Caso Real de Gestion de la Calidad

Universidad Nacional de Salta 2.014

Facultad de Ingeniería - Ingeniería Industrial

adsdCÁTEDRA GESTIÓN DE LA CALIDAD

MEJORA EN UNA EMPRESA DE TRANSPORTEPARA EL CLIENTE LO ESENCIAL NO ES INVISIBLE A LOS OJOS

INTEGRANTES:

Berzero, JulietaIbañez, MayraIgarzabal, María Elena

Luca, DavidTommasi, RicardoVargas, Milton

RESUMEN

La Veloz del Norte está en un momento de transformación y con la mentalidad de mejorar lo que es un puntapié importante para empezar a hacer Calidad. Durante el trabajo se descubrió una gran oportunidad de mejora en el proceso de lavado y limpieza de colectivos. Esta información se obtuvo de analizar las necesidades del cliente. El mismo considera como un requerimiento fundamental el estado de las unidades.

Para realizar este trabajo se utilizaron las siguientes herramientas de calidad: listas de verificación, mapas de proceso, organigramas, herramientas estratégicas, QFD (Despliegue de la función calidad), Tormenta de ideas, Diagrama causa efecto y Graficas de control estadístico.

Actualmente el proceso de lavado y limpieza podría mejorarse. Se propuso como cambio un procedimiento de limpieza que estandariza las actividades del lavadero y aseguran que el resultado sea acorde a las necesidades del cliente. De ser implementado este procedimiento generaría una importante mejora de la calidad del servicio brindado. Se disminuirían notablemente las quejas junto con los costos de no calidad asociados. Mejoraría la imagen de la empresa y su relación con el cliente. Un cliente satisfecho en definitiva es una herramienta de marketing invaluable.

PALABRAS CLAVE

CALIDAD, MEJORA CONTINUA, CLIENTE, TRANSPORTE, LIMPIEZA, PROCESOS, CONTROL, GESTIÓN, DOCUMENTACIÓN, ESTANDARIZACIÓN, SERVICIO, HERRAMIENTAS.

DOCENTES DE LA CATEDRA

M. Alejandra Castellini Mónica Paiva Bárbara Villanueva Silvana Castillo

Cátedra: Gestión de la Calidad 1



1. INTRODUCCIÓN (VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA)

La Veloz del Norte es una sociedad anónima de Salta dedicada al transporte automotor interurbano de pasajeros. Se trata de una empresa de servicios con una flota integrada por 160 vehículos y una dotación de 750 trabajadores, lo que la convierte en la segunda empleadora privada de la provincia de Salta, datos que hablan de la envergadura de compañía.

En la actualidad la empresa recorre más de 2.000.000 de kilómetros por mes, prestando servicios sobre 15 líneas provinciales, 31 líneas de jurisdicción nacional y 3 líneas internacionales, transportando casi medio millón de pasajeros en dicho periodo.

Aprovechando la extensión de su red de agencias La Veloz del Norte presta el Servicio de Encomiendas como una segunda unidad de negocio, transportando más de 10.000 paquetes diarios entre las distintas localidades. (La Veloz del Norte, 2014)

La sede central de La Veloz del Norte se encuentra en la Ciudad de Salta Capital en la Avenida Tavella N° 54. En la Ilustración 1 puede verse una vista satelital de su localización donde se nuclea la dirección, el área comercial, la administración y finanzas y el taller más importante de la empresa.

Ilustración 1 - Vista Satelital de la Cede Central La Veloz del Norte (Google Earth)

Posee además un gran número de oficinas comerciales y talleres a lo largo y a lo ancho del país e incluso en el exterior.

Los comienzos de La Veloz del Norte se dieron por el año 1942 cuando se iniciaron los viajes con ómnibus Chevrolet 1937. En la actualidad la compañía ha modernizado su flota contando con colectivos de nueva generación principalmente en las marcas Scania y Mercedes Benz.

Los cambios no solo se dieron en su parque automotor. En 2013 la empresa comienza a formar parte del pool de empresas del Grupo Lerudder Hermanos en donde se inician transformaciones organizacionales muy profundas.

Hoy La Veloz del Norte tiene como misión convertirse en una empresa moderna y altamente competitiva.

En el apartado 2 de este trabajo se detalla un diagnóstico de la actualidad de la empresa en esta búsqueda de competitividad.




2. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN RESPECTO AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Para determinar la situación actual de la organización respecto al sistema de gestión de la calidad, se trabajó la herramienta Tabla 1 - CheckList situación actual de La Veloz del Norte, propuesta por la Cátedra, que permitirá elaborar la propuesta de mejora.

AspectoSituación actual

(si/no)¿Propondría mejora?

(si/no)¿Está certificada? No No¿Está en proceso de certificación? No Si¿Está en proceso de mejora? Si Si¿Posee organigrama? No Si¿Posee Manual de funciones? No Si¿Posee mapa de procesos? No Si¿Tiene identificados clientes? Si No¿Tiene identificados proveedores? Si Si¿Tiene documentados algunos o todos sus procedimientos?

Si Si

¿Posee Política de la Calidad? No Si¿Tiene registros de datos? Si Si¿Tiene registros de indicadores de calidad?

No Si

¿Aplica herramientas de calidad? No Si¿Aplica herramientas estadísticas de calidad?

No Si

¿Analiza los requisitos de los clientes? Si Si¿Estudia sus costos de calidad? No SiOtros aspectos que quiera destacar(enumérelos)¿Capacita en Calidad? Si Si

Tabla 1 - CheckList situación actual de La Veloz del Norte




En función de este diagnóstico inicial (Tabla 1), expresar en un texto breve su propuesta de mejora:

Si bien la empresa no se encuentra certificada, tiene la infraestructura y los recursos como para poder hacerlo. Además, La Veloz del Norte está en un momento de transformación y con la mentalidad de mejorar lo que es un puntapié importante para empezar a hacer Calidad. Lo mismo puede observarse en la entrevista realizada a la Ingeniera Silvana Balsualdo, que se encuentra en el ANEXO 1.

El grupo Lerudder Hermanos, al cual pertenece la empresa, cuenta con un Sistema de Gestión Integral en una plataforma informática que le permite documentar y llevar registro de muchos de los procesos que se llevan a cabo en la organización. Se propone capacitar y desarrollar los procedimientos para el uso de esta plataforma informática y darlos a conocer al personal involucrado a fin de que esa información pueda ser utilizada para implantar un Sistema de Gestión de la Calidad y el día de mañana pueda servir para iniciar un proceso de certificación.

Para que esto sea posible la organización debería establecer una Política de Calidad. Y promover la elaboración de un Manual de la Calidad que describa el Sistema de Gestión de la Calidad que se desea implantar.

Como primera instancia el grupo propone establecer un organigrama y un manual de funciones. También es importante que se definan los procedimientos y se mejore la documentación de los procesos.

A pesar de que la empresa conoce a sus proveedores, contar con mayor información ayudarían mucho a la toma de decisión en el área de compras y a la disminución en los costos de no calidad producidos por la deficiencia de este proceso.

Se propone también que la empresa realice programas de capacitación en calidad para todos los empleados ya que por el momento las capacitaciones solo se realizan en los mandos medios y altos. Los recursos humanos de la organización no están empapados de estas ideas.

En la actualidad la empresa sufre de muchas interrupciones en su servicio, la aplicación de herramientas de la calidad ayudarían a la empresa a determinar los costos de no calidad en los que se incurren por estos problemas y a tomar decisiones que favorezcan la competitividad de la misma.

En cuanto al cliente, se propone seguir conociéndolo a fin de que todas las directrices de la empresa se enfoquen en satisfacer sus requerimientos.




3. POLÍTICA DE LA CALIDAD

La Veloz del Norte S.A. no cuenta con una política de Calidad actualmente. La Norma IRAM-ISO 9001:2008 respecto a la Política de Calidad establece:

“La alta dirección debe asegurar que la Política de la Calidad:a) sea adecuada al propósito de la organización.b) incluya el compromiso de satisfacer los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del

sistema de gestión de la calidadc) proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidadd) se comunique y entienda dentro de la organizacióne) se revise para conseguir que se mantenga adecuada continuamente.” (IRAM-ISO 9000:2008)

Analizando la normativa optativa en cuanto a Gestión de la Calidad, citada anteriormente, el grupo propone la siguiente Política de Calidad:

“La Veloz del Norte confía en la calidad como filosofía esencial de trabajo, ya que es una de las herramientas principales para su desenvolvimiento competitivo en el mercado. Es una empresa de transporte automotor de pasajeros, situada en la provincia de Salta, consciente de que para ser posicionados como los lideres competentes y referentes del rubro, debe adoptar estrategias innovadoras que garanticen la plena satisfacción de las exigentes necesidades de sus clientes a través de un servicio de primera en cuanto a comodidad, seguridad, eficiencia y puntualidad por medio de las 160 unidades puestas en marcha alrededor de todo el país y Latinoamérica.

Por ello, la Gerencia deja constancia mediante el presente documento, su implicación y responsabilidad en la conquista de los objetivos planteados en pos de un sistema de gestión de la calidad, los cuales se expresan mediante la siguiente política:

Concientización de todos los miembros de la organización como así también de nuestros proveedores, clientes externos y terceros de nuestra adopción de una ideología de trabajo basada en la calidad como pilar fundamental de desarrollo y actuación a la hora de brindar nuestros servicios.

Pleno conocimiento actualizado de cómo influye cada rol y desempeño dentro de la organización en la satisfacción del cliente, como así también en el incremento de la eficacia de la empresa en su conjunto.

Identificación y disminución de las deficiencias del servicio como así de la calidad a través de acciones preventivas aplicando distintas herramientas metodológicas y documentadas con criterios de mejora continua.

Establecer canales de comunicación eficientes entre nuestros clientes y la empresa, a fin de estar atentos y actualizados con respecto a las tendencias de requerimientos y exigencias de los mismos como así también del grado de satisfacción que los mismos perciben de nuestro servicio.

Revisar y controlar periódicamente el cumplimiento de las buenas prácticas que fomenten la solvencia del sistema de gestión de la calidad a fin de poder cuantificar resultados que verifiquen sus beneficios y de tomar pie a las acciones correctivas que sean necesarias. “




4. MAPA DE PROCESOS

En Ilustración 2- Mapa de Procesos de la Unidad de Negocio "Transporte de pasajeros"se presenta el mapa de procesos de La Veloz del Norte S.A., el mismo se realizó para la unidad de negocio de Transporte de pasajeros, dado que es sobre la parte que trabajaremos en este caso real. En el mismo se observan los procesos estratégicos, los operativos y los de soporte.

Ilustración 2- Mapa de Procesos de la Unidad de Negocio "Transporte de pasajeros"

Dado que se analizarán procesos del área de mantenimiento, se escogió para desarrollar el despliegue del proceso “Ejecutar Plan de Mantenimiento de colectivos” que se muestra en Ilustración 3- Despliegue del proceso "Ejecutar Plan de Mantenimiento de colectivos".




