Caso 2 Kodak

Caso 2 Kodak

Administración de la función de la información

Estudiantes: Daniel Chacón Valenciano 200918678 Daniel Fernández Sibaja 200950007

13/08/2012

Contenido 1 Situación actual .............................................................................................................. 4

1.1 Rendimiento estratégico.......................................................................................... 4

1.2 Postura estratégica .................................................................................................. 4

1.2.1 Misión – Visión ................................................................................................. 4

1.2.2 Objetivos ........................................................................................................... 5

1.2.3 Estrategias ........................................................................................................ 5

1.2.4 Políticas ............................................................................................................. 5

2 Administradores estratégicos ......................................................................................... 6

2.1 Junta directiva .......................................................................................................... 6

2.2 Administración alto nivel ......................................................................................... 7

3 Ambiente externo ........................................................................................................... 8

3.1 Ambiente social ........................................................................................................ 8

3.1.1 Situación económica actual .............................................................................. 8

3.1.2 Cambios tecnológicos ....................................................................................... 8

3.1.3 Lealtad del consumidor .................................................................................... 8

3.2 Ambiente industrial ................................................................................................. 8

3.2.1 Nuevos competidores ....................................................................................... 8

3.2.2 Productos sustitutos ......................................................................................... 8

3.2.3 Poder del comprador ........................................................................................ 8

3.3 Tabla de factores externos (EFAS) ........................................................................... 9

4 Ambiente interno ......................................................................................................... 10

4.1 Estructura corporativa ........................................................................................... 10

4.2 Cultura corporativa ................................................................................................ 11

4.3 Recursos corporativos ............................................................................................ 11

4.3.1 Publicidad ....................................................................................................... 11

4.3.2 Investigación y desarrollo ............................................................................... 11

4.3.3 Finanzas .......................................................................................................... 11

4.3.4 Recursos Humanos ......................................................................................... 12

4.4 Tabla de factores internos (IFAS) ........................................................................... 12

5 Factores estratégicos .................................................................................................... 13

5.1 Análisis situacional ................................................................................................. 13

5.1.1 Tabla de análisis de factores estratégicos (SFAS) .......................................... 13

5.2 Revisión de la misión y objetivos actuales ............................................................. 13

6 Alternativas estratégicas recomendadas ..................................................................... 14

6.1 Alternativas estratégicas ........................................................................................ 14

6.2 Estrategia recomendada ........................................................................................ 14

6.3 Implementación ..................................................................................................... 14

1 Situación actual Cabe resaltar en este punto que el caso no menciona algunos de los aspectos que

posteriormente se trataron pero sin embargo debido a la investigación se pudieron

determinar.

1.1 Rendimiento estratégico

En el año 2003 según el contexto del caso, Kodak ha experimentado bajas en sus ingresos

y ganancias debido al cambio tecnológico del negocio y el nuevo rumbo que el mundo de

la fotografía estaba experimentando. Las acciones de la empresa habían decaído un 66%,

lo que llevo a la compañía a reducir el número de colaboradores contratados en el

momento. Cabe resaltar que para el año 2003 además se vivía una recesión económica

que afectaba no solamente a Kodak y esto se vio reflejado en el desplome de un 60% de

sus ganancias para el segundo trimestre del año, pero además impactó sus ingresos

sumado a que el negocio de la fotografía tradicional de esta empresa se veía opacado por

la demanda de la fotografía digital.

1.2 Postura estratégica

1.2.1 Misión – Visión

1.2.1.1 Misión

Construir una cultura de clase mundial, orientada a resultados mediante nuestros seis

valores claves , los cuales nos llevan a crecer más rápidamente que nuestros competidores

brindando a nuestros clientes y consumidores soluciones que capturen, almacenen,

procesen, muestren, reconozca, celebren logros y comuniquen sus imágenes a la gente y

maquinas en cualquier lugar y momento.

Nosotros obtendremos nuestra ventaja competitiva ofreciéndole a nuestros clientes y

consumidores soluciones diferenciadas y efectivas en costo, que ellos quieran, cuando

quieran, y con la calidad perfecta en nuestros consumibles, hardware, sistemas y servicios.

De esta manera, nosotros cumpliremos con nuestro objetivo principal de Total

Satisfacción del Cliente y nuestros objetivos consecuentes de Incrementar la Expansión del

Mercado Global y el Rendimiento Superior Financiero.

