CASO PARQUE AVELLANEDA

1. PRESENTACION

La experiencia de Parque Avellaneda da cuenta de la recuperación integral de uno de los más importantes espacios verdes de la ciudad de Buenos Aires. La misma surge como fruto de dos componentes fundamentales, complementarios y vitales para su desarrollo:

Las condiciones generadas en el territorio por el grupo de vecinos que conformaron el Centro de Estudios Sociales y Actividades Vecinales CESAV Barrio Parque Avellaneda.

La puesta en funcionamiento y sostenimiento de la metodología de Planificación Participativa y Gestión Asociada (PPGA.)

Comenzamos con una ubicación geográfica e histórica. A continuación realizamos un cuadro cronológico sintético, que podrá ser utilizado como guía de las distintas etapas del proyecto. Después nos hemos propuesto realizar el camino de recuperación, utilizando determinados artículos de la Ley 1153 de Parque Avellaneda (2003), que nos permite trazar ejes fundamentales de la experiencia sobre los cuales analizar las condiciones preexistentes y el proceso transitado para la sanción de los artículos mas importantes.

Teniendo en cuenta que el proyecto aborda toda la complejidad de este espacio verde/publico inserto en la trama de la ciudad, haremos un recorte de algunos de los aspectos más relevantes

1. la reconstrucción del tejido social creando un actor dispuesto a trabajar en red, en forma abierta y publica, abandonando protagonismos y asumiendo la corresponsabilidad en el tratamiento de todos los temas públicos,

2. la recuperación de la memoria colectiva para dar raíces y sustento a la experiencia y3. la construcción de un escenario multiactoral sostenido por una metodología con reglas

acordadas capaz de generar la innovación necesaria para abordar los temas en forma integral.

Por último realizaremos unas reflexiones que orienten la continuidad de la temática.

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2. UBICACIÓN GEOGRAFICA E HISTORICA.*

El Parque Avellaneda tiene una extensión de 36 hectáreas y 250 años de historia.Es el segundo parque público en superficie, de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, una ciudad con 3 millones de habitantes y 7 millones en su conurbano. Está situado en el sudoeste de la Ciudad en el barrio Parque Avellaneda, rodeado por los barrios de Flores, Floresta, Vélez Sarfield, Villa Luro, Mataderos, Lugano y Villa Soldati. La historia del parque se entrelaza con la historia de la ciudad. Desde los originarios pobladores, los querandíes, seguida por el reparto de tierras posteriores a la fundación, atravesando la aparente quietud de la época colonial, recorriendo los períodos donde se organizó el país, la sanción de la Constitución, el cambio de siglo en el marco del Centenario, las inmigraciones, las obras de hombres progresistas y emprendedores de distintas ideas, las oscuras décadas de la dictadura, el abandono y deterioro del espacio público, hasta la innovadora forma de gestión para recuperar integralmente el Parque, que los vecinos y el Gobierno de la Ciudad asociadamente, venimos desarrollando y sosteniendo en la actualidad.

