Caso de Estudio La guerra de los refrescos de cola continúa Coca Cola y Pepsi en el 2010

CASO

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La guerra de los refrescos de cola continúa: Coke y Pepsi en 2010

Revisado el 26 de mayo de 2011 DAVID B. YOFFIE RENEE KIM Durante más de un siglo, Coca-Cola y Pepsi-Cola compitieron intensamente por hacerse con mayores “cuotas de gargantas” en el mercado mundial de bebidas. Las batallas más intensas de la denominada guerra de la cola se libraron en el mercado de refrescos carbonatados de Estados Unidos, que factura más de 74.000 millones de dólares.1 En el marco de una “sofisticada carrera competitiva” que duró de 1975 a mediados de los años 90, tanto Coca-Cola como Pepsi registraron crecimientos anuales medios de las ventas de alrededor del 10%, mientras año tras año aumentaba sostenidamente el consumo de refrescos carbonatados en Estados Unidos y en el resto del mundo.2 En palabras de Roger Enrico, ex-director ejecutivo de Pepsi-Cola:

Esta guerra es como una batalla interminable sin sangre. Sin Coca-Cola, a Pepsi le costaría ser un competidor original y atractivo. Cuanto más éxito tiene Coca-Cola, más inteligentes hemos de ser. Si no existiera Coca-Cola, rogaríamos para que alguien la inventara. Y en el otro lado de las trincheras, estoy seguro de que en Coca-Cola afirmarían sin dudarlo que nada contribuye tanto a su éxito actual como… Pepsi.3

Sin embargo, esa relación “mutuamente beneficiosa” se vio amenazada a principios de los años 2000, cuando el consumo per cápita de refrescos carbonatados empezó a disminuir en Estados Unidos. En 2009, cada ciudadano estadounidense consumía 46 galones de refrescos carbonatados al año, el menor nivel de consumo desde 1989.4 Durante ese período, cada una de las dos empresas experimentaba sus propias subidas y bajadas: Coca-Cola sufrió diversos problemas operativos, mientras que Pepsi inició una nueva y agresiva aventura con adquisiciones de bebidas alternativas y snacks. Las guerras de la cola continuaban ya en el siglo XXI, y los dos grandes gigantes del sector afrontaban nuevos retos. ¿Podían hacer algo para impulsar las débiles ventas de refrescos carbonatados en Estados Unidos? ¿Cómo podían competir en la categoría en crecimiento de los refrescos no carbonatados, que exigía unas estrategias diferentes de embotellado, precios y marcas? ¿Qué podían hacer para garantizar una rentabilidad y un crecimiento sostenidos?

1 Beverage Digest Fact Book 2010, pág. 15. La definición del Beverage Digest incluye las bebidas energéticas. 2 Ver Anexos 1, 3a y 3b de este caso. 3 Roger Enrico, “The Other Guy Blinked and Other Dispatches from the Cola Wars” (Nueva York: Bantam Books, 1998). 4 Beverage Digest Fact Book 2010, pág. 24.

El profesor David B. Yoffie y el investigador asociado Yusi Wang redactaron la versión original de este caso, “Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2006” (caso HBS nº 706-447). Esta versión ha sido redactada por el profesor David B. Yoffie y el investigador asociado Renee Kim, en base a fuentes publicadas, para que sirva de base para su debate en clase, no para ilustrar la eficacia o ineficacia en la gestión de una determinada situación empresarial.

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Fundamentos económicos del sector de refrescos carbonatados en Estados Unidos En 1970, los estadounidenses consumían 23 galones de refrescos carbonatados al año, y durante los 30 años siguientes el consumo había crecido a una media anual del 3% (ver el Anexo 1). Este crecimiento se debió a una creciente disponibilidad de productos, así como a la introducción de los refrescos light y con gustos. También influyó significativamente el hecho de que los precios reales (ajustados teniendo en cuenta la inflación) de los refrescos carbonatados disminuyeran, lo que los hacía más asequibles.5 Existían muchas alternativas a los refrescos carbonatados, como la cerveza, la leche, el café, el agua embotellada, los zumos, el té, las bebidas en polvo, el vino, las bebidas para deportistas, las bebidas alcohólicas destiladas o el agua del grifo. Sin embargo, los estadounidenses bebían más refrescos carbonatados que ninguna otra bebida. Dentro de esta categoría, el segmento de las colas mantenía su dominio, aunque su cuota de mercado disminuyó del 71% en 1990 al 55% en 2009.6 Otros refrescos carbonatados eran los refrescos con gusto a limón/ lima, a cítricos, pimienta, zarzaparrilla, naranja y otros sabores. Los refrescos carbonatados consistían en un sabor base (llamado “concentrado”), un edulcorante y agua carbonatada. En la producción y distribución de refrescos carbonatados intervenían cuatro grandes tipos de empresas: fabricantes de concentrado, embotelladores, canales minoristas y proveedores.7 Los fabricantes de concentrado Los fabricantes de concentrado mezclaban los ingredientes o materias primas, y envasaban esta mezcla en contenedores de plástico que enviaban a los embotelladores. Para fabricar concentrado para refrescos carbonatados light, los fabricantes solían añadir edulcorantes artificiales; en el caso de los refrescos carbonatados no ligeros, los propios embotelladores añadían azúcar o jarabe de maíz con un alto contenido en fructosa. El proceso de fabricación de concentrado requería de una inversión relativamente reducida en maquinaria, gastos generales y mano de obra. La construcción de una planta típica de fabricación de concentrado, capaz de dar servicio a un área geográfica tan grande como todo Estados Unidos, costaba de 50 a 100 millones de dólares.8 Los costes más importantes de los fabricantes de concentrado eran los de publicidad, promoción, investigación de mercado y apoyo a los embotelladores. Haciendo uso de campañas sofisticadas e innovadoras, estas empresas invertían fuertemente en sus marcas a lo largo del tiempo. Los fabricantes de concentrado implementaban y financiaban los programas de marketing conjuntamente con los embotelladores, pero solían llevar la iniciativa a la hora de desarrollar esos programas, particularmente los relativos a desarrollo de productos, investigación de mercados y publicidad. También se encargaban de negociar “contratos de desarrollo de clientes” (CDCs) con minoristas de ámbito nacional como Wal-Mart. En el marco de un CDC, Coca-Cola o Pepsi ofrecían fondos para marketing y otros propósitos a cambio de espacio en los lineales. Con clientes más pequeños de ámbito regional, los embotelladores asumían un papel importante a la hora de desarrollar las relaciones, y pagaban un porcentaje mutuamente acordado (normalmente del 50% o más) de los costes promocionales y publicitarios. Los fabricantes de concentrado contaban con mucho personal que trabajaba con los embotelladores dando apoyo comercial, fijando estándares y sugiriendo mejoras operativas. También negociaban directamente con los

5 Robert Tollison et al., “Competition and Concentration” (Lexington Books, 1991), pág. 11. 6 Beverage Digest Fact Book 2010, pág. 42. 7 A menos que se indique lo contrario, la información sobre los participantes y estructuras del sector procede de Michael

E. Porter, “Coca-Cola versus Pepsi-Cola and the Soft Drink Industry”, caso HBS nº 391-179; Andrew J. Conway et al., “Global Soft Drink Bottling Review and Outlook”, Morgan Stanley Dean Witter, 4 de agosto de 1997; y de entrevistas de los redactores del caso con ejecutivos del sector.

8 Conversación de los redactores del caso con un experto del sector, octubre de 2010.

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principales proveedores de los embotelladores (particularmente con los fabricantes de edulcorantes y envases) para garantizar la fiabilidad y rapidez de los suministros, así como unos precios bajos.9 En el pasado el sector estadounidense de los refrescos se había caracterizado por su fragmentación, con cientos de fabricantes locales, pero con el paso del tiempo el sector había cambiado dramáticamente. Entre los fabricantes nacionales de concentrado, en el año 2009 Coca-Cola y Pepsi acaparaban un 72% del volumen de ventas en el mercado estadounidense de refrescos carbonatados, seguidas por Dr Pepper Snapple Group (DPS) y Cott Corporation (ver los Anexos 2, 3a y 3b). Además, había fabricantes de marcas blancas y varias docenas de otros fabricantes de ámbito nacional y regional. Los embotelladores Los embotelladores adquirían concentrado, le añadían agua carbonatada y jarabe de maíz con un alto contenido en fructosa, embotellaban o enlataban el refresco carbonatado resultante y lo enviaban a las cuentas cliente. Los embotelladores de Coca-Cola y Pepsi realizaban entregas “directas en la puerta del establecimiento” (direct store door o DSD), de modo que su propio personal comercial encargado de las entregas gestionaba la marca en los propios establecimientos, asegurando espacio en los lineales, apilando productos, posicionando la marca y montando displays en los puntos de compra o en las cabeceras de los pasillos. (Marcas nacionales de menor tamaño, como Shasta o Faygo, se distribuían a través de almacenes mayoristas de productos alimentarios.) Los contratos de cooperación en merchandising, en virtud de los cuales los minoristas realizaban actividades promocionales y ofrecían descuentos a cambio de pagos de los embotelladores, constituían otro elemento importante de las ventas de refrescos. El proceso de embotellado era intensivo en capital y exigía el uso de líneas de producción de alta velocidad, que sólo podían utilizarse alternativamente para productos similares y envases de tamaño similar. Una línea de embotellado y enlatado costaba entre 4 y 10 millones de dólares, dependiendo del volumen y del tipo de envase. Sin embargo, el coste de construcción de una gran planta de embotellado, con varias líneas y almacenes automatizados, podía alcanzar centenares de millones de dólares. En 2010, DPS finalizó la construcción de una planta en California con una capacidad de 40 millones de cajas, con un coste estimado de 120 millones de dólares.10 Teóricamente un puñado de plantas similares proporcionarían capacidad suficiente para dar servicio a todo Estados Unidos, pero tanto Coca-Cola como Pepsi contaban con unas 100 plantas para distribución nacional.11 Para los embotelladores, los principales costes eran el concentrado y el jarabe. Otros gastos significativos eran el packaging, la mano de obra y los gastos generales.12 Los embotelladores también invertían en camiones y redes de distribución. Los beneficios brutos de los embotelladores de refrescos carbonatados superaban a menudo el 40%, pero los márgenes operativos solían ser de alrededor del 8%, aproximadamente una tercera parte de los márgenes operativos de los fabricantes de concentrado (ver el Anexo 4). De 1970 a 2009 el número de embotelladores de refrescos de Estados Unidos disminuyó de forma sostenida, de más de 2.000 a menos de 300.13 Coca-Cola fue el primer fabricante de concentrado en desarrollar una red franquiciada de embotellado a lo largo y ancho del país, una medida que

9 Ibid. 10 “Dr Pepper Snapple Group Breaks Ground…”, nota de prensa de la empresa, 22 de octubre de 2008. 11 Memoria Anual 2009 de Coca-Cola, y Memoria Anual 2009 de PepsiCo. 12 Bonnie Herzog y Daniel Bloomgarden, “Coca-Cola Enterprises”, Salomon Smith Barney, 19 de febrero de 2003; “Pepsi

Bottling Group”, Salomon Smith Barney, 24 de febrero de 2003. 13 Timothy Muris et al., “Strategy, Structure, and Antitrust in the Carbonated Soft-Drink Industry”, (Quorum Books, 1993),

pág. 63; Beverage Digest Fact Book 2010.