Ilustración 3- Despliegue del proceso "Ejecutar Plan de Mantenimiento de colectivos"

Finalmente se eligió la actividad “Listar tareas a realizar”, ya que es de hecho una actividad importante dentro del mantenimiento de colectivos. La ficha de proceso se indica en Ilustración 4 -Ficha del proceso de la actividad "Listar Tareas a Realizar":


Ilustración 4 - Ficha del proceso de la actividad "Listar Tareas a Realizar"



5. PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS

Organigrama

La Veloz del Norte tiene una estructura organizacional piramidal que cuenta con 750 empleados. La mayoría de las personas que trabajan en la empresa tienen una antigüedad de más de 20 años. De ellos solo 20 son profesionales y pertenecen a la camada más joven. La empresa no cuenta con un organigrama aprobado y difundido. En función de las entrevistas en la organización el grupo propone el organigrama que se puede observar en Ilustración 5- Organigrama General de La Veloz delNorte.

Ilustración 5- Organigrama General de La Veloz del Norte


Gerente General

Gte. Administración

Enc. Administracion 23 administrativos

Enc. Oficina contable 2 emp. contables

Gte. Finanzas 5 emp. finanzas

Enc. Sistemas

Gte. Encomiendas 20 emp. encomiendas

Enc. Postal 13 enc. postales

Gte. Comercial

Call Center 6 telefonistas

Comercial 5 emp. comercio

Enc. Porteria 11 porteros

Gte. Recursos Humanos 5 emp. de RRHH

Jefe Compras 2 enc. de compras

Jefe Tráfico

Choferes 236 choferes

Tráfico 11 empleados

Buffet 6 enc. buffet

Auxiliares a bordo 18 aux. a bordo

Jefe Higiene y Seguridad 8 ordenanzas

Jefe Mant. y Servicio

Subgerente



Ilustración 6 - Organigrama Sección Mantenimiento y Servicio

Rol y Funciones

Debido al tamaño de la empresa y a que nuestro trabajo se centra en la jefatura de mantenimiento y servicio, se describen las funciones y responsabilidades a grandes rasgos de las personas que trabajan en el área. Las mismas no están definidas por la empresa por ende son propuestas por el equipo de trabajo.

Jefatura de Mantenimiento y Servicio: Es responsable de todo lo que sucede en el taller. Se encarga de bajar los lineamientos de la alta dirección y de realizar tareas de control y planificación.


Jefe Mant. y Servicio

Jefe Taller Jefe Turno Taller *2

Carga Combustible

Gomería 6 gomeros

Movimiento 4 maniobradores

Lavadero

14 lava coches

11 limpia coches

Mecánicos

34 mecánicos

3 mec. motores

2 mec. caja

5 banco rep.

Inyección 3 mecánicos

Sup. Aire Acondicionado *2 8 técnicos

Sup. Chapa *2

4 pintores

8 chapistas

Tapicería 3 tapiceros

Sup. Electricidad *2 10 electricistas

Audio y Video 3 tecnicos

Oficina Técnica 4 oficinistas

Jefe Pañol

5 emp Pañol

2 practicantes

Taller Tucumán

Taller Oran

Taller Bs As

Talleres Exterior

Perú

Bolivia



Oficina Técnica: Se encarga de planificar los mantenimientos preventivos y supervisa la realización de los mantenimientos correctivos. Distribuye las tareas a la jefatura de taller.

Jefatura de taller: Distribuye las tareas de mantenimiento en las distintas áreas de trabajo. Planifica y Coordina los equipos de trabajo de mecánicos.

Pañol: Se encarga del almacenamiento y la distribución de todos los insumos, productos y repuestos a toda la empresa. Además realiza los controles de inventario y los pedidos de compra.

Compras: Se encarga de cotizar los requerimientos de pañol. Estudiar los proveedores y realizar la compra de los insumos, productos y repuestos.

Áreas en taller: Se encargan de llevar a cabo las tareas solicitadas por la jefatura en taller. Cada área es responsable de las tareas relacionadas con su especialidad.

Mecánicos: son la parte operativa de la organización. Llevan a cabo las reparaciones, inspecciones y tareas preventivas.

Limpia y Lava coches: Realizan la limpieza interior y exterior de los coches. Son los responsables de que las unidades salgan del taller con un aspecto perfecto.

Metas y Objetivos

La Veloz del Norte se encuentra elaborando la Misión, Valores, Metas y Objetivos de la empresa. El grupo propone a la empresa lo siguiente:

MISIÓNNuestra misión es brindar el servicio de transporte de pasajeros, sumado a una red de servicios

integrales de encomiendas y postales, basado en tres pilares que consideramos fundamentales, calidad de Servicio, seguridad y eficiencia. Logrando así satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

VISIÓNLiderar el mercado de transporte de pasajeros en todo el país y proyectarnos hacia el Mercosur

como una empresa líder en la región. Y mantener el posicionamiento obtenido a lo largo de la historia, logrando ser la empresa, por excelencia, sinónimo de transporte de pasajeros, gracias a sus mayores destinos y mejores frecuencias.

VALORESNuestros valores guían el accionar de la compañía y son compartidos por todos los que

trabajamos en ella. Estos son seguridad, compromiso y calidad de servicio.

Trabajo en equipo

La empresa toma muy en cuenta el trabajo en equipo. Se realizaron capacitaciones a los mandos medios para tratar de desarrollar líderes en cada área y que las mismas se manejen como equipos. Distribuyendo las responsabilidades y permitiendo que todos los miembros del equipo aporten ideas.

Si bien la organización es vertical en su estructura, se escuchan las opiniones de todos sus estratos y se busca que los miembros de cada área interactúen entre sí, tomen decisiones y se responsabilicen de ellas generando un ambiente de proactividad, creatividad y trabajo en equipo.




Relación con proveedores

La Veloz del Norte posee más de 200 proveedores. Los mismos abastecen a la empresa con insumos de todo tipo, desde artículos de limpieza hasta repuestos para reparar las unidades.

La comunicación se da vía mail, teléfono y la visita a las instalaciones de proveedores. Debido al tamaño del grupo Lerudder Hermanos su poder de negociación con los proveedores es muy grande. A pesar de eso la empresa se esfuerza por generar una relación de cooperación mutua con mismos.

Relación con clientes

La empresa no cuenta con ninguna metodología formal para determinar los requisitos del cliente. Cuenta con un departamento de Marketing que se encarga de valorar la satisfacción y las necesidades del cliente por el dialogo directo con choferes y ayudantes a bordo que son quienes reciben las quejas y sugerencias de los pasajeros.

Además La Veloz del Norte cuenta con un buzón de sugerencias donde los clientes pueden dejas sus quejas y sugerencias. Las mismas son leídas y procesadas por el área de marketing quien se encarga de hacer una devolución a los clientes insatisfechos.




6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Relación con los clientes

Se propone implementar la herramienta QFD para determinar las especificaciones técnicas que debería tener el servicio de transporte en este caso, buscando una gestión orientada hacia el cliente ya que representa una herramienta que recalca el uso del método científico para trasladar dicha voz y necesidades del cliente al diseño de servicios en parámetros objetivos de calidad. En base a esto, se puede determinar dentro del área de Mantenimiento (área sobre la cual nos estamos enfocando en este caso de estudio) en qué aspectos del servicio es de vital importancia trabajar.

En la Ilustración 7- Herramienta QFD aplicada al área de Mantenimiento y Servicio se procedió a aplicar la herramienta QFD. En base a datos proporcionados por la empresa, lo primero que se realizo fue establecer los

requisitos que los clientes plantean del servicio. Estos requisitos responden a la preguntan ¿Qué quieren los clientes? Como así también se estableció la prioridad que le adjudican a cada uno de estos requisitos, ponderándolos en una escala del 1 al 5, de poco a mucho.

Luego el equipo de trabajo determino las propiedades técnicas del servicio necesarias para cumplir con los requisitos del servicio. Estas propiedades responden a la pregunta ¿Cómo la empresa cumple con estos requisitos? Con estas variables se establece una correlación entre los requisitos y las propiedades técnicas del servicio, es decir, se centra la atención en conocer como están ligados dichos requerimientos con las propiedades que ofrece el servicio y que magnitud están ligados. Mediante una escala del 1 al 5, de poco a mucho, se ponderó cada una de las correlaciones.

Para cada requisito también se determinó el grado de cumplimiento (ponderado en una escala del 1 al 5, de malo a muy bueno) evaluado según la satisfacción del cliente, tanto para el servicio brindado por la empresa como también para los servicios brindados por los competidores.




Ilustración 7- Herramienta QFD aplicada al área de Mantenimiento y Servicio

Por medio de la aplicación de esta herramienta se encontró que la limpieza de los coches es un requerimiento que el cliente valora con gran importancia y comparado con la competencia, La Veloz del Norte no posee un buen nivel en las especificaciones de su producto que satisfagan esta necesidad. Lo mismo puede observarse en la Ilustración 8 donde se muestra la situación de la organización con respecto a la competencia.




Ilustración 8- Evaluación de la Competencia

Teniendo en cuenta este aspecto se recomienda a la empresa prestarle más atención al control de las unidades (combustible, aceite, limpieza y estado en general).

Comunicación interna

Actualmente, la empresa cuenta los siguientes canales de comunicación interna: Llamadas telefónicas entre áreas, mediante números internos. Software compartido, que permite ver el estado actual de todas las unidades, km

recorridos, mantenimientos, revisiones, etc. Varia la accesibilidad del personal a todos los datos, sin embargo los que le resultarían de utilidad se encuentran disponibles.

La comunicación de importancia se realiza mediante correo electrónico, el cual se responde con un recibo, o una conformidad de parte del receptor. Considerándose un registro válido de la comunicación.

Los comunicados generales se publican en pizarras encargadas para tal función así como también las tareas programadas para el taller.




7. COSTOS

Se entiende por costos de calidad a lo que la empresa invierte en asegurar la calidad del servicio que brinda y evitar que se produzcan errores en el proceso. Los costos de calidad están formados por los costos de prevención y de evaluación/control.

En la Tabla 2- Costos de CalidadTabla 2 se pueden ver los costos de calidad en los que incurre la empresa, considerando el sector de mantenimiento de colectivos.

Costos de calidad

Tipo Descripción Documento ¿Existe?

Planificación de mantenimientos

Prevención Costos de planificar los mantenimientos que se le deben realizar a los colectivos, los mismos se incurren en la oficina técnica.

*Sueldos de mecánicos*Registros de odómetro de los colectivos

Si

Si

Capacitación Prevención Costo de realizar las capacitaciones al personal de mandos medios.

*Registros de costos Si

Mantenimiento preventivo

Prevención Costo de realizar el mantenimiento preventivo a los colectivos, y toda la planificación, organización, registros e información requerida para realizarlo.