1.2.1.2 Visión

Ser el líder mundial en imágenes

1.2.2 Objetivos

Satisfacción al accionista

Satisfacción al cliente

Satisfacción a los empleados

Conservar posición de empresa líder a nivel mundial en el mercado de la fotografía

y las impresiones.

Cambiar al mercado digital

Reducir costos en negocios de película tradicional y gastos de marketing de la

película.

Captar mayor demanda de impresiones digitales.

Ampliar servicios de imágenes digitales

1.2.3 Estrategias

Kodak tenía como estrategia basada en líneas de servicios que ellos ofrecen las cuales son:

Administrar el negocio de la película tradicional para tener efectivo y liderazgo en

la participación de fabricación

Encabezar la distribución del producto final

Aumentar la capacidad del negocio digital

Expandir los servicios de imágenes digitales

1.2.4 Políticas

Debido a que Kodak actualmente se declaró en quiebra no se puedo encontrar

información referente a las políticas de Kodak actuales, además que el caso en particular

tampoco hace mención a estas.

2 Administradores estratégicos

2.1 Junta directiva

En el caso específicamente no hace mención de la junta directiva, solamente de algunos

miembros como Daniel Carp y el grupo de ejecutivos que lo rodean y un grupo de

inversionistas que tienen el 25% de las acciones de Kodak, pero actualmente se pueden

encontrar estos miembros activos de la junta directiva que son los siguientes:

Richard S. Braddock:

o Miembro del Comité Ejecutivo

o Miembro del Comité de Reestructuración y Compensación Ejecutiva

Timothy M. Donahue:

o Miembro del Comité de Auditoria y Finanzas

Michael J. Hawley:


William H. Hernandez:


o Presidente del Comité de Reestructuración y Compensación Ejecutiva

Douglas R. Lebda:


Kyle P. Legg:


Delano E. Lewis:


William G. Parrett:

o Presidente del Comité de Auditoria y Finanzas


Antonio M. Perez:

o Presidente del Comité Ejecutivo

Joel Seligman:


Dennis F. Strigl:


2.2 Administración alto nivel

En el caso específicamente no hace mención de la administración de alto nivel, solamente

se mencionan algunos miembros los cuales son Daniel Carp (director general) y Antonio

Perez (presidente y director corporativo), pero actualmente se pueden encontrar estos

miembros activos de la junta directiva que son los siguientes:

Gustavo Oviedo

o Vicepresidente y Gerente General de Operaciones Regionales

o Presidente de Servicio al Cliente

Antoinette McCorvey

o Director Financiero

o Vicepresidente Ejecutivo

Kim VanGelder

o Director de Informacion

Terry Taber

o Director de Soporte Tecnico

Gerard Meuchner

o Director de Comunicaciones y Relaciones Publicas

Isidre Rosello

o Gerente General de Soluciones de Impresión Digital

Jeremy Salesin

o Director General de Desarrollo Corporativo

Laura Quatela

o Presidente

o Director de Operaciones

Philip Faraci

o Presidente

o Director de Operaciones

Pradeep Jotwani

o Presidente de Negocios de Consumo

o Director de Publicidad

Patrick Sheller

o Gerente de administración

o Secretario

Robert Berman

o Director de Recursos Humanos

Ron Malloy

o Vicepresidente de Estrategia

3 Ambiente externo

3.1 Ambiente social

Existen diversos factores que afectan la compañía y por ende han llevado a la decaída de

sus ventas e ingresos entre los cuales podemos mencionar

3.1.1 Situación económica actual

Para principio del milenio se comenzó a experimentar una recesión económica que

impacto a la empresa de manera sustancial en el año 2003. Este punto llevo al

decremento de sus ingresos en las ganancias así como el valor de sus acciones en la bolsa

de valores, por lo que el valor de la compañía decaía y sus accionistas no presentaban

réditos como de costumbre

3.1.2 Cambios tecnológicos

El mercado tradicional de la fotografía estaba cambiando y el negocio por el cual se centró

Kodak desde su existencia no era el pilar fundamental de la industria fotográfica, por lo

que la incursión de la fotografía digital y sus productos comerciales por parte de los

competidores impactaron el modelo de negocio impuesto por la compañía desde el año

1888.

3.1.3 Lealtad del consumidor

Los rivales de Kodak presentaron productos innovadores y con precios competitivos por lo

que los compradores comenzaron a tomar decisiones sobre la preferencia de compañía

con respecto a la industria fotográfica.

