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CAPÍTULO VI

TEORIZACIÓN

El análisis exhaustivo derivado del proceso de contrastación y

triangulación hecho sobre las reflexiones de los actores claves de la gerencia

universitaria, favorecen ampliamente el desarrollo de lineamientos teóricos

que el presente estudio ofrece para la institución universitaria a la par del

ejercicio gerencial de quieren dirigen , pues además de sr requerido como

parte de la metodología seguida, es un modo de corresponder a la

receptividad y apoyos ofrecidos a lo largo de todo el trabajo investigativo.

1. Exposición de motivos

La mayoría de quienes reflexionan sobre el estado actual del mundo

universitario estarán de acuerdo en sostener que el cambio acelerado, la

crisis de valores y prácticas sociales son atribuidas a la época actual. Época

de incertidumbres; ciertamente, de experiencias optimistas o temerosas, de

convulsiones, disgregaciones y reagrupaciones de anteriores órdenes que

regían los conglomerados humanos. Todo esto, dentro de sistemas que

acrecentan tanto sus dimensiones como su complejidad, de tal modo que

hacen casi imposible el cálculo o previsión del acontecer presente o futuro.

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En estas circunstancias poco medidas, es tan urgente como necesaria

la meditación ética, profunda, ponderada, alejada de prejuicios o dogmas,

acerca de la educación de las nuevas generaciones. La universidad adquiere

un carácter principal en la vida del ser humano, en ella se acumula, estudia,

asimila e interpreta el pasado para con su afán inquisitivo forjar el porvenir. La

universidad no es una institución para el presente sino, más bien, para el

futuro. La visión “presentista” confunde e impone un fardo extraño a su

esencia y paralizador de su empeño.

En este sentido, la universidad está comprometida con el fomento del

deber ser ético enfocado a partir del principio esperanza, lo que se define

como fortaleza interior y satisfacción común justificante considerada un

imperativo, no como una obligación o coacción física, sino por adhesión. La

máxima casa de estudios lustra virtudes, valores y buenos hábitos impulsando

a la ética por ser la más fácil de todas las disciplinas, cosa muy natural

(originaria), puesto que cada uno tiene la obligación de construirla por sí

mismo, de sacar por sí solo, del principio supremo que radica en su corazón,

la regla aplicable a cada caso que ocurra, pues muy pocos tienen el tiempo o

la paciencia para aprender a la ética ya elaborada.

La ética no es un fin, sino el camino. No es un regulador de la vida

humana que se consigna en un papel, tampoco es un código de

comportamiento inocuo. En ningún caso es una declaración de principios.

Mucho menos es una tabla donde se juzga lo bueno o lo malo. En términos

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concretos, pero sin caer en simplificaciones cognitivas, la ética es una guía

para la acción diaria. Es un referente contra el cual se contrasta la conducta

individual y colectiva. Es el inexorable camino que cada persona debe

emprender para alcanzar una estatura verdaderamente humana. En otras

palabras, el contenido de nuestros deberes tiene su fundamento general e

inmediato en la realidad de lo que somos.

Una ética, pues, fundada en la ciencia del ser. No en la antropología

cultural, ni en la sociología, ni en la voluntad política de unos pocos, sino en lo

que somos, en lo que es cada hombre dentro de los cuatro trascendentes de

la vida humana (verdad, belleza, bondad y unidad). Se obliga, con esta

decisión, a contar con todo lo que el hombre es y, por tanto, también con los

impulsos, con las tendencias, con los instintos; y, en las acciones humanas, a

contar con todas las circunstancias que a veces modifican profundamente la

sustancia ética.

De esa manera, la ética se distingue en el actuar individual y social,

algunos amparados en el postmodernismo; muchos grupos sociales no

distinguen reflexivamente lo, deseable, lo malo o negativo. El postmodernismo

viene a relativizar muchas ideas, a decir que todo puede ser justificado y que

cada acción depende de una cultura o contexto, esto no se niega, muchas de

las conductas humanas, sobre todo las habituales son formadas por la familia

o por una cultura que expresa estos valores como deseables. Sin embargo,

es preciso considerar que el valor de una acción humana no depende de

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quién la observe, de las consecuencias y repercusiones que produzca a nivel

personal y social.

Estos sucesivos intentos por definir, concretar y relacionar la ética, son

válidos en tanto representen diferentes perspectivas o visiones sobre sí

misma, pero nunca será a modo conclusivo. La razón de esta afirmación se

debe a que la ética emana de su estrecha vinculación con la práctica humana,

que a su vez remite a una comprensión hermenéutica siempre abierta,

siempre por hacer. Esta imposibilidad de cercar la ética conceptualmente

parece avasallar las pretensiones absolutistas de la racionalidad occidental,

pero en realidad la perspectiva hermenéutica-simbólica de la misma, otorga

una sana humildad a la hora de valorar el sentido de las prácticas humanas.

En efecto, para exponer el tema ético de forma atractiva, interesante,

amena, sustanciosa y provechosa, es preciso conectar de modo coherente a

las personas con los principios éticos y a las conductas con los valores. La

perspectiva que caracteriza a la ética en el presente estudio se basa en los

comportamientos gerenciales, articulando con eficiencia los trascendentes

éticos, para el desarrollo de un saber dialéctico que oriente de modo racional

a las actores universitarios siguiendo los principios universales de la

naturaleza humana.

En este sentido, fueron seleccionados los enfoques teóricos que

ilustran u orientan el camino de la gerencia universitaria a partir del principio

crítico de la esperanza, poco valorada dentro de los modelos tradicionales de

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gestión universitaria que han albergado las más profundas debilidades de la

universidad actual ratificándola en ciclos viciosos completamente alejados de

su razón de ser fundamental.

El individuo necesita crear una sociedad ética, más justa de mayor

confianza. Esto se logra empezando por el actuar individual, mediante el

ejemplo, a través de obras o acciones que permiten alcanzar bien común que

encaminan a la construcción de nuevos proyectos resultado del amor a la

humanidad. La necesitamos, pero nuestras futuras generaciones la requerirán

todavía más. La misma realidad vista desde el proyecto-país, es aplicable a

las universidades públicas, pues son parte importante de la sociedad y a ella

impactan positiva o negativamente.

Es así, como el modo de conducción de la universidad, adquiere

sentido y significado en el modo interpretar la complejidad, asumirla,

afrontarla, generando propuestas de acción conducentes a cambios o

transformaciones importantes, razón fundamental de la presente

investigación y punto focal del desarrollo de los aportes ofrecidos en el

siguiente proceso de teorización:

2. Hacia una agenda de replanteamiento de la noción de universidad desde la dimensión ética en la gerencia universitaria.

Para la construcción de una agenda de transformación universitaria es

pertinente identificar las deficiencias y fortalezas que tiene el modelo actual de

conducción universitaria. Solo de esta manera se podrá asumir el reto del

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cambio institucional frente al agotamiento del modelo actual con sus

respectivas consecuencias negativas. Así lo revelan hechos, condiciones,

proyecciones, estructuras del desenvolvimiento de las universidades, dentro

de las cuales privan las limitaciones que éstas tienen para influir en la

democratización de la sociedad de su entorno. Todo esto, aunado a la escasa

capacidad para desarrollar procesos internos de democratización –

universalización hacia el acrecentamiento de oportunidades de acceso y

equidad en cargos gerenciales.

De este modo, contribuir en el replanteamiento de la noción de

universidad, es uno de los grandes desafíos de la gerencia universitaria.

Liberarla del secuestro o confiscación como casa de la titularidad,

desconectada de la espiritualidad y la interioridad de sus actores.

Incongruente incluso con sus principios primigenios, pregona una libertad que

trata de imponer a su interior, pero que dista mucho de la realidad en la cual

está inmersa, caracterizada ésta por la rigidez y un marcado determinismo en

los procesos decisionales. Esto desdice mucho del espíritu de totalidad

pregonado en sus misiones.

