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Apple Inc. 1 2014 En enero de 2007, tres décadas después de su fundación Apple Computer se desprendió de la segunda palabra de su nombre y se convirtió en Apple Inc. Diez años antes, la empresa perdió U$. 1.600 millones y tuvo que repatriar a Steve Jobs quien estaba fuera de la empresa desde 1985. Con su nueva denominación Apple estaba demostrando un cambio fundamental en su modelo de negocios y posicionamiento histórico como proveedor de computadoras personales Macintosh, las ventas de Mac representaban en el año 2013 tan solo el 13% de los ingresos con 16 millones de unidades vendidas, una caída del 10% respecto al año anterior, aunque en monto sólo fue del 7%. Esto significaba que su cartera de nuevos productos era el baluarte de unos resultados financieros muy halagadores. Así en la gestión 2013 con ventas de U$ 170.910 millones un crecimiento del 9% respecto a 2012 y generó utilidades netas de 37.037 millones, un 11% menos del año 2012 (U$ 41.730) que a su vez creció el 61% respecto al año 2011, resultado de unas ventas de U$. 156.508 millones un crecimiento del 45% respecto al año anterior (Ver Anexo 1). El crecimiento continuaba pues el precio de su acción al 02 de septiembre de 2014 era de U$. 103.40 por acción luego de un Split (división de acciones en junio de 2014), con un valor de la empresa de U$ 618.330 millones siendo la empresa de mayor valor en el mundo. Ya en mayo de 2010, Apple desplazó a Microsoft como la empresa de tecnología más grande del mundo por valor de mercado llegando en ese entonces a 222,000 millones de dólares, por encima de los 219,000 millones de dólares de Microsoft, para posteriormente desde 2012 Apple se situó con 460.310 millones en primer lugar mundial por encima de la petrolera Exxon Mobil Corp.i que alcanzaba a 402.780 millones de U$. En el sector de tecnología Google con U$ 263.000 también había desplazado a Microsoft que detentaba un valor de mercado de 240 mil millones de U$, en suma Apple vió aumentar su valor de mercado casi 2 veces (182%), mientras Microsoft solo subía 10% (Ver Anexo 2). Sin embargo, Tim Cook el CEO de Apple reflexionaba si la estrategia de diferenciación de Apple seguía siendo correcta. Desde el fallecimiento el 5 de octubre de 2011 Steve Jobs, muchos se preguntaban si Apple podría prosperar sin un líder visionario como era Steve Jobs, la alta competencia del mercado habían reducido el margen de ganancias respecto al año anterior además de hacer disminuir su participación en el mercado en sus productos principales, perdiendo el liderazgo en los smartphones y viendo peligrar en tablets.

1 Este caso se basa en Apple Inc., 2012, versión en español del caso HBS N° 9-712-490 de David Yoffie y

Penélope Rossano, ha sido actualizado por Gonzalo Guzmán a base de información de la web, quitando parte de la historia y reproducido sólo para su uso con fines didácticos. Copyright de Harvard College.

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Durante años la línea iPod de reproductores de música portátil junto con su tienda iTunes que habían revolucionado la industria de la música habían liderado el mercado y constituido en el caballito de batalla de Apple, pero aunque seguían vendiéndose estaban ya en su fase de declinación, en el año de 2013 se vendieron 26.4 millones con una caída del 25% respecto al año anterior. Ahora era el turno del teléfono inteligente iPhone y de la tableta iPad, en la gestión de 2013 se vendieron 150 millones de iPhones con un crecimiento del 20% y 71 millones de iPads con crecimiento del 22% (Ver Anexo 3). Si bien Apple Inc. había conseguido conquistar segmentos de mercado que parecían fuera del alcance de Apple Computer, algunos aspectos críticos del perfil estratégico de la empresa habían cambiado muy poco, así aunque las ventas del Mac se habían disparado en los últimos años, la participación de Apple en el mercado mundial de PC no había subido mucho, en EEUU alcanzaba el 4to. Lugar con 10.6% del mercado al segundo trimestre de 2014. Desde el fallecimiento el 5 de octubre de 2011 de Steve Jobs, muchos se preguntaban si Apple podría prosperar sin su líder visionario. Como consecuencia Tim Cook su sucesor, se enfrentaba a una nueva variante de una vieja pregunta ¿El éxito de Apple era simplemente otro al pasajero en los altibajos que ha sido la constante de la historia de Apple o a pesar de la muerte de su CEO se había logrado establecer una estrategia sostenible para la empresa? Tim Cook el CEO de Apple reflexionaba si la estrategia de diferenciación de Apple seguía siendo correcta, la alta competencia del mercado habían reducido el margen de ganancias respecto al año anterior además de hacer disminuir su participación en el mercado en sus productos principales, perdiendo el liderazgo en los smartphones y viendo peligrar en tablets. Historia de Apple Steve Jobs y Steve Wozniak, una pareja de veinteañeros, fundaron Apple en abril de 1976. Desde el garaje de la familia Jobs en Los Altos, California, construyeron una placa madre de circuitos para una computadora la Apple I. En pocos meses habían realizado 200 ventas e incorporaron un nuevo socio: A.C. “Mike” Markkula, un nuevo millonario que se había retirado de INTEL a la edad de 33 años quien fue clave para atraer capital de riesgo, era el experimentado hombre de negocios del equipo, Wozniak era el genio técnico, y Jobs era el visionario que pretendía “cambiar el mundo a través de la tecnología.” Jobs estableció como misión de Apple poner en el mercado un computador fácil de usar. En abril de 1978, la empresa lanzó el Apple II, una máquina relativamente simple que la gente solo tenía que sacar de la caja para poder usarla. El Apple II abrió una revolución informática que empujó a la industria de la PC a un mercado de ventas de 1 billón de dólares en menos de tres años. Apple se erigió con rapidez en el líder, vendiendo más de

