Caso Distribuyamos

1 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO ]

AUTORES DEL CASOi

CASO DE ESTUDIO ELABORADO POR: Enrique Leiva Infante, Rodrigo Meja Roldn. REQUISITO DE GRADO ESPECIALIZACION LOGSTICA PROMOCIN XI. TUTOR: Profesor Andrs Lpez Astudillo. CASO DE ESTUDIO PROPIEDAD UNIVERSIDAD ICESI. DICIEMBRE DE 2007

DISTRIBUYAMOS S.A.

En la logstica est todo por hacerse

Cuando Pablo lleg a la compaa.

Pablo, un novato ingeniero industrial con alguna experiencia en inventarios en compaas incipientes y en crecimiento, decide darle un viraje a su vida laboral y buscar nuevos horizontes. Distribuyamos S.A., la compaa distribuidora nmero uno del pas que basa su estrategia en la comercializacin de cuatro portafolios de productos en los segmentos de hogar, ferretera, electrnica y consumo masivo, con un inventario compuesto por ms de 11.000 skus[1], con sede principal en la capital y que centra todos sus esfuerzos en el desarrollo de competencias en profesionales jvenes, con poco recorrido basados en la estructura de planes de carrera al interior de la organizacin, estudia la hoja de vida de Pablo y asume la responsabilidad de ofrecerle una oportunidad en la administracin de inventarios de la agencia de San Bernardo del Viento, en una decisin tomada por el Gerente Regional y el Director de Logstica de la misma.

Pablo, no tan seguro del paso que est dando y temeroso por la estructura de remuneracin en la cual tiene derecho a un salario bsico promedio pero con importantes contraprestaciones extralegales por cumplimiento de indicadores mensuales, decide firmar con Distribuyamos y renunciar a su cmoda posicin en una empresa que no le ofreca nada ms que satisfacciones personales y que ya haba dejado de ser retadora e interesante.

La sede principal era el primer reto para Pablo, all recibira capacitacin durante 15 das e interactuara con todos los elementos que componen, tal vez, lo que es la operacin ms grande de distribucin para todos los canales a nivel nacional. Profundizar en el concepto y aplicabilidad de las estructuras que componen la logstica de sta organizacin; como son el almacenamiento, los inventarios y el transporte era la misin de Pablo. Conocer a profundidad los 17 procedimientos que enmarcan las operaciones y cada una de las etapas del proceso al igual que la estructura del ERP[2] era el objetivo principal de su viaje.

Una vez all, nuestro administrador de inventarios encontr una realidad relativamente diferente. Descubri que a pesar de tener un cronograma de capacitacin (VER ANEXO No1) la

CASO DISTRIBUYAMOS

2 [ DISTRIBUCIN DE PLANTAS ]

metodologa no era la adecuada porque se impartan los temas en medio de la ejecucin de actividades diarias, lo que demandaba ms desgaste y tiempo, no haba dedicacin ciento por ciento a la actividad y los espacios para responder dudas eran limitados, se asuma tambin que durante la marcha, el personal que se induca aprendera sobre su tarea, que solo en el da a da comenzara a descubrir verdaderamente el alcance de sus responsabilidades y la forma de resolver problemas y tomar decisiones, adems los participantes del proceso no eran suficientemente buenos para transmitir el conocimiento a pesar de ser exitosos en el cumplimiento de sus indicadores. Aun as Pablo asumi que esa era la mejor forma de hacer las cosas en sta organizacin, adems, no iba a dar sus primeros pasos haciendo una crtica sobre la compaa, simplemente consider que era parte de su cultura, as que contino en el proceso.

Qu pasa en San Bernardo del Viento?

Mientras tanto, la situacin en San Bernardo del Viento demandaba de manera urgente la presencia del administrador del mdulo de inventarios, tarea para la cual fue contratado Pablo. La estructura ahora era dbil y limitada debido a que estaba empezando a sentirse la falta de una poltica y un concepto claro en el manejo del stock, adems, el director de logstica y su equipo primario se vean enfrascados en la solucin de problemas del da a da especialmente en sta rea y el plan estratgico que les haba asegurado los resultados del pasado, estaba siendo insuficiente en cuanto a recursos y constitucin frente a los nuevos retos que haba impuesto la gerencia general. Ya estaba en curso el proyecto de ampliacin de la capacidad del Centro de Distribucin, el cual tendra una duracin estimada de tres meses, con una inversin cercana a los cinco mil millones de pesos, que asegurara una capacidad adicional superior al 33% sobre la actualmente instalada, el objetivo del proyecto era asegurar una mayor disponibilidad de producto y tener un gran centro de acopio para crossdocking[3] de mercanca importada proveniente del puerto de Buenaventura, adems, se tenan proyectos de implementacin de tecnologa en etapa de estudio, los cuales permitiran controlar los movimientos y el almacenamiento de artculos dentro del almacn a travs de una interfase[4] con el ERP; igualmente, las ventas de la agencia estaban creciendo a un ritmo del 35,47% promedio mensual (VER ANEXO No2) y el volumen de productos importados en la agencia a tasas del 44,64% (VER ANEXO No3). Esta situacin gener que todos los esfuerzos del equipo de logstica se concentraran en el rea de almacenamiento la cual se converta en el eje del desarrollo de toda la capacidad operativa que se estaba estructurando, requera de un nuevo diseo de layout[5], de una nueva definicin del ciclo operativo y de la identificacin de necesidades de ms recursos, tanto en equipos mviles como en infraestructura.

