CASO HR en HP

7/24/2019 CASO HR en HP

1/30

403-S13R E V . 1 N O V I E M B R E , 1 9 9 5

_________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC nmero 403-S13 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-495-051. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para sudiscusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.

Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin enforma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

G R E G O R Y C . R O G E R S

M I C H A E L B E E R

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Hacia finales de 1992, el gerente ejecutivo Lew Platt, recientemente nombrado, estudiaba la situacinde la empresa. Los ingresos de Hewlett-Packard haban aumentado a una tasa media del 15,3% a lolargo de los cinco aos anteriores, dejando los ingresos netos en 16.400 millones de dlares. Platt sabaque HP era considerada como una de las mejores empresas del sector. El estudio de Fortune Magazinede 1992 de las 500 primeras empresas, clasificaba a HP en primer lugar en la categora de ordenadores y

equipos de oficina, por delante de Apple, IBM y DEC. El reconocimiento de HP en la prensa comercialcontinu aumentando con el dominio sostenido de la empresa en los mercados de alta tecnologa, comoel de impresoras.

En sus primeros meses como gerente ejecutivo, Platt se vio enfrentado a un inquietante informeredactado por una task force nombrada por su predecesor, John Young. Esta citaba varias cuestionesque precisaban de la atencin de la alta direccin. Su conclusin ms alarmante era que HP estabaperdiendo su toque humano. Durante los primeros aos de existencia de la empresa, sus fundadores,Bill Hewlett y David Packard, elaboraron una serie de principios de gestin. En los aos posteriores,dichos principios evolucionaron hacia un conjunto de objetivos corporativos, valores empresariales yprcticas de gestin conocidos como el estilo de HP (the HP Way). Como veterano de la empresa,con 26 aos de experiencia en varias de sus actividades, Platt senta fuertemente que el estilo de HPdaba a la empresa una ventaja competitiva nica: empleados muy competentes, que trabajaban bien en

equipo y comprometidos con el logro de resultados excelentes. Acaso una dcada de trastornos en susmercados y organizacin haba daado, tal vez de forma irreparable, la fuente del xito de HP?

Adems de dicho informe, Platt estudiaba una serie de cuestiones que tendran que resolversedurante su mandato como gerente ejecutivo:

Poda invertirse, y de qu forma, el sentimiento de muchos empleados de que el estilo deHP estaba muerto? En concreto, cul deba ser la poltica de HP en relacin conla seguridad en el empleo, poltica que muchos perciban como abandonada a partir de ladcada de los ochenta?

Poda el estilo de HP aplicarse a los pases en desarrollo con tradiciones y culturas muydiversas? Durante los tres ltimos aos en el cargo de John Young, haba surgido una fuerte

preocupacin por esta cuestin en uno de los socios de HP de Asia oriental.

Cunta autonoma deba HP conceder a sus cuatro negocios principales en la definicin desus estrategias, polticas y prcticas de gestin? La mayor diversidad en los mercados yproductos con respecto a la que haba existido slo una dcada antes, haba provocado unapresin de los distintos negocios por hacer las cosas a su manera.


2/30

403-S13 Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

2

Poda HP evitar el fracaso que segua al xito de muchas empresas de alta tecnologa? Pararesponder a esta pregunta, Platt deba comprender la fuente del xito inusitado de HP.

El precipitado declive de empresas del sector tan importantes como IBM y Digital Equipment

Corporation, llev a Platt a buscar con urgencia respuestas a todas esas preguntas. Empez rastreando elpasado de HP para tratar de encontrar algunas pistas.

Los cuarenta primeros aos de actividad (1939-1979)1

En 1939, Bill Hewlett y Dave Packard montaron una tienda en un garaje de Palo Alto (California). Suprimer producto fue un nuevo tipo de oscilador de audio un instrumento electrnico utilizado paraprobar equipos de sonido. Hacia 1979, el nmero de empleados haba pasado a 52.000, y las ventas de laempresa (de 2.400 millones de dlares) procedan de una lnea de ms de 4.000 productos (equiposelectrnicos de medicin, anlisis, clculo e impresin). Los valores y objetivos de HP se habanintegrado totalmente en la compaa y regan su forma de llevar a cabo la actividad empresarial. Sedenominaron el estilo de HP.

El estilo de HP

Las fuertes creencias de Hewlett y Packard en varias reas moldearon la empresa, desde sus inicios, atravs de los objetivos corporativos:

Durante los inicios de la empresa, cuando pensaba en cmo deba gestionarse una compaade estas caractersticas, retornaba siempre a un mismo concepto: si podamos simplemente hacerque todo el mundo estuviera de acuerdo con nuestros objetivos y comprendiera lo que estbamostratando de hacer, podramos movernos en una direccin comn.

(Dave Packard)

Los objetivos fueron plasmados en escrito por primera vez en 1957 y, con pequeas modificaciones,permanecieron como las directrices fundamentales de HP (en el Anexo 1se ofrece una descripcin dedichos objetivos).

Por debajo de esos objetivos se encontraban, subyacentes, los valores corporativos de HP, que eranun conjunto de creencias profundas que regan el comportamiento de los empleados a la hora decumplir con los objetivos de HP y de tratar con sus colegas, clientes y accionistas. Los valores, que nopretendan ser normas de comportamiento, slo fueron formalizados y redactados por escrito en 1989(en el Anexo 2 se ofrece una descripcin de los mismos). En realidad, fueron adoptados a travs delproceso de gestin y el comportamiento cotidianos que constituan el estilo nico de HP de hacernegocios. Con los aos, se atribuy a los valores y objetivos el fuerte crecimiento de la empresa y la granlealtad y satisfaccin expresada por sus empleados. Las palabras de las personas que trabajaban en HP

eran las que mejor expresaban el estilo de HP:

Usted dice que no cree que la fabricacin de tableros de circuito impresos sea aqu muydistinta de la de otros lugares, pero yo creo que s lo es. Aqu, las personas que fabrican tablerosde PC no fichan al entrar y salir, y no lo han hecho en todos los aos que he estado trabajandoaqu. Disponen de horarios de trabajo flexibles, que obtuvieron tan pronto como yo, y de una

1 Partes de esta seccin, y muchas de las citas, han sido extradas de un caso de 1992 sobre HP redactado por los profesoresRichard O. von Werssowetz y Michael Beer.


3/30

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A) 403-S13

3

libertad considerable para hacer aportaciones personales en su forma de trabajar y plantearsugerencias de cambio. Tienen tanta posibilidad de acceso a John Young (el presidente de HP enaquel momento) como yo. No lo ven con tanta frecuencia porque no tienen tantas razones parahablar con l, pero la puerta est tan abierta para ellas como para m.

(Vicepresidente del grupo HP)

Trabajar en HP significa sentir la responsabilidad de expresar la propia opinin, ser una vozindividual en un coro ms grande y contribuir como individuo trabajando al mismo tiempo enequipo. En consecuencia, en HP se atribuye mucho valor a la confianza y la libertad que losempleados necesitan para trabajar con xito como individuo y como miembro de un equipo. Estesentimiento inherente a la compaa hace de ella un lugar muy especial donde trabajar.

(Gerente de HP)

La gestin participativa

El estilo de HP era difcil de definir, tanto en la empresa como fuera de ella. Significaba un estilo de

gestin participativa que permita (e incluso exiga) la libertad e iniciativa individuales, al tiempo quepona el acento en los objetivos comunes y el trabajo en equipo. Con arreglo a dicho estilo, la empresaproporcionaba a los empleados direccin bajo la forma de objetivos negociados bien definidos, datoscompartidos y el apoyo de los recursos necesarios. Sin embargo, se esperaba de los empleados quecrearan su propia forma de contribucin al xito de la empresa. La actuacin de las personas de acuerdocon objetivos mutuamente establecidos era esencial a todos los niveles de la organizacin.

A medida que la empresa fue creciendo, se hizo un intento consciente de preservar el sentido definalidad, la proximidad y el carcter informal de HP cuando todava era una empresa pequea. Elconjunto de polticas y actitudes moldeaban este estilo que formaba parte de el estilo de HP.

El estilo de HP es algo muy sutil, y es por ello por lo que nos resulta tan difcil describirlo.Se trata, bsicamente, de una fe en las personas para que stas acten con libertad y sepan que, a

lo largo del camino, cometern algunos errores, pero que tambin harn aportaciones positivas.En una forma que, en general y con el tiempo, continuar llevando a la compaa en la direccindeseada y en consonancia con su conjunto bsico de objetivos.

(Gerente de HP)

El estilo de HP es difcil de explicar porque est inextricablemente unido al tejido de laorganizacin. Se trata, realmente, del sentimiento inherente de que es necesario hacer lo correctopara la empresa, la gente y el cliente. Puede adoptar la forma del trabajo en equipo, del respeto, oincluso de una simple sonrisa. Esto no cambia en HP.

(Gerente de ventas corporativas de HP)

El acento sobre el proceso

HP prestaba ms atencin que otras empresas a la forma de hacer las cosas, y no slo a lo que sehaba logrado. El proceso, dentro de HP, ofreca la solidez y la estructura que producan resultados:

No es posible jugar con el proceso, ya que no hay mucha flexibilidad en la forma de utilizarlo.El proceso goza de buenos antecedentes de funcionamiento y a la gente no le gusta que se jueguecon l.

(Vicepresidente del grupo HP)


4/30


4

Si un empleado hace algo no conforme con el estilo de HP, habr personas que digan: Estano es la forma de hacer las cosas aqu.

(Gerente de programas de HP)

El desarrollo de nuevas relaciones de trabajo

El intento de crear un proceso comn y de apoyo, y de mantener, al mismo tiempo, laindividualidad, exiga una sutileza de enfoque, una confianza y una apertura relacional excepcionales.Estos aspectos formaban tambin parte del estilo de HP. Con frecuencia, los empleados nuevos sentaneste enfoque distinto del de sus experiencias laborales anteriores y tenan que adaptarse a este estilo.

