CAPÍTULO IV ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 1. Análisis ...

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CAPÍTULO IV

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

1. Análisis y Discusión de los Resultados

El propósito de este capitulo es el análisis, e interpretación de resultados

obtenidos de la aplicación del instrumento practicado a la población objeto de

estudio, a través de un cuestionario con afirmaciones y varias categorías de

respuestas. La información obtenida se presentó a continuación en forma

sistematizada, de acuerdo con el cumplimiento de los objetivos específicos

establecidos, basándose en los datos obtenidos en las respuestas aportadas por

los sujetos de estudio.

Las tablas fueron presentadas por variables, dimensión e indicador,

mostrando las frecuencias absolutas y las frecuencias relativas. Igualmente, se

realiza la discusión de resultados tomando en cuenta los resultados cualitativos,

el contraste con los autores presentados en el segundo capítulo, la opinión de la

investigadora, así como los antecedentes. A continuación se describen los

resultados de la información obtenida a los en gerentes de Instituciones

Educativas Estatales del municipio Simón Bolívar.

Variable: Valores Organizacionales para la Toma de Decisiones

Objetivo Especifico 1: A continuación, la siguiente tabla dan respuesta al

primer objetivo específico de la investigación dirigido identificar los Valores

Personales como orientación para la Toma de Decisiones en gerentes de

Instituciones Educativas Estatales del municipio Simón Bolívar.

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Dimensión: Valores Personales

Tabla 1 Relación porcentual de la Dimensión Valores Personales

Directivos

IND

ICA

DO

R

Alternativas de Respuesta Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Ítems F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.%

Res

pons

abili

dad 1 3 13.04 4 17.39 10 43.47 6 26.08

2 10 43.47 13 56.52 0,00 0,00 0,00 0,00

3 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00

Promedio: 2.53

Dis

posi

ción

al

cam

bio

4 0,00 0,00 14 60.86 0 0 9 31.13

5 4 17.39 5 21.73 11 47.82 3 13.04

6 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Promedio: 2.88

Res

peto

7 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 8 3 13.04 15 65.21 5 21.73 0 0

9 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00

Promedio: 2.30 Fuente: González (2012) Promedio: 2.50

Al inicio de el análisis y discusión de resultados, se observa en la tabla 1,

los hallazgos encontrados en la dimensión valores personales, según las

respuestas emitidas por los directivos, la cual obtuvo un promedio global de 2.50,

ubicándose en una categoría de corrección baja, infiriendo que los gerentes

encuestados en las instituciones educativas estatales del municipio Simón

Bolívar demuestran pocos valores personales.

Dentro de este marco, se destaca que en cuanto al indicador

responsabilidad el 43.47% indicó que casi nunca se fija altos objetivos con el

propósito de cumplirlos. El 56.52% de los gerentes encuestados casi siempre

organiza su tiempo para cumplir con las tareas encargadas y el 100% casi nunca

100

muestra disponibilidad ante el objetivo propuesto, deduciendo que el valor

responsabilidad es moderadamente puesto en practica por los sujetos de

estudio. Este resultado es corroborado por el promedio global de este indicador

el cual es de 2.53, situándose en una categoría de corrección media.

Tomando en cuenta los resultados, los mismos son incongruentes con la

teoría presentada por Alcántara (2007), Rogers (2009), Méndez (2009), cuando

coinciden en señalar que la responsabilidad personal es como la capacidad de

poner el acento en la responsabilidad basada en objetivos acordados

mutuamente. Acrecentar los resultados positivos de los profesionales que están

motivados por el nivel de contribución y control que pueden aportar

personalmente a la organización.

En este sentido, la investigadora considera que una persona responsable

en especial un gerente educativo, toma decisiones conscientemente, acepta las

consecuencias de sus actos, dispuesto a rendir cuenta de ellos. Ante tal

situación la responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios

actos. Para que pueda darse son necesarios dos requisitos, la libertad, la ley.

Para que exista responsabilidad, las acciones han de ser realizadas libremente.

En cuanto al valor personal disposición al cambio, obtuvo un promedio

global de 2.88, ubicándose en una categoría media, infiriendo que los directivos

encuestados demuestran moderadamente disposición al cambio para la toma de

decisiones. Este promedio es confirmado con las siguientes respuestas; el

60.86% respondió que casi siempre se adapta a los cambios de la política

101

educativa, el 47.82% casi nunca se ajusta al cambio en situaciones sociales y el

100% siempre prepara la salida de un proceso para la entrada del siguiente.

Los resultados infieren que aunque los directivos de las instituciones

educativas estatales del municipio Simón Bolívar, terminan un proceso para

comenzar el otro moderadamente demuestran disposición al cambio, estando

incongruentes los mismos con la teoría planteada por los autores Sherman

(2009), Ávila y Ríos (2008), Galpín (2007), cuando señalan que para desarrollar

cambios organizacionales o personales se debe difundir la visión, poner en

marcha el proceso de cuatro semanas, en el cual los directivos tienen una

reunión interactiva con los gerentes medios para explicarles la visión del cambio,

el sentido de éste y el enfoque que se usaría para alcanzarlo.

