Caso. Santa Teresa Spanish (1)

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J U L I O 1 0 , 2 0 0 5

________________________________________________________________________________________________________________ Este caso fue escrito por las profesoras Rosa Amelia González and Patricia Márquez, ambas del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), como parte de la colección de casos SEKN. La investigación y preparación del caso analítico base estuvo a cargo de los investigadores Lizette Margulis y Milko González. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información. Copyright © 2004 Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA). Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero) o través de su página de Internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra. A la fecha de publicación de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidade do Sao Paulo FGV-EAESP, IESA, ESADE y Universidad del Pacífico.

R O S A A M E L I A G O N Z Á L E Z

P A T R I C I A M Á R Q U E Z

Las iniciativas sociales de Ron Santa Teresa

Alberto C. Vollmer, Presidente Ejecutivo e hijo de los accionistas mayoritarios de la empresa C. A. Ron Santa Teresa (CARST), observaba como los jóvenes delincuentes que habían participado en el Proyecto Alcatraz, conocidos popularmente como alcatraces, jugaban un partido de rugby⎯su deporte favorito. Ese domingo contemplaba el juego que ocurría en el campo de la bella Hacienda Santa Teresa, fundada en 1796 y en manos de su familia desde 1885, mientras organizaba sus ideas para la reunión de la junta directiva del lunes 12 de abril de 2004. Sabía que esa reunión no sería fácil, pues unos directores pensaban que las iniciativas sociales distraían la atención de la gerencia y algunos cuestionaban su sostenibilidad. El, por su parte, cada vez estaba más convencido de que el éxito de la empresa estaba íntimamente ligado a la continuidad de las iniciativas sociales.

Pocos días antes, había almorzado con uno de los directores⎯un buen amigo de la casa⎯quien le comentó que algunos miembros de la familia no veían con buenos ojos que las iniciativas sociales elevaran el perfil de la empresa y de la familia Vollmer, hasta el punto que el Presidente de Venezuela, Hugo Chávez, los hubiera mencionado⎯como ejemplo de empresarios responsables⎯en una entrevista reciente (ver Anexo 1).

Por otra parte, Alberto se sentía satisfecho por el giro que había dado la empresa. En tan solo cuatro años, bajo su liderazgo, la compañía había pasado de una inminente quiebra a aumentar las ventas de ron en 9 por ciento en el último año. La significativa deuda con los acreedores estaba saldada. Con todo y eso no podía desconocer que la situación económica, política y social en Venezuela empeoraba (ver Anexo 2) y los precios y el consumo de ron seguían por debajo de lo esperado. Además, a pesar de los esfuerzos de su hermano Henrique, Gerente de Exportaciones, al cierre del ejercicio fiscal 2002-2003 las ventas de CARST en el exterior sólo representaban el 11 por ciento de los ingresos de la compañía.

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La Hacienda Santa Teresa: Una historia de 200 años1

La Hacienda Santa Teresa fue fundada en 1796 en las fértiles tierras del estado Aragua próximas a la población de Nuestra Señora del Buen Consejo de El Mamón.2 En 1821 llegó a Venezuela el joven alemán Gustav Julius Vollmer, quien al poco tiempo contrajo matrimonio con Francisca Ribas y Palacios prima del Libertador Simón Bolívar. En 1885, el hijo de estos, Gustavo Vollmer Ribas compró la Hacienda Santa Teresa para dedicarse a la producción de trigo, café, añil, y caña de azúcar. Vollmer inició en 1896 la producción de ron en la Hacienda y en 1909 registró formalmente la marca Ron Santa Teresa.

Durante el primer cuarto de siglo XX, los hijos de Gustavo Vollmer Ribas participaron en la administración de la Hacienda; sin embargo, en 1928, Alberto Vollmer Boulton compró las tierras a sus hermanos e impulsó el crecimiento del negocio de ron. Posteriormente en 1947 sus dos hijos, Gustavo y Alberto Vollmer Herrera, se incorporaron a la empresa y procedieron a la integración del negocio con la instalación de un central azucarero. En esta época se amplió la línea de azúcares y rones con nuevas marcas y empaques. El Central Santa Teresa no tenía oportunidades de crecimiento y la familia tomó la decisión de construir el Central El Palmar. Este quedó a cargo de Gustavo Vollmer Herrera, mientras que su hermano Alberto Vollmer Herrera se encargó de la nueva Compañía Anónima Ron Santa Teresa (1955).

Compañía Anónima Ron Santa Teresa: Los años de las inversiones, años 70 a 90

A partir de los años setenta, CARST inició una fase de grandes inversiones. En 1972 la empresa, bajo el liderazgo de Alberto Vollmer Herrera, adquirió el 47 por ciento de las acciones de Distribuidora Benedetti, una de las comercializadoras de licores más importantes de Venezuela.

En la década de los ochenta, con la devaluación de la moneda en 1983 y un mercado altamente competido, CARST confrontó problemas financieros y Vollmer Herrera tomó la decisión de redimensionar la empresa. Esta medida, conjuntamente con el lanzamiento del Ron Selecto⎯con un posicionamiento de alta calidad, que lo convirtió rápidamente en un favorito del mercado—y el reposicionamiento del tradicional Gran Reserva Santa Teresa⎯conocido popularmente como “pecho cuadrao”, por la forma de la botella—permitieron a CARST superar la crisis.

A principios de los noventa, la sobrevaluación del bolívar permitió la importación y comercialización de varias marcas de whisky a precios muy competitivos con relación al ron. En ese momento, las dos competidoras de CARST: Ron Cacique y Pampero fueron adquiridas por las transnacionales Seagram y United Distillers. Vollmer Herrera decidió establecer una alianza con el grupo licorero inglés Allied Domecq, el cual obtuvo el 20 por ciento de las accciones de CARST, a cambio de un importante aporte de capital para fortalecer a la empresa. Esta asociación expandió el portafolio comercial de la compañía con diversos productos importados, como el whisky Ballantine’s. En 1996, impulsados por los problemas financieros de la empresa, los dueños de Distribuidora Benedetti convencieron a la Junta Directiva de CARST para que adquiriera el total de sus acciones a cambio de un 5 por ciento de las acciones de CARST.

1 Ver resumen esquemático de la historia en el Anexo 3.

2 Conocida actualmente como El Consejo, capital del Municipio José Rafael Revenga del Estado Aragua.

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Al celebrarse los 200 años de la fundación de la Hacienda Santa Teresa en 1996, se incorporaron a la empresa los dos hijos varones de Alberto Vollmer Herrera: Alberto C. y Henrique Vollmer. En ese momento ya eran visibles los síntomas de la crisis generada por la compra total de la Distribuidora Benedetti, las desavenencias con el socio multinacional Allied Domecq y los problemas de gerencia y gobierno de CARST.

Según Henrique Vollmer más allá del tema económico, la incorporación total de Benedetti estaba causando otro tipo de amenaza a la empresa:

Benedetti en un principio era excelente negocio... La cultura de Benedetti parecía anteponerse a la cultura de CARST. Benedetti siempre fue rival de CARST. Ellos denigraban de CARST, por considerarlos cañeros, roneros, nacional. Desde CARST hacia Benedetti había sentimientos de todo tipo.

Durante los dos años siguientes (1997-1999) la situación siguió agravándose y la junta directiva designó a una persona con experiencia en compañías multinacionales como presidente ejecutivo. Sin embargo, duró un año y fue reemplazado por un gerente interno. Lamentablemente este ejecutivo murió a los cuatro meses de asumir el puesto dejando a la organización acéfala, porque Alberto Vollmer Herrera se encontraba ejerciendo el cargo de Embajador de Venezuela en el Vaticano.

