La Regeneración de Pepsi, 1990 1993

Pepsi Cola y Coca Cola eran los Goliats de la industria de bebidas suaves. Aparentemente desde siempre, las dos compañías habían batallado para la prominencia, a menudo a través de vívidos anuncios de televisión que promovían su marca insignia o productos nuevos. Durante los 90s los competidores estaban disputando por medio de celebridades, con Pepsi aclamada en los canciones de la superestrella Michael Jackson, por la superestrella de baloncesto Shaquille O'Neal, y la leyenda de la música Ray Charles y Rayettes que introdujeron el estribillo extraordinariamente popular, “Tienes El Derecho, Baby, Uh huh.” El objetivo de estos anuncios era estimular la demanda primaria, así como incrementar la participación. En 1990 Coca tenía aproximadamente el 40% del mercado de cola nacional, y Pepsi tenía el 30%.

Tradicionalmente, Pepsi se había enfocado casi exclusivamente en vender los productos bajo el nombre de marca de fábrica de Pepsi, incluso la Pepsi Cola, la Pepsi Diet, y la Pepsi Libre de Cafeína. Para 1990, sin embargo, la compañía empezó a enfrentar varios desafíos competitivos (vea el Anexo 1). En conjunto, el crecimiento del mercado de bebida suave estaba decayendo, con el mercado de cola incluso más que tropezando. Las colas de la etiqueta privada estaban tanto ganando participación como deprimiendo los precios de industria. Las bebidas alternativas, incluyendo el agua embotellada, té listo para tomar, y bebidas de fruta, estaban creciendo en popularidad. Finalmente, Pepsi confrontó una diferencia de volumen creciente respecto de Coca. Debido a su distribución más extensa en restaurantes como McDonald, Coca logró una ventaja en volumen que se ensanchaba encima de la Pepsi cada año. A lo largo del 90s Pepsi había continuado cumpliendo con su agresiva meta financiera de 15% de incremento en los ingresos anuales. Pero ahora pocas oportunidades habían más allá de las reducciones de costo extensas ahora, y el presidente y CEO de Pepsi, Craig Weatherup, temía que la mejora en las utilidad anual podría caer a 5 10% (vea el Anexo 2 para datos financieros).

La forma de la compañía también había cambiado. A finales de los 80s la mayoría de embotelladores de Pepsi eran independientes. Pero en 1990, después de una agresiva campaña de adquisición, Pepsi estaba distribuyendo el 51% ' de sus productos de bebida suave a través de sus propias compañías de embotellado, con un adicional 16% a través de las sociedades con concesionarios. Weatherup observó:

Esa era una apuesta $4 millardos para controlar la distribución. Fuimos de una compañía con 600 clientes, nuestros embotelladores franquiciados, a 600,000 clientes: aquéllos servidos a través de nuestros embotelladores recientemente adquiridos. Hoy somos una compañía que vive o muere... en base a las 250,000 veces por día en las que interactúa con sus clientes.

La importancia recientemente incrementada de las operaciones de embotellado desafió la cultura de Pepsi que tradicionalmente aplaudía a los golpes heroicos individuales y de “gran imagen” como los de Jackson y las promociones de O'Neal. Un vicepresidente principal describió al típico gerente de Pepsi como “un pistolero solitario,” cuya filosofía era “hacer que las cosas sucedan; tomar la bola y correr con ella. Si puede tomar la bola de alguien más y correr con ella, mucho mejor.” El negocio de embotellado, con su énfasis en los pequeños detalles de operaciones, presentaba un contraste severo. Según Weatherup: “fue etiquetado incorrectamente como un ciudadano de segunda clase, tenía una imagen de ‘perdedor’, un estereotipo del que tiene grasa bajo de las yemas de los dedos.”

En junio de 1990 Weatherup sentía que “las cosas no estaban bien” y que tenía que cambiar. Empezó a entrevistar a clientes, a los empleados, y a expertos de fuera sobre cambio organizacional, mientras analizaba cuidadosamente los estados financieros de la compañía. El

resto de este caso describe los tres años de esfuerzos para la “Regeneración de Pepsi” que él apuntaló. Los eventos más críticos se resumen en el Anexo 3. Weatherup después reprodujo las categorías principales del cambio de los “Cuatro Ases” de Pepsi.

El lanzamiento

Después de meses de recolectar datos y realizar análisis, Weatherup presentó sus resultados a los 10 ejecutivos que le reportaban directamente a él en septiembre de 1990. Enmarcó la reunión como una “sesión escrutadora del alma,” sostenida en el Point Resort en el estado septentrional de Nueva York. Su meta principal era convencer a su equipo gerencial de la necesidad de cambiar. “Había tomado meses trabajando sobre esto,” explicó, “y estaba pidiéndoles que lo hicieran de noche. Me preocupé por que ellos posiblemente no tendrían suficiente tiempo para asimilarlo internamente.' Agregó:

Las personas generalmente están con el mapa de a dónde quieren ir. Supe que ésta era una situación dónde no podríamos darnos el lujo de todos se dejaran caer alrededor. Deseaba que todos comiencen el mismo libro, en la misma página, al mismo tiempo.

“Afligirse, entrenarse, y Cambiar Radicalmente”

Durante el primer día de la reunión en Point, Weatherup usó vívidas metáforas para crear una sensación de crisis, Describió el dolor financiero, de los clientes, y organizacional que enfrenta la organización, concluyendo la sesión con su discurso sobre el “tren de carga”: “hay un tren de carga allí fuera, y se llama 15% de ingresos. Estamos parados en la vía, y se nos debe ocurrir algo o nos arrollará”1. El equipo de gerencia enfrentado aceptó su mediocridad y entonces explicó a la gerencia de PepsiCo que embotellar era un crecimiento de negocio de entre el 5 y 10% o embarcarse en una jornada de cambio radical para lograr 15% crecimiento de ingresos. Weatherup pidió a “descansen” estas dos alternativas y vengan preparados discutir su decisión por la mañana.

