CSX INFORMATION SYSTEMS COLOCA AL SERVICIO

EN EL CAMINO ADECUADO

CSX Transportation Inc. , localizada en Richmond, Virginia, es la empresa líder de

ferrocarriles en los Estados Unidos con base en sus ingresos: su ingreso bruto anual para

1990 fue de 4,500 millones de dólares. Como otros transportistas ferroviarios, durante

décadas ha sido una empresa que pierde operaciones ante los sectores de transporte

automotor aéreo. Para hacer frente a la férrea competencia y a la recesion económica de

los principios de los noventa, las empresas han empleado tecnología de la información

para reducir su personal y operar mas eficazmente en cuanto a costos. También,

empieza lentamente a poner atención en cuanto al servicio a los clientes. Esto es

importante porque los ferrocarriles han adquirido una reputación de no tomar en cuenta

a los clientes. CSX se diversificó al adquirir e invertir en petróleo y gas, bienes raíces y

telecomunicaciones. Era necesario enfocarse mas al núcleo de su negocio, el de

transporte.

En 1988, CSX lanzó una campaña de volver a su principio, vendiendo las otras

empresas con objeto de centrarse en el transporte férreo. La empresa implantó sistemas

computarizados de seguimiento y de programación y buscó innovaciones para ofrecer a

los clientes un servicio más confiable con menos personal. Invirtió en un sistema de

control y comunicaciones que pudiera operar el ferrocarril con la menor cantidad de

personal. El sistema ahora hace el seguimiento de todos lo movimientos de los vagones

y de los trenes, maneja la contabilidad básica y proporciona un análisis de estas

funciones a quienes toman las decisiones en la empresa. Un sistema de información para

el soporte de decisiones proporciona información de ingresos y costos sobre los

inventarios en carros y trenes.

CSX introdujo lectoras de radio frecuencia para vigilar de cerca a cientos de miles de

autos de la Chrysler Corporation transportados por la empresa. Antes de instalar este

sistema, CSX empleaba formas con tres partes que se colocaban en cada auto. Cada

forma debía ser manejada manualmente y luego se metía a la computadora para

seguimiento y conciliación. Chrysler se sentía limitada por el sistema de base

documental e inicio el sistema de colocar en cada vehículo información en código de

barras.

Cuando los autos se embarcan por ferrocarril, se descargan o se almacenan hasta que

están listos para su envío final por camión a los concesionarios. Con tantos autos que se

transportan, tener conocimiento de donde se encuentra una marca, modelo y color es

labor de titanes. Obtener esta información mejora de inmediato el servicio a los clientes

y beneficia a CSX y Chrysler.

CSX emplea lectoras ópticas para acceder el código de barras de cada vehículo y

transmite la información de manera automática a la computadora central mediante

equipo de radio. La información actualiza automáticamente el inventario de la empresa

y su sistema de seguimiento. Cuando CSX esta lista para entregar la unidad al

concesionario puede actualizar el inventario y administrarlo de cerca para Chrysler.

Cuando en Chrysler se busca un auto en particular para enviarlo a un concesionario,

CSX lo puede localizar mucho más rápido. Chrysler se beneficia de la información más

rápida u precisa del sistema CSX, mientras que esta reduce costos. El tiempo de las

operaciones se ha reducido en un 85 por ciento con ahorros de 30 horas/hombre a la

semana. Con los otros transportistas se compiten por el servicio a Chrysler, la inversión

de CSX en las lectoras ayudó a la empresa a conservar y aun a ampliar su relación con

su muy importante cliente. El nuevo sistema ha reducido dramáticamente el tiempo de

alimentación de la información a la computadora y redujo el tiempo requerido para

buscar y entregar una unidad en 85 por ciento.

Entre otras aplicaciones de sistemas se incluye Mercury, que permite a CSX y sus

clientes reducir grandes volúmenes de documentos y procesamiento al eliminar los

documentos en papel para pedidos así como las remisiones de embarque (las remisiones

de embarque son instrucciones de embarque del cliente al ferrocarril). Un total de 2,000

usuarios emplean el sistema; por tanto, al eliminar la necesidad de dar claves a las

remisiones de embarque CSX obtiene ahorros anuales sustanciales, al mismo tiempo

que electrónicamente da a los usuarios la localización exacta de sus embarques. El

sistema cuenta también con correo electrónico, localización de facturas en tramite y

disponibilidades carros.

Las demandas de carros de ferrocarril de los clientes principales son complejas, pero

estas solicitudes pueden ahora ser manejadas electrónicamente. Los usuarios transmiten

información sobre sus necesidades de carros de ferrocarril por anticipado para un

periodo de dos semanas a la computadora de CSX. Como la información entra

directamente en el sistema de programas de CSX, la línea de espera de los usuarios para

los carros de ferrocarril puede moverse mas rápidamente. De este modo, CSX tiene un

mejor control sobre su inventario de carros.

