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Caso ATLAS COPCO ZARAGOZA – Metodologías para fortalecer la organización en procesos de cambio - 1

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Caso ATLAS COPCO

ZARAGOZA –

Metodologías para

fortalecer la organización

en procesos de cambio

Un caso de estudio de SOLO Consultores, con la colaboración narrativa de

Storytelling&Co (www.storytellingdigital.com)

PARTE I: Planteando el

problema

Juan Cánovas, el director de recursos humanos de la planta Atlas Copco en Zaragoza había llamado a SOLO Consultores. Les conoció tiempo atrás en Barcelona, cuando cursó un programa de Dirección de Recursos Humanos, y su enfoque le gustó.

En la planta había un problema importante desde hacía un tiempo: los trescientos empleados no se sentían a gusto trabajando y tenían la sensación de que no podían confiar los unos en los otros. Eso era grave, porque amenazaba la productividad de una instalación que formaba parte de una gran multinacional.

http://www.storytellingdigital.com/



El contexto

La preocupación empezó tres años atrás, cuando GESAN, la empresa fundadora de la planta, fue adquirida por la multinacional sueca ATLAS COPCO. La compra supuso cambios importantes en la organización y en la cultura corporativa. Tal vez demasiados en poco tiempo y no había sido posible digerirlos todos.

Pero, vayamos por partes, y expliquemos cada cosa.

En 1986, el ingeniero aragonés Luis Sangil fundó en la provincia de Zaragoza la compañía Grupos Electrógenos GESAN. Se dedicaba al diseño, fabricación, distribución y mantenimiento de generadores energéticos de motores diésel y gasolina. Pronto fueron reconocidos por la calidad de sus productos y se hicieron con una cuota importante del mercado. Era una empresa familiar, que dedicaba tiempo y esfuerzo a cuidar la relación con sus clientes y que terminó conociendo a cada uno por su nombre.

En GESAN buscaban el modo de satisfacer sus necesidades de la mejor manera, incluso adaptando su forma de producción, si era necesario.

En 1992, salieron a buscar mercados extranjeros. Fueron de las primeras empresas de la región en hacerlo. Diez años después, el 50% de su cifra de negocio ya provenía de aquellos mercados. Crecieron de forma imparable, llegando a facturar 92 millones de euros y a emplear a 230 personas en 2007. Habían creado una red de distribución en 85 países de todo el mundo (ver Anexo 1 para más información).

Quizás fue esa excelente tarjeta de presentación, o la complementariedad de sus respectivos productos, lo que hizo que una gran multinacional sueca, ATLAS COPCO, líder mundial en la producción de herramientas industriales, se fijara en ellos.

Los cambios que

vinieron del Norte

En ATLAS COPCO también se dedicaban a producir generadores y grupos electrógenos. Y todo tipo de herramientas de uso industrial, incluidos sistemas de gas y aire comprimido. También producían tecnologías para la construcción y la minería, y sistemas de montaje y ensamblaje.

En 2011 su producción se vendía en 180 países y contaba con más de 40.000 empleados repartidos por todo el mundo. Aquel año, adquirieron GESAN e implantaron en la planta un sistema de trabajo propio

de una multinacional líder (ver Anexo 2: “El proceso de adquisición”). Su enfoque era el de la estandarización de procesos y productos. Y es que sólo con estandarización se consiguen economías de escala, competitividad y fiabilidad en los productos.

Juan Cánovas, que llevaba desde 2006 dedicado a los recursos humanos en la antigua GESAN, vio como todo cambiaba. GESAN era una empresa grande y profesional, pero familiar, habituada a adaptarse a las especificidades de cada cliente. Ahora eso ya no era posible.

Los nuevos directores le pedían a Juan, además, que escuchara regularmente las opiniones de los empleados sobre la gestión de la empresa y sobre sus líderes, y que conociera su grado de satisfacción con el trabajo. (Ver Anexo 3: “El compromiso con los empleados de ATLAS COPCO”).

Los cambios que se

dieron en el Sur

Tras la adquisición, la planta asumió nuevos proyectos, se convirtió en un centro mundial de producción multimarca que vendía a 180 países y la plantilla no dejó de crecer. Se pasó de los 160 trabajadores en 2006 a los 293 de 2014. También se habían trasladado a una planta con el doble de capacidad productiva.

La nueva dirección decidió crear dos unidades autónomas a partir de la antigua empresa: la “Product

Company”, que se ocuparía de la producción, y el “Customer Center”, dedicado a la comercialización. Funcionaban como dos entes independientes localizados en la misma planta y contaban con un director general cada una.

Lamentablemente, durante cierto tiempo cada director se rigió por filosofías distintas y sus estrategias no fueron alineadas: Por una parte, el Departamento Comercial seguía ofreciendo a los clientes el trato cercano de siempre, y le ofrecía soluciones personalizadas. Cuando el cliente aceptaba la propuesta, se pasaban esas especificaciones al departamento de producción. Sin embargo, la nueva “Product Company” seguía los protocolos estandarizados de la multinacional. De manera que las variaciones o no eran técnicamente posibles o causaban problemas importantes.



Desconfianza entre

departamentos y otras

dificultades

Por todo ello, en Producción se empezaron a quejar de que los de Comercial vendían cosas imposibles de fabricar. Inversamente, en Comercial se quejaban de que los de Producción nunca satisfacían aquello que el cliente exigía. La disparidad generó no pocas tensiones internas y una mutua desconfianza interdepartamental.

