Caso de estudio “Confecciones Winter S.A”

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA

PROVINCIA DE BUENOS AIRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

TRABAJO FINAL DE GRADUACION

“USO DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD EN INDUSTRIA TEXTIL: CASO CONFECCIONES WINTER S.A”

ALUMNA: Gómez Gabriela

TUTOR: Ferraro Gladys

Tandil, Diciembre 2017

INDICE OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................................... 2

ALCANCE DEL PROYECTO ................................................................................................................ 2

METODOLOGIA................................................................................................................................ 2

CAPITULO 1: MARCO TEORICO ........................................................................................................... 3

1. La organización ........................................................................................................................ 3

2. Conceptos estratégicos ........................................................................................................... 4

3. Procesos y mejora continua .................................................................................................... 5

4. Herramientas de calidad ......................................................................................................... 6

4.1 Diagrama causa-efecto, Diagrama de pez o Diagrama de Ishikawa. .................................... 7

4.2 Grafica de Pareto ................................................................................................................... 9

4.3 Diagrama de flujo ................................................................................................................ 10

4.4 Checklist .............................................................................................................................. 12

4.5 Histograma .......................................................................................................................... 13

5. Costos .................................................................................................................................... 14

5.1 Costos de la calidad ............................................................................................................. 15

5.2Costos de no-calidad ............................................................................................................ 15

6. Medición e Indicadores ......................................................................................................... 16

CAPITULO 2: DESCRIPCION DEL CASO BAJO ESTUDIO ...................................................................... 17

1. “Confecciones Winter S.A.” ................................................................................................... 17

2. Mercado, alcance, competencia y Clientes ........................................................................... 18

3. Clasificación de procesos según la empresa ......................................................................... 19

4. Infraestructura y equipamiento de empresa ........................................................................ 20

5. Recursos humanos ................................................................................................................ 20

6. Productos .............................................................................................................................. 21

7. Proceso de confección .......................................................................................................... 21

8. Stock ...................................................................................................................................... 22

9. Capacidad productiva ............................................................................................................ 23

10. Relevamiento de proceso .................................................................................................. 23

CAPITULO 3: APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTION PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y PROPUESTA DE MEJORAS ...................................................................................... 32

Aplicación del diagrama de Ishikawa: la espina de pescado ......................................................... 32

PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................................................... 35

MEJORAS ....................................................................................................................................... 36

CONCLUSIONES: ................................................................................................................................ 52

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 54

ANEXOS ............................................................................................................................................. 55

Caso de estudio “Confecciones Winter S.A”

GOMEZ; Gabriela Página 1

INTRODUCCION

La gestión estratégica de las empresas en un entorno cada día más

competitivo, tienen hoy, como principal objetivo ser eficientes y establecer su

ventaja competitiva para poder establecerse y mantenerse en el mercado.

Las empresas se ven como un sistema integral de procesos, los cuales son la

base para realizar cambios estratégicos en la organización, según se pueda definir

de manera sistemática las actividades que lo componen, identificar la relación que

existe entre ellos, definir las responsabilidades y centrarse en los resultados y

métodos que permiten su mejora.

Garantizar la plena satisfacción de los requerimientos del cliente representa el

principal objetivo de todo Sistema de Gestión de Calidad. Mediante la

estandarización de los procesos, se puede establecer la mejor forma de hacer las

actividades y/o procesos y reducir las variaciones que se presentan.

Las empresas van a ser más productivas si logran hacer la misma cantidad de

productos con la menor cantidad de insumos posible haciendo hincapié, por

ejemplo, en la disminución del desperdicio o la mejora del uso de maquinaria.

Generalmente, se relaciona a la productividad con la eficiencia y el tiempo,

porque cuanto menos sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado más

productiva será la empresa.

El trabajo final pretende, a partir del análisis de una empresa de la industria

textil, mostrar cómo formalizando los procesos productivos y utilizando diferentes

herramientas de calidad se pueden detectar diversas problemáticas que afectan a

la productividad y aplicar soluciones para la Mejora Continua.



OBJETIVO GENERAL

Mostrar cómo el uso de las herramientas de la calidad permite detectar y

mejorar las problemáticas en los procesos productivos de una empresa y cómo la

formalización de los mismos colabora con este objetivo, de modo tal que la

empresa sea más eficiente, logre mejoras en su productividad, aumentando sus

utilidades y reduciendo sus costos de producción. Caso Confecciones Winter S.A.

ALCANCE DEL PROYECTO

Se comenzará por exponer la situación actual de los procesos productivos de la

empresa Confecciones Winter S.A. y la manera de gestionarlos.

Luego se analizarán cuáles son las principales problemáticas que presentan

dichos procesos, a partir de la aplicación de diferentes herramientas de gestión de

calidad.

Por último se analizarán posibles soluciones que colaboren a mejorar las

desviaciones detectadas junto con la formalización de sus procesos principales.

METODOLOGIA La metodología a través de la cual se realizará el trabajo es:

• Teórica y empírica, Aplicación de técnicas y herramientas teóricas a un

caso en particular.

• Exploratoria, análisis de la situación de la empresa caso de estudio,

sumando técnicas de entrevistas o de observación directa.

• Descriptiva, de la información relevada y de la adaptación de la teoría al

caso.



CAPITULO 1: MARCO TEORICO

1. La organización

Todas las organizaciones en el mundo actual necesitan de algún momento de

su vida detenerse sea de forma forzada por una situación determinada o por

decisión propia, para relevar su situación actual, analizar, diagnosticar lo que está

sucediendo para llevar a cabo planes de mejora y así alcanzar la situación ideal o

la más cercana posible a la misma.

De lo explicado en el párrafo anterior es necesario profundizar algunos

aspectos. En principio, el entorno que hoy rodea a las organizaciones es muy

distinto al que acontecía diez años atrás por lo tanto, las organizaciones deben

estar dispuestas a cambiar y mejorar de manera continua, de no ser así el mismo

mercado las expulsará y solo subsistirán aquellas que se adapten a este entorno

dinámico y estén dispuestas a cambiar de manera continua.

En segundo lugar, la decisión de relevar, analizar, diagnosticar y mejorar la

situación de la organización puede ser promovida de dos formas. Por un lado,

puede existir algún factor, como la disminución de las ventas, disminución en la

rentabilidad, pérdida de clientes, que motive llevar a cabo un proceso de este tipo,

o bien tratarse de empresas más “abiertas” las cuales pueden decidir llevar este

proceso simplemente como una manera de “prevención” con el fin de adelantarse

a futuros inconvenientes, estando así un paso delante de sus competidores.

En tercer, y último lugar, resta explicar el concepto de “situación ideal”. Una

organización se encuentra en condiciones ideales cuando sus procesos están

controlados, mejoran de manera continua y todas sus acciones están alineadas a

la estrategia de la misma. Por supuesto que el mismo dependerá de cada

organización y no existe una única forma de llegar ni ninguna fórmula mágica.



La “situación ideal” se refiere y tiene una gran relación a la visión de la

empresa, es decir, a donde se pretende llegar. Este concepto también es

dinámico, una vez alcanzada la situación pretendida se debe proyectar a futuro.

De esta manera se comprende que si la organización desea relevar su situación

debe realizar un diagnóstico, el cual comprenderá diversos aspectos como los

mencionados con anterioridad. Así mismo, este trabajo demostrar la importancia

de los procesos al momento de realizar el diagnóstico y llevar planes de mejora en

una organización, lo que no implica que el resto de los componentes tengan

menor importancia, ya que toda organización funciona en forma sistémica y todos

sus componentes o áreas están interrelacionadas. Por lo tanto, será importante

relevar, analizar y diagnosticar y mejorar cada una de las partes que la conforman.

2. Conceptos estratégicos

Para comenzar el proceso de diagnóstico la organización debe conocer a la

perfección su Visión, Misión y Objetivos, de no ser así, éste es el primer paso que

debe realizar de manera inmediata. Hasta que los conceptos anteriores no estén

consolidados no puede continuar con el análisis. ( J.R. Zaratiegui-1999). A

continuación se definen estos conceptos:

La MISION es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una

empresa u organización por que define 1) lo que pretende cumplir en su entorno o

sistema social en el que actúa 2) lo que pretende hacer y 3) el para quien lo va

hacer

La VISION se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y

sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento

junto a las de competitividad.



Los OBJETIVOS son resultados que una empresa pretende alcanzar, o

situaciones hacia donde esta pretende llegar.

3. Procesos y mejora continua

La mejora continua de los procesos, es de máxima importancia para un éxito a

largo plazo. A continuación se introducen los conceptos de procesos operativos y

mejora continua de los procesos los cuales son el fin por lo que aplicamos las

herramientas de calidad.

