Caso de estudio: Zara Moda Rpida Administracin General

TAREA V.CASO DE ESTUDIO: ZARA MODA RAPIDA

Planeacin

1. FORTALEZAS Y DEBILIDADESFortalezas: La estabilidad de ZARA era gracias a que ella misma produca sus productos. La proximidad tambin era importante, porque reduca los costos de embarque y de retrasos. En cuanto a la estrategia de venta, el 78% de los vendedores en ZARA eran mujeres, se pensaba que al ser mujeres las que ofrecan el producto, sera un trato ms amable y atractivo para el consumidor. Se mantena un margen en cuanto a los dems empleados de 8.5%, estos eran los encargados de logstica y operaciones diferentes a las ventas al detalle. Zara era la cadena ms grande y la ms internacionalizada de Inditex. Haba desarrollado un sistema de negocios particularmente distintivo en el sentido de que ZARA confeccionaba internamente sus productos ms sensibles a la moda, ya que las otras cadenas de Inditex eran muy pequeas para justificar tales inversiones. La produccin se efectuaba en pequeos lotes con integracin vertical en la fabricacin de los artculos ms sensibles. Los productos eran enviados directamente desde el centro de distribucin central, eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo bajos los inventarios. Gracias a las integraciones vertical y horizontal, zara era capaz de crear un diseo y de tener los productos terminados en las tiendas a las cuatro o cinco semanas, lo que a otras tiendas les llevaba de cinco a seis meses.Debilidades: En el grupo de empresas de Inditex en el que se encontraba ZARA, era la nica que se dedicaba a la venta detallista, el resto se ocupaba de la compra y la preparacin de textiles, la fabricacin, logstica, bienes races, finanzas, etc. Este es un trmino ambiguo, ya que por una parte, la independizacin de este miembro de la compaa es buena para la distribucin de deberes, tambin recae en el poco control sobre el rea de ventas. Cada una de las cadenas operaba independientemente y era responsable de su propia estrategia, diseo de productos, cadena de produccin, distribucin, imagen, personal y resultados financieros, mientras que el grupo directivo estableca la visin estratgica del grupo, coordinaba las actividades de los conceptos y aportaba los servicios administrativos de otros servicios.

2. OPORTUNIDADES Y AMENAZASOportunidades: Se empez a obtener equipos informticos, como computadoras con bases de datos con lo que queran los clientes, y as tener un mejor manejo de la produccin. Se realizaban factores estadsticos al tomar en cuenta la venta o fabricacin de los productos. La moda es otra de las caractersticas ms importantes a tomar en cuenta a la hora de vender textiles, ya que mientras ms est sujeto un artculo a los rpidos cambios de la moda, mayor ser la demanda de productos baratos en ese tipo. Los diseadores de ZARA continuamente seguan la pista de las preferencias de los consumidores y realizaban pedidos con proveedores internos y externos.Amenazas: Tomaban en cuenta muchas variables a considerar en cuanto a la venta del producto, la temporada, la aceptacin del pblico, la retroalimentacin, y no solo a las tendencias de pasarela. Aparte de esto, las polticas regionales establecan que el comercio extenso de este tipo de productos era muy riesgoso, ya que era muy probable la prdida de dinero en otras regiones debido al establecimiento de nuevas empresas que abarcaban el mismo mercado. Aun con esto, se tena planeado el extenderse por la regin en un futuro.

