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Ecuador 2012

Cartilla de Capacitacin No. 1

ROL DE LDERES Y LIDERESAS EN LA TRANSFORMACIN DE CONFLICTOS

Elaborado por: Jorge Mario Oroxon

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LO QUE DEBEMOS SABER DE LOS CONFLICTOS Qu entendemos por conflicto? El conflicto es una lucha

expresada entre, por lo menos, dos partes

interdependientes que perciben metas

incompatibles, escasez de recursos e

interferencia de la otra parte para la consecucin de sus metas u objetivos.

(JPLederach)

Problema, violencia, crisis y conflicto: Es muy comn que se utilicen otros trminos como sinnimos de conflicto tales como problema, crisis o violencia. Esto a veces puede generar confusin y hace que no se trate adecuadamente. El Problema: Es un obstculo que se presenta en la satisfaccin de intereses y necesidades. Es un asunto que nos exige solucin. La Crisis: Es una situacin que ha llegado a un punto de difcil manejo. Es el momento en el cual el conflicto ha alcanzado un alto grado de la intensidad de su manifestacin violenta y se hace difcil de abordar.

La Violencia: Es el conjunto de comportamientos destructivos que se dan entre los actores de un conflicto. F Los problemas no

necesariamente derivarn en un conflicto. Lo que s es cierto, es que si los problemas no son bien manejados, si pueden convertirse en conflictos violentos.

FTambin puede decirse que en todo conflicto siempre hay uno o varios problemas por abordar.

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LOS CONFLICTOS: Peligro y oportunidad El conflicto es positivo o negativo? Tener un conflicto o estar en conflicto, no es por s mismo algo malo o negativo. 1. Siempre han habido, hay y

siempre habr conflicto es parte natural de la vida, como lo es el aire que respiramos, el fuego, el agua.

EL CONFLICTO FORMA PARTE INSEPARABLE DE LAS RELACIONES

HUMANAS.

2. Un conflicto tiene dos

dimensiones:

PELIGRO y OPORTUNIDAD

Muchas veces tenemos una percepcin negativa del conflicto debido a que lo vemos por medio de sus

consecuencias destructivas, y no por lo que es en s.

En una sociedad democrtica los conflictos pueden llegar a ser muy constructivos si sirven para cambiar algo que no funciona.

3. Depende de cmo entendemos el conflicto la manera como vamos a responder ante l. (De forma evasiva, violenta, acomodativa, colaborativa, etc.)

Cuando surge la violencia estamos viendo la cara destructiva y negativa del conflicto, generalmente porque no se le esta abordando adecuadamente. La Violencia solo conduce a ms violencia.

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UNA HERRAMIENTA PARA EL ANLISIS DE LOS CONFLICTOS

El Circulo del Conflicto

(de Christopher Moore). Cuando estamos en medio de un conflicto y tratamos de entender qu est pasando, nos sentimos hundidos por la complejidad. Sabemos que hay problemas serios pero no encontramos por dnde entrarle a la situacin. Por eso ayuda tener una especie de mapa que nos oriente a encontrar las causas o fuentes principales del conflicto.

Es importante manejar un marco o algunas pautas para el anlisis de los problemas que contiene un conflicto porque muchas veces la manifestacin de los problemas est lejos de la fuente que los est produciendo. La idea es identificar los problemas, para hallar las verdaderas fuentes para asegurar que estemos enfocando bien el conflicto.

Un problema bien planteado y bien

analizado es ms de la mitad de la solucin

El Crculo de Conflicto puede servir para orientarnos en identificar con ms precisin lo que est sucediendo.

Las partes de la herramienta son: A. Problemas en la

Relacin: Explica la necesidad de reconocer la importancia de la relacin entre las partes y no limitarse a enfocar exclusivamente en los contenidos del problema.... La relacin es el eje fundamental entre las partes y de ella depende en gran parte la posibilidad de encontrar soluciones que sean ms sostenibles. Los diferentes problemas con la relacin pueden ser: " Emociones fuertes " Percepciones " Estereotipos - Prejuicios " Mala Comunicacin " Comportamiento negativo " Diferentes estilos de

personalidad

Crculo del Conflicto

Relacin

Valores Informacin

Estructurales Intereses

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B. Problemas de

Informacin: En los conflictos a menudo hay problemas con las formas distintas para interpretar y valorar la misma informacin, o tambin a veces por la falta de informacin y la desinformacin que se maneja. Los diferentes problemas con la informacin pueden ser: " Poca informacin. " Demasiada informacin. " Informacin equivocada. " Forma de interpretacin. " Momento que llega la informacin. " Informacin sesgada. C. Problemas de Valores: Muchas veces existe una tendencia de plantear los problemas como asuntos de valores (el bien y el mal, lo justo o injusto), se trata de altos niveles de ideologizacin (fundamentalismos); y si bien pueden existir problemas de valores, muchas veces es posible

replantear tales problemas como intereses y necesidades. Sin embargo, es importante reconocer aquellos problemas que realmente reflejan diferencias a nivel de valores. Los problemas a nivel de valores estn relacionados con: " Intereses o necesidades

planteados como valores " El conflicto no es producto de

diferencias de valores, sino surge cuando uno trata de juzgar o cambiar los valores del otro o imponer los suyos.

