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DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIONEl Dilema del Gerente de Capacitación

Estudio de Caso

Diseño de un Programa de Capacitación: Dilema del Gerente de Capacitación

“Sunit, hiciste un trabajo excelente al lograr identifi car las necesidades de capacitación de los gerentes de primera línea. La elección de temas para el programa de capacitación también es buena. Sin embargo, nuestro trabajo aún se encuentra a la mitad. Quiero que ordenes los puntos que te señalé relacionados con el diseño de un programa de capacitación… Y, quiero que te concentres en cómo podemos hacerle para lograr que este programa de capacitación sea más efectivo,” dijo VK Prasad (Prasad), Vicepresidente de Desarrollo de Recursos Humanos de Direc2U, compañía de ventas directas que tiene transacciones con una línea de aparatos de consumo.

Sunit Verma (Verma) había estado trabajando como Gerente de Capacitación de Direc2U durante los últimos seis meses. Durante este período se había involucrado en la capacitación de diez grupos de representantes de ventas en capacitación. Durante los últimos tres meses, la mayor parte de su tiempo y empeño habían estado dedicados a la identifi cación de necesidades de capacitación para los gerentes de primera línea de la compañía. La semana pasada, Verma pasó la mayor parte del tiempo en la identifi cación de las necesidades de capacitación bajo la asesoría de Prasad. También identifi caron los temas que se iban a impartir en el programa de capacitación propuesto para

El caso que se presenta en este documento fue escrito por Debapratim Pyrkayastha, del ICFAI Center for Management Research. Se escribió con la intención de ser utilizado como base para fomentar el diálogo en clase más que ilustrar el manejo efectivo o inefi caz de una situación administrativa. El caso se compiló como resultado de una experiencia generalizada.© 2008, ICFAI Center for Management Research (ICMR)Ninguna parte de esta publicación podrá copiarse, almacenarse, transmitirse, reproducirse o distribuirse de ninguna manera ni por medio alguno sin el permiso del titular de los derechos de autor.

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los gerentes de primera línea. A partir de ese momento, se le confi ó a Verma la responsabilidad de diseñar el programa de capacitación.

Verma había redactado el borrador de una propuesta para el diseño de la capacitación y se había presentado con Prasad para que éste la ratifi cara, pero ahora tal parecía que había cambios de consideración a efectuar, antes de que se obtuviera la aprobación de la propuesta del diseño de capacitación.

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Antes de unirse como Gerente de Capacitación a Direc2U, Verma no había tenido experiencia laboral prácticamente. Se había graduado de una supuesta escuela comercial al Norte de India con especialización en Desarrollo de Recursos Humanos. Fue capacitado durante el verano en una de las compañías líderes de rápido movimiento de bienes de consumo de la India, como parte de su currículo en Maestría en Administración de Negocios –en donde se había involucrado en un proyecto de análisis de necesidades de capacitación (TNA, por sus siglas en Inglés) para los representantes de ventas de la compañía– era esa su única experiencia en la función de capacitación. De hecho, Prasad, que lo había entrevistado inicialmente para ocupar el puesto, quedó bastante impresionado con el trabajo de su proyecto.

A Verma también le atraía la oportunidad de colocarse en Direc2U, se trataba de una compañía con una curva de crecimiento que se había abierto camino para ocupar un nicho por sí misma en el mercado de su bien capacitada fuerza de ventas, a pesar de haber incursionado en el mercado apenas una década antes. Al haber desarrollado un vínculo en la función de capacitación y desarrollo durante su internado del verano, Verma sintió que al unirse a Direc2U como Gerente de Capacitación sería un arranque ideal para su carrera.

Verma quedó seleccionado para el puesto y se unió a la compañía en el mes de abril del año 2008. Una vez que Verma se unió a la compañía, Prasad tuvo un par de reuniones con Verma para que se familiarizara con las responsabilidades de su empleo. También le proporcionaron una gran cantidad de materiales de capacitación que se había desarrollado para el personal, e información concerniente con los diversos programas de capacitación que se habían llevado a cabo durante el año anterior en Direct2U.