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100.000 Apples II a finales de 1980. En diciembre de ese año, Apple lanzó con éxito su OPI haciendo a sus fundadores multimillonarios. La posición competitiva de Apple cambió radicalmente cuando IBM entró en el mercado de PCs en 1981. El PC de IBM, que se basaba en el sistema operativo DOS de Microsoft y en un microprocesador de Intel, era mudo y gris en comparación con las características gráficas y de sonido del Apple II. Pero el PC de IBM era un sistema relativamente “abierto” que otros productores podían clonar. En contraste, los computadores de Apple se basaban en diseños propietarios que sólo podía producir Apple. Conforme proliferaron los IBM-compatibles, las ventas de Apple continuaron creciendo, pero su cuota de mercado cayó bruscamente hasta el 6,2 por 100 en 1982. En 1984, Apple introdujo el Macintosh, que fue una ruptura por su facilidad de uso, diseño industrial y elegancia técnica, pero la lentitud de su procesador y la ausencia de software compatible frenaron sus ventas. Entre 1983 y 1984, el beneficio neto de Apple cayó un 17 por 100, dejando a la empresa en crisis para finales de ese año. En abril de 1985, el consejo de administración de Apple retiró a Jobs de las tareas operativas. Quien poco después abandonó Apple para fundar NeXT. Se quedó al mando John Sculley, el consejero delegado que había sido reclutado de PEPSICO en 1983. Mandato de Sculley, 1985-93 Sculley quería convertir a Apple en un líder en autoedición como ya lo era en educación. También intentó introducir agresivamente a Apple en el mundo corporativo. La combinación de software superior como Aldus (después Adobe), PageMaker y periféricos como impresoras láser, otorgaban al Macintosh una capacidad inigualable en edición digital. Hubo explosión de las ventas y convirtieron a Apple en una marca global. En 1990, las ventas alcanzaron los 5,6 billones de dólares y la cuota de mercado mundial de Apple se estabilizó en torno al 8 por 100. En el mercado educativo, que aportaba entorno a la mitad de las ventas de Apple en los Estados Unidos, la cuota de mercado de la empresa superaba el 50 por 100. Apple tenía 1 billón de dólares en efectivo y era la empresa de computadoras personales más rentable del mundo. Los analistas consideraban generalmente que los productos de Apple eran más versátiles que los de máquinas IBM-compatibles. En 1990, los IBM-compatibles estrecharon las diferencias en facilidad de uso cuando Microsoft lanzó el Windows 3.0. Dado que Apple controlaba todos los aspectos del computador, podía ofrecer a sus clientes una solución de sobremesa completa, incluyendo hardware, software y periféricos listos para “enchufar y usar”. Por el contrario los usuarios de PCs IBM-compatibles, raras veces podían incorporar hardware o software sin tener algún problema. Un analista comentó, “La mayoría de los usuarios de IBM y compatibles ‘soportan’ sus máquinas, los clientes de Apple ‘aman’ sus Macs”5.

