Caso 4 Compañia de Cemento Gibraltar Of

8/17/2019 Caso 4 Compañia de Cemento Gibraltar Of

1/8

UNIVERSIDAD NACIONAL DE S

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA IN

CASO Nro. 4:

COMPAÑÍA DE CEMENTO GIB

CURSO: INGENIERÍA DE MANTENIMIENTODOCENTE:DR. ING. ALBERTO OCHOA TORRES

INTEGRANTESBalboa Ccama Ka!"r#$"%&'((&)(

C*#mbo Ca+a,*#ra B"r!#$%&'(&-4/*#0+" Ta+#a N#ma#%&'(%('4

Ro1a0 Mama$# 2#m"$a%&'((&))Sa$3oal L#+" Paola%&'((&5&

%&'62016


2/8

CASO Nro. 4: COMPAÑÍA DE CEMENTO GIBRALTAR

COMPAÑÍA DE CEMENTO GIBRALTARTema: Planeamiento de Mantenimiento en una Empresa Cementera

La compañía de Cemento Gibraltar, que tiene aproximadamente 300 empleados en planta, produceun promedio de 7,000 barriles de cemento diario. El procesamiento del cemento es continuo, el

material pasa consecutivamente por los molinos, hornos de quemado molino de terminado hasta

su almacena!e. El proceso se caracteri"a por m#quinas $randes costosas, a trav%s de las cuales

los materiales son transportados mediante bombas, &a!as o transportadores de tubo. 'ebido a este

costoso equipo, a la producci(n continua e inte$ral a las operaciones durante )* horas al día los

siete días de la semana, las actividades de mantenimiento est#n diri$idas hacia una producci(n

interrumpida. El costo de tener equipo de reserva seria prohibitivo.

El mantenimiento del equipo mec#nico es responsabilidad directa del maestro mec#nico, el

equipo el%ctrico est# a car$o del capata" electricista. Estos dos !e&es de departamento son

responsables ante el capata" $eneral de operaciones, quien, a su ve", es responsable ante el

$erente de planta.

El mantenimiento del equipo mec#nico, tal como $r+as, ruedas de molino, clasi&icadores, bombas

de pasta, hornos de quemado, molinos de en&riamiento diversos tipos de transportadores,

necesita una inspecci(n &recuente cuidadosa de todos los en$rana!es, piñones, e!es, co!inetes

otras partes mec#nicas en movimiento. 'iariamente el maestro mec#nico hace un recorrido de la

planta, inspeccionando el equipo o tratando de descubrir las reparaciones necesarias antes que

ocurran los desper&ectos.

No sigue ninguna ruta determinada, ni tiene ninguna forma estándar para registrar sus

descubrimientos. El tiempo, &recuencia contenido de su inspecci(n quedan enteramente a su

!uicio. En virtud de su lar$o tiempo de servicio con la compañía, el maestro mec#nico tiene un

conocimiento pro&undo completo de todo el equipo. Aunque no se llevan registros formales de

&allas anteriores, las reparaciones importantes o sustituciones que podrían ser de inter%s para el

capata" de operaciones son anotadas cronolgicamente en el manual del maestro mecánico.

El maestro mec#nico conoce per&ectamente su responsabilidad de mantener el equipo en

&uncionamiento, ha tomado ciertas medidas para ase$urarse que las m#quinas importantes no

&allen. or e!emplo, cada una de las c!umaceras pesadas de babbit en los extremos de los

hornos de 300- cuesta varios cientos de d(lares no se debe permitir que se gasten. Cuando un

nuevo co!inete se ha asentado despu%s de su instalaci(n, el maestro mec#nico mide la pro&undidadvertical de la super&icie de babbit desde un punto de re&erencia conocido. Como se sabe cu#l es el

espesor ori$inal del babbit, se puede determinar en cualquier momento la cantidad que queda.