La primera tarea de Verma fue la de asumir el papel de administrador de capacitación, en un programa de capacitación para representantes de ventas que estaba programado para arrancar en cuatro días. Se le pidió que estuviera presente durante el programa de capacitación y que también coordinara las diversas actividades de capacitación, llevando un registro de costos, etc. Como ágil aprendiz, Verma pronto adquirió las habilidades que se requerían

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y la administración quedó bastante complacida con él. Por supuesto, Prasad siempre estuvo presente para guiarlo y Verma estaba muy tranquilo con su nuevo trabajo.

Prasad se había unido a Direc2U en el año 2000 como Gerente de Capacitación. En ese tiempo, la compañía se encontraba en una etapa formativa. El departamento de Recursos Humanos de la compañía era casi inexistente. Había un par de personas involucradas en la administración de sueldos y salarios, mientras que Prasad, sin ayuda, se ocupó de la función de capacitación de la compañía. Conforme la compañía creció, la administración de la compañía reconoció su contribución promocionándolo para ocupar el puesto de Vicepresidente en el departamento de nueva creación de Desarrollo de Recursos Humanos. Verma sintió que Prasad era responsable en gran medida de la creación del departamento de Desarrollo de Recursos Humanos de Direc2U. En el año 2006, Prasad dirigía la función de capacitación de la compañía con la asistencia de un Creador de Facilidades y un Coordinador de Realimentación. Prasad impartía la capacitación y se atrajo a un buen número de personas como recursos de la industria. En el año 2008, con un rápido movimiento de mercancías que llegaba a los Rs 800 millones y con el incremento de la fuerza de ventas a aproximadamente 600, Prasad sintió la necesidad de contar con un Gerente de Capacitación y de aquí se reclutó a Verma. Verma sintió que Prasad era muy accesible y que siempre estaba dispuesto a dar orientación. De hecho, Verma lo admiraba por haber puesto en marcha un departamento de Desarrollo de Recursos Humanos en Direc2U partiendo de la nada (Véase la Tabla I que presenta la estructura del departamento de Desarrollo de Recursos Humanos de Direc2U).

Tabla IEstructura del Departamento de Desarrollo de Recursos Humanosde Direc2U

Creadores de Facilidades

Coordinador de Realimentación

GerenteCompensación y Prestaciones

GerenteDotación de

Personal

Gerente de Personal

Gerente de Capacitación

VP - DRH

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A dos meses de ocupar su nuevo trabajo, Verma ya dirigía algunas de las sesiones de los programas de capacitación. En el mes de julio del año 2008, apenas después de que Verma había dirigido su cuarto programa de capacitación en Direc2U, estando sentado en su estación de trabajo leyendo algunos documentos de realimentación del personal en capacitación sobre el programa de capacitación, Prasad le habló por teléfono y le pidió que fuera a la ofi cina del Director Ejecutivo.

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“Bienvenido jovencito. Prasad me dijo que agarraste el ritmo muy rápido. Por favor, siéntate,” dijo Raj Pal Singh (Singh) Director Ejecutivo de Direc2U, conforme Verma iba entrando al salón. Singh estuvo sentado en el salón con Prasad y el dúo aparentemente había tenido una larga plática antes de que llamaran a Verma.

“Sunit, tú estás bien consciente de que en Direc2U le ponemos mucha importancia a la función de la capacitación. Hemos logrado un ritmo de crecimiento elevado en este mercado fragmentado principalmente debido a nuestra fuerza de ventas bien capacitada,” dijo Prasad. Continuó explicando que la alta dirección de Direc2U le ponía mucho énfasis a la capacitación y al hecho de que la buena capacitación había contribuido al logro de las tasas de crecimiento elevado de la compañía durante los últimos cinco años. En unos cuantos años, a futuro, la compañía quería introducir la participación de la capacitación y el desarrollo en todos los niveles de la compañía, y para el 2013 también quería crear un nuevo puesto de Gerente de Desarrollo Organizacional. “Así que, además de los diversos programas de capacitación de ventas que dirigen a la base de la fuerza de ventas, también nos gustaría comenzar algunos programas de desarrollo administrativo para los gerentes subalternos y los gerentes de mandos intermedios en los años venideros. Además, nos gustaría arrancar con un programa corto de capacitación para los gerentes de primer nivel en el 2009,” agregó Prasad.

