CARACTERIZACIÓN DE LAS VARIABLES QUE DEFINEN EL LIDERAZGO … · liderazgo “instructivo”. Para...
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CARACTERIZACIÓN DE LAS VARIABLES QUE DEFINEN EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES ONG DE ANTIOQUIA TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL CRISTINA ESTEPA QUIROZ Asesor: GIOVANNI PÉREZ ORTEGA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MEDELLÍN ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL FACULTAD DE MINAS 2009
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CARACTERIZACIÓN DE LAS VARIABLES QUE DEFINEN EL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
ONG DE ANTIOQUIA
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO
REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL TITULO
DE INGENIERO INDUSTRIAL
CRISTINA ESTEPA QUIROZ
Asesor: GIOVANNI PÉREZ ORTEGA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
SEDE MEDELLÍN
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
FACULTAD DE MINAS
2009
DEDICATORIA
A mis padres y hermana
Por su apoyo incondicional, porque con amor sembraron los valores y principios
que hoy me acompañan; espero se sientan orgullosos porque sus esfuerzos
fueron productivos.
A mi esposo
Que a pesar de estar distanciados, siempre me enseño a tener retos y no
desfallecer en ningún momento de la vida.
A Dios
Por darme la fuerza suficiente para salir adelante en los momentos más difíciles
de mi vida.
AGRADECIMIENTOS
Expreso mis agradecimientos a todas aquellas personas que de una u otra forma
colaboraron para que este trabajo pudiera realizarse. Especialmente al Dr.
GIOVANNI PEREZ ORTEGA, quien como director del trabajo de grado estuvo
siempre atento a las dificultades, sugerencias y resultados pertinentes para lograr
los objetivos de la investigación y al Dr. MARTIN DARIO ARANGO quien como
Director área curricular sistemas y administración facilito el inicio de los tramites
de documentación para mi proyecto de grado a pesar de que me encontraba en
otra ciudad.
TABLA DE CONTENIDO
Tabla de contenido DEDICATORIA..................................................................................................................... 2 AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................... 3 TABLA DE CONTENIDO.................................................................................................... 4 INDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... 5 LISTADO DE TABLAS ........................................................................................................ 6 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 7 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS ................................................................ 8 Objetivo General .................................................................................................................. 8 Objetivos Específicos .......................................................................................................... 8 1. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL...................................................................... 9 2. FORMULARIO Y RESULTADOS ............................................................................ 18 2.1 Construcción del Instrumento de recolección de información. ............................ 18 2.2 Construir el instrumento ............................................................................................. 20 2.3 Aplicación de la prueba piloto ................................................................................... 20 3. CONCLUSIÓN ............................................................................................................ 25 4. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 26
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Escala de niveles para la medición de las variables……………………19
Figura 2. Guía de entrevista………………………………………...……………… …21
Figura 3. Porcentaje de encuestados por sector……………………………………. 22
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Características del liderazgo transformacional……………………………15
Tabla 2. Asignación de números a la escala de niveles para la medición……… 19
Tabla 3. Algunos datos para el análisis de resultados………………………………22
Tabla 4. Medidas de resumen……………………………………………...…………..23
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones no gubernamentales ONG de Antioquia y particularmente las
del sector social, las que trabajan en la capacitación de grupos marginados, los
derechos humanos, y en proceso de democratización, se encuentran entre las
mas afectadas con la problemática en materia de consecución de recursos, debido
a su tradición de dependencia de los fondos externos, además, cuentan con
menos experiencia y posibilidades de generar los fondos necesarios para financiar
sus actividades; por tanto las ONG han debido modificar el desenvolvimiento de
las mismas, ya que se deben afectar las variables que definen estrategias
organizacionales, obligando a los lideres de las ONG a repensar las estructuras y
procesos debiendo cambiar su papel en la sociedad civil y las relaciones con los
diferentes actores de su entorno. De esta forma los líderes de las ONG deben
poseer ciertas características de liderazgo transformacional con las cuales logre
identificar las necesidades de sus seguidores y satisfacerlas a la vez que cumplen
con los objetivos de la organización.
OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS
Objetivo General
Caracterizar las variables que definen el liderazgo transformacional en las
organizaciones no gubernamentales.
