Los negocios son simples. El trabajo de un gerenteconsiste en preocuparse y ocuparse de susempleados. El trabajo de los empleados consiste enocuparse de los clientes. Los clientes, si estáncontentos, se ocuparán de los accionistas. Es uncirculo virtuoso. John Mackey, Fundador y co-CEOde Whole Foods Market.

Estimado Sr. Drucker,

Permítame presentarme, soy un directivo con ampliaexperiencia, y con un sentimiento de ambivalenciasobre mi sector hotelero, y más concretamente, sobreel servicio. Si le soy sincero, he llegado a amar, y aodiar a mi sector por igual; amé lo que aprendí y lafilosofía hacia el cliente por la que escogí estaindustria. Pero también he odiado en lo que meconvertí. Por haberme alejado de aquella filosofíaque ve al cliente como la prioridad principal de unnegocio. Ahora soy consciente de que otrosprincipios me transformaron, como aquel que decíaque la maximización del beneficio debería ser laprioridad de toda empresa y de sus directivos; y queincrementar los beneficios en el corto plazo es lo quemás importaba.

He visto cosas terribles, he hecho cosas terribles yquiero confesar.

Al principio de mi carrera profesional aprendí que elcliente lo era todo. El Marketing significaba identificary satisfacer las necesidades del cliente. Salíentusiasmado de la escuela hotelera. Leía una y otravez el libro de Kotler y «la mercadotecnia en laindustria de los hoteles». Estaba ensimismado de losmuchos ejemplos y las historias que se contaban deempleados sorprendiendo a los clientes. Eranhistorias que narraban una y otra vez grandesacciones ofreciendo un servicio superior; historias

que nos recordaban que los problemas en servicio,no sólo se podían solucionar, sino que incluso sepodían revertir en oportunidad. A esto se le llamaba“momentos de oportunidad.” Todo era sentido comúny el cliente lo era todo. Así que estaba ansioso porcomenzar a trabajar.

Siento no haberle leído en aquella época más. Parami entonces, era más difícil comprenderle. Tampocoel profesor contribuyó a explicar mejor sus ideas demanagement. De otra forma, tal vez las cosashubieran discurrido por otro cauce.

“Nuestra filosofía de negocioes ofrecer felicidad a nuestrosempleados y clientes. Lapersonas probablemente norecuerden exactamente lo quehiciste o dijiste, pero siemprerecordarán cómo les hicistesentir.” Tony Hsieh –CEO deZappos.

Carta abierta de undirector de hotel aPeter Drucker

Arturo Cuenllas Soler

Mi pasión inicial por servir al cliente de corazón, fuediluyéndose poco a poco. Después de 17 años en elsector hotelero, he visto y hecho cosas terribles. Hequerido a los clientes, he pensado mucho en ellos, misentido común ha intentado dirigirse hacia ellos, peroen algún momento, o mejor, en muchos momentos,especialmente cuando el cliente se quejaba, hesentido lo contrario. He pensado que erancaprichosos, incluso a veces estúpidos, tambiénllegué a pensar que eran impredecibles, maleducados, fastidiosos, con poca visión y frustrantes.Lo pensé, pero nunca me atreví a expresarlo. Derevelar esta confesión, mi carrera hubiera finalizadoahí mismo.

Tal y como dije, esto no fue así al principio. Cuandocomencé como recepcionista, desde la recepción deun hotel, podía coordinar todas las necesidades y

servicios. En mi mano estaba solucionar cualquierproblema, darle la vuelta a cualquier situacióncompleja y convertirla en una oportunidad. Erafascinante y tenía ese Don. Descubrí cuánto eraposible anticiparse a las necesidades de los clientes,cuando los gerentes confiaban en ti y te animaban atomar tus propias decisiones. Sólo era cuestión detener la visión y las actitudes adecuadas.

Asia, debía ser el continente perfecto para trabajar.En un hotel histórico de gran lujo donde comencé micarrera, ahí también vi cosas terribles. Recuerdo queuna vez vi a un grupo de japoneses encolerizadosporque sus habitaciones habían sido desviadas poroverbooking; armaron un gran revuelo en el hall delhotel. Querían agredir a su guía. El resto de clientes(muchos) contemplaban la escena incrédulos. Elpersonal de seguridad acudía a defender alinfortunado guía. Mientras tanto, el director dealojamientos, que pocas veces salía de su despachono estaba dispuesto a hacer una excepción. Nisiquiera la jefa de recepción asumió responsabilidadalguna. Todo parecía normal y obvio para ellos. Eldesvío de esos clientes estaba justificado, porque seles acomodaba en otro hotel de similar categoría.