Aunque se aseguraban los resultados en ventas, basados en el cumplimiento de la promesa de servicio y los indicadores de despachos tales como cantidad de cajas movilizadas, cantidad de clientes atendidos, tasa de productividad vs. las ventas diarias, etc. (VER ANEXO No4), la situacin estaba empezando a tornarse difcil debido a que el cumplimiento del cronograma de inventarios[6] no estaba teniendo los resultados esperados; buscaban que las fechas de inventario se cumplieran de acuerdo a lo establecido, se ejecutaran los anlisis correspondientes a los motivos de faltantes y sobrantes de mercanca y adems se ajustaran


contablemente, lo cual asegurara un incremento en la productividad debido a que la disponibilidad del inventario est sujeta a la precisin que existe en la relacin de inventario fsico vs. Libros. Esta circunstancia empez a hacerse notoria en los informes que exiga auditoria y la direccin nacional de logstica en cuanto al seguimiento y alcance de metas e indicadores, que a su vez constituan el soporte para la liquidacin de bonos de nmina representados en dinero otorgados al conseguir los objetivos y cumplir los presupuestos.

Las reas de auditora y contralora decidieron entonces hacer una revisin minuciosa de la situacin y enviaron dos representantes desde la sede principal a San Bernardo del Viento. El objetivo? EVALUAR y LEVANTAR EVIDENCIAS (VER ANEXO No5). Finalmente es la funcin para la cual estn creados estos entes de control interno, pero comenzara all realmente a mejorar?

Una semana despus de la visita de los auditores internos a San Bernardo del Viento, el director de logstica de la agencia recibi la siguiente llamada:

Javier Varilla: Hola Carlos, te habla Javier, el auditor interno de la compaa, te llamo para comunicarte los resultados de la auditoria que hicimos en das pasados y conciliar algunos compromisos.

Carlos: Claro que s sr. Varilla, por favor enumreme cada punto y verificamos brevemente a qu podemos comprometernos.

Javier Varilla enumera uno a uno los puntos de la auditoria y Carlos se compromete a dar solucin a buena parte de ellos; igualmente se compromete a conseguir los recursos humanos, tcnicos, operativos, fsicos y financieros que aseguran el logro de esos objetivos.

Dicho informe se envi a la gerencia general de logstica a la tres semanas de conciliado, debido a que la jefe de auditora se encontraba fuera de la ciudad y es quien debe dar el visto bueno para la publicacin de informes.

Pablo llega a la realidad.

Quince das despus de su partida, Pablo es recibido en San Bernardo del Viento, donde lo esperaban con ansiedad. Est feliz, siente que es un negocio retador, an est aturdido y atnito por la magnitud de la responsabilidad que se avecina, pero est seguro de tener la capacidad para afrontarlo, tambin hay algo que lo inquieta y es ver cmo todos sus compaeros parecen trabajar a un ritmo vertiginoso, concentrados en la ejecucin de la tarea as que prefiere no interpelar a ninguno, los atisba brevemente y siente que su lastre por ahora no es tan grande como el de los dems. Ese da no hubo tiempo para los saludos ni las bienvenidas, una mirada rpida a la operacin del da y a trabajar.

S, seor!, a las 10:00 a.m. ya tena la primera reunin con el director de logstica de la agencia y no precisamente para evaluar su nuevo conocimiento o determinar si el entrenamiento haba


sido adecuado o para tener el protocolo de presentarlo ante los proveedores con quienes iba a tener permanente contacto desde ese momento; se le asignaron tres tareas especficas y urgentes: 1) realizar el reporte de averas de mercanca para cada uno de los proveedores a la fecha, el cual no haba podido ser elaborado debido a que el equipo primario se haba dedicado a asuntos urgentes e importantes aplazando la gestin sobre ciertas tareas peridicas y representativas que con el paso del tiempo podran tornarse crticas, 2) realizar los anlisis necesarios y ajustar el inventario a que hubiere lugar, de acuerdo a las tomas fsicas que se ejecutaron, 3) revisar con el equipo de inventarios conformado por cuatro auxiliares de bodega, el cronograma de inventarios cclicos, diarios y por categoras de producto familias y definir la forma en que deban ponerse al da con el indicador de lo ejecutado vs. lo planeado, tarea que anteriormente era asumida por el jefe de almacenamiento con su equipo.

La reunin fue densa, no tard ms de 20 minutos, no hubo prembulos ni instrucciones adicionales, Pablo no pudo preguntar nada, adems empez a sentirse culpable de algo que ni siquiera haba ocurrido, consideraba que la compaa haba demandado muchos recursos en la capacitacin (tiempo y dinero), que las tareas que le estaban exigiendo deberan ser asimiladas como algo inherente a su funcin y que el deba saber el manejo de acuerdo a sus conocimientos, experiencia y conceptos, por eso se vici al momento de querer preguntar algo, por el temor que tiene cualquier novato de poner en evidencia algunas debilidades.

