CARACTERIZACION DE CAPACIDADES DELIDERAZGO.

Las características de un liderazgo efectivo son varias y tenemos que reunir dichas características para liderar de forma efectiva. Si es cierto que hay muchos tipos de liderazgo a nosotros no nos incumbe centrarnos en liderazgos poco efectivos.

Los liderazgos poco efectivos son aquellos que se basan en la mentira y el engaño, en la imposición o en demás estratagemas no correctas dado que la negatividad solo engendra más negatividad, no todo vale con tal de llegar al poder, hay que saber llegar a liderar, ser líder y estar después de líder y esto solo se consigue reuniendo las características de liderazgo idóneas.

A continuación te las presentamos.

Capacidad de argumentación

Uno de los aspectos más importantes de un buen líder es que tenga capacidad deargumentar. Para un líder no debe existir la frase: “No tengo palabras para describirlo”,debes acostumbrarte a tener siempre las palabras adecuadas, la mejor forma dedescribir y definir tus pensamientos, lo que quieres y lo que crees correcto.

Las personas no seguimos lo correcto o no seguimos aquello que nos plantean comomejor. Es por eso que los países difieren tanto en sus normas y leyes, porque haydiferentes líderes que como tienen capacidad de argumentar saben defender y proponermejor que nadie su postura. Debes saber dar ejemplos y exponer tus argumentos demodo que convenzan, eso lo conseguirás con: práctica, práctica y más práctica, aprendea argumentar.

Control emocional

Las principales características del liderazgo no podían dejar de lado: “el controlemocional”. Un líder no puede dejarse llevar preso de la ira, el amor o el pánico, un lídertiene que controlar sus emociones. ¿Te imaginas al presidente de tu país depresivo entelevisión? No estamos diciendo que tengas que ser perfecto pero si que aprendas acontrolar mejor tus emociones.

Un líder tiene que aprender a exaltarse solo cuando es necesario y no ante todo comosuele ocurrirles a todas las personas, se trata de asignar la importancia que merece cadacosa, poner las cosas en su sitio y para ello hay que tener un mayor control emocional.

Imagina que hablando con un amigo delante de un grupo de amigos saltas preso de laira, este “descontrol” hace que los amigos que estuvieran de tu lado se vean reticientes aapoyarte. No nos gusta que alguien tenga poco control emocional porque nos creainseguridad y desconfianza.

Confianza y seguridad

Si un líder no es seguro entonces no hay característica de liderazgo que valga, elliderazgo incluye confianza y seguridad. ¿Si tú mismo no crees en ti mismo y en tuspalabras como van a hacerlo los demás? Los demás no pueden creer por ti, tú debescreer en ti mismo y luego los demás creerán en ti.

Si no crees en ti es porque tienes un serio problema de autoestima que tienes quesolventar antes de ser un líder y realmente no es tan difícil. Las cosas son demasiadosubjetivas y la hipocresía inunda todas nuestras vidas, nos creemos con derecho aseñalar cuando ignoramos nuestro reflejo en el espejo y con eso quiero decirte querealmente tú no eres nadie para despreciarte. ¿Por qué te crees inferior? ¿Te crees quealguien por poseer determinadas cualidades es mejor que tú?

Eso son absolutas idioteces superficiales que no tienen ni base ni fundamento científicosolo vienen causados por una baja autoestima. Recuerda, para liderar de forma efectivaante todo debes reunir la característica de tener seguridad y confianza en ti mismo y entus palabras, al 100%.

Humildad y sinceridad

Parece una característica de liderazgo absurda pero es importantísima y te pondré unclaro ejemplo. Hace poco ha salido en la televisión como un micrófono le ha pasado unamala jugada al primer ministro británico unos días antes de las elecciones y queprobablemente le pase factura con las elecciones. Y es que sin darse cuenta de quetenía el micrófono enchufado, en su limusina ha calificado a una chica que le hacíapreguntas de “pesada e intolerante” lo cual ha creado un revuelo en gran Bretaña y leasignan muchas pérdidas de puntos que le pueden costar el puesto.

¿Por qué ocurre esto? Pues porque los políticos se esfuerzan mucho en mentir y dar lasensación de que están de parte de todos y que no fallan a nadie, cosa que se contradicecon sus leyes, entonces cuando uno es pillado infraganti mostrando esa sinceridad es uncontraste tan fuerte con lo que intentan aparentar que crea mucho recelo en la gente.