Pero había otros retos a los que todos los empleados tenían que hacer frente. Por ejemplo, el nuevo sistema informático, que les era desconocido y les causaba inseguridad. Y notaban que les costaba mucho entenderse con sus nuevos interlocutores asiáticos (en China e India, principalmente), por cuestión de idioma, procedimientos y horarios…

Los profesionales de ATLAS COPCO se quejaban a menudo de que tenían que atender mucha burocracia y papeleo, teniendo que dejar aparcados otros temas que les parecían más estratégicos. Llevaban tiempo así y empezaron a quejarse.

¿Primera opción y

primera elección? El

problema

Ese malestar aparecía recogido en las encuestas de clima laboral que Juan Cánovas llevaba a cabo. Y suponía no cumplir con el compromiso que la compañía quiere cumplir con sus 40.000 empleados de todo el mundo. Y es que, desde la entrada en vigor del plan estratégico vigente, para ATLAS COPCO era prioritaria la total satisfacción de su plantilla. Hasta el punto de que ésta fuera siempre su primera opción y elección.

Cuando comparaba ese compromiso corporativo con los resultados negativos que arrojaba el índice de clima laboral en la planta de Zaragoza (ver destacado a continuación) a Juan le entraba angustia. “Esto ya no puede seguir así más tiempo”, no dejaba de repetirse. Juan pidió autorización a sus superiores para poder contratar aquel equipo de consultores a los que había conocido en Barcelona. Esperaba encontrar una solución a su problema con ellos.

Parte II: La intervención

Marta García y Claudio Drapkin, de SOLO Consultores

1, acudieron a Zaragoza y se reunieron con

Juan para para preparar su diagnóstico. Como es su costumbre, empezarían por descubrir cuáles eran los problemas de fondo e irían proponiendo las soluciones más adecuadas en cada momento.

Marta, Claudio, Elizabeth García y Nuria Povill conforman SOLO Consultores. Ayudan a las empresas y organizaciones a superar los procesos de cambio, porque no todas saben adaptarse de la forma más adecuada. Lo hacen de una forma prácticamente artesanal y emplean metodologías propias que adaptan a las necesidades de cada caso.

1 SOLO Consultores es una firma que ayuda a las

organizaciones a gestionar los procesos de cambio.

Cuando Juan les conoció, estaban poniendo en práctica una metodología propia de SOLO, denominada ANTICIPA. Así que les preguntó si podrían adaptarla al caso de la planta. Ellos respondieron afirmativamente y dedicaron algunos días a hacerlo, antes de ponerla en marcha.

El índice negativo en el clima laboral de 2012

El Grupo ATLAS COPCO realiza cada dos años una encuesta de clima laboral entre sus más de 40.000 empleados en todo el mundo. Cada fábrica recibe una puntuación porcentual denominada “ENPS” (“Employee Net Promoters Score”), elaborada a partir de exhaustivos exámenes y que relaciona a los empleados promotores (“felices”) con los empleados detractores (“descontentos”), para crear un índice. En 2012, como resultado de todos los cambios organizativos, el resultado del índice ENPS para la fábrica de Zaragoza

fue negativo, del -1%. En cambio, en abril/mayo de 2014 el índice era positivo (3%).



Las ilustraciones 1 y 2 explican sintéticamente todo el proceso seguido por los consultores durante los seis meses siguientes.

Ilustración 1: Secuencia cronológica del caso de estudio ATLAS COPCO ZARAGOZA

Ilustración 2: El proceso metodológico, en 3 fases



Anticipando y

descubriendo las

necesidades

La metodología ANTICIPA2 es un juego simulado. Sirve

para mejorar las competencias de las personas mediante experiencias virtuales que recrean la realidad.

En pocas horas, los participantes de ANTICIPA experimentan situaciones y retos de la vida real que de otra manera les llevaría meses vivir. Aprenden y adquieren habilidades útiles para su día a día, sin tener que pagar el coste de tomar decisiones erróneas. Si en el juego se equivocan, no hay consecuencias graves. Simplemente aprenden a identificarlas y a evitarlas en el mundo real.

Juan había lanzado una invitación a noventa empleados de ATLAS COPCO Zaragoza para que participaran en los talleres ANTICIPA durante los meses de febrero, marzo y abril de 2014. Se celebraron tres de ellos, de 1,5 días de duración, para treinta empleados distintos en cada uno.

La olla a presión

Durante el primer día de cada taller los participantes jugaron a la simulación, agrupados por equipos organizados por los consultores. Aprendían así los recursos necesarios para construir confianza y trabajo en equipo entre ellos. En el juego era imprescindible lograr ambas cosas para tener éxito.

A la mañana siguiente los grupos se reordenaban y se les pedía que dijeran lo que habían aprendido el día anterior y que lo proyectaran (“transferirlos”) a su día a día. Así que se les dio la palabra.

Como llevaban meses acumulando tensiones y miedos, emplearon su turno de palabra como si fuera una válvula de escape.

2 Ver: www.anticipa.biz

Expresaron todo su malestar en pocos minutos. Juan, Marta y Claudio se sintieron dentro de una olla a presión y tuvieron que gestionar las quejas adecuadamente. No podían mostrarse insensibles, pero debían dejar que la sesión perdiera su sentido original. Así que acordaron anotarlas todas a cambio de que los participantes colaboraran en la actividad.

Gracias a eso pudieron tratar aspectos básicos de las relaciones entre los departamentos como, por ejemplo, pedir y ofrecer.

http://www.anticipa.biz/



Al finalizar las tres sesiones, Claudio y Marta elaboraron un informe de diagnóstico, algunos de cuyos epígrafes señalaban lo siguiente

3:

Tras las tres sesiones de ANTICIPA, Juan y los consultores analizaron las observaciones que tenían anotadas. Coincidieron en decir que los participantes habían aprendido unas habilidades importantes para mejorar su relación entre ellos, pero el problema tenía también otras causas que había que atacar.