Sobre la base de los resultados expuestos, la investigadora considera que

la disposición al cambio dentro del ambiente educativo, debe procesarse como

conjunto de alteraciones estructurales, de comportamiento en una institución,

implica la revisión de la cultura de dicha organización para ayudar a la

supervivencia y al crecimiento de la misma, sobre todo en este ambiente donde

la política educativa contemporánea es cambiante y los directivos deben

ajustarse a la misma, para continuar con procesos de enseñanza – aprendizaje

de calidad.

Al analizar el indicador respeto, se observa que obtuvo un promedio global

de 2.30; ubicándose en una categoría baja, indicando que los directivos

encuestados demuestran bajamente respeto como valor organizacional. En este

sentido en conversaciones posteriores a la aplicación de la prueba, los

102

coordinadores manifestaron que el respeto era una valor que se enseñaba desde

el hogar, pero no lo concebían dentro de los componentes de la organización, se

infiere de esta forma que los sujetos de información no asumen este indicador

como parte de su desempeño laboral.

Los resultados de este indicador son confirmados por medio de las

siguientes respuestas, el 100% de los directivos manifestó que nunca asume que

el respeto es la base del sustento de la moral, el 65,21% considera que casi

siempre valora los puntos de vista de las otras personas. Igualmente el 100%

afirmó que casi siempre asume cuando debe delegar una responsabilidad a otra

persona.

En los resultados expuestos se observa contradicción en las respuestas

emitidas, ya que no asumen el respeto como sustento moral pero en algunas

oportunidades delegan la responsabilidad en otra persona, cuando este proceso

es parte del sustento moral. En consecuencia se hace necesario revisar lo

expresado por Acosta (2007), Fabelo (2008), Camero (2009), cuando coinciden

en afirmar que el respeto identifica a la persona como valor; se respeta a la otra

persona porque se le reconoce que como ser humano merece el trato propio de

su condición.

Partiendo de los resultados anteriores, la investigadora considera que el

respeto de los actores del hecho educativo, bien sean directivos o docentes,

hacia ellos mismos, es una aceptación, valoración positiva del otro por ser

persona. Lleva consigo una aceptación incondicional de la persona tal y como

103

es. Es decir, una aceptación sincera de sus cualidades, actitudes, opiniones; una

comprensión de sus defectos.

Tabla 1A Relación porcentual de la Dimensión Valores Personales

Docentes

IND

ICA

DO

R


Res

pons

abili

dad 1 40 50 38 47.5 2 2.5 0,00 0,00

2 52 65.0 0 0 28 35.0 0,00 0,00

3 0,00 0,00 2 2.5 78 97.5 0,00 0,00

Promedio: 2.91

Dis

posi

ción

al

cam

bio

4 64 80.0 10 12.5 0,00 0,00 6 7.5

5 6 7.5 36 45.0 28 35.0 10 12.5

6 36 45.0 39 48.75 5 6.25 0,00 0,00

Promedio: 3.18

Res

peto

7 44 55.0 16 20.0 16 20.0 4 5.0 8 40 50.0 32 40.0 8 10.0 0,00 0,00

9 8 10. 0 16 20.0 16 20.0 40 50.0

Promedio: 2.78 Fuente: González (2012) Promedio: 2.95

La tabla 1A, muestra los resultados obtenidos a través de las respuestas

de los docentes sobre la dimensión valores personales, se observa que la

misma, en este caso obtuvo un promedio de 2.95, ubicándose en una categoría

de interpretación media, mayor que la obtenida por los directivos. En este caso

se infiere que para los docentes, los directivos demuestran moderadamente

valores personales.

Siguiendo con el contraste de resultados, el indicador responsabilidad

obtuvo un promedio de 2.91 ubicándose en una categoría moderada igual que

los directivos. El indicador disposición al cambio obtuvo un promedio global de

3.18 situándose en una categoría media, igual que los directivos y el indicador

104

respeto con una categoría de interpretación de 2.96, media; por encima de la

obtenida a través de los resultados de los directivos que fue baja. Este resultado

infiere que los docentes observan que los directivos demuestran respeto hacia

ellos.

Tomando en cuenta la respuesta de los docentes en el indicador respeto

que es el que difiere de las respuestas obtenidas por los directivos, la

investigadora considera que, el respeto crea un ambiente de seguridad,

cordialidad; permite la aceptación de las limitaciones ajenas, el reconocimiento

de las virtudes de los demás. Evita las ofensas, las ironías; no deja que la

violencia se convierta en el medio para imponer criterios, conoce la autonomía

de cada ser humano, acepta complacido el derecho a ser diferente.

Al final del análisis de la dimensión valores personales, la respuesta

obtenida por los directivos obtuvo un promedio bajo, y las alcanzadas por los

docentes con un promedio moderado, infiriendo que es necesario verificar la

teoría expuesta por Fabelo (2008), Poper (2007), Acosta (2007), Álvarez (2008),

cuando coinciden en afirmar que los valores personales conducen a un

desempeño destacado destacándose en la persona una fuerte ética personal,

pensamiento positivo hacia los otros y una visión convincente.

La investigadora considera que los valores personales, no se pretenden

universales, pero sí el modo de estructurar la personalidad moral, de modo de

lograr seres humanos con conciencia moral autónoma, por ende, con capacidad

de autenticidad, desarrollo personal integral. A su vez, esto sólo será posible

105

como parte de un aprendizaje sobre la propia vida, que al interior de la

educación formal no puede ser soslayado.

