Caso Kodak Anlisis de la o las fallas cometidas por Kodak en su gestin y las estrategias tomadas o soslayadas, que llevaron a la empresa a la actual situacin

Fotografa tomada de elcolombiano.com. Fuente original: Reuters | George Eastman(izquierda), fundador de la compaa Eastman Kodak junto al inventor Thomas Edison.

Caso Kodak Anlisis de la o las fallas cometidas por Kodak en su gestin y las estrategias tomadas o soslayadas, que llevaron a la empresa a la actual situacin

Por:Camilo Matiz Bernalcmatizb@cm-consultores.cowww.cm-consultores.co

Presentacin

El presente ensayo se desarrolla sobre la base de un anlisis estratgico aplicado al caso KODAK de acuerdo a las ltimas informaciones generadas por diferentes medios y en especial, segn lo publicado en el portalwww.cnnexpansion.com: Kodak: el reto de enfrentarse a s misma, publicado: Jueves, 16 de febrero de 2012 a las 06:01,http://www.cnnexpansion.com/opinion/2012/02/15/kodak-y-el-reto-de-enfrentarse-a-si-mismay 6 lecciones de la quiebra de Kodak Conocer al cliente y renovar el modelo de negocio es lo que tu firma puede aprender, publicado: Jueves, 23 de febrero de 2012 a las 06:00http://www.cnnexpansion.com/expansion/2012/02/22/fuera-de-foco-los-momentos-kodak.

Se analizarn la o las fallas cometidas por Kodak en su gestin y estrategias tomadas o soslayadas, que llevaron a la empresa a la actual situacin. Para ello, nos basaremos en las cuatro estrategias expuestas en las Unidades 2 y 3 del material de estudio del presente mdulo y la informacin presentada en el caso.

La metodologa utilizada se har conforme a las estrategias que integran la Estrategia bsica de Marketing: LaEstrategia de Rentabilidad, analizada desde el punto de vista del ciclo de vida del producto KODAK, y las opciones bsicas que la empresa pudo o puede implementar, Explotacin, Estabilidad e Inversin, as mismo, la calificacin que reciba dentro de la matriz de participacin en el crecimiento analizado desde el punto de vista de la tasa de crecimiento de su mercado y, la evaluacin dentro de la matriz de las posiciones competitivas y opciones estratgicas; laEstrategia de Participacin,desde el punto de vista del planteamiento de dos preguntas fundamentales a) En qu mercados participaba y pretende participar KODAK? y, b) En qu proporciones particip y pretende participar en cada uno de esos mercados?; laEstrategia de Posicionamiento, determinada por el top of mind de la marca KODAK y, por ltimo, laEstrategia Competitiva, que constituye la forma como la empresa hizo frente a las acciones estratgicas y de marketing de las dems empresas que participan en sus mercados o segmentos de mercado, especialmente el de su competidor ms cercano, FUJIT.

1. Antecedentes del Caso KODAK

El pasado 9 de febrero Kodak anunci que suspender la produccin de cmaras digitales, por lo que su divisin de consumo se enfocar en la venta de licencias, impresoras de escritorio e impresin de fotografas. La compaa perdi un terreno importante de participacin en los ltimos aos frente a su competencia, quien logr superarlo. En los aos 90s contaba con un 70% de la porcin del mercado, pocos aos ms tarde su participacin haba disminuido a un 50%. Kodak registr un declive de 13,517 millones de dlares desde 2004, con una prdida neta de operacin y utilidad. Durante ms de 100 aos, Kodak fue innovadora, entenda las necesidades de las familias de Estados Unidos y del mundo, y se mantena 'delante de la curva' en los procesos tecnolgicos, pero en el ltimo par de dcadas, no slo se vio superada tecnolgicamente por sus rivales, sino que tambin dej de comprender a sus consumidores. Desde los aos 90 hasta ahora se han visto afectados tres objetivos estratgicos: la participacin de mercado, las utilidades y el valor de marca. A diferencia con otras firmas del mismo sector, Kodak no supo reinventarse y crecer. An conserva el poder y la historia de su marca, las plantas de manufactura y las redes de distribucin. Para salir adelante, Kodak tendr que aprender a enfrentar la frrea competencia y adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor,as como a las revoluciones tecnolgicas que dominan el mercado. Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de negocios inspirado en el llamado 'modelo Gillette', segn el cual una empresa vende barato el producto inicial y ms caros los repuestos, que tienen un margen de rentabilidad ms alto. La ubicacin de la planta en una aislada sede central, ubicada en la fra ciudad de Rochester, al norte de Nueva York, fue catalogada como no estratgica. Algunos analistas sealan que el aislamiento relativo de los ejecutivos de Kodak, debido a los inviernos duros y veranos cortos, tambin contribua a demorar los cambios necesarios dentro de la firma. A qu le apuestan: El plan de Kodak para sacar la cabeza del agua a mediano plazo incluye transformarse en una compaa lder en impresiones industriales y a corto plazo esperan que sus miles de patentes tecnolgicas le traigan regalas.