Definiendo el concepto de procesos como un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas, que interactúan transformando elementos de entrada

de resultados.

La mejora continua es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad

de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa a

empresas de manufactura debido, en gran parte, a la necesidad constante de

minimizar costos de producción obteniendo la misma o mejor calidad del producto

por que como se sabe, los recursos económicos son limitados y en un mundo

cada vez más competitivo a nivel de costos es necesario, para una empresa

manufacturera, tener algún sistema que le permita mejorar y optimizar

continuamente.

La mejora continua cuenta con las siguientes características:

1- Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas, que son

participes de dicho proceso, lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera

cada vez

2- Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los resultados

esperados de ciertos procesos se están logrando (indicadores de gestión)



3- Participación de todas o de algunas personas relacionadas directamente

con el proceso ya que son éstas las que día a día tienen que convivir con las

virtudes y defectos del mismo.

Viéndolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un

sistema establecido de Mejora Continua es que todas las personas que participan

en el proceso tienen la capacidad de opinar y proponer mejoras lo que hace que

se identifiquen más con su trabajo. Además se tiene la garantía que la fuente de

información es confiable ya que quien plantea el problema y propone la mejora

conoce el proceso y lo realiza todos los días. (Adler Martin Oscar-1994)

4. Herramientas de calidad

Son procedimientos o técnicas escritas y formalizadas que ayudan a las

empresas a medir la calidad de sus servicios y a planificar mejor sus procesos

para llevar a cabo una mejora de sus productividad y servicio al Cliente.

Las podemos dividido en tres grupos:

1- Herramientas de medición y control. En este grupo se sitúan las

herramientas que se caracterizan por dar información para poder observar y

seleccionar los problemas y así, poder actuar de forma que se incremente el grado

de acierto en la resolución de problemas para poder optimizar los costos.

2- Análisis y resolución de problemas. Se utilizan para analizar y resolver los

problemas una vez estos ya están identificados y tenemos información de su

importancia, información tanto de su envergadura, de los costos de ocasiona etc.

esta información se habrá obtenido mediante la utilización de las herramientas

estudiadas anteriormente (las herramientas de medición y control).

3- De grupo y ayuda a la creatividad. La obtención de ideas de calidad es un

tema de máxima importancia. Se necesitan ideas para generar nuevos productos,

para resolver problemas, para tomar decisiones acertadas; para ello, en muchas



ocasiones se debe de recurrir a la creatividad y apoyarse en herramientas que

faciliten su obtención

El apoyo de estas herramientas al control y la reducción de los costos de

calidad es importante para poder tomar medidas para reducirlos, o encontrar las

causas que los provocan y poder eliminarlos como también, vigilando cómo se

reducen y, en caso contrario, intentando averiguar los motivos que llevan a que no

se reduzcan.

Suponen una importantísima información de aplicación para determinar la

competitividad de las organizaciones siempre que se lleve a cabo su correcta

utilización. Existe multitud de herramientas, y se destacaran las que serán

utilizadas para este trabajo.

4.1 Diagrama causa-efecto, Diagrama de pez o Diagrama de Ishikawa.

Fue concebido por el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en el

año 1943.

El Diagrama de Ishikawa es una herramienta que ilustra gráficamente las

relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores), en la que puede

verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el

plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su

derecha.

Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de

causa-efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso.

Ayuda a identificar, clasificar y evidenciar posibles causas, tanto de problemas

específicos como de características de calidad.

https://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

https://es.wikipedia.org/wiki/1943



Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos

de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de

problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los

productos y servicios.

Entre las ventajas que ofrece, el Diagrama de Ishikawa permite concentrarse en

el contenido del problema, al margen de los intereses personales que pudieran

tener los integrantes del grupo.

Procedimiento

1- Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se

quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:

2- Hacer un diagrama en blanco.

3- Escribir de forma concisa el problema o efecto.

4- Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina,

mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos

procesos.

5- Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y

relacionarlas con cada categoría.

6- Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces.

¿Por qué no se dispone de tiempo necesario?

¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada

producto?

Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de

implementar y de alto impacto.

Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo

siguiente:

- Todas las espinas deben ser causas posibles.

https://es.wikipedia.org/wiki/Siglo_XX

https://es.wikipedia.org/wiki/Brainstorming



- Todas las causas deben ser presentadas en las vías que indiquen cómo se

relacionan con el problema.

- La disposición de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas.

(Ishikawa, Karou-1991) .

4.2 Grafica de Pareto

Herramienta creada A principios del siglo XX, por Vilfredo Pareto. Es una

herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la

determinación de la causa principal para la resolución de problemas. Este permite

ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer

prioridades. En casos típicos, los pocos son responsables por la mayor parte del

impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos pocos

vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por

mejorar la calidad.

Es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un

problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus

esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más

largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los

más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el

resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los

problemas.

Un equipo puede utilizar la Gráfica Pareto para varios propósitos durante un

proyecto para lograr mejoras:

· Para analizar las causas

· Para estudiar los resultados

· Para planear una mejoría continúa



Las Gráficas Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y después”

para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica Pareto es una

herramienta de análisis sencilla pero poderosa.1

4.3 Diagrama de flujo

Un Diagrama de Flujo es una representación de los pasos en un proceso, útil

para determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado.

El resultado puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de 1 Linck:https://calidadgestion.wordpress.com/2012/09/11/mejora_continua-diagrama_de_pareto/



los tres. Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre

sí, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales. Los

Diagramas de Flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el

flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto.

Los Diagramas de Flujo pueden ayudar a un equipo en su tarea de diagnóstico

para lograr mejoras. Uno de sus usos es el de ayudar a un equipo a generar

teorías sobre las posibles causas principales de un problema.2

Un paso o tarea del proceso. Una descripción breve del paso se presenta dentro del símbolo.

Punto de verificación o de decisión. Este diamante indica un punto de la rama en el proceso. La descripción está escrita dentro del símbolo, generalmente en la forma de una pregunta. La respuesta a la pregunta determina el camino que debe tomarse desde el símbolo de decisión.Cada camino está identificado para que corresponda a una respuesta.

Cola o punto de espera.

Punto de Almacenamiento.

Sub-proceso.

Las “Líneas de flujo” son utilizadas para representar el progreso de los pasos en la secuencia. La punta de la flecha indica la dirección del flujo del proceso.

2 http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/d_flujo.htm



4.4 Checklist Las “listas de control”, “listas de chequeo”, “check-lists” u “hojas de verificación”,

son formatos creados para realizar actividades repetitivas, controlar el

cumplimiento de una lista de requisitos o recolectar datos ordenadamente y de

forma sistemática. Se usan para hacer comprobaciones sistemáticas de

actividades o productos asegurándose de que el trabajador o inspector no se

olvida de nada importante.

Para qué sirven las listas de chequeo

– Realización de actividades en las que es importante que no se olvide ningún

paso y/o deben hacerse las tareas con un orden establecido.

– Realización de inspecciones donde se debe dejar constancia de cuáles han

sido los puntos inspeccionados.

– Verificar o examinar artículos.

– Examinar o analizar la localización de defectos. Verificar las causas de los

defectos.

– Verificación y análisis de operaciones.

– Recopilar datos para su futuro análisis

En definitiva, estas listas suelen ser utilizadas para la realización de

comprobaciones rutinarias y para asegurar que al operario o el encargado de

dichas comprobaciones no se le pasa nada por alto, además de para la simple

obtención de datos.

La ventaja de los checklist es que, además de sistematizar las actividades a

realizar, una vez rellenados sirven como registro, que podrá ser revisado

posteriormente para tener constancia de las actividades que se realizaron en un

momento dado.



Es importante que las listas de control queden claramente establecidas e

incluyan todos los aspectos que puedan aportar datos de interés para la

organización. Es por ello preciso que quede correctamente recogido en la lista de

control:

– Qué tiene que controlarse o chequearse.

– Cuál es el criterio de conformidad o no conformidad (qué es lo correcto y qué

lo incorrecto).

– Cada cuánto se inspecciona: frecuencia de control o chequeo.

– Quién realiza el chequeo y cuáles son los procedimientos aplicables.

Conviene, por último, que se disponga de un apartado de observaciones con el

fin de poder obtener información previa sobre posibles motivos que han causado

la disconformidad.

Por otro lado, si vamos a usar los check lists para la obtención de datos,

también se pueden utilizar para construir gráficas o diagramas para controlar la

evolución de una característica o actividad. También se utilizan para reportar

diariamente el estado de las operaciones y poder evaluar la tendencia y/o

dispersión de la producción, sin que sea necesaria la realización de estadísticas o

gráficas de mayor complejidad.3

4.5 Histograma Un histograma es una descripción gráfica de los valores medidos individuales

de un paquete de información y que está organizado de acuerdo a la frecuencia o

relativa frecuencia de ocurrencia.