De regreso a mi país, en España, las cosas fueronpeor. Vi cosas aún más terribles. La situacióncompetitiva en el mercado hotelero era muy diferentea la del presente. Eran tiempos de mucha demanda ypoca oferta. Por este motivo no se veía al clientecomo un bien escaso sobre el que priorizar ningunaestrategia. Fue en ese momento de mi cerreracuando empecé cambiar mi filosofía de servicio,porque la cultura imperante priorizaba en lamaximización del beneficio a corto plazo. Entoncespude ver como se consideraba a menudo al clientecomo un estorbo. En este hotel, sólo importaban laspolíticas y las normas. El manual de servicios y susprocedimientos lo eran todo. Los directivos reprimíancualquier iniciativa que pudiera perjudicar las políticasy procesos que se habían establecido, los cuales, porsupuesto, no se habían pensado de afuera haciaadentro; pensando primero en el cliente, y luego,adaptándolos a sus necesidades. Al contrario, losprocesos se pensaron de adentro hacia fuera: eranlos clientes quienes debían adaptarse a nuestrasnormas. Recuerdo que mis compañeros másveteranos acabaron por completaron mi re-educación, “¿Por qué los clientes no comprendíanuestras políticas?” Me preguntaba. Sin dudaalgunos eran cortitos de mollera, además deimpredecibles y caprichosos. “Si los clientes seciñeran a nuestras políticas y procesos biendiseñados, no habría conflictos.” Todo era cuestiónde hacerles entrar en razón, explicándolescondescendientemente nuestras normas.

“¿En que negocio se encuentraJoie de Vivre Hospitality?Estamos en el negocio de‘refrescar’ identidades y crearrecuerdos que no tengan precio.Queremos sorprender a nuestrosclientes ofreciéndolesexperiencias que no se hubieranimaginado. Sabemos que si lologramos, tendremos clientesleales. Incluso, nuestros clientesmás fieles podrían convertirse enclientes evangelistas,recomendando constantementenuestra marca.” Chip Conley –Fundador de Joie de Vivre

Sr. Drucker, tal como decía en sus escritos, FrederickW. Taylor siempre fue criticado por no haberpreguntado nada a los trabajadores, cuyas tareassólo él analizaba. A pesar de lo mucho que ayudó ycontribuyó en la era de la productividad de lasociedad norteamericana, a finales del S.XIX y hastamediados del S.XX, Taylor consideraba a lostrabajadores como ‘bueyes mudos’. Sus ideasestaban lejos de confiar en los trabajadores. Elimaginó un sistema de trabajo estandarizado, conmétodos y procesos inflexibles y una mano de obraque habría que forzar para adoptar esos métodos.Los trabajadores no estaban en condiciones parajuzgar, y menos comprender lo que estabanhaciendo. Sin embargo, cuando estalló la segundaguerra mundial, se tuvo que preguntar a lostrabajadores. No había otra opción. Las fábricas nocontaban con suficientes ingenieros, psicólogos ocapataces. Para su increíble sorpresa, descubrieronque los trabajadores no eran aquellos ‘bueyesmudos’, ni eran inmaduros. Sabían mucho sobre sutrabajo y lo que estaban haciendo.

No tengo duda de que, si mis jefes me hubieranpreguntado, o si me hubieran dado libertad paratomar decisiones, les hubiera correspondido conbuenas ideas y mejores acciones. Si este hubierasido el caso, estoy seguro que mi motivación pormejorar el trabajo, ofreciendo más valor al cliente,también se hubiera potenciado.

