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CASO: LA FÁBRICA DE YESO

GRUPO DE TRABAJO NO. 3

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INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ECONÓMICAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN EMPRESARIAL

MÓDULO ALTA DIRECCIÓN

OCTUBRE

2015

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CASO: LA FABRICA DE YESO

GRUPO DE TRABAJO NO. 3

XXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

TUTOR

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ECONÓMICAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN EMPRESARIAL

MÓDULO ALTA DIRECCIÓN

OCTUBRE

2015

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Tabla de Contenido

Tabla de Ilustraciones ..................................................................................................................... 4

Resumen .......................................................................................................................................... 5

Abstract ........................................................................................................................................... 5

1. Introducción ............................................................................................................................ 7

2 Caso Estudio: La Fábrica de Yeso .......................................................................................... 8

3 Desarrollo del Caso ............................................................................................................... 11

3.1 Análisis previo de la Fábrica......................................................................................... 11 3.2 Línea Conceptual .......................................................................................................... 12

3.3 Planteamiento de la Estrategia ...................................................................................... 14 3.4 Gestión de Procesos ...................................................................................................... 15

3.5 La Infraestructura Organizacional ................................................................................ 16 3.6 La gestión del Cambio .................................................................................................. 17 3.7 Responsabilidad Social y Medioambiente .................................................................... 19

4 Conclusiones ......................................................................................................................... 21

5 Referencias ............................................................................................................................ 23

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Tabla de Ilustraciones

Ilustración 1. Mapa conceptual de la estrategia ........................................................................... 14

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Resumen

La Compañía General Gipsum Corporation abrió una fábrica en 1950 cerca de los Grandes

Lagos en USA. El caso de estudio se lleva a cabo en una empresa de yeso, que está dividida en

dos grandes unidades: una extractora (mina) y otra transformadora de la minería (fábrica). Estas

dos unidades están ubicada en las cercanías de unos pueblos que en su mayoría llevaban una vida

pacifica, semirural, antisemita y con una tradición de un siglo.

La fábrica se ajusta perfectamente a su entorno social, imperturbable y conservador.

Alrededor de la mitad de los empleados son parientes de otros trabajadores de la misma fábrica.

Tanto el gerente de la fábrica, los empleados, los capataces, los forasteros, los clientes y gerentes

de la sede principal presentaban quejas de su funcionamiento.

Terminada la guerra y al morir el gerente de la fábrica, La oficina principal nombro un nuevo

gerente con la orden de ajustar las cosas, incrementar la productividad y disminuir costos. Las

estrategias para dar solución a las órdenes impartidas por la sede principal, están contenidas en

este documento como parte de la entrega final del trabajo grupal en el módulo de Alta Gerencia

en la especialización de Gestión empresarial.

Palabras claves: Gerencia, Estrategia, Organización, Gestión, Productividad, Sostenibilidad.

Abstract

Gypsum Company General Corporation in 1950 opened a factory near the Great Lakes in the

USA. The case study is carried out in a company of gypsum, which is divided into two main

units: an extractor (mine) and other mining processing (factory). These two units are located in

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the vicinity of peoples who mostly lived a peaceful life, semi-rural, anti-Semitic and a tradition

of a century.

The plant fits perfectly into his social, imperturbable and conservative environment. About

half of the employees are relatives of other workers in the same factory. Both the manager of the

factory, employees, supervisors, strangers, customers and managers had complaints headquarters

operation.

After the war and the death of the manager of the factory, The main office appointed a new

manager with orders to tighten things, increase productivity and reduce costs. The strategies to

solve the orders from headquarters, are contained in this document as part of the final delivery of

group work on the Senior Management module in the Business Management specialization..

Keywords: Management, Strategy, Organization, Management, Productivity, Sustainability.

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1. Introducción

La Fábrica de la General Gipsum Corporation, productora de yeso, a través del tiempo ha

mantenido un modelo de gerencia, operación y manejo acordes con las reglas de la comunidad,

el sindicato y el jefe de personal. La fábrica funciona en cierta forma al ritmo de los trabajadores

y estos la consideran un lugar agradable y confortable.