El segundo día, el equipo empezó votando unánimemente para embarcarse en un programa de cambio radical. Mark Wheless, el vicepresidente principal de operaciones, recordó: “La decisión era. ¿Deseamos ser una compañía mediocre, o deseamos ser una de las primeras compañías en los EE.UU.? Persona a persona, les dijimos que no nos comprometeríamos con la mediocridad.” ¿Weatherup entonces enumeró una serie de preguntas para debatir con el grupo: sus datos sonaban verdaderos? ¿Cuál era las áreas importantes en duda? ¿Cuál eran las implicaciones para Pepsi y el equipo? Finalmente, un consultor externo habló con el grupo sobre los factores que diferencian a los ganadores de los perdedores cuando se introduce un cambio orgánico.

El grupo gastó el tercer día en una lluvia de ideas sobre los cambios sistémicos necesarios para lograr el 15% de crecimiento de los ingresos anuales. Para empezar, ellos generaron una lista de 35 posibles fuerzas de cambio que ellos clasificaron entonces en 10 categorías amplias. Después de una discusión extensa, cada participante votó por las tres fuerzas más prometedoras, las cinco opciones que recibieron la mayoría de los votos se señalaron para realizar un análisis extenso (vea el Anexo 4).

El último día de la reunión fue consagrado a asignar tareas y establecer reglas. Weatherup creó cinco equipos “Punto” y asignó a dos miembros de su personal a cada uno. “Su asignación,” recordó, “era demostrar que su opción era el Santo Grial. Tenían que demostrarlo usando los hechos, no sólo que ésta era su pasión.” Weatherup también encargó a los equipos que dedicaran la mitad de su tiempo durante las siguientes seis semanas a esta tarea, que incluía entrevistar a

1 Brian Dumaine, “¿Buenos Tiempos? Cree una Crisis.” Fortune, 28 de Junio de 1993, p. 123

clientes y empleados personalmente. Entonces, todos estaban acordaron planear y llevar a cabo una reunión en diciembre para enrolar al siguiente nivel de gerencia en la visión que surgió. Brenda Barnes, la vicepresidente principal de proyectos especiales en esa época y después jefe oficial de operaciones para las regiones Sur y Occidental, resumió la sesión de Point; “había un rechazo muy pequeño, solo una comprensión cruel de que las cosas tenían que cambiar y una gran dosis de realidad, Si fuéramos a cambiar, debería ser muy, pero muy difícil.” Weatherup después les dio a cada uno un modelo de tren con un 15% pintado al lado para recordar a su equipo de la urgencia de la situación, y diez pequeñas figuras de pie en la vía que miran fijamente con terror como se acerca el tren.

Dar vuelta a Pepsi del “Lado Correcto”

Seis semanas después de la reunión del Point y como anfitrión de las sesiones de trabajo, Weatherup ajustó cuentas con quienes le reportaban directamente durante dos días en Chicago para escoger entre las opciones exploradas por los cinco equipos Point. Wheless citó:

Las cinco alternativas fueron todas salidas falsas ya que fueron creadas como soluciones individuales al problema. Entonces comprendimos que tiene que satisfacer al cliente, al empleado, y al accionista simultáneamente. Siempre habíamos suplantado uno contra otro. El ‘Aja’ clave fue la necesidad de delinear una estrategia para lograrlo con todos al mismo tiempo.

Una visión del futuro de Pepsi empezaba entonces a surgir. “Comprendimos que teníamos a la organización del lado equivocado'.” Barnes observó, “donde los actores de primera línea proveían a los gerentes en la parte alta de la organización, en lugar de preocuparse de cómo apoyar a clientes.” El equipo convergió en la necesidad de dar la vuelta a la compañía del ‘lado correcto’ alineando a la organización con las necesidades de los clientes'. Weatherup les animó a que tradujeran este consenso general en una declaración de visión concreta.

Mientras había un acuerdo sobre el empuje básico del “Lado Correcto,” el equipo de gerencia se esforzaba en hacer las precisiones. Tanto los conceptos como el idioma causaban problemas. Barnes recordó:

Estábamos de acuerdo en que no avanzaríamos hasta que estuviéramos todos alineados, hasta que todos lo apoyáramos 100%. Frecuentemente nos detendríamos para ‘revisiones de alineación' para asegurarnos de que teníamos todo lo contribuido, que todos habíamos tenido la oportunidad de ser oídos, y de que todos estábamos comprometidos en apoyar esta decisión. Esto consumía nuestras vidas. Cuando terminamos esto, lo habíamos escrito, vuelto a escribir, y habíamos discutido sobre cada palabra. Cuando terminamos esto, ya estaba tatuado en nuestros pechos.

El resultado fue la declaración de visión del Lado Correcto (LC) (vea el Anexo 5). La idea era invertir la pirámide organizacional tradicional para que los clientes estuvieran en la cima y los gerentes en el fondo, apoyando a los trabajadores de primera línea.