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Esta historia de amor con el Mac permitió a Apple vender sus productos de calidad con una prima de precio. Sin embargo, conforme caían los precios de los IBM-compatibles, las Macs parecían cada vez más caras en términos relativos. Como explicó Sculley, “Estábamos siendo considerados cada vez más como el ‘BMW’ del sector informático. Nuestra cartera de Macs eran casi exclusivamente de gama alta y elevados precios”6. Además, su estructura de costes era elevada: dedicaba el 9% de las ventas para investigación y desarrollo, frente al 5% de Compaq y sólo el 1 por 100 de muchos de los fabricantes de clones. Dan Eilers, entonces vicepresidente de planificación estratégica en Apple, concluía: “La empresa estaba en trámites de pasar a la historia”. Frente a esto, a principios de 1990, Sculley actuó para reposicionar a Apple al mercado de gran consumo “con productos y precios diseñados para reconquistar cuota de mercado”. Esto significaba computadores más baratos con atractivo para el mercado de masas. También intentó mantener el liderazgo tecnológico de Apple mediante el lanzamiento de “productos rompedores” cada 6 a 12 meses. En octubre de ese año, Apple lanzó el Mac Classic, un computador concebido para competir cara a cara con los clones de bajo precio. Un año después, Apple lanzó la portátil Powerbook ante un público entusiasta. A finales de 1991, el 80% de las ventas de Apple provenía de nuevos productos frente al 35 por 100 del año anterior. Splindler y Amelio, 1993-1997 A pesar de estos signos de fortaleza, Sculley no pudo sostener la rentabilidad de Apple, su margen bruto bajó al 34%, 14 puntos por debajo de la media de los 10 últimos años. En 1993, Sculley fue remplazado por Michel Splinder quien abandonó el plan de instalar el sistema operativo en chips de Intel y autorizó la fabricación de clones de Mac, despidió al 16% del personal y redujo gastos de I&D. Spindler intentó revitalizar sus mercados básicos: enseñanza y la autoedición, donde Apple tenía el 60 y el 80% de cuota de mercado respectivamente. Empero en el 1er. trimestre de 1996, anunció pérdidas de 60 millones y más despidos. Cuando Gilbert Amelio llegó, la cotización de la acción había caído a su nivel más bajo de toda la década, y Sun y Larry Ellison de Oracle, habían expresado su interés de adquirir Apple. Se propuso situar a Apple en los segmentos de más margen, como servidores, dispositivos de acceso a Internet y PDAs. Poco después, Amelio, proclamó que Apple volvería a su histórica estrategia de diferenciación basada en precios altos. Adquirió a Next en diciembre de 1996 de de Steve Jobs, quien volvía como asesor a tiempo parcial. Después de 17 meses y una pérdida de 1.600 millones de dólares y caída de participación del 6% al 3%, Amelio fue obligado a dimitir por el consejo de administración, Steve Jobs en septiembre de 1997 asumió como consejero delegado interino.

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Apple, el ave fénix Para que Apple sobreviviera en el siguiente milenio, Jobs sabía que debía adoptar un nuevo enfoque. En el entendido que se canibalizaban las ventas de la empresa eliminó las licencias para clones que suponían el 20% de las ventas unitarias de Mac. También consolidó la gama de productos de Apple, reduciendo el número de líneas de quince a tres. Jobs se movió rápido y recurrió a 150 millones de dólares de inversiones de Microsoft en 1997, para mantenerse a flote y el compromiso de la versión Office para Mac. Su primer éxito fue el lanzamiento de iMac en agosto de 1998, no tenía unidad de diskette, incorporaba una CPU de gama baja, unidad de CD-ROM y módem, todo dentro de una llamativa caja translucida que se podía adquirir en múltiples colores, como novedad soportaba periféricos, como impresoras, diseñados para el entorno Windows. Durante los tres años siguientes a su lanzamiento se vendieron unos 6 millones de iMac, frente a los 300 millones de PC vendidos en el mismo período. Otra decisión importante fue proseguir con los esfuerzos de reestructuración. Externalizó la fabricación de productos Mac a plantas de ensamblaje bajo contrato en Taiwán y modernizó su sistema de distribución ampliando su presencia en las cadenas nacionales. A fines de 1997, Apple lanzó un sitio web para vender, por primera vez, sus productos directamente a los consumidores. A nivel interno, Jobs implantó medidas destinadas a agilizar las operaciones y revitalizar la innovación. También priorizó dinamizar la imagen su slogan de “piense diferente” fue apropiado. Apple abrió su primera tienda Apple Store en Virginia, EEUU en mayo de 2001. A noviembre de 2010, habían 323 tiendas de las cuales 236 estaban en Estados Unidos, 48 en Europa y ninguna en Latinoaméricaii, aunque había en varios países retail autorizados llamados Premium Reseller. En diciembre de 2011, Apple anunció la apertura de tiendas online Apple Store en 16 países de Latinoamérica incluyendo Bolivia, con la particularidad que en Brasil tendría la primera tienda iTunes Match fuera de EEUUiii. La evolución del negocio del Macintosh en el siglo XXI Bajo Jobs, Apple dejó de usar los chips PowerPC y en enero de 2006 Apple empezó a comercializar dos productos construidos con chips Intel Core Duo, a principios de 2007, toda la línea Macintosh corría sobre chips Intel. En cuanto a sistema operativo, Apple introdujo uno totalmente renovado Mac OS X, basado en Unix, que era más estable que las plataformas Mac anteriores, cada 12-18 meses efectuaba actualizaciones que generaban ingresos, por ejemplo en octubre 2007 salió Leopard una actualización importante, Jobs dijo sólo 2 meses después que había sido la actualización de más éxito de OS X con 4 millones de copias vendidas. A mediados de 2011, lanzó OS X Lion, el 2013 el OS X Maverick, además del IOS 7 para móviles.