En 1999 CARST enfrentaba una caída sostenida en las ventas, pérdidas en las operaciones y gastos financieros elevados con relación a la facturación⎯derivados de sendas deudas con la banca (unos $ 8.5 millones), con los proveedores ($ 5 millones) y la autoridad tributaria ($ 6 millones). Algunos integrantes de la junta se inclinaban a declarar una cesación de pagos y otros a vender la compañía a una trasnacional. En una reunión a la cual asistió Alberto C. Vollmer como invitado, expresó su descontento ante esa posición:

Pregunté ¿cuál es la visión de la compañía? yo tampoco me la sabía, pero quería saber si, a pesar de las dificultades, ellos sí la tenían en cuenta. Empecé a decir lo que recordaba: “que Ron Santa Teresa sea la empresa líder”. Les dije “¿qué tiene que ver lo que están diciendo ahora con esa visión?” Entonces uno de la junta me respondió “Alberto tú no has entendido, lo que pasa es que esta compañía ya no es viable”. Ahí empezó toda una discusión acerca de si se seguía adelante o no y me bombardearon todos con papelitos. Uno inclusive me escribió, diciéndome algo como “no te atravieses, estás bloqueando el camino”.

Cambio de mando

De forma repentina, el 7 de febrero de 1999, Alberto C. Vollmer⎯de 30 años de edad⎯le propuso a su hermano Henrique⎯de 28⎯reunirse inmediatamente con su padre para hablar sobre la situación de la empresa. Tenían que plantearle un takeover gerencial. Ante la cara de sorpresa de Henrique, porque la propuesta implicaba tomar un avión a Roma, Alberto le explicó que, de no hacerlo, corrían el riesgo de perder la compañía. Para él era inaceptable que la larga fila de retratos familiares en la sala de conferencias terminase con las fotos de él y de su hermano menor. No estaba dispuesto a contarle esa historia a sus nietos.

Así los hermanos Vollmer tomaron el primer vuelo a Roma. Después de desayunar en familia, los dos hijos presentaron un ambicioso plan de reestructuración que contemplaba la remoción de buena parte de la junta directiva y de la alta gerencia de la compañía. Los hermanos Vollmer estaban convencidos de que, para salvar la empresa de la quiebra, había que concentrarse en las marcas propias de Santa Teresa y negociar un convenio de pagos con los distintos acreedores.


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Después de varias horas de discusión el padre aceptó darles a sus hijos la oportunidad de conducir la empresa. Así, en la reunión de Junta Directiva celebrada el 19 de mayo de 1999, Alberto C. Vollmer se constituyó en Factor Mercantil.3 Ya en su nueva posición como Presidente Ejecutivo de CARST y habiendo designado a Henrique nuevo Gerente de Ventas, los hermanos comenzaron la reestructuración,4 que resultó un proceso traumático no sólo para la empresa sino también para los trabajadores, porque la mayoría tenía años laborando en la organización y se sentían parte de la familia. De 647 trabajadores quedaron tan solo 205. Aunque la nueva gerencia promovió la formación de pequeñas empresas entre sus antiguos trabajadores⎯con la idea de contratar posteriormente sus servicios, esta estrategia no tuvo mucho éxito puesto que sólo se constituyeron dos nuevas empresas: una embotelladora y una compañía de limpieza y mantenimiento; juntas no llegaron a absorber más de treinta trabajadores.

No fue fácil que la comunidad y los sindicatos entendieran que la empresa estaba en una situación de crisis. En palabras de Alberto C. Vollmer la actitud de la comunidad era de incredulidad:

Inicialmente cuando nos metemos en el tema de la compañía, la comunidad no está consciente de la situación. Tu le puedes decir mil veces que la compañía está quebrada y te responden: “!Ah! por favor, que van a estar quebrados los Vollmer”. Entonces cuando de repente sale el 50 por ciento de la gente de la empresa, aparece en los periódicos que la empresa tiene una demanda, los bancos están encima, no te despachan las botellas, no hay camiones cargando cajas, la comunidad empezó a decir: “Esta gente está mal, están vulnerables…”

El plan de la nueva gerencia, que los hermanos Vollmer llamaron Plan Conuco, comenzó a revertir la tendencia negativa5. El plan consistía en implementar cambios drásticos y de emergencia en las áreas de operaciones, comercialización de productos y manejo financiero. Después de esta fase inicial⎯de “corte y quema”⎯los hermanos Vollmer iniciaron la formulación de un plan estratégico y la revisión de la visión, misión y valores de la empresa. Luego de haberse registrado pérdidas netas durante varios años, a partir del año 2001 CARST comenzó a generar ganancias (ver Anexo 5).

Pese al éxito obtenido en el proceso de reestructuración, el futuro de la compañía lucía incierto. Aunque los venezolanos no habían dejado de consumir licor como consecuencia de la crisis económica, los hábitos de compra habían cambiado hacia bebidas de menor precio. De seis millones de cajas de ron que llegaron a consumirse en el país a principios de los noventa, en 2003 se vendía apenas un millón de cajas; los fabricantes locales hacían grandes esfuerzos por exportar su producción a Europa, donde el ron se vende como una bebida exótica a un precio superior al whisky más añejado. En este escenario, el principal objetivo comercial que se trazó CARST fue el aumento y consolidación del volumen de sus exportaciones. Para ello se constituyó una alianza con el Grupo Osborne, una de las mayores empresas del sector agroalimentario español, la cual produce, distribuye y comercializa más de treinta marcas de diferentes productos en España.

Por otro lado, tras la adquisición de Cacique y Pampero por parte de Diageo, el mercado del ron se polarizó prevaleciendo una guerra orientada a captar al público joven. Esta competencia se trasladó también al mercado español⎯dominado por Cacique (con un 47 por ciento del mercado)⎯donde Santa Teresa intentaba penetrar valiéndose de su alianza con el Grupo Osborne.

3 Figura legal contemplada en el Código de Comercio venezolano, que otorga plenos poderes de decisión y responsabilidad a quien se constituye como tal.

4 Ver nuevo organigrama de la Presidencia Ejecutiva de CARST en el Anexo 4.

5 Un conuco es un pedazo de tierra pequeño que tradicionalmente se cultiva con un proceso que comienza con la tala y la quema de la vegetación existente. Los conucos son cultivados por campesinos de escasos recursos.


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En 2004 el mercado mundial del ron movía unos 60 millones de cajas al año, de las cuales el 77 por ciento correspondía a licores no envejecidos que llegaban a venderse en menos de 9 dólares la botella en Estados Unidos. Pero Santa Teresa y Diageo no apuntaban al espacio del ron económico, sino al 23 por ciento restante, que se divide en tres categorías: la categoría estándar, en la cual se comercializa el ron ámbar (10 millones de cajas); la categoría premium (3,5 millones de cajas) y la categoría super-premium (apenas 500 mil cajas en todo el mundo).

Hasta el año 2000 la visión de CARST se centraba en ser una empresa independiente, dedicada a la producción y comercialización de rones añejos de alta calidad. Su relación con actores relevantes se presentaba como compromisos “… de largo plazo con nuestros empleados, clientes, proveedores y consumidores”. Esta visión no hacía énfasis en una relación más cercana con los habitantes del municipio, cuya historia estaba entrelazada de distintas maneras con la de la Hacienda y la empresa.

El nuevo equipo gerencial de CARST no tenía idea de los retos que muy pronto la comunidad les haría enfrentar y que los impulsaría a incorporar explícitamente el tema de la inversión comunitaria en la nueva visión de la empresa.