Los histogramas ilustran la forma de la distribución de valores individuales en

un paquete de datos en conjunción con la información referente al promedio y

variación.

Cuándo se puede implementar:

3 Linck: https://es.scribd.com/document/307137963/Que-Es-Un-Checklist

https://www.pdcahome.com/evaluacion/



• Desplegar la distribución de datos en barras, graficando el número de

unidades de cada categoría.

• Adentrarse en la naturaleza de la variación del proceso (por ejemplo,

determinar si sólo una variación está presente).

5. Costos

Considerando lo anterior, los costos de la calidad juegan un papel importante a

la hora de llevar a cabo la mejora en una organización, ya que la disminución de

los mismos son unos de los objetivos de la implementación de las herramientas de

calidad ya mencionadas.

El análisis de los costos de calidad tiene cada vez más importancia dentro de la

gestión empresarial centrada en la competitividad, ya que las organizaciones

sufren importantes pérdidas de potencial humano y económico motivado por los

costos de calidad.

La implantación de la calidad supone de costos que deben afrontarse, al tiempo

que existen otros que deben evitarse. Es por ello que en relación a los costos

globales, o totales de la calidad hay que diferenciar entre los costos de la calidad

(producidos por la obtención de calidad) y los costos de la no calidad (aquellos

derivados de la falta o ausencia de la calidad, de la no conformidad o no

cumplimiento de las necesidades de los clientes o simplemente de no alcanzar los

niveles de calidad requeridos)



5.1 Costos de la calidad Los costos de la calidad, según Llius Cuatrecasas, en su libro, “Gestión Integral

de la calidad. Implantación, control y certificación “,Ed. Profit son los derivados de

la consecución del nivel de calidad asumido. Surgen como consecuencia de la

implantación de la calidad. Se clasifican en costos de evaluación y en costos de

prevención. Son por lo general costos previsibles y controlables y dependen en

gran medida del grado de inversión en calidad que la empresa está dispuesta a

llevar a cabo.

a) Costos de prevención

Son aquellos que resultan de evitar o reducir errores y problemas de calidad en

cualquier proceso, función o actividad de la empresa, mediante una planificación

preventiva de la calidad. Invertir en la prevención de la calidad es rentable porque

con poco esfuerzo se reducen notablemente los costos totales.

b) Costos de evaluación

En este apartado se incluyen los costos de medición, análisis, inspección y

control de los servicios o productos ya elaborados, así como de los productos en

recepción y en proceso de fabricación o semielaborados.

La evaluación o valoración, por sí misma no crea calidad, sino que se limita a

una labor informativa sobre el nivel de calidad que se posee. Actúa como un filtro

que permite el paso de los productos o servicios que cumplen con las tolerancias o

especificaciones, pero no evita que aparezcan los problemas por falta de calidad,

tan sólo evita que salgan productos defectuosos, por lo que la calidad que se

deriva de la evaluación es costosa.

5.2 Costos de no-calidad

Son aquellos que se derivan de la ausencia de calidad y, por tanto, de los fallos

y errores en el diseño, desarrollo y producción, y que puedan trascender o no



hasta el cliente o consumidor. Dentro de este grupo diferenciamos los costos

internos y externos. Más que costos deberían considerarse como pérdidas por

fallos.

a) Costos de calidad interna

Este tipo de costos es el que llega a detectarse antes de que el producto

acceda al consumidor externo, es decir, aquellos que se producen, y de detectar

dentro del sistema de producción. Representan un costo relativamente menor

dentro de los costos de no-calidad al no trascender al exterior y no alcanzar a los

clientes

b) Costos de calidad externa

Constituyen el tipo de costos originados una vez que el producto o servicio

trasciende al cliente o consumidor. Los fallos o defectos no detectados a tiempo,

antes de que lleguen a los clientes, originan este tipo de costos, difíciles de

evaluar y de una trascendencia realmente importante para las empresas.

Los fallos detectados fuera de la empresa representan como mínimo un costo de

una magnitud equivalente al mismo fallo a nivel interno. A partir de aquí, el costo

puede incrementarse de manera ostensible, dependiendo de la trascendencia que

haya tenido en los clientes, originando quejas, reclamaciones, pérdida de imagen,

etcétera.

6. Medición e Indicadores

Dentro del proceso operativo se pueden determinar indicadores de tiempo,

calidad y costo. La propuesta de valor que se entrega a los clientes incluye con

frecuencia tiempos de respuesta cortos como atributo crítico de la actuación.

Muchos clientes valoran en gran manera los plazos de espera cortos, medidos por

el tiempo que transcurre desde el momento en que pasan un pedido hasta el

momento en que reciben el producto. También valoran plazos de espera fiables y

entregas puntuales.



En general, las empresas fabricantes tienen dos formas de ofrecer plazos de

espera cortos y fiables. Uno de ellos es tener procesos de producción y

cumplimiento de pedidos de corto ciclo, libre de defectos, fiables y eficientes, que

pueden responder rápidamente a los pedidos de los clientes. El otro es producir y

mantener gran variedad de existencias de todos los productos, a fin de que

cualquier solicitud de un cliente pueda satisfacerse por medio de la expedición de

productos acabados.

A través del trabajo quedaran expresados diversos indicadores obtenidos de

datos reales de la empresa, así mismo se busca la diferencia en los resultados de

los mismos antes y después de las mejoras propuestas y las herramientas

utilizadas.

CAPITULO 2: DESCRIPCION DEL CASO BAJO ESTUDIO

1. “Confecciones Winter S.A.”

La actividad principal es la confección de bufandas, guantes y gorros cuya

producción se realiza todo el año y la comercialización durante la época

correspondiente, es decir, desde el mes de Marzo hasta Junio inclusive.

Debido a que la comercialización de los productos de invierno es estacional la

empresa inició, para cubrir los costos fijos, la producción de ojotas de goma. La

misma comienza, aproximadamente, en el mes de octubre y se comercializa en

los meses de verano.



Si bien sus diseños mantienen una línea clásica en accesorios, cada

temporada se renueva para estar de acuerdo a lo que impone la moda

actualizados en tendencias. Es decir, cada temporada tiene nuevos diseños.

“Confecciones Winter S.A.” llama a esta actividad, desarrollo de producto y

sostiene que en los primeros años de la empresa ésta actividad no era de

importancia pero que, últimamente, ha crecido.

Cabe destacar que hay ciertos productos que se importan, como es el caso de

las gorras. Y, aunque actualmente se haya abandonado, en cierto momento se

importaron pantuflas también.

2. Mercado, alcance, competencia y Clientes

El mercado de la empresa es difícil de dimensionar debido a la variedad de

niveles que intentan atender dentro del canal logístico. Estos son: distribuidores

mayoristas, cadeneros4 y grandes tiendas de todo el país. A través de estos

canales busca llegar a un público masivo.

Todo el esfuerzo productivo tiene en cuenta a los consumidores finales de los

productos, es decir, a los adolescentes que desean estar a la moda, como así,

también niños y adultos.

La empresa se considera uno de los líderes en fabricación masiva de los

productos ya mencionados. No reconoce competidores directos, ya que sostiene

que ninguna empresa produce en volumen y variedad como lo hace Confecciones

Winter S.A. No obstante, existen algunas que hacen ciertos productos que fabrica

“Confecciones Winter S.A.” a los que se suma la importación china que se ha

convertido en su mayor “adversario”.

4 Con este término la empresaria se refiere a grandes cadenas de Supermercados como por ejemplo supermercado COTO, Wal-Mart, entre otros.



El bajo precio de los productos indica un interés por el segmento medio-bajo. Este

punto se evidencia más que nada en la producción de ojotas.

En esta línea la empresa tiene bien en claro que su competidor mas importante es

Havaianas, sin embargo produce ojotas de menor calidad y a un precio mucho

menor que el competidor mencionado. De esta forma se dirige a otro segmento del

mercado.

3. Clasificación de procesos según la empresa

Los procesos de la empresa se pueden clasificar en: estratégicos, principales y de

apoyo. (Ver Anexo Nº 1)

a) Procesos estratégicos

Los procesos que la empresa considera estratégicos son: la proyección de las

ventas, el manejo de inventario de productos terminados (o control de stock), la

elaboración del presupuesto. Otro proceso que la empresa considera estratégico,

es el diseño. Esto se debe a que Confecciones Winter S.A. estableció relaciones

comerciales con “Todo Moda” y marcas de ropa reconocidas en todo el país como

“Mimo & Co”, “VER”, “47 Street”, “Peuque” “Maria Cher”, etc, estos clientes exigen

un proceso de diseño y desarrollo de producto que la empresa realiza

exclusivamente para ellos y que cada vez forman en mayor media su porcentaje

más grande de venta.