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Por la dificultad de encontrar desarrolladores de programas, Apple siempre desarrolló aplicaciones propietarias como el paquete iLife (iPhoto, iTunes, iWeb), con el cambio a Intel inside Mac podía soportar fácilmente Windows y otros sistemas operativos. Con un software como VMware, los usuarios de Mac podían usar indistintamente aplicaciones basadas en Windows y Mac, compensando una desventaja histórica de la falta de software para Macintosh. El Mac Pro era el máximo exponente en potencia y rendimiento de Apple así como la herramienta de muchos profesionales. Sin embargo, después de 685 días sin actualizaciones, en junio 2012 tuvo discretas actualizaciones respecto a procesadores más rápidos manteniendo el diseño de la CPU G5 con 8 años de antigüedad. El Mac Pro de Apple sólo tenía sentido para usuarios que compraban un computador potente pero sobre todo con opciones de expansión al contar con ranuras PCI Express así como configuraciones de discos en RAID, posibilidad de cambiar la tarjeta gráfica e instalar cantidades enormes de memoria RAM. Pero parecía que esos motivos ya no eran tan imprescindibles, gracias al nuevo puerto de conexión Thunderbolt. Por tanto, ¿era necesario el Mac Pro? Clientes y Distribución Los compradores de PCs se englobaban en cinco categorías: grandes empresas, Pymes, gobierno, educación y hogares. En 2007, los compradores particulares adquirían el 42% de los PC del mundo, el mercado de Pymes el 32%, las grandes empresas representaban el 12%, el gobierno y la educación tenían cada uno el 7%. Los criterios para adquirir un ordenador variaban según el segmento de mercado. Los consumidores eran generalmente más sensibles al coste aunque habían empezado a valorar en los últimos años un diseño estético, movilidad y capacidad de conectarse a redes inalámbricas, mientras que los clientes corporativos buscaban una combinación de precio y disponibilidad de software. Los directivos de tecnologías de la información y los departamentos de compras en las empresas, a menudo presionados por las restricciones presupuestarias, comenzaron a adquirir un gran número de PCs directamente desde los productores o sus distribuidores, aspecto que fue bien aprovechado por Dell. Los grandes almacenes, como Wal-Mart y Costco y cadenas como Best Buy y Circuit City, cubrían los mercados de consumidores. A principios del siglo XXI, apareció el canal “caja blanca” –con máquinas genéricas montadas por empresarios locales- se había convertido en el más importante para la venta de PC, especialmente en los mercados emergentes.

