Business Intelligence Hoteles Hilton: Diferenciación de marca a través de la gestión de Clientes-CRM

Contenido:

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*Hilton Hotels, su Core Business: El servicio de la hospitalidad.

*Customer Really Matters-CRM,

estrategia de manejo de clientes de Hilton WorldWide.

*Blackstone y Hilton, una adquisición de nuevos retos.

-OBS, Gestión Estratégica de Sistemas de información, Master in Business Intelligence, Caso: Hoteles Hilton- Diferenciación de mar-ca a través de la gestión de la relación con el cliente. Febrero

2012.

Hilton WorldWide, conocido también como Hilton Ho-tels Corporation, es una de las compañías más grandes a nivel global de Hospitalidad, actualmente es propie-dad del Grupo Blackstone L.P., la compañía america-na de servicios financieros y administradora de acti-vos, que se especializa en estrategias de inversión en bienes raíces, capital privado, créditos, así como otras alternativas negociables y consultorías financieras, tales como adquisiciones y fusiones empresariales, restructuraciones, reorganizaciones y privatizaciones.

A finales de Julio de 2011, Hilton contaba con 3750 hoteles y más de 600.000 habitaciones en al-rededor de 84 países. Según la lista de “America’s Largest Private Companies” Hilton se encuentra en-tre las 36 empresas más grandes en Estados Uni-dos, según Tom Keltner, Vicepresidente Ejecutivo y Presidente Corporativo explicaba: “Necesitamos escalas y amplitud para ser considerados la primera elección del viajero mundial. Queremos tener suficien-tes productos diferentes, de distintos precios, con el fin de ser tomados en cuenta por huéspedes de un amplio espectro de segmentos y motivos de viaje”.

Fue fundado en 1919 en Cisco-Texas por Conrad Hilton, con casa matriz en Beverly Hills, California has-ta el 2009 y posteriormente trasladada a Tyson Corner, se enfocó en el crecimiento nacional en el segmento de hospedaje, así como en la diversificación hacia casinos y propiedades vacacionales. La compañía cuenta con 10 marcas: Waldorf Astoria Hotels and Resorts, Conrad Hotels &Resorts, Hilton Hotel & Resorts, Doubletree by Hilton, Embassy Suites Hotels, Hilton Garden Inn, Hampton Inn & Suites, Homewood Suites by Hilton, Home2 Suites by Hilton and Hilton Grand Vacations.

Su principal objetivo es mantenerse como líder en la industria hotelera y de la hospitalidad a través de experiencias excepcionales para los clientes, prestar un servicio adecuado y mantener una disci-plina al momento de servir, beneficiar a las comu-nidades circundantes, mantener altos niveles de innovación, calidad y servicio en cada categoría.

Categorías de hoteles:LUJO:-Conrad Hotels & Resorts-Waldorf Astoria Hotels and ResortsFULL SERVICE:-Hilton Hotels & Resorts-DoubleTree by Hilton-Embassy SuitesFOCUSED SERVICE:-Hilton Garden Inn-Hampton Inn-Hampton Inn & SuitesEXTENDED STAY SUITES:-Homewood Suites by Hilton-Home2 Suites by HiltonTIMESHARE:-Hilton Grand Vacations

“An open door. A welcoming smile. An exceptional experience. That’s what we offer the millions of trave-lers who stay with us every year. And we never forget the reason we’re here: to delight our guests, team members, and owners alike.

We’re Hilton Worldwide. Welcome...”

Hilton Hotels Corporation, su Core Business: el servicio de la hospitalidad.

Hilton es sinónimo de calidad debido a su innovador enfoque hacia sus productos, comodidades y servi-cios. Desde ser el primero en instalar televisores en las habitaciones, así como innovar con sus sistemas de aire acondicionado o en obtener las certificaciones ecológicas LEED y Green Seal, los hoteles Hilton pretenden siempre marcan la pauta. Como uno de los pioneros de la industria, la compañía desarrolló el concepto de una franquicia de hoteles, inauguró el primer hotel en un aeropuerto, introdujo el primer sis-tema de reservas para múltiples hoteles y se convirtió en la primera cadena con hoteles de costa a costa en los Estados Unidos. Después de más de 90 años, la experiencia y la visión de Hilton en cuanto a todo lo relacionado con viajes siguen siendo innovadoras.