En este sentido, cuando se habla de nuevas formas para dirigir la

universidad, se está reconociendo la pluralidad asociada a la diversidad de

sujetos, eventos, procesos, situaciones, en fin, de realidades presentes en la

cultura académica, todas ellas expresiones de su enorme complejidad

característica. Si bien es cierto, que los modelos tradicionales instalados en el

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sistema de representaciones de las autoridades universitarias, no ha

generado la suficiente capacidad resolutiva a la creciente agenda de

problemas, entonces, se hace necesario asumir la GU desde una perspectiva

abierta, flexible, transversal, compleja, con nuevas lógicas y categorías para

avanzar en el desempeño, sobre la base de auténticos procesos de

autoanálisis, autoestudio, que permitan dar viabilidad a las energías creativas

e innovadoras presentes en los espacios institucionales.

Esto, con el propósito de evitar a toda costa su devastación por la

incapacidad, la débil voluntad política además de las fuerzas restrictivas que

impiden el cambio. Se trata, en síntesis, de revalorizar, resignificar la gerencia

como construcción social, cargada de contenido ético y estético, con una alta

responsabilidad socio-política como medio para satisfacer las aspiraciones

legítimas de un colectivo, mediante la puesta en escena de iniciativas a través

de decisiones que capitalicen al mayor número de expectativas en el espacio

interinstitucional.

El ejercicio de la nueva gerencia universitaria requiere de una realidad

distinta a la que se viene haciendo, normalmente caracterizada por creencias

o experiencias particulares, pareceres u opiniones personales, pero en

especial la gerencia se ha diluido en la solución de problemas, en la dinámica

causa-efecto, de lo urgente sobre lo importante, condición que se requiere

cambiar. La idea anterior evidencia un fuerte reduccionismo de la

responsabilidad del gerente a la mera organización de espacios o equipos de

223

trabajo y la consecuente toma de decisiones, sin entrar a considerar las

implicaciones que ambas tienen.

El redimensionamiento de la idea de universidad implica superar el

aislamiento, la fragmentación organizacional interna mediante una articulación

transdisciplinaria e interdisciplinaria de los procesos académico–

administrativos propios de las instancias de gestión con la resolución de

problemas locales, nacionales, regionales hacia el desarrollo de un modelo de

autogestión y autofinanciamiento de la mano con las fuerzas vivas

empresariales.

No obstante, hoy el punto de partida de estos cambios descansa en la

persona del gerente universitario como promotor de un clima de apertura con

énfasis en la verdad, belleza, bondad, unidad. El sentido estricto de las

dimensiones no radica en fórmulas preestablecidas para la acción, tampoco

encapsula el estilo propio del gerente; mas bien, va lora toda iniciativa creativa

que enriquezca las relaciones personales y aporte iniciativas de participación

En otras palabras, descubrir el potencial escondido en las polaridades

o en las totalidades significativas integradas, proporcionando la valoración e

integridad que corresponde al ser humano, pues el “ser” institucional nace

para luego recrearse en el “ser” particular de cada integrante de la comunidad

universitaria. Es así como el gerente se va transformando progresivamente en

el modelo indispensable para reforzar los procesos básicos de triangulación:

arraigo e identificación, relación, socialización, pertenencia y pertinencia.

224

3. Comprendiendo la filosofía de gestión universitaria: una importante clave para la gerencia actual

La universidad requiere de una filosofía de gestión para poder iniciar

auténticos procesos de aprendizaje a partir de la complejidad que le es

inherente a su naturaleza. Pensada a modo de proyecto de vida incluiría las

siguientes seis orientaciones: primero, la complejidad entendida como la

importancia de fomentar a la par de valorar una gestión que acepte el error e

incertidumbre como una irreducible característica de los entornos complejos

variables; segundo, una gerencia que reconozca la enorme responsabilidad

que demanda ser miembro de los equipos de dirección universitaria, con

responsabilidades ilimitadas en los planos socioculturales y económico-

políticos.

Un tercer aspecto no menos importante, sería dar sentido y significado

al poder desde una nueva inteligibilidad, como energía vital presente en cada

uno de los sujetos, reconociendo que es responsabilidad del gerente crear

condiciones favorables para que los procesos de auto-descubrimiento y

revalorización se den en los espacios académicos. Es decir, el desarrollo

personal impulsado desde el ser individual en reconocimiento de sus virtudes.

Todo lo anterior, concebido como una oportunidad de aprendizaje, mas no

una situación para asignar culpabilidades desde una bola de cristal colocada

en la cúspide generalmente.

El cuarto requisito, se refiere a fomentar una aproximación a la solución

a través del análisis de los problemas complejos que reconozca la importancia

225

de explorar diferentes puntos de vista. Se amerita para ello, establecer

relaciones con el entorno desde posiciones abiertas y flexibles a cualquier

propuesta desafiante o profunda que implique cambiar hacia nuevas lógicas

que abarquen estructuras cognitivas destinadas a superar las debilidades,

contribuir con las potencialidades ofreciendo solución a los problemas

presentes en el entorno; quinto, iniciar procesos de exploración -comprensión

de las fuertes restricciones presupuestarias que enfrentan las instituciones del

Estado, en particular universidad.

Ésta debe hacer valer su autonomía financiera para invertir logrando

recapitalizar los recursos; sexto, la evaluación del desempeño institucional

implica generar un conjunto de valores a través de los cuales la organización

da continuidad a los procesos de aprendizaje y cambio permanente, como vía

para consolidar una auténtica cultura de evaluación, en términos de rendición

de cuentas por medio de registros confiables de sus actividades comunicados

de forma veraz en tiempo real a toda la comunidad universitaria.

Resumiendo las ideas previas, el arribo de una nueva filosofía de

gestión para la universidad representa un cambio que abarca desde su

estructura hasta sus procesos. No obstante, todo cambio es un desafío pero a

la vez es una oportunidad tanto para la organización y su adaptación a

entornos complejos como para el sujeto de la gerencia. El esfuerzo dedicado

a esta labor es una necesidad vital, una fuente de riqueza a largo plazo en un

entorno en el que el trabajo ha dejado de ser un valor estable.

226

En consecuencia, el gerente debe profundizar el pensamiento crítico

ante cada decisión, acción u omisión disponiendo de la creatividad

imprescindible para la construcción de nuevas respuestas a las dificultades y

cambios que van apareciendo, pero con la solidez que le proporciona la

institucionalidad al momento de elegir un camino u otro.

De este modo, la filosofía se debe pensar en función de obtener una

calidad integrada, ejecutada a través de un sistema de gestión integrado,

accionado desde una gestión ética que permita profundizar en una actuación

más completa, más valiosa en torno a la gobernabilidad (organización,

proyectos compartidos, políticas); la estructuración (diseño estructurado de

esfuerzos cohesionados); la legitimación (acuerdos sobre las reglas del juego

en las relaciones laborales); la motivación (socialización – aprendizaje); y a la

comunicación (decisiones compartidas para motivar conductas).

Dicha gestión ética deberá razonar en términos de eficacia y

efectividad enfatizando el clima de colaboración, integración de

conocimientos, condiciones de seguridad (protección de la vida) y respeto a

los valores centrados en la dimensión humana desde una capacidad reflexiva-

movilizadora que involucre en sus decisiones el consenso por parte de todos

los agremiados en aspectos de vital importancia para la organización.

Los ejes centrales para el análisis de una nueva filosofía de gestión

necesariamente estarán orientados a conocer en primer término, la realidad

de la organización, sus proyectos, cambios u opciones para el mejoramiento;

227

en segundo, sus creencias, principios, los valores que guían las relaciones,

comunicaciones, conductas; y en tercero, los proyectos entre la organización

el contexto social.

Consecuentemente, el rector universitario podrá desarrollar la misión o

propósitos de la organización en su contexto, los principios para la toma de

decisiones y las políticas para la acción una vez concretadas la misión y los

principios.

Gráfico 11: Gestión Universitaria. Fuente: Tovar (2013)

4. Factores estratégicos para la transformación de la gerencia universitaria

Desde una perspectiva crítica, el término estrategia encierra un elevado

pragmatismo. Sus raíces están asociadas al estamento militar (a justamente

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planificar la destrucción del otro). Para el mundo académico, aún cuando no

persigue la destrucción física del otro, sí encierra una lógica marcada por la

competencia, la descalificación y la concentración de los mandos en los

aspectos focales y contundentes de la organización. No obstante, la esencia

del pensamiento estratégico puede ser revisada a la luz de una nueva

concepción orientada por la cooperación, la flexibilidad, el impulso enérgico

que da la participación a todos.