Pens que esa gente estaba tratando de tomarme el pelo, ya que no hay una sola empresaen el mundo donde no haya alguien que hable mal de la direccin. As que me molestaba quenadie dijera nada realmente negativo acerca de HP. Todava no puedo decir que entiendarealmente por qu funciona, pero el caso es que funciona. La presin de los colegas tiene algo quever con ello. Los nuevos empleados que tienen actitudes negativas aprenden rpidamente que, enHP, no se acepta este comportamiento.

(Creador de modelos de HP)

Omos hablar de el estilo de HP casi ad nauseam. Es algo as como la verdad, justicia yel estilo de HP. Pas por una autntica lucha interior con esta idea. Cuando la o por primera vez,pens: Chico, todo esto tiene mucho sentido. Pero creo que llegu a un punto en que lo decaslo por los efectos del adoctrinamiento... algo tiene que fallar y ser simplemente un camelo. Nohe completado el crculo, pero en parte me he dado cuenta de que hay mucho de distintivo y depositivo en el estilo de HP, y mucho de lo que, como empleado, me siento agradecido.

(Empleado de HP durante un ao)

La estrategia empresarialDurante los treinta primeros aos, los productos de HP consistieron, fundamentalmente, en

instrumentos de medicin y de pruebas electrnicas para ingenieros y cientficos. Ms tarde, la empresapas a fabricar ordenadores, calculadoras, equipos mdicos electrnicos, instrumental de anlisisqumicos y componentes de estado slido. A pesar de estas adiciones, HP fue, hasta 1979, una empresade productos de prueba y medicin. Las ventas haban aumentado a una tasa compuesta del 23% a lolargo de los diez aos anteriores, y los beneficios netos a una tasa compuesta del 27%. Comoconsecuencia de su expansin global desde sus inicios, la empresa dispona de veinte centros defabricacin en Estados Unidos y de otros ocho en distintos lugares del mundo. Adems, haba ms desesenta centros de ventas y servicio en Estados Unidos, y otros 100 en 64 pases. Las ventas de HPestaban uniformemente distribuidas entre Estados Unidos y el resto del mundo.

Hasta principios de los ochenta, el xito de HP se debi ms a la innovacin tcnica que al marketingu otros medios de competencia. A lo largo de ese perodo, su principal cliente eran los ingenieros, por loque la funcin de investigacin y desarrollo era la dominante. Puesto que los ingenieros de HPdesarrollaban los productos para abastecer a gente como ellos, el marketing no se valoraba y erarelativamente dbil, al igual que la logstica y la distribucin. Esta estrategia reflejaba el enfoque serio delas personas que iniciaron la empresa. HP se concentr en segmentos de mercado de tamao modesto,donde sus productos tcnicamente superiores podan alcanzar una posicin fuerte y dar mrgenes altos.


5/30


5

La organizacin

La estructura organizativa altamente descentralizada de HP permita poner en prctica su estrategia.La unidad de negocio fundamental era la divisin de productos, y sus directores generales tenan

autorizacin para tomar decisiones con respecto a su actividad:

La divisin... es una organizacin integrada y autocontenida que goza de un alto grado deindependencia. El objetivo es crear una atmsfera de trabajo que estimule la resolucin deproblemas lo ms cerca posible del nivel donde stos se generan. A tal fin, HP ha puesto losmedios necesarios para mantener las divisiones bien definidas y con un tamao relativamentepequeo.

(The Hewlett-Packard Organization, 1982)

Ningn rea de productos se converta en una divisin hasta que no contena las seis funcionesbsicas de I+D, fabricacin, marketing, garanta de calidad, finanzas y personal (las investigacionesavanzadas fundamentales eran realizadas por el grupo corporativo de I+D, los laboratorios de HP). Las

nuevas divisiones se crearon mediante un proceso similar a la divisin celular: Las nuevas divisionestendan a emerger cuando una determinada lnea de productos se haca lo suficientemente grande comopara permitir su crecimiento continuado a partir de los beneficios que generaba, dijo un directorgeneral. A finales de 1979 haba cuarenta divisiones de HP, y los directores generales eran responsablesde los resultados obtenidos. No se toleraba un rendimiento bajo, pero normalmente los gerentes erantrasladados en lugar de despedidos.

La coordinacin de las actividades de la divisin estaba bajo la responsabilidad de diez grupos deproducto. Cada grupo era responsable de las operaciones y resultados financieros globales de susmiembros. Todas las organizaciones de ventas dependan del nivel de grupo, al igual que algunasoperaciones de fabricacin no divisionales.

Un corolario de las slidas y relativamente autnomas divisiones eran el tamao moderado y lainfluencia del personal corporativo de direccin. Los proyectos especiales interdivisionales que otrasempresas asignaban al personal de direccin, HP los asignaba a fuerzas de trabajo ad hoc procedentesde muchas partes y niveles de la empresa; por ejemplo, la funcin de personal corporativo slo se inicien 1957, cuando HP tena 1.200 empleados. Dave Packard manifest lo siguiente: Cuando la compaaera mucho ms pequea, no cre que debiramos disponer de un departamento de personal. El motivoes que pensaba que el personal era responsabilidad de todo el mundo y no quera tener a alguien aquien pudiera trasladarse dicha responsabilidad.

Las polticas empresariales

La poltica de la empresa de autofinanciar su propio crecimiento dio como resultado una mnimadeuda a largo plazo. Los nicos prstamos tomados se destinaron a financiar las operacionesinternacionales de la empresa. Dave Packard articul esta filosofa subyacente en los siguientestrminos:

Actualmente, en algunas industrias, particularmente las que requieren grandes inversionesde capital, no es factible la improvisacin en los pagos. Existe tambin una escuela depensamiento, en el rea de la administracin de empresas, partidaria de que las necesidades decapital se satisfagan apalancando los beneficios mediante la financiacin de capital. Esta escuelade pensamiento dice que, de esta manera, pueden aumentar los beneficios. Sean cuales sean losrazonamientos a favor de esta postura, la poltica de Hewlett-Packard no consiste en apalancar los

beneficios con deuda a largo plazo. Queremos que todos los gerentes lo sepan y acten en


6/30


6

consecuencia... No veo ninguna circunstancia que pudiera justificar un cambio. Puede discutirsesi se quiere, pero no va a conseguirse gran cosa.

Para ayudar a fomentar el crecimiento en estas condiciones, HP se centr en la gestin de los activos,

particularmente las cuentas a cobrar y las existencias. Ello supona el establecimiento de relaciones detrabajo cercanas con los vendedores y el uso de sistemas informatizados para poder detectar mejor lasreas problemticas. Haba una constante evaluacin de las ventajas relativas del aumento de lacapacidad mediante la adicin de inmovilizado material o con la introduccin de nuevos equipos deproduccin en las instalaciones existentes.

El sistema de reporting financiero permita la evaluacin de los resultados nacionales einternacionales de cada divisin. La cuenta de resultados internacional ajustada constitua la base parala adjudicacin, a cada divisin, de fondos para la investigacin y desarrollo (histricamente, el 9% delas ventas). Este sistema recompensaba a las divisiones innovadoras con fondos adicionales para nuevasinnovaciones, y actuaba como una forma indirecta de asignacin de activos.

Con la poltica de autofinanciacin, HP pretenda dar respaldo a su filosofa y polticas de recursos

humanos, particularmente la seguridad del empleo. Aunque se despidi a algunos empleados por subajo rendimiento, HP nunca despidi a nadie cuando, en una mala coyuntura econmica, sus beneficiosse vieron disminuidos; por ejemplo: durante la crisis de los setenta, cuando las empresas del sector deelectrnica de Estados Unidos estaban despidiendo empleados, todos los empleados de HP aceptaronuna reduccin salarial del 10% y trabajar nueve de cada diez das (tenan fiesta un viernes s y otro no).No hubo ningn despido.

El compromiso con sus empleados tambin condujo a HP a evitar la actividad de contratacin. Engeneral, HP diseaba dispositivos multiuso tcnicamente superiores y adaptables a una amplia gama declientes. El nfasis sobre las aportaciones tecnolgicas llev a HP a la conclusin de que no eraapropiado tratar de ganar cuota de mercado con precios iniciales bajos o a plazo.

Los sistemas de trabajoLa gestin por objetivos

Las actividades de los empleados de HP estaban guiadas por un sistema global de gestin porobjetivos (GPO). Se inici con el establecimiento de objetivos de corto y largo alcance derivados de losobjetivos de la compaa y el grupo. A cada nivel, los objetivos globales se comunicaban y los objetivosde las subunidades se negociaban.

Los objetivos eran metas (no tareas) y proporcionaban un amplio margen de libertad en cuanto a laforma de lograrlas. Al mismo tiempo, las metas estaban hechas para encajar en la organizacin, tantovertical como horizontalmente. Todo el proceso de GPO formaba parte de procesos anuales deplanificacin tctica y estratgica que definan el objetivo de los puestos de trabajo junto con susprincipales responsabilidades y medidas de resultados.

Aunque el proceso de GPO se iniciaba desde arriba, la naturaleza iterativa del ciclo de planificacinde la GPO ofreca amplias oportunidades de iniciativa e influencia individual en la definicin de losobjetivos globales. Se esperaba de los empleados que sugirieran formas de contribucin al logro de lasmetas de la unidad, con el fin de crear responsabilidades individuales. Bill Hewlett describi la filosofasubyacente a la GPO en los siguientes trminos:

La GPO dice que, con el apoyo y gua apropiados (es decir, los objetivos), un gerente,supervisor o capataz est probablemente en mejores condiciones de tomar decisiones acerca de


7/30


7

los problemas en que est directamente involucrado que un ejecutivo de alta direccin (conindependencia de la inteligencia o capacidad del ejecutivo).

Este sistema otorga una gran responsabilidad a las personas involucradas, pero tambin hace

su trabajo ms interesante y lleno de retos. Les hace sentir que realmente forman parte de laempresa y que pueden tener un efecto directo sobre sus resultados.

El GPO tambin era considerado como el principal sistema de control de las divisiones de producto,que algunos describan como baronas feudales.