Objetivos Específicos
• Construir formato para recolectar la información que permita medir las
variables que definen el liderazgo transformacional.
• Recolectar información realizando entrevistas en las diferentes ONG.
• Realizar análisis de la información recolectada en las ONG.
1. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Liderazgo es la característica que tiene un individuo en una sociedad, el cual
define objetivos comunes logrando que todos trabajen por ellos aplicando
estrategias conducidas, organizadas y controladas y en lo posible no de manera
espontánea para lograr el éxito. Un líder influye en la conducta de su grupo de
acuerdo a sus objetivos individuales y desde allí logrando cumplir los objetivos del
grupo, debe tener poder, debe ser original, auténtico o no convencional, debe
tener excelentes herramientas de comunicación, debe entender que el grupo lo
sigue mas allá de los reglamentos existentes, mas allá de la autoridad legítima y él
es la principal fuente de energía que mueve a todo el grupo consigo, y
principalmente debe tener coherencia entre pensamiento y acción, palabra y
hecho pues con ello influye en la subjetividad, conciencia, sentimientos, deseos y
anhelos colectivos de su grupo.
El líder es una mezcla de habilidad natural o genética y adquisición de
conocimiento específico, lo cual puede colocar a una misma persona como el líder
en unos casos y como seguidor en otros.
Los rasgos más puros de liderazgo se encuentran en la naturaleza, en las
sociedades animales como monos, leones, elefantes entre otros. En los seres
humanos, esta característica es mas compleja debido a que existen muchas
esferas que exigen diferentes tipos de líderes, como ejemplo tenemos esferas
económicas, deportivas, familiares, religiosas, etc. Por lo tanto se han podido
identificar tipos de liderazgo social, político, cultural, artístico, religioso, deportivo,
familiar, comercial, entre otros, podemos decir que en el desarrollo de las culturas
a través del tiempo se han presentado necesidades ambientales que han
permitido el surgimiento de líderes y liderezas en sus conglomerados.
A partir de las situaciones ambientales y de rasgos de personalidad que incluyen
actitudes y conductas del líder y de los seguidores se identificaron dos tipos de
líder: el líder instrumental y el líder carismático (Poper 2000).
El líder instrumental es aquel que satisface las expectativas instrumentales de sus
seguidores gracias al cálculo y a la optimización de procesos y se refiere sobre
todo al liderazgo desarrollado en ambientes laborales.
El líder carismático basa su liderazgo en el vínculo emocional que lo une a sus
seguidores. En este caso la influencia sobre los otros no obedece a la lógica, la
posición de autoridad del líder, ni a la conveniencia del seguidor, sino al don de
mando del individuo carismático. Ejemplos existentes de este tipo de líderes son
Jesús de Nazareth, Mahatma Gandhi, Hitler. El carisma no está directamente
relacionado con el concepto de ser bueno o de alta moral, se puede generar a
partir del fanatismo hasta el sacrificio heroico al servicio de causas benéficas.
En 1960, el paradigma del estudio del liderazgo avanzaba de los rasgos de
personalidad en las personas hacia aspectos más dinámicos, comienza a verse el
liderazgo como la transacción e intercambio de promesas o beneficios entre el
líder y sus seguidores. El liderazgo practicado bajo este esquema es el que se
conoce como transaccional o negociador.
Una evolución del liderazgo transaccional es el denominado Liderazgo
transformativo o transformacional, éste apela a los móviles mas elevados para
mejorar la calidad humana, no depende del cargo que se ocupe, encierra la
promesa de progreso para la sociedad, y es capaz de producir cambios
fundamentales y crear nuevos paradigmas. La dirección hacia la mejora continua
de la calidad, la reducción de las distinciones jerárquicas y la delegación de poder
hacia los miembros del equipo son los indicios claros de un liderazgo
transformativo.
El líder transformacional no busca la obediencia a ciegas de sus seguidores, sino
que procura que por iniciativa propia ellos deseen hacer lo que hacen y porque
estén convencidos de que eso es valioso, es decir, fomenta el desarrollo de
liderazgo en los demás.
Entre las características más importantes de un líder transformacional tenemos:
• Siempre busca el desarrollo del liderazgo, en base a las fortalezas y
cualidades de sus colaboradores.
• Reconoce de manera permanente los aciertos y contribuciones al logro de
objetivos de cada persona.