La preocupación de Alberto C. Vollmer por lo social

Alberto C. Vollmer era el mayor de los hijos varones de Alberto Vollmer Herrera y Christine de Vollmer. Junto a su hermano Henrique, formaba parte de la cuarta generación de la familia Vollmer en el negocio del ron.

En el seno de la familia Vollmer siempre hubo conciencia de la importancia de Santa Teresa para el pueblo de El Consejo. Esa preocupación se tradujo en una serie de obras que beneficiaron a la comunidad, tales como la construcción de áreas deportivas, la edificación y dotación de escuelas, el rescate de la estación del Ferrocarril de Venezuela y una variedad de ayudas y donaciones particulares. Sin embargo, esta labor social no estaba organizada ni era dirigida de manera sistemática desde la empresa⎯que adquirió personalidad jurídica propia en 1955⎯sino que formaba parte de una larga tradición filantrópica de los dueños, que incluso trascendía las fronteras nacionales.

En 1987, los padres de Alberto Vollmer crearon la Fundación Alberto Vollmer, con el propósito de darle forma institucional a esa centenaria trayectoria de ayuda a las actividades culturales, científicas y educativas en Venezuela y otros países del mundo. Su madre, Christine de Vollmer, de arraigada formación católica, fundó también la organización PROVIVE para “dar asistencia médica a mujeres embarazadas y niños, así como para formar y orientar (…) acerca de temas que promuevan la dignidad de la persona y los derechos que de ella se derivan”.

La preocupación de Alberto C. Vollmer por lo social se había manifestado desde sus estudios universitarios. Mientras cursaba la carrera de ingeniería civil, pasó varios meses en un rancho6 situado en una zona marginal del oeste de Caracas (Barrio Carapita) trabajando con unos jóvenes en un taller de construcción alternativa, tema en el cual desarrolló su proyecto de grado. Durante ese tiempo, tuvo la oportunidad de organizar distintas actividades deportivas para la gente del barrio. Posteriormente, trabajó con la Gobernación del estado Miranda en la construcción de obras de infraestructura en las zonas más pobres.

6 Rancho es la denominación que reciben en Venezuela las viviendas de las áreas pobres de desarrollo espontáneo y no controlado, construidas generalmente con materiales de desecho y carentes de servicios públicos básicos.


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La invasión de Camino Real

En la madrugada del día 26 de febrero de 2000, a tan solo un año de emprender la recuperación económica de CARST, Alberto recibió una llamada de Francisco Magallanes, Gerente de Relaciones Institucionales. La noticia era que un terreno propiedad de la empresa y cercano a la urbanización donde vivían los gerentes, había sido invadido por 256 familias del municipio Revenga.

En la primera reunión entre Alberto y los líderes de la invasión, estos le informaron que el propósito era llamar la atención de las autoridades regionales y de los empresarios de la zona sobre su situación precaria. Estaban cansados de ser obviados: unos días antes se habían enterado de la supuesta noticia que la gobernación de Aragua haría un desarrollo habitacional para familias pertenecientes a las ciudades cercanas de La Victoria y Maracay. Como el año 2000 sería de elecciones, los invasores pensaban que podían ejercer mayor presión sobre las autoridades regionales que necesitaban ser relegitimadas.

A los pocos días, la toma simbólica liderada por José Omar Rodríguez—un ex sargento del ejército que acompañó a Hugo Chávez en el intento de golpe de Estado de febrero de 1992—tomó otro rumbo cuando nuevos actores llegaron para aprovecharse de la invasión del terreno. De esta forma 223 familias adicionales lideradas por Patricia Rojas, líder comunal de un partido opositor al gobierno, se presentaron en el terreno complicando aún más la situación.

Comenzó entonces un complejo proceso de negociación entre CARST y los invasores. Para Alberto y Francisco Magallanes, quien tenía una trayectoria de 25 años en CARST, se hizo inminente la necesidad de abordar esta crisis con sentido de oportunidad y cautela por el contexto de polarización política creciente entre partidarios y opositores del gobierno. También estaba claro que un buen manejo minimizaría el riesgo de que otros episodios de invasión se registraran en el futuro. En múltiples ocasiones el Presidente Chávez en sus discursos había realizado llamados explícitos a la invasión de tierras “improductivas” de los grandes hacendados, por parte de aquellos que no tenían medios para garantizar su sustento.

Otro punto de cuidado que la gerencia de CARST debía tomar en cuenta en el proceso de negociación eran las percepciones que manejaban los distintos actores. Varios integrantes de la comunidad de El Consejo sentían agradecimiento hacia la familia Vollmer, porque a lo largo de los años habían contribuido con proyectos de salud, educación, vivienda y vialidad, además de generar empleos. Pero en ese momento para líderes comunitarios como José Omar Rodríguez, militante activo del partido oficialista Movimiento Bolivariano Revolucionario 200 (MBR 200), la familia Vollmer era la representación de la “Oligarquía” enemiga de la revolución bolivariana.

Los gerentes de CARST decidieron tomar una posición de mediadores—“ni víctima ni victimario”—entre los dos grupos de invasores, la comunidad y las autoridades regionales. La propuesta fue que la empresa donaría el terreno, con la condición de que tuviera derecho a participar en la concepción del proyecto. Después de varias conversaciones con Didalco Bolívar, Gobernador del Estado Aragua donde se ubica el Municipio Revenga, se acordó que la gobernación tramitaría ante los organismos competentes los recursos para la construcción de las viviendas. Los invasores tendrían la obligación de participar en la construcción de sus hogares y pagar por los mismos, de conformidad con lo establecido en la Ley de Política Habitacional.7 Al terminar la construcción de las 7 Ley que establece las condiciones de financiamiento para viviendas calificadas como “de interés social”, dirigidas a la población de menores ingresos.


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viviendas, la Alcaldía del Municipio Revenga asignaría los recursos para la construcción de una guardería y una cancha deportiva.

El paso siguiente fue la creación de la Asociación Civil8 Camino Real, presidida por Francisco Magallanes, con José Omar Rodríguez como vicepresidente y Patricia Rojas como secretaria. La organización tendría además dos directores, un tribunal disciplinario y un asesor jurídico.

En abril de 2004—un mes antes de su inauguración formal—Camino Real era una urbanización con 100 parcelas de 120 metros cuadrados cada una e igual número de casas unifamiliares de 60 metros cuadrados, dotadas de un puesto de estacionamiento y un área de jardín. Una vez inaugurado el desarrollo, la A. C. Camino Real tenía el compromiso de asumir las tareas propias de una junta de condominio. Su principal reto sería entonces apoyar a los miembros de la comunidad en la búsqueda de soluciones a sus necesidades económicas, pues la gran mayoría estaba desempleada o con ingresos insuficientes para mantenerse dignamente.

Una idea que venía desarrollando CARST, vinculada a una vieja propuesta de la familia Vollmer, era convertir a Revenga en un municipio turístico utilizando como eje de atracción los valores escénicos de la Hacienda y una antigua estación de ferrocarril que había sido parcialmente reconstruida. Como parte del plan se aspiraba crear una aldea de artesanos en Camino Real, donde los turistas compraran productos locales.

La mejora sostenida en las condiciones de vida de la comunidad de Camino Real constituía un desafío para CARST. La empresa esperaba que el proyecto sirviera de modelo para otros pobladores de El Consejo. Para Gabriel Alvarez, amigo de vieja data de los hermanos Vollmer y Gerente de Proyectos Comunitarios, era vital demostrar que:

Es posible conseguir una vivienda digna y bonita (y no el precario rancho típico de las invasiones) y que ello puede generar procesos de cambio personal y desarrollar nuevas capacidades en las comunidades, con el fin de forjarse un mejor futuro.