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Fabricantes de PC El líder del mercado mundial era Lenovo con 18.1% en el 4to. trimestre de 2013, HP en 2do. Lugar con 16.4% seguidos por Dell (11.8%), Acer (7.8%) y ASUS (6.5%), en comparación a similar trimestre de 2012 solo incrementaron ventas Lenovo y Dell, en general el mercado global cayó en 6.9% denotando la declinación de PC (Ver Anexo 4). Apple que a nivel mundial apenas arañaba el 5%, en EEUU sus ventas de Mac estaban en franco crecimiento un 28.5% respecto al cuarto trimestre de 2012, así al 4 Q 2013, el mercado era liderado por HP con 26.5% Dell 22.8% y en tercer lugar estaba Apple con el 13.7% (Ver Anexo 5). Lenovo se apoyaba en su mercado de China (alrededor del 35% de participación) y mercados emergentes, estaba centrada en PC, su crecimiento se debía a la adquisición de la división de PC de IBM en 2005, en marzo de 2011 entró al mercado de tablets y smartphones. Acer se benefició de las adquisiciones de Gateway y Packard Bell en EEUU, ponía énfasis en la producción de portátiles. Más allá del Macintosh iPod, iTunes Steve Jobs, afirmó en la primavera de 2004 que la estrategia de Apple era innovar. Así con el iPod introducido el 2001 llegó al liderazgo en música digital, gracias también al iPod para Windows en 2002 y la tienda iTunes lanzada en 2003, por un acuerdo con las 5 disqueras más grandes y que permitía la compra digital de una canción por 0.99 centavos. Si bien la rentabilidad del iPod era envidiable, las ventas de iTunes no generaban mucho, ya que hasta 70 cts. eran para la disquera, 20 cts. el trámite de tarjeta de crédito, quedando solo 10 cts. por pista. Aún así se descargaban 2.7 millones de canciones a la semana. El iPod tuvo por años el 70% o más del mercado estadounidense y entre 45-50% del mercado mundial de MP3. Así, mientras las ventas de iPod eran el 2012 de 5.600 l millones, las ventas de iTunes y accesorios alcanzaban a 8.500 millones de U$. En 2007 se introdujo la sexta generación con el iPod touch que en 3 años vendió 42 millones, a principios de 2011 se habían sobrepasado los 300 millones de iPods vendidos. Por su innovación habían recibido premios internacionales. A principios de 2012, la línea de productos iPod comprendía:

iPod shuffle con 2GB de capacidad a un precio de 60 dólares

iPod nano de 8GB y 16 GB de capacidad a precios entre 165 y 200 dólares

iPod touch en varios modelos desde 8GB a 250 dólares hasta 500 dólares por uno de 64 Gb. Este dispositivo mandaba mensajes, mail, reproducía y grababa películas, tenía cámara de fotos con grabadora de video y podía descargar las aplicaciones de la tienda App Store.

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iPod classic con capacidad para 40.000 canciones y 200 horas de video a un precio de 300 dólares.

Esta línea de productos entró en su fase de declinación más aún con la aparición del iPad. iTunes en 7 años vendió más de 10 mil millones de descargas, el 17/01/11, el usuario que realizó la descarga 10.000.000.000, recibió 10.000 dólares en una tarjeta iTunes de regalo. Un elemento fundamental de iTunes era un conjunto de estándares que salvaguardaban tanto la propiedad intelectual de los sellos discográficos como la tecnología patentada en el interior del iPod. Un sistema de “gestión de derechos digitales” exclusivo de Apple, llamado FairPlay, protegía las canciones en iTunes contra la piratería al limitar a 5 el número de PC que podían reproducir una canción descargada que fue lo que convenció a la industria de la música apoyar el lanzamiento de iTunes. En EEUU, iTunes era el distribuidor de música más grande del mercado por encima de las grandes cadenas como Wal Mart que es segunda y Best Buy. En 2010 iTunes introdujo la venta de películas para ampliar su gama, además que desde el 2009 tenía precios diferenciales desde 0.69 a 1.29 para las canciones. Las App Store se abrieron a mediados de 2008 y en 3 años a fines de junio de 2011 sobrepasaron 15.000 millones de descargas (18.000 según otras fuentes) por más de 200 millones de usuarios de dispositivos iOS (sistema operativo de iPhone, iPod touch y iPad), generando una facturación de U$. 3.600 millones y para los desarrolladores de U$. 2.500 millones con más de 425.000 aplicaciones de las cuales 100.000 eran exclusivas para iPadiv. A octubre del año 2013 las aplicaciones para las iPad eran 475.000. De hecho había mucho más aplicaciones para los dispositivos iOS que para los Blacberry, Android y otros. Es más, en el informe del último trimestre de 2011, según un analista la tienda de aplicaciones App Store estaba valorada en U$: 7.080 millones, 40 millones más que RIM la dueña de Blackberryv. La apuesta por el iPhone Apple y su socio de distribución, AT&T Mobility operadora de telefonía móvil, empezaron a comercializar el iPhone a fines de junio de 2007, derivado del iPod touch con el objetivo según Jobs de “reinventar el teléfono”. Tenía las mismas funciones del iPod más obviamente el teléfono, una cámara de 2 megapixeles (La cámara del iPhone 4S es de 8 megapixeles). El sistema entero corría sobre una versión adaptada específicamente de la plataforma OS X de Apple,y utilizaba el sistema de red Edge. El 1er. año los compradores adquirieron a un precio entre 399 y 499, sin subvención por AT&T de precios además de un contrato de 2 años, a ese nivel estaban dentro de la gama alta de móviles con un mercado del 5% de las ventas totales. Apple tenía registradas 300 patentes relacionadas con la tecnología del iPhone.