3.2 Ambiente industrial

Existen fuerzas que mueven la competencia en la industria entre las cuales podemos

mencionar:

3.2.1 Nuevos competidores

Kodak se vio amenazado por competidores que estaban en el mercado de la fotografía

convencional y digital. Entre algunos que podemos mencionar están: Canon, Sony, Fuji.

3.2.2 Productos sustitutos

Las cámaras digitales comenzaron a sustituir las cámaras tradicionales, además de que la

telefonía móvil ahora viene también con dispositivos para capturar imágenes

3.2.3 Poder del comprador

Como se mencionó anteriormente los consumidores comenzaron a experimentar cambios

de preferencias entre marcas, ya sea por la tecnología digital o los móviles pero no cabe

duda que la empresa deba tomar otro rumbo para nivelar esta fuerza.

3.3 Tabla de factores externos (EFAS)

Peso Calificación Ponderación

Oportunidades

Alianzas con empresas relacionadas a la fotografía digital

0.15 4 0.6

Incursionar en el campo de impresión de fotografia digital

0.1 4 0.4

Consolidar ventas de productos tradicionales existentes que solamente Kodak mantenia

0.05 2 0.1

Expandir el alcance de sus productos a plataformas en linea

0.05 1 0.05

Distribuir el producto final (eliminar terceros en la cadena de valor)

0.1 1 0.1

Amenazas

Productos sustitutos 0.15 4 0.6

Recesion economica 0.2 4 0.8

Nuevos competidores 0.08 3 0.24

Desarrillo de nuevas tecnologias aceleradamente

0.12 3 0.36

Total 1 3.25

4 Ambiente interno

4.1 Estructura corporativa

En el caso no menciona la estructura corporativa, solamente se menciona a: Daniel Carp

(director general) y Antonio Pérez (presidente y director corporativo), pero actualmente

se pueden encontrar estos miembros activos de la junta directiva que son los siguientes:

Gustavo Oviedo o Vicepresidente y Gerente General de Operaciones Regionales o Presidente de Servicio al Cliente

Antoinette McCorvey o Director Financiero o Vicepresidente Ejecutivo

Kim VanGelder o Director de Informacion

Terry Taber o Director de Soporte Tecnico

Gerard Meuchner o Director de Comunicaciones y Relaciones Publicas

Isidre Rosello o Gerente General de Soluciones de Impresión Digital

Jeremy Salesin o Director General de Desarrollo Corporativo

Laura Quatela o Presidente o Director de Operaciones

Philip Faraci o Presidente o Director de Operaciones

Pradeep Jotwani o Presidente de Negocios de Consumo o Director de Publicidad

Patrick Sheller o Gerente de administración o Secretario

Robert Berman o Director de Recursos Humanos

Ron Malloy o Vicepresidente de Estrategia

4.2 Cultura corporativa

El caso precisamente no detalla aspectos sobre su cultura organizacional ni como sus

empleados y directivos se adaptan a esta, pero es de suma vitalicia mencionar que el

fundador de Kodak, George Eastman puso la primera cámara fotográfica al alcance de los

consumidores por lo que mencionó la siguiente frase que revela parte de la cultura

organizacional de Kodak: “Usted oprima el botón, nosotros hacemos lo demás.

Esta frase resalta el compromiso de la organización con el cliente y para lograr esto se

necesita de mucha logística, administración y organización que deben de estar basados en

los valores y políticas de la compañía todo esto logrado mediante un trabajo efectivo y

eficaz fortalecido en el pilar del trabajo en equipo.

4.3 Recursos corporativos

4.3.1 Publicidad

Por los años que Kodak había estado en el mercado de la fotografía, tenía consolidado su

lugar e imagen delante de los compradores, pero sin embargo el énfasis de la publicidad

de la compañía era sobre el negocio de la fotografía tradicional por lo que el Director

General decidió cambiar el rumbo de esto y recortar los gastos en publicidad y lo que

quedaba de este capital adminístralo en la publicidad de la fotografía digital

4.3.2 Investigación y desarrollo

Kodak para mejorar su industria invirtió en R&D (en inglés: Research and Development)

más de $4 mil millones USD en investigaciones sobre tecnología digital y las tecnologías

existentes y se espera que los inversionistas a la suma mencionada anteriormente añadan

$3 mil millones USD en tecnologías subyacentes.

4.3.3 Finanzas

En el área financiera se pueden destacar varios hitos importantes de la compañía los

cuales son:

Caída de las acciones de un 66%

EBITDA (en inglés: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and

Amortization), lo cual es el beneficio bruto de explotación antes de la deducibilidad

de los gastos financieros de la empresa era de $1.2 mil millones USD que era una

fracción en comparación con sus competidores.