Enrolando a la Organización

El equipo empezó preparándose para enrolar a otros gerentes en la campaña del Lado Correcto. El primer enrolamiento consistió de los 70 ejecutivos que reportaban directamente a los ejecutivos del grupo Point, se dio el puntapié inicial en una reunión de tres días en diciembre de 1990. Weatherup empezó la reunión explicando que el crecimiento de los ingresos de Pepsi no era sustentable, y transmitiendo el sufrimiento financiero, de los clientes, y organizacional que acompañarían el cambio radical. Para poner los cambios necesarios en contexto, usó una historia

con otra vívida metáfora, “la plataforma ardiente,” pedida prestada a un consultor organizacional que asesora a la compañía:

Hace unos años se prendió fuego en una plataforma petrolera en el Mar del Norte. Un trabajador, que estaba entrenado no para saltar desde una plataforma de 45 metros de altura al mar helado sino para esperar por ayuda, sin importar cuan mal podría salir las cosas, decidió saltar de todas formas. Él sobrevivió. Después cuando se le preguntó por qué dio el paso desde el borde, el trabajador dijo que miró detrás de él y vio una pared de fuego que se aproximaba y miro abajo y vio el mar: ‘escogí una muerte probable a una muerte segura.’

Los miembros del grupo Point introdujeron la visión del Lado Correcto con el significado de mover a la organización hacia adelante, y presentaron sus resultados de las entrevistas a clientes y a empleados. Los Gerentes Point también condujeron las sesiones de “llamadas de mesa” en las que los participantes se dividían en grupos menores y discutían sus reacciones inmediatas a la visión del Lado Correcto en sesiones cortas.

El último día de la reunión se consagró a asignar el trabajo que los gerentes debían completar en los tres meses siguientes. Los gerentes Point dividieron el grupo en 10 equipos de 7 gerentes, y asignaron a cada equipo un problema en particular, como exactitud de los pronósticos, mejora de productividad y satisfacción de los empleados. También se encargaron de planear y guiar el enrolamiento del próximo estrato en la organización.

Los enrolamientos subsecuentes siguieron el formato de reunión de Hyatt de tres partes: el discurso sobre la “plataforma ardiente” de Weatherup; una presentación de la visión del Lado Correcto, LC, a menudo acoplada a una breve sesión de entrenamiento; y dividir a los participantes en equipos que harían el ‘trabajo real.” A todos los grupos se les dieron 90 días para completar su trabajo que incluyó entrevistar a clientes, graficar los procesos de trabajo, y preparar la guía del próximo enrolamiento. Weatherup concluía cada sesión de enrolamiento con una conmovedora despedida, su discurso “cabeza, corazón, manos”. En este, explicaba que para que el cambio ocurra, las personas necesitan hacer tres cosas: desarrollar una comprensión conceptual de la dirección racional y propuesta del cambio, (cabeza), hacer suya y comprometerse emocionalmente con la nueva visión (corazón), y comenzar a hacer el trabajo necesario para desarrollar las habilidades nuevas y asegurar que la visión sea cumplida (manos).

Aunque se hacía un esfuerzo para asegurar la consistencia de las reuniones de enrolamiento, había cambios sutiles como que cada grupo intentaba incorporar las nuevas enseñanzas. Barnes afirmaba: “era el infierno, porque no podíamos exponer todo por adelantado. No sabíamos lo que íbamos a hacer mañana hasta que hubiese transcurrido el día de hoy. Finalmente, comprendimos que ‘lo sabríamos mientras estemos avanzando” Después de varias iteraciones, el proceso de enrolamiento culminó en la sesión de un día “Equipo 20,000.” en la que cada empleado de primera línea veía una serie de presentaciones de la alta gerencia y entonces se dividían en los grupos pequeños localmente para discutir la visión de LC.

El equipo de gerencia de Weatherup había llamado a la visión del LC ‘la protección,” porque las personas protegían su comportamiento para que tenga consistencia con la declaración de visión. Aún cuando los gerentes de Pepsi sentían que finalmente el enfoque había trabajado, notaron en algunos casos el abuso de “la protección,” en los que los empleados midieron sus acciones selectivamente contra ciertas partes de la protección mientras ignoraban otras. (Vea el Anexo 6 sobre los resultados del estudio de medición de 1993 del progreso global de la compañía sobre las metas del LC.)

Para traducir la visión el Lado Correcto en cambios en el comportamiento diario de los empleados, el grupo de recursos humanos de Pepsi recogió ejemplos detallados que ilustraban los principios de enfoque en el cliente, empoderamiento de los empleados, y valores compartidos en acción. Se pidió a los actores destacados que describieran los incidentes críticos en la ejecución de sus trabajos, y explicaran exactamente en gran detalle lo que hicieron. Se sintetizaron estos ejemplos de comportamiento específico en competencias que se convirtieron en los bloques de construcción de la implementación de Lado Correcto. “Construyendo las sociedades comerciales,” por ejemplo, representó una de las cuatro competencias que apoyaban el enfoque en el cliente. Esto consistía en comportamientos tales como “explicar a clientes y proveedores la razón detrás de las propósitos y recomendaciones usando hechos y datos apropiados,” y “construir relaciones personales con los colegas en las organizaciones cliente.”

Una vez se habían traducido las extensas máximas de la visión del Lado Correcto en éstos términos más específicos, Pepsi los usó para manejar las decisiones de recursos humanos de un modo coordinado. Tanto la selección de personal, como la ubicación, entrenamiento, evaluación de desempeño, y compensación eran todas afectadas. En el proceso de evaluación del desempeño, por ejemplo, se esperaba que los gerentes dieran comentarios específicos sobre el comportamiento de los empleados y que los compararan contra los nuevos estándares. Estas evaluaciones también impactaron los bonos e incrementos de salarios por mérito de los empleados. En 1993 el bono de un gerente típico era del 15 al 25% de su salario base; sus componentes eran el desempeño financiero de la unidad de negocio (50%), el éxito en alcanzar las metas del Lado Correcto del departamento o unidad medido por una encuesta a empleados (25%), y por el progreso contra las metas individuales de desarrollo (25%).