Mi siguiente experiencia en el Caribe, siguió yendo apeor. Imaginaba que el cambio de la hotelería urbanaa la de ocio sería más placentero. Ya como gerente,tenía la misión de velar por un equipo y asegurar lasatisfacción del cliente. Pero pronto me di cuenta quela estrategia de maximizar los beneficios también erael paradigma reinante. De nuevo, lo que másimportaba, era defender el sistema antes quepreocuparse del cliente. Otra vez el proceder de laburocracia Taylorista que se imponía a lostrabajadores. Su management estaba basado enimponer órdenes a través del miedo. El sistema era lomás importante, más importante que el cliente, y,como decía en gran pensador de la Calidad JosephJuran, éste sólo pertenecía a la dirección. Cuánalejados estaban estos principios de la gestión de lacalidad total de Joseph. M. Juran y W. EdwardsDeming. Entendiendo estos principios como unconjunto de actividades coordinadas que buscanmejorar la efectividad y eficiencia de los procesos detrabajo. En esta filosofía de gestión, gerentes yempleados son la piedra angular de un sistema queles potencia para que piensen y pongan en marchaideas que puedan mejorar el trabajo.

Allí también vi cosas terribles, he hice cosas aún másterribles. Fui un maestro del terror. Los primeros díasestuve a punto de regresar a mi país. Me preguntaba,cómo podían estar diseñadas las políticas de un hoteltan en contra del cliente.

Se me avisó: “o cambiaba mi mentalidad y meadaptaba a sus normas o tendría que marcharme”,pues como gerente se esperaba de que fuera elmáximo defensor de sus procesos. Su sistema. Estafue la experiencia profesional que acabó por prostituirmis pocos pensamientos más puros de marketingque quedaban. Un día llegué a retener a todo unequipo de fútbol de primera división por seguir laestricta política del hotel: “Si lo rompe el cliente lopaga. Se asignará el siguiente precio: precio costoobjeto + 300%”. Su entrenador, argentino, meincrepaba, pero ¿qué podía hacer yo? El supuestoproblema resultó ser que, ¡un jugador había roto lacampana de una lámpara en una habitación! Lagobernanta del hotel acudió rauda a recordármelo.Así que si no se cumplía la norma, debería vérmelascon la dirección. A pesar de ser quienes eran, lapresión por evitar la reprimenda del director general ydel director adjunto, hizo que me reafirmara en lapolítica del hotel. Me sentía con poder, con elrespaldo de mis directivos por no corromper esaspolíticas inalterables. Su sistema. Recuerdo que unarecepcionista me recordaba: “¡Pero si son líderes dela liga!” Y yo respondía: “No importa “rompe = paga =costo + 300%”. Tenía que velar por las normas.

“Sólo hay un jefe. El cliente. Yél puede despedir a todas laspersonas de una compañía,desde el presidente hastaabajo, simplemente gastandosu dinero en otro lugar.” SamWalton, fundador de Walmart.

Después de un año era necesario un cambio a otropaís del Caribe, esta vez en República Dominicana.Allí también vi cosas terribles, he hice cosas terribles.Pude ver un autentico comportamiento colonial haciael trabajador nativo. El liderazgo también basaba enel temor hacia el jefe. La desconfianza hacia elempleado era patológica. Y se convirtió en unaxioma. No quedaba ningún rastro de aquellasupuesta humildad, que debía recordarnos queestábamos en un país que no era el nuestro. Muy alcontrario, el comportamiento dominante era déspotay poco global; sólo por venir de un paíseconómicamente más desarrollado. Dichocomportamiento se contagiaba en cascada de arribaa abajo entre todos los expatriados. “Estostrabajadores no pueden pensar, hay que estarencima de ellos, roban y hay que vigilarlos”. “Control,control y control”. “Son todos iguales”…Eran frasesrepetidas entre los directivos españoles. Habíamucho personal, mal pagado, y la mayoría eraineficaz por su alta rotación y escasa formación. Perolo más fundamental era que faltaba liderazgo entodos los niveles. Cuántos problemas se hubieranevitado si la dirección se hubiera preocupado porseleccionar, liderar y retener a las personas máscompetentes. Nunca lo sabrían, porque una profecíaauto-cumplidora reafirmaba sus tesis.

En este complejo hotelero despedir trabajadores erael deporte favorito de la dirección. Para ello, bastabacon que cualquier directivo tuviera una simple duda opercepción poco razonada. El Director General,español, recorría las instalaciones de complejoturístico con su 4×4; es posible que las flores semarchitaran a su paso. Si veía algo inusual -siemprequise preguntar por su definición sobre esteconcepto- ordenaba al director de recursos humanosque se deshiciera del trabajador. Sin contemplación yrápido. Es posible que tal comportamiento aumentarasu ego y sensación de poder. Cuando el coche delDirector General se divisaba desde lejos, eracomprensible que trasmitiera tanto pavor. Ni siquieraStephen King, cuando pensó en su obra «Christine»,pudo imaginar infundir tanto terror.