A mediados del siglo XVIII las tierras que hoy conforman el Parque Avellaneda, pertenecían a la Santa Hermandad de la Caridad de Nuestro Señor Jesucristo y era conocida como ¨ La Chacra de las Huérfanas ¨ o ¨ Chacra de los Remedios ¨. En aquel entonces con una extensión de 1200 has, al sur su límite era el Riachuelo, al Norte el arroyo Maldonado, (hoy entubado bajo la Av. J. B. Justo), al oeste y al este, las actuales calles Escalada y Lacarra, respectivamente. La Chacra de las Huérfanas tenía la función de sostener al Colegio de Huérfanas Nuestra Señora de los Remedios, a través de la comercialización de frutas, verduras y cereales que se cultivaban. Además de albergar en tiempos estivales a los contingentes de huérfanas, en la primitiva casona construida con ladrillos de adobe.A principios del siglo XIX, provenientes del Alto Perú, la familia Olivera arrendó y luego compro la Chacra para la realización actividades agrícologanaderas, produciendo innovaciones: tahona mecánica, tambo modelo, etc. Con criterios progresistas abordó la cría y experimentación con ganado ovino y equino. En 1852, se constituyó en Cuartel General del Ejercito de la Confederación durante el Sitio de la Ciudad y fue asiento del Gobierno de Buenos Aires encabezado por el Coronel Hilario Lagos.En el marco del Centenario, en 1912 en vigencia de las corrientes higienistas, la municipalidad compró 50 has del casco de la estancia de los Olivera, para destinarlo a parque público, previendo la futura población de la zona. A su alrededor fue creciendo el barrio con el aporte, entre otros, de inmigrantes europeos, que buscaban lotes económicos para construir su propia vivienda. Este proceso fue acompañado por el trazado de avenidas, transitadas por tranvías y los primeros coches-colectivos. Dos años después de la compra, (1914) la municipalidad inauguró el Parque con el nombre de Olivera y en el mismo año volvió a cambiar su nombre por el de Parque Avellaneda: Teatro infantil, Patio de Juegos, canchas de fútbol y tenis, una explanada para juegos, el vivero municipal (1917, creado a partir de la necesidad de producir especies vegetales, arbóreas, arbustivas y florales para las calles, avenidas, plazas y dependencias municipales), Colonia de Vacaciones para niños Débiles, (1919, propuesta por el Concejal Antonio Zaccagnini, para albergar a los chicos en los meses de receso escolar, hoy es la escuela N º10 D E 13, dependiente de la Secretaria de Educación), Tambo modelo (1921), primer Natatorio Publico de la ciudad, (1925), Patio de juegos (1927, bajo el lema “Motus est vita”, único en Sudamérica), trencito de trocha angosta (1936).A los años de apogeo le siguieron décadas de abandono y fragmentación, coincidiendo con la alternancia de sistemas dictatoriales, hasta llegar a los primeros años de la década del ´80 y la recuperación de la democracia.

*1. La investigación de la historia del barrio y el parque fue una de las primeras acciones desarrolladas por el CESAV que ayudaron a reconstruir la identidad, poner en valor el patrimonio del parque y dar sustento a las acciones de planificación/gestión.

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Foto Aérea del Parque Avellaneda y entorno. (Puede apreciarse el paso de la Autopista y el sector de peaje).

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3. TIEMPOS/ETAPAS del proceso de recuperación integral del Parque Avellaneda.

1º Etapa de sensibilización

(1986-1990):

Antecedentes en la “Multisectorial Parque Avellaneda-Floresta” (1986-88), en las Fogatas de San Pedro y San Pablo y en la celebración de la primera Fiesta de la Solidaridad (celebrada los primeros domingos de noviembre en el Parque).

Fundación (1989) del Centro de Estudios y Actividades Vecinales (CESAV). Inicio de actividades culturales en el Parque con Grupos de Teatro, otras instituciones y actores, Feria de Artesanos. Festejo de los 75 años del Parque y apertura de la Casona de los Olivera, núcleo simbólico del Parque ( con un alto grado de deterioro, ocupada por dependencias municipales y particulares)

2ª Etapa de reafirmación del

sentido de pertenencia e

identidad

(1990-1993):

Intensificación del trabajo de convocatoria en el barrio, creación del emblema del Parque, campaña vecinal que culmina con las 2500 firmas del “Acuerdo del Parque Avellaneda¨: Por un espacio verde, público, saludable y solidario” (1992). Primeros compromisos de acción en red con instituciones vecinas, entre ellos el stand en la 107º Exposición Rural: “El Parque Avellaneda, la Chacra de los Olivera y los Barrios del Oeste Porteño”. Participación del CESAV en la fundación de la Asamblea Permanente por los Espacios Verdes.

3º Etapa inicial de Planificación

Participativa y Gestión Asociada

(1994-1996):

El CESAV integra la Red de la Gestión Asociada del Oeste (GAO). Realización de las “Primeras Jornadas para la elaboración del Plan de Manejo del Parque Avellaneda” (1994). Ordenanza 48.892/95 que en su artículo nº 12 establece la participación de los vecinos y gobierno en una Mesa de Concertación.