Estructura organizacional de Distribuyamos S.A.

La logstica de la agencia de San Bernardo del Viento est pasando por una situacin coyuntural que amenaza su estructura. El inventario, que es un tema sensible en los negocios de distribucin porque impacta notablemente el P&G, est siendo amenazado por la falta de control que empieza a manifestarse en actividades como el acopio y el despacho, el almacenamiento evidencia situaciones crticas debido a que no se halla la mercanca fcilmente y el transporte, que en este caso es contratado con terceros, es susceptible de tener personal medianamente idneo y confiable adems presenta falencias en la trazabilidad, todo como resultado de la acumulacin de tareas que atiborran los escritorios del personal; ya los informes de resultados comienzan a ser incmodos por los calificativos que auditoria da a ciertos manejos y a pesar de todo ste entorno, el Director Nacional de Logstica guarda cierto hermetismo y el director de logstica de la agencia se cuestiona sobre la posicin que asume su jefe debido a que no recibe retroalimentacin. Las razones de la posicin del jefe se desconocen pero se advierte falta de seguimiento y un posible exceso en la carga de decisiones que se originan desde ste nivel estratgico al igual que cierto exceso de confianza en las decisiones del nivel tctico. Adems el alcance de las decisiones del director de agencia no ha sido definido ampliamente desde el comienzo del ejercicio de su cargo ms an cuando una de las directrices del presente perodo es la de estandarizar los procesos, los procedimientos y los ciclos de operacin en cada una de las regionales.

En esta estructura jerrquica se puede decir que no hay unidad de direccin ni unidad de mando (VER ANEXO No. 6), debido a que existen decisiones de inversin que afectan el P&G de


la agencia y por ende los resultados de la misma (margen de contribucin[7]) como son las inversiones en infraestructura logstica, las cuales toma el gerente regional; pero cuando las decisiones son operativas, se toman desde la oficina del director de logstica nacional, pueden imaginar la magnitud de tener que tomar una decisin operativa que implique la asignacin de recursos del presupuesto? Es aqu donde las habilidades sociales y el tratamiento poltico que se debe dar a ste tipo de situaciones son importantes como competencias gerenciales, en especial para el director de logstica de la agencia, quien es el que finalmente est en medio de la encrucijada. La administracin de las relaciones es un tema neurlgico para los logsticos de cualquier compaa debido a que deben administrar su propio personal operativo, con cierto nivel educativo, potencializar los talentos de los integrantes del grupo primario y por otro lado interrelacionarse con los ejecutivos de la organizacin lo cual demanda una capacidad de diferenciacin en la comunicacin, proporcionada por el entorno, las situaciones y las personas. El tratamiento adecuado y una comunicacin efectiva permiten desenvolverse en todos los ambientes con propiedad lo cual asegura la construccin de relaciones con proveedores, compradores, vendedores y colaboradores que generan valor en la cadena de abastecimiento.

Mientras tanto, Pablo, con las tareas definidas pero an muy difusas en su cabeza, comienza a trabajar, en ste momento se siente solo pero tiene confianza en su experiencia y conocimiento, decide ajustar los inventarios efectuados antes de su ingreso y realiza algunos anlisis sobre las referencias con diferencias ms significativas pero nada profundo, no llega a ninguna conclusin, es algo todava enredado y difcil por la cantidad de informacin que tiene proveniente del ERP, debe consultar demasiados paneles y recurrir al archivo fsico para tratar de encontrar algn indicio de los faltantes de los sobrantes lo cual representa demasiado tiempo por la densidad de los datos. Pablo se siente confundido, no sabe por donde abordar el cronograma de inventarios, nunca haba administrado tal nmero de referencias y empieza a acumular informacin sobre las ventas para adoptar una metodologa ABC[8] que considera es la ms adecuada para iniciar las tomas fsicas.

Dnde estn y para dnde van.

La ampliacin del centro de distribucin est casi lista en un tiempo rcord de 60 das trabajando da y noche, la estructura es modular lo cual optimiza los tiempos de construccin y permite la reutilizacin de algunos elementos hasta un 70%, lo cual tambin reduce los costos; esta es una prctica importada de Mxico que combina mdulos de acero y placas de concreto prefabricadas que se pueden mover de acuerdo con las necesidades; la cubierta posee tejas aislantes de ruido y calor que refrescan el ambiente y se instal un sistema contra incendio superior a las necesidades de la bodega; para su inauguracin se ha planeado un evento nunca antes organizado en la agencia, se pretende reunir a ms de dos mil quinientos compradores en el espacio del Centro de Distribucin durante tres das en los cuales se ofrecern promociones y descuentos atractivos. Toda la atencin de la agencia est puesta ahora en el evento. El sistema de alarmas ha sido desconectado para facilitar la tarea de ampliacin de la red elctrica y se ha reforzado la vigilancia con tres hombres ms durante las 24 horas del da, la compaa proveedora del servicio de CCTV (circuito cerrado de televisin) ha decidido tambin,


aprovechando los ajustes en el sistema, entrar en mantenimiento durante una semana. Toda la mano de obra disponible se ha puesto al servicio del evento y, por consiguiente, el equipo de inventarios concentra toda su atencin en el acopio de la mercanca necesaria para las exhibiciones en conjunto con el equipo de almacenamiento que se suma al esfuerzo y los dos encargados acuerdan hacer sinergia para garantizar el xito.