'ebido a su lar$a experiencia, el maestro mec#nico sabe que los co"inetes en el e#tremo de

ingresos de los !ornos deben cambiarse solo cada oc!o o die$ a%os, mientras que los que

est#n al e#tremo del !orno que está en contacto con el fuego pueden requerir ser

reempla$ados cada oc!o o die$ meses. Las &echas medidas de estos co!inetes para todos los

hornos se llevan en un cuaderno que est# en el escritorio del maestro mec#nico.

El traba!o de mantenimiento es e!ecutado por dos !e&es de cuadrilla )* hombres de reparaciones,

quienes est#n divididos en mec#nicos del taller de mantenimiento cuadrillas de mantenimiento

volantes. Los primeros est#n permanentemente asi$nados a la secci(n del taller de mec#nica del

INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO| 2


3/8


departamento de mantenimiento. Las cuadrillas de mantenimiento, diri$idas por los !e&es de

cuadrilla, e!ecutan los traba!os con&orme se requieren.

El traba!o de mantenimiento puede ser iniciado por el personal de operaciones o mantenimiento. El

iniciador, va a sea donde los !e&es de cuadrilla de mantenimiento o donde el maestro mec#nico a

in&ormarle sobre el traba!o que debe hacerse. El !e&e de cuadrilla asi$na al personal requerido saca los materiales necesarios del cuarto de materiales. &as pie$as importantes de material, tales

como piñones $randes, deben ser firmadas por el maestro mecánico. No !a' instrucciones

escritas respecto a limitaciones de los gastos , pero est#n son comprendidas por los !e&es de

cuadrilla el maestro mec#nico.

i el material que se saca de los dep(sitos requiere ser maquinado, el almacenero extiende una

orden para el taller de maquinado envía el material al taller. Cuando se termina de traba!ar la

pie"a, se devuelve la orden !unto con la pie"a a los dep(sitos. El &ormulario de la orden es enviado

entonces al maestro mec#nico para in&ormarle que la pie"a esta lista para su instalaci(n.

El mantenimiento requerido que descubre el personal de operaci(n es in&ormado al capata" deoperaci(n del departamento, quien entonces in&orma al maestro mec#nico. Los capataces re$istran

el traba!o de mantenimiento requerido o parada de m#quinas en un in&orme diario del

departamento. El capata" nocturno llena los pedidos de mantenimiento en un libro en la o&icina.

Cuando la cuadrilla de mantenimiento diurno lle$a, el !e&e de cuadrilla revisa esta libreta para

determinar si ha o no al$+n traba!o pendiente de la noche anterior. i durante la noche, una

m#quina amena"a pararse, el capata" nocturno llama al maestro mec#nico a su casa, dado que no

ha una contraparte en el turno de noche.

Con&orme los pedidos se acumulan durante el día, el maestro mecánico los va registrando en

una !o"a de papel que está en el escritorio del "efe de cuadrilla. Cuando el !e&e de cuadrilla

re$resa lue$o de haber terminado un traba!o, ve otra asi$naci(n en el papel la tacha lue$o que el

traba!o ha sido terminado. /o se hacen (rdenes de traba!o ni &ormularios de terminaci(n, el

maestro mecánico debe verificar con el "efe de cuadrilla o !acer una inspeccin personal

para comprobar positivamente que el traba!o ha sido terminado. Los materiales las horas hombre

correspondientes a cada traba!o no son car$adas a la pie"a del equipo sino al departamento. or lo

tanto, no e#iste ning(n registro aparte del cuaderno del maestro mecánico , de lo que se ha

hecho a cada m#quina, cuando ha sido hecho ni cu#nto ha costado.

no de los principales problemas de mantenimiento es el reempla$o de e"es, pi%ones o

co"inetes. or lo $eneral estas pie"as se tienen en stoc1, pero al$unas veces deben hacerse a

pedido. La cantidad que se tiene en stoc1 es determinada por el almacenero, quien lleva re$istrosde su uso saldos se$+n lo cree conveniente. 2odas las pie"as reciben un n+mero de serie, en

muchos casos el n+mero est# impreso en la pie"a. El hombre que debe reempla"ar una pie"a con

&recuencia lleva la pie"a vie!a al almac%n, el almacenero saca un duplicado del dep(sito. Este

procedimiento minimi"a el ries$o de insertar una pie"a, tal como un e!e, que se parece a la vie!a

pero que no corresponde exactamente.