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Pepsi y DPS imitaron. A través de una concesión a perpetuidad por parte de la franquicia, el típico embotellador franquiciado era titular de un negocio de fabricación y ventas en exclusiva en un determinado territorio geográfico. En el caso de Coca-Cola, estos derechos territoriales no incluían la venta en el canal de surtidores, a los que Coca-Cola daba servicio directamente. El contrato original de franquicia de Coca-Cola, redactado en 1899, fijaba un precio invariable que no contemplaba la renegociación del contrato incluso en caso de variaciones del coste de los ingredientes. Tras extensas negociaciones, a menudo acompañadas por amargas disputas legales, Coca-Cola modificó el contrato en 1921, 1978 y 1987. En 2009, el 92% de las ventas de concentrado en Estados Unidos de Coca-Cola, para bebidas embotelladas y enlatadas, estaban sujetas al Contrato Master de Embotellado de 1987, que otorgaba a Coca-Cola el derecho a fijar el precio del concentrado y otros términos comerciales.14 De acuerdo con los términos de este contrato, Coca-Cola no estaba legalmente obligada a dar apoyo a los embotelladores con la publicidad o el marketing. Sin embargo, para garantizar la calidad y para no quedar por detrás de Pepsi, la empresa hizo enormes inversiones en apoyo de su red de embotelladoras. En 2009, por ejemplo, Coca-Cola aportó 540 millones de dólares a su principal embotellador para apoyo en marketing.15 El contrato de 1987 no daba a Coca-Cola un control absoluto sobre los precios, sino que utilizaba una fórmula que establecía un precio máximo y precios ajustados trimestralmente en función de las variaciones en los precios de los edulcorantes. Este contrato era diferente al Contrato Master de Embotellado que regía la relación de Pepsi con su principal embotellador, y que otorgaba al embotellador derechos a perpetuidad para distribuir los refrescos carbonatados de Pepsi, pero le obligaba a comprar las materias primas a la propia Pepsi, a unos precios, términos y condiciones que fijaba la misma Pepsi. Pepsi negociaba los precios del concentrado con su asociación de empresas embotelladoras, y normalmente los aumentos de precios dependían del IPC. Durante las dos últimas décadas, sin embargo, los fabricantes de concentrado aumentaron regularmente sus precios, a menudo más que los aumentos de la inflación (ver el Anexo 5). Los contratos de franquicia con Coca-Cola y Pepsi permitían que los embotelladores vendieran marcas de otros fabricantes de concentrado, siempre que no se tratara de colas. Los embotelladores podían elegir si comercializar o no las nuevas bebidas lanzadas por un fabricante de concentrado. Los fabricantes de concentrado se esforzaban en “fomentar” que los embotelladores aceptaran sus productos; los embotelladores, sin embargo, no podían vender marcas directamente competidoras. Por ejemplo, un embotellador de Coca-Cola no podía vender Royal Crown Cola, pero podía distribuir Seven-Up si decidía no comercializar Sprite. Los embotelladores franquiciados tenían libertad para participar en pruebas de marketing, campañas publicitarias y promociones locales, así como en lanzamientos de nuevos envases (aunque sólo podían utilizar los envases autorizados por la franquicia). Los embotelladores también tenían la última palabra en las decisiones sobre los precios minoristas. En 1971, la Federal Trade Commission abrió un expediente contra ocho importantes fabricantes de concentrado, argumentando que los derechos geográficos exclusivos concedidos a los embotelladores impedían la competencia intramarca (es decir, dos o más embotelladores compitiendo en la misma área con la misma bebida). Los fabricantes de concentrado argumentaban que la competencia intermarcas era suficientemente intensa como para justificar la continuidad de los contratos territoriales existentes. En 1980, tras años de litigios, el Congreso promulgó la “Ley de Competencia entre Marcas de Refrescos”, que mantenía el derecho de los fabricantes de concentrado a conceder derechos geográficos exclusivos.

14 Memoria Anual de Coca-Cola 2009. 15 Memoria Anual de Coca-Cola Enterprises 2009.

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Los canales minoristas En el año 2009, la distribución de refrescos carbonatados en Estados Unidos se hacía a través de supermercados (29,1%), surtidores (23,1%), máquinas de vending (12,5%), mass merchandisers (16,7%), pequeños comercios de conveniencia y gasolineras (10,8%), y otros puntos de venta (7,8%). Esta última categoría englobaba sobre todo a pequeños comercios y cadenas de drugstores.16 Los costes y la rentabilidad en cada canal dependían del método y frecuencia de entrega, del tamaño de los pedidos, de la publicidad y del marketing (ver el Anexo 6). Los refrescos carbonatados ascendían a 12.000 millones de dólares, o el 4% de las ventas totales de establecimientos en Estados Unidos, y constituían un gran imán de tráfico para éstos.17 Los embotelladores luchaban por hacerse con espacio en los lineales para garantizar la visibilidad de sus productos, y buscaban nuevas maneras de fomentar las compras por impulso (por ejemplo, colocando neveras en las cajas). La proliferación de productos y envases creaba una intensa competencia por el espacio en lineales. La categoría de los mass merchandisers incluía a los minoristas de descuento, como Wal-Mart o Target. Estas empresas constituían un canal cada vez más importante. Aunque vendían productos de Coca-Cola y Pepsi, al igual que algunas cadenas de drugstores también podían comercializar sus propias marcas blancas de refrescos carbonatados, o vendían marcas genéricas como President’s Choice. Los refrescos carbonatados de marca blanca solían entregarse en los almacenes del minorista, mientras que los de marca se entregaban directamente en los establecimientos. Con el método de entrega en almacén, el minorista se responsabilizaba del almacenamiento, el transporte, el merchandising y la colocación en los lineales, incurriendo así en costes adicionales. Tradicionalmente, Pepsi se había centrado en las ventas en comercios minoristas, mientras que Coca-Cola había dominado las ventas en el canal de surtidores. (El término “surtidor” surgió originalmente por los surtidores de soda de los drugstores, pero cubría restaurantes, cafeterías y cualquier punto de venta que sirviera refrescos en vasos usando dispensadores de tipo surtidor.) La competencia por las cuentas nacionales de surtidores era intensa, especialmente en los años 1990. En 1999, por ejemplo, las franquicias Burger King pagaban unos 6,20 dólares por galón de jarabe de Coca-Cola, pero recibían un rebate o devolución sustancial por cada galón; una gran franquicia del Medio Oeste norteamericano afirmaba que su devolución anual ascendía a 1,45 dólares por galón, o alrededor del 23%.18 Las cuentas de surtidores de ámbito local, que en la mayoría de los casos gestionaban los embotelladores, eran considerablemente más rentables que las cuentas nacionales. Para dar apoyo al canal de los surtidores, Coca-Cola y Pepsi invertían en el desarrollo de dispensadores y otros equipos, y proveían publicidad en el punto de venta y otros materiales promocionales para los consumidores. Cuando Pepsi entró en el negocio de los restaurantes de comida rápida con las adquisiciones de Pizza Hut (1978), Taco Bell (1986) y Kentucky Fried Chicken (1986), Coca-Cola convenció a otras cadenas competidoras, como Wendy’s o Burger King, para que se pasaran a sus productos. PepsiCo separó su negocio de restaurantes en 1997 con la denominación Tricon, pero los derechos de venta en surtidor se mantuvieron repartidos como antes de la creación de Tricon.19 En 2009, Pepsi suministraba producto a todos los restaurantes Taco Bell y KFC, así como a la gran mayoría de restaurantes Pizza Hut. Por su parte, Coca-Cola mantenía sus acuerdos de 16 Beverage Digest Fact Book 2010. 17 Conversación del redactor del caso con un observador del sector, octubre de 2010. Las ventas totales de

establecimientos incluyen las ventas de supermercados, mass merchandisers y drug storesk. 18 Nikhil Deogun y Richard Gibson, “Coke Beats Out Pepsi for Contracts With Burger King, Domino’s,” The WaIl Street

Journal, 15 de abril de 1999. 19 Hoover’s Online, acceso realizado en diciembre de 2005; Beverage Digest Fact Book 2005.

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suministro con Burger King y McDonald’s (la mayor cuenta nacional en términos de ventas). La competencia siguió siendo intensa: en 2004, Coca-Cola arrebató a Pepsi la cuenta de Subway, mientras que Pepsi robó a la primera la cuenta de Quiznos. (Subway era la cuenta más importante en términos del número de establecimientos.) En abril de 2009, DPS se hizo con los derechos para Dr Pepper en todos los restaurantes McDonald’s de Estados Unidos.20 Sin embargo, Coca-Cola continuó liderando el canal con una cuota nacional de surtidores del 69%, frente al 20% de Pepsi y al 11% de DPS.21 Coca-Cola y DPS llevaban mucho tiempo controlando las cuentas nacionales de surtidores, negociando contratos de derechos de venta en surtidor que, en algunos casos (como el de las grandes cadenas de restauración), podían cubrir todo Estados Unidos o incluso el mundo entero. El servicio de estas cuentas era responsabilidad de los embotelladores locales o de las divisiones de ventas en surtidor de las franquicias. (En estos casos, los embotelladores locales cobraban unas cuotas por entregar el jarabe y mantener las máquinas). Históricamente, PepsiCo había cedido los derechos de venta en surtidor a sus embotelladores locales. A finales de los años 90, sin embargo, Pepsi inició una exitosa campaña para recuperar de sus embotelladores el derecho a vender jarabe para surtidores a través de empresas comisarias de restaurantes.22 En el canal de vending, los embotelladores se encargaban de comprar, instalar y mantener las máquinas, así como de negociar los contratos con los propietarios de los locales, que normalmente recibían una comisión por ventas a cambio de alojarlas. Por otro lado, los fabricantes de concentrado ofrecían a los embotelladores incentivos financieros para fomentar las inversiones en máquinas, y también jugaban un papel importante en el desarrollo de tecnologías de vending. Coca-Cola y Pepsi eran de lejos los principales suministradores de refrescos carbonatados al canal de vending. Proveedores de los fabricantes de concentrado y de los embotelladores Los fabricantes de concentrado necesitaban pocos inputs: el concentrado para la mayoría de colas contenía colorante a base de caramelo, ácido fosfórico o cítrico, sabores naturales y cafeína.23 Los embotelladores adquirían dos inputs importantes: envases (incluyendo latas, botellas de plástico y botellas de vidrio) y edulcorantes (incluyendo azúcar y jarabe de maíz con un alto contenido en fructosa, así como edulcorantes artificiales como aspartamo). En Estados Unidos, los refrescos carbonatados se envasaban en latas metálicas (56%), botellas de plástico (42%) y botellas de vidrio (2%).24 Las latas constituían un material de envasado atractivo debido a su facilidad de manejo, almacenamiento y presentación, y porque pesaban poco y eran duraderas y reciclables. Las botellas de plástico, introducidas en 1978, permitían formatos de botella más grandes y variados. Las botellas monodosis de 20 onzas, introducidas en 1993 y fabricadas con PET, ganaron popularidad sostenidamente, y en el año 2009 suponían el 35% de las ventas en volumen de refrescos carbonatados (y el 52% de de los ingresos) en el canal de los establecimientos de conveniencia.25

20 Beverage Digest Fact Book 2010, pág. 60. 21 Ibid, pág. 59. Las cifras de cuotas de mercado no incluyen a los establecimientos “con duelo”, como aquellos en los que

los derechos de surtidor de Coca-Cola se solapan a los de Dr Pepper. Si se incluyeran estos establecimientos, las cuotas de Pepsi y DPS serían mayores.