• Busca el reconocimiento y estímulo de sus colaboradores por el logro
exitoso de metas.
• Prefiere que los colaboradores festejen los éxitos.
• Reconoce y estimula de manera permanente el avance y superación
personal de sus colaboradores.
• Aprovecha experiencias negativas o errores para indicar aprendizajes.
• Enfrenta los retos con optimismo y energía.
• Se concentra en objetivos de mediano y largo plazo de la misma manera
como afronta los problemas de corto plazo.
• Siempre tiene el objetivo en mente y lo comunica a sus colaboradores y
externos.
• No le hace feliz el poder ni la fama, lo llena de satisfacción ver el
fortalecimiento de su equipo de trabajo y organización.
Para describir este tipo de liderazgo contamos con dos grandes conceptos,
mientras que autores como Burns (1978) o Bass (1985), desarrollan la imagen
transformativa como un estadio superior del “transaccional”; desde el ámbito
educativo, Leithwood y su equipo (1999) la presentan como una superación del
liderazgo “instructivo”.
Para Burns (1978), el liderazgo transformacional se encuentra en el otro extremo
del liderazgo transaccional en una línea continua, el líder transformacional
reconoce la existencia de necesidades en el potencial de los seguidores, pero
tiende a ir mas allá, buscando despertar y satisfacer necesidades mas altas
comprometiendo la personalidad total del seguidor. Los líderes transformacionales
pueden intentar y tener éxito, en elevar su influencia sobre los niveles más bajos y
altos de la pirámide de necesidades de Maslow por el interés de bienestar del
grupo. Esta transformación de objetivos puede lograrse en cualquiera de las tres
formas de interrelación:
1. Levantando nuestro nivel de conocimiento y conciencia, sobre la
importancia y el valor de los resultados esperados, así como la forma de
obtenerlos.
2. Conseguir trascender a nuestros propios intereses por los intereses del
equipo, organización o política más grande.
3. Alterando nuestro alcance de necesidades, en la jerarquía de
necesidades de Maslow o ampliándolas.
Para Bernard Bass (1985) el líder transformacional inspira a los seguidores a
alcanzar más de lo esperado, a ampliar mas los intereses, dedica atención
personalizada a cada seguidor en el grupo, defiende la necesidad del cambio, crea
nuevas visiones, da satisfacción con las decisiones tomadas manteniendo un sano
clima social, despertando el esfuerzo extra y logrando participación armónica para
el logro de lo programado.
Según Bryman(1996) el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos
enfoques con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la
organización. Abandonando del súper hombre y su fuente de influencia se centra
más en dar significado a la tarea, visión, la cultura y el compromiso pasan a ser
sus dimensiones teóricas más esenciales.
El liderazgo transformacional según Kennet Leithwood (1996), Tomlinson y
Genge, tiene como metas fundamentales identificar y establecer metas claras,
tener visión para situar los objetivos prácticos, crear culturas de colaboración.
Kouses (1997) considera que los líderes transformacionales inspiran a otros a
superarse; proporcionan reconocimiento individual, estimulan a sus seguidores a
buscar nuevas alternativas o formas de pensar, facilitando la identificación o
subordinación de sus propios intereses a los objetivos del grupo.
Hackman y Jonson (1991) consideran que para poder generar nuevas ideas es
necesario cambiar el “statu quo”, sin embargo es típico en los directivos el
mantenerlo; los líderes transformacionales deben innovar y dar nuevas
orientaciones a los problemas o situaciones, mantener una postura abierta de
participación y comunicación con sus seguidores.
Para Cardona (2000) el interés de este tipo de liderazgo es la mejora de la
relación líder-seguidor ya que este vínculo en vez de basarse en aspectos
económicos de intercambio, lo hace más bien sobre aspectos sociales, así que a
pesar de que los buenos líderes transaccionales obtienen el máximo resultado de
la relación económica o instrumental que han generado, el resultado es todavía
mejorable mediante otro tipo de asociaciones o relaciones que no se limitan
exclusivamente a conductas exigidas formalmente, este es el caso del liderazgo
transformacional.