En el Caso de estudio de la Fábrica de Yeso, se deben analizar con base en dos momentos, el

segundo, se toma a partir de la muerte del Gerente de la Fábrica. Dos momentos en el tiempo con

diferentes estilos en la dirección, por parte de quienes gerencia la fábrica.

El Primero, un gerente de tipo tradicional cuyas relaciones de autoridad se convirtieron en

relaciones familiares flexibles, donde las reglas podrían ser ignoradas. El estilo de gerencia

utilizado por el primer gerente es de tipo paternalismo sutil, Norberto Bobbio y Nicola Matteucci

definen al paternalismo como una política autoritaria y al mismo tiempo benévola, una actividad

asistencial para el pueblo, ejercida desde arriba, con métodos puramente administrativos.

(Bobbio & Matteucci, 1982)

El segundo, y es donde se concentra nuestro análisis, es el de un gerentes con unas estrategias

de modo funcional, con un contexto más racional y centrado en la academia. Esta nueva forma

de gerencia formal, se enmarcada dentro del concepto administrativo actual, con un conjunto de

normas, papeles y trámites para gestionar la productividad, la disminución de costos y ajustar las

cosas en la fábrica. En este segundo momento según el pensamiento de Weber, se refiere a una

organización ideal caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía definida con claridad,

reglas y regulaciones detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal.

(González, s.f.)

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2 Caso Estudio: La Fábrica de Yeso

A continuación se presenta el planteamiento del ejercicio tomado de Charles Perrow en su libro

“Complex Organizations”, traducido por German Ramirez Triana y publicado en la plataforma

del campus virtual de la Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano del módulo de

Alta Dirección en la semana 8:

A varios kilómetros de distancia de una ciudad intermedia ubicada cerca de los Grandes

Lagos – USA había una compañía que extraía rocas de yeso, las trituraba, las mezclaba con

agentes adhesivos y esponjosos, posteriormente esparcía la mezcla sobre una hoja ancha de

papel, la cubría con otra hoja, la dejaba reposar un poco, la dividía en bloques grandes, y

finalmente los ponía a secar. El material resultante se vendía como cartón de yeso, el cual era

usado como aislante y para dividir las habitaciones de edificios. Se abrieron fábricas por todo el

país y algunas de ellas igual que la de nuestro relato, eran propiedad de la General Gipsum

Corporation. Alvin Gouldner, en su libro PATTERNS OF INDUSTRIAL BUREAUCRACY,

hace una descripción de las fábricas y de las comunidades de sus alrededores, tal como eran en

1950.

La fábrica estaba rodeada por pequeños pueblos que habían sido fundados un siglo antes. Los

habitantes de la zona se conocían entre sí y miraban a los foráneos con bastante recelo. Llevaban

una vida pacífica, semirural y se dedicaban a la agricultura, a la caza y a la pesca. Eran

conservadores en su aspecto, imperturbables en su conducta y como decía uno de los habitantes:

“Ahorrativos, religiosos, temerosos de Dios y antisemitas”.

La fábrica de yeso se ajustaba perfectamente al estilo de vida que se llevaba en el área. La

mayoría de los hombres que trabajaban en la fábrica, unos 225 incluyendo los mineros, llevaban

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muchos años trabajando allí. Se conocían bien en el trabajo y se reunían fuera de la fábrica en los

caseríos de los alrededores. Ciertamente, más o menos la mitad de los trabajadores eran parientes

de otros empleados de la fábrica. El jefe de personal que contrataba y despedía la gente decía que

era conveniente obtener información sobre un posible empleado y su familia por medio de otras

personas de .la fábrica o de la comunidad. No quería empleados hostiles o busca pleitos. Prefería

personas del campo y no de la ciudad. Los campesinos trabajaban más duro, pensaba él, y se

sentían orgullosos de su trabajo. Sin embargo, el jefe de personal tenía muy pocas reglas, además

de la anterior, para contratar, despedir o tratar otros asuntos de su competencia. No le gustaba el