22 Ibid, pág. 63. 23 Examen por los redactores del caso de las listas de ingredientes de Coca-Cola Classic y Pepsi-Cola, noviembre de

2005. 24 Conversación de los redactores del caso con un analista del sector, enero de 2006. 25 Beverage Digest Fact Book 2010, pág. 69.

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La estrategia de los fabricantes de concentrado en lo relativo a los fabricantes de latas era típica de sus relaciones con los proveedores. Coca-Cola y Pepsi negociaban por cuenta de sus redes de embotelladores, y figuraban entre los principales clientes del sector de las latas. En los años 60 y 70, ambas empresas asumieron el control de parte de la producción de latas, pero en 1990 ya habían salido casi completamente de este negocio. Posteriormente, Coca-Cola y Pepsi intentaron establecer relaciones estables a largo plazo con sus proveedores. En 2009, los principales fabricantes de latas eran Ball, Rexam (a través de su filial American National Can) y Crown Cork & Seal.26 Las latas tenían la consideración de commodities, y a menudo, dos o tres fabricantes de latas competían por un mismo contrato. Evolución del sector de los refrescos en Estados Unidos27 Los inicios Coca-Cola fue formulada en 1886 por John Pemberton, un farmacéutico de Atlanta (Georgia), quien vendía el producto en surtidores de sodas como una “poción para enfermedades mentales y físicas”. En 1891, Asa Candler adquirió la fórmula, creó una fuerza de ventas y empezó a hacer publicidad de la marca Coca-Cola. Celosamente guardada en la cámara acorazada de un banco de Atlanta, la fórmula del jarabe de Coca-Cola, conocida como Merchandise 7X, se convirtió en un secreto muy protegido. Candler concedió la primera licencia para embotellar Coca-Cola en 1899, a un precio nominal de un dólar, creyendo que el futuro de la bebida estaba ligado a los surtidores de sodas. Sin embargo, la red de embotelladores de la empresa creció con rapidez, y en 1910 ya contaba con 370 franquiciados. Durante sus primeros años, Coca-Cola sufrió imitaciones y falsificaciones constantes contra las que la empresa luchó agresivamente en los tribunales. Sólo en 1916, los jueces prohibieron 153 imitaciones de Coca-Cola, incluyendo las marcas Coca-Kola, Koca-Nola y Cold-Cola. Coca-Cola introdujo y patentó una original botella de 6,5 onzas con forma de falda que más tarde se convertiría en un icono de la cultura estadounidense. Candler vendió la empresa a un grupo de inversores en 1919, y ese mismo año la empresa empezó a cotizar en bolsa. Cuatro años más tarde, Robert Woodruff inició su largo mandato como líder de la compañía. Woodruff emplazó a los embotelladores a colocar la bebida “al alcance del deseo” por cualquier medio. Durante los años 1920 y 1930, Coca-Cola fue pionera en el suministro de neveras de apertura superior a comercios y otros canales, desarrolló dispensadores surtidores automáticos e introdujo las máquinas de vending. Woodruff también inició las campañas publicitarias de Coca-Cola basadas en el “estilo de vida”, subrayando el papel del producto en la vida de los consumidores. Woodruff también desarrolló el negocio internacional de Coca-Cola. Durante la Segunda Guerra Mundial, y atendiendo a la solicitud del general Eisenhower, prometió que “todos los soldados podrán adquirir una botella de Coca-Cola por cinco centavos estén donde estén y sea cual sea el coste para la empresa”. A partir de 1942, Coca-Cola estuvo exenta de las políticas de racionamiento de azúcar en tiempos de guerra cuando las bebidas se destinaran a las fuerzas armadas o a minoristas que dieran servicio a los soldados. Las plantas embotelladoras de Coca-Cola siguieron los movimientos de las tropas estadounidenses; durante la guerra el gobierno de Estados Unidos abrió 64 plantas de embotellado en el extranjero (lo que ayudó a que

26 Ibid, pág. 70. 27 Ver J.C. Louis y Harvey Yazijian, The Cola Wars (Everest House, 1980); Mark Pendergrast, For God, Country, and

Coca-Cola (Charles Scribner’s, 1993); David Greising, I’d Like the World to Buy a Coke (John Wiley & Sons, 1997).

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posteriormente Coca-Cola alcanzara cuotas de mercado dominantes en la mayoría de países europeos y asiáticos). Caleb Bradham, un farmacéutico de New Bern (Carolina del Norte), inventó Pepsi-Cola en 1893. Al igual que Coca-Cola, Pepsi adoptó un sistema de embotellado basado en franquicias, y ya en 1910 había desarrollado una red de 270 embotelladoras. Pepsi tuvo problemas, sin embargo, y se declaró en suspensión de pagos en 1923 y de nuevo en 1932. El negocio empezó a recuperarse durante la Gran Depresión, cuando Pepsi redujo el precio de su botella de 12 onzas a 1 nickel, el mismo precio que Coca-Cola cobraba por la botella de 6,5 onzas. En los años siguientes, Pepsi desarrolló una estrategia de marketing basada en su famoso eslogan radiofónico “El doble por un nickel”. En 1938 Coca-Cola denunció a Pepsi, argumentando que Pepsi-Cola infringía sus derechos de marca. El tribunal se pronunció a favor de Pepsi en 1941, poniendo fin a una serie de denuncias y querellas entre ambas empresas. Durante este período, mientras intentaba ampliar su red de embotelladoras, Pepsi estaba obligada a recurrir a pequeñas embotelladoras locales que competían con las ricas franquiciadas, ya consolidadas, de Coca-Cola.28 Aun así, la empresa empezó a ganar cuota de mercado, y en los años 40 sus ventas superaron a las de Royal Crown y Dr Pepper: la marca se convirtió en la segunda marca de refrescos carbonatados más vendida. En 1950, la cuota en el mercado de Estados Unidos de Coca-Cola era del 47%, frente al 10% de Pepsi; el resto del mercado lo formaban cientos de empresas de ámbito regional, fabricantes de refrescos carbonatados, que ofrecían una amplia gama de sabores.29 Empiezan las guerras de la cola En 1950, Alfred Steele, un ex-ejecutivo de marketing de Coca-Cola, se convirtió en director ejecutivo de Pepsi. Steele hizo suyo el lema “Batir a Coca-Cola” y fomentó que los embotelladores se centraran en las ventas para llevar a casa que se realizaban en los supermercados. Por ejemplo, la empresa introdujo una botella de 26 onzas, dirigida al consumo familiar. El crecimiento de Pepsi empezó a seguir la misma evolución que el crecimiento de los años de postguerra en el número de supermercados y comercios de conveniencia en Estados Unidos: en 1945 había unos 10.000 supermercados, 15.000 en 1955 y en 1962 se alcanzó el máximo de esta curva de crecimiento, con 32.000 establecimientos. En 1963, y bajo el liderazgo del director ejecutivo Donald Kendall, Pepsi lanzó su campaña “La generación Pepsi”, dirigida a los jóvenes y a “los que se sienten jóvenes”. Esta campaña ayudó a Pepsi a estrechar la ventaja de Coca-Cola a un margen de 2 a 1. Al mismo tiempo, Pepsi trabajó conjuntamente con sus embotelladores en la modernización de las plantas y en la mejora de los servicios de entrega a los minoristas. En 1970, la mayoría de los embotelladores franquiciados de Pepsi eran de mayor tamaño que los de Coca-Cola. La red de embotelladores de Coca-Cola seguía estando fragmentada, con más de 800 embotelladores franquiciados independientes (que trabajaban sobre todo ciudades estadounidenses de menos de 50.000 habitantes).30 Durante todo este período, Pepsi vendía concentrado a sus embotelladores a un precio que era aproximadamente un 20% inferior al de Coca-Cola. A principios de los años 70, Pepsi aumentó el precio del concentrado igualándolo al de Coca-Cola. Para superar la oposición de los embotelladores, Pepsi prometió dedicar estos ingresos adicionales a publicidad y promoción.

28 J.C. Louis y Harvey Yazijian, The Cola Wars. 29 David B. Yoffie, Judo Strategy (Harvard Business School Press, 2001), capítulo 1. 30 Pendergrast, pág. 310.

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En los años 60, Coca-Cola y Pepsi-Cola empezaron a hacer pruebas con nuevos sabores de colas y con bebidas no basadas en colas, así como con nuevos envases. Con anterioridad, ambas empresas sólo habían vendido su marca de bandera. Coca-Cola introdujo Fanta (1960), Sprite (1961) y Tab (1963), una bebida de cola baja en calorías. Pepsi contraatacó con Teem (1960), Mountain Dew (1964) y Diet Pepsi (1964). Ambas empresas introdujeron las botellas de vidrio no retornable y las latas de 12 onzas en diversas presentaciones. Coca-Cola y Pepsi también se diversificaron entrando en sectores distintos a los refrescos carbonatados. Coca-Cola adquirió Minute Maid (zumos de fruta), Duncan Foods (café, té, chocolate caliente) y el agua mineral Belmont Springs Water. En 1965 Pepsi se fusionó con el gigante de los aperitivos Frito-Lay y se convirtió en PepsiCo, esperando materializar las sinergias derivadas de unos mismos clientes objetivo, sistemas de entrega y orientaciones de marketing. A finales de los años 1950, Coca-Cola empezó a utilizar mensajes publicitarios que implícitamente reconocían la existencia de competidores, como en las campañas “El sabor preferido de América” (1955) o “No es casualidad que Coca-Cola refresque más” (1960). En las reuniones con los embotelladores, sin embargo, los directivos de Coca-Cola sólo analizaban el crecimiento de su propia marca y nunca se referían por su nombre a su principal competidor. Durante los años 1960, Coca-Cola se centró sobre todo en los mercados extranjeros, aparentemente creyendo que el consumo doméstico de refrescos carbonatados se acercaba a la saturación. Mientras tanto, Pepsi luchaba agresivamente en Estados Unidos, donde dobló su cuota de mercado entre 1950 y 1970. El Desafío Pepsi En 1974, Pepsi lanzó el “Desafío Pepsi” en Dallas (Texas). Coca-Cola era la marca dominante en la ciudad, mientras que Pepsi se mantenía en un distante tercer puesto, por detrás de Dr Pepper. En pruebas “ciegas” de sabor organizadas por el pequeño embotellador local de Pepsi, la empresa intentaba demostrar que, de hecho, los consumidores preferían Pepsi a Coca-Cola. Tras registrar una gran subida de las ventas en Dallas, Pepsi empezó a emitir la campaña para todo el país. Coca-Cola contraatacó con rebates, bajadas de precios minoristas y una serie de anuncios que cuestionaba la validez de las pruebas de Pepsi. En particular, Coca-Cola recurrió a rebajas selectivas de los precios en aquellos mercados en los que una embotelladora local de su propiedad competía con una embotelladora de Pepsi independiente. Aun así, el Desafío Pepsi logró reducir la cuota de mercado de Coca-Cola. En 1979, con una ventaja de 1,4 puntos de cuota, Pepsi superó por primera vez a Coca-Cola en ventas en supermercados. En un signo de los tiempos, Brian Dyson, presidente de Coca-Cola, pronunció sin darse cuenta el nombre “Pepsi” en ocasión de un congreso de embotelladores de Coca-Cola celebrado en 1979. En esa época, Coca-Cola estaba renegociando su contrato de franquicia con los embotelladores para ganar flexibilidad en la fijación de los precios del concentrado y de los jarabes. Los embotelladores dieron su conformidad al nuevo contrato en 1978, una vez que Coca-Cola aceptó vincular las variaciones en el precio del concentrado a los cambios en el IPC, ajustar el precio para reflejar cualquier ahorro de costes relacionado con una modificación de los ingredientes, y suministrar concentrado no edulcorado a los embotelladores que preferían adquirir su propio edulcorante en el mercado libre.31 Esto supuso alinear las políticas de Coca-Cola con las de Pepsi, que tradicionalmente venía vendiendo su concentrado sin edulcorar a los embotelladores. Inmediatamente después de obtener la aprobación del nuevo contrato, Coca-Cola anunció un significativo aumento del precio del concentrado. Pepsi imitó la medida aumentando el precio de su concentrado en un 15%.