Carlos, concentrado en lo estratgico, define el layout de acuerdo con la nueva disponibilidad en metros cuadrados (3500 mt2) y en posiciones de estantera (950), basado en que los racks son selectivos y el almacenamiento es semicatico, as, estructura un cronograma de actividades a seguir, el cual debe comenzar a cumplirse desde una semana antes de su viaje a Estados Unidos donde conocer la operacin de una compaa homloga de distribucin que ha invertido en tecnologa existente y ha desarrollado tambin algunos aplicativos hacia su interior. El mrito de hacer tal viaje se debe al impulso que la compaa desea hacer a algunas ideas de Carlos, las cuales parecen ser bien ponderadas por los directivos.

La inauguracin que desencadena evidencias.

Durante el desarrollo del evento de inauguracin, el jefe de almacenamiento se percata de un faltante de inventarios en una unidad de un artculo de alto costo, pero al cual, debido a su volumen, no se le prest la suficiente atencin, considerando que poda obedecer en algo al desorden operativo que se estaba dando de acuerdo a los ltimos eventos, en primera instancia hace caso omiso al tema y considera la posibilidad de realizar una bsqueda exhaustiva del artculo en los prximos das as que le solicita ayuda al administrador de inventarios, quien, apremiado por querer cumplir con su tarea, la coloca en la papelera de pendientes. Das despus, cuando Carlos ha iniciado su viaje, es hallado en el CEDI, un corrugado saqueado, de un artculo de poco volumen pero de gran valor, lo cual significa que la situacin se est empezando a tornar algo delicada, pero ahora la prioridad es la reorganizacin luego del fin y desmonte del gran evento que se haba llevado a cabo.

La bodega gradualmente empieza a reestablecer su operacin aun cuando pasaron dos semanas para que todo llegara a relativa normalidad, transcurrido ese tiempo todava se apreciaban secuelas del evento, material POP[9] en los rincones, averas no reportadas y esos detalles minsculos que sumados generan ambientes donde el personal se despreocupa del orden y el aseo que se necesitan para operar y que adems propician la comisin de hechos que van en contra de los valores mnimos que debe tener cualquier organizacin (responsabilidad, respeto, honestidad y colaboracin son los que se encuentran enmarcados y colgados en la recepcin de Distribuyamos S.A.).

A este momento la compaa est en manos de las personas, de sus decisiones y actuaciones, las cuales algunas veces van en detrimento del patrimonio y de los intereses comunes pero para ello, existen mecanismos que pueden parecer excesivos y extenuantes pero que son necesarios porque las empresas estn creadas para generar riqueza y valor inicialmente de los socios y


luego de las personas que por su experiencia y conocimiento son contratadas para el cumplimiento de los objetivos.

El jefe de almacenamiento y el administrador de inventarios se alteran al ver que han comenzado a perder el control de la situacin y caen en cuenta del abandono de algunas prcticas que les permitiran detectar fugas de mercanca como las auditorias a vehculos que se realizaban todos los das, descargando camiones ya facturados y verificando detalladamente su contenido; se elegan vehculos al azar de despachos dudosos y tambin se realizaba seguimiento y trazabilidad[10] en la logstica de reversa o devoluciones, verificando que las recogidas de averas a los clientes se ejecutaran con el formato designado y que se recibieran las cantidades y referencias que los clientes y/o transportadores relacionaban en las facturas. Igualmente se tena la presencia de personal de mesa de control de operaciones, funcin asignada a dos auxiliares de confianza quienes verifican los acopios y cargues de mercanca a los vehculos. Estos dos ltimos ausentes de su funcin, debido a que uno de ellos haba cado en incapacidad permanente por un accidente profesional, resultado de un mal manejo de cargas y el otro porque haba sido utilizado para reforzar el equipo de acopios como consecuencia de la falta de recursos de personal que se estaba generando por la multiplicidad de tareas que se llevaban a cabo en el mismo lapso.

El viaje de Carlos

En Estados Unidos, Carlos inicia su visita de 30 das a travs de varias compaas con tecnologa de punta, modernos desarrollos de layout y tcnicas vanguardistas de administracin de los recursos. Tiene contacto directo con sistemas de informacin en logstica como WMS[11] y RFID[12], con diseos de zonas de picking[13] elevadas, optimizacin de los tiempos de operacin con la implementacin de bandas transportadoras y lo ltimo en equipos mviles para trabajo en alturas como montacargas trilaterales y para traslado de mercancas como estibadores elctricos, adelantos que hicieron que Carlos tuviera an ms criterios de decisin para el desarrollo de soluciones a problemas estructurales no solo de la agencia sino tambin a nivel de toda la compaa.