3 Fuente: SOLO Consultores

Y, en concreto, siguiendo una trayectoria de abajo hacia arriba, había que empezar a implicar a la alta dirección en algún momento. Pero antes, tenían que buscar una solución más operativa para seguir hablando con los empleados sin tener que incidir en noventa de ellos cada vez.

Observaciones sobre los participantes

Son conscientes de que la situación de la empresa en estos momentos es de no cooperación. La presión y la no cooperación les hace ir a la suya y tener una visión cortoplacista: se dedican a “apagar fuegos”

Perciben y observan tensión en el equipo de dirección

Muestran voluntad de cambio y mejora, que se refleja en su implicación, participación y elaboración de pedidos y ofertas.

¿Qué demandan los participantes?

Mejor relación dentro del equipo de dirección

Mejor integración de la cultura de base (la existente en la planta) y la nueva. La nueva es rígida, la anterior era más flexible.

Mayor claridad en el “hacia dónde vamos”: los participantes piden tener más información sobre los objetivos a cumplir y su propósito: qué y para qué.

Mejor comunicación vertical: los participantes no reciben feedback de sus superiores cuando plantean propuestas

Mejor comunicación y conocimiento horizontal entre departamentos: no se sabe quién es quién (persona, rol, función): “no nos conocemos a pesar de estar a solo 3 mesas de distancia”

Fomento de las alianzas entre departamentos para elaborar propuestas y proyectos (“podemos encontrar más ayuda dentro de la organización que fuera de ella”).

Mejor utilización de las herramientas tecnológicas disponibles.

Formación técnica más adecuada.

Aumentar la participación en el proceso de toma de decisión, especialmente en las fases iniciales de los proyectos.

Ser conscientes de que poner demasiado énfasis en el corto plazo puede poner en peligro las relaciones a largo plazo con los clientes.



Solución “bottom-up” y

Equipo Impulsor

Hasta ese momento, la intervención trataba de generar consensos entre los empleados. Pero estos consensos tenían que alcanzar a todos los niveles de la organización, o el problema seguiría existiendo. Por otra parte había que buscar una solución más eficaz, para no tener convocar a todos los empleados que habían pasado por ANTICIPA. Así que decidieron crear un grupo de empleados más pequeño, representativo, con el que poder trabajar de forma más cómoda.

Quince empleados fueron seleccionados por su carisma y por el respeto y valoración que les profesaban todos sus compañeros. Eran líderes naturales que podían ser determinantes para mejorar el estado de las cosas. Juan les pidió ayuda de forma muy respetuosa. Y le respondieron favorablemente.

La tabla 1 identifica a los miembros del Equipo Impulsor y a los departamentos a los que representaban.

Tabla 1: Miembros del Equipo Impulsor y departamentos representados

Nombre y apellidos Departamento

María Donado Ingeniería de Procesos

Fco. Javier Dolz Compras

Ramón Labrador Compras

David Labrador Posventa

Juan Navarro Ingeniería-Project Manager

Óscar Arranz Ingeniería-Project Manager

Héctor Sánchez Ingeniería-Diseñadores

Inés Fernández Customer Contact

Jesús Loyola Ingenieria Logística

Alejandro Segué Informática

Juan Carlos Gracia Administración/Finanzas

Diego Ansón Responsables de línea

Francisco Martínez Responsables de línea

David Gil Oficina de Producción

José Antonio Gómez Comercial Exportación



La primera sesión del

Equipo

Juan y los consultores convocaron al Equipo Impulsor en dos ocasiones durante la primavera. El objetivo de la primera era identificar los problemas que afectaban a la comunicación dentro de la organización.

Mediante diversas dinámicas participativas, el Equipo Impulsor fue enumerando los problemas. Lo hacían con tanto entusiasmo y deseo de aplicar una solución inmediata, que los consultores tuvieron que reconducir al grupo en diversas ocasiones. El trabajo era anotado en unos paneles a la vista de todos, tal y como se describe en el Anexo 4.

Los temas identificados fueron las preocupaciones y oportunidades en relación a los clientes, a los procesos internos y a las relaciones interdepartamentales. Igualmente identificaron cosas que podían hacer en su día a día, en términos de transparencia, responsabilidad y competencia, para mejorar la confianza entre los departamentos y la cooperación interna.

Encajando el puzle y

empoderando a los

empleados

Pocos días después, el Equipo Impulsor se reunió por segunda vez. Dado que estaba integrado por representantes de casi todas las áreas funcionales de la empresa, se pidió a cada uno que presentara cómo era, qué hacía y qué significaba su departamento en el marco de ATLAS COPCO España.

Uno por uno, todos lo hicieron: describieron los objetivos que tenían que cumplir, sus operativas de trabajo, lo que necesitaban

de las demás áreas para salir adelante y enumeraron los outputs que generaban, tanto para los departamentos restantes, como para el cliente final.

Cada testimonio fue encajando con el de los demás como si se tratara de las piezas de un puzle cuya imagen final era el retrato, completo y perfilado, de la propia compañía.

Conducido por los consultores, el Equipo evaluó el grado de coherencia entre las necesidades de cada departamento y lo que recibía de los demás departamentos. Y también entre lo que cada área entregaba con aquello que realmente necesitaban los destinatarios de su trabajo. Cuando el Equipo detectaba desequilibrios, proponía soluciones y trataba de alcanzar acuerdos de mejora para solucionar el problema.