Al igual que otros gerentes de la empresa, Alvarez pensaba que si Camino Real dejaba de ser la “tacita de plata” del municipio Revenga, CARST no podría lograr su propósito de generar un efecto contagio hacia otros grupos.

Para Alberto C. Vollmer la invasión masiva de un terreno, propiedad de la empresa, fue “un balde de agua fría” que los obligó a repensar la relación de la empresa con su entorno y sus valores:

Camino Real fue la oportunidad que aprovechamos nosotros. A partir de ese momento dijimos: “ok, aquí es donde empieza el cambio de paradigma de la compañía”. Hasta ese momento la visión hacia la sociedad era la filantropía, porque mi mamá y mi papá darían todo lo que tienen por hacer el bien, pero muchas veces operaba el “haz el bien y no mires a quien”. Sin embargo, si tú haces el bien y no miras a quien entonces hay un problema porque no lo estás viendo como algo que tiene que ser auto sustentable; si no lo ves como algo auto sustentable no estás construyendo.

Por otra parte, pensaba que era posible dejar las diferencias ideológicas a un lado para trabajar por un proyecto común que beneficiara a todas las partes. Para él bautizar a Hugo Rafael9—el nuevo hijo de José Omar Rodríguez—era una indicación de los cambios posibles en el país.

8 Forma legal que adoptan en Venezuela las organizaciones no gubernamentales (ONGs) que no cuentan con un sustrato patrimonial.

9 Llamado así por el Presidente Hugo Rafael Chávez.


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Consetours: Una agencia de turismo para Revenga

El 25 de octubre de 2001 se estableció una alianza entre la Fundación Santa Teresa (contraparte local de la Fundación Alberto Vollmer), la Gobernación del Estado Aragua y la Alcaldía del Municipio Revenga para promover el turismo en la zona. Así se creó la Fundación Consetours cuya misión era fomentar el turismo en la zona a través de la organización de eventos, recuperación de espacios vitales y la formación de personas.

El turismo representaba una propuesta en la cual los Vollmer tenían una trayectoria. Para Henrique Vollmer promover el turismo era también una forma de ocupar y proteger las tierras de la familia de la amenaza de nuevas invasiones:

La presión sobre las tierras es tremenda (amenazas de invasión, necesidad de habitar tierras); por otro lado, se necesitan áreas de esparcimiento y usar las áreas planas para vivienda es un desperdicio. El turismo preserva el verde, genera empleo. Las tierras de la hacienda poseen gran riqueza histórica y turística; además, la ubicación de Santa Teresa es privilegiada (a sólo hora y media de Caracas, media hora de Maracay y una hora de Valencia).

Consetours contaba con un consejo consultivo, una junta directiva—que incluye un representante de CARST—y un gerente. Sin embargo, la organización no disponía de un equipo de trabajo consolidado que permitiera darle un impulso sistemático a sus actividades. Estas se limitaban a un inventario de los establecimientos industriales, comerciales y de servicio y a fomentar una “conciencia turística” entre los niños y jóvenes del municipio mediante programas de formación en las escuelas.

Además del reto de consolidar a Consetours, la gerencia de CARST sentía que debía encarar el desafío de contribuir a revertir el proceso de deterioro del ambiente urbano del municipio Revenga. Si la pobreza y la ocupación informal de los espacios seguían extendiéndose, los valores paisajísticos e históricos de la Hacienda Santa Teresa serían insuficientes para atraer a los turistas hacia la zona y generar las oportunidades de empleo que demandaba la población. Para Vollmer y su equipo gerencial resultaba imperativo renovar la apariencia del casco central de El Consejo y sus áreas adyacentes.

De otro pequeño incidente al Proyecto Alcatraz

El 15 de febrero de 2003 tres jóvenes que formaban parte de una banda de delincuentes—conocida como La Placita—entraron en las instalaciones de la Hacienda Santa Teresa para atracar a uno de los vigilantes. Al enterarse del incidente Alberto C. Vollmer le pidió a Jimin Pérez, Gerente de Protección Integral, que buscara a los malandros, como popularmente se denomina a los jóvenes delincuentes, para traerlos a las oficinas de la empresa.

En la reunión con dos de los atracadores Vollmer les propuso permanecer trabajando tres meses consecutivos en la empresa sin remuneración alguna para reparar el daño causado. Les dijo que si no aceptaban su oferta simplemente serían entregados a la policía del estado Aragua, que en ese momento encabezaba la lista de denuncias por casos de ejecuciones elaborada por el Programa Venezolano de Educación Acción en Derechos Humanos (Provea).


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Tras pensarlo durante el fin de semana, los muchachos aceptaron la oferta de Vollmer y trajeron con ellos a otros 20 miembros de la banda La Placita. Vollmer, Magallanes y Pérez quedaron sorprendidos por esta respuesta y resolvieron emprender el proyecto sin mucha reflexión sobre lo que estaban iniciando. Decidieron bautizarlo con el nombre de Alcatraz, como la famosa prisión de San Francisco. Según estos tres gerentes el punto de partida era que los muchachos entendieran que la principal cárcel de la cual tenían que escapar era su forma de pensar y sus actitudes.

Desde el comienzo la iniciativa fue todo un reto, porque ninguno de los gerentes podía dimensionar lo que significaba inventar un programa para trabajar con unos muchachos con los que casi nadie quería involucrarse. Estos jóvenes, no solo tenían problemas con las drogas, sino que en su mayoría habían cometido graves crímenes, incluyendo homicidios.

Sin embargo, de nuevo, los gerentes de CARST se dieron cuenta de que si no enfrentaban la situación de una forma diferente a la usual—subir muros, contratar vigilancia, aumentar el gasto en mecanismos de seguridad, entre otros10—los problemas persistirían. En palabras de Pérez: “una vez más había que convertir la crisis en oportunidad”.

De forma intuitiva decidieron que los jóvenes tenían que trabajar durante las mañanas en un lugar apartado de la Hacienda a lo largo de tres meses. En las tardes recibirían clases de formación en valores (ver Anexo 6), asuntos legales, control del uso de drogas y trabajo comunitario. Le pidieron al psicólogo a cargo del desarrollo de personal en CARST que creara un programa de asistencia psicológica. Para el final de la tarde, decidieron incluir un programa de rugby, donde Henrique Vollmer sería el entrenador. El rugby no sólo era el deporte favorito de los hermanos Vollmer, sino que era totalmente desconocido para todos los muchachos. Según ellos con el rugby todos los jóvenes podrían drenar energía, sin que ninguno tuviera ventaja sobre otro (como podía suceder con el béisbol o el fútbol) y se verían obligados a trabajar en equipo.

Al observar los cambios en los jóvenes del primer grupo—que culminaron los primeros tres meses del programa en junio de 2003, Vollmer y su equipo gerencial decidieron probar con una nueva cohorte de alcatraces que fue reclutada entre los integrantes de la banda rival de La Placita, conocida como El Cementerio. La incorporación de este segundo grupo obedeció al miedo que expresaron insistentemente los integrantes de la Placita de que al salir del programa fueran abatidos por sus “enemigos”, quienes no habían pasado por el programa Alcatraz. Una vez incorporado ese segundo grupo, otra banda vino a la empresa a solicitar cupo por iniciativa propia.

La gerencia de CARST aprendía sobre la marcha de lo que consideraban aciertos del proyecto (tales como: la duración del programa y la introducción del rugby) y de los errores cometidos (por ejemplo: manejar grupos de más de 20 jóvenes, reclutar “forzadamente”) y en conjunto decidían introducir mejoras tanto en el contenido como en el funcionamiento del programa.