“El buen jefe o el buen líder, enla mayoría de situaciones, debetener un requisito psicológicoque le permita disfrutar delcrecimiento y la realizaciónpersonal de las personas quelidera.” Abraham Maslow.

“Probablemente, la actitud quemás nos ha hecho tropezar en elproceso de selección (sobrenuestros valores corporativos) esla de ser humilde. Porque haymucha gente que, siendo muyinteligente, y con talento,también es egocéntrica. Es difícildetectarlo en las entrevistas,porque preguntado: ‘¿Cuál es tugrado de humildad?’ no basta. Larespuesta bien puede ser: ‘Soy elmás humilde del mundo.’ Peronosotros también locomprobamos cuandorecogemos a los candidatos connuestro servicio de minibús delaeropuerto, ofreciéndoles un tourpor toda la ciudad antes de laentrevista. Cuando el proceso deselección finaliza, el responsablede personal preguntará alconductor del minibús cómo letrato el candidato. Si el trato nofue bueno, no contrataremos aesa persona. Aún y cuando elproceso de selección hubiera idobien.” Tony Hsieh, CEO deZappos.

Los clientes allí también eran fastidiosos. Los másfastidiosos: los argentinos, americanos, canadienses,portorriqueños, cubanos nacionalizados americanos,venezolanos, españoles, alemanes y, por supuesto,los ingleses. ¡Todos! ¿Cómo podían quejase?Tampoco era para tanto.

Señor Drucker, cuánta razón hay en sus palabrascuando decía: “A las empresas no se les paga porreformar clientes. Se le paga por satisfacer clientes.”Y cuando se refería a la principal razón de ser de laempresa: “El cliente es quien determina lo que es unaempresa. Ya que es el cliente, y sólo él, quien,gracias a que está dispuesto a pagar un bien oservicio, convierte los recursos económicos enriqueza y sólo en bienes”. O cuando escribió: “Lo quenuestra empresa es, no lo determina el productorsino el cliente…Por lo tanto, la pregunta sólo puedeser contestada mirando a la empresa desde elexterior, desde el punto de vista del consumidor ydesde el mercado”.

Pocos lectores saben que usted predijo estas cosas amitad del S.XX. Sin embargo, después de tantotiempo y tantos hechos que le han dado la razón,¿por qué la idea de maximizar los beneficios en elcorto plazo sigue siendo el paradigma dominante? Y,¿por qué la mayoría de empresas siguen enfocandosus estrategias de dentro hacia fuera?

Después de un tiempo regresé a España -previopaso por Alemania- y en esta época como directivocomprendí, tal y como me ensañaron mis jefes, quelo importante era superar los resultados año tras año,como si se tratara de un mercado en expansión quenunca tuviera fin. Maximizar beneficios era todo en loque consistía la gestión y la única razón de ser deuna empresa. Cuanto más beneficio mejor. Y lavisión que tendrían los jefes de ti se reafirmaría sicumplías con un presupuesto expansivo, noimportando como lideraras. No podía poner encuestión esas palabras, ¡sus palabras! Admiraba amis jefes y les veía como brillantes profesionales.Tenían mucha experiencia y su gran trayectoriaprofesional les avalaba.

El problema vino cuando el precio medio porhabitación empezó a decrecer. La competencia eracada vez más numerosa, y cada nuevo producto(hotel) que se construía, era aún mejor. Era unperiodo en España de opulencia económica y burbujainmobiliaria. Esta burbuja sucedió entre 2000 y 2007e incrementó considerablemente la apertura denumerosos hoteles. Las barreras de entrada eranmuy bajas, y esto atrajo a muchos especuladores-constructores. Todos querían abrir hoteles.