Consideran a estos procesos como los más relevantes y los que determinan su

ventaja competitiva.

b) Procesos principales

Los procesos que la empresa considera la empresa son: la confección del

catálogo, el contacto con los proveedores, el contacto con los clientes, la

adquisición de materias primas, el almacenamiento de materias primas, la



distribución de materiales, la producción en el taller de Maipú, la realización de

terminaciones, el etiquetado, embolsado y embalaje, el envío para stock y el envío

para pedido.

c) Procesos de apoyo

Los procesos que la empresa considera de apoyo son: el mantenimiento de las

máquinas, el control de calidad y el control de la producción.

4. Infraestructura y equipamiento de empresa

La empresa, para su operatoria, cuenta con dos instalaciones:

• Una planta principal ubicada en la ciudad de Tandil, en la calle 14 de julio.

Allí funciona como depósito de productos terminados, y la se ocupan de la

logística de los tallares de confección. Para la temporada de verano se

fabrican las ojotas y se lleva a cabo todo el trabajo logístico de la misma.

• Otra planta, también ubicada en la ciudad de Tandil en la calle Maipú. Aquí

se encuentran las máquinas de guantes, bufandas y gorros. Cuenta con

veinte máquinas para la confección de todos sus productos. A su vez, esta

instalación funciona como depósito de materias primas

En la actualidad la empresa cuenta con diez máquinas de guantes, tres máquinas

de tecnología de punta, siete maquinas rectilíneas básicas y una enconadora de

seis cabezales.

También posee varias máquinas de coser tipo overlock para las terminaciones y

etiquetado.

5. Recursos humanos

El personal de la empresa se encuentra distribuido en dos grandes áreas: una es

la referida a los asuntos contables, financieros y estratégicos, a cargo de dos

personas. Y otra asociada a la producción, en la que actúan cuatro personas, las



que se distribuyen entre la producción propiamente dicha, la organización de

pedidos y la logística. En el área técnica y de mantenimiento de máquinas actúan

dos personas.

En el manejo de las máquinas y la confección de los productos operan seis

personas. A las que se pueden sumar otras durante la temporada alta para la

realización de las terminaciones, preparación de pedido y embalaje.

Si se considera la tercerización (los tejidos a mano, el taller de Mar del Plata y el

taller de Tandil) el número de personas relacionadas con la empresa se

incrementa en veinte personas.

6. Productos

Para los productos de confección, la empresa posee un catálogo en el que

constan los productos de confección propia como son: bufandas, guantes, gorros,

polainas y ponchos en máquinas industriales de tejidos de punto. Para la otra

temporada se dedica a la fabricación de ojotas de goma eva.

7. Proceso de confección

La empresa comienza en los meses de agosto a diciembre con los desarrollos

para terceros, en donde se llevan a cabo todas las muestras necesarias que los

clientes solicitan para luego comenzar la producción a partir de

noviembre/diciembre tanto para marcas como para la marca propia de la

compañía en donde lo primero que se hace es el recuento total de los productos

terminados del año anterior y el nivel de stock predefinido. Siempre se trata de

contar con un stock de productos básicos (guantes, gorros y bufandas lisas) antes

de temporada, dado que la producción durante el período no sería suficiente para

abastecer la demanda. Ya que debido a las cantidades que se necesitan para

abastecer a la demanda total, no se podrá cumplir con ellos en tiempo y forma

como pretende la empresa.



La confección de toda la colección, comienza a un ritmo lento para poder llegar al

invierno a tiempo, y así cumplir de forma inmediata con cada pedido de sus

clientes.La organización se hace en base a órdenes de pedido, generadas en la

planta principal y distribuida a todos los talleres.

El resultado de la producción, en los talleres, al no ser uniforme requiere de un

trabajo adicional en las terminaciones. A esto se puede sumar, según el producto,

la colocación de pompones, flecos y apliques. Todo esto es realizado por un grupo

de cosedoras.

Los productos ya terminados se almacenan en el depósito principal donde se

inspecciona que las bufandas, guantes y gorros cumplen con las órdenes de

trabajo pedidas. Esto implica controlar color, tamaño y cantidad. Luego se

almacena como mercadería lista para la venta. El destino del producto terminado

puede ser:

-A stock sin etiquetar. (individuales o conjuntos de bufandas y guantes)

-A la mesa de etiquetado, ya sea para terceros (“Isadora” ,“Todo Moda”, etc.)

- Bajo la marca “Pelo Blanco”, donde se embala para su entrega.

8. Stock

La empresa trabaja con un volumen de stock de producto terminado equivalente al

50% de las ventas realizadas en la temporada anterior, asegurándose responder

de manera eficiente a la demanda.

En cuanto al inventario de materias primas, y dado que el precio de la lana ha

aumentado considerablemente, la empresa almacena grandes cantidades.

Evitando así generar un alto impacto en el precio final del bien.

El modelo de inventario que la empresa utiliza es el que considera modelo con

stock de seguridad



9. Capacidad productiva

Con las instalaciones actuales la producción es de aproximadamente 200.000

prendas anuales. Sin embargo consideran que poseen capacidad ociosa.

A partir de la descripción de “Confecciones Winter S.A.” se elaborará un análisis

sobre las principales variables que afectan la operatoria de la empresa, en el área

productiva de la misma.

Se comenzara por hacer un relevamiento de los siguientes procesos claves:

1. Confección de bufandas

2. Terminación de bufandas y colocación de apliques

3. Control de calidad

10. Relevamiento de proceso

10.1 Confección de bufandas

Una vez que llega la orden de compra del cliente, y si el producto pedido no se

encuentra en stock, se confecciona una orden de producción (Ver Anexo Nº 2)

donde se especifica cuál es el artículo a tejer, y cuantos kilos de lana de cada

color se necesitan para realizar el lote pedido.

El operario de la máquina, pregunta a su encargado o busca en un cuaderno,

cómo deben poner a punto la máquina correspondiente para empezar a tejer.

Luego se pesa la lana como indica la orden de producción y ésta es puesta en una

máquina enconadora donde la lana pasa por una parafina para que no se corte

cuando la máquina la está tejiendo.

En caso de que se tenga que usar una máquina rectilínea antigua, tienen que

poner un par de caballetes con una tabla encima (tiene marcado donde tienen que



cortar la bufanda) y a medida que vaya bajando el paño de la máquina va

cortándolo con una tijera a la medida que sea necesario.

En caso de que se tenga que usar una máquina electrónica, debe colocar un

disquete o pendrive para que se pueda comenzar con el tejido. En este caso, la

máquina corta la bufanda según la medida que fue programada.

Una vez tejida la prenda, se lleva al depósito de 14 de julio en donde envían a

diferentes talleres de costura donde le realizan las terminaciones pertinentes

dependiendo del artículo. En algunos casos solo la cosen y en otros, además, se

le agregan pompones o flecos.

La prenda terminada llega al depósito donde empleados del lugar doblan las

bufandas, las etiquetan y colocan en cajas o empaquetan para el posterior envió

al cliente.



10.2 Proyección de la producción: La empresa solo produce de agosto hasta

abril aproximadamente, debiendo cumplir eficazmente con los tiempos de entrega

ya que al ser un producto estacional no puede tener demoras.

Es por esto que tiene mucho cuidado con los tiempos de producción ya que un

mal cálculo puede llevar a la pérdida de uno o varios clientes.

A continuación se detallarán, para profundizar el análisis del proceso de

confección de bufandas, los tiempos necesarios para que una bufanda esté en

condiciones de ser etiquetada y lista para la venta, como así también cuales son

las causas que enlentecen dicho proceso.

Relevamiento de los tiempos de producción:

Puesto que Confecciones Winter cuenta con diferentes tipos de tejido se tomarán

datos promedio de los tiempos en condiciones normales de confección de las

bufandas lisas, que son las más simples de hacer, respecto de los demás

modelos.

El depósito de la calle Maipú, cuenta con cuatro máquinas de tejido liso (galga 8),

una con capacidad para producir tres bufandas en simultáneo, otra con capacidad

de dos y las restantes con capacidad de una sola. Para la confección de bufandas

básicas (en promedio) cada una produce doce bufandas por hora ascendiendo a

un total de novecientas sesenta bufandas por día, teniendo en cuenta que están

en funcionamiento dieciséis horas diarias.

Por otro lado la empresa cuenta con una máquina galga 3 (es lo más similar a la

confección de bufandas a mano) con una capacidad de producción de 180

bufandas por día y por último las galgas 5 y 7 con una capacidad de 200 bufandas

diarias. Estas máquinas en particular confeccionan paños de una determinada

medida, produciendo siete y cuatro bufandas a la vez cada una.



Las principales máquinas, (m7, m3, m5 electrónicas de alta gama) son capaces de

confeccionar 3 bufandas por hora, completando un total de 48 por día cada una.