CSX cree que recuperó el millón de dólares necesarios para construir el sistema

Mercury en solo un año, simplemente al automatizar las remisiones de transporte, el

servicio al cliente se beneficia de una respuesta más rápida a las solicitudes sobre el

estado de la carga y la investigación sobre los conflictos en la facturación. Las demoras

o imprecisiones ocasionadas al dar telefónicamente las instrucciones de embarque ya

fueron eliminadas. CSX calcula obtener una recuperación del 35 por ciento sobre su

inversión de medio millón de dólares en tecnología de información sobre todo al abatir

los costos de operación. El numero de empleados se redujo de un máximo de 80,000 en

los ochenta a cerca de 38,000 hoy en día.

CSX unió sus fuerzas con la AMR Corporation, propietaria de American Airlines, para

el desarrollo de un sistema de administración global de logística llamado Encompass.

Este sistema enlaza a los proveedores, clientes, transportistas, operadores, seguidores de

fletes y consignatarios de una empresa; pueden ya comunicarse entre ellos a hacer el

seguimiento de cada una de sus actividades. Por ejemplo, al emplear Encompass,

Procter and Gamble detectó retrasos en la programación de rutas y fue capaz de

reorientar el inventario de sus bodegas en Europa en vez de afectar sus puntos de

inventarios de seguridad en Japón.

¿PODRA SEARS REORGANIZARSE A SÍ MISMO MEDIANTE LA

TECNOLOGÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN?

El 25 de enero de 1993, Sears Roebuck, el detallista más grande de los Estados Unidos,

anuncio que dejaba sus famosos catálogos de “Big Book”, cerrando 113 de sus tiendas

y eliminando 50,000 puesto de trabajo. Cuatro meses antes, Sears había anunciado sus

planes de eliminar su negocio de valores Dean Witter, la tarjeta de crédito Discover y

las operaciones de bienes raíces Coldwell, Banker, u vender hasta el 20% de sus

acciones en su subsidiaria de seguros Alistate. Estos movimientos se diseñaron par

hacer de Sears un consorcio más pequeño que pudiera recapturar su liderazgo en las

ventas al detalle.

Durante los ochenta, Sears trató de proporcionar a los consumidores de clase media todo

tipo de servicios de banca, de inversiones y bienes raíces, además de la venta de

electrodomésticos, ferretería, ropa y otros bienes. En años recientes, los negocios de

servicios financieros de Sears eran las partes más sanas de la empresa, contribuyen hasta

un 70% de sus utilidades. Lo que resulta irónico es que la junta de consejo de Sears

decidió conservar sus operaciones que no rendían mientras que se deshizo de las partes

rentables, y la parte que perdía representa el núcleo de la empresa desde hace mucho

tiempo.

El enfoque es ahora vigorizar de ventas al detalle de Sears. ¿Se hundirá o nadará Sears

ha perdido su lugar en las ventas al detalle de manera continua pasando del lugar 1 al 3,

detrás de las tiendas de descuento Wal-Mart Stores Inc. y Kmart Corporation. Ha sido

lenta en la remodelación de sus tiendas, balance de sus costos y en seguir al paso a las

tendencias modernas en la venta y comercialización. Sears no pudo aguantar al paso de

las tiendas de descuento y especialidades como Toys R Us, Home Depot, Inc. y Circuit

Stores, Inc., que se enfocaban a una amplia selección de mercancía a corto plazo en una

sola categoría, tampoco pudo competir con la tendencia de establecimiento de las

tiendas departamentales.

En años recientes, Sears trató de recuperarse. Empezó con iniciativas como la “tienda

del futuro”, productos de marca y “diariamente precios bajos”. Ninguno de estos

cambios revivió al decadente negocio de ventas al detalle. En 1991, las operaciones al

detalle contribuyeron con el 38 por ciento de la utilidad corporativa. El resto de las

utilidades del grupo comercializador provino de la lucrativa tarjeta de crédito de Sears.

Las estrategias que dieron buenos resultados a la competencia fallaron en Sears. JC

Penney reenfocó exitosamente su negocio para destacar la ropa deportiva de precio

mediano. Los precios bao del día, la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y

otros detallistas, estalló en Sears porque la estructura de costos de la empresa, una de las

mayores en el sector, no permitió precios demasiado bajos. “Todos los días precios

bajos” se transformo en “todos los días precios justos”, complementando las ofertas

frecuentes.

Las ventas por catalogo también se estancaron. Mientas el catalogo “big book” de Sears,

fundado en 1887, tenia los mayores ingresos de cualquier negocio de ventas por correo,

las ventas no habían tenido utilidades durante veinte años, catalogo había perdido piso

ante catálogos de especialidades como los de L.L. Bean y Lands End.

Pero Sears esta altamente computarizado. Gasta mas en tecnología de información y

redes que otras empresas que no son del ramo de computación en los Estados Unidos,

excepto la Boeing Corporation. ¿Por qué esto no se ha traducido en una ventaja

competitiva?