Pronto habían generado una visión integral, que iba desde la llamada inicial del cliente hasta la fase final de post venta, pasando por el diseño y la producción. Y todos encontraron su lugar dentro de la cadena de valor.

Aquel estaba empoderado a los empleados, dándoles la capacidad de decidir sobre todos los problemas cuya resolución tenían a mano. Pero, para aquellos otros sobre los que no tenían respuesta, o no tenían autoridad para influir, se les pidió que los formularan como peticiones concretas a la dirección de la compañía. En el Anexo 5 se presenta la lista de esas peticiones.



Anclando el proyecto

entre la dirección de

ATLAS COPCO

Como los consultores sabían, la participación del Comité

de Dirección era un hito imprescindible para el éxito de

la iniciativa. Si la alta dirección no conocía el trabajo y

no formaba parte de él, el proyecto no se completaría

jamás.

Debían integrarles a todos con cuidado, para que se sintieran partícipes del proyecto y dieran su punto de vista sobre el estado de las cosas. La mejor manera de

hacerlo era mediante entrevistas individuales cada uno. Así que empezaron a citarse con ellos.

El primero en ofrecerse a participar fue Hendrik Timmermans, el Director General. Originario de Bélgica, es un hombre joven y con gran experiencia internacional, habituado a escuchar mucho a las personas y a expresarse indistintamente en inglés y español. Se mostró muy interesado las percepciones de los consultores y validó el proceso. Estuvo de acuerdo en que todo el Comité de Dirección debía participar en el proyecto.

Los restantes altos directivos se reunieron después con los consultores, respondiendo a sus preguntas y dando su opinión. Todos hablaron con franqueza de su propia trayectoria profesional. Y valoraron el sector y los puntos fuertes y débiles que percibían en la organización y en el departamento que cada uno dirigía. Propusieron a su vez algunas ideas para mejorar la organización interna.

PARTE III: Comité de

Dirección. Un punto y

aparte

Juan, Claudio y Marta mantuvieron una reunión trascendente antes del siguiente paso. Repasaron todo lo conseguido hasta el momento: habían celebrado tres sesiones de ANTICIPA con noventa empleados. Habían constituido un Equipo Impulsor que les había proporcionado valiosos conocimientos. Habían logrado una lista consensuada de los problemas que afectaban a las relaciones interdepartamentales y una lista de deseos para el Comité de Dirección.

Habían conseguido atraer la atención de los directivos hacia el proyecto y ya les habían participado en una ronda de entrevistas en profundidad. Les habían convocado para al cabo de unos días, a una reunión en la que el Comité debía tomar las decisiones importantes al respecto.

Se encontraban ahora preparando esa reunión. Decidieron que los miembros del Equipo Impulsor presentarían las peticiones ellos mismos, a pesar de que no era algo habitual en la historia compañía.

La reunión del Comité de

Dirección

Juan y los consultores convocaron al Director General y a los demás directores para participar en una actividad guiada, al igual que antes lo habían hecho los restantes empleados. La convocaron fuera de la oficina, en la sala de reuniones de un hotel cercano, e iba a durar toda la jornada.

En la agenda del día hubo una recepción, seguida de unas breves palabras del Director General y, seguidamente, una ronda de dinámicas de trabajo participativo. Los altos directivos trataron en mayor profundidad los temas de los que habían hablado en las entrevistas individuales previas. Lo hicieron de forma sucesiva y siguiendo las indicaciones de trabajo propuestas por los consultores, con un tono serio y calmado.

Se generaron nuevos consensos, que fueron anotados también por los consultores.

También analizaron en detalle la situación de la compañía en aquel momento. Lo hicieron siguiendo una metodología propia de SOLO Consultores, llamada “LA LÍNEA DEL TIEMPO”. Su objetivo es el de conjugar dos perspectivas de la organización un tanto distintas a la económico-financiera: son la historia y el contexto.

¿Cómo nos vemos como empresa en el momento presente?

COMO UNA EMPRESA CON CLARO POTENCIAL, CON RITMO FRENÉTICO Y SIN APENAS TIEMPO PARA PENSAR

¿Cómo nos vemos como equipo de dirección en el momento presente?:

SIEMPRE DETRÁS DE LOS PROBLEMAS, NO DELANTE

DESUNIDOS. ES NECESARIO QUE UNAMOS FUERZAS PARA AFRONTAR LOS RETOS

TENEMOS POR DELANTE MUCHAS PEQUEÑAS COSAS SENCILLAS POR HACER

¿Cómo pensamos que somos vistos –como equipo directivo- por parte del resto de la organización?:

SOMOS PARTE DEL PROBLEMA

SOMOS ACCESIBLES Y CAPACES

TENEMOS POTENCIAL, PERO DESUNIDOS



Por un lado, la historia sirve para

poder explicar el “qué somos” de cualquier organización. La historia

son los hechos, las personas, los eventos y las circunstancias relevantes a lo largo del tiempo, que han conformado al colectivo hasta llegar al momento presente.

Por el otro lado el contexto sirve para describir el ámbito en el que existe la organización, el entorno por el que transita. En este caso, el contexto vino determinado por eventos y tendencias que afectaban al mercado, a la planta de Zaragoza y al propio Equipo Directivo.

Empleando la metodología, el Comité extrajo conclusiones acerca de lo que podía causar estar causando preocupación o ser percibido como una oportunidad a aprovechar para la empresa.