Ni los políticos ni las personas somos perfectas, tenemos que mostrarnos sinceros yhumildes y si nuestra sinceridad y humildad no es suficiente para liderar es que entoncesnos falta mucho mejorar como persona, pero si simplemente te dedicas a fingir y mentir,ni mejoras como persona ni nada y al final como al primer ministro británico te terminaránpillando algún día y eso te pasará mucha factura.

Se humilde, sincero y mejora cómo persona así te aseguras un liderazgo indiscutible, noperfecto obviamente pero si mucho mejor que cualquier líder que puedas encontrar.

Cuidar la imagen

Se podría pensar a simple vista que esto entra en contradicción con el punto anterior,pero no. Estoy refiriéndome a tu imagen como persona, no a la física aunque tambiénhay que cuidarla.

Que mejoremos constantemente como persona no significa que no podamos aprender adesenvolvernos socialmente para caer mejor, ser más aceptados, más seguidos, mejorvalorados y admirados… No se trata de hacer lo que piensa la gente, ni satisfacerlos,sino que si hay 10 caminos para llegar a Roma vayas por aquél que más gusta a lagente, así te ahorras enemigos y ganas en el camino muchos aliados y amigos a la parde que mejoras mucho tu imagen. Y además de todo esto probablemente habrás elegidoel mejor camino.

En política esto se utiliza constantemente pero no siempre bien, en el terreno personal,laboral… no se trata de ser un Don perfecto sino de cuidar la imagen que tienen sobre tiy una buena forma de hacerlo es hacer que te vean como tú quieres que te vean.

Con tus amigos invítales a algo de vez en cuando, hazles favores, organiza cosasdivertidas y en definitiva haz que tengan agradables experiencias contigo eso hará que laimagen que tienen de ti mejore muchísimo con lo cual tendrás mucho apoyo ganado. Enel terreno laboral trata bien a los empleados, cuídalos, mímalos, se tolerante, flexible yverás como aparte de aumentar el rendimiento te verán como un jefe amigable y buenpersona y además de que realmente nada es más odioso para un jefe que ser odiado enel trabajo.

En la política creo además que se utiliza mal, en España en política se utiliza el cuidar laimagen atacando a la oposición como es el caso del PP contra el PSOE que no buscanayudar para salir de la crisis, sino mejorar su imagen a costa de atacar al otro. Estaestrategia política haga quien la haga es nefasta y vergonzosa para todos, sobretodopara los ciudadanos y no cuida tu imagen, al contrario, crea mala imagen.

Cuidar la imagen sería todo lo contrario, que la gente vea como tú eres el que teesfuerzas por ayudar, arrimas el hombro y que se vea que lo haces sin intención deganar poder sino porque simplemente quieres el bien del país, pero desde luego ningúnpolítico aparenta creer eso, solo hacen movimientos y estratagemas para hacer perdervotos al contrario para luego ellos hacer lo mismo que tanto han criticado. Esto es todoun sin sentido y no hace falta que te diga que a la hora de cuidar tu imagen y actuartienes que ser 100% congruente.

La congruencia podría ser otra característica del liderazgo pero he decidido incluirla aquídado que está muy relacionada con los últimos 2 puntos.

Si quieres aprender a implementar en ti las mejores características de un líder ycómoliderarte interesará nuestro videocurso de 5 horas en alta definición:Liderazgocarismático.

DELEGACION DE FUNCIONES.

Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones y la ejecución del trabajo.Es necesaria para un funcionamiento ágil y eficaz de una empresa, al tiempo que es factor de motivación para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa, implicándose más activamente en la consecución de los objetivos marcados.

Reglas a tener en cuenta en la delegación de funciones:

1. Delegar las funciones que pueden ser desempeñadas por otros (más fáciles y rutinarias).

2. Otorgar autoridad y responsabilidad.3. Es necesario incentivar la aceptación de responsabilidades.4. Ofrecer la formación y preparación para asumir las responsabilidades.5. Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentación positiva y constructiva.6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.

Ventajas de la Delegación de Funciones:

1. Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades.

2. Motiva a los trabajadores.3. Facilita la comunicación.4. Aumenta la participación en la empresa.5. Permite al directivo centrarse en las decisiones más importantes.

Los Mandos Intermedios

El perfil del mando intermedio suele corresponder a profesionales cualificados, con gran conocimiento en su sector de actividad.

Asume la dirección operativa, encargándose de asignar tareas

y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo.

En el siguiente enlace podéis visualizar un ejemplo de mando intermedio (Video “Jefes” del programa “Comando Actualidad”).