Desde luego, esto precisa desmontar la estrategia asociada a la

dinámica de la guerra y plantear un relanzamiento estratégico de la

universidad cuya lógica se ajuste a la naturaleza y realidad plural y diversa

que la caracteriza. Esta visión contempla el hecho de asumir una posición

intermedia, punto de equilibrio entre las diferentes racionalidades que la

conforman (académica, administrativa, social, política).

A partir de esta premisa, la estrategia en el plano gerencial exige un

individuo autodirigido, autogobernado, centrado en la exigencia de su

contexto (incluidos los actores de la vida universitaria), capaz de alcanzar una

posición intermedia o el liderazgo complementario, tan pertinente en las

organizaciones que reconocen la posibilidad de combinar prácticas,

conocimientos, experiencias a favor del logro institucional.

Una manera de dar viabilidad al trabajo en equipo y desmontar la poca

delegación existente desde los sistemas de gestión y gobierno universitario es

sustituir el modelo anacrónico de conducción universitaria con alta tendencia

229

al centralismo, autoritarismo y fuertes distorsiones en la participación

democrática de la comunidad universitaria, que solo ha conducido a la

creación de élites, la penetración del partidismo -como forma de asociación

sociopolítica dentro de la universidad- la imposición del interés político-

grupal sobre el académico-institucional y una marcada dependencia del

estado.

Estos factores que se han ido configurando como obstáculos para la

transformación institucional también prefiguran un escenario de análisis crítico

para identificar los factores estratégicos claves para el diseño de una agenda

de transformación que tenga como norte superar las debilidades existentes,

fortalecer las potencialidades y aprovechar satisfactoriamente las

oportunidades en beneficio del colectivo. En esta misma proporción, es tarea

de la gerencia optimizar los esfuerzos, los recursos humanos, tecnológicos,

financieros e investigativos, mediante un cambio de paradigma, visión y

organización del hecho gerencial en la dirección de convertir esta función en

líder, eje central de la actividad universitaria y la acción institucional donde

concurran de forma articulada la docencia, extensión e investigación en pro

de fomentar una dinámica de producción de saberes con alto valor social.

Dicho de otro modo, gerenciar desde la perspectiva estratégica implica

trabajo en equipo, en lo cual, el gerente ocupa el papel protagónico, pues está

en su haber garantizar que fluyan los procesos sin colocar limitantes

provenientes de interpretaciones erradas de los signos del contexto. Contrario

230

a esto, su trabajo debe gestar actitudes que permitan generar un bien más

allá de intereses particulares. Es así como el sujeto de la gerencia se

transforma progresivamente en un gestor de la vida, de la comunidad y de la

historia, al mismo tiempo que trabaja para ir generando responsabilidad en

cada quien, haciendo de universidad una organización en continuo proceso

de gestación.

Visto desde el enfoque de los trascendentes que ofrece la ética de la

esperanza, el gerente sería en primer lugar un intérprete de las necesidades

del colectivo, pues igualmente las vive o es parte de ellas; en segundo lugar,

un impulsor de los cambios –desde los más pequeños hasta los más grandes-

en tercer lugar, un coordinador de las capacidades de la institución en

corresponsabilidad con cada uno de los actores académicos y en cuarto lugar

un observador clave de las potencialidades individuales a través de

mecanismos fortalecidos por la creatividad, estímulo o reconocimiento .

Si se parte de la idea de que la ética se ratifica cuando produce un

bien; entonces, se puede afirmar que está enfocada como proyecto debe

lograr ser reflexiva, estratégica y debe producir acciones-resultados. En

función de esto, lejos de ver el proyecto ético como utópico o carente de

respuestas concretas, el gerente debe partir de que la ética no está completa

si las personas no comienzan a cuestionarse sobre la obtención de un

resultado valioso. Esto es, un concepto más amplio respecto a las decisiones

gerenciales impulsado desde una gestión responsable.

231

5. Del eclipse de jerarquías en el entramado universitario al liderazgo inspirador- servicial.

La complejidad institucional se traduce en muchos casos, en una

galopante anarquía de problemas arraigados en la gerencia tradicional,

algunos imputados al diseño o estructura, otros a los actores institucionales y

eventualmente a entes gubernamentales. Lo importante consiste en ver cómo

conciliar estas visiones a objeto de lograr adecentar los cambios, demandas

de la sociedad en su conjunto a favor de los principios primigenios

universitarios.

Sin embargo, la lógica a partir de la cual se piensan las organizaciones

y dentro de ellas las relaciones e interacciones, crea grandes dificultades para

establecer llevando a feliz término procesos de aprendizaje y cambio

organizacional. Esto tal vez, responde a una creciente ausencia de

herramientas cognitivas, emocionales e intuitivas para lidiar con la

complejidad presente en los escenarios académicos.

Estos elementos pueden excusarse bajo el amparo de una visión

pragmática, carente de valores. Justamente allí, el entorno complejo que

involucra altos niveles de incertidumbre, diversidad de criterios operando en

formas contradictorias y unas relaciones de poder externas ejerciendo presión

sobre la institución se sale de control pues el pragmatismo por sí solo, no

sabe gerenciar la complejidad.

En la mayoría de los casos la elección como autoridad le imprime a la

gerencia una carga de dominio sobre otros, producto quizá del invivir cultural

232

de la universidad y a gran escala de la realidad propia del país en que habita,

considerados los aspectos globalizantes que la envuelven. Esta ostentación

genera grandes distorsiones en su ejercicio. Los rectores son electos como

autoridades no como gerentes.

La fuerza normativa – reglamentaria signada por un cumplir asociado

con hacer cumplir, genera fuertes presiones en el sujeto de la gerencia, que lo

inhabilita para reconocer la importancia del otro en el juego gerencial.

Mientras el gerente se encuentra imbuido en la turbulencia de los

acontecimientos emergentes, descuida el hecho de que en el tejido

institucional hay cantidad de talentos y en cada uno de ellos una posible

solución de la crisis. El ánimo de no perder el control en medio del caos le

lleva a olvidar que en el mismo caos está presente el orden.

Es decir, en muchos casos la imposición lejos de lograr restaurar el

orden contribuye a acentuarlo. En la universidad se crean las opciones a los

problemas, no en vano es la casa de los saberes, por tanto un cambio en la

forma de concebir el liderazgo será a la larga un cambio tanto en el análisis

tendencial como en la construcción de alternativas de transformación de la

realidad universitaria, pues tendrá sustento en el apoyo comparativo de

visiones u opiniones del colectivo académico, administrativo y obrero.

De ahí que se pueda inferir que las semillas del cambio se convierten

regularmente en variables estratégicas que dan dirección a la transformación.

En esta medida, cobra sentido una gerencia que considere asumir el desafío

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de la calidad –gestionándola de modo efectivo-, del ambiente, la salud, la

seguridad, la responsabilidad y de la ética.

A partir de este enfoque, cobra relevancia el concepto de liderazgo

servicial-inspirador. Desde esta interpretación, ser rector va mucho más allá

de ser un gerente, su alcance trasciende al mero concepto de eficiencia o

resultados de gestión, es más que estadística aplicada. Un rector debe desear

servir a la gente. En su interioridad el mayor anhelo debe ser servir a un

propósito común, hacer una contribución permanente. Está consciente de la

inviabilidad de las jerarquías, por lo que dicta órdenes, pero genera confianza

y una alta credibilidad producto de su preocupación por las personas, lo que

se traduce en respaldo, colaboración y trabajo de equipo.

En efecto, un rector necesariamente es un individuo con una alta

sensibilidad social, de allí que su preocupación primordial estará vinculada a

la forma de generación, divulgación y transformación de saberes con sentido

humano-ético y estético. De forma tal, que ese conocimiento esté siempre al

servicio de los más altos intereses de la sociedad en su conjunto. Para ello,

debe asumir un liderazgo que trascienda el contexto interno y logre vincular la

institución con otros sectores de la sociedad.