El Equipo Impulsor

participa en el Comité

de Dirección

Tras el frugal almuerzo, los directivos dieron la bienvenida a dos delegados del Equipo Impulsor. Siguiendo lo planeado, Juan había pedido previamente al Equipo que nombrara a dos personas para que acudieran a esa sesión y explicaran su trabajo. María y Fran aceptaron estar allí ese día.

Su explicación fue clara y metódica. Brillante, recuerdan algunos. Los altos directivos les escucharon atentamente y con cortesía. Tomaron notas de todo y reconocieron explícitamente la labor voluntaria del Equipo Impulsor, agradeciéndoles el tiempo dedicado a ello.

Clímax y decisión final

Finalmente, se despidieron de la sala con muy buenas sensaciones y los directores se quedaron para deliberar. Reformularon todo el análisis que había estado planteándose a lo largo de todo el día.

Animados por la ilusión de aquellos empleados decidieron hacer algo, aunque no tenían claro el modo de proceder. Algunos pidieron tomar decisiones importantes. Otros pedían acciones realizables a más corto plazo.

En cierto momento llegaron a un punto crítico. O acogían el trabajo del Equipo Impulsor como propio y le daban validez, o decidían darse un tiempo para pensarlo con más detenimiento. Pero el Director General sabía que eso podía significar un aplazamiento indefinido de cualquier decisión. Las agendas de todos estaban llenas de otros compromisos.

En un aparte, mientras el Comité de Dirección debatía en tono apasionado que por la mañana, Claudio se acercó al Director General y le recordó que los empleados habían mencionado su disgusto por no tener la sensación de estar controlando el largo plazo. “Hay que salir de aquí teniendo muy claro qué tareas hay que llevar a cabo y quién se va a responsabilizar de ellas. Es ahora o nunca”, le dijo.

El máximo mandatario vaciló unos segundos. Pensó muy bien las palabras y habló con vehemencia: “Hay que hacer algo. De verdad. No podemos quedarnos de brazos cruzados sin prestar todo el apoyo institucional que esta iniciativa merece”. El Director General hizo hincapié en la palabra “todo”. Los demás le escuchaban.



Resolución: el plan de

acciones

Aquella misma tarde el Comité de Dirección definió un plan con siete acciones estratégicas que entrarían en vigor a la mañana siguiente. Mostraban hasta qué punto era importante el trabajo de los empleados para los directivos. Las acciones eran las siguientes:

1. “Oficializar y apadrinar el proceso del Equipo Impulsor”, dando la responsabilidad de la tarea a cada director de departamento de la compañía.

2. “Mejora de la comunicación entre el Equipo de Dirección y entre departamentos”, a cargo de Juan Cánvoas.

3. “Modificar la gama de productos GESAN (reduciéndola y estandarizándola) a través del departamento de Marketing”.

4. “La gestión local de los sistemas informáticos, solucionar los problema

detectados y proporcionar la formación específica”, a corto plazo.

5. “Mejorar los procesos de administración” 6. “Adecuar los tiempos de desarrollo de

nuevos productos” 7. “La celebración de una reunión de la

Dirección General, la Dirección de Producción y la Dirección de Ingeniería” para lograr una congruencia mejor entre los objetivos de Ingeniería y de Producción.

Aquellas decisiones solo suponían el comienzo de la puesta en práctica de las medidas diseñadas por Juan y los consultores externos de SOLO. Se trataba, por tanto, de un punto y aparte en todo el proceso. Pero todos sabían que las cosas ya no iban a ser las mismas a partir de entonces.

Ocho meses después, los empleados expresaban testimonios muy favorables sobre aquella experiencia. El Anexo 6 presenta algunos de ellos.



ANEXOS

Anexo 1: Los protagonistas. GESAN y ATLAS COPCO4

A tres mil kilómetros al Nordeste de Muel, ni más ni menos que en Estocolmo, se encuentra el cuartel general de ATLAS COPCO. Fundado en 1873, este gigante corporativo es hoy en día el proveedor líder mundial en soluciones de productividad industrial o, dicho de otra manera, en la producción y suministro de todo tipo de herramientas y equipos industriales, incluidos los sistemas de gas y de aire comprimido, las tecnologías para la construcción y la minería, las herramientas industriales y diversas categorías de sistemas de montaje y ensamblaje.

A lo largo de su historia centenaria, la compañía ha exhibido una marcada sensibilidad hacia todo aquello que tuviera que ver con la innovación, la productividad, la eficiencia energética, la seguridad y la ergonomía.

En 2013, desplegaba su actividad comercial en más de 180 países, siendo Estados Unidos y China sus más importantes mercados. Contaba con 100 plantas productoras en 20 países, lo que, en total, generaba empleo directo para 40.000 personas. Su cifra de negocio aquel año fue de 9.700 millones de euros, y su referencia en bolsa fue, y sigue siendo, la NASDAQ OMX de Estocolmo, donde cotiza diariamente.

Anexo 2: El proceso de adquisición

En julio de 2011 ATLAS COPCO, a través de su Departamento de Prensa, hizo pública su intención de adquirir GESAN y de transformarla en su centro de referencia mundial en la producción de grupos electrógenos.

Quién sabe si el interés de los nórdicos vino dado por el admirable impulso de los aragoneses, o bien por la calidad y la complementariedad de los productos y servicios que ofrecían ambas compañías. El caso es que la gran multinacional había puesto sus ojos en Muel y que realizó una importantísima oferta para adquirirla.

En aquellas fechas, Don Luis Sangil, el gran fundador, se encontraba a punto de jubilarse. Y, sin relevo generacional a la vista, decidió que lo mejor para asegurar la continuidad del proyecto de su vida y el empleo de decenas de familias de la zona era vender la empresa a alguien que supiera cómo cultivarla y hacerla crecer. Y si alguien en el mundo podía hacerlo, esos eran ATLAS COPCO.