El departamento de mantenimiento no !ace ninguna programacin de traba"o excepto la que

hace el maestro mec#nico mentalmente. En el pasado, las reparaciones de m#quinas se

pro$ramaban tentativamente para los periodos de menos traba!o de diciembre enero, pero

durante los +ltimos años, la planta ha &uncionado constantemente los doce meses. l$unas de las

reparaciones m#s $randes han sido di&eridas causando un $asto excesivo de ciertas pie"as de



4/8


equipo. Esta poster$aci(n se ha debido a una $ran demanda continuada, que recibe pre&erencia

sobre el mantenimiento.

El capata" de mantenimiento el%ctrico es la contraparte del maestro mec#nico, sus

responsabilidades con respecto al equipo el%ctrico son similares. En $eneral, el equipo el%ctrico

requiere una atenci(n m#s cuidadosa que el equipo mec#nico, el departamento demantenimiento el)ctrico se ad!iere estrictamente a la inspeccin diaria. in embar$o, no

e#iste una rutina espec*fica, el traba!o los re$istros quedan a discrecin del capata$

electricista.

En la maoría de los casos, se tienen motores de reserva en stoc1, pues sería prohibitivo el costo

de esperar la reparaci(n de un motor en el caso de desper&ecto. ero esta precauci(n no es

$eneral, la &alla de ciertos motores podría resultar en un cierre de planta.

El personal de operaciones es responsable por la lubricacin ' limpie$a del equipo , en

cada departamento se han asi$nado traba!adores para que se encar$uen de estas &unciones. in

embar$o, !a' poca evidencia de una verdadera conciencia del mantenimiento. El traecto delos transportadores con &recuencia est# cubierto de cemento suelto. 4uchas de las estructuras de

acero se !an o#idado ' corro*do, particularmente las estructuras exteriores tales como la $r+a

a%rea que lleva todas las materias primas al clasi&icador.

1. IDENTI7ICAR EL PROBLEMA CENTRAL

La compañía carece de un sistema de mantenimiento bien estructurado, a que las

inspecciones tareas de mantenimiento que reali"an est#n basadas en el !uicio

experiencia de los operarios capataces. unque se lleve un re$istro de las acciones demantenimiento que se e!ecutan, este no es el adecuado para hacer un se$uimiento &ormal

que re$istre la &echa ni costo de lo que se ha implementado o reparado.

2. IDENTI7ICAR LOS ASPECTOS CUALITATI8OS 9 CUANTITATI8OS 6;

A+PECT+ C-A&TAT/+

Las actividades de mantenimiento est#n diri$idas hacia una producci(n interrumpida

debido al alto costo de las m#quinas a la producci(n continua de e inte$ral de la

compañía, adem#s del traba!o de )* horas diarias durante los siete días de la semana.

El maestro mec#nico no si$ue una ruta determinada cuando reali"a el recorrido diario de la

planta inspeccionando los equipos para evitar &uturos desper&ectos. /o cuenta con re$istros ni &ormatos est#ndares con &echas costos de las acciones de

mantenimiento que se han reali"ado, solo est#n re$istrados cronol($icamente en el

cuaderno de re$istro del maestro mec#nico. El traba!o de mantenimiento puede ser iniciado por el personal de operaciones o

mantenimiento, pero es el !e&e de cuadrilla quien desi$na el personal requerido consi$ue

el material necesario. /o cuentan con un equipo de mantenimiento en el turno nocturno, por lo que ante un &allo

de las m#quinas se ven en la necesidad de llamar al maestro mec#nico del turno diurno.



5/8


/o se reali"an (rdenes de traba!o ni &ormularios de terminaci(n, por lo que el maestro

mec#nico el !e&e de cuadrilla debe asumir el rol de veri&icar personalmente del traba!o

reali"ado. El almacenero, quien hace el pedido de los componentes a reempla"ar, lleva un re$istro

de su uso saldos se$+n considera conveniente.