10 Un estudio realizado por el Consejo Nacional de Promoción de Inversiones (Penfold, M. ed. 2002: Costo Venezuela) mostró como la inseguridad afecta a las empresas venezolanas incrementando sus costos. Las empresas han creado estructuras formales, integradas por personas que en el pasado estuvieron vinculadas a actividades policiales, con el propósito de administrar el problema de la seguridad. Estas gerencias pueden emplear desde 5 hasta más de 200 personas −dependiendo del tamaño de la empresa y la rama de actividad. Se estimaba que las empresas venezolanas destinaban cerca de un 15 por ciento de sus ganancias en protección y seguridad integral. Por otro lado, expertos en seguridad privada habían manifestado que esta área de negocio experimentó al final de los noventa un crecimiento sólo comparable al observado en las telecomunicaciones. Según la empresa norteamericana Telecom Market, la facturación anual por concepto de importación, distribución y ventas de equipos de seguridad y protección contra robos y atracos para hogares, industrias y empresas ascendió en 1999 a 250 millones de dólares anuales (aproximadamente 0,27 por ciento del Producto Interno Bruto).


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Para formalizar el proyecto y garantizar su sostenibilidad, se constituyó la Asociación Civil Proyecto Alcatraz. Se involucró a seis gerentes de CARST y a otros actores de la comunidad, entre los que se encontraba Williams Salcedo, alias El Muñeco, quien era uno de los tres atracadores iniciales.

Una vez que se graduó el tercer grupo de alcatraces en febrero de 2004, la Junta Directiva de la A. C. Proyecto Alcatraz decidió suspender el ingreso de una nueva cohorte, para hacer un examen de los logros y los retos de esta experiencia. A pesar de los cambios positivos observados en casi todos los jóvenes, enfrentaban un par de situaciones que la Junta Directiva de la Asociación no tenía claro cómo resolver: uno, dónde podían emplearse todos los jóvenes egresados para evitar que reincidieran en el delito (el desempleo entre los hombres jóvenes del municipio alcanzaba un 35 por ciento) y dos, cómo lograr que todos los muchachos completaran sus estudios formales (normalmente las empresas exigían bachillerato completo para emplearlos). CARST estaba explorando—con el asesoramiento de un consultor especializado—la factibilidad de nuevos negocios como la producción de café y la comercialización de cítricos, pero el desarrollo de las mismas tomaría tiempo.

Hasta febrero de 2004, el proyecto Alcatraz contaba con el apoyo financiero de CARST, que cubría el presupuesto de alimentación, medicinas y otros gastos asociados a la permanencia de los participantes (unos 30,5 mil dólares por año, a la tasa de cambio oficial). La Corporación Andina de Fomento había otorgado en diciembre de 2003 un aporte de 35 mil dólares para cubrir el salario de un entrenador profesional de rugby por espacio de un año y todos los materiales necesarios para la práctica del deporte.

En abril de 2004, los resultados del proyecto Alcatraz eran los siguientes:

De los 76 muchachos que habían ingresado, 61 terminaron satisfactoriamente los tres meses de formación. De los 61 graduados, sólo uno había logrado conseguir un empleo estable; el resto estaba trabajando en ocupaciones temporales en la Hacienda Santa Teresa y otros negocios de la familia Vollmer. Aunque las cifras sobre el número de delitos registrados no resultan enteramente confiables,11 los datos de la Policía del Estado Aragua indicaban que entre 2002 y 2003 se produjo una reducción de 35 por ciento en el número de delitos ocurridos en El Consejo.

Las reacciones no se hacen esperar

Para muchos miembros de la comunidad de El Consejo lo que estaba haciendo CARST a través de sus iniciativas sociales era encomiable. Para otros la admiración que despertaban la empresa y su líder era motivo de celos y desconfianza.

Algunos actores locales acusaban a Alberto C. Vollmer de valerse de su liderazgo en la iniciativa Camino Real para impulsar, en abril de 2004, la candidatura de José Omar Rodríguez a la Alcaldía del Municipio Revenga y colocar así una ficha de la compañía al frente del gobierno local. Otros habían difundido comentarios que señalaban que la Asociación Civil Camino Real se había dedicado a hacer proselitismo entre las personas que carecían de vivienda, ofreciéndoles ayudarlos a resolver su problema a cambio de su apoyo político.

11 En Venezuela, el marco legal que regula el proceso por el cual se absuelve o condena a un delincuente es el Código Orgánico Procesal Penal (COOP). El COOP establece que si el agresor no es sorprendido en situación de flagrancia o si no se levanta el suceso apropiadamente con la presencia de un fiscal, existe una alta probabilidad de que el delincuente quede en libertad. Por esa razón, muchos ciudadanos se abstienen de realizar las denuncias.


11

Por su parte, el Proyecto Alcatraz despertaba sentimientos ambivalentes dentro y fuera de la empresa. Mientras algunos estaban convencidos de su impacto en la reducción de los delitos −y potencialmente de los gastos en seguridad−,12 otros, como un concejal del municipio Revenga, lo consideraban un mecanismo para proteger a los delincuentes:

La intención es buena pero con la intención no basta. Quedan muchas cuestiones dudosas. Tengo entendido que están trabajando en la montaña, pero si cometen un delito se esconden ahí. Allá no los van a buscar porque están bajo la tutela de Santa Teresa. No serán todos, pero si hay varios delincuentes renombrados.

Para algunos empleados de la empresa, toparse a diario con los alcatraces resultaba difícil, ya que ellos mismos o sus familiares cercanos habían sido víctimas de sus delitos. Para otros que estaban emparentados con los muchachos o eran amigos de sus familias la experiencia resultaba muy gratificante.

La policía del estado Aragua era un foco de resistencia para el desarrollo del Proyecto Alcatraz por dos razones: 1) la iniciativa rompía con los paradigmas tradicionales de administración de la justicia; 2) afectaba una red de corrupción que involucraba a varios de ellos e incluso a personas de la misma comunidad.

No obstante, según Didalco Bolívar, Gobernador del estado Aragua, el balance de la iniciativa era positivo, sobre todo porque Vollmer se acercó a una población a quien pocos querían asistir:

Alberto escogió un camino propio, que fue inventariar los muchachos con problemas sociales y como no había posibilidades de dar respuesta policial (por limitación de recursos), él escogió el camino de entenderse con esos muchachos. Yo le dije que era un riesgo, porque es un riesgo llegar a un barrio como un Vollmer. Ahora ¿cuál ha sido la experiencia? que los muchachos aceptaron el reto de Alberto y el delito bajó su incidencia, no por una acción policial sino por un estímulo de participación… y el haber logrado que esos muchachos hoy tuvieran la esperanza de formarse por lo menos les abrió un camino que el Estado no les facilitó.

Cuando Vollmer le preguntó al joven apodado La Lombriz qué esperaba de este programa y él le respondió: “espero salir de la oscuridad”, éste interpretó que esa expresión reflejaba el drama central de la vida de estos muchachos. Vollmer tenía la percepción de que los jóvenes disfrutaban de la libertad en teoría, porque en la práctica sólo podían salir a la calle de noche temiendo en todo momento ser abatidos por la policía u otros malandros. Para citar un ejemplo del cambio de expectativas Vollmer señaló que, gracias a Alcatraz, Williams Salcedo—alias el Muñeco—ahora espera graduarse de abogado y convertirse en Consultor Jurídico de una empresa como CARST en vez de continuar delinquiendo.