El cambio de propiedad se firmó en julio de 2011 y desde ese momento GESAN se incorporó a la división “Portable Energy” de ATLAS COPCO.

La vieja GESAN pasaría a denominarse “Grupos Electrógenos Europa, S.A.U.”, y su planta productiva se convertiría en una fábrica multi-marca que produciría grupos electrógenos para tres marcas comerciales distribuidas por todo el mundo: ATLAS COPCO, CHICAGO PNEUMATICS y la propia GESAN, que conservaría vigente su nombre. Además, la central de ventas esta última se mantendría, como hasta ese momento, en la instalación de Zaragoza.

Ese día los respectivos mandatarios de las dos compañías se expresaron así:

“Junto con GESAN, podremos ofrecer una gama completa de generadores para todo tipo de aplicaciones, y estamos deseosos de establecer relaciones con nuevos clientes y distribuidores (...). GESAN complementa muy bien el negocio de generadores de ATLAS COPCO, tanto geográficamente como en términos de propuesta de valor. También esperamos identificar las sinergias en ventas, servicio, compras y fabricación”. Ronnie Leten, Presidente y CEO de ATLAS COPCO

5.

“La incorporación de la compañía en la división Portable Energy de ATLAS COPCO garantizará el crecimiento sostenible en el futuro, así como su presencia internacional”. Luis Sangil, fundador y anterior presidente de GESAN

6.

4 Ver http://www.atlascopco.com/us/atlascopcogroup/acinsummary/factsandfigures/ y

http://www.atlascopco.com/history/ 5 Nota de prensa de ATLAS COPCO (18/7/2011): http://www.atlascopco.es/eses/news/companynews/gesan.aspx

6 El Periódico de Aragón (19/72011): http://www.elperiodicodearagon.com/noticias/economia/sueca-atlas-copco-compra-grupos-

electrogenos-gesan_688261.html

http://www.atlascopco.com/us/atlascopcogroup/acinsummary/factsandfigures/

http://www.atlascopco.es/eses/news/companynews/gesan.aspx

http://www.elperiodicodearagon.com/noticias/economia/sueca-atlas-copco-compra-grupos-electrogenos-gesan_688261.html

http://www.elperiodicodearagon.com/noticias/economia/sueca-atlas-copco-compra-grupos-electrogenos-gesan_688261.html



Anexo 3: El compromiso con los empleados de ATLAS

COPCO

Fieles a una visión ordenada de los sistemas, tal vez propia de las culturas nórdicas, la visión, los objetivos y los valores corporativos de ATLAS COPCO constituyen una genuina declaración de principios

7:

“La visión del Grupo ATLAS COPCO es llegar a ser y mantenerse como First in Mind—First in Choice® (‘primera opción y primera elección’) de sus clientes y otros grupos de interés importantes. La misión es conseguir un desarrollo sostenible y rentable. La sostenibilidad desempeña un papel importante en la visión de ATLAS COPCO y es un aspecto integral de la misión del Grupo. Una estrategia de sostenibilidad integrada, apoyada por objetivos ambiciosos, ayuda a la compañía a ofrecer un mayor valor a todos sus grupos de interés de una forma que sea económica, ambiental y socialmente responsable”.

El ‘desarrollo sostenible y rentable’ al que se refiere el párrafo anterior pasa por un compromiso que ATLAS COPCO manifiesta y defiende ante la sociedad y ante sus grupos de interés: el de la productividad responsable.

Formulado y puesto en vigor en 2011, este compromiso “busca garantizar unos resultados fiables y duraderos con un uso responsable de los recursos humanos, naturales y de capital”

8.

Como la propia compañía explica:

“Integrando la sostenibilidad en los objetivos operativos orientados al cliente, como ATLAS COPCO puede reducir los costes, mitigar los riesgos y crear oportunidades de negocio. El Grupo crea un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente, lo que a su vez afecta positivamente a los resultados financieros de ATLAS COPCO, creando así un valor compartido. ATLAS COPCO utiliza este concepto de beneficio mutuo para aumentar las ventas, realizar inversiones sólidas y generar valor económico”.

9

Anexo 4: Conclusiones de la primera reunión de trabajo

del Equipo Impulsor

Diagnosis del Equipo Impulsor (EI) en relación a los clientes de la compañía.

Avances realizados Preocupaciones Oportunidades detectadas

Ampliación del catálogo

Mayor gama de productos

Mayor red comercial

Pérdida del trato cercano

Bajada de pedidos

Cambio cultural de multinacional

Disminución del servicio, aumento de plazos

Existencia de dos redes comerciales diferentes en función del producto. Cada ingeniero puede estar diseñando diferentes marcas pero el Dpto. Comercial vende exclusivamente una

Ampliación del mercado en nuevas regiones

CONCLUSIONES:

No estamos cubriendo las necesidades del cliente

Estamos generando desconfianza por incumplimiento de plazos, precios y acuerdos

Es importante recuperar el nivel de servicio y aprovechar los cambios para mejorar

7 Ver: www.atlascopco.es

8 Ver: http://www.atlascopco.es/eses/atlascopcogroup/acinsummary/firstinmind/

9 Ver: http://www.atlascopco.es/eses/atlascopcogroup/acinsummary/firstinmind/

http://www.atlascopco.es/

http://www.atlascopco.es/eses/atlascopcogroup/acinsummary/firstinmind/

http://www.atlascopco.es/eses/atlascopcogroup/acinsummary/firstinmind/



Diagnosis del E.I. en relación a los procesos internos de la compañía.