Objetivo Especifico 2: Describir los Valores Laborales como orientación

para la Toma de Decisiones en gerentes de Instituciones Educativas Estatales

del municipio Simón Bolívar.

Tabla 2 Relación porcentual de la Dimensión: Valores Laborales

Directivos

Fuente: González (2012) Promedio: 2.61

La tabla 2 muestra los resultados del la dimensión valores laborales, cuyos

resultados fueron aportados por los directivos, se observa que la misma presenta

un promedio global de 2.61, ubicándose en una interpretación de moderado,

infiriendo que los sujetos de información es decir directivos de las instituciones

educativas estatales del municipio Simón Bolívar demuestran medianamente los

valores morales.

Dentro de este marco, el indicador calidad en el trabajo, perteneciente a

esta dimensión, obtuvo un promedio general de 2.85, situándose en una

IND

ICA

DO

R


Cal

idad

en

el T

raba

jo

10 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

11 13 56.52 10 43.47 0,00 0,00 0,00 0,00

12 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100

Promedio: 2.85

Am

bien

talis

mo 13 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00

14 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 15 23 100 0,00 0,00 0 0 0,00 0,00

Promedio: 2.66

Inno

vaci

ón 16 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00

17 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00

18 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 Promedio: 2.66

106

interpretación media, infiriendo que los sujetos encuestados moderadamente

demuestran calidad en su trabajo. Los resultados expuestos son corroborados

con las siguientes respuestas; el 100% confirma que siempre tiene conocimiento

del área de la cual es responsable.

En el mismo orden de ideas, 56.52% considera que siempre posee visión

para analizar el contexto laboral y el 100% responde que nunca estimula los

equipos de trabajo para que se actualicen, aspecto que es muy importante para

que se desarrollen los valores laborales y personales como el respeto, la

disposición al cambio y la responsabilidad anteriormente analizados y con

promedios globales muy bajos.

Ante los hallazgos encontrados, es importante señalar que Fuenmayor y col

(2008), Alles (2009), Gutiérrez (2008), consideran que al centro de trabajo no

solo como una entidad para producir o prestar un servicio eficientemente, para

competir en el mercado con alta calidad, para crear riquezas, sino también como

un eslabón básico, de suma trascendencia en la formación del hombre nuevo;

especialmente en la conversión del trabajo en la primera necesidad vital

mediante la elevación de la calidad de vida laboral, la cual es un complemento

obligado de la educación y la cultura.

Dentro de este análisis, la investigadora considera que la calidad en el

trabajo, es en sí un elemento esencial en la calidad de vida del individuo, esto

es así, ya que la relación del hombre consigo mismo solo se hace objetivo y real

para él a través de su relación con otro hombre, y es precisamente en el centro

107

de trabajo donde estas relaciones tienen su más alta materialización, en especial

énfasis en el ambiente educativo, dentro de la cual se forma el recuro humano.

Al analizar el indicador ambientalismo, se observa que obtuvo un promedio

global de 2.66, situándose en una categoría media, infiriendo que el ambiente

que rodea las instituciones educativas no es totalmente compatible con la calidad

de la educación que debe impartirse y por lo tanto no debe considerarse

totalmente un valor laboral.

Las respuestas siguientes confirman los resultados expuestos; la totalidad

de los encuestados representados pro el 100% seleccionó la alternativa casi

nunca para asegurar la aplicación de acciones para la protección del medio

ambiente, es decir no se desarrollan actividades que protegen el medio

ambiente. El mismo 100% casi nunca concientiza a los docentes ante la

indiferencia de cualquier problema del medio ambiente en el entorno escolar.

Pero el mismo 100% responde que siempre prevé los daños medioambientales

que puedan originarse en la institución que dirige, siendo contradictoria esta

respuesta ante las otras dos.

Tomando en cuenta los resultados moderadamente contradictorios, es

importante recordar la teoría expuesta por Alles (2009), Ivancevich y Matteson

(2009), Robbins (2009), los cuales coinciden en señalar que el ambientalismo

como valor laboral pueden expresarse en describir un trabajo desafiante desde

el punto de vista mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo que

constituyen un respaldo, colegas que apoyen, el ajuste personalidad, por otra

parte el efecto de la satisfacción en el puesto en el desempeño del empleado

108

implica, comporta satisfacción, productividad, satisfacción, ausentismo,

satisfacción y rotación.

Ante los resultados expuestos, la investigadora considera que el

ambientalismo en las instituciones educativas será el producto de la interacción

de todo el personal que actúa en el plantel, esto constituye un asunto medular

para el funcionamiento de la institución y para el logro de los objetivos y metas

que se haya propuesto esta institución. Igualmente las condiciones ambientales

internas y externas del aula y la institución que pueden desarrollar a cabo los

miembros entre sí, les apertura su propio crecimiento humano, resultando una

invitación al trabajo en equipo, con la capacidad de desarrollar proyectos en

beneficio ambiental de la institución.

