glen Rock, N.J. quien compr dos boletos de clase de negocios hacia Londres, este verano, despus que vio los anuncios de Continental en el peridico El asiento para dormir me convenci, dice. Me pongo muy nervioso cuando vuelo: tom el curso de fsica en secundaria: pero todava no s qu es lo que mantiene al avin all arriba. De modo que me siento mejor cuando me dan las cositas buenas. Pero si el seor. Lipman sirve de indicio. Continental quizs no coseche los frutos que espera recibir del nuevo servicio. El abogado slo pag $578 por cada uno de los dos boletos en clase econmica, luego, present las millas acumuladas que

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tena en el programa de viajero frecuente a cambio de que lo pusieran en clase de negocios. (La lnea area que la reaccin inicial a la Business First ha sido sobresaliente). Aunque las aerolneas pueden estar festejando a algunas personas desde el principio, el proletariado en el resto de la cabina tiene poco que celebrar. Para esos pasajeros, las lneas estn recortando sus costos, pues reducen el servicio de comidas y todos los viajeros se han visto perjudicados por los mayores honorarios que se cobran por boletos perdidos o reembolsos y el menor servicio de vuelos a ciudades pequeas. Algunos analistas creen que las guerras de privilegios estn mal orientada. Por un lado es difcil obtener una ventaja obvia de servicio en un sector industrial de copiones. Northwest Airlines, de Wings Holdings Corp. introdujo en diciembre de 1991, un paquete de servicios mejorados de aeropuerto para los pasajeros completa, en clase de negocios en vuelos entre el centro de la aerolnea en Minneapolis/ St Paul y el Aeropuerto Internacional de OHare en chicago. Esos clientes tienen acceso a una fila separada para registrarse en el mostrador y un buffet de comida en el area de puertas de salida. El mes de octubre pasado United Airlines de UAL Corp anunci nuevas comodidades en el aeropuerto para sus clientes que volaban entre su centro en el Aeropuerto OHare y otras seis ciudades, inclusive Minneapolis/St. Paul. Entre los privilegios se encuentran refrescos y mquinas automticas de boletos antes del abordaje. Un vocero de United dice. No puedo negar que (las comodidades en el aeropuerto) son similares: pero hemos desarrollado nuestro propio programa y estamos actuando con miras a nuestro mejores intereses. Los crticos de las aerolneas dicen que estos tipos de iniciativas representan desviaciones intiles para un sector industrial que ha tenido prdidas de $8 mil millones en tres aos. Despus de todo tanto Eastern Airlines como Midway Airlines sacaron asientos de las cabinas con el fin de que extender el espacio para las piernas de los pasajeros poco antes de que cerraran Trans World Airlines, que est en procedimiento de quiebra del Captulo 11, est ahora tratando de hacer lo mismo aunque espera tener mejor suerte. Para salirse de la ltima y prolongada cada en picada del sector industrial las aerolneas tendrn en ltima instancia que ocuparse de los grandes problemas de costos inflados dice Thomas Trantum, analista de aerolneas de J.C. Bradford & Co. De Nashville Tenn. La ineficiencia de combustibles la baja productividad de los trabajadores los itinerarios de vuelos stos son los asuntos medulares. Mientras tanto, algunas aerolneas aparentemente harn todo lo que puedan para consentir a sus mejores clientes British Air introdujo recientemente un servicio para dormir especial en los vuelos de un da para otro entre Boston/New York y

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Londres. Los pasajeros de primera clase pueden ordenar previamente sus comidas y consumirlas en tierra. Dentro de la cabina se sientan en sillas forradas con sbanas y reciben trajes de dormir de dos piezas del tipo usado en la Marina. Son muy decentes, dice Val Gooding, gerente general de mercadeo de British Air en Londres. Uno puede cambiarse en el bao volver a su asiento, acurrucarse y dormirse. ES HERB KELLEHER EL MEJOR DIRECTOR EJECUTIVO DE ESTADOS UNIDOS? Detrs de sus payasadas se encuentra un gerente astuto con don de gentes que sale ganando donde otros no pueden. Un bajo murmullo de expectacin se filtra desde la multitud de 300 personas que atesta el decorado saln de fiestas de un hotel de Manhattan. Los miembros de una sociedad de aviacin profesional llamada Wings Club estn reunidos para escuchar un discurso de Herbert D. Kelleher el presidente de 63 aos de edad de Southwest Airlines y muchos ya se estn riendo solos Kelleher Herb, incluso para sus conocidos ms efmeros no slo es el mimado actual de la aviacin estadounidense. Tambin es el bromista del sector industrial de aerolneas el Sumo Sacerdote del Ja, Ja, Ja un hombre que ha aparecido en pblico disfrazado de Elvis y de Conejito Pascual que ha creado un personaje pblico bufonesco con su aficin por los cigarrillos, el Whisky de maz y los cuentos obscenos. Un buen porcentaje de la multitud se ha desvelado intercambiando mentiras en una o dos ocasiones, con Herb y ahora estn esperando que l diga algo atroz. Herb no desencanta Delgado de un poco ms de seis pies de altura cara curtida por la intemperie y pelo blanco ralo, se desliza hasta el micrfono con un Merit Ultra Lite en la mano y comienza a