trabajo con papeles, y como decía uno de sus empleados: “Todo lo que sucedía lo consideraba

una excepción a la regla”. Sólo había ido 8 años a la escuela, pero como confiaba demasiado en

las normas de la comunidad y en sus propias reglas de oro, aparentemente no se requería de

mucha educación. Al parecer ningún trabajador fue despedido de la fábrica. Incluso los que se

retiraron durante la guerra, para trabajar en las fábricas de armamento que ofrecían mejores

salarios, fueron recibidos nuevamente al final de la guerra; sin embargo, cualquier persona de la

ciudad o extranjero que se encontrara en las mismas condiciones, no conseguía trabajo en esta

empresa.

En la fábrica misma, los trabajadores disfrutaban de mucha libertad. Los hombres podían

ensayar distintos trabajos hasta que encontraban el que les gustaba, siempre y cuando lo hicieran

dentro de las reglamentaciones generales del sindicato. Aún más, extendían sus horas de

almuerzo, podían llegar tarde casi con cualquier excusa y no se les exigía que se mantuvieran

ocupados. Disponían de su tiempo siempre y cuando hicieran su trabajo. Los registros de

producción eran muy informales. El problema era que en opinión del gerente de la compañía, no

trabajaban lo suficiente.

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Además el ritmo de la fábrica lo determinaban en cierta forma los trabajadores.

Muy pocos iban a trabajar en temporada de cacería; lo mismo sucedía en el período de siembras,

ya que muchos empleados cultivaban sus tierras en su tiempo libre. Durante el invierno muchos

se quejaban de torceduras o de otras molestias con el fin de ser transferidos al “cuarto de

muestras”, donde el trabajo era liviano y el ambiente cálido, hasta que se recuperaban. Esto era

mejor que quedarse en casa y utilizar la licencia por enfermedad o vivir del seguro por

desempleo. Las operaciones de minería disminuían considerablemente los días lunes, debido al

guayabo de los mineros que bebían mucho. Como decía uno de los capataces: “No se puede ser

demasiado severo con los hombres cuando son sus vecinos. Muchos de estos hombres crecieron

juntos”.

Muchos de los empleados usaban los materiales y servicios de la fábrica sin costo alguno. Los

hombres llevaban dinamita a sus hogares para usarla en pesca o construcción. Se apropiaban de

cantidades de cartón de yeso, incluso carretadas para uso personal. Llevaban a la fábrica cosas

que estuvieran en mal estado, como muebles, para que los carpinteros las repararan. Y tanto los

empleados como los granjeros del área llevaban partes rotas para que se las soldaran.

Para los trabajadores, la fábrica era un lugar agradable y confortable. Difícilmente se podía

“avanzar” pero eran muy contados los interesados en avanzar de alguna manera. Aquellos que

mostraban deseos de progresar en la compañía, eran trasladados a otras fábricas de la compañía

en áreas diferentes y otros se iban a la gran ciudad.

Pero para otras partes interesadas, la fábrica no era de ninguna manera satisfactoria. Una

persona que buscaba trabajo, tenía problemas para conseguirlo si no era alguien bien conocido, si

no tenía familiares en la fábrica, o si no encajaba dentro de las normas inciertas del hombre de

personal, que poco tenían que ver con la capacidad para realizar el trabajo. El cliente se

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encontraba que las entregas eran irregulares y también podría pensar que si todas las fábricas de

yeso eran manejadas de la misma manera, posiblemente estarían pagando una sobretasa para

cubrir los materiales robados, las reparaciones y la holgazanería general. Los gerentes de la

oficina principal de la compañía, al enfrentar una intensa competencia de otras empresas y

productos una vez terminada la guerra, estaban aparentemente a punto de enloquecer. Al morir el

gerente de la fábrica, la oficina principal envió un nuevo y agresivo gerente con órdenes de

ajustar las cosas, incrementar la productividad y disminuir los costos.