La tardanza en la confección se debe a que los productos producidos en estas

máquinas nunca son básicos, tienen detalles como ochos o aranes que

enlentecen el tejido, logrando diferenciar el producto. En resumen, la capacidad

óptima por día de cada maquinas es:

Maquina Galga 8 Galga 3 Galga 7 y 5Electrónica

galga 7, 5 y 3Total

Capacidad productiva en 16 hs de trabajo 900 180 200 144 1424

Todas estas máquinas se encuentran a cargo de cuatro personas, que trabajan de

lunes a viernes ocho horas por día, cada una.

En promedio se tendrían que producir 1.424 bufandas por día, y según los

cálculos de la empresa de cada cien bufandas producidas salen entre 20 y 23

bufandas falladas, independientemente si es desperdicio o para desteje pudiendo

reutilizar la lana. Lo antes mencionado lleva a que la producción demore más

tiempo por tener que volverlas confeccionar.

10.3 Terminación de bufanda y colocación de apliques

El producto terminado de tejer se envía a las cosedoras para llevar a cabo las

terminaciones que consisten en:

• coser la bufanda

• de ser necesario aplicarle pompones

• de ser necesario aplicarle flecos.

Relevamiento de los tiempos de costura



La actividad de cocer comienza con el enhebrado de la lana en la máquina, que es

realizada manualmente y, dependiendo de la habilidad de las tallerista, insume

entre 5 y 15 minutos.

Por último corresponde la puesta a punto de la máquina. Si la terminación está

muy visible se debe ajustar la tensión, controlar la cuchilla de la máquina para que

quede bien cerrada y prolija. En caso de no verse (como es con los gorros) la

tensión tiene que ser más floja.

Es importante la limpieza para el mantenimiento de la máquina y para no provocar

fallas. Se lleva a cabo cada vez que se debe cambiar de color, porque la lana

desprende pelusa que queda pegada y ensucia la máquina de coser.

Cada cosedora tarda aproximadamente 2 minutos en terminar una bufanda,

realizando un total de 30 bufandas por hora. Teniendo en cuenta el tiempo que

consume el enhebrado realizan, aproximadamente, doscientas bufandas por día.

Colocación de pompones y flecos: En diferentes talleres también se llevan a cabo

la colocación de pompones y flecos. Según la información relevada se colocan

200 pompones por día, es decir se terminan 100 bufandas. La colocación de

flecos lleva más tiempo y, en un día se pueden terminar 50 bufandas.

Debido a que los accesorios son confeccionados por terceros, la situación que se

puede presentar es que en épocas de mucha demanda, las personas encargadas

de confeccionar los pompones se ven sobrepasadas ya que no pueden hacer más

de 200 pompones por día, teniendo que contratar más personas y correr el riesgo

de que los pompones no se hagan del tamaño y la forma adecuada.

Se detectaron situaciones que pueden alterar y causar inconvenientes, y más

demoras y aumento del desperdicio, si no son debidamente programadas. Estas

situaciones pueden ser:



• Entrega de un volumen importante de bufandas de distintos colores, lo que

genera tener que cambiar de color de lana y, en consecuencia, enhebrar varias

veces al día.

• Realizan actividades que no les corresponden por ejemplo, cortar con tijera los

paños para dividir las bufandas de la máquina ms 27.

• No se les da ningún instructivo, ni muestra de cuál es la tarea a llevar a cabo.

• No le son entregados la totalidad de los insumos para llevar acabo su tarea, por

ejemplo etiqueta de composición o toda la lana necesaria para coser.

• Se les envía más mercadería de la que pueden coser, no pudiendo respetar las

fechas de entrega.

• Envío de mercadería a personal inexperto.

• La mercadería que no cumple con los requisitos no es devuelta para que sea

corregida.



Relevamiento de proceso: control de calidad

Cada prenda que sale de máquina es contabilizada por el personal destinado al

control de calidad y ésta misma persona es la que envía las bufandas al depósito

de 14 de julio para que allí se ocupen de toda la logística y finalización de las

prendas.

Cuando vuelven de costura el personal mencionado es el que controla que las

cantidades que se dicen devolver del taller son las correctas. Lo que se puede ver

es que la actividad es bastante acotada, teniendo como repercusión de la misma

los siguientes ítems:

• El responsable del control de calidad no cumple con sus responsabilidades. La

mercadería llega al depósito general donde se despacha al cliente sin cumplir con

los requisitos del mismo.

• La mercadería llega a depósito general con fallas de costura, errores en la

puesta de apliques o fallas de máquina, así como también manchas o agujeros.

• Pérdidas de tiempo de producción por no detectar las fallas en el momento del

control de la bajada de máquina, debiendo reprocesar el producto.

• Aumento de costos en los talleres por pago de trabajo doble.

• Pérdida de insumos, por falta de control de materiales enviados al taller.



Se puede ver que no cuentan con una muestra de cómo tiene que quedar el

producto terminado, ni con un instructivo de cómo debe ser controlado cada

artículo. También se observa la ausencia de planillas de control, y una guía sobre

cuáles son los materiales que deben ser enviados a los talleres.

El proceso se interrumpe debido a ineficiencias de carácter evitable. En cada lugar

particular de producción las tareas se llevan a cabo sin mayores sobresaltos, lo

que provoca las fallas son las actividades mal realizadas que tienen incidencia en

la que le sigue y sobre todo aquellos momentos en que la demanda es mayor.

Por cada uno de estos inconvenientes se generan pérdidas de tiempo ya que el

operario debe solucionar estos problemas, interrumpiendo un proceso que

generalmente es sencillo.

Hoy la empresa confecciona 1000 prendas por día ya que la diferencia con la

producción óptima se debe a los desperdicios y otro por las demoras de máquina

y de personal según el relevamiento realizado.

Uso de capacidad: Producción optima 1424 prendas: 70% Producción real 1000 prendas



Si bien se sabe que las empresas no trabajan al 100% de su capacidad

productiva, La mano de obra no trabaja constantemente durante toda la jornada

laboral. Van al baño, se estiran, conversan, toman una pausa, etc. Esto indica que

al tiempo total que trabaja la mano de obra se le resta un porcentaje

correspondiente a este tipo de actividades y al desgaste que tiene durante la

jornada laboral. Estamos hablando de los suplementos, tolerancias o concesiones

de la medición del trabajo.

El control de los índices es el primer dato a tener en cuenta cuando decidimos

emprender estrategias para modificar la capacidad. No se considera bueno estar

trabajando con una utilización cercana al 100%, pero tener una utilización inferior

al 70% es sinónimo de improductividad. Esto implica alertas para subir o bajar la

capacidad según aplica, apuntando por ejemplo a tener un 85% de utilización.

Se buscará ver cuáles son las causas de mayor importancia, que llevan a que

tantas prendas salgan falladas y porque hay constantes demoras en los tiempos

de producción tanto por las paradas de máquina como por los métodos de trabajo



CAPITULO 3: APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTION PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y PROPUESTA DE MEJORAS

Aplicación del diagrama de Ishikawa: la espina de pescado

Después de realizar el relevamiento de cómo y cuáles son los tiempos de

confeccionar una bufanda, se utilizara la el diagrama de Ishikawa o se conoce

también por los nombres de diagrama de espina de pescado o diagrama de

causa-efecto.

Con la utilización de esta herramienta se pretende que a partir del problema

principal detectado que es las constantes demoras y los excesivos desperdicios,

identificar la/las causa/s potenciales (o reales) del problema.

Este diagrama permitirá un análisis en profundidad creando una representación visual fácil de entender de causas y necesidades.

Espina de pescado



Matriz de ponderación

La matriz de ponderación consiste en exponer las causas que se desprenden de la

espina de pescado (identifica las causas raíces del principal problema de la

empresa que son las fallas en la producción) en una tabla. Posteriormente se les

otorga un orden de importancia de menor a mayor representado en una escala del

uno a tres, siendo uno (poco importante), dos (importante) y tres (muy importante).

Por otro lado se anotará la frecuencia de ocurrencia de dicha situación.

Finalmente, se sumarán los totales obteniendo la relevancia de los problemas para

detectar las debilidades sobre las cuales se trabajará para proponer la mejora.

CAUSAS IMPORTANCIA FRECUENCIA TOTAL

Producción mal programada 2 1Incumplimiento de los requerimientosdel producto 3 3

Inadecuada limpieza de maquina 2 3Frecuentes detenciones de maquina 3 3Falta de criterio de control 2 3Mal enconado y parafinado de lana 2 3Perdida de material 3 3



A partir de la observación directa del proceso y de la implementación de las dos

herramientas antes mencionadas se detectan los siguientes problemas que

afectan al cumplimiento de los tiempos de producción y afectan la proyección de

la misma:

• Inadecuada limpieza de las máquinas: a medida que las máquinas van

produciendo bufandas se va acumulando pelusa, grasa y polvillo en las agujas.