hablar en un meloso tono de bartono Ustedes saben dice que un tipo me present el otro da en un podio y me dijo que si yo me senta orgulloso de algo que hubiese logrado que probablemente debera hablar de eso. Bueno, aqu estoy para contarles que estoy de un par de cosas . Hace una pausa y se balancea hacia atrs y adelante provocando a la gente de la multitud hacindola saber que lo bueno est por venir Primero: dice soy muy bueno para vomitar proyectiles. Hay otra pausa mientras un enorme estallido de risas se esparce por el saln de fiestas. Segundo nunca he tenido una enfermedad venrea realmente seria. La risa se sostiene esta vez y hay aplausos diseminados. Kelleher es dueo de esta multitud como lo sera de cualquier reunin que estuviese apenas familiarizada con el sector industrial de aerolneas de Estados Unidos. Porque su Southwest Airlines es un fenmeno una fuerza econmica irresistible que ha conmocionado el sector de viajes areos nacionales hasta sus cimientos y que se vuelve ms poderosa semana a semana. Mientras los transportistas conocidos como American United y Delta perdieron miles de millones en los ltimos cuatro aos slo Southwest entre las grandes lneas

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areas sigui siendo consistentemente rentable. (No ganamos mucho por un tiempo dice Kelleher. Era como ser el tipo ms alto en una tribu de enanos) Ahora que la prosperidad est volviendo al sector industrial, la operacin de Kelleher cuya base es transportar pasajeros en distancias relativamente cortas a precios que a veces son asombrosamente bajos probablemente acelere su crecimiento rpido y se convierta en una potencia an mayor. El Departamento de Transporte de EE.UU concluy el ao pasado que Southwest, con domicilio en Dallas, se haba convertido en el transportista predominante en los mercados de viajes areos ms ocupados de la nacin y que era la fuerza motriz principal de los cambios que estn ocurriendo en la industria de aerolneas. Varios de los principales competidores de Kelleher lo estn adulando de la forma ms sincera cuando intentan imitar sus rutas y sus estrategias de operacin. Wall Street se ha fijado mucho en el surgimiento de Southwest y los inversionistas han hecho subir la capitalizacin de mercadeo de la aerolnea hasta cerca de los $5 millones, y su mltiplo de precio/ganancias hasta la elevadsima suma de 30 o ms. Con todo los gestores de fondos de crecimiento embelesados por la historia de aumentos anuales de ganancias de 25% o ms de la aerolnea siguen acopiando acciones de Southwest y prcticamente todos los analistas de acciones de aerolneas la consideran buena compra. Robert McAdoo y Cynthia Prestil de Prudential Securities igual que el Departamento de Transporte dicen que adquirir Southwest ha sido actualmente su Mejor Idea Individual porque Sus medidas son la fuerza motriz de los eventos en la industria y no parece probable que nada la detenga Unica entre los grandes transportistas estadounidenses, Southwest con una tasa de deuda a capitalizacin total de 60% aproximadamente (en comparacin con el 83% de American y el 96% de United) ofrece bonos de calidad de inversin. Todo lo dems en la industria es chatarra dice Betsy Snyder analista de bonos de aerolneas de Standard & Poors. La flota de 162 aviones de Southwest es una de las ms modernas de la industria pues tienen un promedio de slo siete aos de edad. En trminos que equivalen a la mejor alabanza los analistas comparan repetidas veces a Southwest con Wal Mart en lo referente a su potencial como inversin. Invariablemente aquellos magos de Wall Street que han seguido la trayectoria de Southwest durante aos acreditan el xito de la aerolnea a la personalidad poco ortodoxa y al estilo gerencial cautivador de Kelleher. El anticuado nexo de lealtad entre los empleados y la compaa quiz se haya desvanecido en las dems partes de la empresa estadounidense, pero est ms fuerte que nunca en Southwest. En un grado extremo, Herb ha podido lograr que el trabajar en esta empresa sea una aventura para sus empleados , dice Michael Derchin analista veterano de aerolneas de Natwest Securities. Steve Lewins analista de Gruntal & Co. Que ha estado monitoreando las medidas de Kelleher casi desde que Southwest empez a volar en 1971 dice: Creo que Herb es brillante encantador

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astuto y duro. Es el tipo de gerente que se queda con un mecnico en algn bar, hasta las cuatro de la maana para averiguar que est pasando. Y luego arregla cualquier cosa que ande mal. Kelleher se ha llegado a identificar ntimamente con el estilo empresarial informal del rea de Dallas-Fort Worth: a l le gusta referirse a s mismo con una sonrisa capaz como el Metternich del Metroplex. Pero de hecho es transplantado del noreste nacido y criado en los alrededores de Camden New Jersey. Su padre fue gerente general de Campbell Soup Co. Y Kelleher te atribuye el mrito de algunas ideas igualitarias a los seis veranos que paso trabajando en el saln de la planta de la compaa. Fue como sacar un Ph.D en administracin industrial cabalmente- dice l. Fue un atleta sobresaliente y presidente del consejo estudiantil en la suburbana Escuela Secundaria de Haddon Heights y en la Wesleyan University. En