La implantación de un liderazgo inspirador supone la capacidad para

manejar cambios. Para ello se requiere dirección y coordinación con visión de

totalidad; ruptura de modelos mentales; desmitificación del cambio; garantía

de continuidad administrativa sobre la base de la negociación;

234

involucramiento de los actores paralelo a su coparticipación en los procesos

de cambio; asumir la transformación como un imperativo; enfrentar fuerzas

que resisten, bloquean o frustran las posibilidades de cambiar y por último

asumir el cambio como algo propio.

La tradicional forma de conducirse, limita al gerente de ir más allá de la

frontera de la costumbre, de la comodidad. Por tanto, coarta la riqueza de

encontrar nuevas alternativas, de explorar la diversidad de oportunidades, de

reducir sus tiempos de respuestas, y hasta de nutrir su proceso de

crecimiento personal, profesional, humano y espiritual.

En consecuencia, es tarea vital para el gerente comprender la

transformación como algo inherente a la naturaleza universitaria, sin embargo,

el clima, las subculturas presentes en el entramado institucional se convierten

en verdaderos diques de contención de las propuestas innovadoras y

creativas surgidas de círculos virtuosos muy localizados. Entonces, el gran

desafío de la gerencia universitaria consiste en lograr la anuencia del grupo.

Acuerdos mínimos sobre la base de las relaciones dialógicas, como

mecanismos impulsores de las iniciativas de cambio, que se traduzcan en

convocatorias a la acción desde el consenso logrado.

En líneas generales, inspirar a través del modelaje de acciones emite

un sonido directo a la conciencia de cada uno de los actores académicos. La

respuesta es el compromiso hacia la participación conjuntamente con la

generación de propuestas de interés común.

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6. De la autonomía responsable a la generación políticas universitarias vigentes, viables, legítimas, coherentes y pertinentes:

Desde un análisis crítico, se puede afirmar que la concepción de poder

dentro del seno universitario no ha sentido preocupación por la “contra-

ilustración” presente en los equipos de dirección. Actualmente, no se

evidencia una clara preocupación por este nudo crítico, que se materializa en

una creciente incapacidad para movilizar concretando verdaderas

transformaciones en la institución. Ella, la contra-calidad de la gestión ha ido

consecuentemente apoderándose de los espacios de poder las universidades,

de allí la necesidad de generar una verdadera calidad de la gestión en

términos de procesos, resultados, pertinencia e impacto del servicio

universitario.

En determinados casos, se observa una ciega sumisión a intereses

político-partidistas que distan mucho de la naturaleza o propósito de la casa

de los saberes, lo cual es una auténtica contrariedad. Todo ello, ocurre

producto de una lógica lineal cerrada que impide ver la complejidad y

multidimensionalidad presente en la realidad socio-institucional.

Sin duda, la responsabilidad de la universidad es producir beneficios,

esta es la cualidad que la hace sustentable. Ahora bien, el verdadero

cuestionamiento radica en saber qué tipo de beneficios está produciendo, qué

tan legítimo es en correspondencia con la naturaleza de su actividad. Por

tanto, el bienestar generado por la universidad necesariamente debe estar

ligado a la asociatividad no al asistencialismo. De allí, que la autonomía

236

responsable sea una antesala a la conquista de la sociedad, con el fin de

evitar que el conocimiento, la información y el pensamiento universitario estén

al servicio de intereses políticos del gobierno de turno o intereses

personalistas de actores de la propia vida universitaria, menos aún de las

leyes del mercado. Después de todo, la autonomía no es algo que se les

puede regalar a las instituciones sino que es algo que hay que merecer.

En función de lo expresado, urgen universidades ocupadas en mejorar

el sentido de lo que hacen, orientar su actuación, reorientar los criterios que

rigen su actividad (especificando los valores que operan dentro del contexto),

y definir el propósito que persiguen asociado a los valores que sirven a dicho

propósito (misión, visión, valores, códigos, políticas). Lo anterior se hace

operativo desde una gerencia que visualiza la dirección del cambio,

accionándolo a partir de tres elementos: orientación, regulación y

autorregulación. Como resultado se alcanzará el equilibrio en las decisiones,

en las que el bien que se pretende beneficia a la mayor parte posible o

simplemente no perjudica a la comunidad universitaria.

No obstante, hoy existe un débil manejo de concepciones en torno a

las políticas institucionales, debido principalmente a la ausencia de claridad

para asumirlas como principios rectores que orientan la vida de la institución.

Pero, las políticas de una institución definen hacia dónde va el sistema, qué

hacer, cómo hacerlo. A razón de ello, la actual dinámica compleja, precisa de

potentes mecanismos de participación que garanticen la legitimidad de tales

237

líneas estratégicas, sin distorsionar su propósito al confundirlas con

reglamentos y planes de gestión.

Desde esta perspectiva, la creación de políticas universitarias vigentes,

viables, legítimas, coherentes, pertinentes sólo es posible a través de una

auténtica madurez en la dirección intelectual, ética y política de los espacios

universitarios, con la respectiva valoración de la multiplicidad, la pluralidad de

perspectivas, visiones o tendencias, como principios orientadores de los

procesos de participación pero sin descuidar el análisis contextual de la

universidad para poder hacer frente a los problemas que se le plantean.

Lo anterior es necesario para que la institución trascienda en el devenir

histórico con ética y compromiso con la sociedad de su entorno, la cual

demanda apoyo para transitar por el siglo XXI superando diversas dificultades

como pobreza, marginalidad, analfabetismo, violencia política y social,

deterioro ambiental, urbanístico, presencia de sistemas educativos atrasados,

deficientes servicios de salud además de sistemas económicos inoperantes e

injustos que agudizan la situación haciendo aún más compleja la

responsabilidad social de la universidad.

La generación de políticas hacia la transformación universitaria debe

interpretarse como un proceso permanente en la búsqueda de los objetivos

institucionales, donde los actores principales del hecho universitario deben

tener un rol protagónico en la construcción del mapa de ruta hacia la

construcción de la universidad del siglo XXI. Esta participación debe estar

238

dentro de un marco operacional que parta de reconocer las características

definitorias de la academia con sus particularidades y singularidades. En

resumen, es conveniente que el tema de la propuesta de cambio trascienda el

discurso, los cargos, pero también los códigos establecidos para convertirse

en un hecho real que haga pertinente la vida universitaria en relación con los

cambios de la contemporaneidad.

7. Visión compartida de la totalidad: la unidad como factor clave del éxito gerencial

El éxito de la gerencia está en la propia forma de ser de la universidad.

Esto se interpreta como la esencia de la academia, donde la pluralidad, la

diversidad, el compromiso compartido, la sinergia y la cohesión de sus

actores determinan la calidad de sus procesos y por ende de sus resultados.

Entender que todos en la organización son corresponsables del éxito o

fracaso institucional es una exigencia que rompe con esquemas tradicionales

donde se consideraba que las autoridades–gerentes eran los únicos

verdaderamente responsables de la institución. Hoy, las cosas han

cambiado. En consecuencia, se aspira, que cada actor flexione en lo relativo

a asumir las tareas institucionales con pasión, compromiso, creatividad.

Entonces, por supuesto que es responsabilidad de la gerencia asumir

la corresponsalía en la tarea de crear las condiciones para que tales

comportamientos se materialicen en beneficios para la institución, de hacerlo

estará reafirmado sus capacidades, sumado al beneficio propio de su acción.

239

Es justamente aquí, donde surge la participación como dispositivo de

control de la gestión o mecanismo para la democratización de las decisiones

en el contexto organizacional. Lograr el compromiso activo genera efectos

positivos beneficiosos para el mundo de las relaciones institucionales visto en

dos planos; el primero desde el punto de vista de las autoridades en función

de la responsabilidad que le otorga la estructura y el segundo, desde la

perspectiva de la gente a razón del querer participar. Por tanto, hay que abrir

los espacios pero sobre todo promover la participación de las personas.