Proceso de Mejora

Como muchas otras compañías que sufren el cambio radical, Pepsi empezó a enfocarse en los procesos como medios de mejorar la eficacia operativa. Tales esfuerzos requieren típicamente de una asignación cuidadosa de los diagramas de flujo y la introducción de nuevas medidas identificar los cambios necesarios en la manera en la que el trabajo realmente se cumple.

Rechazo al Proceso

Aunque surgió después como una parte crítica de la regeneración de Pepsi, el proceso de pensamiento se resistió inicialmente. Weatherup recordaba las primeras respuestas de su equipo gerencial: “Sentían que el proceso estaba debajo de ellos… era una mala palabra en esta compañía.” Barnes añadió, “El proceso era rechazado como un trasplante de órgano. Las personas decían, ‘Lo odiamos, es basura, estamos sesgando la acción y nos reducirá la velocidad.” De hecho, como David Novak, vicepresidente principal de Mercadeo en ese tiempo y luego nombrado oficial jefe operativo para las regiones Oriental y Central, anotó:

Una de las cosas que usted amaba de Pepsi era que no había ese infierno entero de una cantidad de procesos. Nosotros éramos más ‘esto es lo que queremos hacer, vamos a hacerlo,' y todos teníamos nuestra propia manera de hacerlo.... El proceso era bastante informal, y no algo sobre lo que realmente hablábamos mucho.

Con el tiempo, sin embargo, las entrevistas con clientes y los diagramas de proceso que se desarrollaron luego de las sesiones de enrolamiento golpeaban en la importancia matriz de los procesos. Chuck Alpuche, director del proceso de mejora continua, observó que los gerentes sólo comprendieron el nivel de insatisfacción de los clientes “cuando oyeron a sus propios clientes, en sus propias palabras, decir cuan insatisfechos estaban con nuestro servicio en general… ahora esta no era una iniciativa manejada por la oficina principal, sino era un problema local.” Los

Gerentes observaron de primera mano la cantidad de trabajo que no añade generado por las prácticas operativas actuales. Uno de ellos anotó: “Esto nos obligó a que averiguáramos que diablos estábamos haciendo. Pensaba que lo sabía, pero no tenía ni idea.” Recordó cuando observó la carga de un camión: “fue terrible. Lo que realmente hizo el trabajo del sistema fue el esfuerzo individual. Encontrar un remolque en el patio debía ser una cosa simple, pero no lo era. Estaba asombrando de que ganáramos dinero!” Finalmente, como Weatherup explicó. “Comprendimos que necesitamos entender los procesos para mejorarlos. Intentar forzarlo, y aullando y gritando, no se iba a arreglar nada. Requería fundamentalmente manejar y planificar el trabajo.”

La Jornada del Proceso

En las primeras sesiones de enrolamiento, Wheless desarrolló un método por trazar y mejorar los procesos, conocido como Tres Pasos, que se enseñó a todos los participantes (vea el Anexo 7). Para el verano de 1991, los equipos Tres Pasos estaban analizando más de 350 procesos separados. Wheless y Barnes sospecharon que existían traslapes, y confirmaron este corazonada en los grupos de enfoque con empleados que conducían análisis Tres Pasos. Wheless anotó: “Cuando hablamos con los equipos, los temas de necesidades surgieron. Si usted toma de 350 proyectos, unos pocos procesos estarán apareciendo una y otra vez. Tome a todas las personas de los proyectos que estaban empezando y usted podría clasificarlos realmente rápido.”

Así, después de ordenar a través de las entrevistas a clientes y esfuerzos de mejora de procesos, Wheless y Barnes resumieron las metas de los clientes en esta fórmula simple: los clientes querían tener “el producto correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto.” Analizaron entonces las operaciones de Pepsi e identificaron dieciséis procesos que tuvieron que ser ejecutados íntegramente para evitar tales fracasos. Estos dieciséis procesos, duplicaban los pasos seguidos del “Trabajo Fundamental,” para entregar el producto: pronosticar la demanda, cargar los camiones, entregar los productos, facturar a clientes, y así adelante.

Pero la recolección de datos, el seguimiento, y mejora incluso de dieciséis procesos se mostraba demasiado pesada. Wheless por tanto agregó a los procedimientos de Trabajo Fundamental en cuatro “megaprocesos” que más directamente afectaban a los clientes. Estos fueron denominados de Trabajo Fundamental Reforzado y incluían la definir las necesidades del cliente, hacer el producto, entrega del producto, merchandising, y seguimiento de la satisfacción del cliente. Se desarrollaron nuevas medidas para dar seguimiento al desempeño con respecto a estas metas (vea el Anexo 8).

Un programa de las Mejores Prácticas Nacionales se establecido después para identificar y diseminar las prácticas más eficaces en toda la compañía. Pepsi también se embarcó en un masivo esfuerzo de reingeniería, diseñado alrededor de tecnología de información, para facturar, comprar, reparar equipos, y procesos de informes financieros. Ya que su meta era mejorar en diez veces el esfuerzo el esfuerzo fue reproducido como “10X.”

“Los Hombres Auténticos Hablan del Proceso”

Las iniciativas de proceso introdujeron estandarización a una compañía que históricamente se había enorgullecido de su propia individualidad. No obstante, algunas diferencias existían en la definición de procesos y pensamiento de procesos y su impacto organizacional.