3 Desarrollo del Caso

El desarrollo del caso estudio es con base en la siguiente pregunta: Si Ud. Fuera el nuevo gerente

¿Qué acciones adelantaría con el objeto de “Ajustar las Cosas, incrementar la productividad y

disminuir los Costos?”.

3.1 Análisis previo de la Fábrica

La situación de la fábrica de yeso que hemos observado presenta la mayor concentración de su

problemática en el exceso de paternalismo y falta de identificación con el grupo de interés de la

organización. Adicionalmente dentro del marco contextual del caso se pueden apreciar algunos

problemas puntuales en la fábrica como son:

Gestión del talento Humano: Los 225 empleados se conocían bien en el trabajo y la mitad

de los trabajadores eran parientes de otros trabajadores de la fábrica.

Reglamento interno de trabajo: El jefe de personal tenía muy pocas reglas.

Requerimientos de Formación: El jefe de personal solo había ido 8 años a la escuela.

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Sindicato: En la fábrica misma, los trabajadores disfrutaban de mucha libertad, siempre y

cuando lo hicieran dentro de las reglamentaciones generales del sindicato.

Discriminación laboral: Cualquier persona de la ciudad o extranjero que se encontrara en

las mismas condiciones del resto de los empleados no conseguía trabajo en esta empresa.

Falta Puntualidad: Extendían sus horas de almuerzo, podían llegar tarde casi con cualquier

excusa y no se les exigía que mantuvieran ocupados.

Apropiación de materiales de la fábrica: Muchos de los empleados de la fábrica usaban

materiales y servicios de la fábrica sin costo alguno.

Estancamiento Laboral: En esta fábrica eran muy pocos los interesados en avanzar de

alguna manera.

La situación cambiante del entorno, al terminar la guerra, pone de manifiesto la falta de

liderazgo para orientar y dirigir correctamente a los trabajadores, la falta de disciplina laboral, el

control y manejo de inventarios y la insatisfacción y la mala percepción de los clientes con

respecto a la fábrica.

3.2 Línea Conceptual

“Empezar de nuevo”…. Significa plantearse este interrogante: “Si yo fuera a crear hoy esta

empresa, sabiendo lo que hoy sé ¿Cómo resultaría? Implica volver a empezar e inventar una

manera mejor de hacer el trabajo.

Hammer y Champy (1993) lo definen así: “Por Proceso” queremos decir sencillamente una

serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente:

por ejemplo desarrollar un nuevo producto”. Y también de esta forma “definimos un proceso de

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negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o más inputs y crea un producto de

valor para el cliente” (Adam, Serna, Camp, & Martinez, 2009, p. 11)

Por su parte Weber (1947) también se detuvo en este tema y se preocupó por las definiciones

más generales de las organizaciones. Distinguió al grupo corporativo de otras formas de

organización social. El grupo corporativo involucra “una relación social que está cerrada o limita

la admisión de extraños.

Para definir la organización Richard Hall dice “Una organización es una colectividad con una

frontera relativamente identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistema de

comunicaciones y sistemas de coordinación de membresías, esta colectividad existe de manera

continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un

conjunto de metas, las actividades tienen resultados para los miembros de la organización, la

organización misma y la sociedad”. (Hall, 1996, p. 33 ).

Se considera a Frederick Taylor como el primer ingeniero en proponer un mejor uso de los

recursos a través de la racionalización del trabajo. Henry Fayol también investigo como

aumentar le eficiencia a través de principios científicos. Pero se considera a Max Weber el

primer investigador sobre las estructuras administrativas del siglo XX. Según Weber las bases de

las organizaciones tradicionales se asientan en las costumbres y en los precedentes.