Primera versión del Plan de Manejo (1996) términos de referencia, zonificación, estrategias y proyectos. Participación en el Buenos Aires Viva y la Estatuyente Porteña.

4º Etapa de implementación

del Plan de Manejo y Ajustes

(1996-2007):

Acuerdo con el Gobierno de la Ciudad e inicio de la gestión asociada con el nombramiento de un Administrador del Parque (1996). Ejecución de un Plan de Emergencia. Creación del Centro Cultural La Casona sobre la base de las actividades culturales. (1997). Conformación de la Mesa de Trabajo y Consenso para la gestión del Plan de Manejo (27-11-1997). Sesiones extraordinarias de la MTC sobre el destino y perfil cultural de los edificios significativos del Parque: Casona, Natatorio, Antiguo Tambo. Organización con la GAO del Primer Congreso del Oeste Porteño (1998).

Jornadas de Revisión y Actualización del Plan de Manejo. Inauguración del Centro de exposiciones y muestras Casona de los Olivera y sede de la Gestión Asociada. Decreto 1221/00 creando el Area Parque Avellaneda e institucionalizando la MTC (2000). Promulgación de la Ley 1153 (2003) que declara la unidad ambiental del Parque, ratifica el Plan de Manejo como elemento ordenador, la metodología participativa e institucionaliza la Gestión Asociada y la MTC. Reglamentación de la Ley 1153 (2004) y primer nombramiento en base a la Ley de un Administrador del Plan de Manejo (2006). Grupo Promotor para las 2 Jornadas de Revisión del Plan a realizarse en Noviembre (2007) .

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4. EL CAMINO DE RECUPERACION INTEGRAL. (ver texto LEY 1153)

4.1 UNIDAD AMBIENTAL Y DE GESTION

Artículo 1°.- Declarase al Parque Avellaneda como una unidad ambiental y de gestión contenida en el espacio público así denominado, conformada por un patrimonio natural, cultural y social que incluye los ámbitos físicos integrados por el espacio verde, los viveros, el Antiguo Natatorio, La Casona de los Olivera, el Polideportivo, el Tambo, el Frigorífico, la Cremería y la Casa de la Reconquista, y se reconoce la organización social e institucional que se viene desarrollando en forma continua en dicho espacio mediante prácticas consolidadas de gestión asociada que promocionan la participación ciudadana corresponsable en la planificación y el manejo del espacio público.

La fragmentación, fruto del abandono y el desinterés tanto de los sucesivos gobiernos como también por parte de los vecinos, era el principal conflicto visible al abordar el parque en el año 1989, por el grupo de personas que conformamos el Centro de Estudios Sociales y Actividades Vecinales CESAV Barrio Parque Avellaneda. Distintas reparticiones municipales ocupaban mas del 20 % de la superficie del parque con sectores alambrados sin definiciones claras de uso o tomando los edificios históricos para el funcionamiento de distintas dependencias. Por ejemplo en el Antiguo Natatorio, un edificio del año 1925 con un gran valor patrimonial, funcionaba la Dirección de Alumbrado Publico de la Ciudad. En la Casona de los Olivera, un edificio testigo de la historia del parque, cuya última remodelación importante se ubica en el año 1870, funcionaba un depósito del Jardín Botánico. Sumado a esta situación el vecino se encontraba indiferente a esta problemática y la poca superficie disponible era utilizada en forma descontrolada, provocando un alto grado de deterioro debido al uso irresponsable. Por ejemplo en los fines de semana se realizaba una práctica intensiva del fútbol por parte de los adultos, generando degradación del verde e impidiendo el uso por las familias que intentaran acceder al parque.

Casona de los Olivera. Centro de Arte Contemporáneo y Sede de la Gestión Asociada.