*Registros de odómetro de los colectivos*Sueldos de mecánicos*Costos de repuestos

Si

Si

SiEvaluación de proveedores

Prevención Costo de evaluar los proveedores, lo cual se realiza en el departamento de compras.

*Sueldos de personal de compras*Registros de proveedores

Si

Si

Evaluación de inventarios

Evaluación Costo de realizar la planificación de los repuestos a comprar, cálculos de inventario según los consumos anuales y considerando los repuestos críticos.

*Planilla de Evaluación de Inventarios*Sueldos de jefe de pañol

Si

Si

Revisión de los repuestos

Evaluación Costo de revisar y controlar los repuestos que fueron comprados. Estos se revisan antes de ingresar a pañol.

*Registros de orden de compras*Sueldo de personal de pañol

Si

Si

Tabla 2- Costos de Calidad

Los costos de no calidad son los costos que tiene la empresa motivados por las fallas que ocurren. Pueden ser detectados por la propia empresa, los que reciben el nombre de anomalías internas, o por el cliente, considerándose anomalías externas.




En la Tabla 3 se muestran los costos de no calidad más significativos en los que incurre La Veloz del Norte en el sector de mantenimiento de unidades de transporte.

Costos de no calidad

Tipo Descripción Documento ¿Existe?

Pérdida de tiempo

Anomalía interna

Costo del tiempo que se pierde por falta de organización y de planificación que se tiene internamente en la empresa.

*Sueldos de personal de oficina técnica*Registros de entrada y salida del personal*Registros de horas extras

SiSi

Si

Mantenimiento correctivo

Anomalía interna

Costo de realizar el mantenimiento correctivo a un colectivo que llegó a destino con fallas, sin que el cliente lo perciba.

*Sueldos de mecánicos*Costos de repuestos

SiSi

Re-trabajos y re-inspecciones

Anomalía interna

Costo de volver a reparar un colectivo porque la primera reparación no fue realizada correctamente.

*Sueldos de mecánicos*Costos de repuestos*Registros de re-trabajos

SiSi

No

Control de fallas

Anomalía interna

Costo en el que incurre el mecánico en realizar los controles y mediciones necesarias para asegurar que el colectivo reparado está funcionando correctamente y no fallará.

*Checklist con puntos de control*Sueldo de mecánicos

Si

Si

Quejas Anomalía externa

Costo que se tiene por incurrir en una queja, la cual refleja una no conformidad del cliente.

*Registro de quejas*Sueldo de personal de marketing

SiSi

Descuentos por no conformidad del cliente

Anomalía externa

Costo en cubrir una queja del cliente. Se realizan descuentos del 20% para remediar al daño causado e intentar no perder un cliente.

*Registros de quejas*Registros de descuentos *Registros de paradas en ruta por fallas*Sueldo de personal de marketing

SiNoNo

Si

Mantenimiento Correctivo

Anomalía externa

Costos que implican que un colectivo tenga una falla mientras realiza el servicio de transporte. Se debe reparar en el lugar donde falló y se es posible se cambia el colectivo.

*Registros de paradas en ruta por fallas*Sueldo de mecánico*Viaje del mecánico

No

SiSi

Insatisfacción del cliente

Anomalía externa

Costo de pérdida de imagen de la empresa y costo de perder clientes.

*Registro de quejas*Demanda estimada en el tiempo

SiNo

Tabla 3 - Costos de No Calidad




8. APLICACIÓN DE NORMAS ISO DE CALIDAD Y DE LOS 8 PRINCIPIOS

PROCESO: LIMPIEZA (dentro del proceso: Ejecución de Plan de Mantenimiento de Colectivos)

Actualmente la empresa no tiene implementado un sistema de gestión de la calidad, por ende no está certificada. En las Tabla 4 y Tabla 5, se describen los aspectos de la Norma y de los Principios que se consideran aplicables.

ASPECTOS DE LA NORMA IRAM-ISO 9001:2008

¿SE ENCUENTRA APLICADO?

DESCRIPCIÓN DE LA APLICACIÓN O PROPUESTA

0.1 Sistema de Gestión de la Calidad

No La empresa no encuentra con un SGC implementado dado que aún no tomo dicha decisión estratégica.

0.2 Enfoque basado en procesos

Oportunidad de mejora

La empresa es consciente de que obtiene mejores resultados en función de la optimización de sus procesos. El proceso de

limpieza puede ser estudiado para incrementar su eficiencia y eficacia en su desempeño y contribuir directamente a la calidad

del servicio.0.3 Relación con la

norma ISO 9004: 2000No El equipo de calidad propone la aplicación de herramientas de

mejora continua descriptas en el punto 11 del presente trabajo.

0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión No

La empresa no solo no certifica con la norma IRAM-ISO 9001:2008 , sino que tampoco lo hace con otras normas internacionales como por ejemplo IRAM-ISO 14001:2004

1. Objeto y campo de Aplicación


Si bien la empresa no certifica dicha norma, aspira a aumentar la satisfacción del cliente para asegurar la conformidad de los

requisitos de los mismos. El área de limpieza está dentro del alcance de la aplicación de la

norma, para una futura certificación de la misma.4. Sistema de Gestión de la Calidad

4.1 Requisitos generales No

El proceso de limpieza no cumple con ningún requisito general, con lo cual el grupo propone tomar como referencia estos requisitos para incrementar la calidad del proceso de

limpieza. El detalle de estos requisitos y cómo cumplimentarlos se propone en el punto 11 del presente trabajo.

4.2 Documentación No

No se lleva ningún registro ni de documentación en el proceso de limpieza. El equipo propone establecer los necesarios para mejorar la calidad del proceso, explicitados en el punto 11 del

presente trabajo.5. Responsabilidad de la Dirección

5.1 Compromiso de la Dirección

Oportunidad de mejora Si bien la empresa está interesada en la calidad del producto

final que brinda el proceso de limpieza, desde la alta dirección no







se toman las acciones necesarias para llevar a cabo esta aspiración.

El equipo propone tomar como referencia este aspecto a la hora de elaborar las propuestas de mejora al proceso de limpieza.

5.2 Enfoque al clienteOportunidad

de mejora

La alta dirección conoce los requisitos del cliente en cuanto a la limpieza de las unidades, pero no puede asegurar su

cumplimiento en muchos de los casos.El equipo propone establecer controles que garanticen la

satisfacción de los clientes en este aspecto.

5.3 Política de la Calidad No La empresa no cuenta con una política de calidad establecida, la misma se propuso en el punto 3 del presente trabajo.

5.4 Planificación Oportunidad de mejora

Si bien el proceso de limpieza de las unidades está planificado, no existen objetivos claros ni medibles. El equipo de trabajo explicita en el punto 11 del presente trabajo, las mejoras en

cuanto a la planificación del proceso.

5.5 Responsabilidad, autoridad y

comunicación


El sector no cuenta con una autoridad y las responsabilidades no se encuentran formalmente definidas dentro de dicho sector.

El equipo de trabajo propone la definición de las responsabilidades, funciones y autoridades pertinentes en el área

de limpieza.5.6 Revisión por la

DirecciónNo El equipo recomienda que el área de calidad de la empresa

gestione dicha planificación a modo de control de sus políticas.6. Gestión de los Recursos

6.1 Provisión de Recursos

Si El área de limpieza cuenta con los recursos necesarios para ofrecer un buen nivel de servicios.

6.2 Recursos humanos Oportunidad de mejora

La empresa cuenta con personal competente para realizar sus funciones. Lo que el equipo propone es establecer políticas de

capacitación que incrementen su desempeño en contribución a la calidad del servicio.

6.3 infraestructura Si La empresa cuenta con una infraestructura correcta para brindar un servicio de calidad.

6.4 Ambiente de trabajo NoDependiendo de la época del año el ambiente de trabajo se

torna riguroso en función del clima, debido a aspectos como la humedad y el frio.

7. Realización del Producto

7.1 Planificación de la realización de producto

No

La empresa no tiene establecido el procedimiento de limpieza, por ende no está planificada la realización del producto (coche limpio). El grupo propone establecer dicha planificación de

la realización del producto.7.2 Procesos

relacionados con el cliente

No No están contemplados los requisitos de los clientes, la empresa no maneja estándares propios en cuanto a la calidad del producto. La retroalimentación con el cliente no es eficiente, solo

se reciben quejas.







El grupo propone establecer una mejor relación con el cliente.7.3 Diseño y desarrollo No No aplica.

7.4 Compras Si El sector tiene establecido su proceso de compra (adquisición de insumos desde almacén).

7.5 Producción y prestación del servicio


Se destaca que actualmente la empresa si tiene planificada la producción y prestación del servicio en sí, pero el mismo no se

lleva a cabo bajo condiciones controladas, las cuales se proponen establecer para aumentar la calidad del servicio a fin de que las unidades se mantengan en las condiciones optimas de limpieza,

es decir que se procure una preservación de la unidad en contacto con el cliente en todo momento.

Los objetos personales extraviados de los clientes son devueltos. Las unidades son fácilmente identificables, por ende el

producto trazable, pero no se lleva registro de la calidad del producto.

7.6 Control de los equipo de seguimiento y de

mediciónNo Aplica

No Aplica. El área no utiliza equipos de medición ni seguimiento.

8. Medición, análisis y mejora

8.1 Generalidades Oportunidad de mejora

La medición del producto terminado (coche limpio) se realiza mediante una inspección ocular de quien la realiza la limpieza. No

hay estándares que determinen la calidad de dicho trabajo. El equipo propone establecer dichos estándares.

8.2 Seguimiento y medición

No

El equipo de trabajo propone tener en cuenta la satisfacción del cliente mediante su opinión directa mediante encuestas

programadas, acompañado de auditorías internas a intervalos planificados para garantizar un SGC eficiente.

8.3 Productos no conformes No

La empresa no tiene control sobre los productos no conformes (coche sucio) que tiene contacto con el cliente. El costo

de no calidad es significativo. Se recomienda implementar un registro de productos no conformes a modo de analizar las causas

y poder minimizar el mal desempeño.

8.4 Análisis de datos No

No se realiza análisis de datos. El equipo de trabajo propone establecer indicadores que determinen la satisfacción del cliente, la conformidad con los requisitos del producto, las características

y tendencias de los procesos y productos.

8.5 Mejora No

Si bien la nueva gestión de la empresa está acompañada de una actitud de mejora continua, el sector de limpieza aun no

cuenta con un procedimiento definido ni con las bases como para iniciar un proceso de mejora continua.

Tabla 4 - Aspectos de la Norma IRAM-ISO 9001:2008




PRINCIPIOS¿SE

ENCUENTRA APLICADO?

DESCRIPCIÓN DE SU APLICACIÓN O PROPUESTA

1.Enfoque al

cliente


El proceso de limpieza cumple con los requisitos principales del cliente externo (buen estado de butacas, limpieza externa); sin embargo no se

controla el perfecto estado de la limpieza interna. Se propone implementar controles documentados previos a la partida de la unidad y procedimientos

para estandarizar el proceso en sí.