Por tratarse de una experiencia poco convencional, el Proyecto Alcatraz captó la atención de los medios de comunicación que lo dieron a conocer a la opinión pública nacional. En consecuencia, varios empresarios contactaron a Alberto C. Vollmer con el objeto de evaluar hasta qué punto podían replicar este novedoso programa social. Inclusive, en abril 2004, por recomendación de la Embajadora de Venezuela en Colombia, Vollmer se reunió con el Presidente Alvaro Uribe para presentar el

12 Cifras de la policía de Aragua indicaban que después de tres meses de iniciarse el Proyecto Alcatraz, los delitos en el Municipio Revenga se redujeron en un treinta por ciento.

La inseguridad había obligado a los habitantes de El Consejo −una población mayoritariamente pobre− a gastar una proporción importante de su ingreso en rejas y otros mecanismos de seguridad de sus viviendas. Si el Proyecto Alcatraz cumplía su cometido, este gasto podía disminuir considerablemente.


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proyecto y evaluar la posibilidad de prestar asesoría en el programa de paz y reinserción social que adelantaba el gobierno de Colombia.

Una estrategia de inversión comunitaria

Aunque Alberto Vollmer compartía con su familia el interés por las causas sociales, los eventos de la invasión y el asalto a la Hacienda le persuadieron de adoptar una visión distinta respecto al foco y estilo de intervención. A su juicio la responsabilidad principal de CARST y la familia Vollmer en materia social debía estar enfocada en la población del municipio Revenga (ver Anexo 7). Vollmer sostenía que era necesario superar la filantropía general para dar paso al concepto de la inversión comunitaria focalizada en la zona en la que operaba la empresa. Además pensaba que era vital incorporar las iniciativas sociales de la compañía en la estrategia del negocio y manejarlas con criterio gerencial.

Vollmer estaba convencido de que en materia de inversión social⎯como en cualquier inversión financiera⎯a mayor riesgo, mayor rendimiento. Aunque algunos buenos amigos le habían aconsejado no involucrarse públicamente demasiado en las iniciativas sociales, en su opinión éstas no serían exitosas si él, que era la cabeza de la empresa, no se comprometía a fondo. Sostenía que “para que la cosa funcione, hay que embarrarse”.

A su juicio había hecho un buen trabajo involucrando a la alta gerencia de la empresa en la ejecución de los proyectos sociales. Además había creado una Gerencia de Proyectos Comunitarios⎯adscrita a la Gerencia de Relaciones Institucionales⎯para hacerle seguimiento a las iniciativas existentes. No obstante, reconocía que todavía tenía por delante el reto de diseñar y poner en práctica mecanismos que llevasen la acción social a otros niveles de la compañía.

Alberto C. Vollmer estaba contento con los logros obtenidos hasta ahora, sobre todo si tomaba en cuenta que el presupuesto anual (2004) de la Gerencia de Proyectos Comunitarios era de 58 mil dólares⎯poco más del uno por ciento del margen de ganancias de la compañía. Según él los beneficiarios de los proyectos sociales tenían unas expectativas distintas con respecto a su futuro y percibían que se les habían abierto nuevas oportunidades. Aunque en ocasiones le invadía una sensación de pánico con sólo pensar en la posibilidad de defraudar a la comunidad, sentía que ya no tenía vuelta atrás.

Convenció a la gerencia de CARST de que debían emprender un proceso que les permitiera transformar las acciones reactivas en un proyecto integral de desarrollo del municipio, en el cual participaran todos los actores relevantes. En abril de 2004 se habían organizado tres talleres de dos días de duración cada uno con representantes de gobierno, empresas y comunidad (en cada taller participaron entre 25 y 30 personas). Estos talleres tenían como objetivo principal formular colectivamente—apoyándose en la herramienta gerencial Balanced Scored Card—un plan estratégico de desarrollo que llamaron la “Visión Revenga”.

La reunión de la junta directiva

Como muchos otros lunes, el 12 de abril Alberto C. Vollmer se dirigió—papeles en mano—a la sala de conferencias para reunirse con los miembros de la junta directiva. Tras una breve introducción, anunció la propuesta de la Gerencia de Proyectos Comunitarios de CARST de recibir a una nueva cohorte de participantes para el Proyecto Alcatraz.


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Vollmer destacó la necesidad de seguir adelante con todos los proyectos sociales de CARST e hizo énfasis en el proyecto de desarrollo de una visión compartida con la comunidad de El Consejo. Insistió en su importancia estratégica, ya no para lograr la supervivencia de la compañía, sino para garantizar su crecimiento sostenido.

Inicialmente estábamos totalmente concentrados en sacar adelante la compañía… tenía que sobrevivir. De repente, nos dan un trancazo con una invasión, después Didalco asoma que pueden expropiar nuestras tierras, después el robo… No podemos desconocer esos riesgos, esas amenazas latentes. Necesitamos un mapa visual, algo que nos permita anticiparnos y hacer lo mejor para el futuro.

Para él, seguir adelante implicaba incorporar un nuevo grupo de jóvenes al Proyecto Alcatraz en los próximos seis meses, motorizar acciones para la creación de la aldea de artesanos en Camino Real, emprender el proyecto piloto de “Cambio rancho por casa” (una iniciativa nueva para promover la renovación urbana de los barrios de El Consejo) y continuar una serie de talleres con actores relevantes de la comunidad para formular colectivamente la “Visión Revenga”, que era el primer paso para elaborar el plan estratégico de desarrollo del municipio.

Uno de los directores le interrumpió y le dijo:

Las iniciativas sociales y en particular Alcatraz han potenciado la imagen de la Empresa en momentos en que el gobierno ve con malos ojos a los empresarios. Sin embargo, me preocupa cómo nos recuperaremos si los proyectos fracasan. Tú mismo reconoces que hay una probabilidad nada despreciable de que los alcatraces reincidan en el delito si no consiguen un empleo ¿Qué haremos entonces? ¿Cómo quedará nuestra reputación? No podemos darle trabajo a 300 muchachos.

Inmediatamente otro miembro de la Junta señaló que el desarrollo de las iniciativas sociales comprometía la energía y los recursos que eran vitales para el negocio:

Nuestro negocio es producir y vender ron, no ocuparnos de la política social, ni de elaborar el plan estratégico del municipio. Eso es responsabilidad del gobierno y deberíamos exigirle que haga su trabajo. Ya es bastante difícil sobrevivir en este ambiente de deterioro económico y polarización política.

La discusión se animó y una tercera voz intervino para advertir sobre los riesgos de disminuir el ímpetu con el cual se vienen manejando los proyectos:

La empresa no puede darse el lujo de que la comunidad perciba que ya no nos interesa su bienestar. Por otra parte, no podemos tirar por la ventana la gratificación personal que esto ha generado en nuestro personal. Esta es una inversión de largo plazo para todos; sin embargo eso no significa que no podamos delegar algunas cosas ¿por qué no nos asociamos con una ONG? Ellos tienen un conocimiento y una experiencia que nosotros no tenemos.

Mientras ocurría la calurosa la discusión, Vollmer se dio cuenta de que la junta directiva no estaba alineada con su visión sobre la inversión comunitaria de CARST. Se dijo a sí mismo: “tendré que lograr con mi equipo gerencial que todos los miembros de la junta directiva se comprometan con nuestra política ¿Qué argumentos y qué propuestas deberíamos presentarles para lograr ese propósito?”


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Anexo 1 Artículo del diario El Clarín

Consideró que demás empresarios deberían asumir esta iniciativa

Presidente Chávez elogió al Proyecto Alcatraz

Karla Farfán (La Victoria).- A través de Radio Nacional ayer se difundió parte de la entrevista improvisada que hicieron varios medios de comunicación al Presidente de la República, Hugo Chávez, el día lunes a su salida de la reunión con el ex mandatario estadounidense Jimmy Carter; en medio de las preguntas, se le consultó sobre su postura ante el sector de la población con mayor poder adquisitivo, si estaba en contra o por el contrario cómo lo consideraba.