El cambio de los paradigmas organizacionales puede generar consecuencias que no han sido

anticipadas disminuyendo la eficiencia, aumento de la autoridad, tensiones interpersonales y una

situación inestable. Es importante el poder determinar y estructurar una análisis de las

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relaciones internas y externas de la organización, esto permite identificar los factores que

influyen en la implementación de cualquier estrategia. Sun Tzu en el Arte de la Guerra dice "El

que ignora los planes de los estados vecinos no puede pactar sus alianzas oportunamente; si

ignora las condiciones de las montañas, bosques, desfiladeros peligrosos, pantanos y Ciénegas

no puede encabezar la marcha de un ejército; si no hace uso de los guías naturales del lugar, no

puede adquirir las ventajas del terreno. Basta que un general ignore sólo uno de los tres asuntos

para considerarse inepto para comandar los ejércitos de un rey hegemónico" (Roberto, 2004)

3.3 Planteamiento de la Estrategia

Tal como lo describe Idalberto Chiavenato, la planeación es: “la función administrativa que

determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse

para alcanzarlos. Así como la toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre

diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.

Ilustración 1. Mapa conceptual de la estrategia

15

3.4 Gestión de Procesos

Es claro que se debe replantear de nuevo la estrategia de la compañía frente a la nueva

administración y los retos que representan la apertura de nuevas fábricas a nivel nacional que

incluyen dentro de sí una estrategia clara de rentabilidad y servicio al cliente que les permite ser

competitivos, crecientes y sostenibles.

Además de replantear la estrategia, se debe tener claridad que la estrategia debe girar en torno

al cliente, sus necesidades, sus deseos, sus caprichos, sus tendencias y sus continuos cambios.

Para llevar a cabo esta nueva administración basada en procesos, “se requiere integrar otros

elementos tales como, los procesos, los equipos de trabajo, las habilidades individuales e

institucionales y el estilo gerencial y organizacional que sumados se integran de manera

dinámica para apoyar la ejecución de las estrategias planteadas por la organización”

Basados en la teoría de los sistemas según Ludwig Bertalanffy, Fremont Kast y otros,

La organización empresarial es un sistema abierto, es decir, un conjunto de procesos,

actividades, recursos y elementos que interactúan de manera dinámica desde la obtención o

ingreso de recursos, su procesamiento a nivel interno y su salida hacia el exterior para satisfacer

las necesidades de sus diferentes Stakeholders y por supuesto los clientes quienes hoy por hoy

juegan un papel determinante en el direccionamiento de las compañías quienes como función

principal deben propender por satisfacer sus necesidades y requerimientos si se desea ser

sostenible. “De la manera como estén organizados dichos elementos, en coherencia con la

estrategia organizacional dependerán los resultados de la empresa puesto que allí es donde se

construye valor generando lo que técnicamente conocemos como el Valor Agregado que

suministra una organización a sus clientes, el cual se construye o se destruye en cada puesto de

trabajo, en cada actividad y tarea que se ejecute en la organización a través de sus procesos.”

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La estructura organizacional debe estar planteada desde el concepto de la “superestructura”

que permite vincular e interrelacionar toda una organización basada en procesos a través de los

cuales se complementan, crean apoyan, participan y son corresponsables de los errores y fracasos

así como de los logros y aciertos, todos los integrantes de la organización.

“Las organizaciones requieren integrar 6 procesos o macro procesos fundamentales, a saber: o

Procesos Comerciales: mercadeo, ventas y servicio o Procesos de transformación: producción o

Procesos de Gestión del Talento: selección, contratación, desarrollo, bienestar, evaluación o

Procesos logísticos: compras, distribución, empaque, transporte, almacenamiento, sistemas de

información, Procesos Contables: utilización y procesamiento de información histórica para

producir estados financieros comerciales, informes internos e información tributaria y fiscal o

Procesos financieros: presupuestación, tesorería, apalancamiento, inversión y en general el

manejo de los recursos económicos de la empresa. ‐ Todo lo anterior dentro de una cultura

organizacional coherente, con una clara estrategia y un fuerte liderazgo ‐ Contando con una

relación efectiva con las diferentes características y condiciones del entorno en el cual realice su

labor.”

3.5 La Infraestructura Organizacional

La alta dirección se compromete con el funcionamiento de esta superestructura y lidera en forma

estricta, controlada y sistemática la ejecución de los procesos y sus resultados. Para ello es

imperativa la comunicación franca y abierta entre todos los procesos y los líderes de los mismos.