Organización de las gamas: facilita el proceso desde la compra hasta la salida del producto

“Call-off”: único interlocutor. El sistema progresando poco a poco. Permite anticipar.

Ahora todos los procesos tienen que documentarse.

Existe formación: técnica, idiomática, dirección de proyectos…

Nuevo sistema informático, desconocimiento de los usuarios, escasa formación.

La actividad se centra en solucionar el día a día (“apagar fuegos”)

Resolución de los problemas informáticos desde la India

La producción en China. Siempre nos hemos autoabastecido y ahora dependemos de ellos

Desmotivación

Miedo al error por desconocimiento del sistema informático y los procesos en general. Y por desconocimiento también de quién tiene que hacer qué.

Ritmo de crecimiento muy alto con herramientas muy estáticas

Lentitud por el aumento de la burocracia

Duplicidad en los trabajos

Mejora de la comunicación

Crecimiento a todos los niveles

Seguir incrementando la gama multi-marca

Procesos estandarizados

CONCLUSIONES:

Falta de definición de los puestos de trabajo y su comunicación al resto de la organización

Es necesario mejorar la formación, la organización y la comunicación, ya que los procesos desconocidos provocan inseguridad y desconfianza.

Diagnosis del E.I. respecto a las relaciones interdepartamentales en el seno de la compañía.


“ANTICIPA”: la experiencia con los consultores potenciará que salga algo nuevo

Reuniones diarias de departamentos

Estructura más horizontal, antes todo pasaba por una sola persona

Que todo el mundo debería estar alineado con el proyecto y no lo parece

Desconocimiento de los objetivos comunes

Desconfianza existente en los procesos. No se sabe quién sigue a quién

Presión y trabajo diarios

Ampliación del mercado en nuevas regiones

Puesta en común de los objetivos

Mejora en las relaciones personales

Hacer equipo

CONCLUSIONES:

¿Somos compañeros o somos enemigos?

Debemos mejorar la relación personal y generar un buen ambiente de trabajo, porque el que existe es mejorable

Diagnosis del E.I. respecto a lo que necesitaban entender mejor de la estrategia corporativa de ATLAS COPCO

¿Cuál es la foto actual de la empresa?

Debemos conocer mejor los objetivos a cumplir; no sabemos hacia dónde estamos yendo, o en qué ayuda nuestro trabajo

Queremos conocer los plazos, para poder discriminar y enfocar mejor los esfuerzos. No sabemos lo que es prioritario

Necesitamos mejor comunicación de los cambios y variaciones del programa.

Diagnosis del E.I. respecto a cómo se podría mejorar el trabajo en equipo

Se debe marcar un objetivo que sea común

Se debe conocer el organigrama completo: qué personas y qué tareas hace cada persona

Deberíamos tener protocolos de trabajo, porque nos vemos faltos de ellos

Debemos definir mejor cuáles son las prioridades: qué es lo urgente o inmediato… qué es lo importante

Deberíamos empatizar mejor entre los diferentes departamentos

Debemos utilizar la comunicación correctamente: los correos electrónicos deberían ser más concretos, las reuniones de trabajo más efectivas… debería potenciarse más la puesta en común de ideas



Diagnosis del E.I. respecto a cómo se podría promover la confianza interna

Cumpliendo los compromisos

Conociendo mejor las capacidades y limitaciones de cada departamento

Definiendo y concienciando de las responsabilidades de cada cual

Saber decir “sí” o “no” con criterio, independientemente de a quién se le diga

Reconociendo en positivo el trabajo. Incluso entre compañeros

Dando información fiable y fluida y haciendo que llegue a su destinatario correcto

Estableciendo prioridades alcanzables

Minimizando los errores

Conociendo mejor los procesos

Empleando siempre la buena fe y las buenas prácticas

Recibiendo formación, para ser más competentes

Siendo más claros y directos

Analizando y comparando siempre, para poder mejorar

Anexo 5: Relación de peticiones al Comité de

Dirección formuladas por el Equipo Impulsor en su

segunda jornada de trabajo.

DEPARTAMENTO/s que formula/n la petición

PETICIÓN

Dirección, IT y RRHH Formación para todos los trabajadores en el nuevo sistema informático de planificación y control. Durante la implantación del sistema se solicitó la formación, pero no se ha recibido

Logística y compras Necesitamos un estudio que explique a qué se deben algunos retrasos periódicos en la fabricación y qué implicaciones económicas tienen

o Necesitamos un estudio y un seguimiento permanentes o Necesitamos un plan de acción al respecto

Logística, producción y compras

Pedimos que se modifiquen algunos parámetros del sistema informático de planificación y control, para que recalibre algunos de los tiempos necesarios en los procesos productivos

Producción y logística Queremos que no se “metan cuñas” en el proceso de planificación, si no es a través de una negociación o un acuerdo previo. Una “cuña” significa planificar la fabricación de un grupo cuando la secuencia de producción ya está cerrada y sin tener en cuenta los plazos de suministro. Generalmente, es la dirección la que “mete cuñas”

Procesos e ingeniería Queremos saber qué sucederá con dos áreas funcionales de la compañía

Recursos Humanos Necesitamos solucionar un problema informático que nos dificulta aprobar permisos y vacaciones atrasadas a unos compañeros

Solicitamos un organigrama claro del departamento de informática, que explique cuál es la función de cada uno

Necesitamos clarificar una duplicidad en la aprobación de documentos (¿Madrid o nosotros?)