Singh dijo, “De hecho, siento que nuestros gerentes de primer nivel no son nuestra mayor fuerza. Hay espacio considerable para mejorar. Toda buena compañía cuenta con gerentes de primer nivel muy fuertes y tenemos que mejorar esta área… Prasad me dijo que ya estás familiarizado con el proceso de Análisis de Necesidades de Capacitación, así que sentimos que debemos de confi arte la responsabilidad de llevar a cabo un Análisis de Necesidades de Capacitación para los gerentes de primer nivel.”

Verma estaba muy feliz porque le asignaron esta misión. Le agradeció a Singh y a Prasad y a partir del día siguiente inició a trabajar en la nueva tarea.

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Verma dedicó la mayor parte de las siguientes dos semanas al diseño de cuestionarios dirigidos a los diversos gerentes. Refi nó más los cuestionarios con la ayuda de Prasad. Además de enviar los cuestionarios a los gerentes en los diversos niveles, Verma también consultó a expertos de la industria y también realizó giras en los territorios de ventas de algunos de los gerentes de primer nivel para obtener experiencia directa del entorno del campo.

Para el mes de octubre de 2008, Verma había reunido toda la información que necesitaba, y la tabuló y analizó bajo la asesoría de Prasad. Llegaron a la siguiente conclusión:

• A los gerentes de primer nivel les fue bien en las habilidades de ventas, pero les faltaban algunas habilidades avanzadas de venta.

• A muchos de los gerentes de primer nivel les faltaban habilidades efectivas para la administración de equipos.

• No existía una manera formal de preparar a los miembros del equipo.

Teniendo como base los resultados, Verma sugirió que la compañía dirigiera un programa de capacitación con duración de una semana completa para los gerentes de primer nivel enfocado en habilidades avanzadas de ventas, habilidades administrativas, y de preparación. “También podemos tener una sesión sobre “actitud positiva” presentada por algún capacitador corporativo destacado,” agregó Verma.

Prasad contestó, “Pon ese plan sobre papel. Diseña un programa de capacitación, identifi ca los conceptos que se van a impartir en el programa de capacitación, la técnica y las herramientas que se van a utilizar, etc. Y también prepara una propuesta del diseño de la capacitación que le enviaremos al Sr. Singh.”

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Verma se pasó la semana que siguió en el diseño del programa de capacitación. Identifi có el concepto y los temas que le ayudarían a lograr los objetivos de capacitación. Tuvo pláticas con algunas personas de recursos que con anterioridad habían estado comisionadas por la compañía para tomar sesiones en sus programas de capacitación. Para el fi n de la semana también había efectuado una identifi cación tentativa de las personas de recursos que impartirían la capacitación sobre los diversos temas. Además identifi có uno o dos temas de capacitación que él mismo impartiría.

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El día siguiente, Verma fue con Prasad con la propuesta del diseño de la capacitación. Después de revisar dicha propuesta y algunos de los materiales de apoyo que Verma había traído consigo, Prasad dijo, “Hiciste un buen trabajo. Pero siento que tienes que pasar más tiempo en esto. Está bien, primero permíteme hacerte una pregunta. ¿Por qué llevamos a cabo este programa de capacitación?”

“Llevamos a cabo este programa de capacitación con el fi n de mejorar los niveles de conocimiento y habilidad de nuestros gerentes de primer nivel, de modo que puedan representar una diferencia positiva en el campo,” contestó Verma.

“Así que, ¿Se cumplirá este objetivo con sólo presentar un programa de capacitación? O, ¿se cumplirá nuestro objetivo si los gerentes interiorizan la capacitación?”, preguntó Prasad.

“Por supuesto, el personal en capacitación tiene que interiorizar la capacitación para que el programa de capacitación tenga éxito. Señor, no entiendo lo que usted está tratando de decir,” dijo Verma.