De acuerdo a Weatherup,

Necesitábamos desarrollar un lenguaje común alrededor de los procesos y cómo se hace el trabajo. Antes, la visión en Pepsi era que los hombres auténticos no hablan de procesos.'

Navak:

Los procesos son la manera en la que hacemos las cosas para entregar y cumplir con las necesidades del cliente… el [método] Tres Pasos era una manera inteligente de enseñar el mercadeo de la compañía. Les permite a las personas enfocarse en mercadear sin llamarlo así.

Barnes:

Es [el pensamiento de procesos] importante porque está vigilando con un ojo lo que usted puso en su lugar y haciendo cambios basados en lo que los datos le dicen.

La Estrategia Bebida Total de la Compañía

En el verano de 1992, mientras las iniciativas de enrolamiento y procesos del Lado Correcto progresaban, Pepsi descubrió una estrategia de “Bebida Total”. Novak explicaba:

Durante un tiempo considerable, la estrategia del Lado Correcto fue vista como la estrategia, pero entonces las personas comprendieron que simplemente era una filosofía operativa. Teníamos este Lado Correcto de la compañía, y era necesario hacer algo. La Bebida Total le dice a la compañía qué hacer… Una gran estrategia significa que usted tiene nuevas fuentes de crecimiento ya construidas, y la estrategia Bebida Total los tiene.

Con su estrategia de la Bebida Total, Pepsi ofrecería una bebida preferida para toda ocasión a lo largo del día, los “estados de necesidad” de los clientes objetivo en los diferentes momentos, tales como temprano en la mañana o antes de acostarse, y durante las diferentes actividades, tales como ejercitarse o alimentarse. Esto significaba moverse agresivamente más allá de las colas desarrollar segmentos de bebida alternativos, que incluyen agua embotellada, tes listos para beber, isotónicas (por ejemplo, bebidas tipo Gatorade), y posiblemente leche y productos de café. Pepsi esperó conseguir la mitad del crecimiento de sus ingresos de las bebidas alternativas, que sumarían $2 millardos para 1995. Para empezar, la compañía formó las asociaciones con Lipton y Ocena Spray para lanzar y distribuir nuevos productos.

La acometida de Pepsi en las bebidas no-cola marcó una divergencia entre su estrategia y la de Coca que continuó dando énfasis a su cola insignia. Weatherup acotó la reacción casa adentro de la estrategia Bebida Total:

Cincuenta por ciento de las personas en Pepsi dijeron, ‘ya es tiempo, sigamos a esos tipos ' El otro 50% dijeron, ‘Esa es la cosa más absurda que alguna vez haya oído, continuemos haciendo nuestro trabajo. Estamos pasando por todas estas cosas del Lado Correcto, y ahora quieren que llevemos otros 30 artículos de inventario si ni siquiera sabemos cómo vender o producir. Usted está loco.'

Los primeros resultados de mercado para la estrategia de la Bebida Total fueron alentadores: Pepsi fue rápidamente primero en la categoría de té, y las ventas de jugo estaban cumpliendo proyecciones ambiciosas. Para 1993 nuevos negocios, incluyendo productos Lipton, All Sport, y Ocean Spray, contabilizaban cerca de $1 millardo en ventas.

Operacionalmente, sin embargo, la Estrategia de la Bebida Total forzó la habilidad de Pepsi para producir y distribuir productos. El número de artículos de inventario aumentó en casi 100%, mientras yendo desde aproximadamente 120 al fines de 1992 a más de 220 para 1994. Igualmente importante, el número de categorías de productos saltó de una a cuatro. Debido a

que la producción de té y jugo difería significativamente de la de cola, proliferación de artículos de inventario desafiaba a las bodegas establecidas y a los sistemas de logística. La introducción de nuevos productos también complicó el pronóstico de la demanda que provocó costos faltantes y excedentes. El personal de Ventas acostumbrado a vender cola exigía entrenamiento adicional para vender té, isotónicas, y jugo. Brian Swette, el vicepresidente principal para desarrollo de nuevos negocios, observó:

Bebida Total no fue construida como parte del Lado Correcto, pero era evidente que era una buena ofensiva. Dirigido al Cliente significaba que dar a los clientes lo que ellos quieren, y la estrategia Bebida Total hace eso… Aun así, todos desde el inicio de la cadena de suministro, hemos tenido fallas técnicas inesperadas significativas. Por una razón u otra, o no tenemos las etiquetas, tiempos de entrega, botellas, concentrados, materias primas las formulaciones no eran correctas y necesitamos hacer ajustes. Hacemos demasiadas cosas y tenemos que tirar el producto. Hemos tenido salidas significativas a los problemas como ocuparse físicamente de la producción así como anticiparse a lo que necesitamos tener para vender.

Reorganización

Weatherup había creído originalmente que el esfuerzo de la “Regeneración de Pepsi” podría lograrse sin la reorganización. Explicó:

Un cambio organizacional es el tipo de error que sugeriría que un estudiante de MBA puede hacer. Es lo último en “el césped siempre es el más verde del otro lado de la cerca.” Esto no cambia nada fundamental. El problema aquí es la convicción interna de a dónde queremos ir como compañía, y el pensamiento del proceso comprensivo y lo qué la estrategia del Lado Correcto significan.

Eventualmente, sin embargo, Weatherup reconoció que una reorganización sería necesaria para apoyar la visión del Lado Correcto; la pregunta era cuando.