Asimismo, cuando se termina un color y se pasa al siguiente, el operario no limpia

las agujas provocando que las primeras bufandas que se tejen con el siguiente

color salgan manchadas. Lo mismo ocurre con las máquinas de coser.

• Producción mal programada: cuando se lleva a cabo la orden de producción

de las cantidades pedidas no se aplica un orden de importancia de cual poner

primero en la máquina. Tampoco se planifica con que talleres se contara para la

temporada, ni cuanta es la capacidad de cada taller. No se tiene en cuenta el

porcentaje de fallado, por lo que siempre se entrega de menos ya que no se tejen

las que faltan para completar el pedido.

• Falta de criterio de control: no hay control de las medidas y sobre todo del

peso de las prendas bajadas de máquina, la lana que se utiliza es teñida y

proviene de diferentes proveedores por lo que al realizar bufandas de diferentes

colores, los pesos y las medidas varían de forma considerable ya que cada lana

encoje diferente dependiendo de cada variable ya mencionada. Afectando

principalmente al costo calculado para las mismas. No se cuenta con conocimiento

de los roles y responsabilidades de los operarios de esta actividad.

• Perdida de material: No se realiza recupero de productos fallados y hay

prendas que pueden ser destejidas, en determinadas situaciones. Por ejemplo si

se rompe una aguja y la bufanda sale con un agujero, la misma puede volver a

convertirse en lana enconada, para poder ser utilizada de nuevo. En el caso de

que no pueda ser devuelta a su estado primitivo, se pueden hacer artículos que no

cumplan con las especificaciones para venderlos a precios más bajos.



• Incumplimiento de los requerimientos del producto: Los artículos no

cumplen con las especificaciones de los clientes ya que no cuentan con toda la

información necesaria para tal fin. No se cuenta con una ficha de producto, ni con

registros de cómo se hicieron las muestras originales.

• Mal enconado y parafinado de la lana: Provocando que las bufandas bajen de

la máquina con nudos. Para la utilización de la lana, ésta debe ser parafinada ya

que si no, se corta reiteradas veces cuando es tejida. En esta situación el operario

debe realizar un nudo para volver a unir el cono y retomar la actividad de la

máquina. El nudo realizado se ve en una bufanda y ésta debe ser desechada.

• Frecuentes detenciones de máquina: debido a un mal uso de la lana (mal

parafinado) y al poco manteniendo, las máquinas paran y en reiteradas ocasiones

se rompen por estos dos motivos.

PROPUESTA DE MEJORA

A partir de la toda la información recabada y el uso de las herramientas de calidad

para determinar cuáles son los principales problemas que afectan a la empresa,

se harán varias propuestas de mejora para resolver pequeños aspectos que

cuando se vean en forma integrada ayudaran a mejorar la forma de trabajo de la

organización, clarificando las tareas, aportando métodos de trabajo que estarán

orientados a estandarizar ciertos procesos que hoy en la organización no están

bien definidos. Buscando como resultado aumentar la eficiencia productiva , bajar

los costos y generar métodos claros de trabajo.

• Inadecuada limpieza y las frecuentes detenciones de máquina y mal enconado

y parafinado de la lana y la perdida de la misma

-Se armara un cronograma de limpieza, con la frecuencia de limpieza de cada

máquina y luego se analizara que impacto tiene en el fallado de prenda por

manchas.



- Se elaborará un diagrama de Pareto, para ver cuáles son las causas de las

reiteradas paradas de máquina, y llevar a cabo una mejora sobre este punto.

• Falta de criterios de control e incumplimiento de requerimientos del producto

-Se armara una planilla de control en donde se detallara cuáles son los aspectos a

tener en cuenta cuando se lleve a cabo el control de calidad y se elaborara una

ficha de producto para que se tenga pleno conocimiento de cuáles son las

especificaciones que cada producto necesita.

• Producción mal programada

-En un aspecto más general, se elaborara un diagrama de flujo del circuito

productivo desde que llega el pedido del cliente hasta que es entregado, a fines de

estandarizar el proceso en general.

-Se armara un check list para que se pueda verificar que las etapas del proceso se

llevan a cabo correctamente

MEJORAS

1. Paradas de maquina

Se les pidió a los operarios de la empresa, que cada vez que tuvieran una parada

de maquina anotaran en una planilla, la causa y la frecuencia de la misma por un

mes y el resultado fue el siguiente. Nudo mal enconado

No saben que tejer Corte normal

desgaste maquina total

03/07/2017 4 1 7 1204/07/2017 4 3 5 1205/07/2017 4 3 5 7 1906/07/2017 5 2 3 10

7/717 6 68/717 3 5 8

TOTAL 23 7 22 15



Luego de analizados los datos de las paradas de maquina se puede arribar que

hay un promedio diario de 11,16 por distintos motivos. Al finalizar este trabajo

quedara expresado, en caso de que así sea, la disminución de este indicador

gracias las mejoras implementadas.

Lo que se puede observar es que las principales causas de las reiteradas paradas

de maquina es por el mal uso de la enconadora, porque no saben que tejer y no

saben en muchos casos como solucionar las fallas en las prendas que se les

presentan.



Hay varios temas que están relacionados, la producción mal programada, alta

producción de fallados y la falta de conocimiento en el manejo y mantenimiento de

las máquinas.

2. Cronograma de limpieza y uso de maquina

Después de recorrer la empresa, se observó que una gran parte de los fallados se

debía a las manchas que se generaban mientras las prendas eran tejidas.

A través de una reunión con los operarios, se concluyó que un 20% de las

prendas se encontraban falladas debido a las manchas que provenían de dos

causas principales:

- Mantenimiento diario, por no parar las máquinas para tejer más volumen,

resignaban la limpieza porque consideraban que perdían tiempo de

producción.

- Cambio de color, en varias ocasiones si tejían un color oscuro, y luego uno

claro, el primero dejaba pelusa que luego quedaba impregnada en las

primeras prendas del siguiente color.

Se consultó a la empresa Temco S.A, la cual brinda servicio técnico y

asesoramiento sobre el manejo y mantenimiento de las máquinas de tejido.Con

este cronograma, también lo que se pretende es que baje la cantidad de fallados

por manchas. De la consulta se llegó al armado de la siguiente guía de

mantenimiento y uso de las máquinas.



Tejido barrado o rayada- arreglar mallaPuntos sueltos – revisar agujasRotura de tejido lado derecho- ver tensoresRotura de menguado- revisar fleje de agujasLimpiar la maquina con un trapoLevantar todas las agujas y sopletear con aireMedir paños de todas las maquinasDejar ordenado para el siguiente turnoCambio de color en medio del turno, levantar todas las agujasy sopletear con aireAl inicio y mitad de jornada aceitar las agujas

Todos los miércoles y viernes limpieza del piso del deposito

Cuidado de las maquinas

Cambio de turno

Mantenimiento general

• Instructivo de enconado de lana

Con este instructivo lo que se pretende es que cualquier empleado de la

compañía, sea capaz de realizar esta actividad que si bien es algo sencillo, un mal

desempeño de la misma afecta no solo a la producción de las prendas si no que

es uno de los motivos principales de las reiteradas paradas de máquina, también

es necesario para el recupero de la lana que debe ser destejida.

(Ver Anexo N°3)

• Planificación de la producción

La planificación de la producción es un aspecto importante para que haya una

secuencia programada de que artículos se van a tejer, para eso es importante que

se conozca cuanto tiempo demora cada artículo en bajar de máquina, y cuáles son

las fechas de entrega.

Se armara un cronograma por máquina, poniendo como ejemplo algunos pedidos

que hoy la empresa tiene.



Ejemplo de cronograma

Como se puede observar todos los espacios pintados de negros son todos los

espacios en donde no se organizó de forma correcta que articulo debía ponerse

en máquina para tejer, de esta forma, se podrá anticipar en que momento la

maquina no tiene pedidos de clientes y se puede elaborar productos para la marca

de la empresa, o a la hora de vender, que se enfoquen en artículos que se lleven a

cabo en las maquinas que no tienen pedidos.

De esta forma se pretende que se haga un pleno uso de las máquinas y así

aumentar la producción utilizando la misma jornada laboral.

La persona encargada de llevar a cabo esta actividad será el jefe de producción,

debiendo ir completando cada grilla a medida que le van entrando los pedidos.

Por otro lado el rol de la dueña de la compañía también es importante en este

punto ya que por el momento es la que decide si en los espacios en negro

(maquinas paradas) se tejen artículos para la empresa, o focaliza la venta en

artículos que se lleven a cabo en estas máquinas.