D. Problemas de

Intereses: Los seres humanos tienen distintos tipos de necesidades e intereses y estos se pueden agrupar en tres grupos: psicolgicos, procesales y sustantivos. Cada uno de ellos al no ser satisfecho puede generar problemas. Los problemas a nivel de intereses estn relacionados con:

" En lo psicolgico: falta de respeto, falta de reconocimiento/legitimidad, el no escuchar.

" En lo procesal: El proceso no se percibe participativo, las partes se encierran en posiciones, falta de metodologa.

" En lo concreto: lo que hace falta, escasez de recursos.

E. problemas

estructurales: Son todos aquellos cuya solucin requiere mayores plazos, aquellos que estn fuera de nuestro control o limitan la posibilidades de las opciones de solucin. Los problemas que se encuentran a nivel estructural pueden ser: " Recursos limitados " Reglas o leyes (Contradictorias

ambiguas) " Procedimientos institucionales u

organizativos. " Sistemas de Toma de Decisiones " Uso y distribucin del poder " Tiempo limitado

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TRANSFORMACIN DE CONFLICTOS Los enfoques ms comunes: Manejo: Da la idea de que el conflicto se puede controlar, en el sentido de decidir cundo permitirlo y cundo no. (jefe, padre de familia, director, etc.) Es una forma adecuada en contextos de conflictos crnicos y alto potencial de violencia Aqu, sabiendo que se est lejos de una solucin, se habla de manejar en el sentido de controlar la forma en que el conflicto se expresa o manifiesta para minimizar efectos violentos.

Resolucin: Sugiere que la meta es resolver o terminar con el conflicto eliminar o finalizar con algo y una vez eliminado o resuelto, no reaparecer... Su enfoque queda a nivel del contenido, aquel asunto que se resuelve y no pasa a contemplar la dimensin de la relacin. Las soluciones tienden a ser ms especficas inmediatas y de corto plazo

Transformacin: La imagen aqu es cambio, y reconoce el conflicto como un motor de cambio que tiene la potencial de producir o provocar cambios a nivel personal, relacional, grupal/estructural, cultural. Propone la posibilidad de aprovechar el conflicto para construir algo nuevo El enfoque de transformacin propone trabajar no slo a nivel del contenido, sino tambin a nivel de las relaciones, eso le garantiza mayor sostenibilidad.

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ROL DE LDERES Y LIDERESAS EN LOS CONFLICTOS

Transformacin y Enfoque estratgico: La efectividad de los lideres y lideresas se mide por su sentido estratgico a la hora de resolver conflictos. La idea es anticiparse a los conflictos y no que ellos los sorprendan, lo cual les resta capacidad de respuesta efectiva. Los y las lderes necesitan ser proactivos y aprender a identificar los problemas potenciales y anticipar su transformacin an antes de que aparezcan. De lo contrario, estarn amarradas a las crisis, atendiendo como bomberos los fuegos que aparecen, pero sin llegar a resolver las causas origen de los conflictos, sino luchando contra los sntomas. Los y las lderes necesitan ser ms proactivos, ver la oportunidad, y menos reactivos, eliminar los problemas El resolver un problema simplemente restaura la normalidad, el problema representa lo que hay que corregir, pero la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar las causas que

dieron origen al problema y cambiar a una situacin mejor. Las y los buenos lderes deben seguir una serie de pasos para transformar el conflicto, es decir aprovecharlo como motor de cambio. Primero debe conocer bien el conflicto y luego toca abordarlo y la primera actuacin sera atender lo ms urgente que pueda atenuar el conflicto o bajar la violencia (evitar que esta aumente, que se convierta en algo inmanejable e impida que se pueda optar por la va negociada). Algunas de las habilidades bsicas en esta fase seran:

La observacin. La interpretacin y La intuicin.

