Caso Jamones Monte-Morena SA

Se autoriza su uso académico y reproducción siempre y cuando se cite el autor

Caso Jamones Monte-Morena S.A. Caso práctico. Diseño de la Estrategia de Marketing Sector Alimentación. Fechado en 2006. España

Autor: Daniel Gracia Alvarez @daniel_gracia


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JAMONES MONTE-MORENA SA

CONTENIDOS DEL CASO:

Caso práctico que expone una situación de mercado concreta en cuanto a la posición estratégica de un productor con una enseña líder.

Fechado en 2006, está basado en la evolución de la categoría de loncheados ibéricos en los lineales españoles y el lanzamiento continuo de nuevas referencias por parte de los diferentes actores con la consecuente amenaza para el líder de mercado.

Ante estas amenazas, el fabricante cárnico se encuentra ante la disyuntiva de trazar una estrategia para defender sus posiciones. La dirección de la compañía se encuentra ante este reto, defender el liderazgo de mercado.

La resolución del caso está enfocada en el diseño de una estrategia que permita al fabricante aumentar su cuota de mercado ante la inminente entrada de nuevos fabricantes a la categoría.

OBJETIVOS DE LA SESIÓN:

El objetivo de la sesión es el diseño y desarrollo de una estrategia de marketing con su correspondiente plan de acción para afrontar la nueva situación de amenaza que se le presenta a JAMONES MONTE-MORENA.

El caso permitirá explorar las diferentes alternativas de defensa de las marcas líderes en mercados desarrollados.

Las diferentes opciones que se valorarán en el caso serán la ampliación de gama de productos con nuevos lanzamiento o re-stuyling de los actuales, el uso de las diferentes herramientas promocionales al alcance de los directivos de la empresa, la disminución de los márgenes comerciales para la reducción de precios, etc.

Para finalizar, se establecerá un plan de control que permita el seguimiento y evaluación de la estrategia diseñada.



PLAN ESTRATÉGICO 1. La situación de JAMONES MONTE-MORENA, S.A.: Jamones Monte-Morena, S.A. había tenido grandes tensiones financieras en los últimos ejercicios debido a un exceso de producción concretamente en piezas enteras de jamón y paletas serranas e ibéricas. Este hecho propició que la empresa familiar sita en Cornellá de Llobregat diera entrada en la mayoría de su composición accionarial a una compañía de capital riesgo. En consecuencia, tras esta operación, este grupo inversor pasó a tomar el control directivo de la empresa, relegando a la familia Pérez Castro. Habían sido años de expansión en el mercado alimentario, pero los dirigentes familiares no fueron capaces de realizar las previsiones acertadas para la producción en las fábricas que tenían en la península. La llegada de los nuevos inversores cambió por completo la forma de gestionar la compañía. Centrándose en el negocio principal de la compañía se habían vendido los centros de fabricación menos eficientes y cuya producción podía ser externalizada. Jamones Monte-Morena disponía de 5 fábricas distribuidas por el territorio español. Fabricaba Jamones y Paletas curadas del cerdo blanco en su centro de Teruel y Folgueroles (Barcelona), productos cocidos en Tona (Barcelona), Jamones, Paletas y embutidos ibéricos en Berlanga (Badajoz) y el centro de procesamiento de loncheados en Cornellá de Llobregat, donde además se encontraba sita la sede de la empresa. Los centros de Folgueroles y Tona dejaron de formar parte de Jamones Monte-Morena. La producción de la empresa estaba focalizada principalmente en las piezas enteras, aunque emergía en importancia la producción de lonchas en sobres, siendo ésta la familia que más crecía especialmente en el canal moderno. Sus otras líneas de producción estaban repartidas entre embutidos, piezas de jamón y paleta deshuesadas y un pequeño resquicio de producción de platos preparados refrigerados, insignificante. 2005 2006 Var % s/total 05 % s/total 06