A ello, el mandatario nacional respondió que él no estaba en contra del sector adinerado de la población, sino que quería que los empresarios asumieran su responsabilidad social; para ejemplificar su versión citó el caso del Proyecto Alcatraz, un programa creado para rehabilitar a jóvenes mal encaminados de la localidad de El Consejo, estado Aragua. Elogió esa iniciativa del empresario Alberto Vollmer, presidente ejecutivo de la compañía Ron Santa Teresa, ubicada en este poblado aragüeño donde desarrollan el proyecto.

Consideró que otros tantos debían sumarse a ese tipo de acciones, pues si fuera así, los problemas sociales serían menores. Esta información trajo optimismo a quienes batallan para que esos chicos reviertan sus conductas en positivo y sean útiles a sus comunidades y familia; así como este comentario presidencial, medios de comunicación como El Universal, El Nacional, Televen, Meridiano TV y este diario (El Clarín), se han sumado para dar a conocer lo que significa Proyecto Alcatraz. La idea es buscar nuevas alternativas que vayan más allá de meterlos en cárceles que no dan más, o simplemente cobrar sus vidas para que no sigan siendo un cáncer al Estado.

Texto del Diario El Clarín, publicado el miércoles 28 de enero de 2004.


15

Anexo 2 Breve descripción del contexto político, social y económico de Venezuela (1999-2004)

Hugo Chávez llegó a la Presidencia de Venezuela en diciembre de 1998 con la promesa de acabar con las perversiones que la democracia venezolana había acumulado durante los últimos cuarenta años. Su gobierno se inició con grandes expectativas, en medio de un ambiente de euforia nacional. Los sondeos de opinión realizados durante los primeros meses de 1999 mostraban que el presidente gozaba de la aprobación de por lo menos el ochenta por ciento de la población.

En el transcurso de 2000, la popularidad del Presidente Chávez comenzó a manifestar una tendencia descendente lenta pero sostenida. A mediados de 2001 su aprobación se situó por debajo del 50 por ciento, con una propensión cada vez más evidente a la conformación de dos polos diferenciados: los partidarios—aproximadamente un tercio de la población—y los opositores del gobierno—cerca del cuarenta por ciento. En medio de estos grupos se encuentra un sector, que algunos analistas han llamado los “ni ni”, para denotar su deseo de separarse de los polos.

Este esquema de polarización ha estado acompañado de una creciente beligerancia y violencia política que se expresa en todos los escenarios de la vida nacional—desde los debates en la Asamblea Nacional, hasta las manifestaciones populares realizadas en las calles de Caracas y otras ciudades del país donde los enfrentamientos entre partidarios y opositores del gobierno han producido un saldo nada despreciable de heridos e inclusive algunos muertos.

En el plano económico, Venezuela ha experimentado en los últimos años una severa recesión—curiosamente en medio de un ambiente de precios petroleros moderados y altos. Entre 2002 y 2003 el Producto Interno Bruto se contrajo en más del 10 por ciento, en tanto que entre 2001 y 2002 lo hizo en casi 9 por ciento; el PIB per cápita (a precios constantes) en 2002 alcanzó niveles equivalentes a los de finales de la década de los cincuenta; en el segundo semestre de 2002 el desempleo llegó al 16,2 por ciento, alcanzando su nivel más alto desde 1950; la población ocupada en el sector informal totalizó el 52,5 por ciento de la fuerza laboral en el primer semestre de 2003; en 2003 el índice de precios al consumidor aumentó en 27,1 por ciento, al tiempo que el índice de precios al mayor lo hizo en 53,1 por ciento (gracias a los controles de precios al consumidor); en febrero de 2003 el gobierno de Venezuela impuso un control de cambios a la tasa de 1.600 bolívares por dólar (días antes el dólar se cotizaba por encima de 1.800 bolívares) y un año después—tras una devaluación del 20 por ciento—colocó el tipo de cambio en 1.920 bolívares por dólar.13

El deterioro de la economía ha tenido consecuencias muy importantes en la calidad de vida de la población. Según un estudio realizado por la Universidad Católica Andrés Bello y otras instituciones académicas venezolanas,14 en 1998 el 60,1 por ciento de la población se encontraba en situación de pobreza y el 29 por ciento en situación de pobreza crítica; en 2002 el porcentaje de la población en situación de pobreza llegó a 69,1 y el porcentaje de población en pobreza extrema ascendió a 33 por ciento. Estas cifras reflejan que la situación social de la población venezolana, lejos de mejorar, ha empeorado en los últimos años con el agravante de que la exclusión de los grupos más vulnerables ha sido explotada para reforzar la polarización política. Así, los partidarios del gobierno se asocian a los conceptos de pueblo, soberano, pobres y marginados, mientras que los opositores al gobierno se

13 Todas las cifras están tomadas de las Estadísticas del Banco Central de Venezuela.

14 Universidad Católica Andrés Bello, Universidad Simón Bolívar, Instituto de Estudios Superiores de Administración (2003), “Acuerdo Social para el Desarrollo y la Superación de la Pobreza”.


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califican como ricos, oligarcas, corruptos y responsables de la condición de pobreza que muchos padecen.

Venezuela: Indicadores seleccionados

Indicador: Fuente:

Población, 2001 23.054.210 Hab Censo de Población y Vivienda, Instituto Nacional de Estadística

Producto Interno Bruto per cápita, 2001 $ 5.115

Banco Central de Venezuela, Instituto Nacional de Estadística, Cálculos propios

Porcentaje de hogares pobres, 2002 48,4% Porcentaje de hogares en pobreza extrema, 2002 21,0%

Indice de Desarrollo Humano, 2002

0,69 (desarrollo mediano medio)

Tasa de desocupación, 2002 16,2% Porcentaje de ocupados en el sector informal, 2002 51,4%

Porcentaje de ocupados en el sector público, 2002 14,0%

Encuesta de Hogares, Instituto Nacional de Estadística, II semestre 2002


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Anexo 3 Ron Santa Teresa: Cuatro generaciones en el negocio del ron

Gustavo Vollmer Ribas Hijo de Gustav Julius Vollmer y Francisca Ribas y Palacios (prima del Libertador Simón Bolívar)

En 1885 compró la Hacienda Santa Teresa para dedicarse a la producción de trigo, café, añil y caña de azúcar. En 1896 inició la producción de ron en la Hacienda y el 1909 registró formalmente la marca Ron Santa Teresa

Alberto Vollmer Boulton

En 1928 compró las tierras de sus hermanos. Impulsó el negocio del ron mediante el uso de nuevos procesos de fermentación

Alberto J. Vollmer Herrera

En 1947 se incorporó, junto con su hermano Gustavo, a la administración de la Hacienda Santa Teresa. En 1955 la familia decidió construir el Central El Palmar—en otra hacienda de su propiedad—y encargar a Gustavo Vollmer Herrera de su administración. Ese mismo año se creó la Compañía Anónima Ron Santa Teresa (CARST) como una empresa independiente y separada de la Hacienda. Alberto Vollmer Herrera quedó al frente de CARST.

Alberto C. Vollmer De Marcellus

El y su hermano Henrique se incorporaron a CARST en 1996 a trabajar en el área técnica. En medio de una severa crisis financiera, el 19 de mayo de 1999 Alberto Vollmer De Marcellus se constituyó en Factor Mercantil (con plenos poderes de decisión delegados por la Junta Directiva) y asumió el cargo de Presidente Ejecutivo de la empresa.