Sobre la base de las ideas expuestas, el indicador innovación, obtuvo un

promedio global de 2.61, ubicándose en una categoría media, infiriendo que

tampoco se desarrolla una cultura innovativa de calidad dentro de las

instituciones educativas objeto de estudio. Se observa que para este indicador;

la totalidad de los encuestados, representados por el 100% respondieron de la

siguiente forma: casi siempre diseña soluciones creativas, que se anticipan a las

necesidades de la institución educativa, casi siempre asumen visión innovadora

dentro de la institución, casi nunca aplica las ideas creativas para vitalizar la

innovación.

Partiendo de los resultados anteriores, es pertinente exponer la teoría de

los autores Sherman (2009), Robbins (2009), Alles (2009), el término de

innovación, es ampliamente utilizado en el ámbito organizacional pero no

109

siempre que se habla de innovación se está haciendo referencia a lo mismo. En

relación con el término mismo se encuentran diferentes denominaciones;

algunos autores utilizan simplemente el de innovación, mientras que otros

emplean términos como innovaciones educacionales, innovaciones en

educación, innovaciones educativas o innovaciones con efecto educativo, siendo

el más utilizado el de innovación educativa.

La investigadora considera que la innovación es el proceso de crear nuevas

ideas sobre la base del cambio estructural. El desarrollo de una organización

educativa, depende de su capacidad para realizar innovaciones variando su

importancia relativa en función del tipo de organización y de sociedad. Asimismo,

los recursos y habilidades que precisan también son diferentes, ya que la

innovación demanda más recursos que la invención, pero no es necesario que el

innovador haya realizado previamente la invención, sino que puede tomar y

adaptar una realizada por otro.

Ante tal situación, el conocimiento innovador, se ha convertido en un factor

de dominio global. La importancia de la innovación, ha aumentado en las últimas

décadas debido a los procesos de globalización, la revolución científico-

tecnológica, la toma de conciencia de los países en desarrollo. Tiene como

objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que pudiera ser

fundamental en la generación de la cultura innovadora, permitiendo a la

institución educativa ser capaz de adoptarse a las nuevas situaciones así como a

las exigencias del mercado educativo con el que compite.

110

Tabla 2A Relación porcentual de la Dimensión: Valores Laborales

Docentes


Continuando con el análisis de resultados obtenidos con las respuestas de

los docentes, la tabla 2A muestra la opinión de los docentes; se observa que la

dimensión obtuvo un promedio global de 2.77 ubicándose en una categoría

media con mínima diferencia de los resultados emitidos por los directivos; ya que

los dos se encuentran en la misma categoría; infiriendo que los docentes

consideran que los directivos demuestran calidad en el trabajo, ambientalismo e

innovación.

Al comparar el indicador calidad en el trabajo; en los resultados de los

docentes obtuvo un promedio global de 2.88 ubicándose en una categoría

media, igual que en los directivos. El indicador ambientalismo se ubicó en 2.71

en categoría media, igual que en las respuesta de los directivos. El indicador

innovación obtuvo un promedio de 2.74 ubicándose en una categoría media igual

IND

ICA

DO

R Alternativas de Respuesta Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca

Ítems F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% C

alid

ad e

n el

Tr

abaj

o 10 2 2.5 10 12.5 32 40.0 36 45.0

11 64 80.0 16 20.0 0,00 0,00 0,00 0,00

12 12 15.0 68 85.0 0,00 0,00 0,00 0,00

Promedio: 2.88

Ambi

enta

lism

o 13 6 7.5 15 18.75 52 65.0 7 8.75 14 4 5.0 10 12.5 60 75.0 6 7.5 15 60 75.0 20 25.0 0,00 0,00 0,00 0,00

Promedio: 2.71

Inno

vaci

ón 16 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

17 7 8.75 33 41.25 27 33.75 13 16.25 18 4 5.0 6 7.5 40 50.0 30 37.5

Promedio: 2.74

111

que la de los directivos. Infiriendo de esta forma, que en las instituciones

educativas pertenecientes al municipio Simón Bolívar están presentes los

valores laborales, estudiados en esta investigación.

Sobre la base de los resultados anteriores, dentro de los cuales la

dimensión de los valores laborales obtuvo un promedio moderado tanto en los

resultados de los directivos y los docentes, es importante resaltar las teoría

expuesta por Rodríguez (2010) Alcántara (2007), Bonache y Cabrera (2009),

cuando exponen que caracterizar los valores laborales, significa despertar

nuevos niveles de autoconciencia para crear visiones claras, positivas, realistas

requeridas, promover el intercambio de Información útil para mejorar la calidad

en la toma de decisiones, estimular la expansión de la intuición así como

desarrollar todo el potencial creativo para aumentar la productividad laboral.

En este sentido, es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma

función productiva en diferentes contextos, con base en los requerimientos de

calidad esperados por el sector productivo; esta aptitud se logra con la

adquisición así como el desarrollo de conocimientos, habilidades, capacidades

que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.

Partiendo de los resultados anteriores, la investigadora considera que los

valores laborales pueden constituir una noción que permita trabajar la

adquisición, el aprendizaje de éstas, pues permite explicar la manera en que los

gerentes deben entender, manejar procesos básicos en un contexto

determinado, posibilitando al mismo tiempo el desarrollo de acciones concretas.

112

Objetivo Especifico 3: Distinguir los Estilos para la Toma de Decisiones en

gerentes de las Instituciones Educativas Estatales del municipio Simón Bolívar.