Funciones del mando intermedio:

1. Organizar los procesos productivos.2. Coordinar los diferentes aspectos de su ámbito de actividad.3. Supervisar el trabajo de su equipo, para que todo se desarrolle conforme a lo

planificado.4. Vigilar el cumplimiento de la normativa de seguridad en el trabajo.5. Canalizar la información: Da a conocer a los miembros de su equipo los objetivos de

la empresa, estructura y funcionamiento. Así como transmitir a sus superiores la información necesaria para la toma de decisiones.

6. Dirigir, motivar y crear un buen clima laboral.Sobre el mando intermedio recae la doble presión de responder ante sus superiores y no defraudar a su equipo de trabajo.

Controle su tiempo

La Administración del Tiempo La administración del tiempo es uno de los recursos más apreciados. Sin embargo, se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Paraaprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es imprescindible:

• Identificar metas, objetivos y prioridades.

• Conocer las prácticas habituales en cuanto a la organización y planificación del tiempo. • Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificación del tiempo.

• Seleccionar las estrategias más idóneas para alcanzar las metas, los objetivos y las prioridades.

• Lograr habilidades suficientes en la administración del tiempo que sirvan tanto en la vida académica como en la vida profesional.

El rendimiento de cada persona es diferente y varía a lo largo del tiempo. Identificando los momentos de más rendimiento se puede planificar mejor el trabajo donde plantearemos pequeños ejercicios y dinámicas que nos lleven a reflexiones muy concretas y precisas, permitiendo visualizar la deficiencia en algunos espacios de nuestra vida.

1.DEFINICIÓN ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

La administración del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos más importantes y críticos de los administradores.

2. ALGUNAS DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL TIEMPO SON:

• Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar.

• Puede ser un recurso escaso, si no se controla en función de las prioridades que se te asignen a las actividades diarias.

• Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen. • No se puede comprar.

• No se puede atrapar, detener o regresar.

• Es lo más valioso que tienen los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el máximo grado de efectividad.

• Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.

3.PRINCIPIOS BÁSICOS PARA ADMINISTRAR CON EFICIENCIA EL TIEMPO:

• Haz una lista de las actividades que realizarás en una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilización efectiva del tiempo.

• Esta comprobado y es un principio fundamental de la planeación del tiempo, que toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecución y produce mejores resultados. Antes de Ir La Administración del Tiempo 2 • Una técnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los últimos 20 minutos de

labores, en planear el día siguiente.

• El tiempo rara vez se utiliza exactamente como se planea. Pero se debe procurar, dentrode lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos.

• Los resultados más efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, más que por la pura casualidad.

• El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea, deben utilizar su tiempo en relación a la importancia de sus actividades.

• El establecer un determinado tiempo o fechas límites para cumplir con los compromisos, ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisión y a la tardanza.

• Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en cada actividad.

• No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados. • El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado alas necesidades de cada situación en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por sí mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo.

• Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hábito que desperdicia tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presión de las fechas límite establecidas.

• Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben serdelegadas o eliminadas hasta donde sea posible.

• Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repetición de acciones y reducir las interrupciones a un mínimo como contestar o hacer llamadas telefónicas.

• El mantener a la vista la agenda del día facilita el administrar correctamente el tiempo.

• El registro de cómo se piensa utilizar el tiempo en el día, en la semana o en el mes debeser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo, como confiar en la memoria o establecer metas irreales.

Es importante recordar que la administración del tiempo es esencialmente un esfuerzo de grupo que requiere la coordinación de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronización conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados esperados. Administrar el tiempo eficazmente, es un "Don", que se puede desarrollar por la mayoría de las personas que se lo propongan.

4. LA ADMINISTRACIÓN DELTIEMPO, IMPACTO EN NUESTRO TRABAJO.

Más allá del tiempo, de lo que más se habla en la actualidad es del cumplimiento. El tiempo, como es escaso, se debe administrar adecuadamente. Dentro de las organizaciones, existen sistemas como el justo a tiempo, u otros modelos de gestión para cumplir con sus cronogramas.

Respecto al trabajo, los expertos en gestión empresarial se han dado cuenta del estrés que supone para los trabajadores estar tanto tiempo en la oficina agobiados por plazos que hay que cumplir, informes que revisar o trabajos que rehacer.

A la vista de la mala gestión del tiempo que se suele Antes de Ir

La Administración del Tiempo 3 tener en los trabajos, han salido al paso tesis o ideas de gurús en recursos humanos que apuntan hacia la necesidad de aprovechar mejor el tiempo en los lugares de trabajo, con una planificación adecuada para así, poder disfrutar mejor del tiempo de ocio, que este sirva para cargar las pilas y volver el lunes a la tarea

con el ánimo renovado.