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En junio de 2008, los consumidores habían comprado unos 6 millones de iPhones, menos del 1% en el mercado mundial de teléfonos móviles, algo mejor en el mercado de teléfonos inteligentes, Jobs citaba que el iPhone captó el 19.5% del mercado estadounidense durante el primer trimestre después de su lanzamiento, a pesar de su venta exclusiva para AT&T. Un mes después Apple reinventó su teléfono y la lanzó el iPhone 3G, con un servicio de red más rápido, sino un modelo de precios más renovado (a la baja) y una nueva plataforma para incorporar aplicaciones de terceros al dispositivo. Había mejorado la duración de la batería, un reclamo recurrente de los usuarios, el servicio 3G permitía descargar datos entre 2 y 3 veces más rápido que el servicio Edge. En este modelo había una bonificación aplicada por At&T, con los precios se redujeron a 199 y 299 dólares, esta bonificación se lograba si el usuario se comprometiera con un contrato a 2 años, también se vendían iPhones sin bonificación (prepago) 400 dólares más caros. En su lanzamiento se vendieron 1.000.000 de iPhone 3G en 3 días, en la versión inicial de iPhone en 2007 les tomó 74 días vender esa misma cantidad. A diferencia del iPhone inicial que se vendía en EEUU y 5 países europeos, Apple lanzó el iPhone 3G simultáneamente en 22 mercados (incluyendo Australia, Japón, México y muchos países europeos). Al siguiente mes, agosto 2008, Best Buy anunció que Apple hacía accedido a autorizarle a vender iPhones en sus casi 1.000 tiendas. A fines de ese año el dispositivo estaría disponible en unos 70 mercados en todo el mundo. La estructura de precios y acuerdos de distribución se habían equiparado con el mercado estadounidense. Cuando se anunció el lanzamiento de la nueva versión iPhone 4G, estalló la fiebre en Nueva York donde se iba a introducir el dispositivo, la gente acampó durante días sólo para tener la satisfacción de estar entre los primeros compradores. Ahora el problema no eran las baterías sino la disponibilidad y entrega de proveedores. En octubre de 2011, se anunció el nuevo iPhone 4S, con mejoras en la cámara, edición de videos y velocidad, pero los clientes compraron 1.000.000 en las primeras 24 horas y 4.000.000 millones en 3 días, ratificando el éxito de estos aparatos. En septiembre 2012, entró al mercado el iPhone5 que se vendió 5 millones en los primeros 3 días, posteriormente salieron el iPhone 5S y el 5c, este último no tuvo gran demanda. La competencia Research in Motion (RIM), empresa canadiense introdujo el Blackberry que se convirtió en el smartphone de las corporaciones norteamericanas, sus ejecutivos recibían dicho aparato otorgado por la empresa. En abril de 2010, RIM entró dentro del grupo de las 5 grandes empresas de telefonía móvil, marcando una tendencia que se consolidaría con el tiempo, un impresionante crecimiento de los teléfonos inteligentes frente a un pequeño crecimiento de los celulares normales. El mercado de la telefonía móvil ha estado dominado por cinco grandes jugadores -Nokia, Samsung, LG Electronics, Motorola y Sony Ericsson- durante los últimos cinco años. En los

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últimos dos años, Sony Ericsson, Motorola y Nokia han sufrido una retracción en las ventas y en la participación de mercado y, pese a un crecimiento veloz del mercado, estas compañías reportaron grandes caídas en los volúmenes de ventas.

En el año 2013 Gartner indicó que todas las firmas en conjunto fabricaron 1807 millones de móviles, un 3.5% por más que en el año anterior. El líder absoluto fue Samsung con 444 millones, Nokia estaba en segundo lugar con 251 millones, Apple detentaba el 3er. puesto con 151 millones con la particularidad que solo vendía smarthphones, RIM entregó 8,9 millones de teléfonos una pérdida de ventas del 30%. Luego aparecían empresas chinas o coreanas como LG (69 MM), ZTE (60 MM), Huawei (53 MM), TLC Communication (49,5 MM), Lenovo (45 MM) que compró a la atribulada Motorola, después venía Sony (38 MM) ya sin la alianza con Ericsson (Anexo 6).

Se aprecia el pequeño crecimiento en general de los móviles ya que la competencia e incremento radicaba en el segmento de teléfonos inteligentes que aceleraron el declive de las PC, en 2013, Android el sistema operativo de Google acaparaba el 78.4% del share mundial, en cambio IOS de Apple a pesar de su crecimiento en ventas alcanzaba al 15.6%, Microsoft con su Windows phone y compró Nokia, registraba el 3.2%, el otrora líder BlacBerry solo tenía el 1.9% del mercado.