Connecticut, donde estudio literatura inglesa y acarici la idea de llegar a ser periodista. Pero en ltima instancia, se vio empujado a la prctica del derecho por Arthur T. Vanderbilt, un distinguido perito legal y miembro del directorio de Wesleyan que le tom cario al gregario joven universitario. A pesar de todas las cosas en las que l estaba metido, toda la grandiosa erudicin y los casos importantes siempre tenia tiempo para mi recuerda Kelleher. Me imagino que quizs yo era un alivio cmico. Kelleher entr en la Facultad de Derecho de la Universidad de Nueva York y sobresali tanto en sus estudios -pues apareci en las crnicas de derecho- como en el mundillo social de Greenwich Village. l dice: Tena un pequeo apartamento en Washington Sguare y con slo abrir la puerta la gente de la farndula entraba y tena una fiesta instantnea. Despus de la facultad de derecho trabajo de oficinista para un juez de la Corte Suprema de New Jersey durante dos aos antes de ingresar en un bufete legal en en Newarx, New Jersey. Gracias, en gran medida al patrocinio de Vanderbilt, Kelleher prospero pero se estaba volviendo inquieto. Se haba casado con una tejana que haba conocido en la universidad y se senta cada vez ms intrigado por el mundo empresarial abierto que haba estudiado durante las visitas a la familia de su esposa en su hogar de San Antonio. Una noche despus de cenar dio la noticia de que quera levar anclas y mi esposa se puso de pie con lgrimas de felicidad en las mejillas. Para mediados de los aos sesentas. Kelleher estaba practicando felizmente el derecho en San Antonio: pero en bsqueda de oportunidades de iniciar una empresa. El decisivo da lleg en 1966, cuando un cliente banquero llamado Rollin King, que recientemente haba regresado de un viaje a California entr en la oficina de Kelleher y declar que Texas podra beneficiarse de una lnea area de vuelos cortos de ida y vuelta, similar a PSA, que entonces era un importante participante en el mercado de California. (Con frecuencia le cuento a la gente que todo sucedi en un bar, porque muchas de las cosas buenas de la vida suceden

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all dice l.) Los dos hombres procedieron a esbozar el plan bsico una compaa de transporte de bajo costo que atendiera Houston y San Antonio, desde la base de Dallas. Kelleher sac algunos prstamos e invirti algn dinero inicial. Su participacin del 1.8% en Southwest ms las opciones ejecutables de acciones fueron valoradas recientemente en $86 millones. Las dos principales aerolneas de transporte dentro de Texas, en esa poca. Braniff y Texas International, no estaban nada contentas con la perspectiva de un nuevo competidor y pudieron paralizar el sueo de Kelleher en litigios que duraron cinco largos aos. Kelleher se trajo a un puado de veteranos de aerolneas y Southwest, finalmente levant vuelo en 1971, operando desde el viejo y desvencijado aeropuerto Love Field, cerca del centro de Dallas. La aerolnea arroj utilidades antes de dos aos y ha permanecido rentable todos los aos desde entonces un rcord sin precedentes en el sector industrial de aerolneas de Estados Unidos. Kelleher se siente transparentemente orgulloso de ese rcord pero se toma la molestia de sealar que Southwest que es esencialmente una aerolnea del nicho de distancias cortas con un enfoque cabalmente peculiar al negocio, es algo muy diferente de los megatransportistas internacionales de esa industria. Decir que es diferente es quedarse corto un estudio de caso de la Escuela de Administracin de Harvard sobre Southwest, escrito el ao pasado dijo que la aerolnea haba logrado diferenciarse a travs de su enfoque en el servicio las operaciones en el control de costos, el mercadeo, sus empleados y su cultura corporativa. Una diferencia clave es el sistema de distribucin de Southwest. Mientras la mayor parte de las lneas dependen de los agentes de viajes independientes en cuanto a la preparacin del 90% de sus boletos. Southwest se ha negado rotundamente a enlazarse a los sistemas de reservaciones por computadoras que usan los agentes. Los agentes que desean reservar un vuelo en Southwest tienen que levantar el telfono como cualquier otro tratan de convencer a los clientes de que seleccionen otra aerolnea o que hagan la llamada ellos mismos. El resultado es que casi la mitad de todos los boletos de Southwest se vendan directamente a los pasajeros, con ahorros anuales de cerca de $30 millones para la lnea area. Southwest tambin evita los sistemas de vuelos distribuidos radialmente desde un centro, que favorecen las otras aerolneas grandes pues prefiere volar frecuentemente entre pares de ciudades que no estn muy distantes entre si. El vuelo promedio de Southwest es apenas de 375 millas, la tarifa promedio vale unos miseros $58. La aerolnea prefiere los aeropuertos secundarios no congestionados tales como Love Field el Midway de Chicago y el Aeropuerto de la Ciudad de Detroit. El Aeropuerto Internacional de los ngeles es una de las pocas instalaciones sumamente congestionados que usa Southwest. La aerolnea vuela solo un tipo de aeronave, la 737, lo cual resulta en millones ms de ahorro, porque la capacitacin de la tripulacin de vuelo y el mantenimiento del avin se simplifican enormemente.