Tabla 3 Relación porcentual de la Dimensión: Estilo para la toma de decisiones

Directivos

IND

ICA

DO

R


Dire

ctiv

o

19 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

20 0,00 0,00 15 65.21 8 34.78 0,00 0,00

21 0,00 0,00 0 0 23 100 0,00 0,00

Promedio: 2.88

Con

cept

ual

22 0,00 0,00 10 43.47 7 30.43 6 26.08 23 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00 24 0,00 0,00 0 0 23 100 0,00 0,00

Promedio: 2.39

Ana

lític

o 25 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00 26 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 27 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00

Promedio: 2.33

Com

porta

mie

nto 28 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00

29 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00

30 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00

Promedio: 2.33


Continuando con el análisis de los resultados, la tabla 3 exhibe los

resultados de la dimensión estilo para la toma de decisiones de las respuestas

emitidas por los directivos, se observa que la misma obtuvo un promedio global

de 2.48; ubicándose en una categoría baja, infiriendo que los directivos

encuestados no demuestran un estilo adecuado para la toma de decisiones,

tomando en cuenta los valores personales y laborales.

Dentro de este marco, el indicador estilo para la toma de decisiones

directivo, obtuvo un promedio global de 2.88, ubicándose en una interpretación

113

de corrección media, infiriendo que el estilo directivo se practica moderadamente

entre los sujetos encuestados. Estos resultados se corroboran con las siguientes

respuestas; el 100% manifestó que siempre admite equivocarse buscando la

racionalidad ante algunas situaciones en la institución educativa que dirige. El

65.21% responde que casi siempre impone decisiones sin considerar la opinión

de los docentes y el 100% admite que casi nunca genera confianza entre el

personal en el proceso de toma de decisiones.

Los resultados del indicador donde se evidencia el estilo directivo impuesto,

está acorde con la teoría expuesta por Robbins (2009) y Koontz y Weihrich

(2008), Rodríguez (2010), al indicar que son varias las razones que convierten la

toma de decisiones en un componente del estilo directivo; una de las más

importantes consiste en el grado de participación que los jefes permiten en los

demás integrantes del grupo, observando que la toma de decisiones directiva

revela la opinión que se tienen de las personas, así como el nivel de confianza

que pueden llegar a depositar en ellas.

Por consiguiente, de acuerdo con el nivel de intervención que se permita a

los colaboradores, la investigadora considera que se intensifican o disminuyen

los intercambios de información, el contacto entre distintos niveles jerárquicos.

Finalmente, en relación con la toma de decisiones, los resultados han señalado

que en este proceso los directivos pueden recurrir a varios procedimientos, los

cuales han sido clasificados de acuerdo con los niveles de participación que

permiten a los miembros del grupo organizacional.

114

En cuanto al indicador estilo para la toma de decisiones conceptual, se

observa que obtuvo un promedio global de 2.39, ubicándose en una

interpretación baja, infiriendo que este estilo no se practica dentro del ambiente

de las instituciones educativas encuestadas. En este sentido, el 43.47% de los

encuestados afirma que casi siempre promueve soluciones creativas para

afrontar las contingencias. El 100% afirma que casi siempre mantiene su

atención en soluciones a largo plazo y casi nunca permite que los representantes

participen en la toma de decisiones.

Tomando en cuenta los resultados, es importante exponer la teoría de

Robbins (2009), Álvarez (2009), Cohen (2006), cuando coinciden en plantear

que la razón de ser de la participación del colectivo, implícita en la naturaleza

social de la educación, ya que, tal como lo afirma el autor antes citado, la

escuela es una institución social que actúa como puente entre la familia y la

sociedad.

Para resaltar los resultados, la toma de decisiones conceptual en

educación, se centra en un estilo directivo que propicia la participación de los

miembros de la institución educativa dentro de este proceso, no tanto durante las

decisiones que hay que tomar en el día a día, ya que esto retardaría la buena

marcha de las actividades, pero sí en aquellos aspectos que son vitales a

mediano y a largo plazo, tanto para la institución como para el resto de los

partícipes, en el cumplimiento de las normativas emanadas desde el organismo

central.

115

El indicador toma de decisiones analítico, obtuvo un promedio global de

2.33, ubicándose en una interpretación baja, indicando que este estilo de toma

de decisiones no esta presente en las instituciones objeto de estudio. El

resultado anterior esta soportado con las siguientes respuestas, la totalidad de

los encuestados representados por el 100% de ellos; respondió que casi siempre

considera alternativas antes de tomar decisiones en la institución, casi nunca

demuestra capacidad de adaptación para las situaciones inesperadas y casi

nunca prepara un plan detallado para involucrar a los docentes en su

implementación.

Tomando en cuenta los mismos es pertinente exponer la teoría de Koontz y

otros (2009), Robbins (2009), Álvarez (2009), cuando señalan que la toma de

decisiones analíticas se cimenta sobre la base de ser; unos supervisores

cuidadoso al momento de tomar las decisiones, igualmente demuestran la

competencia o pericia de adaptarse a nuevas situaciones; en contraposición con

el directivo, acepta mucha más tolerancia hacia la ambigüedad.