31 Ibid., pág. 323.

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Se intensifican las guerras de la cola In 1980, Roberto Goizueta fue nombrado director ejecutivo de Coca-Cola y Don Keough asumió el cargo de presidente de la empresa. Ese mismo año, Coca-Cola abandonó el azúcar a favor del jarabe de maíz con un elevado contenido en fructosa, que tenía un menor precio, medida que Pepsi imitaría tres años después. Coca-Cola también intensificó sus esfuerzos de marketing, más que doblando los gastos en publicidad entre 1981 y 1984. En respuesta, Pepsi dobló sus gastos publicitarios en el mismo período. Goizueta se desprendió de la mayoría de negocios no relacionados con los refrescos carbonatados que había heredado, incluyendo el vino, el café, el té y el tratamiento de aguas industriales; sin embargo, mantuvo Minute Maid en la cartera de la empresa. La Coca-Cola light o Diet Coke se introdujo en 1982 y fue la primera ampliación de la marca “Coke”. Muchos directivos de Coca-Cola, considerando que la marca “Madre Coca-Cola” era sagrada, se habían opuesto a la medida. También se opusieron los abogados de la empresa, preocupados por problemas relacionados con los derechos de copyright. Pese a todo, Diet Coke fue un gran éxito. Elogiada como “el nuevo producto de consumo de más éxito de los años ochenta,” la bebida no sólo se convirtió al cabo de unos años en el refresco light más popular de Estados Unidos, sino también en el tercer refresco carbonatado más vendido del país. En abril de 1985, Coca-Cola anunció el cambio de la vieja fórmula de Coca-Cola, que ya había cumplido 99 años. Explicando esta radical ruptura con la tradición, Goizueta afirmaba que el valor de la marca Coca-Cola se había depreciado considerablemente, pues “el producto y la marca tenían una cuota decreciente en un segmento cada vez más pequeño del mercado”.32 El mismo día de la decisión de Coca-Cola, Pepsi declaró un día libre para sus empleados, afirmando que la nueva Coca-Cola imitaba el sabor de Pepsi. La reformulación provocó la ira de los clientes más fieles de Coca-Cola, y los embotelladores se unieron al clamor. Tres meses después, la empresa reintrodujo la vieja fórmula bajo la denominación Coca-Cola Classic, al tiempo que mantenía la nueva formulación como marca de bandera, con el nombre de New Coke. Seis meses más tarde, Coca-Cola anunció que desde ese momento Coca-Cola Classic (la fórmula original) sería considerada su marca de bandera. En los años 1980 proliferaron las nuevas marcas de refrescos carbonatados. Coca-Cola introdujo 11 productos nuevos, incluyendo Coca-Cola sin cafeína (1983) y Cherry Coke (1985). Pepsi introdujo 13 productos, incluyendo Pepsi-Cola sin cafeína (1987) y Lemon-Lime Slice (1984). También aumentó significativamente el número de tipos y tamaños de envases, y se intensificó aun más la batalla por espacio de lineales en los supermercados y otros establecimientos. A finales de los años 80, tanto Coca-Cola como Pepsi ofrecían más de 10 marcas importantes y al menos 17 tipos de envases.33 La lucha por cuota de mercado se intensificó, y los descuentos en los precios minoristas se convirtieron en la norma, de modo que los consumidores se acostumbraron a este tipo de descuentos. Durante los años 1980, el crecimiento de Coca-Cola y Pepsi implicó una gran presión para los fabricantes de concentrado de menor tamaño. A medida que disminuía su espacio de lineales, las marcas más pequeñas pasaban rápidamente de un propietario a otro. En el transcurso de cinco años, Dr Pepper se vendió (en su totalidad o en parte) varias veces; Canada Dry se vendió dos veces; y Sunkist y A&W Brands se vendieron una vez. Philip Morris pagó un elevado precio por Seven-Up en 1978, pero la firma registró fuertes pérdidas a principios de los años 80 y Philip Morris decidió salir del negocio de los refrescos carbonatados en 1985. En los años 90, y a través

32 The Wall Street Journal, 24 de abril de 1986. 33 Timothy Muris, David Scheffman y Pablo Spiller, “Strategy, Structure, and Antitrust in the Carbonated Soft Drink

Industry”, Quorum Books, 1993, pág. 73.

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de una serie de adquisiciones estratégicas, Cadbury Schweppes se colocó en una clara (aunque distante) tercera posición entre los fabricantes de concentrado. La empresa adquirió The Dr Pepper/ Seven-Up Companies en 1995, y continuó añadiendo a su cartera marcas tan conocidas como Orangina (2001) o Nantucket Nectars (2002). En 2008, el negocio de bebidas de Cadbury se separó en una empresa independiente: Dr Pepper Snapple Group. Consolidación y venta de embotelladores Las relaciones entre Coca-Cola y sus embotelladores franquiciados se habían visto afectadas desde 1978, año de la renegociación del contrato. Coca-Cola se esforzó en convencer a los embotelladores para que cooperaran en los programas de marketing y promoción, mejoraran sus plantas y equipos, y dieran apoyo a los lanzamientos de nuevos productos.34 Las guerras de la cola habían debilitado especialmente a los pequeños embotelladores franquiciados independientes. Las presiones para gastar más en publicidad, la proliferación de productos y envases, y la generalización de los descuentos minoristas habían elevado las necesidades de capital y reducido los márgenes de los embotelladores. Muchas empresas embotelladoras de carácter familiar se encontraron con que ya no contaban con los recursos necesarios para seguir siendo competitivas. En julio de 1980, en ocasión de una cena con los 15 embotelladores de Coca-Cola más importantes de Estados Unidos, Goizueta anunció un plan para refranquiciar las operaciones de embotellado. Coca-Cola empezó a adquirir empresas embotelladoras mal gestionadas, les inyectó capital y las vendió rápidamente a otras empresas embotelladoras con mejores resultados. Gracias al programa de refranquiciado, los principales embotelladores de Coca-Cola pudieron expandirse más allá de sus territorios geográficos exclusivos originales. Cuando dos de sus principales empresas embotelladoras salieron a la venta en 1985, Coca-Cola se movió rápidamente para adquirirlas a un precio de 2.400 millones de dólares, adelantándose a posibles compradores externos. Junto con otras embotelladoras adquiridas recientemente, estas adquisiciones dieron pie a que un tercio del volumen de ventas de la empresa procediera de operaciones de su propiedad. Mientras tanto, Coca-Cola empezó a reemplazar el contrato de franquicia de 1978 con el Contrato Master de Embotellado de 1987. Las adquisiciones de empresas embotelladoras por parte de Coca-Cola habían aumentado el endeudamiento a largo plazo de la empresa a unos 1.000 millones de dólares. En 1986, la empresa creó una filial independiente de embotellado, Coca-Cola Enterprises (CCE), y vendió el 51% de sus acciones al público reteniendo el resto. Con esta posición minoritaria en el capital, Coca-Cola podía separar sus estados financieros de los de CCE. En tanto que primer anchor bottler de Coca-Cola, CCE pasó de operar en territorios pequeños a hacerlo en regiones más grandes, renegoció los contratos con proveedores y minoristas, eliminó las redundancias en distribución y aprovisionamiento, y redujo el personal en un 20%. CCE también invirtió en el desarrollo de grandes líneas de producción, con una capacidad de hasta 50 millones de cajas y elevados niveles de automatización. Coca-Cola continuó adquiriendo embotelladores franquiciados independientes para venderlos a CCE. “Nos convertimos en una firma de inversiones especializada en operaciones con empresas embotelladoras”, explicó Don Keough.35 Sólo en 1997, Coca-Cola invirtió más de 7.000 millones de dólares en este tipo de operaciones.36 En 2009, CCE era el principal embotellador de Coca-Cola: la empresa registraba unas ventas anuales de más de 21.000 millones de dólares y gestionaba alrededor del 75% del volumen de ventas de botellas y latas de Coca-Cola en Norteamérica.