2. Anlisis Estratgico del CasoAntes de entrar en detalle, es importante comentar la diferencia entre los ciclos de vida de los productos tecnolgicos en pocas anteriores versus pocas actuales. Entindase el ciclo de vida del producto como el proceso cronolgico que transcurre desde el nacimiento o lanzamiento del producto al mercado hasta su muerte o desaparicin. Recordemos cuanto tiempo dur en nuestros hogares un televisor anlogo en blanco y negro o color de tubos catdicos o CRT (para los que somos ms antiguos), sin que haya sido reemplazado por uno de nuevo, tal vez veinte aos o ms. Hoy con las nuevas tecnologas LED, 3D, plasma, LCD, ETC, cunto dura su ciclo de vida?. Si bien, las especificaciones de los fabricantes indican que la duracin promedio de un LED es de 100.000 horas, un consumo muy bajo 0.1w lo cual indica que puede llegar a superar los 30 aos, es muy diferente, visto desde el punto de vista del mercado, donde su ciclo de vida promedio no supera los dos o tres aos, por la incidencia que tiene en el consumidor las constantes innovaciones en este tipo de aparatos. Ni que decir en otros elementos como los telfonos mviles, computadoras y otros productos de base tecnolgica.

Resaltamos que la duracin de cada una de las etapas del ciclo de vida del producto es impredecible. La dependencia o asociacin entre el ciclo de vida del producto y la estrategia del marketing no deben entenderse de modo rgido, ni en un solo sentido, el de que el ciclo de vida determina la estrategia, pero si la orienta.

Para el caso de KODAK en sus lneas de productos, una marca con ms de 130 aos de estar posicionada en el mercado, la situacin no fue diferente, por una parte, dicho xito se logr gracias a los extensos ciclos de vida de sus lneas de productos como las cmaras fotogrficas, las pelculas e insumos para revelados durante sus primeros cien aos de existencia, no obstante, el problema surge cuando aparecen nuevos competidores como FUJI con demostraciones de capacidad para innovar, agilizar y acertar en sus procesos estratgicos de comercializacin.Veamos desde las diferentes perspectivas estratgicas que pudo haber pasado con KODAK.

2.1 Desde la perspectiva de la Estrategia de RentabilidadKODAK, al ser durante mucho tiempo el lder del sector, tal vez entendido econmicamente casi como un monopolio, plante una Estrategia de Rentabilidad basada en la opcin de Explotacin a uno o varios productos de su portafolio catalogados como vacas lecheras, con altas expectativas de beneficio durante un tiempo prolongado. Recordemos que en los aos 90s contaba con un 70% de la porcin del mercado.

Podemos criticar esta decisin, si se observan los excelentes resultados, con niveles de rentabilidad del 70% , KODAK posea el 90% del mercado y ubicaba en la posicin nmero 18 entre las ms grandes de Estados Unidos en las listas de Forbes?, seguramente que no.

Pero tambin debemos resaltar, que dicho xito tiene su origen en unas condiciones imperantes en el mercado durante esos periodos. No obstante, tambin podramos preguntarnos si KODAK, al implementar una estrategia de explotacin tuvo en cuenta la supervivencia de la empresa en el largo plazo?, a simple vista se observa que no.

Sin embargo, no creo que una compaa tan exitosa, dirigida por equipos muy respetables y competentes, no haya intentado planificar el futuro de la empresa. Seguro que s. El problema lo percibo desde un mal enfoque de planeacin, al no entender bien el mercado y sus tendencias actuales y futuras, basndose ms bien, en el sostenimiento de una estrategia de explotacin, sin prever que detrs estaban fuertes competidores esperando la oportunidad para atacar. En este sentido, tambin considero que otra falla fue el mantener su modelo de negocio de productos atados (modelo Gillette) especialmente en los revelados de las fotografas, y no predecir que el futuro de las cmaras en la era digital estaba basado en lo inmediato, no impresin, la no utilizacin de insumos y la preservacin del medio ambiente.