Logística e informática Necesitamos apoyo de externos adicionales para resolver problemas con el sistema informático. El servicio corporativo proporcionado desde la India es lento

Ingeniería e informática Necesitamos mayor resolución y calidad de servicio de la asistencia técnica informática desde India

Compras e IT Necesitamos que se reduzca el tiempo de respuesta del soporte técnico informático desde la India

Logística y administración Necesitamos definir un plazo máximo y una periodicidad (p.e. semanal) para la aprobación de ciertos procesos

Producción e IT Necesitamos que mejore la gestión de las incidencias, el plazo de respuestas y la calidad y fiabilidad de la información proporcionada

Finanzas y compras Contratar o adjudicar más personal en determinados momentos para agilizar la gestión de pagos

Ingeniería de procesos Necesitamos aclaración sobre determinadas operativas a seguir: o Quién se ocupa de ciertas actividades en la línea o Necesitamos documentar un determinado proceso productivo

para estandarizarlo

Compras e IT Necesitamos integrar nuevas estadísticas que nos proporcionen información sobre los proveedores que ahora no tenemos o es difícil conseguir.



Anexo 6: Testimonios de empleados sobre la

intervención liderada por SOLO Consultores

Ocho meses después de aquella reunión, las cosas habían cambiado significativamente en ATLAS COPCO Zaragoza. Los siguientes testimonios así lo indican

10.

Miembro del Comité de Dirección

¿Cómo veías las relaciones interdepartamentales antes del proyecto de mejora? ¿Era necesario el proyecto? Profundamente distantes. Alejadas de una visión de conjunto, departamentalizadas, estancas e incoherentes con el objetivo general. El proyecto era un intento necesario por reconducir la situación. ¿Crees que ha mejorado la relación interdepartamental? ¿En qué lo fundamentas? Si, todavía es necesario seguir trabajando en ello, pero se aprecia una mejora importante. Se ha tomado conciencia de los necesarios vínculos que unen nuestros objetivos. Mejor relación entre cadenas intermedias de mandos, jefes de sección y operarios clave a través del conocimiento de los objetivos comunes.

Miembro del Equipo Impulsor

¿En qué crees que ha mejorado la relación interdepartamental, gracias a este proyecto? Al principio se notó mucho, en positivo, luego la relación se anquilosó hasta la actuación y los movimientos de la dirección que dejaron ver el interés y la necesidad del cambio. Todavía hace falta trabajar en este punto. ¿Cuál es tu opinión global sobre el proceso, una vez pasado este tiempo? Creo que el cambio era necesario sí o sí a todos los niveles, primero en los managers (han de hacer equipo entre ellos y trabajar por el bien común sin anteponer el bien departamental (esto es básico y fundamental). Deben dar ejemplo a sus equipos y ellos les seguirán. Como comentario final, me ha encantado poder aportar algo en este proceso. La idea de involucrar al personal es estupenda ya que además de tener una visión a todos los niveles de la situación, creo que involucrándonos en el proceso de cambio y haciéndonos detectar problemas nosotros mismos, nos hemos auto-regulado y solucionado lo posible a nuestro nivel, reduciendo los problemas a solucionar en primera persona por la dirección. Se han conseguido objetivos, pero bajo mi punto de vista queda mucho camino por recorrer, espero no se baje la guardia y seguir avanzando y trabajando en este sentido, y dando ejemplo siempre. ¿Te pareció útil la intervención de consultores externos en este proceso? Por supuesto, creo que incluso dentro del equipo impulsor hace falta un cambio de mentalidad, sin ellos no habríamos avanzado hasta aquí Es mi opinión abierta y sincera.

Participante en la actividad ANTICIPA

¿En qué crees que han mejorado las cosas gracias a este programa? Al haber tenido tantos cambios en estos años, hay gente que no se conocía, ya que en el día a día, no tienen la necesidad de contactar. Anticipa ayudo a que la gente se conociera, se han establecido mejoras en las relaciones entre muchas personas y/o departamentos, esa barrera que podía haber antes, se ha conseguido bajar. Además se ha creado un grupo para seguir adelante con mejoras en la empresa, llamado Grupo Impulsor, en donde se han involucrado a participantes de las sesiones como a los Managers de los departamentos, para hacerles conocedores directos de los problemas y /o mejoras que se quieren hacer en la empresa. Hay algunas que ya se están llevando a cabo.

SOLO Consultores

SOLO Consultores (www.soloconsultores.com) es una firma de servicios a la empresa dedicada a la consultoría, el acompañamiento y el diseño e implementación de programas que ayudan a organizaciones y colectivos a superar con éxito los procesos de cambio y a mejorar su gestión de Recursos Humanos.

Para sus proyectos utiliza metodologías propias, tales como “ANTICIPA”, “INTEGRA” o “IMPULSA”, y sistemas participativos, además de la Metodología Relacional®, con los que diseña y elabora soluciones adaptadas a medida de cada cliente y necesidad.

Para ellos, su trabajo es una forma de artesanía que les gusta abrir a sus clientes: acompañan a personas y equipos para que se desenvuelvan mejor y encuentren soluciones a problemas que a menudo están causados por unas deficientes relaciones entre las personas. Hasta ahora han revisado los modelos de relación existentes en numerosas compañías y han ayudado a mantener centenares de conversaciones necesarias para lograr una transformación en positivo. También han ayudado al desarrollo profesional de muchas personas y equipos, proporcionándoles herramientas para mejorar sus habilidades, sus procesos de razonamiento o la gestión de las emociones.

10

Se han obviado los nombres de los empleados.

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