En el entorno de las instituciones educativas estatales del municipio Simón

Bolívar en opinión de la investigadora, los directivos de las mismas no se

identifican con este estilo de toma de decisiones, pero se observa que recaban

mucha información en algunas oportunidades, tolerando la ambigüedad, tardan

en tomar las decisiones, sin lograr la solución del mismo, adaptándose a la

nueva situación la cual la mayoría de las veces es perjudicial.

Al analizar el indicador toma de dediciones de comportamiento, éste obtuvo

un promedio global de 2.48, ubicándose en una categoría baja, infiriendo que

116

este estilo de toma de decisiones tampoco es desarrollado por los gerentes de

las instituciones educativas estatales del municipio Simón Bolívar. Las

respuestas que confirman los resultados son las siguientes; el 100% de los

informantes consideran que casi siempre expresa una profunda satisfacción en

los logros de su personal, casi nunca despliega equipos de trabajo para una

comunicación eficaz en la toma de decisiones y casi nunca procura el éxito de

los miembros de la institución educativa que dirige.

Los resultados son contradictorios con la teoría presentada por Robbins

(2009) y Choen (20068), Koontz y otros (2009), cuando señalan que el estilo de

toma de decisiones de comportamiento, está orientado hacia un énfasis centrado

en el empleado o en el puesto; centrado en el logro de las metas

organizacionales, como aquel con alto grado en la iniciación de la estructura, en

contraposición con aquel de elevada consideración. Relaciona el

comportamiento del liderazgo y la participación en la toma de decisiones.

Por su parte la investigadora al tomar en cuenta que no se desarrolla este

estilo de toma de decisiones en as instituciones objeto de estudio, considera que

este tipo de toma de decisiones se confunde con el conceptual dentro de estas

instituciones, se observa que al parecer los directivos demuestran algunas

características de un estilo y de otro, los cuales en algunas oportunidades resulta

positivo, en otras no, trayendo como consecuencia una debilidad en la toma de

decisiones, por ende en el estilo de liderazgo.

Al analizar los resultados de todos los indicadores, se deduce que el estilo

de decisiones que se desarrolla dentro de las instituciones objeto de estudio es

117

el directivo, conceptuándose como aquel que es el modelo de administración

tradicional, posiblemente exista más tendenciosa hacia lo autocrático, el jefe es

quien toma las decisiones siempre.

Tabla 3A Relación porcentual de la Dimensión: Estilo para la toma de decisiones

Docentes

IND

ICA

DO

R

Alternativas de Respuesta Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca

Ítems F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.%

Dire

ctiv

o

19 33 41.25 47 58.75 0,00 0,00 0,00 0,00

20 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

21 72 90.0 8 10.0 0,00 0,00 0,00 0,00

Promedio: 3.76

Con

cept

ual 22 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

23 40 50 40 50 0,00 0,00 0,00 0,00 24 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Promedio: 3.83

Ana

lític

o 25 75 93.75 5 6.25 0,00 0,00 0,00 0,00 26 22 27.5 42 52.5 10 12.5 6 7.5 27 16 20.0 26 32.5 38 47.5 0 0

Promedio: 3.25

Com

porta

mie

nto 28 10 12.5 22 27.5 41 51.25 7 8.75

29 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

30 35 43.75 27 33.75 18 22.5 0,00 0,00

Promedio: 3.20


La tabla 3A, exhibe los resultados aportados por los docentes sobre la

dimensión estilo para la toma de decisiones, en la misma se observa que obtuvo

un promedio de 2.51, ubicándose en una categoría alta, infiriendo que existe

presencia de un estilo para la toma de decisiones: Estos resultados son

contradictorios con los obtenidos de los directivos, los cuales obtuvieron una

categoría baja, con predominio del estilo directivo.

118

En este sentido, el indicador estilo directivo, obtuvo un promedio de 3.76

ubicándose en una categoría alta, infiriendo que este estilo es el utilizado por los

directivos, este resultado se perfila igual que el de los directivos pero en

puntuaciones más altas, deduciendo que tienen presencia en las instituciones

educativas estatales del municipio Simón Bolívar. El indicador conceptual obtuvo

un promedio de 3.83 ubicándose en una categoría alta, infiriendo que también

este estilo tiene presencia en las decisiones tomadas por los directivos,

diferentes a las respuestas de los directivos que se ubicó en categoría baja.

En cuanto al indicador analítico, en las respuestas de los docentes obtuvo

un promedio de 3.25, ubicándose en una categoría media, al contrario del

resultado de los directivos que se ubicó en una categoría baja. Por último el

indicador comportamiento obtuvo un promedio de 3.51, ubicándose en una

categoría alta, diferenciándose de los resultados de los directivos que fue bajo.

Estos resultados infieren que según los docentes, los directivos practican

los cuatro estilos para la toma de decisiones. Recordando que los directivos

señalan que el estilo directivo es el que más utilizan, la investigadora considera

que las respuestas de los docentes hay confusiones, motivado a la poca

información teórica sobre cada uno de los estilos de toma de decisiones.

Sin embargo, la investigadora a través de las observaciones realizadas, y

antes de analizar los resultados, la investigadora consideró que dentro de las

instituciones educativas estatales del municipio Simón Bolívar, el estilo de toma

de decisiones se compara en oportunidades con el referido por los autores; ya

que en algunas oportunidades se observa como directivo, en ocasiones

119

conceptual y muy pocas veces analítico o de comportamiento de allí la

importancia de la presente investigación.