La organización tradicional de Pepsi había sido totalmente funcional. En la parte alta de la pirámide esta sentado el presidente, el único gerente general responsable por más de una función. La compañía incluía cuatro divisiones que más allá eran divididas en 24 áreas geográficas. Pocas estaban alineadas con los mercados principales. Los “silos funcionales” atravesaban las áreas y divisiones. Según un ejecutivo:

Las 24 áreas eran todos microcosmos de la organización funcional. Eran todas dirigidas por función, no había un líder, incluso como un juez entre ventas y manufactura. La persona principal de mayor jerarquía era la persona de ventas al por menor, pero sólo tenían autoridad sobre ventas. No había ningún gerente general en el lugar, y había muy pocas personas que habían sido los gerentes generales. Era un diseño defectuoso, por decir lo menos.

Los Gerentes también consideraron a la compañía fuerte en la alta gerencia. Weatherup observó:

Valoramos el trabajo que se hace para apoyar a la alta gerencia de la organización. Pensamos como el CEO, usted necesita a un buen CFO, un buen tipo en ventas, un buen gerente de mercadeo. El CFO necesita un tipo para la planificación corporativa, un contralor, etc., y manténgase así hasta que finalmente llegue a la pobre persona que está haciendo el trabajo.

Diseñando la Organización del Lado Correcto

El esfuerzo de la reorganización empezó en abril de 1992, con discusiones amplias por parte del equipo de gerencia de Weatherup. Para comenzar, Weatherup presentó 18 principios que establecían las expectativas de lo que la reorganización debía lograr y proveía el criterio para evaluar las alternativas (vea el Anexo 9). El equipo principal de gerencia primero debatió y refinó los principios iniciales, luego los usó para guiar el diseño. Weatherup explicó:

El diseño tenía que ser consistente con los principios, o teníamos que rediseñar, o teníamos que cambiar los principios. A veces regresábamos a los principios organizacionales y por segunda vez más y agonizaba, “¿estábamos deseando cambiar los principios o cambiar a la organización?”

El rediseño formal empezó con un análisis del trabajo hecho por los empleados de primera línea, con la organización diseñada al revés con el grupo de la primera línea a los de la oficina principal en Somers, Nueva York. Weatherup creó una fuerza de trabajo primero para examinar los 16 procesos de Trabajo Fundamental realizados por los actores de primera línea, e instó al equipo a estructurar las posiciones alrededor de estos procesos. Una vez que este análisis de grupo estaba bien avanzado, creó otros dos equipos para reorganizar la gerencia de la unidad de negocios y las funciones de la oficina principal, y explícitamente les encargó de diseñar estos trabajos para apoyar a los empleados de primera línea. Cada equipo estaba encabezado por una persona que reportaba directamente a Weatherup.

En la reorganización, las 24 áreas se desmantelaron y se crearon 107 nuevas unidades locales de mercado basados en los mercados de clientes en lugar de la conveniencia geográfica (vea el Anexo 10). El gerente general asumía la responsabilidad de las utilidades y de las pérdidas, las Unidades del Mercado “tenían” los clientes en su comunidad y eran responsables para ejecutar absolutamente el trabajo fundamental. Las unidades de mercado fueron consolidadas entonces en 16 Unidades de Negocio, encargadas de proporcionar los recursos a las Unidades del Mercado y apoyarlos. Las Unidades de Negocios también eran responsables de servir a los clientes grandes, como las cadenas regionales de comestibles, éste se recortó de las Unidades de Mercado individuales. La oficina principal fue renombrada como la Unidad Nacional de Negocios y se le dio un nuevo papel: crear los procesos y herramientas necesarios para el personal de campo para servir a sus clientes. La organización rediseñada fue desplegada a nivel nacional en un mes de su terminación, siguiendo el enfoque usado para el enrolamiento de la visión del LC.

La alta gerencia estaba contenta con los resultados. Profundamente en la compañía, sin embargo, había alguna preocupación sobre el ritmo y magnitud del cambio. Ken Kimmel, el gerente de la unidad de mercado de Boston, observó:

La reorganización de la compañía Pepsi es del infierno. Me he movido cuatro veces en cinco años. Cuando la compañía se reorganizó el año pasado, las personas fueron apretadas más que relojes baratos ya que no sabían lo que vendría luego.

Barnes reconoció las dificultades del cambio radical de Pepsi: “las Personas solo pueden asimilar tan pocas cosas. No tenemos establecido el lugar porque tenemos muchas personas flexibles, sino estamos empujándolos al límite.”

¿Una Pepsi Nueva y Mejorada?

Siguiendo a la reorganización, los ejecutivos en la Unidad Nacional de Negocios (UNN) creyó que gastaron más tiempo escuchando a clientes y empleados que en apoyar a las Unidades de Negocio y de Mercado a que sirvan a sus clientes. Novak se extendió:

En la vieja Pepsi, usted no podía salir al mercado - los clientes debían venir a usted. Durante la visita las personas debían presentarse a usted: esto era ceremonial y todos se acoplaron para servir las necesidades de la gerencia. Ahora nuestra orientación es. ¿Cómo podemos servirlo?

Pero había todavía la preocupación de que la UNN no entendía todas las complejidades del campo, y algún personal de campo se quejó que ellos estaban recibiendo memorándums de la UNN dirigidos a ellos con los nombres y títulos incorrectos.

Las Unidades de Negocios (UN) también proveían pericias funcionales y apoyo a los gerentes de Unidad de Mercado (UM). La mayoría de los gerentes de UN prefirió delegar la autoridad a estos gerentes en lugar de tomar las decisiones desde arriba. Barbará Bureck, vicepresidente para desarrollo de clientes en la UN de Nueva Inglaterra, comparaba el proceso de fijar precios antes y después de la reorganización:

En los viejos días, una o dos personas se sentaban alrededor de las seis de la tarde y habrían de garabatear un precio sobre una envoltura, lo lanzarían al mercado, y verían si pegaría. En el nuevo mundo, el fijar los precios se considera parte del proceso de Creación del Convenio y de Comunicación, y el proceso entero ha cambiado, quién está involucrado, qué considerar, el nivel de esfuerzo y análisis, y cómo lo comunicamos a los clientes y al consumidor final. Hoy mandamos carpetas que describen el proceso a Gerentes de la Unidad de Mercado, y entonces ellos lo ejecutan.