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Otra referencia al grado de deterioro en que se encontraba el Parque quedo marcada en la herida abierta que dejo la ultima dictadura militar de los ´70. El Barrio fue atravesado y dividido en dos por la Autopista AU2 Perito Moreno que:

usurpó superficie del parque para desarrollar su traza, utilizó superficie del pulmón verde a fin de instalar el ensanche para el sector de peajes

y todo el emplazamiento de oficinas e infraestructura de mantenimiento de la autovía, dejó sin resolver los bordes de la Autopista en relación con el barrio, dejando callejones

sin salida que generan degradación e inseguridad para el vecinoPor último cabe destacar que dentro de la superficie Parque, funciona una Central Transformadora Eléctrica y una Planta Elevadora de Agua, ambas instaladas en distintos períodos históricos, pero que forman parte de una política centralizada de planificación que ubica al oeste de la ciudad como una zona de servicios.El CESAV interpretó la situación del Parque como un paradigma del abandono de las políticas públicas del barrio y la ciudad y concentró su trabajo en la recuperación del Parque haciendo base en la construcción de un nosotros territorial: configurándose como una institución nexo de una red de instituciones y vecinos, que

permitió poner en movimiento el potencial existente en el territorio en base a un objetivo común,

proponiendo una nueva forma de abordaje para los vecinos a las problemáticas de la ciudad, con una mirada regional y asumiendo la corresponsabilidad en los temas públicos.

Esta forma de presentarse como un actor social totalmente distinto al rol tradicional clientelístico de relación partido político/vecino, con un sostenimiento en forma coherente en el tiempo generó condiciones favorables para el desarrollo de una práctica innovadora. En ese momento se produce el encuentro con un actor fundamental, la Gestión Asociada del Oeste GAO y el área PPGA de Flacso, que realizó el aporte metodológico que permitió sistematizar la experiencia desarrollando un plan de abordaje multipropósito e instalando una practica de gestión asociada.

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4.2 PLANIFICACION PARTICIPATIVA

Artículo 2º.- Ratificase el Plan de Manejo del Parque Avellaneda del año 1996 y el marco metodológico establecido en el mismo, como el instrumento ordenador del área y parte integrante de la presente Ley.

En 1993 comenzó la etapa de implementación de la metodología de Planificación Participativa y Gestión Asociada PPGA. Para ello se realizaron las Jornadas para la elaboración (1994) del Plan de Manejo de Parque Avellaneda PMPA. Se conformó un grupo promotor con el CESAV, GAO y FLACSO, sumando a la red de instituciones vecinas y actores gubernamentales con incidencia en el parque.

Se realizaron 3 Jornadas durante las cuales se abordó, desde diferentes ejes, al Parque Avellaneda como espacio:

1. Histórico–Cultural: núcleo simbólico y significativo, área de referencia para la identidad del barrio, la región, la ciudad y sus variadas experiencias.

2. Ecológico : el parque como espacio verde, área de interacción hombre-naturaleza.

3. Funcional: el parque como espacio público, área de uso para el descanso y la recreación de la comunidad y para el asentamiento de dependencias y servicios municipales.

Durante cada jornada se realizó en la apertura un panel multiactoral, ilustrativo y motivador con actores de distintos ámbitos que permitían diversificar la mirada sobre cada uno de los ejes. En un segundo momento se conformaron grupos de trabajo para el armado del modelo problemático. Se abordó la complejidad metódicamente, identificando los problemas, en sus diversos aspectos y escalas, involucrando a diferentes los actores e incorporando “todos” los saberes disponibles.

El modelo problemático así definido, permitió identificar los puntos de ataque y diseñar estrategias simultáneas de acción. Ver ejemplo PMPA 1996 del Grupo Ecología.

El resultado de las Jornadas se compiló en un documento de 150 páginas que logró su impresión 2 años después conformando el Plan de Manejo de Parque Avellaneda PMPA.

Con la elaboración colectiva del PMPA comenzó una etapa de gestión que incluía presentaciones en distintos ámbitos gubernamentales. Los funcionarios, que en general no habían participado en la elaboración del PMPA, se encontraban con un actor social que:

en lugar de una demanda presentaba un documento con una propuesta elaborada en forma participativa, en cambio de pedir que le resuelvan los problemas generaba un escenario para enfrentarlos en forma asociada.