Un gran problema es el alto costo de operación de Sears. Casi 30 por ciento de cada

dólar de ventas se necesita para cubrir gastos de administración (gastos de salario,

energía y publicidad) comparado con el 15 por ciento de Walmart y cerca de 21 por

ciento de Kmart. Sears espera ahora reducir costos agilizando los sistemas de

distribución y combinando las funciones de comercialización, de tal manera que se

tengan dos o tres gerentes de comercialización en vez de seis. Sears esta consciente de

que no puede competir contra almacenes de descuento como Wal-Mart solo sobre la

base del precio, y espera tener una ventaja competitiva mediante un servicio optimo.

A principio de 1992, Sears se embarcó en el Programa de Simplificación de Tiendas, un

proyecto de automatización de 60 millones de dólares que hará que las tiendas sean

más eficientes, atractivas y convenientes al traer a todas las operaciones mas cerca del

piso de ventas y centralizando las oficinas generales, las cajas, los servicios al cliente y

las funciones de crédito en cada tienda. El programa trae muchos cambios en los

esfuerzos de ventas tradicionales en las tiendas Sears:

Nueva terminales en puntos de ventas (PV) permiten que el personal de ventas

emita nuevas tarjetas de cargo, acepte pagos a las tarjetas de cargos, emita

certificados de regalos y reporte de información sobre cuentas a los tenedores

de tarjetas. Estas innovaciones incrementaran los ahorros al reducir el tamaño

del grupo Sears de operadores de tarjetas de cargo al mismo tiempo que hace

las compras más convenientes para los clientes.

Algunas tiendas instalaron maquinas ATM para dar a los clientes adelantos en

efectivo contra sus tarjetas de crédito Sears Discover.

Se instalaron casetas de teléfono a lo largo de la red de tiendas Sears. Los

clientes pueden usarlas para informarse sobre partes, servicio y crédito,

verificar el estado de sus autos en los centros llanteros y automotrices, o

llamar al gerente.

Las mesas de servicio al cliente serán eliminadas. El personal de ventas esta

autorizado a manejar reembolsos y devoluciones, eliminando la necesidad de

dos grupos diferentes de personal. Si un cliente olvida su tarjeta de cargo,

pueden obtener de inmediato un crédito al dar su nombre y dirección y

presentar una identificación.

La agilización de los patrones de trabajo en los almacenes y andenes también eliminara

persona y creara ahorros. El esfuerzo total de simplificación deberá de ahorrar 50,

millones al año en costos de bodega, 6900 puesto y mesas de servicio al cliente en todas

las tiendas. Los cambios también incrementaran la relación de espacio de ventas a

espacio de no ventas en Sears, de manera que pueda emplearse mas espacio para

generar mas ventas.

Sears ha tratado también de eliminar costos al cambiar a sus 6,000 proveedores a un

sistema electrónico de pedidos semejante al que se describió para la Baxter Health Care.

Al enlazar su sistema computarizado de pedidos directamente con el de cada proveedor,

Sears planea eliminar papel a todo lo largo del proceso y espera hacer más expedito el

flujo de mercancías hacia sus tiendas.

Sears ya no trata de vender todo y se enfoca hacia los tipos de mercancía más

importantes: ropa para caballeros, damas y niños, enseres para el hogar, mejoras para el

hogar, servicios y partes automotrices, electrodomésticos y equipos electrónicos de

consumo. La empresa esta reordenando sus estanterías y escaparates de mercancías para

parecerse mas a los de las tiendas departamentales de mayor nivel.

La cuestión es: ¿Lograrán todos estos esfuerzos que los clientes estén más contentos con

Sears? . La investigación de mercado indica que Sears sigue siendo el destino al buscar

cortadoras de pasto, herramientas, lavadoras y otros productos “duros”. Pero Sears no

parece ser el lugar para ropa de moda para dama, que es considerado el segmento más

rentable de los bienes comercializados por Sears. Sears ha iniciado la adquisición de

prendas de moda para dama a precios moderados, tratando de atraer a las damas de

ingresos medios que aprecian la moda y el valor. ¿Podrá Sears salirse es esta “tierra de

nadie” de las ventas al detalle entre los almacenes de prendas de modas y los de grandes

descuentos?

De acuerdo con Edward A. Weller, un analista de la venta al detalle en Montgomery

Securities, los administradores y ejecutivos de Sears se han “Searsizado”. Están tan

adoctrinados por las leyendas de los tiempos pasados en Sears e inmersos en una

burocracia tan grande que el cambio ha de tomar mucho tiempo. Séller piensa que el

reto más importante de Sears es transformar radicalmente su cultura. Otro analista

equiparó a Sears con el servicio civil en donde “todo se mueve muy lentamente”

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. ¿Qué factores de administración, organización y tecnología fueron responsables del

pobre desempeño de Sears?

2. ¿Puede creerse que el programa de simplificación de tiendas Sears resuelva estos

problemas? ¿Qué tanto éxito podrá tener?, ¿Por qué?

3. ¿Qué factores de administración, organización y tecnología fueron tocados por el

programa de simplificación de tiendas?

4. ¿Qué teorías sobre la relación entre los sistemas de información y las instituciones

se ilustran en este caso?

5. Poniéndose en el lugar de un ejecutivo de comercialización de Sears, hacer un plan

de cinco etapas que deban ser tomadas el año siguiente para implantar la nueva

estrategia Sears.