34 Greising, pág. 88. 35 Ibid., pág. 292. 36 Beverage Industry, enero de 1999, pág. 17.

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Por su parte, a finales de los años 1980, Pepsi adquirió MEI Bottling por 591 millones de dólares, las operaciones de embotellado de Grand Metropolitan por 705 millones, y las de General Cinema por 1.800 millones. Tras gestionar las embotelladoras durante una década, Pepsi cambió de rumbo y adoptó el modelo de anchor bottlers de Coca-Cola. En abril de 1999 salió a bolsa Pepsi Bottling Group (PBG), empresa en la que Pepsi retenía una participación del 35%. En 2009, PBG producía el 56% del volumen total de PepsiCo, mientras que el número total de embotelladores de Pepsi había descendido de más de 400 a mediados de los años 1980 a 106.37 La consolidación de las operaciones de embotellado dio pie a que los fabricantes de concentrado de menor tamaño dependieran cada vez más de las redes de embotellado de Pepsi y Coca-Cola para distribuir sus productos. En respuesta, en 1998 DPS adquirió y fusionó dos grandes empresas embotelladoras de Estados Unidos para crear su propio embotellador. En 2009, el sistema de embotellado de Coca-Cola era el que más se había consolidado: las 10 principales empresas embotelladoras producían el 94% del volumen de ventas en Estados Unidos. Por su parte, los 10 principales embotelladores de Pepsi y DPS fabricaban el 89% y el 79% del volumen nacional de ventas de sus respectivas franquicias.38 Adaptándose a los tiempos A finales de los años 90, el sector de los refrescos se enfrentó a varios problemas nuevos que sugerían una posible tendencia a largo plazo en el mercado. Los norteamericanos seguían bebiendo más refrescos carbonatados que ninguna otra bebida, pero el consumo en Estados Unidos empezó a disminuir (ver el Anexo 1). Esto contrastaba con las tasas de crecimiento anual registradas durante los años 1980 y principios de los 1990, del orden del 3% al 7%.39 Este cambio en las pautas de consumo se debía a la creciente vinculación de los refrescos carbonatados con problemas de salud como la obesidad o la mala nutrición. Las nuevas recomendaciones federales de nutrición, publicadas en 2005, identificaban a los refrescos carbonatados como la principal fuente de azúcares causantes de obesidad en la dieta estadounidense.40 En todo el país, los colegios prohibieron la venta de refrescos en sus instalaciones. Varios estados presionaron por un “impuesto sobre los refrescos", que gravaría a las bebidas azucaradas, como los refrescos o las bebidas energéticas. Un estudio del gobierno de Estados Unidos sugería que un impuesto del 20% podía reducir en hasta 49 calorías por día y persona el consumo de calorías procedente de las bebidas azucaradas.41 En abril de 2010, 29 estados ya gravaban los refrescos, y otros 12 estados estaban considerando tomar esta medida.42 Además, un número mayor de consumidores empezaba a percibir el jarabe de maíz con alto contenido en fructosa como poco natural y malo para la salud. Según un estudio de investigación de mercados, en 2010 al 53% de los estadounidenses les preocupaba que este ingrediente pudiera suponer un riesgo para la salud, frente a un 40% en 2004.43 De hecho, la memoria anual de 2009 de Coca-Cola identificaba la preocupación con la obesidad y la salud como el principal factor de riesgo para su negocio.44 Ante la disminución de las ventas de refrescos carbonatados (ver el Anexo 7), Coca-Cola y Pepsi intentaron atraer a los consumidores con nuevos esfuerzos en innovación y marketing. En el caso

37 Beverage Digest Fact Book 2010, pág. 73.

38 Ibid., pág. 74. 39 Beverage Digest Fact Book 1999, pág. 38. 40 Rosie Mestel, “Soft Drink, Soda, Pop”, The Evansville Courier, 26 de septiembre de 2005. 41 “Coke and Pepsi are vulnerable to…”, Forbes.com, 10 de septiembre de 2010. 42 Tom Graves y Esther Y. Kwon, “Industry Surveys”, Standard & Poor’s, 10 de junio de 2010. 43 Melanie Warner, “For corn syrup, …”, The New York Times, 1 de mayo de 2010. 44 Formulario 10-K de The Coca-Cola Company, ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2009.

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de Coca-Cola, la empresa reveló en 2009 un nuevo dispensador - surtidor, Freestyle, que podía crear docenas de distintos tipos de bebidas personalizadas; los restaurantes tenían que pagar un 30% más por un surtidor Freestyle que por un dispensador normal.45 Coca-Cola también puso mayor énfasis en la promoción de sus marcas, por ejemplo gastando 230 millones de dólares en publicidad de su bebida de bandera (ver el Anexo 8). La empresa también aumentó el gasto en patrocinios y marketing global, incluyendo 600 millones de dólares en el Mundial de 2010.46 Mientras tanto, en 2008 Pepsi rediseñó su logotipo en el marco de un plan de rebranding de tres años de duración y que podía llegar a costar más de 1.000 millones de dólares, cuyo objetivo era rejuvenecer la imagen de la empresa. Pepsi se centró en promover el conjunto de su cartera, en tanto que empresa de aperitivos y bebidas, por ejemplo a través del concepto “The Power of One”. Las encuestas sobre fidelidad a la marca indicaban que, en 2010, más consumidores elegían Coca-Cola frente a Pepsi como marca favorita de refresco carbonatado, lo que suponía un ligero retroceso para Pepsi tras haber logrado reducir distancias a finales de los años 1990.47 La búsqueda de alternativas La ampliación del product mix ofrecía otra vía de crecimiento. En 2009, los refrescos light, por ejemplo, habían capturado un 30% del mercado de refrescos carbonatados, frente a un 24% diez años antes.48 Coca-Cola Zero se convirtió en el nuevo refresco carbonatado de más éxito lanzado en la segunda mitad de la década. Esta bebida, que ofrecía "el auténtico sabor de Coca-Cola con cero calorías", registró tasas de crecimiento de dos dígitos desde su lanzamiento en 2005. Se dirigía sobre todo a hombres jóvenes de todo el mundo que no se sentían atraídos por la etiqueta "diet". Al mismo tiempo, tanto Coca-Cola como Pepsi intensificaron sus esfuerzos para usar edulcorantes alternativos. Pepsi sustituyó el jarabe de maíz con un alto contenido en fructosa por azúcar natural para sus marcas Pepsi Throwback y Mountain Dew Throwback. Otra posible alternativa era Stevia, una hierba que podía utilizarse como edulcorante natural con cero calorías. Tanto Coca-Cola como Pepsi desarrollaron versiones propias de un edulcorante basado en Stevia, aprobadas en 2008 por la Food and Drug Administration de Estados Unidos para ser utilizadas como aditivos alimentarios. Tras ello, ambas empresas lanzaron nuevos productos basados en Stevia, como Trop 50 de Pepsi (un zumo de naranja con bajas calorías) o Sprite Green de Coca-Cola, y desarrollaron planes para seguir expandiendo su gama de refrescos carbonatados. Pese a sus éxitos con las bebidas light, Coca-Cola y Pepsi se dieron cuenta de que el crecimiento debía implicar a los “refrescos no carbonatados” (categoría que incluía los zumos, las bebidas deportivas y energéticas, y las bebidas basadas en tes), y también al agua embotellada (ver el Anexo 9). En 2009, los refrescos carbonatados suponían el 63% del volumen de ventas de bebidas no alcohólicas en Estados Unidos (frente al 81% en el año 2000); el resto correspondía al agua embotellada, con un 20% (frente al 7% del año 2000), y a los refrescos no carbonatados, con un 17% (13%).49 Inicialmente, Pepsi fue más agresiva que Coca-Cola en la transición a los refrescos no carbonatados. Definiéndose como una “empresa de todo tipo de bebidas”, Pepsi desarrolló una cartera de productos no carbonatados que superaba al producto rival de Coca-Cola en varias categorías clave, como bebidas deportivas (Gatorade) o tes (Lipton). Entre 2004 y 2007, el 77% de 45 Jeremiah McWilliams, “Coke Bets of Freestyle Growth”, The Atlanta Journal, 1 de agosto de 2010. 46 Valerie Bauerlein, “Coke pours the pressure…”, The Wall Street Journal, 29 de junio de 2010. 47 “A Growing World of…”, Coca-Cola Investor Relations Overview, 2010. 48 Beverage Digest Fact Book 2010, pág. 48. 49 Beverage Digest Fact Book 2001, pág. 11. Beverage Digest Fact Book 2005, pág. 11. Beverage Digest Fact Book

2010, pág. 11.

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los nuevos productos de Pepsi lanzados en Estados Unidos eran refrescos no carbonatados, frente a un 56% para Coca-Cola.50 A partir de 2007, sin embargo, Coca-Cola amplió agresivamente su cartera de productos no carbonatados a través de adquisiciones. La más notable fue la compra por 4.000 millones de dólares de Energy Brands, fabricante de las populares bebidas Vitaminmaker. La operación era la compra más importante jamás realizada por Coca-Cola. La empresa también entró en el negocio de suministrar café y té a surtidores y establecimientos de restauración. En 2009, Pepsi acaparaba el 43% del mercado estadounidense de refrescos no carbonatados, frente a un 32% de Coca-Cola.51 En la categoría de agua embotellada, que facturaba 14.000 millones de dólares, tanto Pepsi (con Aquafina, 1998) como Coca-Cola (con Dasani, 1999) habían introducido productos de agua purificada que habían crecido hasta convertirse en marcas líderes. Gracias a sus ventajas en distribución, habían superado a otras marcas competidoras, muchas de las cuales eran aguas de manantial. Sin embargo, la recesión económica de finales de los años 2000 oscurecieron las perspectivas de la que había sido la categoría de bebidas de más crecimiento entre 2000 y 2007.52 Los consumidores, sensibles a los precios, buscaban alternativas más baratas, como aguas embotelladas de marca blanca o agua del grifo, y mostraban muy poca fidelidad a la marca en comparación con los refrescos carbonatados. Por otro lado, los ecologistas intensificaron sus críticas por el uso de botellas de plástico (PET), con una tasa de reciclaje inferior al 25%.53 El agua embotellada empezó a generar márgenes de beneficio operativo negativos. La cuota de mercado de Coca-Cola en esta categoría disminuyó al 15% en 2009 (frente a un 22% en 2004), mientras que la de Pepsi cayó al 11% (frente a un 14%).54

La internacionalización de las guerras de bebidas A medida que la demanda estadounidense parecía entrar en una fase de estancamiento, Coca-Cola y Pepsi también buscaron oportunidades de crecimiento en el extranjero. Estados Unidos seguía siendo el mercado más grande, acaparando una tercera parte del consumo global de refrescos carbonatados, seguido de México, Puerto Rico y Argentina.55 Pero el mejor acceso a los mercados de Asia y Europa Oriental estimulaba nuevas demandas. En particular, China y la India emergían como futuros campos de batalla, con una numerosa y creciente clase media. En los próximos años, Coca-Cola y Pepsi tenían previsto invertir unos 2.000 millones de dólares en China para desarrollar su presencia en el mercado. Coca-Cola tenía mucho más éxito que Pepsi en los mercados internacionales, y también dependía mucho más de ellos. A través de una expansión sostenida, la marca Coca-Cola se había convertido en un sinónimo de la cultura estadounidense. Presente en más de 200 países, Coca-Cola generaba un 80% de sus ventas en los mercados internacionales.56 Por su parte, Pepsi generaba aproximadamente la mitad de sus ventas totales en Estados Unidos.57 Los intentos anteriores de la empresa por no quedar por detrás de Coca-Cola en los principales mercados internacionales habían tenido poco éxito. A principios de los años 2000, Pepsi decidió centrarse en los mercados emergentes que nadie dominaba todavía: algunos de sus principales mercados de refrescos carbonatados estaban en Asia, Oriente Medio y África.

50 Marc Greenberg, “Beverage Industry”, Deutsche Bank, 17 de mayo de 2007. 51 Beverage Digest Fact Book 2010, pág. 102. 52 Ibid, pág. 25. 53 bob Keefe, “Coke's Bottle Recipe Sweet", The Atlanta Journal, 14 de mayo de 2009. 54 Beverage Digest Fact Book 2010, pág. 110. 55 Ibid., pág. 87. 56 Christopher Williams, “Coke’s Fortunes are Set to Pop”, Barron’s, 17 de agosto de 2009. 57 Citigroup Global Markets Research, “PepsiCo”, 17 de octubre de 2010.