A partir de la dimensión unidad la gerencia como totalidad debe

desarrollar capacidades para reconocer amenazas inminentes, comprender

las implicaciones de tales amenazas, para luego presentar a consideración

del colectivo diversas opiniones de mejoramiento continuo propias de la

realidad dinámica en la cual convergen sus actores pero mejorando los

aspectos que suelen generar ciclos cerrados que se ratifican en el error.

Cuando la masa universitaria asuma de forma consciente el propósito

de la universidad sin limitarse a describir de forma lineal las tareas y funciones

que realiza día a día, entenderá el grado de influencia que su comportamiento

tiene dentro del sistema (organización) y cómo la interacción e integración en

el todo eleva la calidad de los procesos, pero también la de los resultados. El

sentido comunitario es vital para las universidades porque brinda una fuerte

inspiración de poder, fuerza, presente originalmente en el corazón de la

gente. Es fortaleza viva en el conjunto, crecimiento totalizador e indisoluble.

240

En este segmento, es propio analizar las líneas anteriores sobre el

sentido comunitario, pues está referido de manera intrínseca a la unidad

espiritual, que es uno de los cimientos más importantes de la excelencia

sostenible en las instituciones humanas. Aun cuando poco o nada se piensa

o habla de la espiritualidad en las organizaciones –por considerarla sin

importancia- ésta es una necesidad que debe aceptarse y nutrirse cada día,

además va mucho más allá de los contextos a los cuales se le ha limitado.

La razón por la cual las necesidades espirituales deben cubrirse en el

trabajo, es porque de otro modo éste será una travesía más agotadora o

desgastante que satisfactoria, parte de las dificultades mucho más que del

logro de los objetivos. Del tal forma, el trabajo sólo puede ser satisfactorio y

tener sentido si contribuye a resolver las necesidades espirituales más

básicas de las personas, aun cuando se hayan obviado las consecuencias de

tal desatención por tanto tiempo, debido al carácter intangible pero no menos

relevante (en términos de productividad) que la caracteriza .

Cuando se habla de lo espiritual, del espíritu o de la espiritualidad en

este contexto, no se hace referencia a creencias religiosas. Todas las

personas tienen una dimensión espiritual en sus vidas, sea cual sea su

orientación religiosa e incluso de la opinión que tienen de sí mismos como

seres religiosos o agnósticos. La espiritualidad trata, fundamentalmente de

dos cosas: la profundidad y la conectividad. Por ende, cuanto más

desarrollado espiritualmente esté un gerente, más verá una profundidad de

241

sentido o significado bajo el aspecto superficial de las cosas que le circundan

en su rango de acción y fuera de él.

En contraposición, el modelo tradicional de la gerencia universitaria

refleja incapacidad en sus estructuras jerárquicas para dar respuestas

eficientes, razón por la que habría que insistir en el tema de la profundidad y

la conectividad. Creer hoy que un individuo sólo puede hacerlo todo es una

gran falacia. Cada día lo complicado, además de lo complejo de la realidad

exige la apertura a una mayor participación de todo el colectivo en forma

organizada. Trabajar de manera cohesionada, sinérgica, mejora la calidad al

igual que la velocidad con que se producen los resultados. Hoy se impone la

conformación de verdaderos equipos de procesos.

A objeto de concretar estos aspectos, las comunidades de

conocimiento se han convertido en el centro de la gerencia. Potenciar el

capital intelectual significa identificar cuáles son las prácticas de máxima

calidad, con el fin de que las personas puedan obtener de forma compartida la

información en el momento adecuado, a través de las conexiones entre la

gente y la información o de la gente entre sí.

Tal como se considera la conectividad en este análisis, se hace lo

propio con la formación de capital intelectual; pero para esto, hay que tomar

en cuenta la realidad que circunda a la universidad así como la naturaleza de

los cambios en las relaciones de comunicación e interpersonales. Debido a

esto, es necesaria la incorporación crítica, pertinente de las tecnologías para

242

que éstas estén al servicio del flujo comunicacional entre la gerencia y la

comunidad académica. En otras palabras, reducir la brecha tecnológica

existente entre los actores de la vida universitaria en función del contexto.

Actualmente, se ha conferido otro matiz al poder de la omnipresencia

del gerente en todos los espacios académicos. De la mano con los sistemas

de comunicación e información, tanto ellos como el resto de la comunidad

encuentran una herramienta de acercamiento que también favorece

sustancialmente la conectividad al mismo tiempo que se constituye en una

necesaria plataforma de apoyo para la toma de decisiones programadas,

válidas, pertinentes, pues el gerente puede estar en muchas partes, en

diversas formas. Esto se convierte a largo plazo en un beneficio para reducir

el nivel de entropía y caos organizacional e informacional observado con

frecuencia en el devenir de la gerencia universitaria.

Lo anterior, representa una vía expedita para desmontar el

encostramiento o la poca accesibilidad de buena parte de los gerentes porque

plantea un cambio de concepción en términos de mayor calidez, sinergia en el

mundo relacional de las autoridades con los sujetos del colectivo académico.

El contacto directo con los actores, conocer sus expectativas o necesidades

derivadas en propuestas en aras de incidir positivamente en las acciones

ofrece una combinación de saberes singulares y plurales que bien pueden

atenuar el nudo crítico de la concepción de poder además de los intereses

grupales disociados del bien común a una mayor escala.

243

En resumen, lograr un acercamiento significativo respecto de la

totalidad involucra tener una clara concepción en términos de la visión, del

sentido de la universidad. En otras palabras, saber de dónde surgió, dónde

se ubica en el plano de lo actual, para dónde va o cuál es su razón

fundamental. Esto no es otra cosa, sino el sentido de pertenencia, de arraigo

materializado en la participación comprometida con un colectivo en

contraposición con individualidades mal concebidas. Creer en el colectivo

significa a su vez crecimiento personal y mejora colectiva.

Es así, como el gerente crece en su práctica, en su esencia, mientras

desarrolla el criterio de otredad - alteridad pero partiendo de que una decisión

suya le afecta primeramente a sí mismo en la persona del otro. Cuando se es

parte del todo y el todo a la vez, cada medida adoptada es un boomerang que

regresa a ti en beneficio o en detrimento. El gerente es la universidad, al

mismo tiempo que la universidad es parte de él e incluye una porción de su

forma particular de dimensionar la realidad. Todo lo que haga, afecta positiva

o negativamente a su comunidad pero también le afectará a él sin poder

evitarlo. Así pues, es un trabajo de conjunto, una buena alianza.

Entonces, resulta paradójico pensar la vida académica desde

dimensiones aisladas (Gobierno, autoridades, grupos de poder,

departamentos, direcciones, entre otros), pues el proceso e crear un nuevo

espíritu corporativo renovando los cimientos de la excelencia en la

universidad, no será rápido ni sencillo, tampoco cuantificable a simple vista,

244

pero merece que se le dedique todo el pensamiento en la misma proporción

del esfuerzo conjunto No se dará de una manera efectiva a menos que todos

aquellos que intenten marcar diferencias en lo interno de su estructura sean

guiados por dos faros, un par de cualidades casi mágicas que rara vez se

encuentran equilibradas en la vida humana: la inspiración de la nobleza y la

conducta humilde en las relaciones.

A la larga, lo único que debe inspirar a las personas –entre ellos al

gerente- es este sentimiento de nobleza respecto a lo que son o lo que hacen.

Si es posible transmitir ese sentimiento de nobleza a las personas que le

rodean, abrirá la puerta de su potencial más profundo; si puede conectarlo

con su propio sentido de nobleza, de ello obtendrá la determinación, además

de la constancia necesarias para iniciar todo cambio de importancia viviendo

ese proceso con buen espíritu, a través de todas las dificultades que surjan en

el camino. Un sentido de nobleza en relación a lo que se hace alentará a todo

el que le rodea a hacer lo correcto a favor del espíritu empresarial positivo y

compartido.

Asimismo, el sentido de la humildad convierte en una fuerza eficaz y

potencial a la nobleza, que por sí sola suele generar arrogancia o presunción.