Tales actividades plantearon preguntas para algunos gerentes sobre el papel de las Unidades de Negocio dentro de Pepsi. Un ejecutivo hizo un comentario sobre su estilo de administración cuando él había servido como un gerente de UN:

Permití a los gerentes de Unidad de Mercado definir cuales eran sus límites de decisiones. Muy ocasionalmente intervine y cambié las decisiones. En los viejos días usted tenía que conseguir un decreto del congreso para gastar $20.000; yo solo les decía, Gástelo. '… Pero si nosotros de verdad estamos construyendo la capacidad a nivel de la Unidad de Mercado, y pienso que lo estamos haciendo, entonces ¿por qué habríamos de agregar estas Unidades de Negocio en absoluto?

El impacto más grande en la reorganización, de hecho, había venido de las Unidades de Mercado. Había 107 nuevas posiciones de gerentes generales ahora. Cada una a cargo de un pequeño negocio, con ventas que alcanzaban centenares de millones de dólares. ¡Según Novak: “las Personas aman estos trabajos! Son muy severos, pero las personas saben que realmente están a cargo de un fragmento del negocio; les gusta tener la responsabilidad de las ganancias y las pérdidas.” Barnes también dio énfasis a la amplitud de la posición:

Están tratando con todas y cada una de las funciones, con cada cliente, cada problema relacionado con personal, sindicatos, heladas, huracanes, terremotos. Usted habla con el gerente de Unidad de Mercado en San Fernando, California, y su vida fue un infierno porque su bodega entera y la unidad de mercado fueron destruidas por el terremoto en California. De repente esto es todo. ¿Cómo consigo inspeccionar el edificio? ¿Cómo trato a mis empleados que están sin casa ni hogar? Usted lo nombra, y tiene que tratar con esto… Este no es un trabajo de estar detrás de un escritorio, está fuera de allí, está en los mercados, está en las rutas, está en la comunidad.

La mayoría de los gerentes de UM recientemente acuñados vinieron de posiciones de ventas o de mercadeo. Algunos de ellos todavía estaban luchando con las demandas de sus nuevos roles. Novak explicó:

Nuestros negocios inician temprano y terminan tarde. Usted necesita estar allí cuando abre en la mañana. Cuando va a convocar a todos para una reunión, tiene que hacerlo a las 6:00 de la mañana porque las personas tienen que poder trabajar. Más usted tiene que conseguir ser parte de la comunidad, lo que significa que tiene que ir a la reunión de la Cámara de Comercio en la noche.

Ken Kimmel describió los desafíos de su posición de una manera un poco diferente:

El trabajo de gerente de Unidad Mercado es un embudo: es un depósito de alimentación y todo está entrando. Realmente me he esforzado concomo la información se distribuye. Todo se tira en el embudo y aterriza en el escritorio del gerente de Unidad de Mercado. Usted recibe 43 carpetas de la Unidad Nacional de Negocios, proveyendo de una matriz para los programas de mercadeo o dando una lista de cosas a hacer para el despliegue de un producto nuevo. No estoy diciendo que las herramientas sean malas, son grandiosas, sino que no tengo la capacidad de procesarlas todas. Es como morir por un millón de alfilerazos.

Resolucion:

a.- Identificar los hechos más relevantes del caso.

* Pepsi Cola y Coca Cola, en los años 90s eran los principales in la industria de bebidas suaves, aproximadamente tenían el 30% y 40% participación en el mercado respectivamente, además era una batalla para la prominencia, con anuncios de televisión, con superestrellas.

* A los inicios de los años 90, estaba enfrentando varios desafíos competitivos, el mercado de bebidas suaves estaba decayendo, por debidas alternativas como agua embotellad, te, además Coca Cola se gano una gran parte del mercado, por su distribución en cadenas de restaurantes.

* Pepsi tenía una meta financiera del 15% de incremento en el ingreso anual.

* En Junio de 1990, el presidente de la compañía, sentía que las cosa no estaban bien, por lo que comenzó a entrevistar a clientes, a empleados, y a expertos, y luego de recolectar datos, análisis, comunico los resultados a 10 principales ejecutivos, enmarcándose en una necesidad de cambio en el equipo gerencial.

* El presidente propuso dos opciones de cambio, primera realizar el embotellamiento ellos mismos, con lo que obtendrían de un 5 al 10% de crecimiento, o un cambio radiar para logra un 15%, el equipo se decidió por la segunda opción.

* El cambio radial consistía en invertir el organigrama de la compañía al lado correcto, este fue el nombre de adoptaron para el proyecto, la prioridad número uno o la punta de la pirámide

organizacional se centraría a los clientes y en la base de esta estarían los directivos, apoyando a los trabajadores en la primera línea.

* Procedieron a enrolar la idea, en la compañía, basándose en tres cosas: cabeza (desarrollar una comprensión conceptual de la dirección racional y propuesta del cambio); corazón (hacer suya y comprometerse emocionalmente con la nueva visión) y manos (comenzar a hacer el trabajo necesario para desarrollar las habilidades nuevas y asegurarse que la visión sea cumplida).

* Para la compañía fue muy difícil comprender el concepto del proyecto planteado, la meta era mejorar diez veces el esfuerzo.