Esta previsin del futuro la enfoco desde la Prospectiva, entendida como una ciencia aplicada que trata de entender y predecir el futuro para comprenderlo e influir sobre l. Desde el proceso empresarial de planeacin, la prospectiva estratgica nos invita a resolver interrogantes como, Qu debo hacer?, Qu NO debo hacer?, Qu debo intentar lograr que cambie?, Qu debo tratar de impedir que cambie?. Para Gastn Berger"contemplando el futuro se transforma el presente";de este modo la anticipacin invita a la accin.

Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva una nueva visin estratgica de largo plazo. KODAK se preguntara, Qu nuevas necesidades tendremos que satisfacer ms delante de nuestros clientes? Cmo ser la nueva cultura de consumo? Cmo manejar eficazmente la nueva fuerza de trabajo? Qu tecnologas sern necesarias?

Como podr observarse, la esencia del problema se dirige a orientar la accin, para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a construir el futuro.

En este sentido, para analizar el ciclo de vida de un producto se recomienda aplicar la prospectiva estratgica, la cual se basa en la capacidad que tiene las empresas para entender, comprender y conjugar las megatendencias como parte del futuro a largo plazo, las tendencias en un futuro ms cercano, la moda en lo actual, y por sobre todo, sembrar el germen de cambio en el momento adecuado, entendmoslo mejor como innovar desde el punto de vista tecnolgico, previo a la etapa de declive, y es aqu donde se requiere mayor atencin e inversin de recursos.

En este aspecto pienso que KODAK fall, si bien mantiene un liderazgo en patentes, que le han generado ingresos representativos, no consider una previsin tecnolgica en el sector donde compite. Esta previsin no solamente debe estar basada en aspectos puramente tecnolgicos, imperan ms las tendencias del mercado en cuanto a gustos y preferencias, claro est, buscando el justo equilibrio entre los beneficiarios a corto plazo y las inversiones que se requieren para asegurar la citada supervivencia, para consolidar la participacin de mercado que tenan, mantenerla en el futuro y sentar las bases para seguir siendo un gran jugador en ese futuro; en ese sentido, FUJI demostr ser ms gil.

Posteriormente en su etapa de crecimiento KODAK implement una estrategia de estabilidad, integrndose y desarrollando incentivos con sus canales intermediarios, ampliando su cobertura llegando a sostener su posicin como lder del sector manteniendo los niveles de participacin. Sin embargo, tengo mis dudas si la empresa mantuvo sus inversiones en I+D con el propsito de innovar el producto de acuerdo a la dinmica del mercado en el que compite.

Cmo podra KODAK competir con una cmara digital de 8.500 dlares, que solo obtena fotos en blanco-negro, contra la cmara digital desechable de FUJI, de mucho menor valor?.Definitivamente en ese momento, KODAK no tena una propuesta de valor atractiva para su mercado.

KODAK debi ajustar su rentabilidad aplicando una estrategia de inversin en su momento, para luego pasar a una estrategia de estabilidad realizando modificaciones continuas del producto con el fin de mantenerlo reactualizado respecto a los cambios en las expectativas del mercado, eso s, manteniendo niveles de precios competitivos. As mismo, esperar el momento preciso para aplicar una estrategia de explotacin en su etapa de madurez para uno o varios productos de su portafolio, para relanzarlos con innovaciones atractivas y mantener el liderazgo en su posicionamiento, obteniendo los niveles de beneficios deseados. As es la dinmica actual del sector de la tecnologa; es posible que la situacin actual fuera otra si hubiese sacrificado beneficios en su momento por beneficios futuros. En este sentido, hay que prever que el momento de aplicar una u otra estrategia depende tambin de la presin que est ejerciendo la competencia.

2.2 Desde la perspectiva de la Estrategia de ParticipacinIndudablemente KODAK siempre pretendi ser el lder del mercado, no conformndose slo con una parte del pastel. A finales de los 80s posea el 90% del mercado, para 1994 su participacin era del 70% y en 1.990 fue del 50%, periodo durante el cual la empresa comienza a ceder terreno ante sus competidores. El crecimiento de KODAK nos indica que sus estrategias siempre fueron agresivas, stas se basaron en: a) laPenetracin de Mercados, en la medida en que crecan ampliando la base de su mercado; b) Ampliacin de los segmentos, cuando ingresaba a nuevos pases con su portafolio dirigido hacia la fotografa; c)Reposicionamiento, cuando intenta captar con las cmaras digitales el mercado aficionado, especialmente el familiar, un segmento distinto al de los profesionales, as mismo; d) deDesarrollo de Mercadosen la medida en que su tecnologa y productos de fotografa como los minilabs ingresa al mercado de inversionistas a travs de las tiendas KODAKEXPRESS, un modelo de alianza donde el empresario presta los servicios y comercializa los productos KODAK, recibiendo apoyo y capacitacin por parte de la casa matriz; e) deDesarrollo de Productos,ms especficamenteaplicando Expansin de Mercados,en la medida en que patentaba nuevos productos para comercializarlos en los mercados donde ya tena presencia. Un ejemplo es cuando la empresa comercializa sus impresoras multifuncin, un producto diferente al de la lnea de fotografa.