Para Mendonca (2001) los líderes transformacionales utilizan la estrategia de
empowerment y el poder referente y experto para provocar cambios en los
seguidores acerca de sus creencias y valores. Estas características le confieren la
propiedad de ser más ético sin ofender la dignidad de la persona por medio de
solos intercambios.
Bennis & Nanus.
Estos autores identificaron cuatro estrategias comunes usadas por líderes de
organizaciones en transformación:
1. Un líder transformacional tiene una clara visión del estado futuro de la
organización. La naturaleza convincente de esta visión toca a los
seguidores y los empuja a respaldar a la organización.
2. Los líderes transformacionales deben ser arquitectos sociales en sus
organizaciones. Deben comunicar directrices que transformen los valores y
normas de la organización.
3. El líder transformacional debe crear confianza en su organización,
profesando ante todos su posición de manera clara y luego actuando
conforme a ella.
4. Un líder transformacional hace uso de un despliegue creativo de su persona
en función de una consideración positiva de sí mismo. El líder conoce sus
fortalezas y debilidades, ocupándose de enfatizar las fortalezas y minimizar
sus debilidades. Esta consideración positiva de sí mismo tiene impacto en
los seguidores, creando en ellos altas expectativas y sentimientos de
confianza.
Tichy & DeVanna.
Estos autores se interesaron en cómo se transforman las organizaciones y cómo
los líderes se desempeñan en el proceso de cambio. Quisieron averiguar cómo
funcionan los líderes bajo condiciones desafiantes, en las que hay acelerados
cambios tecnológicos, sociales y culturales, que incrementan la competencia e
interdependencia con economías de otras naciones. Las entrevistas que realizaron
les sugirieron que los líderes manejan el cambio en las organizaciones a través de
tres pasos:
Acto 1: involucra reconocer la necesidad de un cambio. Existe resistencia al
cambio. Un líder transformacional tiene que ser agente de cambio, tiene que
alertar a la organización acerca de los cambios en el ambiente y cómo estos
pueden afectar el modo en que opera la organización, ya sea positiva o
negativamente.
Acto 2: requiere la creación de una visión que actúe como mapa conceptual
acerca del posicionamiento de la organización en el futuro y cómo ésta será vista.
Un aspecto central de la creación de esta visión es desarrollar una declaración de
misión que describa la visión y los valores implicados en ella.
Acto 3: involucra institucionalizar el cambio. Para esto, el líder debe derribar las
viejas estructuras y establecer otras nuevas, encontrando los seguidores
apropiados para implementar las nuevas ideas. En este proceso, los individuos
tendrán la necesidad de encontrar nuevos roles en las diferentes estructuras
diseñadas en la organización.
Tabla 1. Características de liderazgo transformacional
Autor Características de liderazgo transformacional
Bernard Bass (1985) • alcanzar más de lo esperado
• ampliar mas los intereses
• atención personalizada a cada
seguidor en el grupo
• necesidad de cambio,
• crea nuevas visiones
• satisfacción con las decisiones
tomadas
Bryman(1996 • objetivos para hombres comunes
• se centra más en dar significado a
la tarea visión amplia
• cultura y el compromiso social
Kennet Leithwood (1996), Tomlinson y
Genge, • establecer metas claras
• tener visión para situar los
objetivos prácticos
• crear culturas de colaboración.
Kouses (1997) • inspirar a los seguidores a
superarse
• proporcionar reconocimiento
individual
• estimulan a los seguidores a
buscar nuevas alternativas o
formas de pensar
• subordinación de intereses
propios por los objetivos del grupo
Hackman y Jonson (1991) • cambiar el “statu quo”
• innovar y dar nuevas
orientaciones a los problemas o
situaciones
• mantener una postura abierta de
participación y comunicación con
los seguidores
Cardona (2000) • mejora de la relación líder-
seguidor
Mendonca (2001) • uso la estrategia de
empowerment y el poder
referente y experto para provocar
cambios en los seguidores
acerca de sus creencias y valores
• líderes mas éticos sin ofender la
dignidad de los seguidores
Bennis & Nanus.
• visión clara del estado futuro de
la organización.
• comunicar directrices que
transformen los valores y normas
de la organización.
• crear confianza en su
organización, profesando ante
todos su posición de manera
clara y luego actuando conforme
a ella.
• Conocimiento de fortalezas y
debilidades en el grupo,
ocupándose de enfatizar las
fortalezas y minimizar sus
debilidades.