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Los pasajeros de Southwest aprenden a volar sin asientos asignados y sin comida a bordo, excepto man o galletas el vuelo promedio toma slo una hora-. Tambin deben volver a registrar su equipaje si tienen que conectar con otro vuelo, aunque sea de Southwest. Pero la retribucin de estas privaciones relativamente menores es que la tripulacin de tierra de Southwest puede usualmente recibir y despachar una aeronave en el portn de salida 15 20 minutos, en contraposicin a casi una hora de promedio para las dems aerolneas. Los aviones de Southwest efectan cerca de 10 vuelos al da, ms del doble del promedio del sector industrial, y este uso ultra eficiente de los principales activos de capital reduce los costos unitarios en todo el sistema. Los controles estrictos de costo casi constituyen el meollo de la rentabilidad de Southwest. Kelleher aprueba personalmente todo gasto que pase de los $1,000 no porque no confe en nuestra gente, sino porque se que ellos si saben que estoy vigilando, tendrn mucho ms cuidado y constantemente monitorea el estndar clave del sector industrial el costo por asiento-milla disponible para asegurarse de que est uno o dos centavos por debajo del montn. Los costos laborales son cruciales en cualquier aerolnea, pues llegan a ser el 30% o ms de los gastos totales y Southwest tambin mantienen all una ventaja seera aunque ms del 80% de los empleados pertenece a sindicatos laborales- La ventaja no estriba tanto en la paga: los salarios de Southwest en 1992 el ltimo ao para el cual se dispone de cifras promediaron $44,035; en comparacin con $45,801 en American y $54,530 en United. Southwest tambin ofrece una participacin generosa en las utilidades pues cerca del 15% de las utilidades netas se devuelven a los trabajadores y aporta hasta el 100% de las contribuciones de los empleados a los planes 401 (K), dependiendo de las estipulaciones contractuales del sindicato. Pero los empleados de Southwest son mucho ms productivos que los de otras aerolneas, lo cual le permite a Kelleher volar ms aviones y atender ms pasajeros con menos trabajadores que sus rivales. (Ver cuadro). Ninguno de los logros de la aerolnea sera posible sin sus relaciones obrero-patronales desusadamente buenas que son resultado directo de los esfuerzos prcticos de Kelleher. Un analista de Wall Street recuerda haber almorzado un da en la cafetera de la compaa, cuando Kelleher, sentado en una mesa al otro extremo del comedor con varias empleadas, de pronto se puso de pie, bes a una de las mujeres con deleite y empez a encabezar toda la multitud en una serie de vtores. Cuando el analista pregunt qu estaba pasando uno de los ejecutivos que estaba en su mesa le explico que Kelleher haba negociado, en ese momento, un nuevo contrato con los asistentes de vuelo de Southwest. Southwest slo ha tenido una huelga, un paro de seis das hace diez aos, efectuado por los maquinistas, y nunca ha habido un despido masivo Michael E. Levine, ex decano de la Escuela de Administracin de Yale y ahora vicepresidente ejecutivo de mercadeo en Northwest Airlines dice: En realidad Herb es un talento sumamente dotado en relaciones laborales, especialmente cuando se considera que l se las

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ha arreglado, de alguna forma, para que los del sindicato se identifiquen personalmente con esta compaa. A diferencia de los trabajadores en la mayora de las dems aerolneas, los empleados de Southwest estn dispuestos a colaborar cuando sea necesario a caminar o volar- esa milla adicional. Los pilotos podran atender a los pasajeros en el portn de salida, si las cosas van lentas: los agentes de boletos podran encontrarse acarreando equipajes. No hace mucho tiempo, un encargado de reservaciones de Southwest, en Dallas, recibi la llamada de un individuo atormentado que estaba mandando a su madre de 88 aos a bordo de un vuelo hacia St. Louis. La anciana era muy dbil, le explic el individuo y l no estaba seguro de que pudiera manejar el cambio de aviones en Tulsa. No es problema, replic el encargado. Voy a volar con ella hasta Tulsa y asegurarme de que se suba sin problemas a bordo del vuelo hacia St. Louis. Cuando Southwest adquiri la pequesima Morris Air. El ao pasado, cientos de empleados de Southwest empezaron espontneamente a enviar tarjetas, dulces y camisetas de la compaa a los empleados de Morris, como forma de darles la bienvenida al rebao. Desde el comienzo, Kelleher ha tratado de imbuir en los empleados lo que l llama una despreocupacin una efervescencia. Levine caracteriza la tica predominante como una especie de bro alborotado. Un resultado es que los trabajadores de Southwest: suelen desvivirse por divertir, sorprender o