El compromiso con el trabajo en equipo

El mantenimiento de la apertura, la confianza y la cooperacin eran fundamentales para el estilo deHP. Dave Packard hizo las siguientes declaraciones a finales de los setenta:

Una de las cosas que hemos intentado conseguir, y creo que hemos conseguido, es elconcepto de trabajo en equipo... La nica forma de que esta empresa funcione de formasatisfactoria es asegurar la existencia de un flujo de informacin y una cooperacin mximos entre

todos sus elementos, y sta es una situacin muy delicada.

...Con frecuencia lo he expresado en trminos de que todas las personas de la empresa sonigualmente importantes. Es tan importante que la persona encargada de barrer el suelo haga biensu trabajo como que Bill y yo hagamos bien el nuestro. No deberamos hacer separaciones... En eltipo de trabajo que estamos haciendo, son los pequeos detalles los que marcarn la diferenciaentre un producto de buena calidad y otro de calidad regular. As pues, lo que hemos tratado defomentar es la actitud de que todo el mundo es responsable de hacer bien su trabajo. Y, silogramos trabajar as, todos saldremos seguramente beneficiados.

El trabajo en equipo se puso en prctica en las divisiones entre I+D, fabricacin, marketing yfinanzas. Adems del proceso de GPO, se foment a travs de una amplia variedad de mecanismos decomunicacin y de una filosofa de toma de decisiones participativa.

El trabajo en equipo era necesario y se llevaba a trmino en la coordinacin interdivisional de lasactividades de venta. En 1980, un vicepresidente de marketing manifest lo siguiente: Muchos denuestros clientes, especialmente los ms importantes, necesitaban productos y servicios de dos, tres oms lneas de producto, por lo que era necesario que hubiera mucha interaccin entre los vendedores ala hora de abastecer a esos clientes. Tenan que trabajar juntos como un equipo y utilizar el sentidocomn a la hora de decidir quin deba liderarlo.

Las comunicaciones

La poltica de puertas abiertas

HP utilizaba varias tcnicas para fomentar el dilogo continuado con sus empleados. En la mayorade los despachos no haba puertas, y las reas de trabajo eran normalmente espacios amplios conmuchas filas de compartimientos abiertos. Los altos ejecutivos disponan de despachos de tamaomodesto situados dentro de amplias reas administrativas divididas nicamente por paneles bajos:

Cuando entr en HP, empec a preguntarme cmo iba a poder trabajar si haba gente quepasaba continuamente por mi despacho y oa conversaciones telefnicas a mi alrededor, pero alfinal me acostumbr. Se trata realmente de crear una organizacin de aprendizaje. Si algo seconvierte en un obstculo, pronto se hace del dominio pblico. De igual forma, las mejoresprcticas se debaten ampliamente y se difunden por toda la organizacin.


8/30


8

(Gerente de HP)

Se espera de los supervisores que fomenten una atmsfera donde los empleados se sientancmodos y libres para buscar asesoramiento y consejo acerca de problemas personales o

relacionados con su trabajo. Los empleados pueden buscar asesoramiento de un supervisor, de unmiembro del equipo directivo de personal o de cualquier nivel de direccin, con la garanta deque el hecho de plantear cuestiones de forma responsable a la direccin o el departamento depersonal no tendr consecuencias negativas.

(Manual de poltica de personal de HP)

Esta poltica formal constitua un ltimo recurso para garantizar el derecho de todo empleado aacceder a cualquier otro. Mucho ms importante era la mezcla cotidiana y continuada de empleados atodos los niveles. Las paradas para tomar el caf en comn eran un ritual en HP; la empresa ofreca cafy donut a todos los empleados cada maana y cada tarde. Adems, haba frecuentes reuniones deplanta para debatir las ltimas noticias de la empresa y de la propia planta. Haba tambin un sistemade altavoces que permita a los ejecutivos de la empresa anunciar los resultados de explotacin y debatir

temas de preocupacin general. Peridicamente se organizaban tambin excursiones y juergas. Enestos eventos, los gerentes solan cocinar y ayudar a servir a otros empleados. Adems, en las reunionesde direccin, las fiestas de jubilacin y de divisin sola haber sketches satricos donde afectuosamentese caricaturizaban las peculiaridades y manas de los directivos. Ello contribua a mostrar la humanidadde los directivos importantes y a aumentar el sentimiento de proximidad (adems de ser muydivertido). Con todas estas prcticas se pretenda reforzar el sentimiento de pertenencia y de objetivocomn, as como ampliar las fuentes de informacin de los empleados.

Adems de la capacidad de buscar el asesoramiento de cualquier persona de la empresa, haba laexpectativa de que dicho asesoramiento se buscara:

Creo que una de mis primeras reacciones fue ver con cunta gente tena que hablar antes deemprender cualquier cosa. El tono no era admonitorio, del estilo Mira, tienes que obtener su

aprobacin, sino ms bien de Aqu hay algunas personas que probablemente tengan algo quedecir sobre lo que ests haciendo; deberas hablar con ellas. Era este tipo de diferencia sutil, peroal final se obtena la aprobacin.

(Ingeniero de HP)

La gestin mediante el paseo

A los gerentes de todos los niveles se les estimulaba a pasar una parte del da paseando por laempresa, a menudo sin otro objetivo especfico que el de observar lo que ocurra y crear nuevos canalesde comunicacin con otros empleados. La gestin por el paseo se deba a John Doyle, uno de losvicepresidentes de HP de principios de la dcada de 1980. Esta idea se institucionaliz a travs de laspublicaciones de la empresa, las reuniones, las sesiones de formacin y el ejemplo de la direccin.

A John le pareca que tena que haber una forma de describir el paso adicional que losgerentes de HP deban dar para hacer realmente efectiva la poltica de puertas abiertas de HP. No

bastaba con sentarse y esperar a que la gente llegara para exponer sus problemas e ideas (esprobable que, en muchos casos, esto no se hiciera). Era mejor que los gerentes se levantaran de sussillas y salieran al encuentro con los dems. De esta forma, la gente sabra que los gerentes eranaccesibles siempre que se tuviera algo importante que comunicar.

Aunque suene tan sencillo, este tipo de gestin tiene sus requisitos y sutilezas. En primerlugar, a los gerentes no siempre les resulta sencillo (muchos de ellos lo hacen con reticencias o con


9/30


9

poca frecuencia). Y, por otra parte, su objetivo no siempre est claro para las personas(especialmente los empleados nuevos) que reciben las visitas; es posible que se sientan recelosos eincmodos.

(Extracto de una revista de HP)

Los anlisis de divisin

A la gestin mediante el paseo de los altos ejecutivos se una otro mecanismo de comunicacin queadoptaba la forma de anlisis de divisin:

Los anlisis de divisin constituyen el resultado natural del estilo de inters personal y departicipacin de HP. Estos anlisis de cubren un amplio espectro de cuestiones empresariales: losresultados financieros del ltimo ao, las perspectivas de pedidos, las remesas y servicios para lostres aos siguientes, la presentacin detallada de estrategias de desarrollo de productos yprogramas clave y, lo que es ms importante, una mirada a la gestin de personal (formacin,contratacin y resultados y metas de accin afirmativa). Una buena parte del personal dedivisin participa en la organizacin y presentacin de los anlisis, lo cual constituye un foroexcelente para familiarizarse con el nmero creciente de personas clave para el xito de todosestos programas.

El grupo visitante de analistas vara un poco en funcin del lugar y de la programacin, peroen general consta de varios miembros del personal ejecutivo, jefes de departamentos de personalcorporativo, como el jefe de personal y el controlador, gerentes de grupos apropiados, ynormalmente de [otros] gerentes de divisin especialmente interesados en los programas. Alreunir en un mismo tiempo y lugar a los mximos responsables de la creacin e implementacinde polticas, se crea un cortocircuito en los canales de comunicacin habituales, con lo cualpodemos centrarnos en los resultados.

(John Young, antiguo gerente ejecutivo de HP)

Durante los procesos de anlisis, Bill Hewlett o Dave Packard solan visitar el lugar para participaren ellos. Una parte del tiempo de la visita solan emplearlo en la gestin por el paseo, con el fin deacrecentar el sentimiento de proximidad dentro de la empresa y conocer a los nuevos empleados.

Los estudios de actitudes

La empresa realizaba estudios peridicos para conocer las actitudes y preocupaciones de losempleados. Los resultados de un estudio realizado en 1979 daban prueba del fuerte vnculo que laempresa haba creado con sus empleados (Anexo 3). La empresa publicaba siempre los resultados yofreca su interpretacin y respuestas planeadas. En 1979, los resultados fueron descritos en la revista dela compaa de la forma siguiente:

De las respuestas a las preguntas (del estudio) acerca de la identificacin personal con la compaa,se deduce que a los empleados les gusta trabajar en HP. Un 93% dijo que recomendara HP como unlugar donde trabajar, y un 83% manifest sentirse personalmente responsable de su cuota decontribucin al xito de HP. En conjunto, su identificacin con la empresa se sita un 25% por encimadel estndar nacional (porcentaje que los especialistas del estudio han visto como extraordinariamentepoco frecuente e incluso asombroso).


10/30


10

Los sistemas de promocin y retribucin

El laberinto profesional

Los empleados se referan a las trayectorias profesionales como al laberinto profesional. Estaexpresin recoga la normalidad de los ascensos y desplazamientos laterales entre las distintas funcionesy divisiones, considerando el potencial y los resultados obtenidos, que con frecuencia se producan a lolargo de una carrera profesional.

No hay ningn patrn establecido de desarrollo o progresin de las trayectoriasprofesionales. En muchas empresas es posible prever los pasos que deben darse para llegar a undeterminado lugar. Si se desea llegar al punto F, debe pasarse por A, luego B y luego C. Es posibledescribir cada puesto de trabajo. Esto no rige en absoluto en esta empresa. Cuando llega elmomento de los ascensos, tratamos de buscar a los mejores. En HP pueden encontrarse muchosejemplos de ascensos poco habituales. Para llegar a un determinado lugar pueden recorrersemuchos caminos.

Por ejemplo, durante los ocho primeros aos, creo que tuve unos siete u ocho puestos detrabajo distintos y cuatro funciones diferentes. Un par de ellos fueron movimientos laterales, yalgunos de ellos supusieron un ascenso. Para tener nuevas responsabilidades no es necesarioostentar un cargo de mayor importancia ni tampoco ascender un nivel en el sistema deretribucin. Siento esto como muy positivo.