Para ver si la maquina se está utilizando de forma eficiente se propone utilizar el

siguiente indicador para que la compañía haga un pleno uso de las maquinarias

con las que cuenta.



Cantidad de horas de uso diario de la maquina x Capacidad total de horas maquina x

3. Control de calidad

• Hoja de control de defectos

Se utiliza para cuantificar o tipificar los defectos presentados en los productos.

El simple conocimiento del número de defectos no lleva a acciones correctivas,

pero si se usa una hoja de registro, podrán obtenerse indicios muy importantes

para el mejoramiento del proceso porque la información muestra claramente

cuáles son los defectos más frecuentes y cuáles no.

Con lo explicado en el párrafo anterior, lo que se logro es conocer toda la

trazabilidad de cada orden de trabajo así pudiendo identificar cuales fallas son

producidas dentro de la organización y cuales por terceros cuando la prenda

requiere de alguna tarea que no se realiza en dicho lugar.La trazabilidad conlleva

a una reducción de costos debido a que conociendo el origen de la falla o daño la

organización solo se hace responsable en el caso de los propios.

En este caso se armara por orden de trabajo ya que cada producto tiene

características especiales a tener en cuenta.

Se estratificara por día, turno, máquina y operario, lo que permite analizar si

alguno de los estratos está relacionado con una causa importante de defectos.

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml



El jefe de producción será el encargado de proporcionar esta planilla, ya que es el

que primero posee la información acerca de cuál es el número de orden de

trabajo, la maquina a la que corresponde tejer, y las especificaciones de tamaño y

peso del producto.

Con esta hoja de control, se busca vincular a los maquinistas y al control de

calidad de primera instancia.

Por un lado cuando salen las prendas de maquina en cada turno se anotara la

producción que tuvo del artículo de turno, y los fallados correspondientes. Esto

ayudara a que ellos mismos tengan pleno conocimiento del fallado que están

teniendo y los tipos de cada uno que son importantes para que mejoren en la

forma de trabajo. Por otro lado, cuando en la mesa de control se revisen las

prendas se detectaran más en profundidad estos mismos aspectos, pudiendo

tomar acciones correctivas sobre la producción y no al final como se viene

haciendo.

El aspecto fundamental que se puede analizar es la cantidad de materia prima que

se reprocesa. Siendo que inicialmente se detectaban las fallas al final del proceso

productivo, ahora se irán conociendo durante el mismo y corrigiendo por lo habrá

menos materia prima reutilizada y disminución de las horas máquina que se

insumen por retejer el fallado.

Materia prima reprocesada por orden de trabajo Materia prima total por orden de trabajo

Ficha de muestra

Se observó que a la hora de llevar a cabo las muestras para que el cliente decida

cuál es el producto que quiere comprar, cada artículo tiene especificaciones



únicas. Si bien ellos cuentan con ciertos registros, se ven las falencias en la

información que recaban.

Como se puede ver, esta planilla cuenta con información general y no especifica.

Confundiendo al operario de cuales son realmente las especificaciones reales.

La correcta registración de cómo se llevó a cabo cada producto es un aspecto

fundamental para que en las instancias posteriores se puedan confeccionar las

prendas con las especificaciones que corresponden.

Un tema importante y propio de la actividad que se desarrolla es que todas las

prendas tejidas cambian de tamaño con el paso del tiempo por lo que las medidas



que se deben sacar de la maquina no van a ser las mismas a la hora de terminar

el producto. Se consideró importante que la empresa cuente con dos fichas, una

exclusivamente para el tejido y otra para el resto del proceso.

Confección de muestras

Se armó una planilla para que cada producto cuente con la información necesaria

para que cualquier persona que esté de turno sepa cómo poner el producto de

turno en la máquina, o controlar que lo que se está haciendo sea con las

especificaciones correctas. Además de esta ficha, se elaboró un instructivo de

confecciones de muestras ya que se considera que es una actividad estratégica

para la empresa y el puntapié inicial para todo el proceso productivo. (Ver anexo

N° 4).



Ficha nº__________________________ Fecha de elaboración_________________________ Nombre del producto --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- cliente---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Nombre del programa ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Ubicación en la compu___________________________________________________________________________ Máquina ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Tipo de lana/ cantidad de cabos--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Tensión/malla ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Economizadores ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Picos 1- ------------------------------------------------- 2 - ---------------------------------------------- 3- ------------------------------------ 4- -------------------------------------------------- 5----------------------------------------------- 6- ------------------------------------ 7- --------------------------------------------------- 8- ------------------------------------------- 18- ----------------------------------- Maquinas viejas: Cm de corte__________________________________________________________________________________ Cantidad de agujas____________________________________________________________________________ Tensión_____________________________________________________________________________________ Mas datos___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ Medidas y peso de bajada de maquina Ancho._______________________________________________________________________________________ Largo total____________________________________________________________________________________ Largo puño_____________________________________ Largo Cuerpo___________________________________ Peso con desperdicio__________________________ Sin desperdicio__________________________________ Tiempo_______________________________________________________________________________________ Apliques Tipo: _____________________________________ Peso_________________________________________________________________________________________ Lana_________________________________________________________________________________________ Cantidad______________________________________________________________________________________ Hebras________________________________________________________________________________________ Vueltas________________________________________________________________________________________ Datos útiles

• Ficha de producto

El rol que cumplirá es el de informar a todas las partes del proceso productivo,

cuales son las especificaciones que el articulo debe cumplir para que sea

aceptado por el cliente. De esta forma, se intentara resolver el problema de la falta

de información y comunicación que hoy tienen los diferentes sectores.



Lo que se tomó en cuenta para el armado son los aspectos generales del

producto, forma de elaboración, etiquetado, engrifado y forma de envío.

El responsable de completar esto será la persona encargada de la venta, que para

esta empresa es la dueña, ya que es la que define todos los aspectos que el

producto debe contemplar con el cliente.

Todos los ítems que se escribieron en la planilla fueron relevados a partir del

estudio de todos los ítems que se van teniendo en cuanta a lo largo del proceso.



Se elabora este indicador a fin de mostrar el resultado de la confección de la ficha

pudiendo desarrollar exactamente el diseño que quiere cada cliente.

Cantidad de reclamos del cliente x por temporada Cantidad de pedidos enviados al cliente x por temporada



Producción mal programada : Diagrama de flujo

Como se puede ver en el flujograma con las mejoras aplicadas, es que todas las

actividades previas y posteriores a que se teja el producto, están destinadas a que

se cuente con la documentación necesaria antes de empezar con el tejido, para

que luego no haya demoras y fallados durante el proceso. Existe un control previo

con la ficha de muestra para detectar en primera instancia si el producto está

saliendo de maquina fuera de los límites de tolerancias permitidos, para que

cuando estén en los talleres de costura se aboquen a otros tipos de controles,

teniendo como referencia la ficha de producto que contara con toda la información

necesaria para finalizar el producto y entregarlo al cliente.



Check list Al finalizar todo el proceso se propone hacer una inspección general con esta lista

de chequeo para poder visualizar de forma global si algún sector no está

cumpliendo con los procedimientos y las formalidades pedidas.

Una vez aplicadas todas las mejoras propuestas en este trabajo, se volvieron a

medir las paradas de máquina y las mismas arrojaron un promedio de 7 diarias,

siendo el 39% menos. Siendo la mejora fundamental el instructivo del enconado

que era la principal causa.



.

Nudo mal enconado

No saben que tejer Corte normal

Desgaste maquina total

13/11/2017 2 1 2 514/11/2017 3 2 5 1015/11/2017 3 2 3 5 1316/11/2017 4 1 517/11/2017 4 418/11/2017 1 5 6

TOTAL 16 5 11 11

CONCLUSIONES:

El trabajo realizado consistió en la aplicación de los conceptos teóricos vistos

en una unidad de negocios real. Esto plantea el desafío de poder llevar a la

práctica toda la base de conocimiento adquirida y aplicar las herramientas de

gestión en una empresa que opera en un entorno cambiante y dinámico, con

problemas cotidianos y con una trayectoria en el mercado.

“Confecciones Winter S.A.” es una empresa dedicada a la confección y

comercialización de bufandas, guantes y gorros. A través de los encuentros con la

dueña y con los empleados se pudieron detectar las variables consideradas

relevantes para la empresa, para posteriormente llevar a cabo una descripción y

análisis de las mismas.

A través de la utilización de diversas herramientas se pudieron clarificar los

procesos estratégicos, principales y de apoyo para determinar aquellas

debilidades que constituyen problemas para la empresa y que fueron tratados con

mayor profundidad para poder realizar una propuesta de mejora.