A lo largo de la compañía se transmite la cultura de servicio, donde sus empleaos y colaboradores al rededor del mundo comparte el espíritu de hospitali-dad, con el objeto de generar una excelente expe-riencia para sus clientes, El personal de la compa-ñía se encuentra capacitado en diferentes áreas de conocimiento de la industria hotelera y participan en los diferentes complejos turísticos y las oficinas de Hilton de todo el mundo. Adicionalmente, la compa-ñía se preocupa por las comunidades donde presta servicio como parte de su enfoque de responsabili-dad social. La marca y su personal brindan su apo-yo a una gran variedad de actividades filantrópicas y fomentan la participación de los huéspedes. El pro-grama Giving Back de Hilton HHonors® permite a los miembros convertir los puntos en ayuda para otros.

Además, la firma también atiende las necesida-des de los dueños de los hoteles y de los diferentes inversionistas, generando rentabilidades altas, otor-gando más franquicias y más rendimientos. Este gran crecimiento y los altos niveles de inversión y producción requieren un excelente y permanente monitoreo del servicio, que es lo que genera regis-tros de huéspedes y por tanto ingresos de dinero. ☻

“En Hilton, nosotros tenemos la creencia que la tecnología de la información está tan entrelaza-da con nuestras marcas y sus culturas, que se necesita una

infraestructura consistente para poder hacer posible la promesa

de marca.” Tim Harvey, Vicepresidente Ejecutivo de Servicios

Compartidos y Jefe de Operaciones.

Hilton soportaba sus operaciones en una infraestruc-tura integral e integrada conocida como OnQ™, es la plataforma tecnológica, conformada en la compa-ñía, tiene múltiples capacidades en un mismo sis-tema, permitiendo integrar reservaciones y ventas, servicio al cliente, operaciones y otras actividades de manejo y transformación de datos. OnQ™ pro-vee información del cliente a los miembros del ho-tel de acuerdo a las necesidades de éste, llevando al personal a actuar de acuerdo a las preferencias del cliente y alertas de recuperación del servicio, así como, a la satisfacción y mejor atención de sus

clientes y generando finalmente un aumento de la lealtad de estos a lo largo de la cadena hotelera.

Esa suite de componentes de tecnología que le permite a la corporación y los operadores de los diferentes hoteles responder decisivamente a las condiciones del momento del Mercado y realizar así decisiones de negocio informadas con tendencias his-tóricas e información competitiva a la mano, se convir-tió en el elemento clave para un crecimiento acelerado de la compañía y la entrega de la promesa de marca.

Como bien lo afirma Tim Harvey: “...Las raíces de OnQ remontan más allá de Promus y Holiday Inn, y están basados en la confianza del desarrollo

Customer Really Matters-CRM, estrategia de manejo de clientes de Hilton WorldWide.

de servicios hechos a la medida de los propietarios y en una pasión por crear valor para los mismos.”

Los costos de la aplicación inicial así como los mantenimiento del mismo anualmente son bastante alto, sumas que no podrían ser pagadas por pequeñas compañías, cuestión por la cual otras empresas deben recurrir a opciones de manejo y gestión de clientes prediseñadas, este aspecto puede ser una de la ven-tajas con las que cuenta la corporación. Adicionalmen-te, Hilton ha tomado la responsabilidad de renovar y mantener el nivel de hardware de las propiedades, es-tandarizando tanto el uso de tecnología y generando una tarifa única de franquicia, para finalmente obtener una alineación de objetivos en todas las propiedades.

Estratégicamente, este punto podría ser consi-derado como una ventaja competitiva frente a las demás empresas del sector dado que no sólo per-mite el control de las operaciones a nivel global, sin importar la distancia de las franquicias, sino que al mismo tiempo permite la generación de estrategias de mejora continua, por ejemplo, si un cliente en al-guna de la propiedades no se encuentra a gusto con algún aspecto del servicio, desde la casa matriz se puede monitorear la recuperación del servicio, así como se puede mantener actualizada la información del mismo y tenerlo en cuenta si esa persona deci-de hospedarse en alguna otra sede de la compañía.

Las posibilidades de utilización y aprove-chamiento son infinitas. Así, como lo resalta el

caso, permite la apertura de nuevos hoteles con más rapidez y mayor consistencia en la entrega.