(Gerente de HP)

HP no slo crea que ste era el mejor uso que poda hacerse de las personas, sino que la constantefertilizacin mutua entre las distintas funciones constitua una ayuda para la coordinacin de losprocesos de diseo, fabricacin y distribucin. No obstante, esta actitud con respecto a la promocinhaca necesarios distintos tipos de mecanismos para identificar candidatos, ya que con frecuencia stosno se encontraban en la misma rea de la empresa ni en alguna trayectoria de preparacin comn, nitampoco siquiera en la misma rea de especializacin. Algunos de los mecanismos anteriormentemencionados desempeaban un papel adicional:

En la empresa se mezcla mucho a las personas de forma intencional. Una va es el proceso deanlisis de divisiones. Por otra parte, invertimos una cantidad considerable de tiempo en hablarcon la gente, en almuerzos, etc., y se organiza un buen nmero de reuniones sociales o casisociales, como las excursiones y fiestas.

Tambin utilizamos muchas fuerzas de trabajo, lo cual constituye un importante vehculopara llevar adelante las tareas, y una forma de funcionar con una cantidad relativamente pequeade personal directivo. De hecho, es una parte importantsima de nuestra forma de actuar, ytambin da a la gente mucha visibilidad.

(Gerente de grupo de HP)

La retribucin y los resultados

Los gerentes de HP invertan una cantidad considerable de tiempo y energa en asegurarse de que elnivel retributivo de cada persona, dentro de su mbito salarial, fuera un reflejo de sus resultados. Losresultados eran evaluados por el supervisor inmediato, pero se ajustaban con arreglo a un proceso declasificacin efectuado por los gerentes en reuniones donde se realizaban comparaciones de losempleados de distintos departamentos con responsabilidades parecidas (este proceso se modific


11/30


11

ligeramente en 1994 para limitar las verificaciones interdepartamentales a las personas situadas en elextremo superior e inferior de la distribucin).

Las personas cuyos resultados se clasificaban en el tramo superior, por ejemplo, reciban mayores y

ms frecuentes aumentos (ocasionalmente ms de uno al ao), de forma que su salario pasaba al tramosuperior de su banda salarial ms rpidamente que el salario de los que obtenan resultados peores.Puesto que la clasificacin estaba basada en la aportacin sostenida, eran raros los cambios drsticos enla posicin de resultados. A aquellos cuyos resultados haban disminuido, se les hacan aumentospequeos o no se les aumentaba el salario en absoluto. La ubicacin constante en el tramo inferior dabacomo resultado una accin de asesoramiento y la rpida mejora, o un reposicionamiento o la rescisinno voluntaria. En cambio, se hacan esfuerzos por promocionar a los mejores.

La empresa hizo grandes esfuerzos por crear una atmsfera igualitaria en relacin con lasretribuciones que superaban el salario. Los ejecutivos no tenan los privilegios habituales de posicin,como los despachos cerrados (aunque, hacia 1992, algunos de los altos ejecutivos disponan de modestosdespachos cerrados con vidrieras), ni tampoco tenan planes especiales de incentivos para ejecutivos.Todos los empleados compartan el mismo plan de participacin en beneficios y podan acceder a

opciones de compra de acciones. No haba gratificaciones anuales para los ejecutivos, aunque laretribucin total de los ejecutivos de HP (a travs de unos salarios superiores) era competitiva enrelacin con el sector. La participacin en beneficios era el mismo porcentaje de la retribucin, conindependencia del nivel, pero nadie sostena que las opciones de compra de acciones fueran o debieranser las mismas (eso estaba en funcin de la aportacin).

La seleccin y socializacin de los empleados

La contratacin

Aparte de las mejores capacidades tcnicas e interpersonales, de la adaptabilidad y la adecuacin,haba criterios clave de seleccin. El hecho de que HP fuera altamente selectiva fue ampliamente

debatido para ayudar a crear un sentimiento de orgullo en la fuerza de trabajo de todos los niveles. Lacontratacin se realizaba por medio de mltiples procesos tradicionales de realizacin de entrevistasdonde se preguntaba a los empleados cmo enfocaran un determinado problema ms que cules eransus conocimientos. Los test no eran habituales y, cuando se hacan, se limitaban a los test de capacidadesespecializadas y relevantes para un determinado puesto.

En 1982, un gerente de HP dijo lo siguiente: Se inicia con la decisin de contratacin. Todas laspersonas que contratamos las contratamos de forma indefinida y para siempre (por lo menos sa es lapremisa bsica). No contratamos a nadie para un programa, ni tampoco contratamos a una persona porsus capacidades especficas a corto plazo. Dados nuestros objetivos fundamentales de promocin internay de crear nuestro propio personal de direccin, supervisores y personal tcnico, buscamos personas conun gran potencial de crecimiento.

A causa del sentimiento de que la cultura de HP era diferente, no era habitual que se contratara aalguien para ocupar un puesto de gerente:

Ahora hay algunos que dicen que una persona es un buen gerente si domina las tcnicas degestin, ya que por ello puede dominar cualquier cosa. Bueno, tal vez pueda, pero yo sostengofirmemente que podr gestionar mucho mejor si conoce realmente el territorio.

(Dave Packard)


12/30


12

Sera bastante raro entrar en la compaa y ocupar directamente un cargo directivo y saliradelante. Por lo menos durante el primer ao no existe todava la confianza necesaria. Lleva todoese tiempo integrarse en el grupo, ya que las cosas son muy sutiles y es necesario tratarlas de laforma tradicional. As, se sabe lo que se est haciendo y cmo tomar una decisin.

(Empleado de HP)

Los nuevos empleados de todos los niveles tendan a pasar por un perodo de adaptacin que, confrecuencia, inclua una considerable frustracin con el estilo de HP:

Hay un perodo de adaptacin para las personas que han trabajado en otros sitios. Tal vez seala informalidad que ven o la falta de direccin de HP. De pronto, en lugar de decrsele a unopunto por punto lo que tiene que hacer, resulta que el jefe confa en uno para que use su cabeza.Creo que eso puede tal vez asustar a algunas personas.

(Empleado de HP)

La transmisin del bagaje de la empresa

Una de las herramientas ms importantes para dar una idea de la personalidad de HP consista encontar historias sobre la empresa. Las siguientes eran algunas de las historias ms comunes conocidaspor la mayora de los empleados de HP:

Cmo Bill y Dave (se les llamaba normalmente Hewlett y Packard) empezaron la empresacon 538 dlares en el garaje trasero de la casa alquilada de los Packard.

Cmo, un da, Dave Packard rompi violentamente un instrumento de un laboratorio porconsiderarlo mal diseado, poco fiable y, simplemente, un montn de chatarra.

Cmo Bill Hewlett desafi a los laboratorios de HP para que construyeran unacalculadora cientfica de bolsillo, lo cual condujo al lanzamiento de la primera calculadora

cientfica del mundo de pequeas dimensiones, y a uno de los segmentos de negocio msimportantes de HP.

Cmo la necesidad de una emisin de 100 millones de dlares de deuda a largo plazo fueevitada en 1973 a travs de una amplia y dura concentracin corporativa en la gestin deactivos.

Las historias como stas se ponan de relieve en la contratacin y orientacin de los nuevosempleados, se recordaban en las reuniones de la direccin y las fiestas de jubilacin, se empleaban comotema de artculos en la revista de la empresa y se incorporaban a los discursos y cartas de Bill, Dave yotros lderes de la empresa.

Durante la primera mitad de los setenta, el rpido crecimiento y la contratacin condujeron a laformacin en los valores y prcticas de HP. Se estaba haciendo ms difcil transmitir la cultura a travs

del ejemplo y de forma oral. Esto llev a la creacin de un curso denominado Trabajar en HP y, mstarde, Gestionar en HP, para los nuevos gerentes. Estos cursos se diseaban en mdulos e incluanpresentaciones de los gerentes de lnea, normalmente del director general del lugar donde se impartan.


13/30


13

Las dificultades de la dcada de 1980

Los negocios y la organizacin de Hewlett Packard se vieron seriamente desafiados en la dcada de1980. A medida que su negocio de ordenadores creca en ingresos y beneficios, la empresa se vea sujeta

a fuerzas que afectaban negativamente al sector desde principios de los ochenta: la rpida innovacin enel rea de tecnologa de la informacin, la entrada de nuevas empresas, la disminucin de los precios, lacompetencia global y el outsourcing resultante. Aunque continu creciendo, los beneficios de HP nose mantuvieron al mismo ritmo a finales de la dcada de 1980, lo cual hizo bajar su cotizacin burstil yla participacin en beneficios de los empleados.

A pesar de que se cuestionaron varias de sus polticas y prcticas de gestin, y fueron cambiadas, losempleados perciban el cambio ms fuerte en la poltica de seguridad de empleo de HP. La recesin delsector de electrnica a mediados de la dcada de 1980 y los recortes radicales en los gastos de defensa(de los que el negocio de test y mediciones de HP dependa fuertemente), dieron paso a un perodo deatrincheramiento. Al principio se intent poner en prctica la estrategia de 1970 por la cual todos losempleados de HP tenan libre un viernes s y otro no. No obstante, la direccin pronto se dio cuenta deque, esta vez, los resultados estaban en funcin de otros factores adems de la circunstancia de recesin

del ciclo de actividad.

Para reducir costes y evitar los despidos, la compaa instituy dos nuevas polticas: la reduccin y eldesplazamiento de la plantilla. La reduccin de plantilla se vio impulsada por el anlisis de lasnecesidades futuras y se realiz a travs de paquetes de jubilacin anticipada e incentivos para lamarcha voluntaria. Cuando un empleado era elegido para su desplazamiento, se le daban tres mesespagados para encontrar otro empleo en HP. Si al final de ese perodo todava no haba encontrado otropuesto, HP le encontraba alguno en cualquier lugar de la empresa (en caso necesario, en otro lugar y/ocon un salario inferior). Si el empleado no aceptaba el nuevo puesto de trabajo, se entenda que deberaabandonar la empresa con una indemnizacin. Los empleados que llevaban menos tiempo en laempresa eran los primeros en ser desplazados.