Partiendo del conocimiento de la operatoria de la empresa y de sus

posibilidades se recomendaron mejoras sencillas y factibles de acuerdo a los

recursos disponibles intentando garantizar que la implementación no genere



dificultades, sino, todo lo contrario, soluciones prácticas para las problemáticas

diarias.

Por otro lado la formalización es un inicio para lograr la estandarización de los

procesos, ya que al establecer documentos para la realización de las actividades

se busca en un futuro reducir la variabilidad de los procesos para lograr tanto la

producción en masa como el aumento de las cantidades producidas.

Garantizar la plena satisfacción de los requerimientos del cliente representa el

principal objetivo de todo Sistema de Gestión de Calidad. Mediante la

estandarización de los procesos, se puede establecer la mejor forma de hacer las

actividades y/o procesos y reducir las variaciones que se presentan.

Las empresas van a ser más productivas si logran hacer la misma cantidad de

productos con la menor cantidad de insumos posible haciendo hincapié, por

ejemplo, en la disminución del desperdicio o la mejorara del uso de maquinaria.



BIBLIOGRAFIA

- Adler Martin Oscar “Producción & Operaciones”. 1ª. Ed.- Buenos Aires

Ediciones Mancchin 2004.

- Cuatrecasas Luis “Gestión Integral de la calidad. Implantación, control y

certificación “,Ed. Profit 2013

- Ishikawa, Karou, "¿Qué es el control total de calidad?" Ed. Norma.1991

- Zaratiegui .J.R. “La gestión por procesos: Su papel e importancia en la

empresa”. E.O.I. Economía Industrial N.° 330. Páginas 81/88. 1999/IV

Páginas Web consultadas - Link:https://calidadgestion.wordpress.com/2012/09/11/mejora_continua-

diagrama_de_pareto/

- Link: https://es.scribd.com/document/307137963/Que-Es-Un-Checklist

- Link:http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/

d_flujo.htm



ANEXOS

Anexo Nº 1. Clasificación de los procesos según la empresa Mapa de procesos según “Confecciones Winter S.A”

Pro

ceso

s pr

inci

pale

sP

roce

sos

prin

cipa

les

Pro

ceso

s de

ap

oyo

Pro

ceso

s de

ap

oyo

Pro

ceso

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trate

gico

sP

roce

sos

estra

tegi

cos

Proyección de ventas

Elaboración del

presupuesto

Control del stock

Confección del catalogo

Contacto con los corredores

Contacto con los clientes

Adquisición de materias primas

Almacenamiento de materias

primas

Distribución de materias primas

Producción en taller 9 de julio

Producción en taller maipú

Realización de terminaciones

Etiquetado, embolsado y

embalaje

Envío para stock

Envío para pedido

Mantenimiento de la

maquinas

Control de calidad Control de la

producción

Diseño

Anexo Nº 2. Orden de trabajo



Anexo Nº 3. Instructivo de enconado

Instructivo I - 001 Instructivo de enconado

Emisión Nº: 01

Fecha: 01/10/2017

Revisión N°: 00

Página 1 de 4

1. OBJETO

Lograr que el cono de lana que se lleva a cabo este en las condiciones correctas para su

posterior uso

2. ALCANCE

Todas las actividades incluyen al personal que cubre las tareas referidas al tejido.

3. RESPONSABILIDADES

Tejedor

• Que el hilo enconado no tenga alteraciones

• Que el hilo enconado mantenga la forma necesaria para su uso

• Que el nudo de la unión de los hilos sea el adecuado

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Gómez Gabriela

01/10/2017




Emisión Nº: 01

Fecha: 01/10/2017

Revisión N°: 00

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4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

• No contiene

5. DEFINICIONES

6. DESARROLLO

6.1 colocar la lana que debe ser pasada por la parafina por el guía hilo que la maquina posee.

6.2 colocar la hebra dentro de un cono vacío

6.3 colocar el cono dentro del pinche

6.4 prendes la maquina enconadora

6.4.1 si se corta la lana


01/10/2017




Emisión Nº: 01

Fecha: 01/10/2017

Revisión N°: 00

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6.4.2 Tomar los dos lanas y deja sus extremos enfrentados entre sí. Dobla uno de los extremos hacia atrás para que puedas formar un bucle abierto.

6.4.3Envuelve la segunda lana alrededor de la primera, y tira el extremo por debajo de la

segunda lana.


01/10/2017




Emisión Nº: 01

Fecha: 01/10/2017

Revisión N°: 00

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6.4.4 Envolver la segunda lana alrededor de la primera una vez más -esto es lo que se

debe hacer para que quede un doble nudo de tejedor, y deslízalo a través del bucle de la

segunda lana de nuevo para formar un nudo.

.4.5 Apretar las cuerdas

6.5 Volver a prender la maquina

enconadora


01/10/2017



Anexo Nº 4 procedimiento de confección de muestras

Procedimiento PE - 001 Procedimiento de confección de muestras

Emisión Nº: 01

Fecha: 01/11/2017

Revisión N°: 00

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1. OBJETO

Lograr que las muestras confeccionadas sean registradas y confeccionadas

correctamente para su posterior fabricación en serie.

2. ALCANCE

Todas las actividades del proceso incluyen al personal que cubre las tareas referidas al tejido.

3. RESPONSABILIDADES

Diseñadora

• - Completar la ficha de muestra correctamente


01/11/2017




Emisión Nº: 01

Fecha: 01/11/2017

Revisión N°: 00

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Tejedor

• Llevar a cabo la muestra para el cliente

• Llevar a cabo la muestra para tejido

• Llevar a cabo la muestra para control de calidad

• Llevar a cabo la muestra para producto terminado

• Tener la muestra con toda la información necesaria. 4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

• Ficha de muestras

5. DEFINICIONES

6. DESARROLLO

6.1 Completar la ficha de muestras con la información inicial del programa en caso de que

sea maquina electrónica.


01/11/2017




Emisión Nº: 01

Fecha: 01/11/2017

Revisión N°: 00

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Picos 1--- 2 --- 3--- 4 --- 5 --- 6---7--- 8---18---

6.1.1 Completar la ficha de muestras con la información inicial de la forma que se preparó

la maquina

Maquina nº-------------------------------------------------------------------------------------------

Cantidad de agujas ----------------------------------------------------------------------------------

Punto utilizado--------------------------------------------------------------------------------------

Numero de tensión--------------------------------------------------------------------------------


01/11/2017

Nombre del programa ------------------------------------------------------------------------------

Ubicación en la computadora-----------------------------------------------------------------------

Máquina ----------------------------------------------------------------------------------------------

Tipo de lana/ cantidad de cabos--------------------------------------------------------------------

Tensión/malla ----------------------------------------------------------------------------------------

Economizadores -------------------------------------------------------------------------------------



6.2 A medida que se van llevando a cabo las bajadas de maquina necesaria hasta dar

por finalizada la prenda, anotar

6.3 Medidas , peso y tiempos de bajada de maquina

Ancho--------------------------------------------------------------------------------------------------

Largo total---------------------------------------------------------------------------------------------

Largo del puño----------------------------------------------------------------------------------------

Peso con desperdicio---------------------------------------------------------------------------------peso sin desperdicio----------------------------------------------------------------------------------Tiempo-------

6.3 Realizar 3 muestras de cada artículo nuevo.

6.3.1 muestra 1 para Maipú solo el paño y asociada a la ficha (archivar)

6.3.2 muestra 2 para el cliente completa. (Enviar al cliente)

6.3.3 muestra 3 para Maipú terminada (archivar)

6.4 Anotar en la ficha de tejido si lleva aplique y sus especificaciones para el armado


01/11/2017


Emisión Nº: 01

Fecha: 01/11/2017

Revisión N°: 00

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Emisión Nº: 01

Fecha: 01/11/2017

Revisión N°: 00

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Apliques

Tipo----------------------------------------

Peso---------------------------------------

Lana--------------------------------------

Cantidad---------------------------------

Hebras------------------------------------

6.5 Si la muestra no es aprobada por el cliente, llevar a cabo de nuevo los puntos 6.1- 6.2-

6.3

6.6 Si la muestra es aprobada por el cliente

6.6.1 comprobar cuantos centímetros encogió la muestra

6.6.2 Hacer una muestra completa (terminada y con avíos) para 14 de julio con su

respectiva ficha para la confección y terminación del producto. Las medidas finales deben

ser las logradas luego del descanso.


01/11/2017




Emisión Nº: 01

Fecha: 01/11/2017

Revisión N°: 00

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6.7 En caso de quedar modificaciones pendientes, anotarlo en la ficha y dejar la muestra

separada de las demás.

8. ARCHIVO

Ficha de muestra

Ficha de confección y terminado de producto


01/11/2017

Caso de estudio “Confecciones Winter S.A”

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Transcript of Caso de estudio “Confecciones Winter S.A”