ERIKA JANETH SIZA CORTES

TEXTILES Y CONFECCIONES

CARACTERIZACION DE LA LOGISTICA EN COLOMBIA

TEXTIL Y CONFECCIONES

La cadena textil-confección es diversa y heterogéneaen cuanto a la multiplicidad de sus productos finales. Si

bien su parte más característica es la producción dehilados y tejidos para la confección de prendas de vestiry artículos para el hogar (lencería, cortinas, toallas, etc.),la industria textil abarca también la producción de fibrastécnicas utilizadas por otras industrias, la agricultura y

la construcción, en forma de productos tan diversoscomo cintas transportadoras, filtros, materiales de

aislamiento y de techar, textiles para empaques, cuerdas,redes, fibras para revestimiento, alfombras, etc.

COMPONENTES TECNOLOGICOSLas empresas textil eras de esta muestra, marcan su tendencia en el componente tecnológico sobre las técnicas de trazabilidad, la codificación de mercancías, las tecnologías para la ubicación de mercancías y en tecnologías de software especializado para producción, como puede observarse en la tabla y en la grafica. Se evidencia que este tipo de empresas textileras tienen establecido un modelo de gestión para la protección del medio ambiente y tienen definido, en un 75%, un modelo explícito de operaciones logísticas. Una de las características de este tipo de empresas es que fundamentan sus estrategias operativas en el análisis de su industria y de sus estrategias competitivas. En adición, tienenuna fuerte orientación a la segmentación de clientes y productos, en un 75% de los casos, asocian su trabajo a la gestión de costos a una cadena de abastecimiento explícita, en un 50%.

CONCEPTO INTEGRADOR

Desde el concepto integrador de la logística y en el entendido de la fuerte competencia comercial que tienen este tipo de empresas, el análisis de la industria textil y el análisis de la estrategia competitiva marcan la preferencia para este tipo de empresas, en un 100%.El 50% de las empresas textileras que contestaron la encuesta de logística, tienen bien definidas sus estructuras de costos de operación, como parte de la gestión de su producción.

IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS OPERATIVAS

•Existen los mecanismo para realizar el análisis del consumidor y del cliente? •Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente?•Se encuentra establecido un modelo de gestión de costos de operación?•Existen la segmentación de clientes y de productos para operaciones logísticos?•Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones logísticas de su empresa?

En la identificación de las estrategias operativas, las empresas textileras de la muestra segmentansus clientes y han adaptado un modelo explícito de gestión o referente de logística, en un 75%.

COMPONENTE ORGANIZACIONAL

Dentro del componente organizacional, se destaca que el 100% de estas empresas son de la industria manufacturera y, el 25%, siendo de la industria textil, se clasifican como empresas del sector comercio.Los enlaces organizacionales con terceros tienen su preferencia a los vínculos horizontales con miembros de la cadena de operaciones, en un 25%, como sus aliados estratégicos y, en un 25% con socios o propietarios del negocio. El énfasis en el desarrollo de estrategias colaborativas se basa, principalmente, en estrategias del tipo 2PL en un 50%, que representan las estrategias colaborativas. Sólo el 25% de las empresas de la muestra tienen estrategias de 1PL y el otro 25% declara que no tiene estrategias colaborativas.

Estrategias colaborativas

Enlace organizacional con terceros

ESTRATEGIA DE GESTION LOGISTICA

La estrategia de gestión logística funciona por demanda, en un 100%. Está asociada, en un 50%, al aprovisionamiento de inventarios y al manejo de los pedidos del cliente.

MECANISMO PARA LA VINCULACION DEL PERSONAL

El 100% de las empresas de esta muestra sostiene una relación laboral con vinculación completa con sus empleados como personal de planta, el 50% utiliza contratos directos de prestación de servicios y el 25% a destajo y/o de manera indirecta.

ROTACION DE PERSONAL

La rotación de personal está marcada con una estabilidad alta, para el 100% de los directivos de alto nivel, de igual manera el nivel ejecutivo reporta una estabilidad superior a 2 años de permanencia, para las empresas textileras de esta encuesta. En el nivel de tecnólogos y técnicos, la rotación de personal se presenta, en un 75%, para más de 2 años de permanencia en sus puestos de trabajo.

REGLAMENTO Y AUTOREGULACION

En cuanto a reglamentación interna, el reglamento interno de trabajo, el Código Sustantivo y el código de ética, son los mecanismos que se manifiestan con mayor preferencia, en niveles del 75%, en cuanto al manejo interno del talento humano, así se presentan en la tabla y en la gráfica. La utilización de acuerdos o contratos verbales, en un 50%, representa una práctica de informalidad que se utiliza frecuentemente en las empresas encuestadas de este sector, así como los acuerdos escritos de responsabilidad, los incitemos, los contratos de compra-venta, el Código del Comercio y los contratos de seguros, con otro 50% de frecuencia positiva. En cuanto a la reglamentación utilizada para trabajar con terceros y proveedores estratégicos, el contrato de transporte representa una práctica que se declara positivamente, en el 25% de las empresas de estesegmento.