5. RECOMENDACIONES: En el caso de comenzar el día con un contratiempo, lo primero que recomienda es que te detengas, cuentes hasta cinco y ordenes tus ideas. Si estás sentado en tu mesa de trabajo, procura ordenarla, no tengas demasiadas cosas atiborradas a la vista, te agobiarían más todavía.

El paso siguiente es revisar lo que conviene hacer.

Decide qué actividades de la jornada vas a rescatar y cuáles vas a dejar expirar. Una vez estudiadas, vuelve a negociar las fechas límites que te han dado para los asuntos más urgentes. Sobre este tema, recomiendan que en caso de que dichas fechas sean inamovibles y los plazos se te echan encima, intenta delegar parte de ese trabajo para que puedas salir adelante.

Es importante que en tu jerarquización de temas prioritarios para sacar adelante, pospongas todas las trivialidades que puedas para otro día. En lugar de darte una paliza trabajando dos horas extras para terminar todo, considera la posibilidad de trabajar sólo veinticinco minutos extras al día durante el resto de la semana.

Aplicar planes alternativos, es importante que sepas distinguir entre reuniones de relevancia y las puramente rutinarias, así podrás mandar a estas últimas a alguien en tu nombre, de este modo dispondrás de ese tiempo para sacar adelante parte del trabajo que no te deja dormir.

Establecer prioridades, es fundamental, temas como calidad, cumplimiento son importantes desde el punto de vista de la organización.

El mito de la actividad: "Quien está más lleno de trabajo es el más eficiente". Se confunden los resultados con la actividad... para no llegar a ninguna parte.

El mito del hombre equipo: "Cuanto más alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor". Se regatea la delegación, y se pretende hacer las cosas uno mismo "para estar en todo": Invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones.

El mito de la decisión aplazada: "Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos". Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide. El mito del indispensable: "Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, así que yo trabajo 15 hrs. diarias". Se centra el interés en trabajar más, en vez de trabajar mejor.

El mito de ahorrar tiempo: "Hay que ahorrar tiempo a través de soluciones sencillas y fáciles". Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difíciles, tratándolos de manera superficial, de modo que se está condenando a repetir lo que salió mal. Antes de Ir La Administración del Tiempo 4

El mito de trabajar contra el tiempo: "El tiempo te presiona: se viene encima". El más precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones.

Todo el mundo pierde el tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a relajarte o a reducir la tensión; sin embargo, a veces estopuede ser algo frustrante, especialmente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podría estar haciendo.

Desperdiciador de tiempo: Es cualquier cosa que impida alcanzar tus objetivos de la manera más efectiva posible. Desperdiciadores de tiempo Externos (DDT) vs. Internos.

Los DDT se dividen en externos, si son provocados por otras personas, o internos si son provocados por nosotros mismos.

Administración de tiempo/Realizar las actividades planeadas sin descuidar los objetivos.

Realizar las actividades planeadas sin descuidar los objetivos. Tratar de optimizar el uso del tiempo al llevar a cabo cada una de las actividades previamente planeadas, organizadas y priorizadas, con flexibilidad, pero sin perder nunca de vista el grado de avance hacia la consecución de los objetivos.

Es necesario que nunca olvidemos nuestros objetivos, pues si no los tenemos claros, somos fácilmente manejables por cualquier evento que se presente, en cambio, si no los descuidamos siempre sabremos hacia dónde dirigirnos

IDENTIFICACION Y RESOLUCCION DE PROBLEMASpEl líder y la resolución de

Una de las habilidades básicas del líder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y los líderes necesitan saber cómo afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos. La resolución de problemas está, pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy práctico del liderazgo, los problemas forman parte de lassituaciones que el líder tiene que gestionar.

Ahora, el líder necesita saber cuando está frente a un problema. ¿Cómo sabe el líder que está frente a un problema? Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado, como cuando las ventas disminuyen por debajo del nivel mínimo esperado, o aparece un competidor con tecnología más avanzada, o existen limitaciones financieras.

Hay varias señales que nos dicen cuando estamos frente a un problema:

•Se ha roto un patrón existente en el desempeño de la organización. Por ejemplobajo la productividad por debajo del mínimo aceptable.

•Ocurrió una desviación del plan establecido. Los gastos están muy por encima delpresupuesto aprobado.