El mensaje que recibíamos como respuesta era, ¨ dejennos que vamos a ver que podemos hacer ¨. Sin embargo nuestra postura fue siempre la de construir las condiciones para que se interprete que cualquier acción que se intente realizar por mas que sea en base al PMPA debía tener una instancia de gestión con todos los actores involucrados.

En el Año 2000, después de un camino transitado, con nuevos actores involucrados, con importantes avances en el proceso de recuperación del parque y con un contexto socio-político distinto, se realizaron las Jornadas para la Revisión del Plan de Manejo de Parque Avellaneda.

Con la misma metodología utilizada en la primera versión se rearmaron los modelos problemáticos y se reformularon las estrategias. Ver ejemplo PMPA 2000 del Grupo Ecología.

Hoy nos encontramos llevando a cabo las reuniones del Grupo Promotor para una nueva Revisión del PMPA a realizarse en Noviembre de 2007. esta revisión permitirá redefinir las estrategias con una mirada en el 2014 (año del Centenario del Parque) teniendo en cuenta el nuevo contexto de la Ciudad fundamentalmente de cara a las Comunas e imprimir la fuerza para definir nuevas acciones sumando los actores necesarios para esta etapa de la experiencia.

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4.3 GESTION ASOCIADA

Artículo 3º.- Mantiénese la Mesa de Trabajo y Consenso como instancia de participación abierta y pública “ad honorem” para la planificación-gestión, monitoreo y orientación del Plan de Manejo. Integran la MTC el administrador, representantes de las Secretarías de Medio Ambiente y Planeamiento Urbano y de Cultura, de la futura Comuna con jurisdicción en el territorio en que se emplaza el parque y las demás áreas gubernamentales con incumbencia en las temáticas incluidas en el Plan de Manejo, y las personas, grupos y organizaciones que sean necesarias y/o expresen un interés público en la gestión del parque. Las unidades de las áreas de educación (Escuela Zaccagnini) y salud (Centro de Atención Comunitaria nº 13) emplazadas en el parque se relacionarán con su administración en la medida en que ocupan una misma unidad ambiental.

En el año 1997 el Gobierno nos propone realizar la primer Audiencia Publica AP de la Ciudad de Buenos Aires en Parque Avellaneda. La Dirección del Centro para la Participación y el Control Ciudadano consideró que era la herramienta adecuada para poner en funcionamiento el PMPA. Se realizaron reuniones durante varios meses donde el grupo que promovía el proyecto si bien no puso inconveniente en realizar la AP se presentaron las siguientes observaciones:

era imposible presentar el PMPA en 5 minutos, tiempo disponible en el mecanismo de AP para la fundamentación de las distintas propuestas,

se propuso generar un instrumento de gestión asociada que superara el carácter no vinculante de las AP y diera una continuidad con una instancia participativa a las decisiones sobre las distintas presentaciones.

Estas observaciones fueron vistas como un conflicto por el área de gobierno y sumaron a un grupo de mediadores para resolverlo. Durante las reuniones con los mediadores intentamos demostrar que el único conflicto que existía era que el escenario que presentaba el área de gobierno era: o la AP o la nada. Como resultado de este proceso el gobierno decidió no realizar la AP en Parque Avellaneda pero al fundamentar nuestra posición se fue perfilando el ambito que necesitábamos para la gestión del PMPA, lo llamamos Mesa de Trabajo y Consenso MTC. La MTC elabora las decisiones que requiere la gestión del espacio público y que serán tomadas por el GCBA en uso de sus legítimas facultades y atribuciones y asumidas como tareas por los diversos actores (estatales, comunitarios o privados) según sus incumbencias o lo que la mesa acuerde.

Es una “Mesa” porque en ella se ponen todos los temas del parque: problemas, ideas o proyectos.