Con nobleza y humildad, es viable trabajar juntos para reinventar el espíritu

universitario adecuado a la época, devolver el alma humana a la

institucionalidad, llenándola del máximo sentido posible. Es un hecho, que si

todos los universitarios estuviesen dispuestos a filosofar de todas las maneras

245

adecuadas sobre el desafío crucial del espíritu corporativo, pero a su vez,

estuvieran dispuestos a hacer grandes cosas con lo que aprenden, sería

factible lograr y mantener el nivel de excelencia individual-empresarial que

todos desean, así como esa profundidad de satisfacción - felicidad personal

que todos necesitan.

8. La verdad en el arte de negociar: el camino más idóneo para manejar conflictos:

Cada vez que se afronta un problema, se afronta la necesidad de la

verdad. Uno de los gestos más importantes que un gerente puede tener es

preguntar qué piensan del trabajo que se hace en la universidad. En

consecuencia, cuando se pregunta queriendo saber, se está tratando a la otra

persona con un respeto fundamental, entonces, lo más probable es que sea

devuelto ese gesto. El gerente u autoridad universitaria debe cultivar un

entorno en el que la gente –incluido él- no tema decir la verdad. De esta

manera podrá avanzar de forma segura hacia el futuro asegurando el clima de

confianza tan necesario para alcanzar la integración. Es probable que se

obtenga en poca cantidad si los demás no están dispuestos a compartirla.

En el marco de las verdades universitarias, uno de los temas más

álgidos es la urgencia de un replanteamiento crítico del pensamiento político,

que pasa necesariamente por la revisión de la concepción de poder. Éste,

entre otras cosas, debe considerar la pérdida de la centralidad, manifiesta en

las tendencias que abogan por borrar la estructura lineal jerárquica, para dar

246

paso a la conformación de redes flexibles e integrales, diferenciadas según

contextos propios. Establecer un clima de alianzas, de acuerdos, de

entendimientos es una condición inherente a la práctica y habilidad política del

gerente, en el entendido, de que lo negociado tiene efectos sobre un

colectivo, es decir, sobre el bien común.

Cuando se habla de los rasgos que debe exhibir un gerente

universitario, es clave señalar los siguientes atributos emanados de la verdad

misma de la academia: identidad institucional, conocedor de la institución en

términos de capacidades y limitaciones, inspirador, motivador hacia una meta

común; poseedor una trayectoria que sea expresión de una carrera

académico-administrativa consciente; ser un mentor preocupado por la

facultación, la habilitación, el desarrollo del capital intelectual de la institución;

claridad de visión (énfasis en soluciones); proactivo, con gran capacidad

organizativa; mediador que asume una posición equilibrada, se preocupa por

la racionalidad, coordina, acciona, estimula e impulsa la paticipación .

Asimismo consideran elementos que pueden obstaculizar la calidad

del desempeño de las autoridades universitarias. En todo caso, los contenidos

aquí señalados permiten constatar una marcada tendencia a resaltar el deber

ser, sin caer en detalles sobre cómo se manifiestan estos rasgos en el “es”,

vale decir en su cotidianidad. Hay una marcada propensión a presentar el

mundo ideal, con el fin de evitar problematizar la realidad, ni dar evidencias de

debilidades, deficiencias altas o carencias en su praxis.

247

Entre tanto, existen dos aspectos a través de los cuales la verdad

puede orientar el manejo de contingencias por parte de la gerencia, estos son:

el respeto (las personas que dicen la verdad por difícil que ésta sea, sienten

gran respeto por su importancia, pero también quienes mienten reconocen en

ello que es demasiado poderosa como para contarla a los demás); el

conocimiento (en una sociedad de la información ocultar verdades puede

significar una grave pérdida de la confianza).

En todo caso, las personas en cargos directivos no deben prescindir

de la opinión bien informada en el entorno de trabajo. En la universidad, como

en otros contextos corporativos, los gerente tienden a manejar un principio

totalmente inapropiado que consiste en compartir con los empleados sólo lo

que creen que éstos deben saber para hacer bien su trabajo.

Sin embargo, en el contexto universitario, como en la vida, cuanto más

conocimiento se tenga, mejor. Dicho de otro modo, la necesidad humana de

conocer tiene un alcance y una profundidad mucho mayor a la que suele

adjudicársele. La dinámica del libro abierto se convierte entonces en una

eficaz estrategia para abordar temas de política o por qué no el tan evitado

contenido sobre la salud presupuestaria de la empresa. A luz de escenarios

tan tangibles como éstos, pareciera que la ética de la esperanza no pudiera

ofrecer soluciones reales, pues proviene de un plano ideal que no genera

resultados. Lo que no saben quienes argumentan esto sobre la ética es que

ésta lejos de evitar los problemas genera una valiosa fuente de oportunidades

248

porque puede ser abordada desde aspectos como la verdad, la estética, la

moral o la integración.

Concretada en pequeños o grandes detalles, totalmente alcanzables, la

ética en el manejo de situaciones contingentes, representa un análisis que

sustituye los modelos habituales de conducta, reformula puntos de interés

prioritarios y amplía el marco de acción definido a partir del impacto de éstas

en el entorno externo e interno de la universidad.

Esta misma tesis es aplicable a la cuestión del poder. La administración

del conflicto, es potestad de todos los implicados porque a todos afecta en

mayor o menor grado. La mentira no debe ser presentada como algo

aceptable o como una estrategema necesaria dadas las circunstancias.

Justamente allí, el rol del gerente se torna protagónico en la tarea de ser

referente conductual en lo relativo al manejo de las relaciones

interpersonales.

Afortunadamente, la madurez política en torno a las relaciones con el

contexto, posee una amplia capacidad para establecer acuerdos

manejándose en función de los principios democráticos. Dar demostración de

una gran capacidad de negociación, es expresión de madurez política. Un

buen negociador (gerente), usa el proceso para satisfacer necesidades

mutuas pero también para armonizar esas necesidades. Al mismo tiempo,

demuestra capacidad para generar aliados y neutralizar adversarios. Es el

arte de incluir vs el arte de excluir. Por eso, la negociación requiere siempre

249

de una voluntad de compromiso donde ambas partes en tensión deben hacer

concesiones con el fin de satisfacer los intereses legítimos de cada parte sin

dañar la relación entre las mismas.

En síntesis, negociar a la luz de la verdad, es la vía más expedita para

superar las dificultades. Todo conflicto puede ser el inicio, el despertar de la

gente para llevar las situaciones al cause deseado. El gerente, es pieza clave

con una labor por demás altruista hacia el logro de elevados niveles de

calidad en un entorno que le genera diversas presiones. La universidad es la

casa en la que todo conocimiento se expande, con una cultura propia definida

creada y recreada por sus actores; pero la realidad que en ella habita siempre

puede ser mejorada, sobre todo si se parte de la persona misma para llegar al

otro, a través del establecimiento de una nueva manera de relacionarse.

9. El soporte cognitivo, afectivo e intelectual en la gestión universitaria: de lo esencial a la sabiduría gerencial

La educación permanente, sistemática del sujeto de la gerencia, abarca

el área personal, profesional, técnica. En pro de esta formación, debe ser la

institución, la depositaria de la imagen objetivo de sus cuadros de dirección a

diferencia de como ocurre en la realidad, en la cual, son los individuos en

cierta forma los depositarios del deber ser de la gerencia universitaria. Esto se

refleja en una diversa gama de desviaciones en la praxis gerencial, que en

términos generales degenera en ineficiencia crónica y degradación del clima

organizacional. Aspecto que hace inviable cualquier acción de mejora

significativa o transformación.

250

En muchos casos la concepción del liderazgo se maneja desde una

perspectiva intuitiva, casuística que lleva a cuestionar cuánto invierten las

universidades en la formación de sus cuadros directivos estratégicos, activos

y de reemplazo para garantizar de esta manera un capital intelectual de

calidad destinado al ejercicio de las funciones de gobierno en instituciones del

estado. En consecuencia, la débil formación gerencial reporta actualmente

una de las principales limitaciones de la gerencia universitaria.