Para el segundo trimestre del año 2003 las ganancias cayeron en un 60%

4.3.4 Recursos Humanos

En el área de recursos humanos, los colaboradores de la compañía se vieron bastantes

afectados por los siguientes motivos:

Recorte del 49% del personal desde el año 1983 hasta el 2002

Posibles recortes de personal para evitar perdidas, lo cual lleva a un posible

despido de 6000 colaboradores

Para el año 2011 la empresa contaba con 17100 colaboradores

4.4 Tabla de factores internos (IFAS)

Peso Calificación Ponderación

Fortalezas

Investigacion y desarrollo 0.05 4 0.2

Presencia global 0.1 4 0.4

Mercado fotografico tradicional establecido 0.1 2 0.2

Mejores precios con respecto a la competencia 0.05 1 0.05

Debilidades

Decrecimiento del capital economico 0.1 4 0.4

Mal manejo de tecnologias emergentes 0.3 4 1.2

Productos desactualizados 0.1 3 0.3

Devaluación de acciones 0.2 3 0.6

Total 1 3.35

5 Factores estratégicos

5.1 Análisis situacional

5.1.1 Tabla de análisis de factores estratégicos (SFAS)

Factores estrategicos Peso Calificación Ponderación Corto Mediano Largo

O1 Alianzas con empresas relacionadas a la fotografía digital

0.1 4 0.4 X

O4 Expandir el alcance de sus productos a plataformas en linea

0.1 4 0.4 X

A1 Productos sustitutos 0.1 4 0.4 X

A4 Desarrillo de nuevas tecnologias aceleradamente

0.15 2 0.3 X

F2 Presencia global 0.1 1 0.1 X

F4 Mejores precios con respecto a la competencia

0.05 1 0.05 X

D3 Productos desactualizados 0.1 4 0.4 X

D1 Decrecimiento del capital economico

0.3 4 1.2 X

Total 1 3.25

5.2 Revisión de la misión y objetivos actuales

La misión y la visión actual no deben de ser cambiados, solamente los directivos en su

momento perdieron el horizonte marcado por lo mencionado anteriormente, y la caída

del mercado de Kodak se debe a un rezago tecnológico y mala lectura del mercado por

parte de los ejecutivos de alto nivel.

6 Alternativas estratégicas recomendadas

6.1 Alternativas estratégicas

Algunas estrategias sobre las cuales se puede centrar Kodak son las siguientes:

a) Promover el uso de sus productos digitales con tecnologías de información, tales

como redes sociales, correo electrónico, herramientas de edición. Ya que con esto

los usuarios podrán compartir sus imágenes aprovechando las capacidades del

internet y el auge que las tecnologías anteriores han experimentado

b) Aprovechar el conocimiento generado por el departamento de Investigación y

Desarrollo para generar productos de tecnología de punta y actualizarse con

respecto a sus competidores.

c) Establecer alianzas con compañías presentes en el mercado de la fotografía digital

para promover productos innovadores de fotografía digital y cambiar así el rumbo

de la empresa orientado a la fotografía tradicional

d) Continuar con el mercado de la fotografía tradicional y adicionalmente el de la

digital y aprovechar el posicionamiento geográfico global para mitigar el riesgo de

enfrentar nuevos consumidores.

6.2 Estrategia recomendada

Se recomienda implementar la estrategia A, debido a que con esto se puede mitigar el

impacto de los teléfonos inteligentes con cámara digital incluida, ya que una de las

opciones que estos ofrecen es el poder compartir las imágenes en la red.

De esta manera los productos fotográficos que se implementen con opciones de

conectividad revolucionarían el mundo fotográfico digital y además le da la opción al

usuario de poder compartir sus imágenes en tiempo real con el mundo entero a través del

internet.

6.3 Implementación

Para implementar la estrategia recomendada se puede llevar acabo de la siguiente

manera:

El departamento de Investigación y Desarrollo (con el dinero invertido en ello) puede

destinar sus labores a tratar de implementar tecnologías de conectividad inalámbricas

para los dispositivos fotográficos digitales.

Además de esto mediante la adquisición de alianzas y compañías, Kodak podrá desarrollar

productos fotográficos de tecnología de punta para alcanzar a los rivales con este rezago.

Por medio de estas incursiones tecnologías, Kodak podrá llevar acabo la estrategia

sugerida.

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