“Para lograr llegar a conocer en un 100% a nuestros clientes, de forma tal que se les pueda brin-

dar el servicio más sobresaliente, todos los componentes de la tec-nología deben funcionar conjunta

e impecablemente.” Tim Harvey

Es así, como en 2002 se estableció un nivel de servicio sobresaliente con la iniciativa “Customers Really Matter”, y la generación de OnQ CRM, que producía informes consolidados de clientes con su respectiva llegada. OnQ permitió apalancar la estra-tegia CRM-”Customers Really Matters” , “ Los Clien-tes Realmente Importan”, en cada punto de contacto con el cliente, personalizando las necesidades de la empresa de prestar un buen servicio y fidelizar a sus clientes, con las verdaderas necesidades de es-tos. “CRM es una forma de usar la tecnología para darnos el poder de solidificar las relaciones con nuestros clientes”. Entre algunas de las herramientas incluidas en el plan se encontraban: Una plataforma de IBM’s Informix database para manejo de perfil de clientes, un sistema central de reservas de Pegasus Solutions y una herramienta de automatización de la fuerza de ventas de Newmarket Internationals Delphi.

Entre los tantos beneficios que se obtenian con el sistema, se mejoró la opción de reservas en línea, la atención especial a los VIP Costumers (generando mayores ingresos), el rastreo de clientes fraudulentos, se fortaleció la estrategia de fidelización por medio de HHonors para clientes frecuentes, 4+ aquellos clien-tes con más de 4 permanencias en un año, miembros FastRez, aquellos clientes que se registraban desde una cuenta de reservación en línea y los Vip’s locales, se obtuvo la verdadera satisfacción de la necesidades del cliente y un servicio más eficiente y rápido, dado que los clientes tenían sus habitaciones basadas en sus preferencias y los empleados también podían tener una idea más clara del cliente y sus pasadas experiencias en cualquier propiedad de la compañía.

“Queremos asegurarnos de que nuestros mejo-res huéspedes no duerman por ahí con la competen-cia”, a través del reconocimiento, la personalización, la recuperación del servicio y el análisis del cliente. Pero, en una empresa de gran magnitud como lo es Hilton Worldwide, la mejor forma de garantizar que esto se cumpla en cada sede y desde los centros de llamadas, es lograr que se difunda, se conozca y se apropie la estrategia de manera consistente.

Grandes competidores de la industria, en especial uno que se encuentra a nivel del Hilton, como el Ma-rriot, tomaron medidas para asumir el reto de la gestión de clientes, algunos ya contaban con ventajas en otros aspectos, como servicios de lujo, o atención a secto-res alto-alto, pero ninguno contaba hasta el momento con una integración a gran escala y de este nivel de una solución de gestión de clientes. Considero que el primer paso dado por Hilton, fue decisivo para su de-sarrollo a hoy y a futuro, pues actualmente puede res-ponder a los cambios del entorno con mayor rapidez.

“La clave de nuestra ventaja competitiva es que tenemos

muchas piezas que funcionan bien juntas. Debido a que somos la única compañía que tiene la misma plataforma tecnológica y el mismo patrón de distribución a lo largo de todas las marcas, podemos apalancar nuestras

fortalezas consistentemente a lo largo de todos los sistemas. Fun-damentalmente, creemos que no importa tener hoteles súper estre-llas a menos que hagamos algo consistente a lo largo de muchos de nuestros hoteles y que haya suficientes repetición y refuerzo, -esa en la promesa de marca”.

Subramanian

Sin embargo, la medición de la efectividad real de la estrategia de CRM y específicamente el nivel de creación de interacciones personalizadas, es lo más difícil de medir, por tanto vendría a discutirse que tan necesario es mantener vigente esta herramienta con la nueva adquisición por parte de Blackstone.

Teniendo en cuenta que el mantenimiento del sis-tema anualmente implica un gasto de USD $1.000.000 y su nivel de retorno sobre la inversión es casi imposi-ble de medir y que los beneficios directos se ven refle-jados más que todo en la minimización de la duración de llamadas y la atención más eficiente a los clientes, se podría decidir si se mantiene o se elimina. Estos 4 factores se convierten en los puntos claves para la toma de decisión. Ahora bien, el nivel de llamadas recibidas por los call centers puede disminuir o mejor dicho ser sustituidas, al generar excelentes opciones de acceso, reservas y atención on-line y se puede generar la automatización de ciertos procesos, como el check in on-line, o cualquier otra opción adicional.