Los empleados recibieron un impacto emocional. El objetivo de la empresa siempre haba sido

ofrecer a su gente seguridad en el empleo. Puesto que, en la dcada de 1970, el sector de test ymediciones era relativamente estable, muchos empleados llegaron a creer que la seguridad en el empleosupona una garanta de carrera profesional en un puesto de trabajo o empresa en la medida en quecontinuaran realizando aportaciones. Esta perspectiva cambi rpidamente a medida que HPcontinuaba reduciendo y desplazando plantilla, anticipndose a las tendencias competitivas y no slocomo respuesta a los problemas de rendimiento y resultados que haban desencadenado inicialmente elproceso. Un empleado expres en los siguientes trminos la causa de la frustracin de la gente de HP:

Al principio del proceso de reduccin y desplazamiento de plantilla, muchos de nosotros nopodamos creer que efectivamente estaba ocurriendo. A lo largo de los aos se haba creado elconvencimiento de que, mientras se continuara rindiendo, podra mantenerse el puesto de trabajoen la empresa durante toda la vida. Est claro que todos los empleados de HP agradecan a laempresa su fuerte deseo de evitar los despidos; pero, al mismo tiempo, las personas que fueron

trasladadas a otros lugares del pas sintieron que se las estaba forzando a trasladarse a la casa deun primo con el fin de poder permanecer en una familia de la que haban formado parte durantetantos aos. Esto creaba un sentimiento distinto en la compaa.

A lo largo de la dcada de 1980, la satisfaccin de los empleados, medida a travs de los estudios dela compaa, fue disminuyendo paulatinamente, y los resultados del estudio de 1992 no indicarondemasiadas mejoras (Anexo 4 las categoras de 1992 cambiaron ligeramente con respecto a las delestudio de 1979 indicadas en el Anexo 3). Lew Platt, que vea a la gente de HP como una fuente deventajas competitivas, se senta frustrado por estos resultados:


14/30


14

La satisfaccin de los empleados es una cuestin de vital importancia para HP, porque si nopodemos continuar contratando a la gente que realmente queremos, todo lo que tiene valor enesta compaa desaparecer antes o despus. Si no se tiene a la mejor gente, y si sta no estaltamente motivada, todo lo dems en lo que se est trabajando se hace ms y ms difcil. Hay

muchas formas de llevar una empresa, pero creo que la principal fuente de ventajas competitivasde HP consiste en crear el tipo de entorno que ayude a las personas que forman parte de ella.

Convencido de que uno de los principales puntos fuertes de la compaa radicaba en la gente, Plattestaba dispuesto a invertir el precipitado declive en las actitudes de los empleados y a responder a lapreocupacin de la fuerza de trabajo por el hecho de que HP estaba perdiendo su toque humano.

La entrada de HP en el sector de ordenadores

El cambio en el entorno empresarial era la principal causa de dificultades a que HP haca frente. Aprincipios de la dcada de 1970, la direccin se dio cuenta de que los ordenadores de uso general consoftware a medida podan ofrecer una alternativa a las funciones de los instrumentos especializados, y

crea que los ingenieros de test y mediciones pronto querran disponer de esta poderosa funcininformtica. As pues, en 1972, HP entr en el nuevo mercado lanzando la primera calculadora manual yluego, en 1974, ofreciendo un miniordenador. El ejercicio de 1980 supuso un punto de inflexin para laempresa. Fue el primer ao en que los productos de ordenadores eclipsaron a los instrumentos de test ymedicin en cuanto a beneficios (285 y 271 millones de dlares, respectivamente). La expansin hacianuevas lneas de productos prosigui con la entrada en el sector de ordenadores personales yperifricos.

Hacia 1992, HP haba crecido considerablemente como organizacin. Adems de sus negociostradicionales de instrumentos, ahora la compaa dispona de dos organizaciones informticas: laorganizacin de sistemas informticos (Computer Systems Organization-CSO) y la organizacin deproductos informticos (Computer Products Organization-CPO). Esta ltima trataba con productos degran volumen, como los PC y las impresoras, mientras que la primera operaba en los negocios de

mrgenes ms altos de estaciones de trabajo y miniordenadores. Las condiciones de mercado, tanto delos productos como de los sistemas de ordenadores, exigan competitividad en los precios y constanteinnovacin (estas condiciones se daban en extremo en la CPO).

Haba seiscientas oficinas de venta y asistencia, y centros de distribucin en ms de 100 pases con,aproximadamente, 58 divisiones en todo el mundo. Las ventas se mantuvieron en 16.000 millones dedlares despus de haber aumentado a una tasa compuesta del 15,4% a lo largo de los diez aosanteriores (vanse las Figuras 7, 8y 9para obtener un resumen de los beneficios de diez aos, balancesy ventas por productos y servicios similares). La actividad internacional supona el 56% de los ingresos.Los productos de ordenadores generaban el 77% de los ingresos de HP (en 1980, ese porcentaje habasido del 54%). La transicin a los ordenadores permiti la entrada en nuevas reas de crecimiento rpidoy alto potencial, pero tambin significaba que la compaa deba realizar ajustes en sus estrategias ypolticas tradicionales.

Los cambios en la estrategia empresarial

En un sector informtico de rpido crecimiento, particularmente por lo que respecta a los productosde consumo como los ordenadores personales y las impresoras, la innovacin tcnica ya no poda ser lanica fuente de ventajas competitivas. La velocidad en relacin con la comercializacin, la fijacin deprecios, el servicio y la distribucin se hicieron igualmente importantes para el xito. El marketing, queno fue demasiado valorado en las cuatro primeras dcadas de la existencia de HP, adquiri unaimportancia vital. En el pasado, el marketing lo realizaban los ingenieros de HP a travs de lo que se dio


15/30


15

en llamar el sndrome del banco siguiente. Descubran lo que los clientes (ingenieros de test ymediciones como ellos) deseaban examinando el banco de trabajo siguiente al suyo, y observando lo quesu compaero de trabajo necesitaba. Ahora se haca necesaria una comprensin sofisticada y unacapacidad de respuesta a un conjunto de clientes mucho ms diferenciado.

La entrada de HP en este nuevo entorno se inici en su negocio de sistemas informticos. A lo largode los setenta y la mayor parte de la dcada de 1980, tanto IBM como Digital Equipment Corporationcrearon sistemas informticos propietarios, empezando con los grandes sistemas (mainframes) ypasando luego a los miniordenadores y las estaciones de trabajo. HP, que por entonces era una empresamucho ms pequea, recorri tambin ese camino hasta que una de sus divisiones informticas decidique el futuro resida en los sistemas abiertos, por los que los clientes podan mezclar y combinarproductos de hardware y software compatibles de muchos vendedores en lugar de depender de unosolo. As pues, a mediados de los ochenta, HP comprometi una parte de su produccin de ordenadoresen un sistema operativo, desarrollado por AT&T, denominado Unix.

Los ordenadores de sistemas abiertos de HP competan directamente con los sistemas de propiedadde IBM, DEC y tambin de HP. No obstante, la inversin de HP en Unix rindi frutos, ya que los clientes

empezaron a ver las ventajas de esos sistemas.

No tenamos una gran cuota de mercado que defender, y en muchos aspectos esto resultmuy acertado. Cuando se intenta conseguir cuota de mercado enfrentndose a otros competidoresya muy establecidos, es necesario buscar una tctica que no sea la confrontacin directa. As pues,examinamos la tecnologa, tratamos de descubrir la tendencia y vimos el futuro en los sistemasabiertos. Esta result ser, para nosotros, una leccin histrica muy importante, ya quedescubrimos lo que ocurre cuando las empresas se vuelven autocomplacientes y se ciegan con elxito.

(Vicepresidente de HP)

HP realiz tambin fuertes inversiones en el desarrollo de una nueva arquitectura informtica llamada

Reduced Instruction Set Computing-RISC para sus ordenadores de rango medio y, ms tarde, susestaciones de trabajo. Utiliz un chip especializado que aceleraba los tiempos de procesamiento con unmenor nmero de instrucciones. Competa con el antiguo chip de HP, as como con los de la competencia.Otras empresas del sector no previeron que el futuro ira en esa direccin y hablaron de la arriesgada(RISCky) decisin de HP. Sin embargo, la apuesta de HP dio frutos a principios de la dcada de 1990,ya que RISC se convirti en el estndar del sector.

En el antiguo negocio de test y mediciones, cada dos o tres aos los principales productos nuevosproporcionaban la ventaja necesaria sobre la competencia. En 1979, HP poda afirmar que la mitad desus ventas proceda de los nuevos productos introducidos en los ltimos tres aos. En la dcada de 1980,esto ya no era suficiente. El aumento de la competencia en el sector de informtica forz el rpidolanzamiento de nuevos productos que, con frecuencia, eran ligeras variaciones de los antiguos.

El negocio de impresoras de HP era el ejemplo por excelencia de esta estrategia. Aunque HP nointrodujo su primer ordenador personal hasta 1984, dominaba el mercado de impresoras hacia finales dela dcada. Un director general del negocio de test y mediciones de HP manifest lo siguiente en larevista de la compaa: A pesar de su xito, en el negocio de impresoras se vive cada da con el miedode que el xito pueda esfumarse muy rpidamente. Estn muy motivados para mantener una atencinobsesiva en las necesidades del cliente y en lo que hace la competencia. Esta atencin condujo a HP aintroducir, en 1987, la tecnologa de inyeccin de tinta, que era barata y de alta calidad. Por la naturalezade los productos de HP, las impresoras de inyeccin de tinta competan con las impresoras lser, demucho xito, de la propia compaa, e incluso ms con la tecnologa inferior de matriz de puntos.


16/30


16

Hacia principios de la dcada de 1990, la necesidad haba forzado a la compaa a adoptar, en suconjunto, una filosofa de lanzamiento de nuevos productos que competan con sus productos yaexistentes. En 1992, algo ms del 50% de los pedidos eran de productos que haban sido introducidos oreformados en los dos aos anteriores. En la dcada anterior, ese porcentaje haba sido del 30%.