Es “de Trabajo” porque allí se invierten tiempo y energías para el análisis y la ponderación de dichas cuestiones, en el marco de las estrategias del PM y dentro del sistema y la metodología de PPGA.

Y es “de Consenso” por que nada se vota. En cuanto al carácter de los vecinos que participan en la MTC hay que aclarar que no lo hacen como delegados o representantes de alguna institución o grupo del que deban recabar algún mandato. En el tratamiento de los asuntos cada uno aporta su visión o perspectiva, sus intereses y necesidades, que pueden surgir de su ideología, su situación personal o su pertenencia a alguna asociación garantizando el pluralismo y la diversidad. Cuando se llega al consenso se puede decir que, sin representantes, la MTC logra representatividad. Por su parte el gobierno, al formar parte necesaria del consenso, ve resguardada su autoridad pues no es presionado a actuar en contra de sus convicciones.

Los plenarios ordinarios comenzaron a fines de 1997 y se siguen realizando en forma ininterrumpida hasta el día de hoy una vez al mes. Los acuerdos consensuados se incorporan al PM y son de cumplimiento obligatorio, se registran los disensos para darle continuidad a través de los grupos existentes o la conformación de grupos ad hoc.

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Artículo 4º.- La gestión del Área Parque Avellaneda está a cargo de un Administrador y la MTC (Mesa de Trabajo y Consenso) actuando en forma asociada en base a las definiciones del Plan de Manejo.

Artículo 5º. El administrador lo designará la Secretaría de Medio Ambiente y Planeamiento Urbano, en base al perfil y términos de referencia definidos en la Mesa de Trabajo y Consenso. El Administrador del Parque Avellaneda coordinará la ejecución del Plan de Manejo y los programas consensuados en la Mesa de Trabajo y Consenso.

Artículo 6º.- La Mesa de Trabajo y Consenso de acuerdo a las reglas, elaboradas por consenso y practicadas consuetudinariamente, sesionará en pleno mensualmente, debiendo la convocatoria ser publicitada con anticipación. Sus decisiones también se toman por consenso e incluirán la formación de comisiones “ad hoc” y grupos de trabajo necesarios para el desarrollo, la ejecución y la reformulación de las estrategias del Plan de Manejo. Los asuntos tratados, asistentes y decisiones consensuadas en el plenario o los grupos serán consignados en actas.

Ya en la primera versión del PMPA identificamos un problemática fundamental relacionada con la gestión del espacio público, la diversidad de incumbencias municipales que afectan los distintos espacios y usos. Ejemplo de ello: el espacio verde y el equipamiento depende de la Secretaria de Medio Ambiente, la iluminación de la Secretaria de Obras Publicas, los edificios públicos de distintas Secretarias: Educación, Salud, etc. y a esto debemos sumar distintas áreas como las de Cultura y Deportes y la seguridad a cargo de la Policía Federal y los guardianes.La propuesta para poder resolver este problema fue la creación de un nuevo cargo dentro del escalafón municipal, el Administrador del Plan de Manejo actuando en forma asociada con la MTC. Al tener un actor gubernamental con asentamiento en el parque en base a los lineamientos del PMPA se consiguió una mirada integral que permitió coordinar las acciones de las distintas áreas municipales.El primer administrador fue designado a fines de 1996 por el Jefe de Gobierno en base a la propuesta del PMPA y la gestión de los actores involucrados. A la fecha fueron designados 3 administradores que permitieron generar en base a la experiencia el Perfil y los Términos de Referencia para futuras designaciones, las cuales deben ahora, realizarse en base a la ley 1153. El perfil del administrador fue consensuado en distintas Jornadas participativas convocadas por la MTC con participación de actores gubernamentales y vecinales. En este momento nos encontramos en un proceso de renovación del cargo de Administrador, y podemos dar un ejemplo concreto de la situación existente.La experiencia de Parque Avellaneda ha ganado en visibilidad en la ciudad y en un lugar que había degradación y abandono hoy tenemos un espacio verde recuperado y una experiencia exitosa de cogestión. Esta situación es visualizada por los partidos políticos interesados en utilizarlo como un escalón dentro de la lógica de construcción partidaria.Esta puja territorial pone en tensión a la experiencia que es presionada para tomar parte dentro de estas internas o es tentada directamente a poner a un vecino, a un conocido, a un amigo como Administrador. Nuestra posición, consensuada en plenario, fue la de definir el Perfil y los Términos de Referencia y plantear claramente que el Administrador debe ser designado por el Gobierno. Si colocamos una persona ¨ amiga ¨, estaríamos resolviendo el problema de los partidos en el corto plazo pero dejando a la experiencia aislada al debilitarse la presencia gubernamental. El 29 de Julio de 2006 en un Plenario de la MTC será designado el primer Administrador en cumplimiento de la Ley 1153 y en base al Perfil y los Términos de Referencia.