•El líder es abordado y bombardeado por las personas con preocupaciones einquietudes que no logran resolver, como quejas de clientes, proveedores oempleados.

¿Qué actitud tomar frente a los problemas?

•Puedes decidir ignorarlos, ocultarlos o incluso negarlos, esperando que sesolucionen sólo o que alguien los resuelva por ti, lo cual equivale a hacer como elavestruz: hundir la cabeza; pero la responsabilidad sigue siendo del líder, y estosólo agudiza el problema.

•Puedes diferir su solución indefinidamente, esperando tener todos los detallespara resolverlo, pero su postergación puede afectar seriamente la efectividad de larespuesta. Al respecto acostumbraba a decir Teodoro Rooselvelt: "La mejordecisión que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y lapeor de todas es ninguna." Lo importante es no sufrir de parálisis por análisis. Si notienes todas las variables definidas, usa tu experiencia, tu intuición; apóyate en elcriterio de tu equipo, pero no te quedes engatillado. Resuelve.

La indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo, sino que también implicapreocupación y desgaste. Cuando difieres aumenta la preocupación, y ésta esdestructiva, porque te fatiga antes de iniciar tu día de trabajo. Realmente, lo quemás agobia y estresa a los líderes no es el volumen o intensidad de lo que tienenque hacer, sino lo que les queda pendiente por resolver, que muchas vecesdepende de decisiones que necesitan tomar, y difieren.

•También puedes minimizar o disfrazar los problemas, pero cuando hay problemas,lo más efectivo es manejar la verdad; reconocer que hay problemas y encararlos, afin de buscar alternativas de solución, porque como líder no puedes darte el lujo deignorar o disfrazar los problemas. Se supone que para cumplir ese rol existes túcomo líder en la organización. Los líderes no pueden evadir su responsabilidad enla resolución de los problemas.

•Puedes encarar con decisión los problemas y resolverlos.

Los líderes necesitan asumir su responsabilidad y encarar los problemas, y aprovechar la coyuntura paraposicionarse como solucionadores de problemas y ganar así autoridad y respeto. Rehusarte a cumplir tu rol como solucionador de problemas te hace perder credibilidad como líder. Por el contrario, cuando los problemas son encarados se convierten en alimento que fortalecen tu imagen. Y después de solucionar los problemas, como líder, sales fortalecido.

Los problemas representan los obstáculos a vencer en el camino hacia la madurez organizacional; son las resistencias en el camino a la excelencia empresarial. En tal sentido necesitas darle la bienvenida cuando aparecen, porque son señales de que algo necesita cambiar, de que estás frente a una oportunidad.

Para los chinos crisis también representa oportunidad. La clave para manejar los problemas cuando se presentan es tener la perspectiva correcta. Puedes verlos como unaamenaza o como una oportunidad. De modo que cuando veas dificultades no solo pienses en problemas, ve también las oportunidades. Las dificultades pueden traer oportunidades ocultas debajo de la manga.

Ahora, es importante poder distinguir cuando se está frente a un problema o frente a una oportunidad. No siempre está claro si lo que enfrenta el líder representa un problema o una oportunidad. Y esto es muy importante para la gestión del líder

¿Cómo saber que se está frente a un problema o frente a una oportunidad? Peter Druckertiene la respuesta, él dice: “El resolver un problema simplemente restaura la normalidad, pero el progreso necesariamente proviene de explotar oportunidades”. Y agrega el mencionado autor: “Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos, y cuando aparecen hay que resolverlos; pero la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos”. La oportunidad representa lo importante en término de crecimiento y resultado superiores; el problema representa lo que hay que corregir.

Por otra parte, la forma como se le da respuesta a un problema, como alternativa de resolución, estará orientada en función de lo que quieres: ¿quieres alcanzar los objetivos o quieres superarlos?

Hay una diferencia en cómo resuelven los líderes y en cómo resuelven los gerentes. El gerente, el hombre de la gestión, tiende más a enfocarse en los problemas, su necesidad es resolver lo que afecta la gestión; pero el líder tiende a enfocarse más en las oportunidades, ya que su necesidad es subir el nivel de la organización. En este sentido, la respuesta del líder es de más largo alcance, porque no sólo está pensando el resolver lo del día a día: lo inmediato, sino que también está mirando el largo plazo.

Otro aspecto importante a la hora de resolver problemas, es el apoyo y la participación que se procura del equipo de trabajo; eso si la meta es la madurez organizacional. En algunos contextos de trabajo se ve al líder como el arregla todo. La consigna es “el líder existe para resolver todo lo que haya que ser resuelto”. Pero no todas las decisiones en respuesta a problemas le deben corresponder al líder.