Dentro del marco de los resultados, es importante recalcar que en los

estilos de toma de decisiones, según Cohen (2009), Chiavenato (2010),

Robbins (2009), siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la

resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su

historia de reforzamiento.

La investigadora considera que tomando en cuenta el estilo directivo que es

el que se observa dentro de las instituciones educativas estatales del municipio

Simón Bolívar, es pertinente tomar en cuenta que una vez determinada cual es

la situación, es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para

imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la

incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las

consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han

definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta

más idónea eligiéndola como curso de acción.

Objetivo Especifico 4: Caracterizar el Proceso de Toma de Decisiones en


Tabla 4 Relación porcentual de la Dimensión Proceso para la toma de decisiones

Directivos

IND

ICA

DO

R Alternativas de Respuesta Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Ítems F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.%

Iden

tific

aci

ón d

el

prob

lem

a

31 4 17.39 5 21.73 11 47.82 3 13.04

32 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00

120

33 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Promedio: 3.14

Gen

erac

ión

de

alte

rnat

ivas

34 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00 35 15 62.21 8 34.78 0,00 0,00 0,00 0,00 36 0 0 0 0 0,00 0,00 23 100

Promedio: 2.55

Eva

luac

ión

de

Alte

rnat

ivas

37 0,00 0,00 10 43.47 8 34.78 5 21.73 38 0,00 0,00 10 43.47 8 34.78 5 21.73 39 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00

Promedio: 2.47

Impl

emen

taci

ón

de la

dec

isió

n 40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 41 0,00 0,00 10 43.47 7 30.43 6 26.08

42 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00

Promedio: 1.72


En la continuación de resultados, la tabla 4 muestra los resultados de la

dimensión proceso para la toma de decisiones, cuyas respuestas fueron

proporcionadas por los directivos, obteniendo un promedio global de 2.47,

ubicándose en una categoría de corrección baja, infiriendo que no hay presencia

de un proceso definido para la toma de decisiones que involucre los valores

personales y organizacionales.

Dentro del marco de los resultados, el indicador identificación del problema,

perteneciente a esta dimensión; obtuvo un promedio de 3.14, ubicándose en una

categoría de corrección media, infiriendo que moderadamente se identifican los

problemas cuando se toman las decisiones. En este sentido, el 47.82% de los

encuestados considera que casi nunca manifiesta capacidad analítica para

descubrir las situaciones problemáticas.

De la misma forma, los directivos pertenecientes a las instituciones

educativas estatales del municipio Simón Bolívar reportan que el 100% casi

121

siempre identifica los criterios de decisión importantes para resolver un

problema; el mismo 100% afirma que siempre clasifica los problemas por orden

de importancia.

Al analizar que moderadamente se identifican los problemas para una

posible toma de decisiones, es imprescindible acotar la teoría expresada por

Stoner (2008), Rodríguez (2010), Álvarez (2009), cuando explican que una vez

identificado el problema y diagnosticado sus causas, es necesario decidir cual

sería la o las soluciones efectivas, fijando o identificando los objetivos de la

decisión. La mayor parte de los problemas constan de varios elementos y es

poco probable que el gerente encuentre una solución que sirva para todos ellos.

Dentro de este marco de resultados la investigadora considera que en las

instituciones educativas objeto de estudio, la identificación del problema es el

primer paso de este proceso, es donde los directivos deben tener la capacidad

analítica para descubrir las situaciones y en consecuencia establecer los

correctivos necesarios mediante un adecuado proceso de toma de decisiones.

En esta etapa se deben agotar los mejores esfuerzos y recursos de la institución

en la identificación de la problemática.

En cuanto al indicador generación de alternativas, éste obtuvo un promedio

global de 2.55, ubicándose en una categoría de interpretación media, infiriendo

que moderadamente los directivos toman en cuenta, la generación de

alternativas para la toma de decisiones que involucre los valores personales y

organizacionales.

122

En este sentido, las respuestas que confirman este resultado son; el 100%

de los encuestados afirma que casi siempre elabora una lista de las alternativas

viables para resolver el problema; el 62.21% de los directivos considera que

siempre analiza las alternativas viables para la solución del problema y el 100%

nunca fomenta la creatividad en los equipos de trabajo como alternativa en la

resolución de problemas.

Los resultados de este indicador muestran que la generación de alternativas

no se lleva a cabo adecuadamente, aunque se realice una lista de problemas,

pero no se consulta el grupo de profesionales que también forman parte de

personal, sólo se decide en la dirección de la institución. Ante tal circunstancia, la

teoría presentada en incongruente con los resultados, como se detalla a

continuación.

Los autores Rodríguez (2010), Koontz y Weihrich (2009) y Desslér (2010),

plantean que el proceso de generación de alternativas, debe estar enfocado en

la oportunidad de solucionar el problema utilizando todo un potencial creativo. La

generación de alternativas es uno de los pasos más importante del proceso. En

relación existen diferentes métodos para fomentar la creatividad, en especial en

equipos de trabajo; mientras más alternativas se generen mayor será la

oportunidad de tener alguna buena solución.