El departamento de mantenimiento no hace nin$una pro$ramaci(n de traba!o excepto laque hace el maestro mec#nico mentalmente.

El departamento de mantenimiento el%ctrico reali"a +nicamente inspecciones diarias, sin

una rutina especí&ica, quedando el traba!o los re$istros a discreci(n del capata"

electricista. El personal de operaciones se hace responsable por la lubricaci(n limpie"a del equipo,

cada departamento tiene asi$nado traba!adores para que se encar$uen de estas

&unciones. oca evidencia de una verdadera conciencia de mantenimiento.

A+PECT+ C-ANTTAT/+

La compañía de Cemento Gibraltar, tiene aproximadamente 300 empleados en planta

produce un promedio de 7,000 barriles de cemento diario. 5eali"an un traba!o de )* horas diarias, los siete días de la semana.

El traba!o de mantenimiento es e!ecutado por dos !e&es de cuadrilla )* hombres de

reparaciones, quienes est#n divididos en mec#nicos del taller de mantenimiento

cuadrillas de mantenimiento volantes. Cada una de las chumaceras pesadas de babbit en los extremos de los hornos de 300-

cuesta varios cientos de d(lares no se debe permitir que se $asten.

3. RESOL8ER LAS PREGUNTAS

0.1 2En qu) forma el procedimiento de mantenimiento de esta planta no llega a ser un

programa de mantenimiento verdaderamente efectivo3

'ado que el departamento de mantenimiento no cuenta con una pro$ramaci(n detallada

estructurada de las acciones de mantenimiento que se deberían reali"ar, el procedimiento no

resulta 600 e&ectivo. i bien los capataces tanto el mec#nico como el electri"o, se encar$an de

las tareas 8o actividades de mantenimiento, %stas no se re$istran de manera est#ndar 9se

considera el criterio la experiencia del operario 8o encar$ado:, lo que di&iculta reali"ar los

se$uimientos de &uncionamiento apropiados. En ese sentido, se corre el ries$o de estar reali"ando

acciones de mantenimiento innecesarias o sobrecosteadas.

pesar de ello, tanto los operarios como capataces !e&es de cuadrilla son conscientes del $rado

de criticidad que tienen al$unos equipos m#quinas como las chumaceras pesadas, co!inetes de

los hornos, entre otros. ;asta el momento las acciones de mantenimiento preventivo que los

encar$ados han reali"ado, no han traído maores inconvenientes< sin embar$o, si se toman

al$unas consideraciones adicionales, este podría tener me!ores resultados que $aranticen el buen

&uncionamiento de las m#quinas.

0.4 2Podr*a emplearse provec!osamente un registro de equipos en esta compa%*a3 25u)

formularios podr*an utili$arse con beneficio3



6/8


iempre cuando los re$istros ten$an un &ormato est#ndar que permita reali"ar comparaciones

se$uimientos de cada una de las m#quinas que &uncionan en el #rea, se podría dar un uso

provechoso.

or e!emplo 6ver los formatos que estan en el C7 del profe8

0.0 25u) programa de mantenimiento recomendar*a -d. para esta planta3

e debería conservar el mantenimiento preventivo a que dadas las exi$encias de producci(n de la

empresa, las restricciones en costos en adquisiciones de equipos de reserva, se debe procurar

mantener las maquinas en buen &uncionamiento evitando &uturas &allas 8o desper&ectos. 'entro de

este pro$rama, se debería tener en consideraci(n la aplicaci(n de los &ormatos antes a

mencionados para un re$istro adecuado de las actividades de mantenimiento que se realicen acada una de las m#quinas, lo que se complementaría con las observaciones que el operario pueda

evaluar de acuerdo a su experiencia. or otro lado, para tener un resultado m#s e&ectivo, se podría

emplear el mantenimiento predictivo en aquellas maquinas que sean de criticidad 6, es decir que

a&ecten en $ran medida el traba!o del operario, la productividad los costos.