Parece que podemos permitirnos sacrificar en cierta medida nuestro negocio actual con el finde obtener nuevas oportunidades. No nos preocupa demasiado; quiero decir que realizamosinvestigaciones exhaustivas en relacin con la incidencia de un producto determinado en la lneade productos actual. Lo importante es que parece que somos capaces de dar este paso haciaadelante mejor que la competencia.

(Gerente de ventas corporativo de HP)

Hacia 1992, la nueva disminucin en los gastos de defensa dio lugar a problemas de funcionamientoy resultados en el negocio de test y mediciones. Ned Barnholt, su nuevo director, deba hacer frente amuchas de las presiones que haban puesto severamente a prueba los negocios de ordenadores de HP.

Los cambios en la poltica de empresa

La decisin de la empresa de convertirse en un competidor importante en el sector de ordenadoressupuso, de todos modos, el pago de un precio. Puesto que HP se haba iniciado con la actividad de test ymediciones, careca de algunos de los conocimientos necesarios para tener xito en el sector deordenadores, especialmente en las estaciones de trabajo. Por tanto, la empresa renunci a una tradicinde evitar las adquisiciones y sociedades de participacin de forma que pudiera obtener losconocimientos y experiencia necesarios para el crecimiento futuro. En el pasado, las adquisiciones sehaban evitado por miedo de que la cultura de HP se diluyera. No obstante, en mayo de 1989 HP llev acabo su mayor adquisicin con la compra de Apollo Computer por 500 millones de dlares. El objetivoera obtener la experiencia de Apollo en el rea de las estaciones de trabajo, as como su amplia base declientes (la compra se realiz totalmente al contado, ya que HP no estaba preparada para romper con suvalor de pago inmediato). Lew Platt hizo el siguiente comentario acerca de este desplazamiento hacia las

alianzas:Actualmente nos vemos forzados, a causa de la intensa competencia, a hacer unas cuantas

cosas bien y a buscar socios que hagan otras cosas para nosotros. Estamos creando alianzas. Antessuceda que, si alguien nombraba una empresa, yo saba qu relacin mantenamos con ella, peroesto ya no es as. Ahora me pregunto: Somos competidores o socios? No estoy seguro. Comoya he dicho, todo el mundo est ampliando sus actividades internacionales, y actualmente lasupervivencia supone poner en juego todo un nuevo conjunto de estrategias.

HP tambin tuvo que sacrificar otras tradiciones. La empresa empez a trabajar con contratos, ya quedispona de una base de ingresos suficiente como para que la prdida de un contrato no afectara a susempleados de forma significativa. Puesto que la cuota de mercado se convirti en indispensable para elxito en el sector de ordenadores, particularmente en el extremo de los consumidores, HP se vio forzadaa abandonar la antigua tradicin de evitar la fijacin de precios a plazo. En el negocio de ordenadores dela compaa, la cotizacin a plazo se practicaba en la medida en que la obtencin de una mayor cuota demercado supusiera, en ltima instancia, la obtencin de unos mayores beneficios o conocimientos.

La competencia tambin forz a la empresa a consolidarse y a contratar servicios externos(outsourcing). Ambas medidas llegaron despus de la iniciativa de 1987 de centrarse en lascompetencias esenciales. Haba reas de conocimientos o experiencia donde HP consideraba quegozaba de una ventaja competitiva. Las reas no consideradas esenciales fueron encargadas a otrasempresas. Las actividades que eran esenciales, pero en distintas ubicaciones, podan ser consolidadas.En una de las revistas de HP se escribi lo siguiente: En una poca, HP fabricaba incluso todos los


17/30


17

tornillos que utilizaba, y eran los mejores tornillos del mundo. Luego, la empresa decidi que lafabricacin de tornillos, aunque fueran de calidad superior, no era una actividad esencial. Paracontinuar siendo competitiva, HP vio que no poda preservar su antigua mentalidad.

Las adquisiciones, la consolidacin y la contratacin de servicios externos crearon trastornos, y losempleados sentan que stos degradaban la solidaridad de la empresa:

Para m, la mayor prdida (como resultado de la contratacin de servicios externos) es elsentimiento que tenamos de familia de HP. Los empleados, ya fueran ingenieros, personal deproduccin, vigilantes de seguridad o secretarias, se sentan todos conectados entre s y a lacompaa. Actualmente disponemos de una fuerza de trabajo estratificada donde los empleadosestn obsesionados por el miedo de convertirse en uno de ellos (los trabajadores singratificaciones ni lealtad).

(Fragmento de la carta de un empleado publicada en la revista de HP)

Otros empleados teman por el futuro de sus empleos al ver el traslado de algunos de suscompaeros a otras partes del pas. Un empleado public una carta en la revista de la empresa paraadvertir a sus compaeros de los peligros de la autocomplacencia:

He trabajado en el rea de fabricacin de HP durante ms de 16 aos y he pasado por trescancelaciones de productos. En cada uno de ellos tuve que buscar otro empleo dentro de laempresa. Este cierre es distinto, ya que el producto no se ha convertido en obsoleto ni ha sidosustituido por otro. Continuar fabricndose, slo que en otro pas... El problema es que no puedodiscutir la direccin hacia la que los gerentes nos han llevado. Parece que la empresa est dandolos pasos correctos... Sin embargo, si pudiera escribir una carta hoy y hacer, como por arte demagia, que se me hubiera entregado hace dos aos, me pondra a m mismo en guardia contra laautocomplacencia.

A causa de la reduccin de plantilla y de los traslados realizados para poder hacer frente a unosmrgenes ms bajos, a la contratacin de servicios externos y la consolidacin, HP nunca tuvo que

realizar despidos masivos. De hecho, los nicos despidos que se produjeron fueron consecuencia de lasadquisiciones, en las que algunos empleados de las empresas compradas no pudieron ser colocadosdentro de la organizacin de HP. No obstante, muchos empleados no lo perciban as y sus vocesplantearon cuestiones importantes. El abandono de las antiguas polticas comerciales, haba daado larelacin nica que HP mantena con sus empleados? Perjudicara su capacidad de competencia a largoplazo?

La organizacin

La consolidacin tambin tuvo un impacto sobre la estructura de la empresa. Muchas divisionesdejaron de tener sus funciones propias y pasaron a compartirlas (sobre todo los centros de produccin).La divisin de HP, barona feudal a lo largo de las cuatro primeras dcadas de existencia de la

compaa, dej de ser la norma. Este fue especialmente el caso de la organizacin de sistemasinformticos (Computer Systems Organization-CSO), donde la coordinacin entre las distintasdivisiones era esencial. Los distintos sistemas del ordenador (como las terminales, los monitores, lostableros de circuito y las CPU) deban integrarse. Las divisiones independientes de CSO, quefuncionaban como unidades autnomas, no generaban esta integracin necesaria de forma demasiadoeficiente. As pues, la CSO consolid la fabricacin y otras actividades con el fin de lograr lacoordinacin y la eficiencia de costes necesarias para poder competir, aunque mantuvo un centro demarketing de productos descentralizado para poder continuar dando respuesta a los clientes.


18/30


18

Los cambios en la organizacin divisional se produjeron en todas las reas de la empresa, pero dedistintas formas en funcin de las necesidades del negocio. La unidad de negocio bsica dej de sersimplemente la divisin. En muchos de los negocios de HP, y particularmente en la organizacin desistemas informticos, el nivel de autonoma se haba desplazado al nivel de grupo. Lew Platt hizo el

siguiente comentario en relacin con este cambio en la organizacin de la empresa:

En el pasado, solamos decir que se podan coger unas tijeras, recortar una divisin delorganigrama y que sta fuera una empresa independiente. Esto ha dejado de ser verdad, ya que alnivel de grupo pueden verse muchos servicios compartidos.

A pesar de los cambios de estructura forzados por un nuevo entorno empresarial, HP todavavaloraba la descentralizacin. Se crea que esta filosofa fomentaba la capacidad de iniciativa y laresponsabilidad. El negocio de impresoras de la empresa constitua la mejor prueba de ello. Fue iniciadopor Dick Hackborn, en Boise (Idaho), lejos de Silicon Valley, para garantizar su autonoma con respectoal resto de la compaa. La direccin general atribua su enorme xito, en un negocio de consumo demrgenes bajos y muy distinto de los negocios tcnicos tradicionales de HP, a la atmsfera altamentecompetitiva de pequeos negocios que Hackborn y su sucesor haban desarrollado.

Los esfuerzos equivocados de los ochenta por conseguir la coordinacin a travs de la centralizacin,reforzaron el compromiso de la direccin con la descentralizacin. Segn muchas personas, dosimportantes cambios organizativos eran los responsables de los malos resultados de HP de finales de losochenta. En 1983, la compaa cre el consejo de estrategias informticas (Computer Strategy Council),con el fin de establecer un plan a largo plazo para los sistemas abiertos. Un ao ms tarde, en 1984, lasfuerzas de ventas de ordenadores e instrumentos fueron fusionadas para mejorar la coordinacin de lasventas a clientes importantes por parte de estos dos negocios tan dispares. Los directivos estaban deacuerdo en que el consejo de estrategias informticas haba creado una burocracia que ralentizabamucho la toma de decisiones y reduca la responsabilidad y la capacidad de atencin enfocada. Ladecisin de combinar las fuerzas de venta, tomada de forma nada caracterstica (tradicionalmente, HPhaba evitado recurrir a consultores de gestin) con la ayuda de una prestigiosa empresa de consultorade gestin, redujo la capacidad especfica necesaria para vender las dos lneas de producto tan dispares

como las de instrumentos y ordenadores. En consecuencia, en 1987, las fuerzas de venta fueronnuevamente separadas. Por otra parte, en la reorganizacin efectuada en 1990, las comisiones deestrategias informticas fueron sustituidas por una organizacin de cuatro negocios ms centrada, y a lavez descentralizada (para tener una descripcin de las principales organizaciones de negocio de HP,vase el Anexo 6).