Tal como lo ilustra la unidad temática tres de este módulo; La organización y su estructura…

“Si las áreas funcionales son la parte visible de la superestructura de una organización, pues

dan a conocer asuntos tales como la estructura administrativa, quien tiene la autoridad, como

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están formalizadas las comunicaciones, el grado de división del trabajo y la especialización, que

controles y reglas son empleadas para monitorear, la puesta en marcha o ejecución es menos

visible pero igualmente importante y allí se encuentra la infraestructura de la organización. Esta

es la pieza del engranaje, la tuerca y tornillo de la máquina organizacional en la medida en que la

organización es C U L T U R A O R G A N I Z A C I A PROCESOS COMERCIALES

PROCESOS CONTABLES PROCESOS LOGÍSTICOS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA

PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN PROCESOS FINANCIEROS.

La ejecución es tan importante porque es donde se materializa todo cuanto al momento se ha

planeado en la organización. La infraestructura capacita la organización para comprometerse en

un número de actividades muy dispares y para mantenerlas coordinadas. La división del trabajo,

las especialización de las funciones, la delegación de autoridad, diferencias en los

procedimientos operativos estandarizados en diferentes partes de la organización, todos estos

aspectos de infraestructura, hacen posible la necesidad de diferenciación organizacional, sin los

cuales una entidad compleja como una organización simplemente no puede funcionar. Pero tal

como el sistema humano necesita órganos centrales que coordinen, como el sistema nervioso y el

cerebro, una organización diferenciada necesita jerarquía, controles gerenciales, evaluaciones de

desempeño y una red de información, todos estos aspectos de infraestructura, para mantener sus

operaciones integradas. La ejecución es el motor clave de la infraestructura. Ralph Larsen,

Presidente y director de Johnson y Johnson, dice que las mejores ideas del mundo valen menos

que el papel en que están escritas, si no se pueden ejecutar.”

3.6 La gestión del Cambio

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Definidas las tareas, los roles y las responsabilidades, ahora, se centra la atención en el factor

crítico y de mayor relevancia en el desarrollo de la nueva organización basada en procesos para

ser competitiva y sostenible; La cultura organizacional.

Como se evidencio en la introducción uno de los retos más grandes de esta organización está

en cambiar los hábitos de los trabajadores antiguos, generar una nueva base de valores con los

que los trabajadores se sientan identificados y construir cultura desde estos valores

convirtiéndolos poco a apoco como un modelo a seguir por todos y cada uno de los empleados

de la organización, hasta que en las entrañas de la misma sea una cultura vivir los valores

organizacionales. Es de conocimiento general que se generará gran resistencia al cambio de parte

de los tradicionalistas que estaban acostumbrados a operar sin reglas de juego tan definidas y

claras en términos de horarios, presupuestos diarios, control del gasto, sentido de pertenencia

hacia la organización, conciencia empresarial frente al entorno y todos los factores nuevos, pero

que se verán obligados a cambiar o el cambio los cambiará.

Y por eso es de vital importancia que los líderes de cada proceso estén plenamente

convencidos de la estrategia y la nueva visión de la compañía, para que al momento de tomar las

decisiones sean estas oportunas y acertadas. “Fleury, consideraba que la Cultura es “un conjunto

de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de

ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento

de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”.

(FLEURY, 1989:22)

“La dinámica de la cultura organizacional hace parte de la realización de la estrategia. Si

existe un vínculo cohesivo, aglutinante entre ellas habrá un efecto sinérgico o, por el contrario,

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un efecto inercial que atrasa o limita la puesta en práctica de las estrategias y la posibilidad de

llegar a una madurez organizacional.”