2.Liderazgo

No

El grupo no cuenta con un líder ni con un encargado de este proceso determinado, dependen, según el organigrama, de los jefes de turno del taller, los cuales no se relacionan directamente con ellos, simplemente

programan sus actividades.Por lo tanto, se sugiere la implementación del principio mediante la

designación de un encargado capaz de ejercer el liderazgo mediante la motivación, asegurando los recursos para alcanzar los objetivos de calidad

propuestos.

3.Participación del personal

No

Ante el mal estado de la unidad, el personal de limpieza no acepta responsabilidades en problemas ni colabora o participa en la búsqueda de la

solución. Se busca que ellos perciban su importancia en la prestación del servicio y en como su actividad se refleja en la satisfacción del cliente.

Mediante la designación de un encargado (líder) se consigan estos objetivos.

4.Enfoque

basado en procesos

No

No hay actualmente un procedimiento establecido para realizar las distintas actividades de limpieza, ni controles definidos.

Se propone: establecer un procedimiento, definir las responsabilidades de cada personal, establecer estándares de calidad (que implica que esté limpio, cuál es el uso óptimo de los recursos como agua o detergente), establecer indicadores para la gestión de los subprocesos (limpieza de

chasis, pulido, limpieza de vidrios, limpieza de baño, remoción del polvo, etc).

5.Enfoque de

sistemas para la gestión

NoTomando este procedimiento como un sistema, podemos evaluar la

interdependencia de los subprocesos, sin embargo actualmente no se considera este enfoque, no se establecen límites ni alcance funcionales.

6.Mejora

continuaNo

Dado que no está en condiciones óptimas este proceso, no se le otorga importancia a su mejora continua. Una vez implementadas todas las

propuestas mencionadas se sugerirá enfocar para la mejora continua a todo el personal involucrado.

7.Enfoque

basado en hechos para la

toma de decisión

No

No existen registros de este proceso en particular. Se recomienda la documentación permanente (propuestos para el principio de enfoque basado en procesos), de los indicadores de calidad, procedimientos,

checklist, registros de consumos, informe de quejas, etc. Realizar un análisis objetivo de la información, que permita a los superiores tomar decisiones.

8.Relaciones

No Al ser un área muy pequeña, no poseen un poder de decisión sobre los productos que requieren. Su proveedor resulta ser interno, el área




PRINCIPIOS¿SE

ENCUENTRA APLICADO?

DESCRIPCIÓN DE SU APLICACIÓN O PROPUESTA

mutuamente beneficiosas

con el proveedor

de almacén o pañol, quienes evalúan el proveedor externo de acuerdo a sus criterios, sin recurrir a observaciones de “limpieza”.

El equipo propone entablar una comunicación más abierta con pañol, evaluar posibles proveedores externos de esponjas, detergentes, shampoo para la carrocería, y los demás insumos empleados, hacer recomendaciones

basadas en la evaluación, y establecer actividades conjuntas.Tabla 5 - Principios de Norma IRAM-ISO 9000:2005

9. PRESENTACIÓN DE LAS SITUACIONES (PROCESOS) A MEJORAR

Se detallarán los procesos que se podrían mejorar dentro de la empresa La Veloz del Norte S.A., clasificándolos, como se ve en Ilustración 2- Mapa de Procesos de la Unidad de Negocio "Transporte depasajeros", según sean estratégicos, operativos o de soporte.

PROCESOS ESTRATÉGICOS Establecer Políticas y Objetivos: En este proceso, se observan las siguientes

oportunidades de mejora:i. Misión y Visión: establecer claramente ambos, para que toda la organización se

comprometa con su cumplimiento, dando un norte para la realización de toda actividad.

ii. Manual de la Calidad y Establecimiento de Políticas de Calidad : definir la posición de la empresa y su compromiso con la calidad, estableciendo como, toda unidad perteneciente a esta empresa, trabajará en pos de la calidad.

iii. Metas y objetivos: aclarar cuáles son los objetivos a alcanzar, como se medirán, y el periodo en el que se esperan alcanzar, orientados a la mejora continua.

iv. Política de Higiene y Seguridad: Establecer medidas precisas para resguardar la salud del personal, definir planes de acción para la implementación de un buen programa de higiene y seguridad, capacitaciones al personal en cuanto a buen uso de equipos de seguridad y en cuanto a la forma de actuar ante cualquier incidente, cuestiones que actualmente no se realizan en el taller de la empresa.

v. Política de Desarrollo y Capacitaciones: mejorar en esta área el programa de capacitación y el alcance de los temas tratados, expandir las mismas a operarios, no solamente a personal de rango elevado.

vi. Políticas de Atención al Cliente: actualmente se está implementando una política de atención al cliente, respondiendo cada consulta por los diferentes medios, sin embargo no hay establecidos registros, o métodos para usar esta información en la mejora de la organización.




PROCESOS OPERATIVOS Planificar Mantenimiento (Oficina Técnica): Éste proceso tiene la finalidad de establecer

la programación y control de planes de mantenimiento y reparación, tanto dentro del taller como en ruta, pudiendo mejorar en el siguiente aspecto:

i. Auxilio: Definir el proceso de Auxilio y el registro de las operaciones, sobretodo en reparación en ruta, las cuales no son analizadas y registradas de manera eficiente.

Ejecutar Plan de Mantenimiento de Colectivos: Reorganizar lay-out del taller en general (para agilizar el mantenimiento de las unidades), establecer procedimientos, realizar estudios de métodos y tiempos para posterior estandarización, establecer indicadores de calidad en general.

A continuación se describirán puntos específicos en consideración sobre diferentes sub-áreas que intervienen en el proceso descripto, todas dependientes del área de mantenimiento (según Ilustración 6 - Organigrama Sección Mantenimiento y Servicio).

Gomería: mejorar registros y documentación tanto de reparaciones, consumos, o material a desechar realizados con relación a las cubiertas de las diferentes unidades. Tener consideración en los diferentes tamaños, según el tipo de colectivo, y según el camino al cual esté destinado.

Lavadero: definir estándares de limpieza en función de lo que se considera limpio de acuerdo a un análisis de requerimientos del consumidor externo, capacitación de lavacoches y limpiachoches para poner en práctica el procedimiento documentado propuesto, control de insumos y recursos mediante indicadores de calidad y consumo, aseguramiento de la calidad de las unidades realizando controles, sobretodo antes de partir a un viaje.

Mecánicos: organizar la disposición del área y establecer estándares de higiene, como así también el mejoramiento de la organización y control de herramientas específicas del trabajo mecánico.

Reparaciones: incorporar la trazabilidad de las unidades reparadas, es decir, realizar un seguimiento de cuáles son las reparaciones, quien las realizó, si se requiere una nueva reparación y el motivo de esto.

Chapa y pintura: mejorar el lay-out y la organización de esta área específica, apuntando especialmente al cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en el trabajo, ya que existen riesgos para la salud humana debido al uso de materiales tóxicos.

Comprar Repuestos e Insumos: para el proceso de compras se recomienda trabajar los siguientes puntos de mejora:

i. Relación con Proveedores: la empresa cuenta con muchos proveedores, de diferentes insumos, en algunos casos mantiene algunos inconvenientes para la




adquisición de productos (por no llegar a un acuerdo de condiciones de pago), analizando cada caso se podría llegar a una mejora en el vínculo para asegurar la disponibilidad de los insumos necesarios, comprándolos en las mejores condiciones posibles.

ii. Capacitación de compradores en repuestos: el personal encargado de las compras específicas para reparaciones mecánicas no cuenta con el conocimiento necesario, es así que pueden incurrir en compras incorrectas, generando un stock innecesario de repuestos.

iii. Control de calidad de mercadería e insumos: mejorar el control de la mercadería recibida, es decir, su calidad (previamente establecida), cantidad, características, como así también mejorar la gestión de compra.

iv. Planificación: presupuestar las actividades desarrolladas, y destinar los fondos necesarios para el buen funcionamiento del área de mantenimiento.

Disponer de Stock de Repuestos e Insumos: se recomiendan los siguientes puntos de mejora:

i. Análisis de repuestos críticos: indicar cuáles son los repuestos imprescindibles para el normal mantenimiento y funcionamiento de los colectivos. Establecer el stock mensual necesario de los mismos para poder presupuestar su compra y abastecimiento.

ii. Orden y Limpieza: dado la cantidad y calidad de los diversos repuestos, es imprescindible la organización y la higiene del área de trabajo en pos de una labor más sistemática.

iii. Capacitación del Sistema de Gestión Integral PROSIS: a fin de armonizar el labor diario se recomienda una nivelación a los mandos bajos (empleados de pañol) en cuanto al uso de dicho sistema de información mediante capacitaciones obligatorias, ya que es representa un registro fundamental para poder inferir en la calidad del servicio.

iv. Lay-out: mejorar la disposición espacial del lugar para utilizar este recurso eficientemente a fin de facilitar la organización del mismo.

v. Actualización del Sistema de Gestión Integral PROSIS: dado que el sistema de información es el mismo para todas las empresas que componen el grupo Leruder, existen repuestos utilizados en La Veloz del Norte que no se encuentra correctamente registrados dentro del mismo, lo cual ocasiona dificultades tanto en el sector pañol como en compras. La oportunidad de mejora se focaliza en registrar adecuadamente estos insumos a fin de sofisticar la información.

Asignar Recorridos (Tráfico): dentro de este proceso se podrían mejorar los siguientes elementos:

i. Puntualidad: se observa que con mayor planificación, organización y control de la logística se lograrían salidas y llegadas de las unidades en tiempo y forma.




ii. Optimización de diagramas y frecuencias de viaje: a modo de reducir costos y distancias, es decir tiempo de viaje, se podrían rediseñar los diagramas de viajes como así también su frecuencia.

Comercializar el Servicio: llevado a cabo en el área de comercialización donde se tuvo en cuenta los siguientes puntos de mejora:

i. Acceso Web y venta de pasajes: debido a la tercerización de este servicio y que no se realiza de manera óptima, se puede exigir un mejoramiento en el manejo de esta imprescindible herramienta.

ii. Vínculos con el cliente externo: es necesario conocer la reacción del cliente posterior a la utilización de los servicios brindados, esto se puede llevar a cabo a través de redes sociales, buzón de quejas, para luego realizar el procesamiento, análisis y toma de decisiones en función de dichos datos.

iii. Publicidad y promoción: se recomienda hacer un uso más intensivo de esta herramienta a modo de consolidar la imagen de la empresa y así fidelizar a los clientes en un mercado competitivo como lo es el servicio de transporte de pasajeros.

iv. Requisitos del cliente: conocer cuáles son los requerimientos por parte de los usuarios permite definir en que invertir, sobre que enfocarse y que se debe modificar, para aumentar la calidad del servicio y así la satisfacción del cliente.