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En general, el consumo de refrescos carbonatados en el extranjero era inferior que en Estados Unidos, por lo que Coca-Cola y Pepsi se centraron en las oportunidades que ofrecían los mercados globales en lo referente a los refrescos no carbonatados. Por ejemplo, los zumos eran una categoría muy popular (se esperaba que su valor minorista en China creciera en un 94% hasta 2012, frente a un 30% para los refrescos carbonatados).58 En Rusia, Pepsi y PBC pagaron en 2008 1.400 millones de dólares por una participación del 76% en el mayor fabricante ruso de zumos, OAO Lebedyansky. Sin embargo, las operaciones en el extranjero se enfrentaban a diversos obstáculos, como normas antimonopolio, controles de divisas, restricciones publicitarias o la competencia local. En un incidente muy conocido, el gobierno chino rechazó la oferta de compra que Coca-Cola hizo por Huiyan Juice, una importante empresa china de zumos, por 2.400 millones de dólares. Por otro lado, los mercados extranjeros ofrecían a Pepsi y Coca-Cola la oportunidad de ampliar el alcance de sus innovaciones. Para adaptarse a los gustos locales, Coca-Cola ofrecía Sprite Tea, que mezclaba té verde con Sprite, mientras Pepsi experimentaba con bebidas basadas en hierbas chinas. También abundaban las nuevas estrategias de packaging.59 En China y la India, Coca-Cola ofrecía a los consumidores rurales de baja renta un nivel de precios muy bajo, impulsando al mismo tiempo los ingresos por onza, gracias al uso de pequeñas botellas reutilizables de vidrio.60 Estructuras y estrategias en evolución Tanto en Estados Unidos como en el extranjero, la creciente popularidad de las bebidas alternativas implicaba problemas para las prácticas tradicionales de producción y distribución de los fabricantes de refrescos carbonatados. Los fabricantes de concentrado se implicaron más directamente en la producción de diversos refrescos no carbonatados, como Gatorade o Lipton Iced Tea. Estos productos acabados requerían de un proceso de producción más pequeño pero especializado, lo que era un reto para los embotelladores dada su infraestructura existente. A medida que la popularidad de los no carbonatados seguía aumentando, los embotelladores se sentían frustrados porque no participaban plenamente en los nuevos negocios en crecimiento. Coca-Cola y Pepsi vendían los productos acabados a sus embotelladores, quienes los distribuían junto a sus propios productos embotellados aumentando su precio en un determinado porcentaje. Además, Coca-Cola y Pepsi distribuían algunos de sus refrescos no carbonatados directamente a los almacenes de los minoristas, evitando a los embotelladores. Las bebidas energéticas y deportivas prometían mayores márgenes que los refrescos carbonatados porque su precio era superior y porque normalmente se compraban para su consumo inmediato en monodosis (ver el Anexo 10). En los establecimientos de conveniencia, el precio medio de una caja de bebidas energéticas era de 34,32 dólares, frente a los 8,99 dólares de una caja de refrescos carbonatados.61 Sin embargo, el volumen de ventas de estos productos, pese a crecer con rapidez, seguía siendo pequeño en comparación con los refrescos carbonatados. Esto creaba problemas con las entregas DSD, que funcionaban mejor con productos con mucho volumen y una demanda elevada de los consumidores. Todas las empresas de refrescos carbonatados afrontaban el reto de conseguir poder de fijación de precios en los canales de compra para el hogar. En particular, el rápido crecimiento de los mass merchandisers, liderados por Wal-Mart, y de varios clubes de compra, era una nueva amenaza a la rentabilidad de Coca-Cola, Pepsi y sus embotelladoras. La consolidación en el sector minorista implicaba que los diez principales clientes representaban hasta el 40% del

58 Sky Canaves et al., “Coke Bets $2.4 Billion", The Wall Street Journal Asia, 4 de septiembre de 2008. 59 Caroline Wilbert et al., “Obesity Weighs on Coke”, The Atlanta Journal, 27 de octubre de 2005. 60 Leslie Chang et al., “As Global Growth Ebbs...", The Asian Wall Street Journal, 11 de agosto de 2004. 61 Beverage Digest Fact Book 2010, pág. 46.

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package volume de Coca-Cola en Estados Unidos.62 Wal-Mart no sólo utilizaba su tamaño para ejercer presión sobre los precios, sino que también insistía en negociar el marketing y la colocación del producto en los lineales directamente con los fabricantes de concentrado. Esto hacía que los embotelladores se sintieran vulnerables en su práctica tradicional de distribuir los productos en unos territorios en los que tenían la exclusividad. Además, los embotelladores tenían que gestionar un número siempre creciente de referencias de inventario o stock-keeping units (SKUs).63 Por ejemplo, Pepsi quería que sus embotelladores vendieran 47 referencias distintas de Gatorade a cambio de obtener los derechos de distribución a canales más pequeños pero más rentables, como los establecimientos de conveniencia o los dollar stores.64 Muchas bebidas no carbonatadas se vendían en volúmenes relativamente pequeños, lo que daba pie a un mayor uso de "pallets compartidos". Al cargar más de un tipo de producto en un mismo pallet (el lecho duro de madera utilizado para organizar y transportar las mercancías), las embotelladoras incurrían en mayores costes de distribución y venta. Algunas de las principales embotelladoras de Coca-Cola vieron como su coste de las ventas (incluyendo gastos operativos) alcanzaba el 90% de las ventas, el nivel más alto en más de dos décadas.65 No sorprende que los embotelladores se quejaran de la práctica de Coca-Cola en el mercado estadounidense de cobrar un precio plano por su concentrado. Los beneficios de Coca-Cola dependían del crecimiento en volumen, mientras que los de los embotelladores dependían de los tipos de envase y de dónde se vendían los productos.66 En 2003, Coca-Cola y CCE adoptaron los “precios por incidencias”, un sistema que Coca-Cola solía usar con sus embotelladoras en el extranjero, por el cual la empresa estaba de acuerdo en modificar los precios del concentrado en función de los precios pagados en distintos canales y por distintos envases. En 2009, el 90% del volumen total de Coca-Cola utilizaba contratos de precios por incidencias. También las negociaciones anuales de precios se sustituyeron por contratos multianuales de precios del concentrado. Con algunas embotelladoras, Coca-Cola estableció nuevas joint ventures al 50%. Motivar a los embotelladores independientes se convirtió en algo esencial, especialmente para Coca-Cola, dado que suponían el 90% del volumen de ventas de la empresa en todo el mundo.67 Consolidación del embotellado, una vez más En 2009, Pepsi anunció la compra de dos de sus mayores embotelladoras, PBG y PepsiAmericas, en el marco de una operación valorada en 7.800 millones de dólares. La oferta se producía unos diez años después de que Pepsi separara PBG en una empresa independiente. La fusión consolidaría bajo un mismo techo más del 80% de los negocios de bebidas de Pepsi en Estados Unidos.68 Según un analista, la operación suponía reconocer "la cambiante realidad del negocio estadounidense de bebidas".69 En febrero de 2010, Coca-Cola, que siempre había defendido el sistema de franquicias en el embotellado, sorprendió al mundo con su decisión de comprar las operaciones en Norteamérica de CCE. La operación suponía que el 90% de las operaciones de embotellado de Coca-Cola en Norteamérica volvía a su control. A cambio, CCE adquirió las operaciones de embotellado de Coca-Cola en Noruega y Suecia, con la opción de adquirir más tarde la participación de Coca-Cola en su empresa embotelladora en Alemania.

62 “The Coca-Cola Company and Coca-Cola Enterprise Inc. Announce Strategic Advancement…”, Thomson StreetEvents

Final Transcript, 25 de febrero de 2010. 63 “CSDs Have Most SKU’s, but…”, Beverage Digest, 22 de noviembre de 2002. 64 Beverage Digest Newsletter, 24 de septiembre de 2010. 65 Beverage Digest Fact Book 2010, pág. 86. 66 Chad Terhune, “Advertising: Coke Bottler in Mexico…”, The Wall Street Journal, 1 de noviembre de 2005. 67 Christopher Williams, “Coke’s Fortunes are Set to Pop”, Barron’s, 17 de agosto de 2009 68 PepsiCo, transcripción de “Q4 2009 PepsiCo Earnings Conference Call”, 11 de febrero de 2010. 69 “Special Issue: PepsiCo Seeks to Buy Two Big Bottlers”, Beverage Digest, 20 de abril de 2009.


¿Cuál es el futuro de las guerras de la cola? La disminución de las ventas de refrescos carbonatados, la caída de las ventas de colas y la rápida emergencia de las bebidas no carbonatadas parecían estar cambiando las reglas del juego de las guerras de la cola. Coca-Cola y Pepsi habían invertido miles de millones de dólares en recuperar el control directo de sus operaciones de embotellado, y los observadores se preguntaban: ¿se trataba de una tendencia de fondo en las guerras de la cola, o no era más que una nueva ronda de una rivalidad que duraba ya cien años?

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Anexo 1

Estadísticas de consumo del sector de bebidas, Estados Unidos 1970 1975 1981 1985 1990 1995 2000 2005 2007 2008 2009 Consumo de refrescos carbonatados Cajas a (millones) 3.090 3.780 5.180 6.500 7.780 9.000 9.950 10.220 9.920 9.620 9.420 Galones per cápita 22,7 26,3 34,2 40,3 46,9 50,9 53,0 51,9 49,3 47,4 46,0 % sobre el total de consumo de bebidas 12,4 14,4 18,7 22,1 25,7 27,9 29,0 28,3 27,1% 26,0% 25,2% Tendencias de consumo de líquidos en EEUU (galones per cápita) Refrescos carbonatados 22,7 26,3 34,2 40,3 46,9 50,9 53,0 51,7 49,3 47,4 46,0 Cerveza 22,8 21,8 20,6 24,0 24,0 21,9 21,8 21,4 22,0 21,7 21,0 Leche 18,5 21,6 24,3 25,0 24,2 22,8 21,3 20,3 21,7 21,4 21,5 Agua embotellada b — 1,2 2,7 4,5 8,1 10,1 13,2 19,5 22,5 21,4 20,6 Café c 35,7 33,0 27,2 26,9 26,2 21,3 16,8 16,4 16,0 15,9 15,8 Zumos 6,5 6,8 6,9 8,1 8,5 8,9 9,5 8,2 8,1 7,6 8,1 Té c 5,2 7,3 7,3 7,3 7,0 6,8 7,0 7,0 7,1 7,3 7,3 Bebidas deportivas d — — — — — 1,3 2,2 4,2 4,9 4,6 4,0 Bebidas en polvo — 4,8 6,0 6,2 5,4 4,5 3,0 2,6 2,2 2,3 2,4 Vino 1,3 1,7 2,1 2,4 2,0 1,8 1,9 2,2 2,5 2,6 2,6 Bebidas alcohólicas destiladas 1,8 2,0 2,0 1,8 1,5 1,2 1,2 1,4 1,4 1,4 1,4 Subtotal 114,5 126,5 133,3 146,5 153,8 151,5 150,9 155,2 155,9 152,7 150,7 Agua del grifo/ híbridos/ otros 68,0 56,0 49,2 36,0 28,7 31,0 31,6 27,6 24,8 28,9 31,8 Total e 182,5 182,5 182,5 182,5 182,5 182,5 182,5 182,5 182,5 182,5 182,5 a Una caja equivale a 192 onzas. b El agua embotellada incluye todos los envases, a granel y máquinas expendedoras de monodosis. c Desde 1985 en adelante, los datos de café y té se basan en una media variable a tres años. d Antes de 1992, las bebidas deportivas aparecen incluidas en “Agua del grifo/ híbridos/ otros”. e El análisis supone que cada persona consume, de media, medio galón de líquidos al día. Fuente: Compilado de Beverage Digest Fact Book 2001, The Maxwell Consumer Report, 3 de febrero de 1994; Adams

Liquor Handbook, estimaciones del redactor del caso; y Beverage Digest Fact Book 2005. Los datos para 1990 en adelante proceden de Beverage Digest Fact Book 2005 y 2010, que advierte que algunos datos “han variado respecto a ediciones anteriores del Fact Book".