entretener de alguna forma a los pasajeros. Durante los atrasos en el portn de salida, los agentes de boletos conceden premios al pasajero que tenga el agujero ms grande en sus calcetines. Se ha sabido de asistentes de vuelo que se esconden en los compartimientos superiores de equipaje y luego salen sorpresivamente cuando los pasajeros comienzan a abordar en fila el avin. Los viajeros veteranos de Southwest que buscan unas cuantas risotadas han aprendido a escuchar los anuncios por el sistema de intercomunicador. Un esfuerzo reciente: Buenos das, damas y caballeros. Aquellos de ustedes que deseen fumar, por favor hagan fila y salgan a nuestra sala sobre el ala, donde pueden disfrutar de nuestra pelcula de largo metraje. Lo que el Viento se llevo. En el mismo vuelo un asistente hizo luego este anuncio: Por favor pasen todos los vasos plsticos al pasillo central, de modo que podamos lavarlos y usarlos para el siguiente grupo de pasajeros. Claramente, no todo mundo da la talla para ser empleado de Southwest. Lo que buscamos, primero y ms que nada es sentido del humor dice Kelleher. Luego, buscamos gente que tenga que sobresalir para sentirse satisfecha y que trabaje bien en un ambiente colegial. No nos importa tanto la educacin y la experiencia, porque podemos capacitar a la gente para que haga lo que tenga que hacer. Contratamos actitudes. Se habla mucho de la familia de Soutwest en la sede de la aerolnea el tipo de pltica de la cual se burlan los cinicos corporativos. Pero los corredores estn llenos de conversos a la causa. David Ridley, quien lleg a Southwest hace seis aos para dirigir mercadeo y ventas, despus de trabajar en dos compaas ms tradicionales de FORTUNE 500, dice: Al principio tena muchas dudas, pues haba estado en lugares donde todo mundo, excepto dos o

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tres de la gente de arriba, era considerado como un producto. Pero he llegado a apreciar un lugar donde se fomenta la amabilidad y el espritu humano Alan S. Boyd, presidente jubilado de Airbus North Amrica y observador por mucho tiempo del mundo de las aerolneas estadounidenses afirma: En otros lugares los gerentes dicen que la gente es su recurso ms importante: pero nadie toma medidas al respecto. En Southwest, nunca han perdido de vista ese hecho. Tan poderoso es el nexo entre la compaa y muchos de sus trabajadores que los observadores aunque sea medio en broma, han comparado Southwest con algn tipo de culto religioso. Kelleher proclama que no se siente del todo ofendido por tales comparaciones, pues alega que su operacin siempre ha conservado una patina de espiritualidad El dice: Creo que uno tiene que estar con sus empleados en todas sus dificultades, uno tiene que interesarse personalmente en ellos. Ellos pueden sentirse desencantados con su pas quizs hasta su familia no est resultando de la forma en que quisieran. Pero quiero que sepan que Southwest siempre estar all cuando la necesiten. Si la vida en Southwest tiene aspectos de culto, nadie duda quin ostenta el ttulo de Lider Mximo. Kelleher gobierna su banda de 12.000 partidarios leales como una especie de figura paternal manaca. El suele estar en el centro de las festividades que estallan, frecuentemente en la terraza de fiestas de la sede, con vista a la plana campia de Texas. Cualquiera que sea la ocasin un da feriado, la jubilacin de alguien, viernes Kelleher se puede encontrar en medio de una multitud de adoradores, con su trago y su cigarrillo siempre en la mano. El jefe de Southwest se fuma cerca de cinco paquetes de cigarrillos al da y slo despus que perdi la voz, hace un tiempo, es que los doctores lo convencieron de que se pasara a fumar la variedad con menor contenido de alquitrn. Kelleher dice sobre su hbito de fumar cigarrillos: Estoy decidido a seguirlo haciendo y no me importa mucho lo que la sociedad piense de eso. Es igualmente irredento acerca de su aficin por las bebidas de adultos particularmente el whisky de maz. Me encanta el Wild Turkey, dice: Conoc al presidente de la compaa que lo fbrica en Louisville, no hace mucho tiempo y le dije que l quizs slo sea un hombre para la mayor parte de la gente pero para m es un Dios. Kelleher se siente particularmente orgulloso del gran pavo disecado que alguien le envi, en honor a su marca favorita. Una cmara interior contiene una botella de medio galn: Uno hala las plumas de la cola del pavo y el licor sale por el pico. Kelleher celebrar su cuadragsimo aniversario de bodas, el prximo ao. Sus cuatro hijos son adultos, el menor est apenas terminando la universidad, y es un abuelo amoroso. Dedica a la lectura gran parte del tiempo libre que puede encontrar, recientemente, estaba leyendo una nueva biografa de Winston Churchill, su hroe personal. Le gusta cazar y pescar y visita regularmente Conquistadores del Cielo, un retiro rural en Wyoming que es una especie de Bohemian Grove para los altos jefes de aerolneas. Un ejecutivo de aviacin que ha sido husped del campamento dice: Hay una regla no escrita de que si no