Si examinamos su proceso estratgico de participacin, observamos que la empresa logr consolidar su estrategia de crecimiento, penetrando un mercado de forma acelerada, favorecido por la ausencia de fuertes competidores en los primeros cien aos de su existencia. Durante este tiempo la KODAK fue una empresa pionera e innovadora, rentable y admirada en el mundo entero.

A partir de la segunda mitad de los aos 90s la empresa comienza a ceder terreno, periodo durante el cual demuestra poca efectividad en sus estrategias de defensa, acosado por fuertes competidores como FUJI y AGFA. Gran parte de sus errores, como lo explicamos en la seccin anterior, se originaron en no anticiparse a las tendencias del mercado, desconociendo sus preferencias y manteniendo una propuesta de valor poco atractiva y un modelo de negocio obsoleto.

No obstante, en esta nueva etapa, KODAK ha sido consciente de la necesidad de desarrollar estrategias de Reconversin la cual incluye objetivos como transformarse en una compaa lder en impresiones industriales y a corto plazo esperando que sus miles de patentes tecnolgicas le traigan regalas (ms de 20.000 en los Estados Unidos en los ltimos 100 aos), as mismo, en este proceso la empresa debi abandonar algunas lneas en las que no poda competir con xito y concentrarse en unas nuevas como las impresoras multifuncin y consumibles de impresin (mercados muy competidos y posicionados por otras marcas como HP y Cannon), accesorios para cmaras, pelculas, cmaras desechables con un precio promedio de 10 Euros. KODAK demuestra haber aprendido la leccin, efectuando una inversin considerable para desarrollar consumibles que aseguran gran calidad en la impresin y bajo costo.

2.3 Desde la perspectiva de la Estrategia de PosicionamientoKODAK en esta nueva etapa ha implementado grandes inversiones en campaas publicitarias para tratar de rejuvenecer su marca, basado no precisamente en el producto, si no en valores simblicos y de afecto, con el objeto de reconquistar un mercado perdido, mantener el actual y cautivar a las nuevas generaciones.

Es as tambin, como a travs de una nueva imagen basada en lo Global:a travs de la persistencia, reconocimiento y consistencia,Adaptable:para asegurar relevancia local,Inspiracional:parasu negocio y para sus clientes, trata de lograrlo actualmente. As mismo ha implementado un mensaje para conectar a la gente con la compaa:es tiempo de sonrer, a travs de su plataforma emocional, donde se trata de decirle a la gente que es importante para la compaa, se intenta tocar su corazn para reforzar las relaciones en el largo plazo con la marca.

En sus campaas y en sus pginas webwww.kodak.comywww.kodak.esse observa que su estrategia de posicionamiento no se enfoca en las fotos, si no en el efecto y la sensibilidad que esto refleja al recordar los festejos, historias y momentos de felicidad a travs de un lbum de fotografas[1]. En este sentido, Kodak implementa una estrategia de posicionamiento diferenciada similar al mensaje de Coca-Cola, no soportada en el producto en s, si no en los momentos importantes de las personas en los cuales est presente el producto.

El Director de Marketing de Kodak, Carl Gustin dijo:La promesa de nuestra marca para el mundo digital dice que de las numerosas compaas digitales que existen, slo Kodak cree que las fotografas ayudan a las personas a contar sus historias ms significativas y personales y por eso puede estimular a la liberacin de todo el potencial existente en una fotografa.

Otros mensajes para sus productos:Hazlo Kodak.Hazlo Simple: Hacerle la vida ms fcil a sus usuarios a travs de la ayuda en sus procesosde procesamiento, envo, impresin, almacenamiento o preservacin de imgenes.Gallery:El lugar de nuestras imgenes, comunica los espacios pblicos y privados, de las fotos de los usuarios.

En cuanto al posicionamiento por segmentos, si bien Kodak ha estado ligado en la mente de los consumidores a la fotografa y en especial a las cmaras fotogrficas, dicho posicionamiento ha estado enfocado en el mercado aficionado y no precisamente en el profesional; para el 2002 ms de 23 millones de hogares tenan cmaras Kodak. No obstante, si investigamos cules son las cmaras preferidas por los expertos aparecen marcas especializadas no tan famosas como Hasselblad, Phase One, Mamiya, Pentax, Leaf Aptus, Leica; y otras famosas como la Canon, Nikon y Olimpus.