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Anexo 2

Cuota de mercado en el mercado de refrescos de EEUU, por número de cajas (porcentajes)

1970 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2009Ea

Coca-Cola Company Coca-Cola b 28,4 25,3 21,7 20,7 20,9 20,4 17,6 17,0 Coca-Cola light — — 6,8 9,3 8,8 8,7 9,8 9,9 Sprite y Diet Sprite 1,8 3,0 4,7 4,5 5,7 7,2 6,3 6,1 Coca-Cola sin cafeína, light — — 1,7 2,9 2,6 2,2 1,8 1,4 Fanta c — — 0,9 0,7 0,7 0,2 1,6 1,8 Barq’s y Diet Barq’s — — — — 0,2 1,2 1,1 1,1 Marcas Minute Maid — — — 0,7 0,7 1,5 0,1 — Tab 1,3 3,3 1,1 0,2 0,1 — — — Otros 3,2 4,3 2,6 2,8 3,3 4,2 4,9 4,6

Total 34,7 35,9 39,5 41,1 42,3 44,1 43,1 41,9

PepsiCo, Inc. Pepsi-Cola 17,0 20,4 19,3 17,6 15,0 13,6 11,2 9,9 Mountain Dew 0,9 3,3 3,1 3,9 5,7 7,2 6,5 6,7 Diet Pepsi 1,1 3,0 3,9 6,3 5,8 5,3 6,0 5,6 Sierra Mist — — — — — 0,1 1,4 1,3 Diet Mountain Dew — — — 0,5 0,7 0,9 1,4 1,9 Pepsi sin cafeína y Diet Pepsi — — 2,5 2,3 2,0 1,7 1,4 1,0 Mug Root Beer — — — 0,3 0,3 0,8 0,7 0,7 Slice y Diet Slice — — 1,4 1,4 1,2 0,6 0,1 0,1 Otros 0,8 1,1 0,1 0,1 0,2 1,2 2,7 2,7

Total 19,8 27,8 30,3 32,4 30,9 31,4 31,4 29,9

Dr Pepper Snapple Group d

Dr Pepper (todas las marcas) 3,8 6,0 4,5 5,2 6,8 7,5 7,6 8,3 7UP (todas las marcas) 7,2 6,3 5,8 3,9 3,3 2,8 1,7 1,6 Marcas A&W — — — — 0,9 0,9 1,0 1,1 Sunkist — — 1,2 0,7 0,7 0,8 1,1 1,2 Canada Dry — — 1,5 1,2 1,0 0,9 0,8 1,0 Schweppes — — 0,5 0,6 0,5 0,4 0,4 0,5 Otros — — 1,5 0,7 1,9 1,4 2,0 2,7

Total 11,0 12,3 15,0 12,3 15,1 14,7 14,6 16,4

Cott Corporation — — — — 2,7 3,3 5,4 4,9 Royal Crown Cos. 6,0 4,7 3,1 2,6 2,0 1,1 — — Otras empresas 28,5 19,3 12,1 11,6 7,0 5,4 5,5 6,9

Total (millones de cajas) 3.670 5.180 6.385 7.780 8.970 9.950 10.224 9.416 a Cuota de mercado esperada. Una caja equivale a 192 onzas. b Entre 1985 y 1995, la cuota de mercado incluye a Coca-Cola Classic. Coca-Cola abandona el nombre “classic” en

2009. c Antes de 1985, las ventas de Fanta se incluyen en “Otros”. d Antes de 1988, las cuotas de mercado de las marcas Dr Pepper y 7UP hacen referencia a las cuotas de las respectivas

empresas independientes: The Dr Pepper Company y The Seven-Up Company. Cadbury Schweppes adquirió las marcas A&W en 1993, las marcas Dr Pepper/Seven-Up Cos. en 1995, y Royal Crown en 2000. En 2008, las marcas de bebidas de Cadbury Schweppes pasaron a ser controladas por el Dr Pepper Snapple Group.

Fuente: John C. Maxwell, Beverage Digest Fact Book 2001, y The Maxwell Consumer Report, 3 de febrero de 1994; y

The Beverage Marketing Corporation, citado en Beverage World, marzo 1996 y marzo 1999.

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Anexo 3a

Datos financieros para Coca-Cola y PepsiCo (millones de dólares) 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2007 2008 2009

Coca-Cola Company a

Bebidas, Estados Unidos Ventas — 1.486 1.865 2.461 5.513 7.870 6.676 7.836 8.280 8.271 Beneficio operativo/ vtas. — 11,1% 11,6% 16,5% 15,5% 17,9% 23,3% 21,6% 19,1% 20,5% Bebidas, Internacional Ventas — 2.349 2.677 6.125 12.559 12.588 16.345 20.778 22.611 22.231 Beneficio operativo/ vtas. — 21,0% 22,9% 29,4% 29,1% 27,1% 35,4% 33,2% 35,2% 34,6% Datos consolidados Ventas 2.773 5.475 5.879 10.236 18.127 20.458 23.104 28.857 31.944 30.990 Beneficio neto/ ventas 9,0% 7,7% 12,3% 13,5% 16,5% 10,6% 21,1% 20,7% 18,2% 22,0% Benef. neto/ rec. propios 21,0% 20,0% 24,0% 36,0% 55,4% 23,4% 29,8% 27,5% 28,4% 27,5% Deuda a largo plazo/ activo 3,0% 10,0% 23,0% 8,0% 7,6% 4,0% 3,9% 7,6% 6,9% 10,4% PepsiCo, Inc. b

Bebidas, Norteamérica Ventas 1.065 2.368 2.725 5.035 7.427 6.171 9.146 — — — Beneficio operativo/ vtas. 10,4% 10,3% 10,4% 13,4% 16,7% 22,3% 22,3% — — — Bebidas, Internacional Ventas — — — 1.489 3.040 1.981 — — — — Beneficio operativo/ vtas. — — — 6,3% 3,9% 8,0% — — — — Bebidas, PepsiCo Americas Ventas — — — — — — — 11.090 10.937 10.116 Beneficio operativo/ vtas. — — — — — — — 22,4% 18,5% 21,5% Datos consolidados Ventas 2.709 5.975 7.585 17.515 19.067 20.438 32.562 39.474 43.251 43.232 Beneficio neto/ ventas 4,6% 4,4% 5,6% 6,2% 7,5% 10,7% 12,5% 14,3% 11,9% 13,8% Benef. neto/ rec. propios 18,0% 20,0% 30,0% 22,0% 19,4% 30,1% 28,6% 32,8% 42,5% 35,4% Deuda a largo plazo/ activo 35,0% 31,0% 36,0% 33,0% 35,9% 12,8% 7,3% 12,1% 21,8% 18,6%

a Las ventas de bebidas son principalmente ventas de concentrado. La participación de Coca-Cola en CCE se tiene en

cuenta a través del método contable de la participación. La parte de los beneficios netos de CCE correspondiente a Coca-Cola se incluye en la cifra de beneficios netos consolidados de ésta. A partir de 1994, Coca-Cola informa de los datos para Estados Unidos englobados en la categoría “Norteamérica”, que incluye Canadá y México.

b Las ventas de bebidas de PepsiCo incluyen las ventas de las empresas embotelladoras propiedad de la empresa. A partir de 1998, PepsiCo informa de los datos para Estados Unidos englobados en la categoría “Norteamérica”, que incluye a Canadá. A partir del año 2000, los datos de “Bebidas, Norteamérica” engloban las ventas de lo que habían sido las divisiones Pepsi-Cola y Gatorade/ Tropicana. En 2003, PepsiCo dejó de contabilizar los datos del negocio internacional de bebidas separadamente del negocio alimentario. En 2007, PepsiCo fusionó las ventas de bebidas en Norteamérica con las ventas en Latinoamérica, empezando a contabilizarlas bajo la rúbrica “Bebidas, PepsiCo Americas”.

Fuente: Memorias anuales de las empresas y base de datos Capital IQ, acceso realizado en junio de 2010.

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Anexo 3b

Datos financieros de los principales embotelladores de Coca-Cola y PepsiCo (millones de dólares)

1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2007 2008a 2009

Coca-Cola Enterprisesb (CCE)

Ventas — — — 3.933 6.773 14.750 18.743 20.936 21.807 21.645 Beneficio operativo/ vtas. — — — 8,3% 6,9% 7,6% 7,6% 7,0% - 28,9% 7,1% Beneficio neto/ vtas. — — — 2,4% 1,2% 1,6% 2,7% 3,4% - 20,1% 3,4% Beneficio neto/ recursos prop. — — — 6,0% 5,7% 8,3% 14,0% 14,8% ND 85,1% Deuda a largo plazo/ activo — — — 39,0% 46,3% 46,7% 36,1% 30,7% 46,5% 48,1% Pepsi Bottling Group (PBG) c

Ventas — — — — — 7.982 11.885 13.591 13.796 13.219 Beneficio operativo/ vtas. — — — — — 7,4% 8,6% 7,9% 4,7% 7,9% Beneficio neto/ vtas. — — — — — 2,9% 3,9% 3,9% 1,2% 4,6% Beneficio neto/ recursos prop. — — — — — 13,9% 22,8% 20,3% 12,1% 25,3% Deuda a largo plazo/ activo — — — — — 42,3% 34,2% 36,4% 36,9% 40,5%

a En 2008, CCE contabilizó una pérdida de valor de 7.600 millones de dólares para reajustar el valor de los intangibles y

fondos de comercio de las franquicias, lo que resultó en pérdidas significativas en ese ejercicio. Para más información, ver “Notas a los estados financieros consolidados” en la Memoria Anual 2008 de CCE.

b Los datos corresponden a datos financieros consolidados de CCE, tal como aparecen en las memorias anuales de esta empresa; no reflejan los datos financieros combinados de la nueva CCE, tras la venta de las operaciones en Norteamérica de CCE a Coca-Cola y tras la adquisición, por parte de CCE, de las operaciones de embotellado de Coca-Cola en Noruega y Suecia. Los estados financieros consolidados de CCE reflejan grandes fluctuaciones, debido a cuestiones como write-offs de deuda, revaloraciones de activos intangibles de las franquicias, o gastos fiscales relacionados con actividades de reestructuración, por ejemplo.

c Los datos financieros de PBG para el período anterior a 1999 corresponden a las operaciones de embotellado de PepsiCo que se combinaron y separaron para formar PBG en 1998. A partir de 1999, la cuota de PepsiCo sobre los beneficios netos de PBG se incluyó en la cifra de beneficio neto consolidado de PepsiCo. Los datos de 2009 no reflejan la adquisición de PBG por PepsiCo, anunciada ese año.