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quieres permanecer toda la noche bebiendo y hablando, entonces te debes mantener alejado de Herb. ltimamente, le ha sido ms difcil para Kelleher darse esas escapadas. El extraordinario xito de Southwest en los ltimos aos lo ha empujado a jugar el papel de vocero de industria. Cuando el Presidente Clinton nombr un grupo de peritos para que delinearan el futuro de la aerolneas estadounidenses, el ao pasado, Kelleher fue el nico jefe de una aerolnea importante que estuvo incluido. La atencin de los medios de difusin se ha vuelto constante y l tiene que escoger, cuidadosamente, entre cientos de solicitudes para dar discursos. Kelleher todava tiene el aguante de lidiar con su agitada vida pblica es el tipo de individuo que a duras penas puede contener su energa excesiva. Durante una reciente conversacin de hora y media con FORTUNE, se levant de su silla por lo menos una docena de veces para expresar su punto de vista o simplemente para pasearse por su oficina. Pero ha llegado a resentir las distracciones de obsesin: el futuro de Southwest Airlines. Ese tema tiene ms que suficientes imponderables para ocupar su tiempo. A pesar de todo su efecto por Southwest, algunos tipos de Wall Street se cuestionan si Kelleher puede mantener el frentico crecimiento reciente de las ganancias de la aerolnea. Lo que le ayuda a hacerlo su operacin depende mucho menos que otras aerolneas de la salud del mercado de viajes areos. Como las tarifas de Southwest son tan bajas y los viajes promedio son tan cortos la aerolnea expande enormemente los mercados nuevos en los que entra, al atraer montones de clientes que de otra forma podran haber tomado un bus o manejado su carro. Cerca de 8,000 personas volaban antes, entre Louisville y Chicago, cada semana: desde que Southwest entr en el mercado el ao pasado cerca de 26,000 personas lo hacen. Un crecimiento similarmente explosivo tuvo lugar despus que Kelleher introdujo una tarifa de $49 en la ruta St. Louis-Kansas City que TWA haba estado volando por $250. Era barato irse en taxi dice el gerente de ingresos de Southwest, Keith Taylor . Probablemente, Southwest tendr un auge en el corto plazo debido a que adquiri Morris Air, el ao pasado por 129 millones. Las aerolneas adquiridas suelen ser difciles de tragar, especialmente por parte de una aerolnea que tiene una cultura corporativa distinta, como Southwest; pero la pequesima Morris, con base en SALT Lake City, parece ser una compra ideal. Sus operaciones, basadas en aeronaves 737 que vuelan rutas de punto a punto en cortas distancias con pocas comodidades y tarifas bajas estaban diseadas para copiar las de Southwest. Morris haba empezado su servicio con itinerarios apenas en 1992, de manera que los empleados todava no haban formado una cultura rgida. Lo ms importante es que la aerolnea pequea atenda mercados en el noroeste y en los llanos del norte que Southwest todava no haba penetrado. De un plumazo Kelleher aadi 14 ciudades a su mapa de rutas. De manera caracterstica tambin intervino cuando los pilotos de Morris se molestaron por perder su antigedad, despus de la adquisicin, un problema comn cuando se fusionan las aerolneas. Para

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mantener la paz Kelleher estuvo d e acuerdo en dar a los nuevos pilotos bonificaciones temporales en efectivo. Hasta que avanzaran lo suficiente en antigedad para volver a adquirir su paga y su condicin anterior. No todos los indicios sealan hacia la gloria en el futuro de Southwest. El crecimiento de Southwest en su sede se ha visto. Por mucho tiempo obstaculizado por la llamada enmienda Wright, una ley redactada por el ex-representante estadounidense, James Wright, cuando Kelleher procur por primera vez aventurarse fuera de Texas a mediados de los aos setentas. La ley ostensiblemente promulgada para garantizarle mucho negocio al entonces nuevo Aeropuerto Internacional de Dallas-Fort Worth. Prohibe a cualquier aerolnea usar el aeropuerto de Love Field en rutas que salgan de Dallas a destinos que estn ms all de los cuatro estados contiguos a Texas Kelleher que todava puede atender destinos populares, tales como Nueva Orlens Albuquerque y Litte Rock, acept el arreglo de mala gana; pero ha gruido muchsimo al respecto desde entonces. Una ley similar ha sobrevivido los ataques en los juzgados de todos los Estados Unidos, de manera que l se imagina que tendr que aguantarse las restricciones. l