2.4 Desde la perspectiva de la Estrategia CompetitivaKodak debe salir adelante en un mercado cada vez ms competido, desde la concepcin de que el cliente de hoy est mayormente informado, con mayores opciones y capacidad de negociacin.

Por las caractersticas de este sector, se puede definir como unoligopolio: pocas empresas participan en un mismo mercado o segmento con ofertas poco diferenciadas,y aqu se cumple la teora de que cualquier accin que tome una de ellas sobre el mercado repercutir directamente sobre las situacin de las dems ofertas competidoras.

El momento actual que vive el sector, donde se combinan una serie de soluciones para la fotografa a travs de los telfonos mviles con la combinacin del acceso a internet y la creciente utilizacin de las redes sociales, muestran incertidumbres para las grandes marcas en el desarrollo de sus ofertas y el riesgo de las inversiones que esto ocasionan. En este sentido, Kodak ha tratado de estudiar esta tendencia entendiendo que los mercados no se concentran propiamente en los productos o servicios, si no en los beneficios que adquieren de estos, es aqu donde Kodak ha dado la importancia a este concepto para disear su estrategia competitiva.

La compaa le ha apostado a seguir trabajando en las lneas de imagen digital, materiales cientficos, tecnologas de impresin en las artes grficas y para el sector mdico. Kodak tambin ha entendido la importancia de las alianzas, es por esto que se han hecho acercamientos con grandes firmas como Motorola y Google, para formar una posible llave que integre celular-cmara-Internet-redes sociales; pienso que las alianzas son la mejor opcin para lograr salir de su crisis.

Si bien, la experiencia nos dice que hoy el mercado es quien da las directrices y no propiamente el producto en s, la empresa debe prever los movimientos estratgicos de la competencia para reaccionar a tiempo. En la medida en que sus acciones estratgicas sean rpidas y eficaces Kodak podr volver a posicionarse como una empresa slida en el sector.

Sin embargo, cualquier opcin estratgica que se escoja debe estar enfocada en la generacin de valor para los segmentos que atiende, y en este sentido, dicho valor debe traducirse en un beneficio real y atractivo para los consumidores. Kodak podr dar un gran salto cuando pueda lanzar al mercado verdaderas innovaciones. Su cultura de innovacin impartida por su fundador George Eastman desde 1880 la ha caracterizado durante su existencia, la empresa tiene las herramientas y el recurso humano para hacerlo, por tanto, si la empresa entiende bien el mercado podr generar una ruptura tecnolgica aprovechando sus ventajas competitivas y volver a estar en los niveles de liderazgo que la caracterizaron.

Es importante tambin sealar que estas estrategias deben ser constantes y dinmicas, hoy los ciclos de los productos son ms reducidos y la demanda de estos puede fluctuar entre uno y otro. El mercado de las tecnologas no acepta errores, en un corto periodo se puede pasar del xito al fracaso; si no, observemos lo que pasa hoy con la compaa Blackberry, que puede ser un caso de estudio similar.

En cuanto a su modelo de negocio, basado en el modelo Gillette, asociado al precio, es importante que la empresa lo revise, debido a que el mercado lo entiende, se reciente y puede reaccionar en contra. Entendamos que hoy existen diversas opciones para el consumidor. As ha sucedido con el mercado de los consumibles de las impresoras de inyeccin de tinta, donde las grandes marcas como HP y Canon han debido reducir el precio de sus consumibles por la alta competencia de los genricos a precios sumamente inferiores.

La estrategia de distribucin a travs de canales directos como las tiendas KODAKEXPRESS, nos muestra un modelo de alianza con pequeos inversionistas que puede dar resultados en el largo mediano y largo plazo.

De acuerdo a sus acciones de comunicacin donde la empresa demuestra crear nuevos posicionamientos por esta va, entendemos que su estrategia es la de situarse por delante de la competencia.

Conclusin

Es muy clara la situacin que vive hoy Kodak, catalogada como bancarrota, y de la cual muchos no le apuestan a que pueda salir del abismo. Sin embargo, para que la empresa pueda lograrlo, es muy importante que las estrategias bsicas que implemente (Rentabilidad, Participacin, Posicionamiento y Competitiva) deben integrarse armnicamente en s enfocadas en una verdadera propuesta de valor para el mercado atendido, entendiendo y comprendiendo sus necesidades, anticipndose a travs del conocimiento previo de las tendencias, pero as mismo, dichas estrategias deben ser interdependientes y condicionarse recprocamente.

Fuente:http://wwwca.kodak.com/AR/es/professional/propass/nov2005/branding.shtml(fecha de consulta: 3/12/2012)