0.9 2Por qu) criterios podr*a "ustificarse econmicamente un programa de

mantenimiento preventivo3

no de los &actores por lo que se aplicaría este pro$rama seria porque se amplía la duraci(n de

servicio de cada uno de los componentes, solamente se sustituirían cuando comien"an a dañarse.

La in&ormaci(n m#s importante que brinda este tipo de pro$rama es la tendencia de los valores, a

que es la que permitir# calcular o prever, con cierto mar$en de error, cuando un equipo &allar#<

asimismo, en la maoría de las ocasiones no es necesario reali"ar $randes desmonta!es, en

muchos casos ni siquiera es necesario parar la m#quina.

or otro lado, se reducirían los stoc1s de pie"as de rempla"o, puesto que el aprovisionamiento de

estas pie"as tambi%n se pro$ramarían tendrían un me!or control de ello. =inalmente, porque se

me!ora la calidad del producto &abricado.

0. 25u) parte desempe%an en el mantenimiento preventivo otras funciones aparte del

mantenimiento mismo: presupuestos, contabilidad, personal, seguridad, operaciones,control de produccin, ingenier*a de planta, ingenier*a de produccin, administracin

de oficina, alta gerencia3

0.; 25u) ob"eciones esperar*a -d. que se formulen contra la instalacin de un programa

de mantenimiento preventivo3

Al tener maquinas especiali$adas ' costosas se corre el riesgo de que los operarios no

esten lo suficientemente capacitados sobre recomendaciones o formas de uso de las

máquinas ' no tengan la e#periencia necesaria para !acer un mantenimiento preventivo. 'aque pueden reali$ar movimientos peligrosos tanto para la máquina como para el mismo



7/8


operario, ' en el caso de que da%en alguna pie$a, este provoque un da%o catastrfico

parali$ando la produccion ' el costo de reparar la maquina sea ma'or que el costo de

'ado que para aplicar este pro$rama, se requiere tanto de experiencia del personal demantenimiento como de las recomendaciones del &abricante para hacer el pro$rama de

mantenimiento a los equipos, se corre el ries$o del personal no este lo su&iciente capacitado para laimplementaci(n de acciones de este tipo o que no se manten$a una comunicaci(n &luida con losproveedores que puedan o&recer los repuestos o herramientas necesarias para reali"ar un correctomantenimiento.

sí tambi%n, los costos de operaci(n podrían superiores al de comprar una maquinaria nueva o es

mu probable que se ori$inen al$unas &allas al momento de la e!ecuci(n, lo que ocasiona que %ste

procedimiento sea m#s prolon$ado.

0.< En qu) se diferencian el problema de mantenimiento de una industria altamente

estacional, tal como la de conservas, de un programa recomendado en la pregunta 9.

vvvvvvvvvvvvvv

0.= En muc!as plantas la funcin de mantenimiento es e"ecutada por los operarios de

máquinas. >aga un comentario respecto a esta práctica.

vvvvvvvvvvvvvv

4. CONCLUSIONES 9 RECOMENDACIONES

Cada empresa requiere de la aplicaci(n de diversas tareas de mantenimientopara poder compensar el des$aste las de&iciencias $eneradas por el uso

el tiempo de las m#quinas instaladas. sualmente, de acuerdo a las

características condiciones de los equipos 8o m#quinas de una planta,

estas actividades constituen una me"cla hetero$%nea de los pro$ramas de

mantenimiento conocidos. En este caso, la aplicaci(n de un pro$rama

preventivo podría tener al$unas venta!as que se completan con la aplicaci(n

de medidas de mantenimiento predictivo, los que utili"an mediciones que

$aranticen una producci(n sin interrupciones, sin de!ar de lado el nivel de

experiencia de los operarios en reali"ar dichas operaciones ni los costos que

$eneran la implementaci(n de cada una de las acciones. (Balboa Ccama,

Katherine)

•



8/8



Caso 4 Compañia de Cemento Gibraltar Of

Documents

Transcript of Caso 4 Compañia de Cemento Gibraltar Of