Veinte das despus de iniciado ste recorrido por las ms importantes compaas de logstica de Carolina del Sur, Carlos decide ponerse en contacto con el CEDI a travs de una video llamada a Pablo, preocupado por su proceso de adaptacin y los resultados. Lo primero que sorprende a Carlos es la noticia que recibe:

Jefe, estoy muy preocupado porque hace dos das, cuando procedamos a despachar un traslado de mercancas de baja rotacin para la sede principal, detectamos un faltante bastante significativo en un inventario de artculos valorizados que se encontraban en el cuarto para mercancas que requieren vigilancia especial. Carlos se siente impotente frente a ste hecho e incapaz de tomar cualquier decisin en la distancia y exige a Pablo que inmediatamente se comunique del hecho al Gerente Regional y al Director Nacional de Logstica quienes tienen el


dominio sobre las decisiones y deben asumir la autoridad dentro de la agencia y el rea tras la ausencia de Carlos.

Pablo, quien ya conoce el difcil temperamento de Manuel, el Gerente Regional, caracterizado por ser bastante duro y franco al dirigirse a su equipo, temeroso, se acerca a su oficina al da siguiente de la video llamada de Carlos y le relata los nuevos acontecimientos.

Manuel es un gerente exitoso, enfocado en los resultados y con 15 aos trabajando para la compaa, es de la entera confianza de la junta directiva y ha demostrado tener habilidad y visin para los negocios pero para muchos, es un profesional de aquellos que predica el refrn: el fin justifica los medios, que con esa enseanza pretende apabullar a su equipo de trabajo cuando sus propias decisiones superan los lmites impuestos, es impulsivo y arriesgado, ciertamente genera ms temor que respeto y ms coercin que compromiso; para algunos de sus colegas gerentes es un hombre sin escrpulos capaz de arriesgarlo todo con el fin de demostrar su fuerza y poder, habilidoso en el manejo del sistema de informacin de la compaa, conocedor profundo de los procedimientos y lgicamente tambin de cmo obviarlos.

Manuel est desconcertado, las prdidas superan el margen de rentabilidad del reciente evento y presiente que detrs de todo puede haber algo an ms grande. Pablo y Diego (administrador de almacenamiento), son recriminados fuertemente y asumen con sumisin el hecho, sin embargo, en medio de todos los sealamientos, sugieren un inventario de los artculos valorizados so pena de encontrar an ms faltantes a lo cual Manuel en medio de su ofuscacin, se opone y decide realizar por sus propios medios, algunas tomas fsicas con auxiliares de bodega de su confianza, las cuales se ejecutaron fuera del procedimiento definido por el rea de logstica para tal fin.

Pablo y Diego hacen lo suyo, deciden ejecutar algunos inventarios, utilizan las herramientas tecnolgicas de toma fsica y descargan los datos en el computador pero no hay claridad en cuanto al procedimiento, su confiabilidad es nula y el equipo no identifica claramente la mercanca (averas, obsoletos, devoluciones, etc.), adems, debido tal vez a su falta de experiencia y an ms grave, a la falta de direccionamiento, pierden el impulso y caen nuevamente en el da a da, los resultados de los pocos inventarios que hicieron son desastrosos al cuantificar los faltantes y prefieren esperar hasta cuando Carlos regrese de su viaje para dejar que l sea quien tome las decisiones en un tpico comportamiento de avestruz ocultando su cabeza en la tierra[14]. No debera ser una justificacin, pero Diego quien debera guiar finalmente a Pablo debido a que conoce a profundidad los procesos y tiene ms recorrido en la organizacin, empieza a hacer sealamientos sobre la gestin de inventarios, sin reconocer la responsabilidad que tiene. La ejecucin de la tarea no tiene ninguna metodologa y es arbitraria, carece de estructura y concepto, los datos no son fieles pero dan algunos visos de la situacin real. Pablo, de alguna forma tambin cree que puede justificar lo ocurrido desde su situacin personal y su entorno. Entonces cada uno empieza a polarizarse y a defender su territorio, la


sinergia del trabajo en equipo empez a perderse y empezaron a notarse permanentes roces entre colaboradores que impactaron fuertemente en el clima laboral del centro de distribucin.

Manuel recuerda que durante el evento se detect el faltante de alguna mercanca y decide iniciar su bsqueda por all, solicita a los auxiliares realizar inventarios a esas referencias y encuentra faltantes tambin, estresado por el resultado, decide llamar a Palomari (Director Nacional de Logstica) para comentarle sobre los hechos y para sorpresa de Manuel es l quien lo entera de la situacin.

No fue la mejor bienvenida

Palomari, inicialmente muestra preocupacin, pero siente que es una responsabilidad de agencia, que la sede principal cuenta con un director de logstica en cada una de las bases de operaciones para que tome cartas en el asunto y decida qu se debe hacer. Aun as, pasan 10 das y decide visitar San Bernardo del Viento con el fin de verificar la situacin. Tal vez lo que prepara es informacin para encontrar un chivo expiatorio en toda sta cadena de errores y no se enfoca en una solucin contundente para amilanar las acciones que se estaban llevando a cabo y que permiten la fuga de mercancas por un medio an indeterminado. Esa es una posicin algo comn entre los gerentes que se enfocan en las personas y los hechos buscando culpables mas no en los resultados.