dice: La enmienda Wright es una molestia, pero no toda molestia es una infraccin constitucional. El reto ms serio de Kelleher vendr de otra parte en el sector industrial de las aerolneas. Despus de ver que Southwest se va por las nubes, ao tras ao, mientras ellas caen, varias aerolneas rivales United, USAir, Continental y Delta esperan lanzar imitaciones de la operacin de Kelleher, de bajo costo y distancias cortas. Pero, para robarle un pedazo al negocio d Southwest, las imitaciones tendran que reproducir la operacin de Kelleher con cierta precisin, los analistas veteranos de las aerolneas creen que eso es poco probable. Ningn otro transportista ha demostrado las destrezas operativas y la cohesividad cultural que se necesitan para aproximarse a los estndares de servicio y confiabilidad de Soutwest, en una escala en general. Recibir y despachar unos cuantos aviones en 20 minutos es una cosa; pero la empresa de Kelleher en los ltimos dos aos ha ganado la Triple Corona de Servicio del Departamento de Transporte- el mayor nmero de vuelos a tiempo, el mejor manejo de equipajes, la mxima satisfaccin de los clientes- Derchin de NatWest Securities dice: La verdadera diferencia est en el esfuerzo que le saca a la gente que le trabaja. Eso es muy difcil de imitar Kelleher parece disfrutar con la posibilidad de que surja un pleito de perros, a la antigua, con otras aerolneas. l declara con toda libertad, que responder vigorosamente si ellas tratan de atacarlo directamente y observa agudamente, que gran parte de su flota actual est equipada para volar 1,400 millas sin parar y que en los prximos aos traer 737-700 capaces de efectuar vuelos transcontinentales-. Si los planificadores de digamos la empresa Continental, con domicilio en Houston, deciden atacar frontalmente a Kelleher en los vuelos cortos en Texas o en otras partes podran encontrarse frente a una violenta guerra de tarifas con Southwest en una de sus rutas ms largas y sumamente lucrativas, como Houston-Newark. Si United invade directamente el territorio de Southwest, Kelleher podra lanzar un servicio de costo punitivamente bajo entre Nueva York y

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San Francisco. Kelleher afirma : Le he dicho a la gente que me desquitara si me pusiera muy muy furioso; pero ahora creo que voy a modificar eso. Digamos nada ms que si me molesto un poco atacar. El mayor obstculo a la prosperidad a largo plazo de Southwest puede ser la mortalidad de Kelleher Obviamente l conserva el vigor de un hombre mucho ms joven que los 63 aos que tiene y planea seguir trabajando todava por un rato ms. Pero ha tenido problemas peridicos de salud y su agotadora y castigadora agenda de trabajo tiene que causar estragos alguna vez. Ya sus ojos se ven un poco reumticos, cuando uno se acerca, y su cutis rubicundo parece deberse en partes iguales al sol de Texas y al whisky de maz de Kentucky. Los de Wall Street creen que Kelleher ha reunido a un equipo nmero uno de sucesores potenciales. Tambin aducen que los sistemas operativos cruciales y los controles financieros de la aerolnea se han institucionalizado. No obstante, nadie que este dentro de la compaa o fuera de ella, en ese respecto podra probablemente jugar los muchos papeles que l juega para sus empleados lder inspirador, to amable, animador, payaso-. Le puede algn da costar a su compaa; pero en el diccionario, debajo de las palabras nico en su gnero, debera haber una foto de Herb Kelleher sonriendo.

LA MUJER DE MAYOR RANGO EN LA INDUSTRIA DE AEROLNEAS MANTIENE VIVO EL ESPRITU PUERIL DE SOUTHWEST. Una y otra vez los acadmicos y los competidores han analizado las tcnicas de motivacin d empleados de Southwest Airlines,. Pero muchos no entendieron, totalmente, el secreto de su productiva fuerza laboral. Quizs no miraron con suficiente cuidado a Colleen C. Barret. La seora Barrett, la ejecutiva No. 2 de Southwest y la mujer de mayor rango en la industria de aerolneas, es la que mantiene la cultura corporativa de esa lnea area. Aunque la aerolnea se ha duplicado de tamao, en los ltimos cuatro aos ya que ahora tiene ms de 20,000 empleados, la seora Barrett, de 51 aos de edad, ha concebido la forma de preservar la posicin de segundona y el espritu optimista de Southwest. Su seal distintiva: gestos sencillos. La gente entra y yo comienza a hablar de tarjetas de cumpleaos. Luego, me miran como dicindome, Por favor, seora, pngase sera, dice la seora Barrett, Vicepresidenta ejecutiva a cargo de clientes. El secreto es tan sencillo que nadie lo cree. Una cosa es hacer que los empleados se sientan valorados y engatusados para que hagan lo correcto con los clientes. Otra cosa totalmente distinta es institucionalizar eso en toda una aerolnea de costa a costa.