A medida que las cuatro organizaciones de negocio de HP (test y mediciones, sistemas informticos,productos informticos y sistemas de medicin) iban creciendo en tamao y poder durante los primerosaos de la dcada de 1990, stas tendieron a funcionar de forma ms autnoma con respecto a las dems(en el Anexo 5se ofrece el organigrama). Dejaron de compartir muchos de los servicios comunes y ahoradisponan de clientes, estructuras, tecnologas y canales de distribucin diferentes. Adems, habanobtenido una responsabilidad y autoridad directas sobre la estrategia, el marketing, la venta y lasexplotaciones de negocios extranjeros de la divisin internacional. Aunque los lderes de los negocios de

HP reclamaban con urgencia una mayor autonoma para sus negocios, otras voces pedan una mayorcooperacin y coordinacin.

Joel Birnbaum, director de los laboratorios de HP, argumentaba que la competencia esencial de HPradicaba en su dominio de las tecnologas que hacan posibles las funciones de medicin, clculo ycomunicacin. Articul su visin a travs de la ecuacin HP = MC2. Birnbaum crea que el futuro deHP se encontraba en la sntesis de estas tecnologas y en la integracin de las diversas organizaciones denegocio que las utilizaban.


19/30


20/30


20

menor nmero de empleados tuviera que hacer frente a la actividad de una empresa en crecimiento.Esto, tambin, afect a el estilo de HP:

Nuestra divisin ha experimentado una reduccin de plantilla considerable, y ello significa

que muchos de nosotros tenemos que trabajar ms porque valoramos mucho hacer las cosas comosolan hacerse, y el hacerlas bien. En consecuencia, disponemos de menos tiempo y se ejerce mspresin sobre nosotros, y a veces puede que no tengamos tiempo de hacer las pequeas cosas delestilo de HP que hacen que ste sea un lugar de trabajo especial.

(Empleado de HP)

La gestin por el paseo fue considerada como una de las prcticas que se vieron ms afectadas porun entorno de mucha presin:

No dispongo de tanto tiempo para prcticas tales como la gestin por el paseo, pero medoy cuenta de que son realmente importantes y hago todo lo que puedo para hacerles un espacioen mi programa de actividades. Muchos de mis colegas se ven forzados a recurrir a otros mtodospara la gestin por el paseo, como el correo electrnico y las teleconferencias, especialmentepara llegar a los empleados internacionales... No estoy seguro de que estos mtodos sean tanefectivos como el tradicional paseo, pero con el entorno cambiante hacemos lo que podemospara demostrar que nos preocupamos por los empleados. Creo que sa es la razn por la quetodava se ve un gran compromiso y cuidado por la organizacin en toda la empresa.

(Gerente de HP)

La naturaleza personal de los anlisis de divisin tambin cambi ligeramente. En el pasado, cadadivisin se analizaba de forma individual, muchas veces ante la presencia de Bill Hewlett y DavePackard, pero el mayor nmero de divisiones y el mayor nfasis sobre el grupo imposibilitaba este tipode atencin concentrada (en 1992 haba 58 divisiones, mientras que en 1980 slo haba 40). As pues,ahora muchas divisiones deban analizarse por grupos. Adems, cuando Hewlett y Packard se retiraron,el ya abrumado gerente ejecutivo no dispona de tiempo para analizar cada divisin. La era de Bill y

Dave ya era cosa del pasado.

El desafo

A pesar de los xitos financieros de HP, a menudo se oan las siguientes dudas sobre la empresa y elestilo de HP:

Estamos creciendo demasiado para poner en prctica el estilo de HP?

Cmo podemos creer en el estilo de HP cuando hay gente que est perdiendo suempleo?

Por qu las prcticas ya no se aplican de la misma forma en todas las reas de laempresa?

Puede el estilo de HP sobrevivir en el entorno altamente competitivo de hoy?

Estas preguntas haban ido fermentando a lo largo de una dcada. Adems, el perfil de la compaahaba cambiado por el efecto de la reduccin de plantilla y la contratacin de carcter conservador. En1992, la edad media de los empleados de HP era de cuarenta aos, con una duracin media del serviciode unos diez aos. Una dcada antes, la edad media era de 35 aos, y la duracin media del servicio, deseis aos. A medida que la empresa cambiaba, tambin lo hacan su comportamiento y sus prcticas.


21/30


21

Lew Platt tena que revitalizar el estilo de HP o abandonar el compromiso de la direccin con larecogida de objetivos, los valores y las prcticas que la comprendan. Si planificaba revitalizar el estilode HP, que era su inclinacin, el reto consista en modificar la mentalidad de la organizacin conrespecto al significado de los muchos cambios que haban tenido lugar, o en redefinir el estilo de HP

para adecuarla a los mismos.

Platt se encontraba tambin con la cuestin de hasta qu punto el estilo de HP poda o debaaplicarse uniformemente en todos los negocios y ms all de las fronteras nacionales. Poda aplicarse alos pases en desarrollo, cuyas culturas diferan mucho de la de Estados Unidos? Deban aplicarse alnegocio de ordenadores e impresoras las mismas prcticas de gestin que las del negocio deinstrumentos?

Platt saba que HP haba sido una compaa especial con una cultura poco comn. Lo que lepreocupaba ms era que muy pocas empresas llegan a la cima y son capaces de mantenerse ah. Erala prdida de contacto humano manifestada por la fuerza de trabajo un indicador claro del declivefuturo? Llevara el xito a la arrogancia y la autocomplacencia? El ejercicio de su cargo como gerenteejecutivo sera juzgado por la respuesta que diera a estas cuestiones.


22/30


22

Anexo 1 Los objetivos corporativos de HP. (Extrados del folleto de la compaa, The HP Way)

Beneficios

Conseguir unos beneficios suficientes para financiar el crecimiento de la empresa y disponer de losrecursos necesarios para lograr nuestros objetivos corporativos.

Clientes

Ofrecer productos y servicios de la mejor calidad y el mayor valor posible para nuestros clientes,ganando y conservando con ello su respeto y lealtad.

Areas de inters

Participar en aquellas reas de inters que mejoren nuestra tecnologa y base de clientes, queofrezcan oportunidades de crecimiento continuado y nos permitan realizar una aportacin necesaria yrentable.

Crecimiento

Dejar que el crecimiento est limitado slo por los beneficios y nuestra capacidad de creacin yfabricacin de productos innovadores que satisfagan las necesidades reales de los clientes.

La gente de HP

Ayudar a la gente de HP a compartir el xito de la compaa que contribuye a hacer posible; ofrecerseguridad en el empleo basada en los resultados obtenidos; garantizar un entorno de trabajo seguro yagradable; reconocer sus logros individuales; valorar su diversidad y contribuir a obtener del trabajo unsentimiento de satisfaccin y realizacin.

Direccin

Fomentar las iniciativas y la creatividad concediendo a cada individuo una gran libertad de accin ala hora de lograr objetivos bien definidos.

Ciudadana

Cumplir con nuestras obligaciones con respecto a la sociedad, siendo un bien econmico, intelectualy social en cada pas y comunidad donde estemos presentes.


23/30


23

Anexo 2 Los valores organizativos. (Extrados del folleto de la compaa, The HP Way)

Confiamos en las personas y las respetamosTratamos cada situacin con el convencimiento de que las personas desean hacer un buen trabajo y

lo harn, dadas las herramientas y un apoyo adecuados. Atraemos a personas muy capacitadas,diferentes e innovadoras, y reconocemos sus esfuerzos y aportaciones a la empresa. La gente de HPcontribuye de forma entusiasta y comparte el xito que hace posible.

Nos centramos en un alto nivel de logros y aportaciones

Nuestros clientes esperan que los productos y servicios de HP sean de la ms alta calidad yproporcionen un valor duradero. Para conseguir este objetivo, toda la gente de HP (pero especialmentelos directivos) deben ser lderes que generen entusiasmo y respondan con esfuerzos adicionales a lasnecesidades de los clientes. Es posible que las tcnicas y prcticas de gestin hoy efectivas quedenobsoletas en el futuro. Para estar siempre en primera lnea, las personas deben estar continuamente

buscando nuevas y mejores formas de realizacin de su trabajo.

Llevamos adelante nuestra actividad con una integridad sin fisuras

Esperamos de la gente de HP que sea abierta y honesta en sus intentos por ganarse la confianza ylealtad de otras personas. A cada nivel, se espera de las personas que se adhieran a las normas ms altasde tica empresarial y comprendan que cualquier cosa que no sea eso es totalmente inaceptable. En laprctica, la conducta tica no puede garantizarse mediante polticas y cdigos escritos, sino que debeformar parte integral de la organizacin y ser una tradicin profundamente arraigada que pasa de unageneracin de empleados a otra.

Logramos nuestros objetivos comunes a travs del trabajo en equipo

Reconocemos que slo a travs de la cooperacin efectiva en el seno de la organizacin podemoslograr nuestros objetivos. Nuestro compromiso es trabajar como equipo mundial para satisfacer las

expectativas de nuestros clientes, accionistas y otras personas que dependen de nosotros. Las ventajas ylas obligaciones de la actividad son compartidos por toda la gente de HP.

Fomentamos la flexibilidad y la innovacin

Creamos un entorno de trabajo inclusivo que apoya la diversidad de las personas y estimula lainnovacin. Nos esforzamos por conseguir objetivos globales claramente definidos y acordados, ydamos a las personas flexibilidad en el logro de los objetivos, de forma que ellas ayudan a determinarque son las mejores para la organizacin. La gente de HP debe aceptar responsabilidades personales ysentirse motivada para mejorar sus capacidades a travs de la formacin permanente. Esto esespecialmente importante en un negocio de carcter tcnico, donde el ritmo de progreso es rpido ydonde se espera de las personas que se adapten a los cambios.


24/30


25/30


25

Anexo 4 Resultados de un estudio de 1992 sobre el grado de satisfaccin de los empleados

Nota: Porcentaje de respuestas favorables. Estudio slo de los empleados de Estados Unidos.