TERCERIZACION DE LAS OPERACIONES DE NEGOCIO

Con un 75% de respuestas positivas, las operaciones de transporte es el tipo de tercerización preferida para estos industriales del sector textil. En la misma orientación, las operaciones de gestión de la distribución, gestión informática y tecnología, empaque y embalaje y maquila presentan un 50% de frecuencia en las respuestas positivas.

COMPONENTE OCUPACIONAL

El componente ocupacional presentado en la tabla, permite observar que el coordinador de logística sostiene, en el 50% de los casos, la estrategia explícita de operaciones, mientras que las direcciones o las coordinaciones lo hacen en un 25%. Solamente en el 25% de los casos, la dependencia funcional de las áreas de logística depende del presidente de la compañía; cargos como el de director de operaciones, con el 25% de las respuestas; el gerente general, con el 25%, y el director financiero, con el 25%, ordenan funcionalmente las áreas operativas de este tipo de empresas.Se reporta que el 25% de estas empresas tienen más de 100 empleados y pueden catalogarse como gran empresa. En los rangos altos de más de 50 empleados se encuentra otro 25%, y el restante 50% de la población de las empresas encuestadas en este segmento corresponde a empresas pequeñas que tienen entre 5 y 10 empleados.

Estrategia logística

Dependencia funcional del área

•DIRECTIVOS DE ALTO NIVEL

CARGOS Y NIVELES

Los industriales textileros de esta encuesta destacan como directivos de alto nivel:

•NIVEL GERENCIALA nivel gerencial se destacan:

•DIRECTIVOS DEL NIVEL INTERMEDIO

A nivel de directivos de nivel intermedio se destaca:

•MANDOS MEDIOSA nivel de mandos medios se destacan:

A nivel de operadores capacitados sereporta:

•OPERACIONES Y AUXILIARES CAPACITADOS

•OPERADORES Y AUXILIARES

A nivel de operadores y auxiliares de base, se reportan principalmente:Jefe de transportes, 75% Conductor, 75%

NECESIDADES DE CAPACITACION

La tabla y la gráfica , presentan las necesidades de capacitación consideradas de más alto impacto de las empresas de esta muestra, entre las cuales se destacan: el manejo de aplicaciones y el análisis de procesos, al 100%. Los temas como: gestión de proveedores, compras, seguridad industrial, empaque y embalaje, gestión de inventarios, manejo de aplicaciones, equipos de cómputo y tecnología, identidad corporativa, análisis de procesos, costos, logística, comercio exterior, legales, jurídicos y técnicas de negociación, tienen una relevancia del entre el 25% y el 75% como temas de alto impacto.

FRECUENCIA ESPERADA DE LA CAPACITACION

Se resaltan como oportunidades de capacitación los elevados índices de frecuencia, inferiores a 6 meses, en áreas como: servicio al cliente, gestión de distribución, picking, manejo de aplicaciones, manejo de equipos de carga, manipulación de productos, gestión de inventarios, compras y gestión de proveedores, logística y costos, siendo estas necesidades un verdadero nicho de oportunidades de capacitación para el sector textil.

COMPONENTES PROSPECTIVOS Y DE TENDENCIAS

El componente prospectivo y de las tendencias, indica que las técnicas de tracking y trazabilidad son las más apetecidas por este tipo de empresas, sólo en un 25%; seguido por la gestión de almacenes y las nuevas prácticas de negocios sobre Internet, así como la gestión de almacenes e inventarios sobre plataformas WMS, lo cual representa una necesidad en términos de programas académicos. Las tendencias organizacionales orientan a estas empresas a enfocarse como prestadores de servicios especializados, en un 50%, pero a su vez a tercer izar, en el 25% de los casos, sus actividades con otras empresas.

COMPONENTES DE LAS BARRERAS LOGISTICAS Y SU IMPACTO

Estas empresas textileras declaran en un alto porcentaje de sus barreras logísticas de alto impacto en temas financieros y de costo. Asuntos como los costos de transporte los afectan, en un 100%, pero el 75% de lasempresas manifiesta problemas en los costos de la tecnología y los costos financieros. En el tema del talento humano por formación, por competencia y por calidad de los ejecutivos de estas empresas manifiestan alto impacto, en un 50%, es decir, que tienen problemas con la capacitación y el entrenamiento de su talento humano.