Me programaron para recortar costes. Fui el ‘Eduardomanos tijeras’ del recorte de costes. Quería aprender,desarrollarme y ser como ellos ¿El cliente? ¿Por quése quejaba? ¿De qué se quejaba? Habíamosaplicado una gestión por procesos y diseñamosmanuales. Habíamos trabajado codo con codo, con elapoyo de consultores para certificarnos de la ISO9001-2000 y la Q. Teníamos la ISO 14000 y, además¡también reciclábamos!…Nosotros creíamos que nospreocupábamos por el cliente. La comida era decalidad, el buffet era variado, éramos alumnosavanzados en el cumplimiento de las leyes deprevención de accidentes laborales y sanidad. Laspiscinas, el sol, las palmeras, la primera línea deplaya… buen personal. Se analizaban loscuestionarios quincenalmente y, ¡sacábamos engeneral buenos resultados de Calidad! “¿No habíasocorrista en la piscina?”. “Lo siento, el beneficio nolo permite” Se me contestaba desde el corporativo.“¿El cliente dice que falta personal?”. “Puede ser,pueden tener razón. De hecho, el personal hacemuchas horas extras. ¿Pero de qué se quejan? ¿Quépuedo hacer yo, si muchos empleados están de bajalaboral? El beneficio no lo permite.

Llegué a dominar y a ser el señor del presupuesto.Tenía más experiencia y más poder. Cambié a unacompañía de mayor prestigio y más conocimiento.Sin embargo, en la fiebre por expandirse, por creceren beneficios, por ser más grandes y másreconocidos, a veces se toman decisionescuestionables sobre incorporar al portafolio dehoteles ciertos productos obsoletos. La marca seexpande pero, ¿alguien pensó en la imagen demarca? En mi caso, dirigía un hotel que necesitabareformas y que, con el paso de los años, se convirtióen más obsoleto. No se invertía y, ni el propietario delinmueble ni la gestora ponían dinero para mejoraresos activos. La planificación anual en inversionesconsistiría en una rutina de “copia y pega” sobre elExcel del año anterior.

El primer año conseguí beneficios, era mi deber. Elsegundo año no; la competencia asfixiaba y la cifrade turistas anual (demanda) decreció. Los touroperadores nos pedían ofertas para incentivar elmercado. Por lo tanto, sólo cabía bajar los precios yrecortar más los gastos. Había aprendido a hacerloantes y lo hacía bien. En reuniones con DirecciónGeneral se me recriminaban los resultados; loscostes habían bajado pero no era suficiente, pues nobajaban proporcionalmente para compensar eldescenso de los ingresos. Fue en esta situacióndonde aprendí a confiar más en mi personal y acompartir los problemas en equipo. Mi liderazgoafortunadamente cambió. Aprendí que a gestión dellibro abierto, esto es, compartir los resultadosfinancieros con los gerentes y trabajadores deconfianza, puede mejorar mucho las cosas. Elpersonal empezó mostrar mayor compromiso pormejorar los resultados financieros, a medida queempezaron a ganar conocimiento obteniendo másinformación.

En retrospectiva, y después de tantos años, sientoque fallé liderando personas. Lo peor es que sientoque exigí demasiado a personas que estaban a micargo, por alcanzar objetivos confusos. Maximizarbeneficios ciertamente es un objetivo importante paracualquier empresa, pero éste no se tiene queconvertir en un fin en sí mismo. Tiene que ser elresultado de otros objetivos y metas que sí puedancomprometer a los empleados.

Señor Drucker, a pesar de que no hay una únicamanera o estilo de gestión apropiado para todas lascircunstancias, quisiera, a través de esta carta,comprometerme con los siguientes principios. Esposible que no sea capaz de aplicar todos ellos entodas las situaciones, pero intentaré tenerlos muypresentes como una declaración de misión personalen mi liderazgo y gestión:

I.Mi primer compromiso será conel cliente, pero al mismo tiempo,con los empleados.

Es un error creer que con proveer un buen productobasta para retener clientes. Tal vez fuera unaestrategia válida en el pasado, pero no lo es en elpresente. Ofrecer un gran producto no basta sino secomplementa con un gran servicio. Lo que hoyvaloran los clientes, es posible que no lo valorenmañana, así que la creatividad, la innovación y lacapacidad para adaptarse tienen que ser variables deuna misma ecuación. Pero, en cualquier caso, enaquellas empresas de servicio, el toque humano o laexperiencia humana pueden marcar la diferencia; yesto significa comprender y sentir lo que los clientes

perciben y sienten cuando se esté proveyendo unservicio. Danny Meyer, CEO de Union SquareHospitality nos recuerda que no vale cualquierpersona para cumplir con este propósito. Se necesitacontar con lo que él llama inteligencia hospitalaria(HQ –Hospitality Quoting). Esto es, empatía,curiosidad, conciencia, integridad, y una satisfaccióninterior por hacer sentir a otros bien.