Finalmente, dado el poco éxito de Google con su Nexus decidió la compra de Motorola Mobility Holding en agosto de 2011 pagando 8.800 millones de euros, para impulsar su sistema Android con patentes de Motorola y competir mejor con iphone de Apple, al final levantó las manos pasando en 2013 Motorola a Lenovo.

ipad

¿Es la nueva joya de la corona de Apple?

A fines de enero de 2010, Jobs presentaba el dispositivo ultra plano de 680 gramos con pantalla LED de 9.7 pulgadas y conectividad a Internet, que salió a la venta a finales de marzo. “Lo hemos llamado iPAd. Lo que este aparato hace es extraordinario”, declaraba Jobs. “Con él puedes navegar por la Red. Es fenomenal. Es mucho mejor que los portátiles y que los teléfonos inteligentes”.

De hecho, Apple ha posicionado el largamente esperado iPad en su “alineación” de productos: el dispositivo llena el hueco existente entre el iPhone y el MacBook de Apple, con precios que van desde los 499 a los 829 dólares dependiendo de las opciones que incluya, como por ejemplo la cantidad de memoria o el tipo de conectividad inalámbrica (wifi y/o algún programa inalámbrico adicional a través de AT&T). Según expertos de Wharton, competitivamente el iPad se podría situar entre los netbooks –miniportátiles con pantallas de 10 o menos pulgadas-, y los lectores de libros electrónicos, como el Kindle de Amazon.com, el Nook de Barnes & Noble o el Sony Reader. En otras palabras, Jobs ha posicionado el iPad como un dispositivo informático universal con el que se puede escuchar música, ver películas, jugar a un videojuego, ver fotos o almacenar todos los libros de una biblioteca.

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En su iPad Apple aplicó los mismos principios de diseño que con el iPhone y el iPod; asimismo integró su tienda itunes y las 140.000 aplicaciones también disponibles en el iPhone. Con ello Apple está incluyendo en su último juguete los mismos ingredientes que contribuyeron al éxito del iPod y del iPhone. “El éxito del aparato dependerá del contenido y aplicaciones que incluya”, sostuvo Joshua Eliashberg, profesora de Marketing de Whartonvi. Matwyshyn está de acuerdo. “Las aplicaciones van a ser fundamentales [para el éxito del iPad]. La tienda de aplicaciones de Apple permitió que los consumidores utilizasen dispositivos como el iPhone o el iPod de una manera extraordinariamente atractiva. También incentivó la lealtad”, explicó.

En 28 días desde su lanzamiento el 30 de abril de 2010, se vendieron 1.000.000 de ipads.

El iPad representaba un 95% de todos los tablets comercializados en el tercer trimestre de 2010, mientras que sólo un 2% de los aparatos tenían sistema operativo Android, según datos de un estudio de Strategy Analytics publicado por el Wall Street Journal. La comercialización de tablets creció un 26%, en general, en el mismo periodo, informó el estudio. Los autores del estudio creen que el porcentaje de aparatos de otras empresas, y no de Apple, crecerá en la medida en que otras compañías entren en ese mercado.

Como respuesta, un año después, se introdujo el ipad2, vendiéndose el primer millón en el primer fin de semana. Best Buy reportó el viernes que algunas de sus tiendas se quedaron sin existencias del iPad 2 y de sus accesorios en menos de 10 minutos.

Trip Chowdhry, analista de Global Equities Research, estimó que Apple podría haber vendido tres veces más iPad 2 en los dos primeros días que en el estreno de la primera versión. Escribió que el perfil del comprador del iPad 2 muestra que en un 60 por ciento son personas que ya poseían la primera versión del iPad y en un 40 por ciento nuevos usuarios. Un 100 por ciento de quienes compraron al iPad 2 ya poseían a lo menos un producto de Apple vii.