Tichy & DeVanna.
• reconocer la necesidad de un
cambio.
• creación de una visión que actúe
como mapa conceptual acerca
del posicionamiento de la
organización en el futuro y cómo
ésta será vista.
• institucionalizar el cambio.
• derribar las viejas estructuras y
establecer otras nuevas,
encontrando los seguidores
apropiados para implementar las
nuevas ideas.
2. FORMULARIO Y RESULTADOS
El primer paso en la definición de los requerimientos de la información fue la
puntualización de la información secundaria, a partir de la definición de liderazgo
transformacional que se realiza en el numeral anterior de este documento
2.1 Construcción del Instrumento de recolección de información. El paso siguiente fue construir el instrumento para recolectar la información
primaria en las ONG, el cual incluyó las siguientes actividades:
Listar los Componentes: Se procedió a listar las variables.
Revisión de la definición conceptual y comprensión del significado: Para
esto se realizaron sesiones con el director del presente trabajo, teniendo como
eje central, el tema de investigación.
Elección de los instrumentos de medición para cada variable: Para ello se
indagó sobre algunos instrumentos que en investigaciones pasadas habían
servido para medir algunas de las variables objeto de estudio, se tomó nota de
esto, para luego determinar cuál sería el instrumento adecuado para el
cumplimiento de los objetivos.
Definición del nivel de medición para cada variable: Para nuestro caso se
seleccionaron las 26 componentes con la que se construyeron 26 afirmaciones
utilizando una escala de 7 niveles –ver Figura 1-, lo que hace necesario que
cada afirmación tenga la posibilidad de ser contestada en cada uno de los
niveles, por lo que se requiere tener una medición mínima de 182 -26*7-. Con
esto se determinó que el número mínimo de entrevistas fuera de 182.
Figura 1. Escala de Niveles para medición de las variables TOTALMENTE
EN DESACUERDO
EN
DESACUERDO
UN POCO EN
DESACUERDO
NEUTRO
UN POCO DE
ACUERDO
DE
ACUERDO
TOTALMENTE DE
ACUERDO
Determinación de la codificación de los datos a recolectar: A cada variable
se le asignó un número de afirmación que va desde el 1 hasta el 26, y una
escala de medida para las respuestas de la siguiente forma: 1 Totalmente en
desacuerdo, 2 En desacuerdo, 3 Un poco en desacuerdo, 4 Neutro, 5 Un poco
de acuerdo, 6 De acuerdo, 7 Totalmente de acuerdo. En la Tabla 35 se puede
visualizar esta asignación.
Tabla 2. Asignación de Números a la Escala de Niveles para la medición
Totalmente en desacuerdo 1 En desacuerdo 2
Un poco en desacuerdo 3 Neutro 4
Un poco de acuerdo 5 De acuerdo 6
Totalmente de acuerdo 7
Definir el instrumento: Se definió que la Entrevista sería el instrumento para
recolectar información primaria, dada sus bondades para recolectar
información sobre testimonios y reportes verbales que proporcionarían el
conjunto de personas que han participado o presenciado el comportamiento del
líder y la influencia de su liderazgo.
Según Moreno y Gallardo (1999), este instrumento puede ser entendido como
la conversación que sostienen dos personas, celebrada por iniciativa del
entrevistador con la finalidad específica de obtener alguna información
importante para la indagación que realiza.
2.2 Construir el instrumento Se diseñó la entrevista siguiendo las recomendaciones Moreno y Gallardo (1999).
La guía de entrevista completa se presenta en la Figura 2.
2.3 Aplicación de la prueba piloto Se aplicó la prueba piloto en algunas ONG del Departamento de Antioquia, previa
revisión de la guía de entrevista. Adicionalmente se realizaron pruebas de
consistencia de las afirmaciones, comprensión de la misma y tiempo de respuesta
de cada una de las preguntas.
Figura 2. Guía de Entrevista ENTREVISTA CARACTERIZACIÓN DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LAS
ONG DE ANTIOQUIA
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN: _________________________________ Para las siguientes afirmaciones, conteste de acuerdo con la escala que se presenta en la Tabla 1.