Los y las lderes deben saber interpretar lo que ven, pero sobre todo lo que no ven por ello deber hacer muchas preguntas para que le ayuden a comprender:

1. El alcance del conflicto 2. Los sentimientos que hay 3. Si hay otros conflictos invisibles. El lder debe restablecer los equilibrios para luego poder pasar a medidas ms profundas. Para establecer los equilibrios cuenta con las siguientes posibilidades:

el uso del poder, el uso de la norma o la ley el uso de los intereses y

necesidades. Lo importante en el tratamiento de los conflictos es: 1. Separar las personas del problema 2. Centrarse en los intereses, no en

las posiciones 3. Ser creativo para identificar

opciones mayores para la ganancia mutua

4. Evaluar y dar seguimiento al resultado final.

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Normas bsicas para la transformacin constructiva de un conflicto: Qu no hacer: Recurrir a las amenazas, Atacar el orgullo o la

autoestima de la otra parte, Despreciar las diferencias

culturales, Establecer un proceso de comunicacin confuso,

Evitar e ignorar el conflicto, Basar todo en las

percepciones o suposiciones, Definir todo en ganar o perder.

Qu hacer: Encontrar un terreno que

permita un vnculo comn, Iniciar un proceso de dilogo

que permita al otro sentir que est siendo escuchado y comprendido,

Reubicar el conflicto, Controlar los sentimientos, Crear criterios objetivos para

la evaluacin.

En cualquier caso, frente al conflicto el lder debe de ser: 1. FIRME: Para evitar que se

aprovechen de l.

2. JUSTO: Para evitar aprovecharse del otro/s.

3. FLEXIBLE: Para establecer una relacin de colaboracin.

4. AMISTOSO: Para facilitar la cooperacin.

5. CONOCEDOR DE SI MISMO: Para aplicar a la otra parte los criterios y normas que nos aplicamos a nosotros mismos.

Esta claro que una buena gestin del conflicto en la organizacin genera una serie de beneficios Seale algunos ejemplos de su experiencia como lder?

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EL PROCESO DE NEGOCIACIN

Negociacin es una forma de llegar a un

acuerdo en la cual intervienen de manera

directa las partes y a travs del dilogo

llegan a la satisfaccin de sus intereses y

necesidades

Se diferencia de otras formas de resolver conflictos por el grado de autonoma experimentado por las partes quienes intentan llegar a un acuerdo sin la intervencin de terceras personas.

Ejemplo de un proceso de negociacin:

1. Dialogar para saber de que trata el problema

2. Establecer las reglas del juego

3. Ubicar los intereses y reubicar el problema

4. Generar opciones 5. Evaluar opciones 6. Hacer una propuesta

conjunta 7. Armar el acuerdo y 8. Cuidar los aspectos de

seguimiento

Formas de Negociar: Basada en Posiciones:

Solo yo debo ganar a costa de la perdida del otro.

Competencia Solo hay una solucin aceptable

(la ma) Las concesiones son signo de

Debilidad Basada en Intereses:

La relacin es importante. Es posible que ambos ganemos Cooperacin Mayor cantidad de opciones Sostenibilidad del acuerdo

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LA TOMA DE DECISIONES Y EL LIDERAZGO Toma de decisiones: Se ha dicho que una de las habilidades bsicas del lder debe ser su capacidad para resolver conflictos. Los conflictos forman parte de la dinmica y cotidianidad de las organizaciones y los lderes necesitan saber cmo afrontarlos y qu decisiones tomar para solucionarlos en forma oportuna y correcta. Los lderes necesitan asumir su responsabilidad y encarar los conflictos, y aprovechar la coyuntura para posicionarse como solucionadores de conflictos y ganar as autoridad y respeto. No cumplir su rol como solucionador de conflictos le hace perder credibilidad como lderes. Actitudes de lderes frente a los conflictos Pueden decidir ignorarlos, ocultarlos o

incluso negarlos, esperando que se solucionen solos o que alguien ms los resuelva.

Pueden diferir su solucin indefinidamente, esperando tener todos los detalles para resolverlo, pero su postergacin puede afectar seriamente la efectividad de la respuesta.

Pueden minimizar o disfrazar los conflictos, pero cuando hay conflictos, lo ms efectivo es manejar la verdad; reconocerlos y encararlos a fin de buscar alternativas de solucin.

Al lder le corresponde tomar las decisiones difciles, las que nadie quiere tomar, las que involucran alto riesgo, las que comprometen acuerdos para resolver conflictos. Pero hay muchas decisiones que pueden ser delegadas en sus colaboradores, mejor si previamente han sido capacitados y empoderados. Al permitir que otros asuman la toma de decisin para resolver un problema, se fortalece el compromiso de quienes acompaan al lder y adems aprenden a tomar responsabilidad por los resultados, sean xitos o fracasos.

Los lderes tienen la responsabilidad de habilitar y capacitar a otros para la toma de decisiones y la resolucin de conflictos. Asumir las responsabilidades de otras personas, es restarles oportunidades para el crecimiento, y esto crea dependencia hacia los y las lderes y desempodera a los miembros de la organizacin. Formas ms comunes de tomar decisiones:

1. La autoridad decide y luego informa

2. La autoridad consulta y luego decide

3. Defacto (de oficio o de hecho)

4. Por votacin 5. Por consenso