Guerra de tablets

Con el precio inicial de US$ 499, el iPad estableció la barrera de precios para los productos sofisticados de ese segmento, dicen los especialistas de Wharton. El Galaxy Tab de Samsung, sólo en versión Wi-fi, también tendrá precio inicial de US$ 499, mientras que Research in Motion no ha divulgado aún el precio del PlayBook. Otros competidores están entrando en el mercado con opciones más baratas, como el NOOKcolor, de Barnes & Noble, un híbrido de e-reader/tablet de siete pulgadas equipado con Android y que está siendo vendido actualmente por US$ 249,99. En otra franja aún menor del espectro aparece el CherryPad, de Cherrypal, por US$ 188. El Streak, tablet de Dell tenía precio inicial de US$ 299,99 si el consumidor adquiría un plan de datos de dos años (sin el plan, el precio llega a US$ 549,99). En 2013, Apple seguía como líder en solitario en tablets, con 70,40 millones de unidades vendidas y 36% de participación de mercado, Samsung por venta de 37,4 con el 19% de participación, Asus 5.6% de participación de mercado por

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ventas de 11, 04 millones, Amazon con 4.8% de market share por ventas de 9,4 millones y Lenovo con ventas de 6,53 millones alcanzó al 3.3% del mercado. (Ver Anexo 7).

Cuando Apple lanzó el iPad, el aparato rápidamente eclipsó los mercados de e-reader y de netbooks. El e-reader es casi del mismo tamaño que el iPad, pero tiene la función exclusiva de leer libros, revistas y periódicos. El iPad tiene biblioteca propia y dispone de una interfaz para la lectura de libros digitales, es un aparato de múltiples funciones con juegos, correo electrónico e Internet. Además del híbrido de e-reader/tablet de Barnes & Noble, Hosanagar de Wharton espera que Amazon, que lanzó la moda del e-reader con el Kindle, en 2007, se convierta también en un posible competidor del iPad. "Creo que Amazon lanzará el aparato de la próxima generación que no sólo transformará el Kindle, sino que tal vez lo asocie también a un paquete de servicios como es típico de la empresa"viii. Amazon lanzó el Kindle Fire, en la gama baja de precios 199 dólares en noviembre de 2011, con menor capacidad de memoria y menos funciones que el iPad, y con un anterior sistema operativo de Android, tuvo ventas en diciembre de ese año entre 4 a 6 millones de unidades.

Tim Cook indicó que quieren llegar al mercado de las empresas.

Apple producción

Apple tenía más de 60.000 empleados, la mayoría de ellos en sus tiendas. Para fabricar sus partes y ensamblar sus productos, Apple contaba con varios proveedores. Así evitaba depender en exceso de un solo proveedor y conseguir mejores precios en sus componentes. En la parte posterior de los iPods, iPhones y iPads, y en la parte de abajo de los portátiles Mac se leía una inscripción que dice: "Diseñado por Apple en California. Ensamblado en China".

Los componentes de estos aparatos procedían de más de 150 empresas de distintos países. La mayoría de esas antenas, cristales, metales, sensores y chips se fabricaba en el extranjero. La forma en que Apple conseguía esas partes y manufacturaba sus productos, casi en su totalidad fuera de Estados Unidos, era un protocolo estándar de la industria tecnológica. Las empresas de electrónicos decían que las plantas manufactureras de Asia eran más económicas y versátiles que las del resto del mundo.

Pero siendo la empresa tecnológica más valiosa del mundo, Apple era considerada por muchos como un modelo en este campo de la industria. Y su uso de mano de obra barata, principalmente en las fábricas de Foxconn en China, era motivo de escrutinio por parte de medios de comunicación como CNN y The New York Times, entre otros.

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Cifras actuales

En los primeros 9 meses de su año fiscal 2014 que cerró el 28 de junio, Apple logró ventas de 140.672 millones un crecimiento del 5.4% frente al mismo período de 2013 que totalizó 133.438 millones, su beneficio neto también creció el 5.1%, 31.043 millones en 2014 frente a 29.525 de 2013. Ahora bien, comparando las cifras de los 2 primeros trimestres de 2014 con similar período en 2013, el crecimiento en ventas es similar del 5.3%, destacando el crecimiento de las utilidades netas en 9.9% (Anexo 8).

¿Nuevas reglas?

Apple experimentó cambios profundos durante la primera década del siglo XXI, creando una fusión de moda, marca, diseño industrial e informática. El volumen de crecimiento continuo de Apple fue orquestado por el nuevo CEO, Tim Cook y por Jonathan Ives, quien fue el líder del diseño detrás de los productos como iMac, Mac Book Air,iPod, iPod Touch, iphone y el iPad ¿Será posible seguir cambiando las reglas de juego aun cuando Jobs ya no esté? ¿Deberá sacar productos de menor gama?

i Yahoo finance ii Wikipedia

iii Mecambioamac.com

iv Appleweblog.com

v www.emol.com 21/12/11

vi Universia Business Wharton 12/02/10

vii HSM Global, 14/03/11

viiiviii Universia Business Wharton 01/12/10