TABLA 1. Escala Totalmente en desacuerdo 1 En desacuerdo 2 Un poco en desacuerdo 3 Neutro 4 Un poco de acuerdo 5 De acuerdo 6 Totalmente de acuerdo 7
1. El líder de la ONG identifica y satisface las necesidades de los seguidores.
1 2 3 4 5 6 7 2. El líder de la ONG comunica de manera sencilla y eficaz sus ideas.
1 2 3 4 5 6 7 3. El líder de la ONG genera altos niveles de actuación estimulando el crecimiento y
desarrollo del seguidor. 1 2 3 4 5 6 7
4. El líder de la ONG influye en el logro de metas y objetivos.
1 2 3 4 5 6 7 5. El líder de la ONG les da a sus seguidores un sentido de visión y misión.
1 2 3 4 5 6 7 6. El líder de la ONG potencia al seguidor estimulando su inteligencia, creatividad y
racionalidad. 1 2 3 4 5 6 7
7. El líder de la ONG innova en la solución de problemas.
1 2 3 4 5 6 7 8. El líder de la ONG da un buen trato a sus seguidores.
1 2 3 4 5 6 7 9. El líder de la ONG orienta a sus seguidores hacía el cumplimiento de los objetivos
comunes. 1 2 3 4 5 6 7
10. El líder de la ONG presta apoyo y asesoría personalizada a sus seguidores.
1 2 3 4 5 6 7
11. El líder de la ONG motiva a sus seguidores. 1 2 3 4 5 6 7
12. El líder de la ONG cambia los valores de los seguidores.
1 2 3 4 5 6 7 13. El líder de la ONG genera estima y aceptación social a los seguidores.
1 2 3 4 5 6 7 14. El líder de la ONG hace que el seguidor se sienta valorado y reconocido por él.
1 2 3 4 5 6 7 15. El líder de la ONG inspira orgullo a sus seguidores.
1 2 3 4 5 6 7 16. El líder de la ONG tiene autoridad.
1 2 3 4 5 6 7 17. El líder de la ONG tiene poder por su jerarquía organizacional.
1 2 3 4 5 6 7 18. El líder de la ONG inspira y transmite confianza.
1 2 3 4 5 6 7 19. El líder de la ONG es inteligente.
1 2 3 4 5 6 7 20. El líder de la ONG es reconocido como líder.
1 2 3 4 5 6 7 21. El líder de la ONG trasciende, se autorrealiza cuando los seguidores se desarrollan.
1 2 3 4 5 6 7 22. El líder de la ONG influye sobre los subordinados.
1 2 3 4 5 6 7 23. El líder de la ONG es una persona entusiasta y optimista.
1 2 3 4 5 6 7 24. El líder de la ONG es una persona con ética.
1 2 3 4 5 6 7 25. El líder de la ONG es una persona con moral.
1 2 3 4 5 6 7 26. El líder de la ONG es carismático.
1 2 3 4 5 6 7
Los resultados después de realizar la entrevista a 182 personas de las diferentes ONG
de la muestra se tiene lo siguiente:
Tabla 3. Algunos datos para el análisis de resultados
CODIGO SECTOR ENCUESTADO No. ONG % X SECTOR CUL Cultura 8 4% DH Derechos Humanos 2 1%
DLLO Desarrollo Social 33 18% EDU Educación 39 21% EMP Empleo 7 4% FLIA Familia 17 9% GEN Genero 4 2% INF Infancia 32 18%
AMB Medio Ambiente 12 7% SAL Salud 24 13%
V Vivienda 4 2%
Figura 3. Porcentaje de encuestados por sector
Adicionalmente, dado que se utilizó un instrumento basado en una escala ordinal –de
1 a 7-, con el SOFTWARE LIBRE R1 Versión 2.3.1, se calculó la mediana para cada
uno de los factores. En la Tabla 2, se encuentra un resumen estadístico para cada una
de las afirmaciones.