Hilton es una compañía de innovaciones con-tantes y con la entrada en vigencia de la adquisición este factor es decisivo, sobretodo se fortalece la im-portancia de atención al cliente, por ejemplo, podría implementarse en OnQ CRM un sistema de soporte para la toma de decisiones y que no sea sólo un siste-ma de información del cliente, fortalecer la estrategia con un sistema de seguimiento de quejas efectivo y el fortalecimiento del servicio para evitar repetición de malas experiencias o sucesos indeseables, en fin, existen bastantes opciones de mejora del sis-tema, fortalecer el sistema de productos adiciona-les de venta cruzada y generar distintas mejoras al sistema dado que como venía antes de Blackstone, era una herramienta muy útil y con gran potencial.

En el siguiente link: http://hospitalitytechnology.edgl.com/top-stories/Hilton-s-Innovation-Accelera-tion54840 de Hospitality Technology, se especifica que desde 2010 a 2012, se acelerará la innovación tecnológica para alinear los objetivos del negocios, se realizará reclutamiento, capacitación y entrenamiento, así como la retención de un grupo de clase mundial experto en tecnología, se instaurarán alianzas estra-tégicas seleccionadas para generar la innovación que permitan llevar a cabo el negocio de hospitalidad más eficientemente, se establecerán proyectos sólidos, así como programas y procesos de disciplinas ad-

ministrativas para gestión y gobernanza y por último la toma de conciencia de la robusta infraestructura y arquitectura de la compañía, así como la necesidad de seguridad como disciplinas, así como inversiones adicionales en los sistemas existentes, incluido OnQ.

“OnQ is a tremendous asset for the company because we have a single image of inventory globally. We believe that OnQ in itself is a differentiation for our franchisees and guests. We’ll make additional investments to enhance it and also integrate it with other applications, both custom and package. We’ll continue to enhance the interfa-ces that it has to both our proprie-tary applications that deliver even greater customer insights and va-lue, and we’ll also integrate it to other, more standard applications. “

En conclusión los acelerados cambios des-de la adquisición por parte de Blackstone están dirigidos a la innovación y la alineación de la es-trategia de tecnología con los objetivos empresa-riales, los procesos y la gente, logrando obtener la tecnología correcta para dar dinamismo a la empresa, pero no a la eliminación de OnQ CRM.

Así mismo se habla de una alianza con IBM para la administración de gran parte de sus sistemas, sin embargo se mantendrá la integridad de OnQ, dado que lo reconocen como un diferenciador estra-tégico: http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx/3210/Hilton-IBM-agreement-brings-effi-ciencies . OnQ es de gran utilidad para la marca y se reconoce, aún hoy, al interior de la empresa☻

Blackstone y Hilton, una adquisición de nuevos retos.

Con la adquisición de la firma por parte de Black-stone, se presumen varios cambios o mejoras en cuan-to a tecnología se refiere, el Chief Information Officer- CIO desde el 2009 de Hilton Worldwide, Rober Webb afirma que con las nuevas estrategias de tecnología la compañía podrá rápidamente migrar sus funciones tecnológicas, el plan incluye entre otras acciones, la subcontratación de ciertos elementos de la infraestruc-tura de Tecnologías de la Información de la compañía, al tiempo que se reinvierte y fortalecen otras áreas, se-gún lo presupuestado por Webb el proyecto fortalecerá las operaciones globales de la compañía y permitirá el crecimiento a lo largo del portafolio de la corporación.

Considero que la compañía debe seguir invirtien-do en CRM, pero hacer evolucionar sus sistemas, permitiendo mayor flexibilidad, mejores mediciones, exactitud en la representación de retorno sobre la inversión y garantizar que los clientes puedan te-

ner una buena experiencia en cada punto de con-tacto con la empresa, donde sea que se encuentre, por ejemplo, al establecer la opción de impresión de tiquetes de avión antes de dejar el hotel, es ne-cesario garantizar que el servicio se preste adecua-damente, pues a pesar de ser un tercero quien lo proporciona, la empresa interviene en él y parte de su imagen se ve involucrada en el proceso, y así.

Por último, Webb comenta que parte de los procesos se tercerizaran, considerando las dife-rentes lecturas de la materia, soporte de otras acti-vidades, considero que puede ser una excelente estrategia, siempre y cuando sea con procesos que la empresa pueda controlar a distancia y no aque-llos que sean vitales, como el manejo de la relación con el cliente, por eso destaco la importancia que le han dado al OnQ y se recomienda fortalecerle.☻

Jury Paola Ortiz-Colombia, jurort@mailobs.com