Brindar Servicio de Transporte: este proceso representa el contacto directo con el usuario del servicio, por ende se podría mejorar en:

i. Atención al cliente a bordo: dado que los choferes como los auxiliares a bordo son los que tienen contacto con el cliente externo, podrían ser capacitados para brindar una atención más cordial en representación fiel de la filosofía de calidad de la empresa.

ii. Colectivos: para un mayor confort a bordo, la renovación en materia de comodidad tanto de asientos como de espacios y tecnología, suman a la calidad del servicio.

PROCESOS DE SOPORTE Gestionar Finanzas: en el área de Finanzas se considera imprescindible realizar la

siguiente mejora:i. Presupuesto: actualmente la empresa no cuenta con una gestión de presupuesto

anual que sirva como base de planificación, por lo tanto se sugiere implementar dicho proceso.

Gestionar Recursos Humanos: los puntos a mejorar son:i. Determinación de funciones y perfiles: de acuerdo a un estudio de métodos y

tiempos, y de un análisis de las actividades que realizan cada uno de los integrantes de la empresa, se puede determinar específicamente el rol que deben asumir dentro de la organización.




ii. Programa de incentivos: la motivación en el trabajo incide en la productividad del mismo, incorporar herramientas que fomenten el bienestar de los miembros de la organización tendrá efectos positivos en el rendimiento de cada labor.

iii. Desarrollo profesional: el hecho de que una persona que ingresa a una organización pueda crecer en aptitud le genera compromiso y lealtad con su trabajo, por tanto es recomendable desarrollar planes de desarrollo profesional.

iv. Identificación y compromiso con la empresa: se pueden aplicar herramientas para consolidar la lealtad de cada miembro de la empresa con la misma, a modo de conformar equipos sinérgicos de trabajo capaces de enfrentar los más difíciles desafíos.

Desarrollar Plan de Higiene y seguridad: en este proceso se consideran los siguientes puntos a mejorar:

i. Planos de evacuación: se recomienda la programación de planes en caso de siniestros a fin de evitar accidentes.

ii. Elementos de seguridad: se recomienda la planificación, organización y control del uso de dichos elementos a modo de proteger la salud humana y prevenir posibles riesgos, y además concientizar la importancia de su utilización.

iii. Planes de fumigación y control de pestes: se recomienda la planificación de dichas actividades en periodos programados para trabajar en un ambiente sano, limpio y así ofrecer un servicio de calidad.

iv. Señalización: se recomienda su instalación como así también la capacitación de todos los miembros de la organización en la materia.




10. DETALLE DE LAS HERRAMIENTAS PROPUESTAS

En la Tabla 6, se muestran las distintas herramientas recomendadas a aplicar en las distintas áreas de la empresa.

PROCESOS A MEJORAR

HERRAMIENTAS

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Políticas y Objetivos

Establecer Misión y Visión Establecer Manual de la Calidad y Políticas de Calidad Definición de metas y objetivos Establecer Políticas de Higiene y Seguridad Establecer Política de Desarrollo y Capacitaciones Políticas de Atención al Cliente

PROCESOS OPERATIVOS

Oficina Técnica Brainstorming, diagrama de relaciones y espina de pescado para definir el

proceso de auxilio Hoja de verificación para establecer el registro de las operaciones de auxilio Metodología 5 S

Man

teni

mie

nto

de c

olec

tivos

Gomería

Espina de pescado para analizar las causas de perdida de documentos físicos

Hoja de verificación para analizar el estado de las cubiertas Diagrama de toma de decisión para el proceso Metodología 5S para mejorar la organización y limpieza del área

Lavadero

QDF para determinar que estándares de limpieza requiere el cliente Brainstorming y diagrama de flujo para determinar el proceso, los pasos a

seguir y los responsables Establecer un procedimiento documentado del proceso Diagrama de control para el seguimiento de insumos y recursos utilizados Poka Yoke para evitar falta de insumos Capacitaciones del personal Lista de verificación para controlar el estado de limpieza del colectivo antes

de partir a un viaje

Reparaciones mecánicas

Brainstorming para optimizar la disposición de layout Metodología 5S y Poka Yoke para mejorar la organización y limpieza del

área; y para el control y orden de herramientas

Seguimiento de reparaciones

Gráfico de control para realizar el seguimiento de las reparaciones que se realizaron

Lista de verificación para chequeo de las reparaciones realizadas en cada unidad

Chapa y pintura Metodología 5S para mejorar la organización y layout del área Poka Yoke para mejorar la seguridad e higiene

Com

pras

de Relación con

Proveedores

Ponderación de causas, para elegir un proveedor optimo en base a criterios definidos.

Diagrama ABC, definiendo insumos críticos, y un control de stock.

Capacitación de compradores en

Modelo de árbol de decisión, para determinar si el insumo a comprar es el adecuado.




Repuestos e insumos

repuestos Capacitación en cuanto a repuestos de las unidades, marcas, características principales y requisitos de la empresa.

Control de calidad de mercadería e

insumos

Lista de verificación, para asegurar calidad necesaria de insumos recibidos. Diagrama de dispersión Muestreo de Aceptación, de acuerdo a la relación previa con el proveedor,

en complemento con un diagrama de dispersión.

Planificación

Elaboración de presupuestos, y control periódico, mediante costeo estándar.

Almacén de Repuestos

Diagrama de Pareto, para determinar repuestos críticos. Metodología 5S, para ordenar y eliminar repuestos innecesarios. Metodología Poka Yoke, para abastecimiento constante. Capacitación en el sistema de gestión PROSIS. Diagrama de nudos e hilos para mejorar el lay-out y recorrido de insumos.

Brindar el Servicio de Transporte Colectivos

Capacitación de personal a bordo, para mejorar la relación con el cliente. Motivar al personal, para que logre la identificación con la empresa. Fomentar el trabajo en equipo, mediante equipos auto dirigidos. Lista de verificación para determinar las mayores causas de no

conformidad.

Logística de Recorridos Programación lineal, aplicada a la planificación de recorridos. Motivación del personal, para cumplir el estándar de calidad y políticas. Diagrama causa – efecto, para definir razones de impuntualidad.

Comercialización

Casita de la calidad (QFD), para mejorar la vinculación con el cliente externo.

Diagrama de causa –efecto, para identificar principales falencias del servicio.

Brainstorming para crear publicidades o promociones, en función de necesidades del cliente.

Analizar la calidad de servicios mediante la formación de equipos de solución de problemas y círculos de calidad.

PROCESOS DE SOPORTEFinanzas Presupuestos, acordes al diagrama de proceso de la empresa, que permitan

un seguimiento continuo de recursos económicos.

Recursos humanos Motivación del personal, mediante técnicas de identificación con la

empresa. Brainstorming para determinar medidas de incentivos.




Higiene y seguridad Manual de higiene y seguridad, determinando procedimientos y elementos

de seguridad, planos de evacuación. Lista de Verificación para determinar la situación de cada área en cuestión

de higiene y seguridad.Tabla 6 - Procesos a mejorar y correspondientes herramientas




11. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA/S Y/O PROCESO/S A MEJORAR

De acuerdo a lo desarrollado hasta este momento, es decir en base al análisis de la situación actual de la empresa, se pudo encontrar una gran oportunidad de mejora en el área de mantenimiento (proceso “Ejecutar Plan de Mantenimiento de Colectivos), ya que es un foco donde se pueden implementar herramientas específicas que incrementarían el desempeño y la eficiencia de la calidad del servicio en sí. La elección se fundamenta en que es un área cuyos procesos repercuten directamente en el servicio percibido por el cliente, y en donde si se realizan cambios positivos en cuanto a calidad, se incrementará considerablemente la satisfacción de los requerimientos del mismo.

Partiendo del registro de quejas, brindado por la empresa, y el resultado de la herramienta QFD (Ilustración 7- Herramienta QFD aplicada al área de Mantenimiento y Servicio ), se determina que el requerimiento más relevante del cliente es una higiene adecuada de las unidades, la cual es considerablemente apreciada y en caso de que sea deficiente es causa de disconformidades. Por lo tanto se consideró propicio trabajar en dicho proceso, el cual tiene muchas características para mejorar y se pueden aplicar diferentes herramientas de calidad indicadas en Inciso 10.

Así mismo, se podrían realizar otras mejoras como las observadas en el Inciso 9, las cuales seguirían siendo aplicadas en el área de mantenimiento, pero en otros procesos internos de esta área ya que también incidirían directamente en aumentar la calidad del servicio para ofrecer un producto más acorde a los requerimientos del cliente, acrecentando su satisfacción y su fidelización para La Veloz del Norte.

Por lo detallado anteriormente, el equipo decide enfocarse en el sector Lavadero ( Ilustración 6 -Organigrama Sección Mantenimiento y Servicio). El mismo se encarga de la higiene de las unidades antes de que estén listas para prestar el servicio.

El área posee dos procedimientos muy marcados: 1. Lavado de la unidad.2. Limpieza de la unidad.

Lavado de la unidad

El proceso de lavado de la unidad se realiza de forma metódica. Su objetivo es el de limpiar el exterior de las unidades. En el mismo, dos operarios denominados Lava-coches trabajan a la vez sobre colectivos que le son asignados al principio del turno. El procedimiento se muestra en la Ilustración 9.

En primer lugar los lava-coches separan el colectivo en dos “L”. Es decir, uno se hace responsable del lado trasero, izquierdo y el baño. Y El otro de la parte delantera, el lado derecho y la bodega. Comienzan la tarea enjuagando la unidad con agua fría. Esto remueve el polvo depositado sobre la misma.

Luego aplican detergente presionando la botella y esparciéndolo en toda la superficie del colectivo.

Como tercera etapa cepillan la unidad utilizando cepillos de mango largo que largan agua por el cabezal. La intensidad y el tiempo de cepillado dependen del nivel de suciedad adherida al coche.

La cuarta actividad consiste en volver a enjuagar el colectivo para sacarle la suciedad desprendida y el resto de detergente. El enjuague se realiza con agua fría. En casos especiales donde la suciedad no logra quitarse con el cepillado puede utilizarse agua a presión.}

Por último los operarios limpian el baño y la bodega.




La limpieza del baño se realiza de la siguiente manera:1. Abrir válvula de desagote.2. Enjuagar el baño.3. Secar baño.4. Cerrar válvula de desagote.5. Agregar agua y químicos para baño.

En cuanto a la limpieza de bodega. Lo que se hace es eliminar todos los residuos u objetos que podría tener y luego limpiarla con la manguera y un trapo.

El procedimiento completo de limpieza lleva aproximadamente entre 30 y 45 minutos dependiendo del nivel de suciedad del coche.

El resultado de este proceso es en la mayoría de las veces satisfactorio. Por lo que el equipo de trabajo no propone mejoras al respecto.