II.Maximizar los beneficios esbueno, y también necesario.Ninguna empresa podría sobrevivirni competir de mejor forma sinbeneficios, pero éstos tienen quellegar como un subproducto de unaestrategia centrada en los clientesy las personas.

Y esta estrategia difícilmente sucede en el cortoplazo. No podemos olvidar que los beneficios al finalson un indicador rezagado (lagging indicator). Estosindicadores miden el rendimiento en base aresultados de salida (output) en lugar de entrada(input). La clave está en priorizar sobre aquellosrendimientos de inversión o liderazgo (leadingindicators) que buscan mejorar los resultados, y, porsupuesto, el beneficio. Así, mi compromiso con losindicadores de liderazgo se centrará en perseguir ypromover un propósito más elevado que comprometamás a las personas, desarrollar una culturacompetitiva en base a valores compartidos, ypotenciar el conocimiento organizativo así como elaprendizaje, la innovación…etc.

III.Siempre intentaré liderar parano desaprovechar el potencial de lapersonas.

Haré lo posible por desarrollar más conocimiento,habilidades y actitudes entre los miembros de miequipo. Lo contrario centraliza la toma de decisiones,y no deja que los empleados desarrollen un mayorgrado de autonomía ni responsabilidad. Es unamanera habitual de limitar el aprendizajeorganizacional y que reduce la innovación en muchasempresas. La visión y filosofía de gestión deFrederick W. Taylor no tiene lugar aquí. Porsupuesto, deberán haber políticas y normas, yprocesos, pero éstos sólo tienen que ser una baseestándar por la que empezar y desde la que mejorar.Los trabajadores necesitan empowerment parasolucionar problemas en equipo; tomar decisiones yanalizar el trabajo conjuntamente con sus jefes. Otravez Danny Meyer nos reafirma en este principio,cuando nos recuerda la brevedad que puede teneruna idea de éxito en un negocio; Internet ha alteradotodo esto. Ninguna idea es inviolable. En los viejostiempos se podía estar tranquilo si se ofrecía algomejor que la competencia, si se tenía mejores ideas.Hoy en día, cualquier idea se puede copiar ensegundos, a una sola foto de Smartphone y a cuatrosegundos de un email o un Whatssap.

IV.Uno de mis valoresprimordiales será la humildad.

Ser humilde significa que tienes la capacidad deescuchar atentamente, aún mejor, que puedesescuchar empáticamente. También significa respetarla opinión de otras personas. Ser conscientes de quetu paradigma personal no tiene porqué coincidir conel de otras personas. Con esto no quiero decir que

haya que renunciar a principios y opinionespersonales, sino tener la capacidad de “mantenerlossuspendidos” en pro de una conversación mássinérgica. El gran psicoanalista y filósofo ErichFromm nos aclaraba en el «Arte de Amar» que serobjetivo significaba tener la capacidad de razonar, yesto nunca podía suceder sin la correspondienteactitud de humildad.

V. Finalmente, pondré todos misesfuerzos por desarrollar un equipoen base a la confianza.

Y que este equipo desarrolle grandes habilidades decomunicación, coordinación, y transparencia en todolo que haga. Procuraré que ese equipo sea capaz decentrarse no sólo en objetivos departamentales, sinoque también tenga una visión más holística de losobjetivos generales de negocio. Serán capaces derespetarse y harán lo posible por comprenderse.Todos, no importará en que posición y trabajo, seránparte de un todo, y comprenderán su responsabilidadasí como su aportación para lograr los objetivos ymetas del negocio. Y cómo su esfuerzo individual yen equipo puede contribuir al éxito de la empresa.

Mi más sincera gratitud por sus ideas y sabiduría,que han sido una fuente de inspiración.

Descanse en paz.

Arturo Cuenllas.

arturo.cuenllas@conscious-hospitality.com