3. ESTRATEGIAS COMPETITIVASLiderazgo en costos: La produccin se efectuaba, con integracin vertical en la fabricacin de los artculos ms sensibles y eran enviados directamente del centro de distribucin central hacia tiendas atractivas y bien localizadas dos veces por semana, eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo bajos los inventarios, y por ende la reduccin de costos por mantenimiento de inventarios. Su publicidad en los medios era del 0.3% de sus ingresos, en comparacin del 3% o $4% de sus competidores; y su publicidad se destinaba nicamente al periodo de rebajas finales de temporada. La tasa de fracaso de fracaso de nuevos productos que Zara tenia era del 1% comparado con el 10% promedio del sector, debido a que introducan de manera limitada los nuevos artculos y en tiendas clave, a fin de conocer la respuesta del consumidor y solo se producan a mayor escala si las repuestas de los consumidores eran positivas. Solo confeccionaban el 40% de sus prendas terminadas y las cuales eran las de mayor riesgo y se producan en pequeos lotes o de manera controlada, y el resto, dos tercios provenan de Europa y frica y el otro tercio de Asia. La distribucin de las prendas se realizaba dos veces por semana a travs de servicios de transportistas externos, en los cuales el 75% se realizaban en camiones, y el 25% en servicio areo por KLM y DHL (debido a que era ms caro el servicio areo).Diferenciacin: Zara captaba la atencin de sus consumidores debido a la percepcin que ellos tenan sobre Zara, es decir los consumidores perciban de Zara frescura en sus ofertas, un clima de escasez, un ambiente atractivo a su alrededor, y el boca-odo positivo que resultaba y que provocaba que visitaran la tienda 17 veces al ao en comparacin del promedio de 3 y 4 veces para las tiendas competidoras. Las tiendas Zara a menudo eran reubicadas en respuesta a la evolucin de los distritos de venta y patrones de trnsito, as como las tiendas ms antiguas y ms pequeas podan ser reubicadas y actualizadas en locales nuevos y ms apropiados.Enfoque o concentracin: Zara se enfocaba solo en los consumidores en los cuales perciba (a travs de una investigacin) que tenan ms sentido por la moda y as para despus analizar otros aspectos, y decidir establecer una nueva tienda.

4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTOEstrategias de integracin: Zara utilizo la estrategia de integracin vertical, debido a que adema de producir sus prendas, se dedicaba a distribuirlas a travs de sus tiendas detallistas, por lo cual tena su centro matriz del cual se hacan los envos a los centros satlites ubicado en diferentes pases as como el control para adquirir sus suministros.Estrategias Intensivas: A travs del desarrollo de productos, Zara logro un crecimiento y aceptacin por parte de los consumidores, debido a que envan productos nuevos dos veces por semana, con lo cual lograron que sus consumidores regresaran a sus tiendas ms rpido.

5. PRINCIPALES RECURSOS QUE SUSTENTAN SU POSICIN COMPETITIVA. Zara era duea de sus centros de produccin

Inversiones en la logstica de la produccin just-in time

Almacn de 130000 m cuadrados cerca de las agencias corporativas centrales, disminuyendo costos de transporte.

Un avanzado sistema de telecomunicaciones para conectar las oficinas centrales de los centros de suministros, produccin y ventas.

Desarrollo de sistemas de informacin de logstica, tiendas, finanzas, la mayora de forma interna.

Confeccionaban internamente los productos ms sensibles a la moda.

El diseo de productos era a detalle, ya que haba tres lneas de productos bien especificados y con diseadores y un equipo de trabajo adecuado y bien capacitado.

Zara tena su propio sistema de distribucin

No gastaba tanto en publicidad aprovechando que ya era reconocida, inverta solo el .3 % en publicidad, optimizando productos.

Tena un poder de atraccin debido a la frescura de sus ofertas, la creacin de un clima de escasez (los inventarios se agotan rpido), un ambiente atractivo a su alrededor, etc.

Las tiendas estaban ubicadas en lugares estratgicos, tpicamente en lugares muy visibles, incluyendo por lo regular calles de compras principales.

Expansin: se utilizaba una estrategia en particular, zara primero abra una tienda en una gran ciudad y despus en los lugares adyacentes.

6. PRINCIPALES CAPACIDADES O HABILIDADES DIRECTIVAS DE LA EMPRESA

Los diseadores asistan a eventos de moda, actualizndose y recibiendo capacitacin y trabajaban en coordinacin con los directivos de las tiendas.

Los gerentes de las tiendas decidan la mercanca a solicitar y los artculos a suprimir, evitando desperdicios, transmitan informacin, le aplicaban a los equipos creativos un sentido de demanda constante, promoviendo un grado de responsabilidad y compromiso con el trabajo.

Los gerentes deban cumplir con el perfil requerido para controlar las operaciones de las tiendas y adems se reforzaban con la utilizacin de sistemas de informes estandarizados.