Limpieza de la unidad

El segundo proceso que comprende el área de Lavadero es el de los denominados Limpia-coches. El objetivo del mismo es limpiar el interior de las unidades y dejarlas en las condiciones de higienes adecuadas para prestar el servicio.


Ilustración 9 Proceso Lava-coche



La empresa cuenta con 11 operarios encargados de esta función. Cada uno de los cuales la realiza siguiendo su propio procedimiento. En general se puede decir que la tarea cuenta con 8 actividades a llevar a cabo, como se indica en Tabla 7 - Actividades de Limpia-coches. El orden y la forma en que se realizan varían de limpia-coche a limpia-coche.

Actividad Descripción de la Actividad1- Limpiar baño 2- Limpiar butacas (sacar basura) , porta equipajes , y reclinar asientos3- Barrer pisos4- Limpiar vidrios y monitor5- Limpiar con rejilla butacas y porta equipaje6- Limpiar de techos7- Realizar limpieza final8- Limpiar tablero y cabina

Tabla 7 - Actividades de Limpia-coches

El procedimiento de limpieza está fuera de control. Arroja resultados no conformes que se reflejan en constantes quejas de los clientes. No hay estándares establecidos y el hecho de que cada empleado trabaje a su manera hace que los niveles de limpieza sean muy diferentes de una unidad a otra.

A su vez, no hay registros y documentos de las tareas del área siendo muy difícil establecer un seguimiento de no conformidades y las causas que las ocasionan.

Como puede observarse en el organigrama (Ilustración 6) el área no cuenta con un supervisor por lo que los 25 empleados de Lavadero responden directamente al jefe de taller quien tiene a su cargo a la vez, 9 sectores que supervisar. Esta sobrepoblación de subordinados hace que se pierda mucho control y que los operarios trabajen sin el acompañamiento adecuado.

Por lo analizado anteriormente, el equipo de trabajo propone una serie de mejoras que serán expuestas en los incisos siguientes.




PROPUESTA DE MEJORA

12. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS BASICAS Y/O AVANZADAS DE LA CALIDAD

Como ya fue expuesto en el Inciso 11 donde se describe el área en la que se va a trabajar, una de las causas de quejas de los clientes más recurrente es el estado de las unidades en cuanto a la limpieza.

Para analizar la raíz de este problema el equipo utilizó la herramienta de calidad Brain Storming a fin de determinar por qué algunos de los pasajeros sentían descontento la higiene del colectivo. Las ideas que surgieron de esta actividad se encuentran en el ANEXO del presente trabajo.

Una vez atacado el problema desde el punto de vista creativo el grupo prosiguió a recolectar información de entrevistas y registros de quejas. Toda esta información fue organizada para buscar y encontrar las causas raíces del problema y de esa manera poder atacarlo para prevenir y disminuir las quejas de los clientes. En otras palabras, que La Veloz del Norte ofrezca un servicio de mejor calidad.

La herramienta que propuso el equipo para ordenar la información y encontrar las causas que mas aportaban al problema fue el diagrama de Ishikawa, Diagrama Causa-efecto o de Espina de Pescado. El mismo es una herramienta que mediante la pregunta ¿Por qué? Va dividiendo un efecto principal (en este caso las quejas de los clientes) en las distintas relaciones causa-efecto que lo componen.

El diagrama se observa en la Ilustración 10. Las conclusiones que el equipo obtiene de esta herramienta son muy interesantes.

En muchas ramas de la espina de pescado los problemas caen en el Método de trabajo que está llevando a cabo el lavadero. De manera recurrente el hecho de que no haya un procedimiento estandarizado ocasiona problemas que derivan en la queja de los clientes. Si bien no es el único problema que se puede tratar, el equipo de trabajo considera que debido a su recurrencia como causa de no conformidades y a la importancia de la falencia es de suma importancia que se estudie, realice e implante un procedimiento estandarizado para las tareas de limpieza tanto en el interior como en el exterior de las unidades.

Cuando el equipo analizó el motivo de por qué el área de limpieza no tenía un procedimiento implantado encontró que la alta dirección no le daba la importancia requerida a este sector de la empresa.

Para respaldar la importancia y el impacto que tienen las tareas de limpieza para el cliente el equipo se fundamenta en la herramienta QFD (Ilustración 7) donde la metodología describe que para el cliente el requisito limpieza es de máxima importancia y encuentra al atributo Control de las Unidades (que tiene implícito la higiene de las mismas) como el de mayor importancia técnica siendo este, la característica del producto que mayor satisfacción puede brindar al cliente. Por otra parte La Veloz del Norte, con respecto al estado de sus unidades tiene una imagen poco favorable frente a la competencia convirtiendo a este sector de limpieza en un área estratégica que puede aumentar notablemente la competitividad de la empresa utilizando pocos recursos.




Ilustración 10: Diagrama Causa-Efecto




12.1. DETALLE DE LA PROPUESTA DE MEJORA

En base a la implementación de las herramientas básicas de calidad desarrolladas en el Inciso 12, se concluye que muchas falencias de este proceso pueden mejorarse proponiendo un Procedimiento para el área Lavadero.

Para cumplir con esta propuesta se desarrolló, en base a información aportada por la empresa, comparación con otros procedimientos y criterios propios, un “Manual de Procedimiento General para Limpieza Interior de Coches”, que se adjunta al trabajo actual.

El manual propuesto, aplicable al sector de Lavadero de La Veloz del Norte S.A. para tareas de Limpieza de Interior de Unidades, tiene el objetivo de: “Establecer los lineamientos generales que permitan, por un lado, aumentar la eficiencia de las operaciones de limpieza ejecutadas por los “limpia coches”, en busca de la satisfacción del cliente, y por el otro, fijar las pautas para un control más eficaz de dichas operaciones”. Es así, que se propone un procedimiento de limpieza, con sus respectivos estándares de calidad y controles necesarios.

Para disminuir o eliminar las anomalías presentes en las unidades en la prestación del servicio, que pueden generar No Conformidades, se proponen las siguientes acciones correctivas:

ACCIONES CORRECTIVAS PARA ANOMALIAS INTERNAS

Una acción correctiva es aquella que se lleva a cabo para eliminar la causa de una no conformidad. Las correcciones atacan las no conformidades y las acciones correctivas sus causas. Se denomina anomalía interna a la no conformidad que no es percibida por el cliente externo.

Para el desarrollo de las acciones correctivas para anomalías internas, se propone el diagrama de decisión o árbol propuesto en Ilustración 11. La acción inicia con la revisión mediante un Check-List de acciones correctivas internas, que consiste en la revisión de la unidad o coche que va a prestar el servicio, el encargado deberá determinar la existencia o no de no conformidades para decidir si se está en condiciones de prestar el servicio o se requiere un re trabajo, es decir, que se repita alguna acción de limpieza. El proceso está acompañado por un análisis de causas, que será registrado, de manera de evaluar la toma de medidas correctivas, ajustando el proceso.




Ilustración 11 - Acciones Correctivas para Anomalías Internas

Las acciones correctivas para anomalías internas, propiamente dichas, serán implementadas de acuerdo a la detección de las No Conformidades previas a la prestación del servicio, pudiendo nombrar:

Faltas de insumos: Hablar con área de Almacén. Fallas de equipos. Falta de capacitación personal.

ACCIONES CORRECTIVAS PARA ANOMALÍAS EXTERNAS

Las anomalías externas son las no conformidades que son percibidas por el cliente externo. Para el desarrollo de acciones correctivas para este tipo de anomalías se propone un árbol de

decisión, ver Ilustración 12 para anomalías externas, el cual requiere para su implementación designar a algún personal exclusivo para ejecutar el proceso documentado.

A partir del análisis de los documentos, Registros de Quejas de Clientes o Check-List a Bordo (completados por personal a bordo), se determina si existieron No Conformidades a la hora de la prestación del servicio. De no existir alguna, se concluye el proceso, considerando un servicio




satisfactorio. En el caso de detectar No Conformidades se procede a revisar el documento Check-List Preventivo, analizando si se realizó o no, y si fue implementado correctamente. En el caso de no haberse realizado, o de haberlo hecho incorrectamente, se debe identificar al encargado de las acciones correctivas y mediante una consulta, determinar las causas de esta falla, procediendo a un registro de las mismas (un análisis de estos registros permitirá determinar acciones correctivas). Si se realizaron estas observaciones, y aun así no se corrigieron, se procede a la identificación del personal encargado del reproceso (implementación de acciones preventivas), determinar las causas de las fallas y tomar acciones correctivas.

Ilustración 12 - Acciones Correctivas para Anomalías Externas




Las acciones correctivas, propiamente dichas, serán implementadas de acuerdo a las causas de las No Conformidades detectadas, pudiendo nombrar:

Falta de insumo: Consultar con área almacenamiento. Fallas de equipos: Hablar con mantenimiento. Fallas de supervisor: Charlas, Capacitaciones. Fallas de Acciones correctivas internas: Verificar desempeño de encardo de medidas

correctivas internas.

Los documentos propuestos para ambos procedimientos documentados son: Check-List de Acciones preventivas internas. Check-List de Procedimiento (obtenido como resultado de la planificación de un

procedimiento de Lavado, donde se controla acciones realizadas, encargados, supervisores, tiempos, recursos empleados, y cualquier observación aclaratoria).

Registros de Causas. Registro de Quejas de Clientes (según los procedimientos ya definidos por la empresa para la

toma de quejas). Check-List a Bordo (formulario definido para completar por el personal a bordo, si ellos o

algún pasajero detecta una no conformidad durante el viaje).

13. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS

Se busca determinar límites de tiempos de limpieza mediante el uso de herramientas estadísticas, para ello se evalúan datos recibidos directamente desde la empresa (quienes realizaron un estudio de métodos y tiempos, para las actividades de limpieza), y se propone un control estadístico basados en tiempos de cumplimientos de la actividad total que se llevan a cabo para concretar el proceso de limpieza.

Se determinan a continuación las acciones a analizar, para lo que consideraremos una limpieza regular (Tabla 8):

Tareas Descripción de la tarea1- Baño 2- Limpieza de butacas (sacar basura) , porta equipajes , y reclinar asientos3- Barrer pisos4- Limpiar vidrios y monitor5- Limpieza con rejilla de butacas y porta equipaje6- Limpieza de techos7- Limpieza final8- Tablero y cabina

Tabla 8 - Descripción de la Tarea de Limpieza

A continuación se analizaran los datos aportados por la empresa, obtenidos por un relevamiento de métodos y tiempos, realizado por pasantes de la carrera de Ingeniería Industrial, de la




Universidad Nacional de Salta, durante el período de una semana, durante los primeros días del mes de Noviembre. Los mismos se llevaron a cabo bajo, tratando de mantener iguales condiciones de trabajo (contar con todos los insumos necesarios, mismo personal, etc.). Se analizarán los tiempos totales, para simplificar el control de la productividad del área, para tres tareas de limpieza distintas, limpieza de coches de un solo piso, o de coches de dos pisos (limpieza planta superior y de planta inferior).