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Anexo 4 C. A. Ron Santa Teresa: Organigrama de la empresa

PresidenciaEjecutiva

OperacionesRecursosHumanos

Administracióny Finanzas

Gerencia ProtecciónIntegral

RelacionesInstitucionales

AsuntosLegales

Hospitalidady Turismo

Planificacióny Compras

Destilería

Procesamiento

Envasado

Distribución

Mantenimiento

Aseguramientode la calidad,Investigacióny Desarrollo

Proyectos

Mercadeo

Exportaciones

VentasNacionales

Gerencia ProyectosComunitarios


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Anexo 5 Estados Consolidados de Resultados (1999-2003) (en miles de bolívares constantes, 2003)15

1999 2000 2001 2002 2003

Ventas netas 50.551.351 46.320.534 39.592.983 36.050.268 47.101.750 Costo de producción y de ventas (42.374.293) (27.065.247) (21.480.790) (14.863.134) (22.585.275)

Utilidad bruta en ventas 8.177.058 19.255.287 18.112.193 21.187.134 24.516.475 Gastos de administración, mercadeo y ventas (17.145.994) (15.002.325) (14.510.186) (15.746.797) (16.281.371)

Utilidad en operaciones (8.968.936) 4.252.962 3.602.007 5.440.337 8.235.104 (Costo) beneficio integral financiamiento: (3.605.905) (493.602) (345.426) (3.164.318) (610.720) Resultado monetario 4.449.872 3.379.320 924.991 (2.453.264) 1.999.902 Gastos financieros (7.689.675) (3.565.446) (1.209.660) (1.681.734) (1.965.114) Diferencia en cambio, neta (366.102) (307.476) (60.757) 970.680 (645.508)Otros egresos, neto (3.007.267) (1.805.088) (2.190.235) (1.243.515) (427.168)

Utilidad neta antes de partidas inusuales y (15.582.108) 1.954.272 1.066.346 1.032.504 7.197.216 provisión para impuestos y partida extraordinaria Partidas inusuales (14.447.109) (10.555.306) (4.960.143)

Utilidad (pérdida) antes de provisión para impuestos (30.029.217) (8.601.034) (3.893.797) 1.032.504 7.197.216 y partida extraordinaria Provisión para impuestos (969.192) (894.161) (744.796) (618.955) (686.210)

Utilidad (pérdida) antes de partida extraordinaria (30.998.409) (9.495.195) (4.638.593) 413.549 6.511.006 Partida extraordinaria Contrato de cuenta de participación (asesoría de mercado) 5.816.972

Utilidad (pérdida) neta (30.998.409) (9.495.195) 1.178.379 413.549 6.511.006

‐35,00

‐30,00

‐25,00

‐20,00

‐15,00

‐10,00

‐5,00

0,00

5,00

10,00

1999 2000 2001 2002 2003

15 En el año 2003 el cambio oficial era Bs. 1.600 por $.


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Anexo 6 Proyecto Alcatraz: Programa de Formación en Valores – PROVIVE

Parte I: ¿Quién soy?

En la actualidad el ser humano vive muy confundido y angustiado respecto a su propia persona ¿Por qué vivo? ¿Para qué vivo? Sin embargo, al conocernos encontramos muchos recursos para aprender a ser felices.

Dignidad humana

Autoestima y sentido de la vida

Valores y antivalores

Sexualidad: antropología, valores y virtudes, educación para el amor y la sexualidad

Parte II: ¿Deseamos humanizarnos o deshumanizarnos?

El ser humano es único ser de la creación que puede perfeccionarse a si mismo o dejar de ser lo que debe ser. Todo depende de cómo conciba lo que es vivir.

Relaciones humanas

Derechos Humanos

Familia (comunicación, escuela de humanidad, padres educadores)

Familias rotas (hijos del divorcio, violencia doméstica)

Parte III: ¿En qué podemos convertirnos?

En un ser humano feliz y realizado como persona, lleno de vida e ilusiones.

Creadores de vida

Atentados contra la vida (aborto, droga, alcoholismo, homosexualidad, promiscuidad, delincuencia, violencia, ocio)

Personas libres con salud, vida y buenas relaciones humanas y ecológicas


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Anexo 7 Descripción del Municipio Revenga

El Municipio José Rafael Revenga está ubicado en la zona central de Venezuela, en el Estado Aragua y tiene una superficie de 152 Km2.

MAPA DEL ESTADO ARAGUA Y SUS MUNICIPIOS

Su capital es la población de El Consejo y en el año 2001 contaba con una población de 44.384 habitantes. Según el enfoque de las Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI)16, el 53,3% de la población del municipio se encuentra en situación de pobreza (31,2% en el caso del país), mientras que el porcentaje de personas en situación de pobreza extrema es igual a 24% (13% en el caso de Venezuela).17

Según el Censo 2001 (Instituto Nacional de Estadística), el 15 por ciento de las viviendas del Municipio Revenga son clasificadas como ranchos y el 68 por ciento como casas; sin embargo, con frecuencia estas últimas se encuentran en una situación precaria y es difícil distinguirlas de los

16 La visión NBI ofrece aspectos de la pobreza asociados a carencias en cuanto a educación, dependencia económica, servicios

básicos de red urbana (agua potable y eliminación de excretas y condiciones de habitabilidad de la vivienda.

17 Datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) del año 2000, citados por la Corporación de Salud del Estado Aragua (http://www.corposaludaragua.gov.ve/revenga.htm).


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ranchos. Con relación a los servicios, menos del 20 por ciento de las viviendas cuenta con telefonía fija, 70 por ciento cuenta con servicio de cloacas y 79 por ciento dispone del servicio domiciliario de aseo urbano. Aunque el sistema de tubería alcanza a más del 85 por ciento de las viviendas, la escasez de agua en las fuentes de abastecimiento obliga a la constante utilización de camiones cisterna para cubrir las deficiencias del servicio.

Según el Censo Económico de 1995, operaban en el municipio Revenga nueve establecimientos industriales fabriles entre los cuales se encontraba Ron Santa Teresa. Otras industrias presentes en la zona eran las de productos alimenticios, tabaco, productos químicos y derivados del petróleo y carbón. El municipio además es productor importante de banano, tomate, vainita y otros rubros. Su tradición pecuaria lo ubica como excelente productor de pollos de engorde, bovinos, caprinos, ovinos y huevos de consumo.

Lamentablemente no se dispone de datos actualizados sobre la actividad económica del municipio; sin embargo, es razonable pensar que ésta ha sido perjudicada por la crisis económica que afecta el país—y particularmente al Estado Aragua—desde hace más de una década. En Aragua, el número de empresas se redujo 57 por ciento entre 1997 y el 2002, mientras los puestos de trabajo se redujeron 37 por ciento entre 1999 y el 2002.

La Encuesta de Hogares por Muestreo del primer semestre de 2003 (Instituto Nacional de Estadística) señala que en el estado Aragua de cada 100 personas económicamente activas, 20,4 se encuentran desocupadas, 49 están en el sector informal y 12,3 trabajan en el sector público; eso significa que el sector privado formal apenas emplea un 18,3 por ciento de la fuerza laboral. Por otra parte, el desempleo afecta en mayor proporción a los jóvenes observándose una tasa de desocupación de 35,4 por ciento en la población entre 15 y 24 años. Información reciente de la Cámara de Industria y Comercio del Estado Aragua estima que la tasa de desocupación en el Municipio Revenga se sitúa entre 70 y 75 por ciento.

Caso. Santa Teresa Spanish (1)

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