HP 70%

Norma nacional 65%

65%

64%

67%

62%

67%

70%

50%

50%

58%

52%

45%

52%

53%

59%

58%

53%

48%

50%

41%

48%

Relaciones

Gratificaciones

Supervisin

Resultados

Gestin corporativa

Gestin

Entorno de trabajo

Calidad

Desarrollo

Comunicaciones

Remuneracin

HP 70%

Norma nacional 65%

65%

64%

67%

62%

67%

70%

50%

50%

58%

52%

45%

52%

53%

59%

58%

53%

48%

50%

41%

48%

Relaciones

Gratificaciones

Supervisin

Resultados

Gestin corporativa

Gestin

Entorno de trabajo

Calidad

Desarrollo

Comunicaciones

Remuneracin


26/30


27/30


27

Anexo 6 Organizaciones de negocio de HP (1990)

Organizacin de test y mediciones

Con una historia que data de la fundacin de la compaa en 1939, la organizacin de test ymediciones era el principal proveedor mundial de soluciones de pruebas y mediciones, con inclusinde sistemas, equipos, instrumentos, accesorios, componentes y servicios de pruebas. La misin deesta organizacin consista en aplicar sus capacidades al diseo, la medicin y la realizacin depruebas para contribuir a la mejora de los resultados comerciales de sus clientes.

Organizacin de sistemas informticos

La misin de esta organizacin consista en ser el principal proveedor de soluciones innovadorasde tecnologa de la informacin a las mil primeras empresas globales y socios de canal (los socios decanal comprenden los vendedores de software, los revendedores de valor aadido, los distribuidores,los integradores de sistemas, etc.). Las principales reas de producto de esta organizacin eran lossistemas informticos y servidores multiusuario, las estaciones de trabajo, los multimedia y la

tecnologa RISC. Los productos de esta organizacin se vendan a travs de una fuerza de ventasdirecta.

Organizacin de productos informticos

Formada en 1984, en Boise (Idaho), con esta organizacin se inici la entrada de HP en el rea deimpresoras. Desde entonces, HP cre el mercado de impresoras lser de sobremesa y se convirti enel lder mundial de la comercializacin de la tecnologa de inyeccin de tinta. Esta organizacintambin tena a su cargo los productos de HP para PC. Su misin consista en disear y fabricardispositivos de informacin de uso fcil que permitieran a la gente ampliar su capacidadinformtica de sobremesa con el fin de acceder a informacin en cualquier sitio y en cualquiermomento. Los productos de esta organizacin se vendan a travs de distribuidores.

Organizacin de sistemas de medicin

Esta organizacin estaba formada por cuatro negocios independientes: el grupo de productosmdicos, el grupo de productos analticos, el grupo de componentes y el grupo de almacenamientode informacin. El grupo de productos mdicos comercializaba ms de 900 productos y suministrosmdicos, desde los sistemas de imagen por ultrasonidos y de control de pacientes hasta los sistemasde informacin clnica basados en estaciones de trabajo. El grupo de productos analticos creabainstrumentos, sistemas, soluciones y servicios analticos que aceleraban el avance de las medicionesen la qumica. El grupo de componentes de HP era el mayor proveedor independiente decomponentes de comunicaciones del mundo. El grupo de almacenamiento masivo era uno de losprincipales proveedores del sector de productos de almacenamiento al mercado de ordenadores einformacin.


28/30

403-S13

-28-

Anexo7

Resumenconso

lida

do

de

10a

os

(ejerc

icios

fina

liza

dose

l31deoctu

bre

)(Enm

illones

de

d

lares,excep

tolasci

fras

deemp

lead

osyporacc

in

)

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

Pedidosestadounidenses(dlares)

7.5

69

6.4

84

6.1

43

5.6

77

4.7

80

4.2

62

3.8

26

3.6

62

3.6

29

2.9

01

Pedidosinternacionales

9.1

92

8.1

92

7.3

42

6.4

83

5.2

90

4.1

17

3.3

75

2.7

33

2.7

21

2.0

21

Totaldepedidos(dlares

16.7

61

14.6

76

13.4

85

12.1

60

10.0

70

8.3

79

7.2

01

6.3

95

6.3

50

4.9

22

Ingresosnetos(dlares)

16.4

10

14.4

94

13.2

33

11.8

99

9.8

31

8.0

90

7.1

02

6.5

05

6.0

44

4.7

10

Costesygastos:

Costedelasventas

9.1

58

7.8

58

6.9

93

6.0

91

4.8

32

3.8

67

3.4

22

3.2

45

2.9

57

2.1

95

Investigacinydesarrollo

1.6

20

1.4

63

1.3

67

1.2

69

1.0

56

930

848

714

624

493

Administrativosygenerales

4.2

28

3.9

63

3.7

11

3.3

27

2.8

59

2.3

88

2.0

80

1.7

96

1.6

49

1.2

94

15.0

06

13.2

84

12.0

71

10.6

87

8.7

47

7.1

85

6.3

50

5.7

55

5.2

30

3.9

82

Beneficiosantesdeimpuestosydelefecto

delcambiocontablede1992

1.3

25

1.1

27

1.0

56

1.1

51

1.1

42

962

780

758

860

728

Provisinparaimpuestos

444

372

317

322

326

318

264

269

313

269

ReintegrodeimpuestosDISC

-

-

-

-

-

-

-

-

118

-

Beneficiosantesdelefectodelcambio

contablede1992

881

775

739

829

816

644

516

489

665

432

Efectodetransicindelcambiocontable

de1992,netodeimpuestos(dlares)

332

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Beneficioneto(dlares)

549

775

739

829

816

644

516

489

665

432

Beneficioporaccinantesdelefectodel

cambiocontablede1992

3,4

9

3,0

2

3,0

6

3,5

2

3,3

6

2

,50

2,0

2

1,9

1

2,5

9

1,6

9

Efectodetransicinporaccindelcambio

contablede1992,netodeimpuestos

(dlares)

1,3

1

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Beneficionetoporaccin(dlares)

2,1

8

3,0

2

3,0

6

3,5

2

3,3

6

2

,50

2,0

2

1,9

1

2,5

9

1,6

9

Medidaponderadadelasaccionesen

circulacin

253

250

242

235

243

257

256

257

256

254

Nmerodeempleados(noauditado)

92.6

00

89.0

00

92.2

00

94.9

00

86.6

00

82.3

00

82.3

00

84.0

00

82.0

00

72.0

00


29/30


29

Anexo 8 Balance consolidado 1991, 1992

31 octubre (En millones excepto por valor y nmero de acciones) 1992 1991

ActivoActivo disponible:

Efectivos y equivalentes de efectivo 641 625

Inversiones a corto plazo 394 495

Cuentas y pagars a cobrar 3.497 2.976

Existencias:

Bienes terminados 1.271 1.100

Partes compradas y montajes fabricados 1.334 1.173

Otros activos disponibres 542 347

Total activos disponibles 7.679 6.716

Propiedad, planta y equipo

Terreno 402 390

Edificios y mejoras de la propiedad arrendada 2.994 2.779

Maquinaria y equipo 3.196 2.792 6.592 5.961

Depreciacin acumulada (2.943) (2.616)

3.649 3.345

Efectos a cobrar a largo plazo y otros activos 2.372 1.912

13.700 11.973

Pasivos y capital patrimonial

Pasivos actuales

Pagars a pagar y prstamos a corto plazo 1.384 1.201

Cuentas a pagar 925 686

Compensaciones y beneficios a los empleados 913 837

Impuestos sobre las ganancias 490 381

Ingresos de explotacin diferidos 449 375

Otros pasivos devengados 933583

Total de pasivos actuales 5.094 4.063

Deuda a largo plazo 425 188

Otros pasivos devengados 633 210

Impuestos diferidos sobre las ganancias 49 243

Capital patrimonial

Accin preferente, 1 dlar por valor (autorizadas 300.000.000 acciones; omitidas: ninguna)

Acciones comunes y capital en exceso de 1 dlar por valor (autorizadas 600.000.000 acciones;

emitidas y pendientes 250.824.000 en 1992 y 251.547.000 en 1991) 874 1.010

Beneficio retenido 6.625 6.259

Total capital patrimonial 7.499 7.269

13.700 11.973


30/30


Anexo 9 Pedidos e ingresos netos agrupados por productos y servicios similares (1990-1992, noauditados)

Fecha de finalizacin 31 octubre (en millones) 1992 1991 1990Pedidos

Productos informticos, servicio y soporte 12.293 10.463 9.390

Test electrnicos y mediciones de instrumentacin, systemas y servicios 2.257 2.301 2.321

Equipo mdico electrnico y servicio 1.004 906 855

Instrumentacin analtica y servicio 678 672 602

Componentes electrnicos 529 334 317

16.761 14.676 13.485

Ingresos netos por ventas

Productos informticos, servicio y soporte 12.028 10.217 9.033

Test electrnicos y mediciones de instrumentacin, systemas y servicios 2.207 2.377 2.425

Equipo mdico electrnico y servicio 1.010 924 892

Instrumentacin analtica y servicio 693 667 581

Componentes electrnicos 472 309 302 16.410 14.494 13.233

La tabla anterior nos proporciona informacin adicional mostrando los pedidos y los ingresosnetos agrupados por productos y servicios similares. Los grupos son:

Productos informticos, de servicio y soporte

Equipos informticos y sistemas (hardware y software), productos de trabajo en red, impresoras,plotters, escaners, discos y drives, terminales y calculadoras de bolsillo; servicios de apoyo ymantenimiento, partes y suministros. Productos utilizados para negocios, aplicaciones cientficas e

industriales.Instrumentacin de test electrnicos y medidas, sistemas y servicio

Instrumentos y sistemas de medida utilizados para disear, producir y mantener equipamientoelectrnico; servicios de soporte y mantenimiento.

Equipo mdico electrnico y servicio

Los productos que desarrollan la monitorizacin del paciente, diagnstico, funciones teraputicasy de gestin de datos; software aplicado; servicios de soporte y mantenimiento; suministro dehospitales

Instrumentacin analtica y de servicio

Cromatgrafos de gas y lquidos, espectmetros de masa y espectrofotmetros utilizados paraanalizar componentes qumicos; servicios de soporte y mantenimiento.

Componentes electrnicos

Los semiconductores de microondas y aparatos de optoelectrnica que se venden ante todo aempresas de manufactura para la incorporacin en productos electrnicos.

CASO HR en HP

Documents

Transcript of CASO HR en HP