“Una propuesta metodológica para la construcción y/o transmisión de la cultura puede

contemplar los siguientes puntos: ‐ Orientación al cliente: el punto de partida del proceso

organizacional son las expectativas y necesidades de los clientes ‐ Coherencia entre los planes y

estrategias y las acciones para realizarlas ‐ Autonomía en la toma de decisiones para mejorar el

compromiso e involucramiento de las personas ‐ Productividad construida con el aporte decisivo

de las personas vinculadas a la organización, tanto externa como interna. ‐ Compromiso con el

código ético de la organización, es decir coherencia entre lo planteado y lo ejecutado. ‐

Conocimiento del negocio y su propuesta de valor. ‐ Una organización estructurada de manera

coherente con la estrategia planteada. ‐ Un plan de trabajo bien diseñado y una ejecución

monitoreada y en mejoramiento continuo.”

Es clara la participación de todos los colaboradores en el emprendimiento de este nuevo reto,

solo con la participación activa, consciente, racional, transparente, de comunicación fluida y

asertiva, con líderes que lideren con el ejemplo, capacitación constante y un módulo de

incentivos que integre a todos los trabajadores de todos los procesos, se logrará sacar adelante

este nuevo proyecto de una organización sostenible.

3.7 Responsabilidad Social y Medioambiente

“En mi opinión las empresas exitosas del futuro serán aquellas que decidan alinear los valores

de la empresa con los valores personales de sus empleados. Los mejores talentos quieren

hacer un trabajo que contribuya a la sociedad, con una empresa cuyos valores compartan,

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donde sus acciones cuenten y sus opiniones importen” Jeroen Van Der Veer de Shell (Evia

H, 2013)

Desde el inicio, es indispensable dialogar, consultar e integrar a las comunidades en el

proceso de gestión de la Fabrica (mina y fabrica). Dentro de la estrategia se planeará una visión

de organización socialmente responsable que incentive una interacción más humana, que busque

asegurar la lealtad de la comunidad, promover mayores y mejores oportunidades al trabajador y

su familia, desarrollar relaciones sólidas con sus públicos y obtener beneficios a lo largo del

tiempo donde no sólo se beneficie a la organización sino también a las comunidades cercanas

de la fábrica. Dentro del compromiso que la nueva gerencia impulsará, está el de asumir un

compromiso social, solidario, honesto y honrar los negocios. Así mismo, la Organización hará

cumplir y mejorar constantemente los requisitos en relaciones laborales, derechos humanos,

seguridad ocupacional, legislación ambiental, y garantías sociales.

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4 Conclusiones

El caso de la fábrica de Yeso presenta un Reto de Alta dirección que estima desde la formulación

de la visión y la estrategia de la organización, hasta el planteamiento de una estructura por

procesos que involucra el compromiso de los empleados actuales y la contratación de personal

idóneo que lidere los procesos con énfasis en la ejecución de la estrategia organizacional para el

logro de la consolidación de una empresa sostenible creciente.

La visión holística del gerente le debe permitir formular las estrategias necesarias para generar

las sinergias correspondientes para trabajar de la mano por un mismo objetivo, también debe

tener claridad sobre los correspondientes seguimientos a la ejecución y el logro de los objetivos

específicos de los procesos que se constituirán en la base del logro del objetivo general.

A través de la constante comunicación a lo largo y ancho de la organización se pretende

involucrar y comprometer a todos y cada uno de los empleados de la organización, quienes

tendrán clara su función en el proceso y la incidencia del buen desarrollo del mismo en los

resultados generales de la empresa, así mismo la estabilidad y continuidad de compañía en el

mercado.

La cultura organizacional juega el papel más relevante al inicio del nuevo proyecto ya que se

verá enfrentada a la resistencia al cambio y las costumbres arraigadas de la mayoría de los

empleados, quienes deberán entrar en un proceso de concientización y adaptabilidad a las nuevas

condiciones que les presenta el entorno, el mercado, los clientes y la administración que pretende

dirigir una organización rentable, creciente y sostenible.

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El factor humano vuelve a ser el recurso más importante de la organización y por ello hay que

contar con el mejor Talento humano disponible en el mercado, además se tiene la

responsabilidad de capacitar, formar y hacer planes de carrera al interior de la organización con

el fin de mantener a los talentos de la compañía y atraer nuevos talentos del mercado que quieran

hacer parte de esta nueva estructura organizacional.

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5 Referencias

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