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4.4 GRUPOS DE TRABAJO.

Artículo 7º. Los grupos de trabajo se reunirán periódicamente con participación de los representantes de cada Secretaría con intereses en el tema y los vecinos que así lo deseen. Sus resultados y propuestas serán tema de la agenda de la MTC en la siguiente reunión plenaria.

Cada una de las 5 estrategias definidas en el PM conformó un Grupo de Trabajo específico para llevar adelante las acciones delineadas en el mismo o abordar nuevas problemáticas o proyectos afines:

1) Grupo de Trabajo Estrategia Cultural: la desarrollan los actores culturales, empleados, vecinos e instituciones interesadas. Desarrollan una diversificada agenda cultural, que comprende el Centro de Exposiciones y Muestras de Arte Contemporáneo, La Casona de los Olivera, el Centro Cultural para niños, Tierra Verde , el Centro de Artes Escénicas en el edificio del Antiguo Tambo y el Centro de Producción Cultural en el edificio del Antiguo Natatorio, configurando el Complejo Cultural Chacra de los Remedios. de escala regional, alternativo para la Ciudad.

Jornada por los Derechos de los Niños frente al Tambo.

2) Grupo de Trabajo Estrategia de Redes: implementada por varios grupos y proyectos: Salud, Educación desarrolla el proyecto “Aula a cielo abierto”, entre sus dimensiones: formación docente (con el CEPA escuela de capacitación de la ciudad), paseos pedagógicos y proyectos institucionales, proyecto ¨ Un destino de uso publico para el Olimpo ¨ como actor de la Red GAO. Además se trabaja en el Presupuesto Participativo junto al CGP 7 y en la Ley de Comunas.

Jornada Naturaleza Artificial.

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3) Grupo de Trabajo Estrategia Medio Ambiental (GEMA): impulsada por varios grupos y proyectos: Centro de Capacitación Ambiental, Proyecto Integral de Medio Ambiente, Proyecto Centro Interactivo de Ciencias, Convenio Prohuerta INTA. También desarrolla un emprendimiento productivo de elaboración de lombricompuesto tanto para uso en el Parque como para su comercialización.4) Grupo de Trabajo Estrategia Urbana: impulsa el Plan de Sector de Parque Avellaneda que busca a través del relevamiento participativo en un Plano Abierto definir ejes de trabajo que orienten las normativas urbanas y de convivencia del barrio. Se avanzó en 3 aspectos: 1) definición del Anteproyecto de Ley Área de Protección Histórica APH 45 con la Secretaria de Planeamiento Urbano y otros; 2) estudio de la problemática de la Autopista, deuda ambiental, etc., con AUSA y otros 3) definición de estrategias colocando a Parque Avellaneda dentro de un sistema de áreas verdes del sudoeste de la Ciudad.5) Grupo de Trabajo de Gestión de la Gestión: la principal función que le compete es la elaboración de la agenda de los plenarios de la MTC, a su vez dinamiza y apoya a los grupos de trabajo, sostiene los procedimientos, provee los instrumentos que necesita la MTC y garantiza la cobertura de los aspectos metodológicos. Esta conformado por personas interesadas de distintos grupos, se busca darle dinamismo combinando personas entrenadas con personas nuevas en la experiencia y acotando la duración en el tiempo.6) Grupo de Trabajo de Comunicación: se encarga de que la información circule dentro y fuera del sistema. Prepara el programa de actividades mensual y la agenda de reuniones semanal. Están elaborando para una próxima publicación un documento síntesis de todos los avances realizados.