En San Bernardo del Viento es recibido Carlos, en medio de la incertidumbre por todos los hechos acaecidos durante su ausencia, matizados por la ansiedad que tiene todo el equipo de logstica de la agencia por conocer los resultados de la visita a Estados Unidos. Carlos llega sigiloso, en ste momento est desconfiando de todos los colaboradores, Manuel lo mantiene al margen de la situacin porque est seguro de que l es quien con su astucia y bagaje puede superarlo pero ambos son consientes que no es fcil, que todos estn jugando en el filo de la navaja. La credibilidad y la confianza de la compaa sobre el personal administrativo de la agencia estn deterioradas y es un factor generador de tensin para cada uno de los involucrados en las decisiones.

Manuel utiliz una medida drstica de choque, cancelndole el contrato a dos auxiliares por presuncin de participacin en usurpacin de los bienes de la compaa; pero sin pruebas y sin testimonios de testigos no hubo ms remedio que indemnizarlos. Tambin se haba iniciado hace una semana el uso del polgrafo a todos y cada uno de los auxiliares de bodega, situacin que no es cmoda para ninguno incluyendo al jefe de almacenamiento porque es un hombre de grandes calidades humanas y profesionales as que le afecta estar en entredicho tanto l como su gestin y aparte de ello la de su equipo, ante las directivas.

El gerente consider que la expulsin de los auxiliares coaccionara al personal y por esa va encontrara los culpables si los haba pero finalmente a pesar de la presin ejercida ninguno dio declaraciones claras y todo se redujo a que en la prueba poligrfica se hallaran cuatro presuntos culpables. Se declara la presuncin del hecho debido a que la prueba no es vlida jurdicamente por lo cual no sirve para incriminar a los acusados.


Ante este nuevo panorama, la orden de la vicepresidencia administrativa y financiera es cambiar gradualmente y en un perodo no superior a un mes al 100% del personal operativo, la instruccin es contundente e inamovible.

Manuel, con ese olfato que lo caracteriza y su incisivo, cido e insistente estilo gerencial que lo caracteriza quiere llegar al fondo de la verdad y entra a revisar detalladamente los movimientos de inventario de la mercanca de valor ms representativo, para sta tarea se apoya en Carlos y pasan 5 das analizando, validando documentos y ejecutores. Al revisar, intuyen que los implicados son hbiles, conocedores profundos de la estructura y sus debilidades, que tienen una lgica an incomprensible que les facilit las cosas y consideran que todo pudo estar orquestado por alguien que saba muy bien lo que estaba haciendo, ese autor intelectual, desconocido hasta ahora, poda controlar en la distancia los movimientos del personal y el inventario, con sutileza, tena el poder suficiente para enmascarar sus acciones turbias.

Es importante recalcar la desconfianza que se respira en el ambiente con sta situacin, tanto as que Palomari empez a ser blanco de toda serie de crticas debido a algunas decisiones tomadas durante la ausencia de Carlos: por ejemplo, consinti el que no se ejecutaran inventarios, estuvo al margen del evento llevado a cabo el cual era un factor de riesgo debido a que nunca se haba realizado en la compaa, permiti que jefes de rea tomaran decisiones que no eran de su nivel de responsabilidad, estuvo ausente cuando era necesaria su presencia y permaneci al margen inclusive de las decisiones que Manuel tom discrecionalmente e inmiscuyndose en el rea de logstica, que de acuerdo a la estructura y organigrama (VER ANEXO No7), no era de su competencia.

El vicepresidente administrativo pide un informe para tener claridad sobre los hechos ocurridos porque el tema a llegado a odos de los socios y se ejerce una fuerte presin sobre Palomari quien recibe un e-mail de Calvaccio (vicepresidente administrativo) citndolo a su oficina.

Hola Palomari, nos vemos maana en mi oficina a primera hora para que definamos la ejecucin del informe de lo que pas en la agencia de San Bernardo del Viento y le demos tranquilidad a los socios con un plan de accin claro.

Palomari llega cumplidamente a la cita y en medio de la tensin hay un saludo fro y sin manifestaciones de afecto, como siempre haba sido la relacin de ellos, se preguntaban por la familia, todo dentro de un clima de aprecio y respeto mutuo. Calvaccio pide tomar asiento y le indica a Palomari que est sintiendo en sus entraas que hay algo en las decisiones de logstica que no lo tienen tranquilo, interpela varias veces a Palomari sobre su responsabilidad y prcticamente lo seala como uno de los culpables. Palomari, reconocido por su genio voltil y explosivo responde con vehemencia: pues sr. Calvaccio si considera que mi trabajo es deficiente y tiene mi imagen en entredicho tome de una vez por todas una decisin porque no voy a permitir que me maltrate y pisotee de esa forma. Calvaccio reacciona airadamente y lo interpela: pues Palomari, lo mejor es que se vaya porque yo tampoco voy a tolerar ms este tipo de reacciones, Calvaccio levanta el telfono y le indica a Recursos Humanos que se ha


decidido no contar ms con Palomari pero no hace precisin sobre la forma, Palomari se ausenta del recinto cerrando fuertemente la oficina de Calvaccio. Al siguiente da, un poco ms calmados, Palomari le extiende la carta de renuncia a Calvaccio, quien la recibe sin musitar palabra ni manifestar ninguna expresin en su rostro, estrechan la mano y Palomari entrega su cargo en cinco das a un encargado designado por Calvaccio.