Jamones & Paletas Blancos 8.800.000 9.700.000 10,23% 20,32% 20,46%

Jamones & Paletas Ibéricas 14.300.000 12.100.000 -15,38% 33,03% 25,53%

Centros & Deshuesados Blancos 3.100.000 2.850.000 -8,06% 7,16% 6,01%

Centros & Deshuesados Ibéricos 1.500.000 1.900.000 26,67% 3,46% 4,01%

Loncheados Ibéricos 8.500.000 9.300.000 9,41% 19,63% 19,62%

Loncheados Blancos 3.600.000 2.800.000 -22,22% 8,31% 5,91%

Embutidos Ibéricos 1.400.000 1.100.000 -21,43% 3,23% 2,32%

Total 41.200.000 39.750.000 -3,52%



El principal peso de las ventas de Jamones Monte-Morena recaía en el canal de distribución moderna, donde la compañía poseía algunas referencias líderes de mercado. No obstante, su canal de venta especialista o a través de distribuidores copaba también una parte importante de la actividad comercial de la compañía, dada cuenta que precisamente el embrión de la empresa había sido en sus inicios la distribución de productos cárnicos de diferentes productores. Su presencia internacional no era muy destacaba y se limitaba a la producción de productos de libre-servicio para un destacado operador francés de la distribución moderna y a la exportación de lonchas de jamón y paleta del cerdo ibérico en el mercado nipón, donde son muy apreciados por parte del consumidor japonés. CANAL % Participación Variación

Hipermercados 26% +1,3%

Supermercados 31% +2,6%

Venta tradicional/especialista 36% -9,6%

Exportación 7% +3,2%

Aún así y pese a esta posición destacada en el mercado, el sobre-stock consecuencia del desacierto en las previsiones de producción, había generado un situación límite en las finanzas de la compañía. La nueva dirección tenía ante sí un duro reto. Resultado y Cash Flow: Bº bruto

explotación Bº

explotación BAI Cash Flow

2006 -4.017,8 -3.720,3 -8.548,9 -3.810,9 Tesorería: Endeudamiento Generación de

liquidez Free Cash Flow Var. Fondo

maniobra 2006 27.188 -386 2.541 -1.198 Principales magnitudes del balance: Inmovilizado

neto Activo

circulante Fondos propios

Exigible a largo

Exigible a corto

2006 10.401 41.111 12.736 8.863 27.541 * cifras en miles Se nombraba a Alberto Samoano nuevo director general de la compañía tras la entrada del nuevo inversor y junto a él se incorporaba una nueva cúpula directiva conformada por Emilio Terri como director de marketing, Gerard Reus como director financiero, Marco Evian como director comercial y Amaro Santos como el director de producción. Alberto y Emilio hacía días que le daban vueltas a la estrategia de marketing a seguir para proteger las posiciones de liderazgo de algunos productos.



El mercado de los productos ibéricos crecía a un ritmo vertiginoso y nuevos actores se interesaban para entrar en el mismo. Las multinacionales llamaban a la puerta. Tenían por delante la tarea de por un lado acabar de liquidar el sobre-stock procedente de una deficiente planificación productiva y por otro afrontar con garantías las nuevas amenazas que presentaba el mercado, especialmente el de productos ibéricos curados. 2. Platos preparados refrigerados: intento fallido de diversificar Jamones Monte-Morena, poseía una reducida familia de referencias de la categoría de platos preparados refrigerados. Era una categoría en franca evolución sobre todo impulsada por el éxito y aumento del consumo de las pizzas pre-cocinadas. Pero el lanzamiento no tuvo el éxito esperado y la gran inversión que realizó la compañía (250.000 euros) no obtuvo el retorno esperado. Pese a las grandes expectativas depositadas en el nuevo producto no cubrió ni el 10% de los objetivos previstos. Había sido un intento fallido de crear una alternativa a la pizza refrigerada, creando un substitutivo que no triunfó. La empresa mantenía el producto en un par de operadores de la distribución moderna a la espera de poder re-inventar la gama de productos. 3. Política de marcas. Marca Argallón Jamones Monte-Morena planteaba su estrategia de branding y de producto a través de tres marcas: Monte-Morena, Argallón y Discor (que la empleaba para la distribución capilar) Argallón era la marca con la denominaba a los productos ibéricos de alta gama (especialmente los procedentes de Badajoz) y los productos loncheados ibéricos que comercializaba en el libre-servicio. La familia de loncheados ibéricos estaba formada por las cinco variedades básicas de producto (jamón, paleta, chorizo, salchichón y lomo) Además, la compañía había tenido la capacidad de innovar incorporando dos referencias más a dicha familia. Por un lado supo crear un viruteado de jamón que se asemejaba al producto cortado a mano de forma tradicional directamente de la pata y por otro lado un combinado de las 5 referencias antes mencionadas en un solo sobre. Su penetración en la distribución moderna era superior al 70% de las enseñas del mercado nacional.