Prasad sonrió y contestó, “La edad promedio de nuestros gerentes de primer nivel es de 30 años. La mayoría de estos gerentes tienen aproximadamente diez años de experiencia. Dime, ¿por qué deberían estar entusiasmados con el programa de capacitación? ¿Qué podrías posiblemente enseñarles que no lo sepan ya?”

“Pero, señor, hemos visto en el estudio del Análisis de Necesidades de Capacitación que existe una insufi ciencia de habilidades y nos sentamos juntos e identifi camos las necesidades de capacitación,” replicó Verma.

“Estoy de acuerdo en que existe una necesidad de capacitación y no tengo problemas con los temas que has propuesto. Lo que estoy tratando de decir es que la capacitación para una persona con experiencia no es lo mismo que capacitar a un novato. Quiero que me respondas a estas preguntas… ¿Cómo puedes garantizar la transmisión del aprendizaje? ¿Cómo te aseguras de que los gerentes están motivados a lo largo del programa de capacitación?”, preguntó Prasad.

Verma dijo, “Como usted lo dijo, la mayoría de los gerentes son personas maduras. Así que, deben de poder comprender el signifi cado del programa de capacitación.”

“Es decir, sólo si comprenden porqué deben de aprender algo nuevo. Tienes que poder desarrollar una “necesidad de saber” en ellos… La manera de

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presentar el programa de capacitación, la metodología de la capacitación, las herramientas de capacitación que se utilicen, todos infl uyen en determinar si el programa de capacitación tendrá éxito o no,” dijo Prasad.

“Así que, ¿qué cambios sugiere?”, preguntó Verma.

Prasad sonrió y contestó, “Sunit, se que podrás inferirlo de inmediato por tí mismo. Sólo ponte a pensar un poco. Te daré un indicio… Tu diseño de capacitación depende demasiado en el método de clase.”

Verma preguntó, “¿Pero, no cree usted que una clase lúcida y participativa ayudará en el logro de nuestro objetivo?”

“No estoy diciendo que el método de clase es malo. De hecho, hasta ahora he utilizado capacitadores corporativos externos que se apoyaban en gran medida en el método de clase en las pocas ocasiones que llevamos a cabo algunas de las sesiones de capacitación para los gerentes de mandos intermedios. La respuesta del personal en capacitación fue fenomenal… El problema con el método de aprendizaje tipo clase, es que los participantes adultos con frecuencia no quieren que “se les diga”. No podemos esperar que una persona con un historial de experiencia de pronto regrese a su etapa de formación académica, que se siente atentamente y diga “enséñame”… Trata de encontrar maneras en que podamos aprovechar su experiencia en lugar de lograr el objetivo del aprendizaje,” replicó Prasad.

Entonces Prasad le dijo a Verma que estaba contento con el avance que ésta había tenido en los últimos seis meses. Estaba contento en lo particular con la manera en que había llevado a cabo el Análisis de Necesidades de Capacitación e identifi cado las necesidades de capacitación. Sin embargo, le pidió que preparara la propuesta del diseño de capacitación de nuevo y que se reportara con él en el término de dos días.

El día siguiente era domingo, Verma se estaba poniendo al día con compañeros de grupo de su escuela de negocios que ahora trabajaban en diferentes industrias. Pero, apenas podía evitar que su mente divagara y se regresara a la plática que había sostenido con Prasad el día anterior. Tenía que llegar con una propuesta defi nitiva del diseño de capacitación para el día siguiente. Verma sabía que Prasad ya sabía lo que quería que hiciera, pero Prasad quería que se presentara con la respuesta. Verma tampoco quería desilusionar a Prasad, de modo que…

• ¿Qué cambios debería de hacer en el diseño de la capacitación de manera que los gerentes de primer nivel estuvieran motivados e interiorizaran la capacitación?

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• ¿Qué cambios adicionales tendría que hacer en el diseño de la capacitación para asegurar la mejor transmisión del aprendizaje?

• ¿Qué métodos y herramientas de capacitación tenía que adoptar para asegurarse de esto?