Carlos esta un tanto sorprendido por los ltimos hechos, aun cuando el hermetismo es total, los rumores sobre la desvinculacin de Palomari se expanden rpidamente. Carlos decide llamar a Calvaccio porque quiere dejar muy en claro cual es su situacin y posicin frente a lo ocurrido:

Don Calvaccio, quiero que conozca mi posicin y opinin sobre todo lo ocurrido en San Bernardo del Viento, creo que an no conoce algunos detalles

Calvaccio: Carlos, es confidencial o cree que podemos hablarlo abiertamente en la oficina?.

Carlos. Es confidencial, quisiera que primero me escuchara para que tenga claro lo que pienso sobre todo esto.

Calvaccio: Esta bien, maana viajar a San Bernardo del Viento y nos encontraremos en el aeropuerto.

Carlos ha logrado su cometido, tener una entrevista personal con Calvaccio. De inmediato prepara un informe gerencial detallado donde explica cronolgicamente lo ocurrido y lo enva al e-mail de Calvaccio como un abrebocas de lo que sera su entrevista.

Al da siguiente Carlos se encuentra con Calvaccio en el aeropuerto, pero la entrevista es corta, Calvaccio es fro y cierra todo en tres frases:

Carlos creo que se han cometido demasiados errores, ya he visto tu informe y en realidad no s cul era la decisin que deba tomar, si echarte a ti o a Palomari, creo que ya la logstica de sta compaa est demasiado deteriorada administrativamente con todos estos eventos, la ltima oportunidad que tienes es presentar el informe que me enviaste y una estrategia logstica de mejoramiento que asegure que estas cosas no volvern a ocurrir, y all termin la conversacin.

A la semana siguiente, Carlos recibe un e-ticket en su correo, para tomar el primer vuelo a la capital donde se encuentra la agencia central, as que prepara todos los documentos y su intervencin. Carlos ya en la agencia central comienza su intervencin as. seores, aunque comprendo las dudas y falta de confianza generada por nuestro sistema logstico, nuestros problemas son de fundamento y por tal motivo los cambios deben ser radicales.

Calvaccio: Carlos, no nos puedes decir ahora que siempre hemos trabajado mal, las personas que disearon nuestro sistema logstico son expertos en la materia.


Carlos: los sistemas logsticos evolucionan, al igual que los controles, los equipos; la infraestructura de hace 5 aos no es til ahora y nuestra creciente expansin no fue planificada con una trazabilidad adecuada para el estado actual de la operacin.

Calvaccio. Bueno, entonces qu se propone, necesitamos resultados inmediatos.

Carlos: Las primeras acciones sern estrategias blandas[15], inicialmente una redistribucin de funciones, un programa de capacitacin en procedimientos y una asignacin de roles diferenciales y definidos. Todos los procedimientos se deben revisar minuciosamente, se adecuarn a las condiciones actuales y se difundirn ampliamente garantizando su cumplimiento. El personal debe contar con una metodologa de trabajo precisa que represente mayor seguridad y menos vulnerabilidad.

Calvaccio. Y si esa es la solucin, por qu no se hizo antes?

Carlos: Nuestros mtodos y personal eran idneos para la situacin de hace dos aos, pero el crecimiento en volumen sumado a la complejidad que ahora tiene el negocio y las variaciones en las condiciones del mercado hicieron colapsar la estructura por falta de preparacin tecnolgica. Una vez la estrategia blanda tenga control sobre la situacin actual y se haya convertido en un hbito, estaremos preparados para dar el salto a la inversin en nuevas tecnologas que tuve la oportunidad de ver en mi viaje a Estados Unidos como RFID y WMS. (Ver anexo).

Calvaccio: Y en verdad cree que esa es la mejor alternativa?

PIES DE PGINA: EXPLICACIN

[1] Sku: El SKU proviene del acrnimo de Stock Keeping Unit. Es un identificador usado en el Comercio con el objeto de permitir el seguimiento sistemtico de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. La pronunciacin puede ser tanto en espaol ese-ka-u/esk como en ingls es-key-i. Cada SKU se asocia con un objeto, producto, marca, servicio, cargos, etc.[2] ERP: Los sistemas de planificacin de recursos de la empresa (en ingls ERP, enterprise resource planning) son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.[3] Crossdocking: se denomina a la prctica de descargar una mercanca desde un triler o contenedor de gran capacidad, o tren entrante para cargarla en camiones de reparto de menor volumen y capacidad o tren saliente. El objetivo es cambiar el medio de transporte, transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercancas provenientes de diferentes orgenes. En sentido estricto, el cross-docking se hace sin ningn tipo de almacenaje intermedio. Este sistema es utilizado principalmente por grandes distribuidores, Carrefour, Grupo Eroski, entre otros. Su intencin es acordar con los proveedores un reparto diario para reducir costes de recepcin, almacenaje y preparacin. Para este sistema, se estn implantando ltimamente maquinas clasificadoras, que por medio de cintas transportadoras, y un sistema de clasificacin, son capaces de distribuir automticamente la mercanca por bocas de salida marcando el ritmo