Asimismo, estas referencias con la marca Argallón (con un gramaje diferente) eran objeto de exportación al mercado nipón, teniendo una presencia en tiendas delicatessen del archipiélago. 4. La categoría de Loncheados Ibéricos en España La categoría de loncheados ibéricos era relativamente nueva en España y presentaba unos crecimientos superiores a los dos dígitos. Tamaño y evolución del mercado Loncheados Ibéricos 2005 2006 Variación

Total Ventas Valor 53,5 MM 60,7 MM +13,3%

Total Ventas Uds 1.694 TM 2.054 TM +21,2% Samoano y Terri tenían la certeza que el desarrollo de la categoría en si y de la familia de productos Argallón podía suponer la tabla de salvación para la compañía cumpliendo el objetivo de romper la estacionalidad de ventas que padecía la empresa. No obstante, ésta ofrecía unos importantes riesgos, ya que su atractivo crecimiento había supuesto un efecto llamada para empresas con un potencial y marcas notorias en España. Existía un boom del Jamón Ibérico y este formato de producto lo hacía atractivo por una parte del consumidor español que además era fiel. La eclosión de una nueva modalidad de consumidores (singles y dinkies) en España era la principal fuente de compradores de estos sobres de lonchas de 100 gramos. Además, otro factor a tener en cuenta era la real dificultad del corte tradicional de jamón al alcance cada vez de menos personas.



Repartición del mercado Reparto del mercado de loncheados ibéricos 2005/2006

Peso y evolución en valor por segmentos 2005/2006



Peso y evolución en volumen por segmentos 2005/2006

5. La evolución de los diferentes fabricantes Los principales fabricantes cárnicos habían empezado a introducir referencias de loncheados ibéricos en los lineales. Samoano era consciente que estos actores poseían una potencia económica que Jamones Monte-Morena no tenía y eran una amenaza tangible al liderazgo de mercado de la marca Argallón. Listado principales fabricantes españoles. Montefrío 420 MM de euros Jamones Monte-Morena 40 MM de euros Noble 162 MM de euros Montesano 80 MM de euros Sergal 230 MM de euros 6. La situación del Jamón Ibérico El mercado de piezas ibéricas (jamones y paletas, incluido los centros y bloques) movía una cifra anual de más de 544 millones de euros con un crecimiento del 5%. Se apreciaba un leve descenso en los precios de los jamones y paletas ibéricas en sangre que podrían estar avanzando un futuro descenso en los precios de estos productos.



7. El proceso de producción El proceso de producción de los loncheados ibéricos estaba automatizado por completo en tres líneas con un rendimiento de 900 sobres por hora. Era la primera inversión que había realizado la compañía tras tomar las riendas la nueva dirección. La planta tenía un rendimiento de apenas un 40% por lo que el margen era amplio ante un posible crecimiento. Del rendimiento total, el 30% respondía a la producción de una MDD de un importante operador español. Se podría afirmar que Jamones Monte-Morena, S.A. disponía de una de las 5 plantas más importantes y punteras del panorama español en el loncheado de productos curados. 8. Un futuro incierto Se evidenciaba una clara preocupación en el seno del Comité de Dirección. Samoano, Terri y Evian discutían sobre cual debía ser la orientación de la compañía y veían como la aparición de nuevos actores en la categoría de loncheados ibéricos suponía una amenaza real. Mientras Reus y Santos tenían ante sí el duro reto del sobre-stock que ahogaba la compañía, sus principales indicadores mostraban una situación límite. El futuro estaba en sus manos y debían acertar con su plan ya que así lo exigía y lo requería el nuevo accionista mayoritario.

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