Fuente: Memorias anuales de las empresas.

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Anexo 4

Costes comparados típicos de una empresa fabricante de concentrado y de una embotelladora en Estados Unidos, 2009

Fabricante concentrado Embotelladora Dólares/ cajaa % s/ ventas Dólares/ cajaa % s/ ventas

Ventas netas 0,98 100% 4,63 100%

Coste de las ventas 0,22 22% 2,67 58%

Beneficio bruto 0,76 78% 1,97 42%

Gasto en marketing directo 0,21 21% 0,45 10%

Gastos de venta y entrega 0,00 0% 0,85 18%

Gastos generales y de administración 0,24 25% 0,31 6%

Beneficio operativo 0,30 32% 0,36 8%

a Una caja equivale a 192 onzas. Fuentes: Elaborado a partir de estimaciones proporcionadas por fuentes del sector de las bebidas, octubre de 2010.


Anexo 5

Datos de precios y volúmenes de ventas del sector de los refrescos carbonatados en Estados Unidos

1988 1994 1998 2002 2006 2008 2009 Precio minorista por caja, ajust. por inflacióna 10,79 $ 8,48 $ 7,63 $ 7,57 $ 7,47 $ 7,66 $ 7,98 $

Variación precio minorista b — –3,9% –1,7% –0,1% –0,2% 0,4% 0,7%

Cambio total 1998 – 2008 –1,4%

Precio concentrado por caja c 0,79 $ 1,00 $ 1,14 $ 1,35 $ 1,50 $ 1,59 $ 1,65 $

Variación precio concentrado — 4,0% 3,3% 4,3% 2,7% 3,0% 3,8%

Cambio total 1998 – 2009 3,6%

Volumen (miles de mill. de cajas) 7,40 8,70 9,90 10,09 10,16 9,62 9,42

Variación volumen — 2,0% 3,3% 0,3% 0,2% –2,7% –2,1%

Cambio total 1998 – 2009 1,2%

Consumo (galones/ capita) 40,30 50,00 54,00 52,60 51,10 47,40 46,00

Variación consumo — 2,7% 1,9% –0,4% –0,7% –3,7% –3,0%

Cambio total 1998 – 2009 0,6%

Índice precios al consumo (2005=100) 60,57 75,91 83,48 92,11 103,22 110,23 109,88

Variación IPC — 2,9% 2,4% 2,5% 2,9% 3,3% –0,3%

Cambio total 1998 – 2009 2,9% a Cajas de 192 onzas. Los precios reflejan la inflación usando la herramienta calculadora de la inflación, sitio web del

U.S. Bureau of Labor Statistics, acceso realizado en junio de 2010. b Todas las cifras de variaciones se han calculado usando la tasa compuesta de crecimiento anual. c Sólo para esta rúbrica, el precio del concentrado se refiere a la caja de 288 onzas. Los datos del precio del

concentrado para años anteriores aparecen agregados en Beverage Digest Fact Book 2003, pág. 64. Después de 2004, el precio se basa en una media ponderada de los precios del concentrado para las 10 principales marcas de refrescos carbonatados, como explica el Anexo G del Beverage Digest Fact Book, en base a la cuota de mercado de las marcas para ese año. Los precios del concentrado también dependían de los precios de determinados ingredientes, como el maíz o el etanol, que algunos años diferían significativamente del IPC.

Fuente: Elaborado a partir de Beverage Digest Fact Book, 2001 y todas las ediciones entre 2006 y 2010.

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Anexo 6

Refrescos en Estados Unidos: rentabilidad del embotellado por canal, 2009 Super- Conve- Super- Mass Clubes Drug- Surtid., mercados niencia centrosa retailers.a compraa stores vending Total % s/ volumen del sector 37% 10% 11% 2% 7% 2% 31% 100% Índice de rentabilidad embotelladob Precio neto 1,00 2,24 1,13 1,10 0,93 1,23 2,09 ND Beneficio variable 1,00 1,24 1,24 1,39 1,37 1,68 1,56 ND a Los “supercentros” incluyen los hipermercados de Wal-Mart y similares. Los “mass retailers" incluyen los centros

estándar de Wal-Mart, establecimientos Target y similares. Los "clubes de compra" incluyen a Sam's Club, Costco y otros minoristas similares de los que es necesario hacerse miembro.

b Usando la información de los supermercados como base, estas cifras indican la varianza por canal de los precios por volumen y del beneficio por volumen. Las cifras de beneficio variable tienen en cuenta tanto el coste de los bienes vendidos, como los costes de entrega.

Fuente: Elaborado a partir de estimaciones proporcionadas por fuentes del sector de las bebidas, octubre de 2010. Todas

las cifras corresponden a la totalidad del sector de los refrescos.

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Anexo 7

"Megamarcas" de refrescos no alcohólicos, 2004 y 2009a Variac. Variac. anual anual Mill. cajas Cuota Mill. cajas Cuota volumenb cuotab Marca (propietaria) Categoría 2009 2009 (%) 2004 2004 (%) 2004-09 2004-09 Coca-Cola (Coca-Cola) Refr. carb. 2.913,1 19,6% 3.272,3 23,4% –2,3% –3,5% Pepsi (Pepsi) Refr. carb. 1.681,5 11,3% 2.098,4 15,0% –4,3% –5,5% Mountain Dew (Pepsi) Refr. carb. 900,1 6,1% 871,1 6,2% 0,7% –0,3% Dr Pepper (DPS) Refr. carb. 784,0 5,3% 738,3 5,3% 1,2% 0,0% Sprite (Coca-Cola) Refr. carb. 573,0 3,9% 683,2 4,9% –3,5% –4,5% Gatorade (Pepsi) Refr. no carb. 553,7 3,7% 546,0 3,9% 0,3% –1,0% Aquafina (Pepsi) Agua 325,0 2,2% 251,0 1,8% 5,3% 4,1% Dasani (Coca-Cola) Agua 289,7 1,9% 223,0 1,6% 5,4% 3,5% Poland Spring (Nestlé Waters) Agua 280,1 1,9% 217,0 1,5% 5,2% 4,8% 7UP (DPS) Refr. carb. 150,9 1,0% 186,7 1,3% –4,2% –5,1% Minute Maid (Coca-Cola) Refr. carb./ no carb. 95,5 0,6% 176,4 1,3% –11,5% –14,3% Sierra Mist (Pepsi) Refr. carb. 149,9 1,0% 166,9 1,2% –2,1% –3,6% Lipton (Pepsi/Unilever) Refr. no carb. 235,3 1,6% 164,0 1,2% 7,5% 5,9% Crystal Geyser (CG Roxanne) Agua 223,7 1,5% 135,5 1,0% 10,5% 8,4% Arrowhead (Nestlé Waters) Agua 156,4 1,1% 127,0 0,9% 4,3% 4,1% PowerAde (Coca-Cola) No carb. 177,6 1,2% 122,7 0,9% 7,7% 5,9% Nestlé Pure Life (Nestlé Waters) Agua 469,4 3,2% 113,2 0,8% 32,9% 32,0% Barq’s (Coca-Cola) Refr. carb. 103,7 0,7% 112,5 0,8% –1,6% –2,6% Sunkist (DPS) Refr. carb. 116,9 0,8% 105,2 0,8% 2,1% 0,0% a El Beverage Digest Fact Book define “megamarca” como “una marca o marca registrada con un volumen total superior

a 100 millones de cajas de 192 onzas”. Una megamarca engloba todas las variedades (Coca-Cola Classic, Coca-Cola Light, etc.) de una determinada marca registrada (Coca-Cola). Sólo se incluyen envases monodosis.

b Todas las variaciones calculadas usando tasas compuestas de crecimiento anual. Fuente: Compilado a partir de Beverage Digest Fact Book 2005 y 2010; estimaciones del redactor del caso.

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Anexo 8

Gasto en publicidad de marcas de refrescos seleccionadas (miles de dólares)

Cuota de mercadoa Gasto en publicidadb Por punto de 2009 2008 2009 2008 cuota, 2009 Coca-Cola 15,3% 15,2% 234.000 254.000 15.294 $

Pepsi-Cola 8,8% 9,0% 136.000 145.000 15.456 $

Mountain Dew 4,6% 4,5% 24.000 31.000 5.217 $

Dr Pepper 4,1% 3,9% 76.000 64.000 18.537 $

Gatorade 3,1% 3,6% 119.000 162.000 38.387 $ a Cuota del mercado total de bebidas no alcohólicas, envases monodosis. Los datos de cuota de mercado de Advertising

Age pueden variar ligeramente respecto a los de Beverage Digest que aparecen en el Anexo 2. b Gasto en publicidad medido en 19 canales de medios de ámbito nacional, utilizando datos de Kantar Media y Kantar

Media’s Marx. Fuente: Elaborado por los redactores del caso en base a “Special Report: 100 Leading National Advertisers”, Advertising

Age, 21 de junio de 2010.

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Anexo 9

Volumen del sector estadounidense de refrescos no carbonatados (millones de cajas)

2002 2004 2006 2007 2008 2009

Agua embotellada 3.221,6 3.785,6 4.588,1 4.847,2 4.712,1 4.588,9

Zumos y bebidas a base de zumos 3.030,5 3.034,2 2.612,2 2.534,9 2.512,4 2.498,8

Bebidas deportivas 488,1 620,5 912,3 950,4 856,9 843,3

Té listo para beber 430,7 455,2 556,6 625,4 623,7 706,1

Bebidas energéticas 28,9 63,7 135,3 177,0 217,3 218,0

Fuente: Elaborado a partir de estimaciones proporcionadas por fuentes del sector de las bebidas, septiembre de 2010.

Una caja equivale a 192 onzas.

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Anexo 10

Márgenes de beneficio bruto para bebidas seleccionadas (%)

Margen bruto minorista Margen bruto de la marca

Café listo para beber 35% 60%

Té listo para beber 35% 60%

Energéticas 35% 70%

Deportivas 35% 65%

Zumos 25% 35%

Agua 35% 45%

Refrescos carbonatados 30% 70%

Fuente: Compilado por los redactores del caso usando datos de Marc Greenberg, “Coca-Cola Company

Presentation”, Deutsche Bank Securities Inc., 12 de abril de 2010.

Caso de Estudio La guerra de los refrescos de cola continúa Coca Cola y Pepsi en el 2010

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