El líder requiere priorizar que problemas requieren con mayor énfasis su atención. Ello lo

ayudará a que sus decisiones se centren en el núcleo de los verdaderos problemas y necesidades, concentrando su energía, atención y tiempo en resolver los problemas vitales, en vez de diluirse en muchos problemas a la vez, los cuales sólo atiende y resuelve parcialmente. Además, no existe un líder con capacidad para manejar con efectividad todos los problemas que ocurren en su organización. El líder necesita Identificar las crisis reales, las crisis potenciales o las oportunidades principales. El líder debe escoger que guerra va a pelear. No puede andar por ahí como Don Quijote de la Mancha, a la caza de cuanto molino aparece frente a su vista.

Al líder le corresponde tomar las decisiones difíciles, las que nadie quiere tomar, las que involucran alto riesgo, las que comprometen la supervivencia de la organización; y para eso está líder en la organización. Pero hay muchas decisiones que pueden ser delegadas en sus colaboradores, más si previamente han sido capacitados y empoderados.

El líder que presta la misma atención a cada problema no obtendrá muchos resultados efectivos, ya que estará atrapado en el detalle de multitud de problemas, restándole tiempo a la atención de su gente, así como el tiempo para el análisis y la reflexión; tiempo para pensar y planificar. Otras decisiones pueden ser tomadas por quienes las implementan. Por regla general, las personas que están más cerca del problema, están en mejor posición, en término de experiencia, competencias y manejo de información, para resolver ese problema. Como líder necesitas delegar la resolución de los problemas menos esenciales en las personas que están más cerca del problema.

Por otra parte, al permitir que otros asuman la toma de decisión para resolver un problema, se fortalece el compromiso de quienes acompañan al líder y además aprenden a tomar responsabilidad por los resultados, sean éxitos o fracasos. En necesario tener siempre presente que los líderes tienen la responsabilidad de habilitar a otros para que desarrollen su potencial, y para que consoliden las competencias necesarias para resolverproblemas.

Algunos jefes piensan: “es que no lo van a hacer bien”. Algunos líderes actúan según el dicho ¨si quieres que algo salga bien hazlo tu mismo¨ ; no caigas en esa trampa. Lo más fácil es hacer las cosas por ti mismo “para asegurarte que se hagan bien” y rendirte al proceso de formación, capacitación y habilitación que le debes a otras personas que trabajan contigo y bajo tu responsabilidad. Los líderes tienen la responsabilidad de habilitar y capacitar a otros para la toma de decisiones y la resolución de problemas. Asumir las responsabilidades de otras personas, es restarles oportunidades para el crecimiento, y esto crea dependencia hacia los lideres, y minusvalía en los seguidores. Naturalmente esto toma su tiempo e implica que el líder se involucre en el proceso, e invierta atención y tiempo en la gente para enseñarlos, pero en el largo plazo los resultados son satisfactorios.

Otro aspecto que se requiere enfatizar en relación a la resolución de problemas, es que laresolución de problemas requiere un enfoque estratégico. Este es un aspecto esencial en la efectividad del líder: su sentido estratégico a la hora de resolver problemas. La idea es anticipar los problemas y no que ellos sorprendan al líder lo acorralen como a un animalitoasustado, lo cual le resta capacidad de respuesta efectiva. Los líderes necesitan ser proactivos y aprender a identificar los problemas potenciales y anticipar su resolución aun antes de que aparezcan los problemas. De lo contrario, estarán amarrados a una gerenciade crisis, que actúa reactivamente atendiendo cual bomberos los fuegos que aparecen, con un estilo de liderar de bomberos, apagando fuegos donde surjan; pero sin llegar a resolver las causas origen de los problemas, sino luchando contra los síntomas.

Al respecto comenta Joel Barrer: “El éxito de la gerencia, reside en la capacidad de conducir una adecuada exploración estratégica, lo cual se logra desechando la actitud de tomar decisiones como una reacción a problemas presentes para dedicarse a la anticipación de problemas futuros”. Por lo cual el líder necesita analizar:

Si es proactivo, el cambio puede significar una oportunidad,pero si es reactivo, el cambio puede convertirse en una tremenda amenaza.

Quiero dejarte tres sugerencias finales:

1.Los líderes necesitan cultivar el hábito de la acción, lo cual es contrario a diferir latoma de decisiones. A los problemas hay que salirle al paso, porque no se van a arreglar solos. El líder necesita desarrollar su capacidad de solucionar problemas. Recuerda que una decisión no es tal mientras no se expresa en acción.