Para ello se empleará la herramienta Graficas para el Promedio Móvil y el Rango1 Móvil, la cual corresponde a un método de control de procesos por variables, en este caso el Tiempo de Lavado, realizando un registro de las variaciones del tiempo promedio y el rango de una determinada muestra, controlando que los mismos no superen los límites aceptables, graficando los mismos facilitando el control visual. Mediante estos gráficos se mide el desempeño y muestra si un proceso es estable o no.

TIEMPOS DE LIMPIEZA DE COCHES DE UN SOLO PISO

DESIGNACIÓN DE LA UNIDADTareas 3310 3304 3303 33102 33043 3301

1- - - - - - -2;5- 13' 20' 14' 18' 14' 15'

3 5' 10' 6' 7' 5' 8'4 5' 15' - 10' 4' 12'6 - - - - - -7 12' 15' 12' 10' 10' 10'8 6' 5' 8' 8' 5' 5'

Tiempo total 41' 65' 40' 53' 38' 50'Tabla 9- Tiempos de limpieza de coches de un solo piso

Los cálculos matemáticos se detallan en

1 Rango: Diferencia entre el valor máximo y el mínimo de las observaciones de una muestra.




ANEXO , obteniéndose como resultado los gráficos representados en Ilustración 13- Gráfica deControl del Promedio móvil para coches de un solo piso y en Ilustración 14- Gráfica de Control deRango Móvil para coches de un solo piso.

1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 50

20406080

100Promedio Móvil

XUCLLCLX med

Ilustración 13- Gráfica de Control del Promedio móvil para coches de un solo piso

1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 50

10203040506070

Rango Móvil

RUCLLCLR med

Ilustración 14- Gráfica de Control de Rango Móvil para coches de un solo piso

TIEMPOS DE LIMPIEZA DE COCHES DE DOS PISOS (SOLO LIMPIEZA DEL PISO SUPERIOR)

DESIGNACIÓN DE LA UNIDADTareas 619 1170 1747 1767 630 632 724

1- - - - - - - -2;5- 10' 12' 10' 20' 14' 13' 10'

3 7' 8' 10' 10' 10' 12' 12'4 10' 8' 10' 12' 11' 10' 7'6 - - - - - - -7 7' 7' 8' 10' 13' 10' 10'8 - - - - - - -

Tiempo total 36' 35' 38' 52' 48' 45' 39'Tabla 10- Tiempos de limpieza de coches de dos pisos (piso superior)

De manera análoga se calcularon los límites para este proceso, para analizar el control estadístico del mismo, obteniéndose los resultados graficados en Ilustración 15- Gráficas de Controlde Promedio Móvil para coches de dos pisos (piso superior) y en Ilustración 16- Gráfica de Controldel Rango Móvil para coches de dos pisos (piso superior).




1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 60

10

20

30

40

50

60

Promedio Móvil

XX medUCLLCL

Ilustración 15- Gráficas de Control de Promedio Móvil para coches de dos pisos (piso superior)

1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 50

5

10

15

20

25

Rango Móvil

RUCLLCLR med

Ilustración 16- Gráfica de Control del Rango Móvil para coches de dos pisos (piso superior)

TIEMPOS DE LIMPIEZA DE COCHES DE DOS PISOS (SOLO LIMPIEZA DEL PISO INFERIOR)

DESIGNACIÓN DE LA UNIDADTareas 619 1170 1747 1767 630 632 724

1- - - - - - - -2;5- 6' 7' 7' 10' 5' 6' 5'

3 3' 4' 3' 5' 3' 4' 7'4 5' 4' 5' 7' 5' 6' 4'6 - - - - - - -7 6' 7' 6' 6' 8' 7' 4'8 6' 8' 7' 10' 6' 5' 10'

Tiempo total 26' 30' 28' 38' 27' 28' 30'Tabla 11- Tiempos de limpieza de coches de dos pisos (piso inferior)




Procediendo de igual manera, se obtubieron los resultados que se observan en Ilustración 17-Gráfica de Control del Promedio Móvil para coches de dos pisos (piso inferior) y en Ilustración 18-Gráfica de Control de Rango Móvil para coches de dos pisos (piso inferior).

1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 60

10

20

30

40

50

Promedio MóvilXX medUCLLCL

Ilustración 17- Gráfica de Control del Promedio Móvil para coches de dos pisos (piso inferior)

1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 60

5

10

15

20

25

Rango Móvil

RR medUCLLCL

Ilustración 18- Gráfica de Control de Rango Móvil para coches de dos pisos (piso inferior)

Conclusiones del método estadístico

A partir de los cálculos matemáticos se pudieron estimar límites de control para el tiempo de operación de estos procedimientos, los cuales corresponden a los tiempos máximos y mínimos tolerados para realzar la actividad. Es así que podemos fijar los límites para el control continuo de cada operación, descriptos en Tabla 9 - Límites de Control.

Para coches de un solo pisoUCL 81,76 minLCL 14,83 min

Para coches de dos pisos (piso superior)

UCL 53,88 minLCL 31,95 min

Para coches de dos pisos (piso inferior)

UCL 42,97 minLCL 18,53 min

Tabla 9 - Límites de Control




Considerando los gráficos obtenidos se puede decir que los procesos se encuentran bajo control estadístico, ya que ninguna medición supera los límites de control. En cuanto a la dispersión o rango de las muestras, se encuentran también bajo control, no significando un gran problema.

Cabe destacar que el control de calidad del proceso de limpieza no se realiza correctamente, haciendo que el personal tienda a demorar la misma cantidad de tiempo, sin considerar el estado inicial del colectivo.




14. CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS

RELATIVAS AL CONTENIDO

La empresa La veloz del norte tiene la actividad de limpieza de sus unidades muy descuidada. No se le da la importancia que el grupo recomienda darle basándose en lo analizado durante todo el trabajo. El cliente valora mucho el estado de los colectivos en los que viaja. Lo asocia inmediatamente a la calidad del servicio que está recibiendo lo que repercute notablemente en la imagen que se forma de la empresa.

Durante el trabajo con la empresa se observaron numerosas quejas de pasajeros relacionadas a la higiene de los colectivos. Las mismas son un indicador de la mala calidad del trabajo que se lleva a cabo en el área de lavadero. Un área vista de poca importancia por la gerencia de mantenimiento pero que tiene costos de no calidad asociados muy altos.

En la actualidad el proceso de lavado y limpieza se realiza de forma empírica lo que no permite establecer controles adecuados y da como resultados un alto número de no conformidades que llegan directamente al cliente.

Se propuso como mejora un procedimiento de limpieza que estandariza las actividades del lavadero y aseguran que el producto de este proceso sea acorde a las necesidades del cliente.

De ser implementado este procedimiento generaría una importante mejora de la calidad del servicio brindado. Se disminuirían notablemente las quejas junto con los costos de no calidad asociados. Mejoraría la imagen de la empresa y su relación con el cliente. Un cliente satisfecho en definitiva es una herramienta de marketing invaluable.

Otro aspecto a tener en cuenta es que el costo de realizar estas propuestas es muy bajo y corresponden más a un cambio de cultura organizacional, apuntando a la Mejora Continua.

La documentación propuesta mejoraría los controles y permitiría contar con información muy valiosa para la toma de decisiones. Solo lo que se mide y registra puede mejorarse.

Dado que la empresa no cuenta con aspectos estratégicos formales se redactó una propuesta de política de calidad, misión, visión y valores. Estos conceptos son fundamentales para que todo el personal conozca hacia donde se dirige la empresa y se comprometa con los objetivos de la misma.

En el trabajo se presentan un gran número de procesos que podrían mejorarse y las herramientas de calidad que se recomienda utilizar para llevarlo a cabo. Así mismo se analizó la norma IRAM-ISO 9001:2008 para observar la situación actual de la empresa con respecto a la misma. Esto nos da una idea del camino que debe seguir la empresa para implementar un sistema de gestión de la calidad y en el día de mañana certificar la norma.

RELATIVAS AL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo fue muy positivo para el equipo, se observó a todos sus integrantes muy comprometidos con el objetivo del mismo. Todos los conceptos de liderazgo y trabajo en equipo estudiados en la asignatura Gestión de la Calidad surgieron espontáneamente en un grupo que trabajo con mucho entusiasmo y dedicación. Muchas de las herramientas de calidad requieren el trabajo en equipo lo que favorece el desarrollo del mismo.

Se considera que la elección de la empresa a estudiar fue adecuada dado que esta se vio muy predispuesta y con una visión orientada a la mejora. La Veloz del Norte se mostró muy abierta a las propuestas presentadas. Estos aspectos repercutieron muy positivamente en el grupo que sintió




que su trabajo era valorado y que podría ser aplicado en la organización. Todos estos aspectos nos motivaron para la realización de este trabajo.

El equipo propone como mejora brinden las herramientas y conceptos del trabajo en equipo al comienzo de la materia, para verificar si se aplican las mismas durante la realización del caso.

15. BIBLIOGRAFÍA

Formento, I. H. (s.f.). http://formentomejoracontinua.blogspot.com.ar/p/seminarios.html. Fundación Wikimedia, I. (2014). Wikipedia. Recuperado el 10 de 2014, de

http://es.wikipedia.org/wiki/5S Google Earth. (s.f.). IRAM-ISO 9000:2008. (2008). Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario. La Veloz del Norte. (10 de Septiembre de 2014). La Veloz del Norte. Obtenido de La Veloz del Norte:

http://www.lavelozdelnorte.com.ar/




16. ANEXOS

ANEXO 1




ANEXO 2

FOTOS DE LA SEGUNDA ENTREVISTA

Ilustración19 - Flota de colectivos

Ilustración 20 - Lavadero de La Veloz del Norte




Ilustración21 - Diagrama General de Mecánicos

Ilustración 22 - Equipo de Trabajo y Guía de la visita- En pañol




ANEXO 3

Procesos de mejora continua – Metodología de Formento (Formento)

Herramientas para la Calidad, propuestas por Formento para la Mejora Continua.

1. Método de resolución de problemas: aplicación del ciclo PDCA con herramientas básicas Herramientas Básicas de Gestión de la Calidad

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN Y MEJORA DE LA CALIDAD7 HERRAMIENTAS BÁSICAS

Hoja de verificación

Es la herramienta que se utiliza para reunir y clasificar datos con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al

proceso.OBJETIVO: Tener claros los conceptos y que reflejen veracidad. Facilitar la

recopilación, uso y análisis de datos.

EstratificaciónEs la clasificación de la información recopilada sobre una característica de calidad.OBJETIVO: Extraer la información de cada estrato analizado y determinar un orden

de importancia

Diagrama de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan.

OBEJTIVO: Determinar el 80% de los problemas con el 20% de las causas.

Diagramacausa-efecto

Es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso.

OBJETIVO: Analizar de manera rápida las causas de los problemas.