* Mientras se ejecutaba la estrategia de Lado correcto, susto otro estrategia llamada Bebida Total, esta consistía, en cubrir todo el mercado, todo el tiempo, es decir implementa un segmento de bebidas alternativas, como agua embotellada, tés listos para beber, isotónicas, leches y productos en café, este segmento logro 1 millardos en 1992, y se ayudaron con crearon asociaciones como Lipton, All Sport y Ocena Spray, en la distribución.

* Esta estrategia, causo descontento en algunos, otros opinaban que era muy buena el reto, ventas exigía entrenamiento adicional para la venta de estos artículos, los inventarios crecieron 100%, en su número de artículos (120), en 1992 y para 1994, 220 artículos, las categoría de artículos de una a cuatro, el sistema logístico se complico y también complico el pronóstico de la demanda que provoco faltantes y excedentes.

* El presidente, creía conveniente una reorganización, lo cual en la parte alta el gerente, luego 4 divisiones y estas eran dividas en 24 áreas geográficas, se dio la vuelta con el organigrama, además se crearon 107 nuevas áreas de mercado, basado en mercados de cliente, se creó una Unidad Nacional de Negocios y una Unidad de Mercado.

* En una compañía nueva y mejorada, tuvieron una nueva orientación, como servir a los clientes, pero la estrategia tenia aun algunas falencias, no entendía todas las complejidades del campo, los gerentes en vez de tomar las decisiones delegaban.

* Y lo más complicado fue para las Unidades de Mercado, con las 107 posiciones nuevas, además en San Fernando, California, fueron atacados por el huracán.

b.- Defina el problema central del caso.

El problema central de Pepsi Cola, era que no existía un plan organizacional en la Empresa, por lo tanto no se tenía establecido directrices encaminadas para el logro de los objetivos. También podemos indicar que las principales autoridades de la Empresa no tenían la misma visión sobre el producto, lo cual no permitía que se trabaje en equipo. Además los empleados no tenían conocimiento de cómo aplicar el proceso para la producción y comercialización de la cola, y fue error fabricar nuevos productos, sin mejorar el proceso anterior, como establecer las estrategias para los nuevos productos.

La técnica de mercadeo aplicada en Pepsi era inadecuada, pues ellos no podían salir al mercado, los clientes debían ir hacia ellos.

c.- Formule las alternativas de solución. Analice tres alternativas posibles.

UNA PEPSI NUEVA Y MEJORADA

Los ejecutivos en la Unidad Nacional de Negocios (UNN) creyeron que gastaron más tiempo escuchando a clientes y empleados que en apoyar a las Unidades de Negocio y de Mercado a que sirvan a sus clientes.

En la vieja Pepsi, usted no podía salir al mercado - los clientes debían venir a ellos. Las Unidades de Negocios (UN) también proveían pericias funcionales y apoyo a los gerentes de Unidad de Mercado (UM). La mayoría de los gerentes de UN prefirió delegar la autoridad a estos gerentes en lugar de tomar las decisiones desde arriba.

El impacto más grande en la reorganización, de hecho, había venido de las Unidades de Mercado. Se abría 107 nuevas posiciones de gerentes generales ahora. Cada una a cargo de un pequeño negocio, con ventas que alcanzaban centenares de millones de dólares.

DAR VUELTA A PEPSI DEL “LADO CORRECTO”

Se comprendió que tenían a la organización del lado equivocado, donde los actores de primera línea proveían a los gerentes en la parte alta de la organización, en lugar de preocuparse de cómo apoyar a clientes.

La idea es invertir la pirámide organizacional tradicional para que los clientes estén en la cima y los gerentes en el fondo, apoyando a los trabajadores de primera línea, y de esta manera cumplir con los objetivos y metas trazadas.

PROCESO DE MEJORA

Pepsi debe enfocarse en los procesos como medios para mejorar la eficacia operativa. Tales esfuerzos requieren típicamente de una asignación cuidadosa de los diagramas de flujo y la introducción de nuevas medidas identificar los cambios necesarios en la manera en la que el trabajo realmente se cumple.

d.- Seleccione una alternativa de solución.

UNA PEPSI NUEVA Y MEJORADA, donde anteriormente explicamos que está decisión ayudará para que se cumplan las expectativas de empleados y como de los clientes, y favorecerá a la Empresa.

FUNCIONES DE LOS TRABAJADORES QUE REALIZAN ADMINISTRACION

TÉCNICO

PERSONA ENCARGAD DE LA COMPRA Y VENTA

Las personas que se encuentran en esta área tienen como función principal la compra de Materia Prima, Insumos o Mercadería. Con la finalidad de tener el stock adecuado para la empresa.

El personal encargado de la venta de mercadería tiene la responsabilidad de:

* Conocer la mercadería que se ofrece para la venta

* Estar al día en el precio de los productos que se ofrecen

* Ubicar la mercadería existente en la Empresa

AMINISTRATIVO

PERSONAL ENCANRGADO DE LA ADMINISTRACIÓN

Dentro del personal administrativo toda empresa debe contar con un Gerente, secretaria/o, contador, auxiliar contable, cada persona cumple una función principal, para el cumplimiento de los objetivos trazados dentro de la Empresa.

GERENTE O ADMINISTRADOR.- Encargado de la administración de la Empresa, como de definir los lineamientos bajos los cuales trabajará cada empleado, es el personal principal dentro de una Empresa, se encarga de organizar y administrar a todo el grupo.

AUDITORIA DE GESTION 1

ANDRES IÑIGUEZ MILTON ROJAS

ECON. TEODORO CUBERO

26-06-12