Cultura organizacional: sin lugar a dudas la cultura organizacional influye en gran manera en el xito o en el fracaso de una organizacin, la cultura de zara en este caso fue un recurso que la beneficio, con un fundador como Amancio ortega presidente y principal accionista, quien segn el caso era una persona responsable, que creaba un clima organizacional amistoso y sobre todo perseverante, influyo mucho en la estabilidad y xito de zara propiedad de su empresa Inditex.

Aplicacin de la tecnologa de la informacin: la aplicacin de la tecnologa de la informacin por parte del presidente as como incorporar al equipo de trabajo a Jos Mara castellano como vicepresidente quien contaba con vasta experiencia profesional y acadmica en economa de negocios, tecnologas de la informacin, ventas y finanzas.

Administracin estratgica: el tipo de administracin descentralizada al trabajar en equipo, pues cuanto ms se desarrollaba mercado el trabajo administrativo avanzaba pero cada tienda trabajaba individualmente pero esto no quiere decir que los directivos las dejaran por completo, si no que administraban el trabajo y hachaban un vistazo, pero aminorando la carga. utilizaban sistemas de informacin estandarizados.

Implementacin de una estrategia social: sin lugar a dudas el trato a los empleados y personal de la organizacin, juega un factor importante en el xito de toda empresa, zara aplico muy bien este principio, fomentando el dialogo con los empleados, proveedores, subcontratistas, organizaciones no gubernamentales y comunidades locales.

Diseo Organizacional7. CMO SE ENCUENTRA ORGANIZADA LA EMPRESA? DISEE UNA PROPUESTA DE ORGANIGRAMA. El sistema de negocios de Zara est conformado por cuatro etapas: diseo, fuentes y confeccin, distribucin y venta minorista.

En lo que se refiere a diseo est conformado por un equipo creativo integrado por diseadores, especialistas en materia prima y desarrolladores del producto, ellos se encargan de investigar las tendencias de moda, seleccionar el material y al mismo tiempo determinar el precio con el que se poda vender el producto para as empezar el proceso de seleccin y terminar la coleccin.

En cuanto a las fuentes y confeccin Zara cuenta con fbricas automatizadas que se centran en el proceso de produccin que es el diseo de patrones y cortes as como el acabado y la inspeccin final.

Distribucin, Zara tiene su propio sistema de distribucin, los pedidos son revisados en el centro y cuando se aprueban el almacn expide las listas que se entregan para organizar las entregas, y los envos se hacen por parte de transportistas externos.

Por ltimo la venta minorista, Zara vende ropa y accesorios de bajo precio en tiendas sofisticadas y en ubicaciones importantes, atrayendo clientes conocedores de moda.

8. CULES SON ALGUNOS CAMBIOS QUE PODRA SUGERIR EN APLICAR AL DISEO ORGANIZACIONAL DE ZARA? Organizar el departamento de ventas en subdivisiones por rea geografa, ya que cuenta con mucha diversidad y esto lo hace ms complejo, y ver estas divisiones como un negocio independiente, para con esto dedicarse a las necesidades especficas que requiere el mercado.

9. POR QU ES CONSIDERADO UN EJEMPLO DE GESTIN EMPRESARIAL? Zara ha implementado diversas estrategias para que la empresa sea econmicamente viable, tanto en Espaa como en el rea internacional ha implementado estrategias para expandirse seleccionando lugares que le sirvan de trampoln para penetrar nuevos mercados, como fue el caso de Grecia, esto le ayudo para ingresar a Chipie e Israel, en el caso de Nueva York fue para darse a conocer. Ha formado alianzas importantes para ingresar en mercados difciles como lo fue en Italia, en donde formo una compaa mixta con un grupo italiano especializado en propiedades locales de moda minorista, logrando con esto abrir una tienda Zara en Milln que es la de mayor tamao en Europa. En trminos econmicos Zara analiza el entorno tanto macro como micro, en el caso macro centra variables macroeconmicas para saber cmo podran afectar estas a los establecimientos, mientras que en el mbito micro se centra en demandas locales, competidores, locales para tiendas.

Equipo 4 7