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Mucho antes de que facultar a los empleados llegara a ser una palabra gerencial de moda la seora Barrett estaba dndoles a sus empleados libertad con respecto a las polticas centralizadas. Ella refuerza constantemente el mensaje de la compaa de que se debe tratar a los empleados como clientes y celebra continuamente a los trabajadores que se esfuerzan por ir ms all del llamado del deber. Adems cuando detect que la aerolnea estaba dejando atrs su imagen de nio con personalidad entre los gigantes impersonales cre un comit de cultura de empleados, encargado de preservar el espritu de Southwest. El jefe de la seora Barrett el presidente de la junta y director ejecutivo de Southwest, Herbert D. Kelleher, es muy conocido incluso fuera del sector industrial por su estilo divertido. La seora Barrett permanece fuera de la luz pblica pero no es por ello menos importante, segn los observadores. Ella es decisiva para el xito de Southwest, dice Kevin Freiberg, presidente del grupo constructor de San Diego, que ha trabajado durante 12 aos con Southwest. El agrega; Si Kelleher es el cerebro del negocio, ella es el corazn Mark Boyer, piloto de Southwest con domicilio en Phoenix , dice de la seora Barrett: Amo y adoro a Herb Kelleher pero cuando se trata de preservar diariamente quienes somos, ella es la que manda. Nacida en Bellows Falls. Vt., la seora Barrett consider volverse monja o cantante cuando era joven. Por el contrario, se inicio como secretaria legal del seor Kelleher en un bufete de abogados de San Antonio en 1967. Por algn tiempo a principios de los setentas, tanto ella como el seor Kelleher gozaron de permisos concedidos por el bufete legal con el fin de ir a ayudar a la naciente aerolnea, para luego trabajar all a tiempo completo en 1981. La seora Barrett traslad su familia a Dallas. (El hogar de la familia Kelleher todava est en San Antonio; el seor Kelleher, de 64 aos, tambin tiene una residencia en Dallas). La seora Barrett en Southwest como secretaria corporativa y cabildera. Eventualmente, lleg a ser una ejecutiva que supervisa 10 divisiones, desde mercadeo hasta recursos humanos. Como jefe de facto del personal, ejecuta polticas, supervisa la contratacin y los despidos ayuda a establecer la agenda y hasta lleva el horario del director ejecutivo. La seora Barrett, de pelo blanco comunicativa y de hablar suave, suele invitar a sus colegas de Southwest a almuerzos campestres en su casa. Aunque fuma, le gusta nadar y le encanta la msica; pero tiene muy poco tiempo para ella. Mi idea de una tarde celestial es or algo de msica meterme en un bao de burbujas y leer un libro dice ella Cuando fue la ltima vez que hizo eso? No lo se, suspira. La seora Barrett dice que los candidatos a empleo a veces se dejan engaar por la reputacin de estrafalaria que tiene Southwest fomentada por el seor Kelleher que fuma un cigarrillo tras otro y bebe whisky de maz. La gente tiene esta

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imagen divertida, diferente, lugar de fiestas, las locuras de Herb; explica ella. Tenemos que recordarles que, primero que todo tienen que trabajar. La seora Barrett, divorciada y madre de un hijo adulto, es descrita por sus empleados como maternal, aunque dura. Ella no niega esa descripcin. Cuando se tiene a un empleado en perodo de prueba y se sabe, por corazonada que esa persona tiene la actitud equivocada entonces, hay que despedirlo inmediatamente. Dice ella. Cada vez. que voy en contra de mis corazonadas me arrepiento. Dice que su mayor reto ha sido conservar la tica de trabajo de una compaa pequea, conforme esta lnea area se ha expandido en ambas costas, hasta llegar a ser la transportista ms grande de California. Encontrar trabajadores jvenes e industriosos que encajen en la cultura de Southwest es tan difcil que en vez de entrevistar a 20 personas para un puesto, el nmero promedio en el pasado, la octava aerolnea ms grande ha estado entrevistando recientemente a 50. Cuando Southwest estuvo teniendo problemas con los trabajadores en su estacin del Aeropuerto Internacional de Los ngeles recientemente, la seora Barrett puso a trabajar al comit de cultura, despachando empleados para que reemplazara a los supervisores locales, de manera que los supervisores pudieran ocuparse de los problemas de estado de nimo y de eficiencia. Ahora la estacin se considera una de las ms eficientes, segn el seor Freiberg. Ella es como el conejito de las bateras Energizer para Southwest, dice un ex -vicepresidente de mercadeo, Don Valentine. Para la seora Barrett la creacin de lealtad lleva a un mejor desempeo. Los empleados de Southwest estn bien pagaos en comparacin con sus contrapartes en otras aerolneas. Las celebraciones son parte importante de su trabajo, desde las espontneas sesiones de diversin hasta las fiestas navideas que se comienzan en septiembre y un esplndido banquete anual de premios, donde se glorifica la contribucin del individuo hacia el todo.