Tabla 4. Medidas de resumen
No. Afirmación
Mínimo Primer Cuartil
Mediana Media Tercer Cuartil Máximo
1 1 6 6 5,907 7 7
2 3 6 6 6,132 7 7
3 2 5,25 6 5,835 6 7
4 3 6 6 6,209 7 7
5 2 6 6 6,038 7 7
6 2 5 6 5,742 6 7
7 2 6 6,5 5,973 7 7
8 3 6 6 6,297 7 7
9 1 6 6 5,989 7 7
10 2 6 6 5,885 7 7
11 2 5 6 5,868 6,75 7
12 1 4 4 4,445 6 7
13 3 6 6 5,846 6 7
14 1 5 6 5,83 6 7
15 1 5 6 5,577 6 7
16 3 6 6 6,302 7 7
17 1 6 6 6,022 7 7
18 3 6 6 6,192 7 7
19 2 6 7 6,374 7 7
20 4 6 7 6,368 7 7
21 3 6 6 5,868 7 7
22 1 5 6 5,742 7 7
23 4 6 7 6,401 7 7
24 4 6 6 6,401 7 7
25 4 6 7 6,45 7 7
26 3 6 6 6,28 7 7
1 Software genérico área Estadística. Se puede descargar en: http://www.r-project.org/
Con relación a las respuestas de las personas que trabajan en las ONG de
Antioquia se puede decir que:
Los seguidores se muestran de acuerdo con el que el líder de la ONG es
transformacional porque identifica las necesidades de sus seguidores y las
satisface a la vez que cumplen con los objetivos de la organización.
Los seguidores perciben que el líder de la ONG los motiva (seguidores)
para el logro de los objetivos del grupo y el logro de sus objetivos propios.
De igual forma les inspira a orgullo y confianza, así como son consientes del
poder que le da la estructura organizacional y de su inteligencia innata.
Los seguidores perciben al líder de la ONG como una personalidad con
valores éticos y morales, además de transmitirles carisma, de esta forma los
seguidores consideran que el líder es una persona confiable al cual pueden
seguir y apoyar en sus decisiones y actuaciones.
3. CONCLUSIÓN
Son muchos los autores que han realizado importantes trabajos sobre el
liderazgo transformacional y siempre han llegado a la conclusión de que es uno
de los mejores y más importantes tipos de liderazgo, pues este líder es
carismático, social, revolucionario y objetivo. Una persona con estas
características por si solo no puede ser un líder, necesita estar en el momento
y lugar adecuado para que el entorno haga que surja y sea aceptado como el
dirigente. A lo largo de la historia humana han existido diversos personajes que
han cumplido un liderazgo transformacional, algunos con objetivos colectivos
nobles y otros que hicieron mucho daño a los grupos sociales vecinos o
externos al suyo propio, pero siempre son respetados y tienen la obediencia
sincera de sus seguidores o devotos.
4. BIBLIOGRAFÍA
• MORENO, Adonay y GALLARDO, Yolanda. Aprender a Investigar. Modulo 3
Recolección de la información. Santa Fe de Bogotá: Arfo editores Ltda., 1999
PAGINAS EN INTERNET
• http://www.educadis.uson.mx/peon/Estudio%20Doctorado%20TTDE/Cur
-ITDE-7001-Documentos/1a%20Asig-liderazgo-2209003.htm
• http://www.alaic.net/ponencias/UNIrev_Salazar.pdf
• http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml
• http://74.125.47.132/search?q=cache:YU6TVkR-
gnsJ:www.cepsuc.cl/apuntes/IV%2520Cuarto/psicologia%2520de%2520
las%2520organizaciones/Northouse,_P._G._(2001)._Transformational_L
eadership.doc+autores+de+liderazgo+transformacional&cd=10&hl=en&c
t=clnk&client=firefox-a
• http://books.google.com/books?id=bs6p4cKICo0C&pg=PA37&lpg=PA37
&dq=autores+de+liderazgo+transformacional&source=bl&ots=1qdHDSw
oZ4&sig=WU9sHsi8sujZXjIy7OR_YgjHW-
Y&hl=en&ei=fBc_SoJf27C2B_3ZtaoE&sa=X&oi=book_result&ct=result&r
esnum=1
• La etica y su papel en la comprensión del liderazgo. Pablo Ruiz
Palomino, Carmen Ruiz Amaya, Ricardo Martínez Cañas. Universidad
de Castilla La Mancha
http://www.umng.edu.co/revcieco/2006/PDF%20de%20Corel/Elliderazgo
• Factorhumano.wikispaces.com/.../LIDERAZGO+TRANSFORMACIONAL
_BASS_CAP1.doc