al operario, con el fin de abaratar costes.[4] Interfaz. Conexin e interaccin entre hardware, software y el usuario. El diseo y construccin de interfaces constituye una parte principal del trabajo de los ingenieros, programadores y consultores. Los usuarios conversan con el software. El software conversa con el hardware y otro software. El hardware conversa con otro hardware. Todo este dilogo no es ms que el uso de interfaces. Las interfaces deben disearse, desarrollarse, probarse y redisearse; y con cada encarnacin nace una nueva especificacin que puede convertirse en un estndar ms, de hecho o regulado.[5] Layout: Cuando se usa el trmino Layout en planta, se alude a veces la disposicin fsica ya existente, otras veces a una distribucin proyectada frecuentemente al rea de estudio al trabajo de realizar una distribucin en planta.[6] Ajuste anual de los inventarios. Los contribuyentes no obligados a determinar el costo de enajenacin de los activos movibles por el sistema de inventarios permanentes, determinarn el costo de venta y el inventario final del respectivo ao, ajustando por el PAAG el inventario posedo el ltimo da del ao inmediatamente anterior al gravable, registrando el ajuste como mayor valor del inventario y como contrapartida un crdito en la cuenta de correccin monetaria fiscal. . Estatuto Tributario, Decreto 416 de 2003, Artculo 3.Para tal efecto se deber ejecutar por lo menos un inventario total dentro del ao anterior al gravable ya sea cclico diario.[7] Se llama contribucin marginal o margen de contribucin a la diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Variable Unitario.[8] Los Sistemas de Costos por Actividades, conocidos por la denominacin anglosajona como Activity Based Costing (ABC) se presentan como una herramienta til de anlisis del costo y seguimiento de actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado final de la gestin empresarial[9] La publicidad POP, o mejor dicho, el material POP (Point Of Purchase) se refiere a todos los objetos que sirven para apoyar la publicidad de algn producto o empresa, se usa para hacer llegar la publicidad al cliente, en forma de objetos que utilice, como bolgrafos, agendas, gorras, franelas, reglas, etc.[10] El trmino trazabilidad es definido por el Comit de Seguridad Alimentaria de AECOC as: Se entiende como trazabilidad aquellos procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histrico, la ubicacin y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministros en un momento dado, a travs de unas herramientas determinadas.[11] Warehouse Management System (WMS) integra software, hardware y equipos perifricos para administrar en tiempo real los inventarios, espacio, equipamiento y actividades en almacenes y centros de distribucin, con el objeto de maximizar la eficiencia de movilizar los productos al mercado. Adems se ocupa de monitorear el desempeo de los procesos de recepcin, almacenaje, picking y despacho. Los WMS surgieron en la dcada de los setenta para permitir el rastreo en tiempo real de los materiales y la administracin de los recursos en almacenes convencionales. Hoy en da muchos WMS tambin brindan soporte al servicio de almacenamiento mecanizado mediante interfaces a equipos automatizados de manipuleo de materiales.[12] RFID (siglas de Radio Frequency IDentification, en espaol Identificacin por radiofrecuencia) es un sistema de almacenamiento y recuperacin de datos remoto que usa dispositivos denominados etiquetas, transponedores o tags RFID. El propsito fundamental de la tecnologa RFID es transmitir la identidad de un objeto (similar a un nmero de serie nico) mediante ondas de radio. Las tecnologas RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto ID (Automatic Identification, o Identificacin Automtica).Una etiqueta RFID


es un dispositivo pequeo, similar a una pegatina, que puede ser adherida o incorporada a un producto, animal o persona. Contienen antenas para permitirles recibir y responder a peticiones por radiofrecuencia desde un emisor-receptor RFID. Las etiquetas pasivas no necesitan alimentacin elctrica interna, mientras que las activas s lo requieren. Una de las ventajas del uso de radiofrecuencia (en lugar, por ejemplo, de infrarrojos) es que no se requiere visin directa entre emisor y receptor.[13] Zona de picking: es donde se encuentran los productos preparados para su recogida individual para preparar los pedidos. Zona de packing: donde se preparan los pedidos embalando los pro-ductos

[14] El avestruz oculta su cabeza entre la tierra como mecanismo natural de defensa, considerando que el abstraerse del medio y al no reconocer el entorno, las situaciones de peligro se desaparecern

[15] Las estrategias blandas se basan en los procesos y procedimientos (tecnologas blandas), con el fin de reducir costos, aumentar la productividad, mejorar la calidad, la eficiencia y la efectividad. Cuando se necesita transferencia de tecnologas es necesario recordar las llamadas 4 Aes de la transferencia tecnolgica: Acceso, Asimilacin, Adaptacin y Aplicacin de la tecnologa.

i Archivo original e informacin adicional disponible en: http://www.icesi.edu.co/blogs/casodistribuyamos/

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