2.Separa los problemas de las personas, sobre todo cuando estés en un comité de análisis de problemas. La idea es atacar los problemas y no a las personas, lo cual no los resuelve, además de generar conflictos.

3.No decidas “en caliente” las decisiones importantes. Si es posible, tómate un tiempo prudencial para analizar la situación y ver las posibles opciones.

Los líderes son responsables por resolver los problemas de la organización. No puedes retraerte de esa responsabilidad, so pena de perder tu credibilidad

Toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las

opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos:

a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologías

cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente,

en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o

potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

En términos básicos según ,Hellriegel y Slocum (2004) es el “proceso de definición de

problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de

acción”.

Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como “el proceso para identificar

y solucionar un curso de acción para resolver un problema específico”.

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona

haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se

le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de

resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un

estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están

presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su

naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle

solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de

forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales

las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y

si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es

necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e

información para resolver el problema.

Clasificación de las decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la

frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que

afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y cómo decidir.

Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una

rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta

regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se

conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las

llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la

necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha

seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,

escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes

porque limitan o excluyen otras opciones.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un

empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con

una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios

para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean

complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se

pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión

programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que

se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero

un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de

decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en

televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona

tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las

decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que

usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello

dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar

las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho

tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios

de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a

clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadas

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o

situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un

modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo

producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma

de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si

un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una

política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como

una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización,

qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la

comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –,

normalmente, requerirán decisiones no programadas.

Indecisión

Se puede considerar a la indecisión como falta de autonomía, que impide a un individuo

tomar una decisión, elegir algún camino entre varios, o resolver alguna problemática. La

‘’indecisión’’ provoca hacer juicios prematuros sin tener la suficiente información requerida

para procesarlo y agregando un valor ético y moral, muchas veces son inconscientes. Al

preocuparse de problemas que no están a nuestro alcance o que no podemos resolver,

solo podemos observar nuestra falta de capacidades, por lo cual entramos en bloqueos

emocionales y conflictos para toma de decisiones. Teniendo en cuenta que lo más común

para llegar a un bloqueo, son los miedos.

La indecisión se define como una falta de determinación ante una situación, es

inseguridad, falta de carácter o valor. es un trastorno que destruye la seguridad y que se

vuelve un problema a la hora de decidir, es la incapacidad de elegir entre dos o más

opciones, como; decidir que ropa usar, que menú escoger en un restaurante o

simplemente decir no a lo que no se quiere hacer, todo ello por la falta de confianza en si

mismo.

Dr. Jeffrey Z. Rubin (1986) identificó algunos factores que entorpecen la toma de

decisiones:

• Desconectarnos de nuestros sentimientos, auto-duda, desconfiar de nuestras

capacidades, baja autoestima, exageración del propio punto de vista, ser dependiente,

tomar decisiones bajo presión y evadir la toma de decisiones.

• Es importante considerar que al momento de tomar decisiones, es necesario no

involucrarse de manera personal en la situación presentada y de tratar de tomar una

postura imparcial o neutra, así como ver desde distintos puntos la situación, para poder

buscar una solución viable y adecuada a la vivencia de cada persona.

• También es importante destacar las propias motivaciones, para lograr lo que se desea,

encontrando opciones nuevas. Brindándonos cierta libertad, que hará de este proceso

de decisión, una posibilidad creativa, de probar diferentes posibilidades a partir de las

cuales puedan abrir paso a nuevas alternativas.

Manejo de conflictos, habilidad básica del directivo

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, como una de las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier área que se desempeñe.

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el

conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y

paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la

forma de crear las condiciones que alienten una

confrontación constructiva y vivificante del conflicto”

Folberg.

En una encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500

directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que

debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas más reiteradas fueron:

1.Formulación de estrategias.

2.Dirección de recursos humanos.

3.Negociación y solución de conflictos.

4.Mercadotecnia y ventas.

Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro

Europeo para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en

diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:

1.Formulación de estrategias.

2.Dirección de marketing.

3.Dirección de recursos humanos.

4.Negociación y solución de conflictos.

En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para

una dirección efectiva.

Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios

que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y

profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los

niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta

a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo,

que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes

perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que reducen los niveles

de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.

Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “…el

conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren

participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas

están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros…”.

Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las

llamadas “interfases”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”,

que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia

entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posición más de

mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar

situaciones de confrontación.

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha

producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos

como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las

organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que

pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.

Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar

relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero,

también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el

crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de

trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de

superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley

expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “…no debemos

temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y,

también, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las

diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de progreso…”.

Tipos de conflictos

En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican

tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de

insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas; interpersonales, que surgen

de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las

personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de

problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre

individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los

interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En

el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales

y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan

adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales

son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia

de la organización.

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de

estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de

las organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de

alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con

“lo que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la

competitividad.

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación

se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta

fundamental para la obtención de resultados.

Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto

cuando señala “…Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son

incompatibles, pero no pueden interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de

producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el

primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del

otro, existe una situación de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una

situación de conflicto…”.

Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia

Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management”

sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:

1. Reducir el conflicto

Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la

organización y sus resultados.

Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y

recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las

partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos,

perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que

pueden generar confrontaciones.

2. Resolver el conflicto

Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia

puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

•Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica,

esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los

especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.

•Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de

determinadas regla, la compensación, entre otras.

•Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar

una solución que las satisfaga, actuar como mediador.

3. Estimular el conflicto

Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización,

poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario

realizar.

Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas

a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden

mejorarse); apartarse de las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la

competencia interna, entre otros.

Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:

desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto,

autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas,

jerarquía); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la

interdependencia de trabajos; así como las diferencias interpersonales en valores,

posiciones, intereses, personalidades.

En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que

dice:

“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener

enemigos, Porque el que enemigos no tenga, señal es que no

tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carácter que impresione, Ni

valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se

codicien, Ni cosa buena que se le envidie”.

Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

1.Que la envidia es una fuente de conflictos, y

2.Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede ser una fuente de

conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.

A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el

manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una

organización de la siguiente forma:

1. Conflictos basados en intereses,

Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o

grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en

que se evalúa el trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de los directivos que

se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y

evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas,

así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.

2. Conflictos estructurales

Por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos;

factores ambientales que dificultan la cooperación. En estos casos, las posibles

intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas,

autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y controles;

establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes;

modificar estilos de influencia, menos “coerción” y más persuasión.3. Conflictos de valores

Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las

mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados. Las posibles intervenciones de

los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en

determinados casos, estimular esto; identificar “superobjetivos” que puedan compartir las

partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar la definición del

problema en términos de “valores”.

4. Conflictos de relaciones

Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes;

fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se

hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones; establecer

procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresión

de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de

estructura y de roles.

5. Conflictos de información

Por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más

relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las

situaciones. En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a:

acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de recolección y

distribución de información; utilizar expertos “opiniones externas”.

Estilos y estrategias en el manejo de conflictos

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su

comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de

conflictos”. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre

administración es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann.

Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos

dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas

(relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo

“centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”.

De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de

conflictos; forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.

En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los

intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de

las relaciones entre ambas.

En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las

relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios.

Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar (eludir)” tratan

de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen

las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para

abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con más posibilidades.

En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la

que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”.

Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra

parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere

explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este

podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas

partes están dispuestas a compartirlo.

Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen

posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones

demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en última instancia son las que

determinan su comportamiento.

Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es más

efectivo un estilo determinado y, con esta información, saber la “estrategia” (estilo) que

debemos aplicar.

Según los especialistas, las situaciones en las cuales son más efectivos cada uno de

estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.

Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesaria una decisión

rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o

contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”, por

considerarlos una debilidad.

Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo; el

costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo;

cuando no tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que le corresponde o

puede ser resuelto mejor por otros.

La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos

equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto es

mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenemos que pagar

no es significativo; así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más

importantes para nosotros.

La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes”

tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos

temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen

éxito.

La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de

personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la

cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver

problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es

garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes

la comparten.

Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es

necesariamente el “mejor”. Su efectividad dependerá de nos propongamos, lo que

podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. Una

presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al

lector que el tema de manejo de conflictos organizacionales ha sido objeto de muchas

investigaciones en los últimos años y que, a partir de esto, se ha ido generando un

conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades de

los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación.

Para finalizar te dejamos con la siguiente video-lección, de la Universidad Miguel

Hernández de Elche, en la cual se trata el tema del manejo de conflictos, se presentan las

diferencias entre conflicto positivo y negativo, el proceso de conflicto y cómo buscar su

resolución. Un buen complemento de aprendizaje.