Los Grupos de Trabajo establecen un ritmo de reuniones periódicas, con las mismas características del sistema de trabajo, abiertas y públicas, transversales, multiactorales sumando distintas miradas a los distintos temas, con vecinos y gobierno, registrándose en actas los distintos momentos de las reuniones.

Estos grupos/proyectos generan un entramado social diversificado en el barrio y la región que da sustento y garantizan la experiencia más allá de los cambios gubernamentales y los vaivenes políticos.

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5. REFLEXIONES FINALES.

La sinergia lograda por los vecinos ciudadanos que conforman el CESAV en relación a las condiciones establecidas en el territorio y el sostenimiento de la metodología PPGA, permitieron enfrentar integralmente la complejidad del espacio verde/publico Parque Avellaneda.Esto configuró un proyecto multipropósito que logró:

el abordaje simultáneo de planos y escalas, combinando distintos actores, la capacitación en la práctica de todos los actores intervinientes, con una mirada

integral en distintos temas sociales, medioambientales, culturales, etc. un sistema de valoración del espacio público por parte del vecino que se verifica

en el uso, el sostenimiento de un espacio cultural para la expresión de actores diversos, la planificación urbana de un sector de la ciudad con una propuesta de

desarrollo alternativa a los sistemas hegemónicos, la puesta en valor del patrimonio artístico, cultural e histórico del parque y el

barrio, el diseño y puesta en funcionamiento de un sistema novedoso para el abordaje

del espacio publico, la puesta en agenda legislativa y la gestión hasta su sanción y Reglamentación

de una Ley única en la Ciudad de Bs As para la planificación/gestión del Parque Avellaneda,

preparar las condiciones en la región para una transición al sistema por comunas con muchos temas en agenda y el entramado social capaz de tratarlos.

En Parque Avellaneda todavía hay muchos temas por resolver, recuperar superficie ocupada en forma indebida, mitigar los efectos de la Autopista y de la Central Transformadora, configurar un sistema de espacios verdes complementarios en el Sudoeste de la Ciudad para evitar el sobreuso del Parque Avellaneda, diseminar la experiencia, etc. Todos estos temas están en agenda y sabemos que están creadas las condiciones para abordarlos en la medida que se sostiene un actor social y una metodología forma todos estos temas y otros.

Nuestra experiencia es que la metodología de PPGA hace de los problemas la base de funcionamiento de un sistema de trabajo. En la medida que los problemas son puestos en consideración no como una traba que paraliza, divide a los actores y frena las acciones, configuran un desafió que sobre la base de un nosotros permite llegar a los consensos que viabilicen soluciones integrales y genere herramientas novedosas para su gestión.

Lo nuevo es un componente fundamental para construir soluciones viables ya que indudablemente los problemas surgen, aún existiendo leyes y normativas (a veces caducas) que deberían evitarlos. El desafío es generar nuevos mecanismos en base a una práctica nueva.La ley de Parque Avellaneda es un ejemplo, ya que surge como bien dice en su letra, para ratificar y mantener una experiencia novedosa sostenida en el tiempo.

Creemos que nuestra experiencia es un aporte importante a otros modelos diversos que aborden temas relacionados con el espacio público u otros temas, pero también sabemos que de ninguna manera dicho aporte podrá transferirse en forma directa, como una receta. En todo caso las distintas particularidades, históricas, culturales, territoriales definirán la riqueza que darán sustento a las distintas experiencias.

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Finalmente el desafío para ustedes será encontrar cuales son los componentes que puedan servir de antecedente para el camino en que se encuentren o deseen emprender.

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BIBLIOGRAFIA

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Plan de Manejo de Parque Avellaneda. (1996)

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