Como alternativa a esta debilidad, dentro de las responsabilidades

emergentes de la gerencia está la facultación o habilitación tanto de sus

cuadros estratégicos como del resto del capital intelectual presente en la

institución. Esto se traduce, en atención a las subjetividades emergentes, a

las necesidades, expectativas o esperanzas del colectivo en relación con sus

prioridades de formación y desarrollo en correspondencia con la misión

asociada a la política institucional.

En este orden, resulta vital para la vida de una institución como la

universidad, elevar el criterio relativo al reconocimiento, estímulo más allá de

la mera remuneración, pues hay otros elementos motivadores. Por esta razón,

la necesidad de una cultura de valoración de lo humano en contraposición a la

descalificación o el descrédito es otro de los aspectos fundamentales a

enfrentar en la dinámica universitaria. Muchas veces, el conductismo

organizacional secuestra la posibilidad de reconocer la existencia del otro y en

consecuencia su auténtica valoración.

251

No en vano, lo que la persona ama más profundamente, lo que valora

como más fundamental, está en la base de su estructura motivacional. Afecta

los pensamientos, creencias, emociones, actitudes, así como, a través de

ellas, las acciones de la persona. Ésta siempre estará muy motivada para

conseguir los objetivos que perciba como beneficiosos para sus intereses más

profundos e importantes, para sus afectos y valores fundamentales. La

calidad voluble del amor humano, en el sentido del afecto que siente hacia

otra persona, es a menudo, precisamente, la respuesta a un juicio alterado

respecto a la relación de esa persona con lo que el individuo valora más

profundamente.

En línea con la reflexión previa, se afirma que el elemento motivador

más poderoso de las personas en cualquier lugar de trabajo es su sensación,

reforzada continuamente por los mensajes que reciban y por el tratamiento

que encuentran, de que trabajar bien juntos asegura y potencia las cosas que

atesora en gran medida, cosas tales como la seguridad, la prosperidad y un

sentimiento de trascendencia u orgullo respecto a la actividad a la que

dedican la mayor parte de su tiempo.

Si se aprecia el trabajo que se hace, es más probable que éste se haga

bien. Lo fundamental aquí no es el afecto o la consideración hacia una

persona en particular, sino más bien, un sentido profundo de que, al hacer el

trabajo propio, la persona se está ocupando de sus afectos más

fundamentales, trabaja en ello, cree en lo que hace a la par que se reafirma.

252

No significa con esto, que el gerente universitario deba hacer gala de

sus dotes afectivos todo el tiempo, pero sí es realmente necesario que la

universidad establezca la declaración de valores y objetivos enmarcados en

la filosofía de gestión como reflejo de las acciones emanadas de cada uno de

los actores en el entorno universitario. En una planificación estratégica los

valores deberían hablar más de los valores fundamentales que existen más

allá de los objetivos y planes concretos. Pero lo que resulta igualmente

importante es que todo el mundo en la universidad debería aspirar a actuar de

tal modo que encarnase estos valores elevados y mostrase auténtica

atención, aparte de preocupación humana por todos sus colaboradores.

10. El redimensionamiento de las concepciones de multidisciplinariedad y transversalidad en la gerencia.

La integración del saber es el reto de mayor trascendencia para la

universidad en su proceso de evolución-transformación, y por ende, para los

sujetos de la gerencia. La pluralidad del pensamiento, las formas de

comunicarlo, producirlo, evaluarlo o someterlo a prueba a favor de una nueva

forma de concebir la producción del conocimiento marcan el plan de acción a

la par del ritmo de las modificaciones en esta materia. Además, el desarrollo

del proyecto humanista integral con formas múltiples de abordaje de la

realidad. Proceso integral, ético, de afectividad, que contempla entre otros

aspectos una visión del mundo, una nueva lógica, una nueva forma de

relacionarse. Éste establece el rigor, la apertura, la tolerancia, aspectos que

lamentablemente no están presentes en los espacios académicos.

253

Las concepciones de transdisciplinariedad e interdisciplinariedad son

concebidas desde una perspectiva cardinal e instrumental, como respuesta al

desconocimiento de la revolución epistémica que ocurre en la forma de

producir el conocimiento. Las disciplinas (especialización), no pueden

convertirse en fragmentos disociados del todo, enfocado éste, en el

reconocimiento de las partes sin descuidar la importancia que tiene para el

éxito gerencial la sólida conformación de equipos humanos de alto

desempeño laboral, humano e interpersonal.

El gerente que ocupa hoy un cargo de carácter provisorio, tiene en su

elemento la facultad de conformar equipos multidisciplinarios que soporten la

continuidad operativa de la universidad, pero también la capacidad para crear

un clima de armonía e intercambio de saberes entre los diferentes actores

diferente de individualidades indispensables, cuya ausencia limita el

desarrollo efectivo de la calidad en los procesos.

11. La gerencia universitaria desde los trascendentes de la ética de la esperanza

Verdad, belleza, bondad, unidad: estos cuatro elementos deben ser los

soportes supremos de la vida universitaria y de todas las relaciones positivas.

Deben orientar lo que se hace en conjunto, como familia, comunidad, o

universidad. Es válido cuestionarse acerca de cómo elevar el nivel de verdad,

la experiencia de la belleza, la existencia de la bondad y el sentido de la

unidad que experimenta la gente que trabaja con o alrededor de la gerencia.

254

De ser así, se estará formulando la pregunta correcta para crear un

espíritu corporativo poderoso, positivo. Lo que sí es seguro, es que no existen

esquemas predeterminados hacia la excelencia institucional o que es

imposible encontrar una fórmula universalmente atractiva para todas las

personas. En general, las tareas que parecen más arduas, en el camino de la

realización, tienen formas simples que las hacen más sencillas. Ahora bien, el

primer paso para accionar la conducta de otros es a través de ellos mismos.

Solo es preciso mostrarles por medio de un comportamiento

coinspirativo (modelaje de acciones) cómo develar las verdades más

entrañables con total elegancia, cómo activar los esfuerzos más pequeños,

cómo asociarse para el bienestar, cómo demostrar que son útiles y valiosos

para la organización, cómo ayudarse o ayudar dando lo mejor de sí mismos,

cómo utilizar sus talentos innatos o cómo comunicar su visión de universidad.

Todas las personas están en capacidad de acceder a un nivel de

conducta post-convencional -ésta es una cualidad inherente a los seres

humanos- solo que unos llegan a desarrollarla más pronto que otros, no

porque superen al resto en capacidad, sino porque simplemente eligen

hacerlo en vez de optar por algún estilo particular de actuar de acuerdo a

circunstancias e intereses específicos.

Para dar continuidad a la idea anterior, la primera cualidad propia de un

gerente universitario debe ser la fortaleza ética, definida para este estudio

como sustancia interna, grandeza externa y satisfacción personal e

255

institucional suprema. De lo que se trata es, de buenas personas trabajando

en buenas relaciones laborales, con el atenuante de que forman una buena

comunidad de la que pueden surgir poderosos asociados.

Es decir, fortaleza interior y satisfacción común. No obstante, la ética

no debe ser asumida de una manera negativa, legalista, como si

fundamentalmente no fuera más que una cuestión de mero acatamiento,

como si el punto principal de la ética consistiera en mantenerse alejado de los

conflictos, legalmente, de todas las maneras. Éste es un enfoque

absolutamente erróneo. La ética no consiste, principalmente, en mantenerse

alejado de los conflictos. Al contrario, se trata de crear fortaleza individual, en

la familia, la comunidad, las relaciones académicas o en la vida en general.

Partiendo de la base ética, el gerente universitario debe ser un buen

conocedor de su propia institución, de su comunidad universitaria y de la

responsabilidad que tiene en la conducción, como un gran facilitador del

proceso. En esta medida, la idea no es ser un gerente autoritario, único

solucionador de los problemas, sino uno que motive, inspire, realmente

atraiga el apoyo del colectivo para convertir a una comunidad pasiva en activa

a objeto de lograr que todos participen para un bien común.

En esta dinámica de acciones, el gerente asume un compromiso

ineludible con la responsabilidad social, cultural, política y económica de la

institución. Actualmente la universidad venezolana está sometida a fuertes

presiones que la obligan a redimensionar urgentemente su escenario de

256

actuación, para incorporarse de forma activa, al mismo tiempo que se ajusta a

los cambios que operan en el país.