Histograma

Es la presentación de una serie de datos clasificados y ordenados en forma gráfica de barras.

OBJETIVO: Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema, identificando anormalidades y comparando la variabilidad de los limites

especificados.

Gráficos de control

Gráfica para conocer si un proceso está bajo control, otorgando la información del estado del proceso y si es estable.

OBJETIVO: Conocer si el proceso se encuentra controlado en relación a los límites de control y el tiempo.

Diagrama de dispersión

Un diagrama de dispersión es un tipo de gráfico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos.

OBJETIVO: Reconocer si hay una relación entre ambas variables y atacar el problema.

Tabla 10 - 7 Herramientas Básicas de la Calidad (Elaboración Propia)

2. Trabajo en equipo: técnicas de liderazgo, motivación y desarrollo de sinergia grupal3. Análisis y mejora de procesos: método secuencial para análisis de procesos basado en AMFE y análisis

de valor AMFE - ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS: Este documento describe paso a paso el proceso de

identificación, evaluación y prevención de deficiencias en los productos o servicios. El AMFE es una de las herramientas más utilizadas en la planificación de Calidad, los tipos que existen son: AMFE de Producto para evaluar su diseño, y AMFE de Proceso para evaluar las deficiencias que puede ocasionar un mal funcionamiento del mismo en el producto o servicio.

El análisis del valor es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma que asegure, con mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar, y únicamente éstas, con todas las exigencias requeridas y no más. Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de Identificación de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el Diseño de soluciones. Asimismo, está estrictamente relacionado con otras herramientas, como son la tormenta de ideas, la recogida y análisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de planificación.




4. 7 nuevas herramientas: innovación y mejora con herramientas complementarias

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN Y MEJORA DE LA CALIDAD7 NUEVAS HERRAMIENTAS

Dia

gra

ma

de a

fin

idad Diagramas de afinidad sirven a la colección y ordenación

de ideas. Mediante un “brainstorming” se coleccionan las ideas en cartas y se ordenarán posteriormente según su

pertenencia temática. Dentro de un proceso de resolución de problemas es posible enfocarse mejor a determinados

aspectos.

Dia

gra

ma d

e

rela

cion

es

Utilizando un proceso de pensamiento lateral después de haber utilizado un diagrama de afinidad se trata aquí de

desarrollar nexos lógicos entre las categorías aparentemente relacionadas. Se intenta esbozar la relación causa-efecto

entre las cartas. Este diagramatambiénsirveparavisualizarconceptosbastantecompl

ejos.

Dia

gra

ma

de á

rbol Es una ampliación del concepto de Ishikawa se describen

los contextos entre metas y medidas. Partiendo de una meta las posibles soluciones/medidas se ramifican en forma de

árbol hasta no poderse desglosar más

Dia

gra

ma

de m

atr

iz En una matriz se desarrollan relaciones gráficas entre dos factores, frecuentemente se utilizan para enlazar dos listas.

Una aplicación típica de esta herramienta está en el contexto del QFD o “House of Quality”

Dia

gra

ma

del

pro

ceso

de

Este diagrama es similar al Diagrama de Árbol, tanto en su estructura como en su propósito. Tiene la ventaja que permite

determinar contramedidas y planificar su utilización con anticipación suficiente a que sucedan los problemas.

Dia

gra

ma d

e

flech

as

Las técnicas de PERT (ProgramEvaluation and ReviewTechnique), CPM (CriticalPathMethod) y MPM (Metra PotentialMethod) son las técnicas empleadas para visualizar

procesos, sus dependencias y su programación óptima con fin de evitar cuellos de botellas. Sumamente importante es la

definición del camino crítico que será el eslabón más débil del sistema.

Matr

ices

de

pri

ori

zaci

ón Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias

significativas en los diferentes segmentos del mercado y genera un diagrama general para ubicar la existencia de

productos y para complementar con otros productos que se quiere introducir en el mercado.

Tabla 11 - 7 Nuevas Herramientas de la Calidad (Elaboración Propia)

5. Introducción a los métodos estadísticos y 6 sigma: herramientas estadísticas básicas y nivel sigma de procesos


Tema 1 Tema 2 Tema 3

DIAGRAMA DE AFINIDAD

DIAGRAMA DE ARBOL

META

DIAGRAMA DE MATRIZ

DIAGRAMA DE FLECHAS

1

2

4

6

5

3

7

DIAGRAMA DE TOMA DE DECISION

DIAGRAMA DE RELACIONES

IDEA



Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

o 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficienciao 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficienciao 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficienciao 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficienciao 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficienciao 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

6. Comunicaciones: modelos y técnicas para equipos y proyectos7. Métodosestadísticosavanzados

Lean Six Sigma es un programa de mejora de procesos que combina dos ideas: Lean, una recolección de técnicas para reducir el tiempo necesario para proporcionar productos o servicios, y Six Sigma, una recolección de técnicas para mejorar la calidad de productos y servicios, y contribuir substancialmente a una satisfacción del cliente mayor. Combinando las dos, Lean Six Sigma es una estrategia probada de gestión comercial que ayuda a organizaciones a operar de forma más eficaz.

8. Metodología 5S El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada

una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.Denominación

Concepto Objetivo particularEn Español

En Japonés

Clasificación 整理, Seiri Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútilOrden 整頓, Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza 清掃, Seiso Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Estandarización清潔, Seikets

uSeñalizar anomalías Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden

Mantener la disciplina 躾, Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentidoTabla12 - Metodología "5s"(Wikipedia, 2014)




ANEXO 4

Brain Storming

1. Hay cucarachas1.1. Hay restos orgánicos1.2. Falta desinfección1.3. Difícil de combatir

2. Esta sucio el piso2.1. Falta de limpieza2.2. La gente ensucia2.3. Estaba sucio el trapo con que se limpio2.4. No se aspiro2.5. No se barrió bien2.6. No se dreno el agua sucia

3. Baño sucio3.1. La gente no lo cuida3.2. Falta de limpieza3.3. El colectivo se mueve3.4. No desagota bien la cámara3.5. La gente no respeta las condiciones de

uso3.6. Está en mal estado3.7. No se limpia bien3.8. No se limpia durante el viaje

4. Vidrios sucios4.1. No lo limpian con los elementos

adecuados4.2. No lo limpian bien4.3. No se utilizan los insumos adecuados4.4. La gente ensucia4.5. Hay tierra en la ruta

5. Asientos con polvo5.1. No los aspiran bien5.2. No usan la espuma para tapizado

6. Asientos sucios y manchados6.1. El pasajero no lo cuida6.2. No se limpia bien6.3. Falta de mantenimiento y tapicería6.4. Falta de máquinas para limpiar6.5. No hay control de limpieza 6.6. No hay detección de manchas

6.7. Esterilización 7. Asientos rotos

7.1. La gente no los cuida7.2. Falta de mantenimiento7.3. Uso excesivo7.4. Hay colectivos muy viejos

8. Mal olor8.1. No se pone perfume8.2. Hay bacterias en el aire8.3. Hay mala ventilación8.4. Aire acondicionado deja olor8.5. Mala circulación del aire8.6. Mala ventilación8.7. El aire está reutilizado8.8. No se cambian los filtros del aire

acondicionado9. Piso pegajoso

9.1. No lo limpiaron9.2. Tiraron gaseosa durante el viaje9.3. No se drena bien el agua sucia9.4. El auxiliar a bordo no limpia/ no limpia

bien9.5. No hay trapos para auxiliar a bordo9.6. Chofer conduce mal9.7. No tiene buena amortiguaciónel colectivo9.8. Chorrea la máquina de café

10. Mal imagen del personal a bordo y choferes10.1. Chofer desalineado y coqueando10.2. Mala ventilación10.3. Uniformes no aptos10.4. Mala atención

11. Hay migas, Papeles tirados11.1. No se aspiró bien11.2. No se limpió bien11.3. Suben vendedores ambulantes




ANEXO 5

CÁLCULOS DE TIEMPOS PARA LA LIMPIEZA DE COCHES DE UN SOLO PISO

Definición de Límites para el Tiempo Total del Proc de Limpieza

VALOR X med R4165 106 53 2440 105 52.5 2553 93 46.5 1338 91 45.5 1550 88 44 12

Promedio de Xmed Xm 48.3Promedio de R Rm 17.8

s = Rm/ (d2)

d2 = 1.128s = 15.7801418

Ahora calculamos los límites de contol:UCL = Xm + (A2) RmLCL = Xm - (A2) Rm

A2 = 1.88UCL = 81.764LCL= 14.836

Para el calculo de los límites de la Gráfica de Rango, procedemos:UCL= D4*RmLCL= D3*Rm

D4= 3.267 UCL= 58.1526D3= 0 LCL= 0

Graficas para el promedio móvil y el rango móvil

SUMA MOVIL DE DOS PERIODOS

Para proceder con el cálculo de los límites, se calcula s

Donde d2 es un valor obtenido de tabla, con n=2 (por tratarse de una suma móvil de DOS periodos)

Donde A2 es un valor obtenido de tabla, con n=2 (por tratarse de una suma móvil de DOS periodos)

Donde D3 y D4 son valores obtenidos de tabla, con n=2 (por tratarse de una suma móvil de DOS periodos):




CÁLCULOS DE TIEMPOS PARA LA LIMPIEZA DE COCHES DE DOS PISOS (SOLO LIMPIEZA DEL PISO SUPERIOR)

d2 = 1.128s = 5.1713948

Ahora calculamos los límites de contol:UCL = Xm + (A2) RmLCL = Xm - (A2) Rm

A2 = 1.88UCL = 53.8833333LCL= 31.95

Para el calculo de los límites de la Gráfica de Rango, procedemos:UCL= D4*RmLCL= D3*Rm

D4= 3.267 UCL= 19.0575D3= 0 LCL= 0






CÁLCULOS DE TIEMPOS PARA LA LIMPIEZA DE COCHES DE DOS PISOS (SOLO LIMPIEZA DEL PISO INFERIOR)

VALOR X med R2630 28 428 29 238 33 1027 32,5 1128 33 1030 29 2

Xm 30,75Rm 6,5

s = Rm/ (d2)

d2 = 1,128s = 5,76241135

UCL =LCL =

A2 = 1,88UCL = 42,97LCL= 18,53

UCL= D4*RmLCL= D3*Rm

D4= 3,267 UCL= 21,2355D3= 0 LCL= 0

SUMA MOVIL DE DOS

5658

Para el calculo de los límites de la Gráfica de Rango, procedemos:


Graficas para el promedio móvil y el rango móvil

Para proceder con el cálculo de los límites, se calcula s

Ahora calculamos los límites de contol:Xm + (A2) RmXm - (A2) Rm

Donde d2 es un valor obtenido de tabla, con n=2 (por tratarse de una suma móvil de DOS periodos)


66656658

Promedio de XmedPromedio de R

Definición de Límites para el Tiempo Total del Proc de Limpieza


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