Tal exigencia, requiere de responsabilidad social para la consolidación

de la identidad nacional, superando los problemas apremiantes de la pobreza,

la exclusión, fragmentación política o el logro de la equidad. Es igualmente

necesaria la responsabilidad económica en la formación de recurso humano

con capacidades para enfrentar las fuertes restricciones económicas y dar

respuesta al sector productivo a través de una nueva concepción en el uso de

la tecnología.

En el mismo orden de prioridades, la responsabilidad política

(capacidad de influir en las personas) debe estar expresada por la

contribución en la formación de la ciudadanía, la superación de las grandes

contradicciones del sistema democrático, una seria producción de

conocimiento socialmente válido y la atención primaria de las necesidades.

En torno a esta dimensión, aun cuando se tiende a confundir la

responsabilidad política del gerente con su participación en espacios

altamente politizados, es innegable su compromiso en la realización de la

democracia universitaria, en la creación de condiciones favorables para lograr

el diálogo constructivo, el disenso de acuerdo a la pluralidad o a la diversidad

de ideas y una nueva cultura organizacional que celebre el diálogo cargado

de nuevos valores para la reconfiguración del ideario de la democracia

universitaria a partir del diálogo, la sinergia, la convicción o el compromiso.

257

Para comprender la complejidad del proceso de gestión universitaria

desde la dimensión interpretativa del gerente (autoridad) en atención a los

cuatro trascendentes de la vida humana, es propio acotar el concepto de las

Auctoritas, que en el mundo romano designaba la fuerza para sostener,

acrecentar algo. El auctor, el agente o sujeto activo de esa auctorita, era la

persona que sostenía o desarrollaba algo porque él mismo se había

previamente aumentado o acrecentado a sí mismo en sus virtudes. Entre sus

características resaltaban: la expresión personal de una capacidad; la acción

ejercida sobre personas que entraban en el área de influencia del actor; la

finalidad de ejercer esa acción y el reconocimiento de la acción ejercida.

Nada más completo que el concepto de la auctoritas para definir la

función de la persona que ocupa un cargo gerencial, quien más allá de un

perfil o estándar de comportamiento preestablecido, desempeña una labor tan

ardua como lo es direccionar el éxito o fracaso de la organización. El

desarrollo de la capacidad necesaria -desde lo más interno de la persona-, así

como la conducción de personas y procesos, significan un gran esfuerzo

cognitivo, del cual solo se puede salir airoso a través de la templanza o

búsqueda del equilibrio en el universo personal del gerente como ser humano

falible, sensitivo, emotivo, limitado en sus interpretaciones, e inexacto en sus

juicios.

En suma, un solo hombre, cuyo haber está conformado por miles de

intersubjetividades, todas actuando al mismo tiempo, con diferentes

258

percepciones y formas de aproximarse a la realidad. En otras palabras el

gerente es el hombre transcendente, o al menos, hacia allá debe apuntalar

todo su deber ser.

12. A manera de reflexiones finales…

El gerente del siglo XXI vive en un mundo cada vez más virtual, más

complejo y excesivamente contradictorio, en donde no todo es seguro ni

propiedad de la organización. Ahora bien, unas condiciones de esta

naturaleza plantean grandes retos a los responsables de conducir las

organizaciones más sensibles del entramado social: las universidades como

“casa de los saberes”. Sensibles en cuanto a su naturaleza, a los recursos

que le son propios, fundamentalmente por las responsabilidades que debe

asumir de cara a los cambios y transformaciones que operan en el entorno a

gran velocidad o profundidad.

No obstante, la realidad desdibujada de nuestras universidades las

convierte en organizaciones lentas, inflexibles, resistentes a cambios, con

escasa capacidad de respuesta a la agenda creciente de problemas. Resulta

entonces demasiado ingenuo pretender que con las mismas capacidades,

herramientas, dispositivos, modelos mentales presentes de forma tradicional

en las autoridades se pueda enfrentar la magnitud de los desafíos que las

nuevas realidades suponen.

Desde una perspectiva crítica–comprensiva- esperanzadora, sabemos

que un gran número de autoridades se caracterizan por una fuerte motivación

259

al poder para beneficios personalistas, lo cual degenera en comportamientos

defensivos, autocomplacientes, protectores y autojustificadores. Es evidente,

la necesidad de desencumbrar las autoridades, la arrogancia en sus

comportamientos, indicador de exclusión, de descalificación, de poco

reconocimiento del esfuerzo colectivo. Difícilmente estos rasgos sean garantía

de una gestión eficiente por parte de las autoridades.

El generalizado comportamiento político, ético e intelectual de las

autoridades es una evidencia tanto del vaciamiento moral como de la

deslegitimación en sus prácticas, el egocentrismo, personalismo, arrogancia,

verticalidad además del culto a la personalidad. Los modelos o estilos

aplicados hasta ahora, se encuentran en su fase terminal, falta resolver por

cuáles deben ser sustituidos y dónde está el capital intelectual que lidere tales

cambios. Se observa poca preocupación por la formación de cuadros

estratégicos de reemplazo de los actuales equipos de dirección de las

universidades. La descapitalización de recursos con elevados perfiles, es un

verdadero drama que no aparece visiblemente problematizado en las

agendas institucionales.

La visión de la totalidad como categoría clave para establecer nuevas

formas de relación organizacional donde el reconocimiento de la amplitud, la

pluralidad de la diversidad, la complejidad, permitan a la alta dirección de las

universidades darse cuenta de la lentitud de sus aprendizajes, la miopía ante

las transformaciones que deben impulsar. La conformación de redes de redes

260

es hoy una exigencia. Entender que el mecanismo no son las jerarquías

organizacionales sino los equipos de procesos, como formas planas, flexibles,

que comparten el conocimiento y se apoyan a partir de un permanente

aprendizaje colaborativo.

De forma contradictoria, el individuo (autoridad) termina siendo el

depositario de los lineamientos de cambio y transformación, mas no la

institución o colectivo, a partir de procesos negociados, consensuados

(democratización de las decisiones); razón por la cual, siempre transmiten

una plantilla normativa sobre su visión de universidad. Sus interpretaciones

selectivas son las que funcionan desde una lógica signada por el paradigma

de la dominación que inhibe las posibilidades de cambio cualitativo.

Se generan de esta forma, comunidades replegadas, desencantadas,

poco proclives a participar en los procesos de cambio, renunciando por

anticipado a su potencia esencial: la crítica. Sin embargo, existen fuerzas que

pueden romper esa contención y hacer estallar la institución a manera de una

auténtica revolución cognitiva, espiritual, socio-cultural.

En un mundo interconectado e interdependiente, con grandes

problemas por resolver, que además ninguna organización podrá resolver por

sí sola, se requiere del establecimiento de redes de redes con alto contenido

social y político. En este contexto, la endogamia como enfermedad de

nuestras universidades debe ser enfrentada con agresivas estrategias

relacionales que permitan rebasarla en el corto plazo. La aplicación acrítica,

261

carente de flexibilidad, de nuevas tecnologías gerenciales, produce unas

mezcolanzas de dudosa validez. Estas deben ser consideradas como

referentes claves, no como camisas de fuerza, las cuales hay que seguir al

pie de la letra.

Es oportuno, desarrollar el arte de negociar, de establecer alianzas

para viabilizar las propuestas de cambio como condición inherente a la

experiencia política bajo una perspectiva democrática. Esto implica

igualmente resignificar y revalorizar la participación como dispositivo de

control de calidad de la gestión institucional, incluidos sus diferentes actores.

Asimismo, elevar el espíritu supone hacerle saber a la gente lo importante de

su trabajo, lo importante que son ellos.

Esa es la verdadera nobleza de un gerente que propicia y valora la

participación de todos a partir de los cuatro trascendentes de la dimensión

humana (verdad, belleza, bondad y unidad). Los aspectos señalados,

resumen los atributos que deben conformar la praxis de un gerente

universitario propuestos por los informantes y reinterpretados por la

investigadora, para ampliar la visión.