Tomando en cuenta los resultados de este indicador, la investigadora

considera que dentro de las instituciones objeto de estudio, si bien no resulta

posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se

pueden tomar para solucionar el problema, es imprescindible que se tomen en

123

cuenta diferentes alternativas con la finalidad de encontrar una que resulte

satisfactoria en la solución de algún problema.

Al analizar el indicador evaluación de alternativas, se observa que obtuvo

un promedio de 2.47, ubicándose en una interpretación baja, infiriendo que no se

evalúan la o las alternativas seleccionadas para la toma de decisiones

involucrando los valores personales y laborales. Las respuestas que confirman

este resultado son; el 43.47% de los directivos afirman que casi siempre evalúa

la mejor alternativa de solución con el propósito de lograr la satisfacción de los

objetivos pero sin la participación de todos los integrantes de la institución.

En este orden de ideas, un porcentaje de 43.47% manifestó que casi

siempre evalúa la alternativa seleccionada antes de aplicarla en la institución que

dirige; pero estos dos porcentajes son menos de la mitad de los informantes,

siendo el promedio general bajo. Por otra parte el 100% de los encuestados

respondió que casi siempre involucra a la comunidad educativa en la evaluación

de las alternativas seleccionadas.

Partiendo del análisis de este indicador es pertinente recordar la teoría

señalada por Robbins (2009), Koontz y Weihrich (2006), y Stoner (2006), las

alternativas con consecuencias negativas se deben eliminar no considerándolas

como tales y las alternativas con consecuencias positivas, por regla general,

serán preferibles a las que sólo producen consecuencias neutrales; por tanto, se

debe trabajar sobre las positivas con la ayuda de toda la comunidad educativa,

para ello se recomienda la utilización de técnicas y metodologías modernas.

124

Para evaluar las alternativas, la investigadora considera que en las

instituciones objeto de estudio se debe comparar los factores se debe reconocer

el problema; luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo

o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia

sobre el resultado y tomar una decisión. En relación al resultado anterior, es

difícil evaluar todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una

meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye

oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes o que se consulten a

todos los miembros, situación que no acontece según los resultados plasmados.

En el análisis del último indicador; implementación de la decisión; se

observa que tuvo un promedio global de 1.72, situándose en una interpretación

muy baja, infiriendo que no existe dentro de estas instituciones educativas objeto

de estudio la consumación de la decisión. Las respuestas fueron las siguientes;

el 100% aseguró que nunca reúne al personal para informar sobre la alternativa

de decisión que va a implementar. El 43.47% casi siempre logra que el personal

implemente la decisión tomada, observándose esta respuesta contradictora con

la anterior. El 100% casi nunca toma en cuenta las soluciones aportadas por el

personal.

En este orden de ideas, los resultados son incongruentes con la teoría

planteada por Sherman (2009), Cohen (2006), Álvarez (2007), al señalar que la

implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de

menor importancia. Muchas de las decisiones, quizá la mayoría, no resuelven

125

directamente un problema sino que colocan en la posición de tener que tomar

decisiones adicionales que acerquen a la meta.

Tabla 4A Relación porcentual de la Dimensión Proceso para la toma de decisiones

Docentes

IND

ICA

DO

R


Iden

tific

ació

n de

l pr

oble

ma

31 40 50 0,00 0,00 40 50 0,00 0,00

32 12 15.0 23 28.75 29 36.25 16 20.0

33 22 27.5 15 18.75 42 52.5 1 1.25

Promedio: 3.03

Gen

erac

ión

de

alte

rnat

ivas

34 32 40.0 27 33.75 21 26.25 0,00 0,00 35 29 36.25 23 28.75 16 20.0 12 15.0 36 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Promedio: 3.61

Eva

luac

ión

de

Alte

rnat

ivas

37 50 62.5 20 25.0 10 12.5 0 0 38 10 12.5 3 3.75 47 58.75 20 25.0 39 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Promedio: 3.17

Impl

emen

taci

ón d

e la

de

cisi

ón 40 31 38.75 38 47.5 11 13.75 0,00 0,00

41 8 10.0 35 43.75 37 46.25 0,00 0,00

42 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Promedio: 3.25


La tabla 4ª exhibe los resultados obtenidos a través de las respuestas

ofrecidas por los docentes, sobre la dimensión proceso para la toma de

decisiones; en la misma se observa que el promedio global fue de 3.26

ubicándose en una categoría alta, con una marcada diferencia con los resultados

de los directivos que se ubicaron en una categoría baja, infiriendo que los

docentes sí observan que existe proceso para la toma de decisiones en las

instituciones educativas estatales del municipio Simón Bolívar.

126

En este orden de ideas, el indicador identificación del problema, obtuvo un

promedio global de 3.03 ubicándose en una categoría media, con mínimas

diferencias con los resultados de los directivos. El indicador generación de

alternativas, obtuvo un promedio de 3.61, ubicándose en una categoría de

interpretación alta, con marcada diferencia con los directivos cuya interpretación

fue media.

El indicador evaluación de alternativa, obtuvo un promedio 3.17 ubicándose

en una categoría media con marcada diferencia con los resultados de los

directivos que se situó en interpretación baja. Por último el indicador

implementación de la decisión obtuvo un promedio global de 3.25, situándose en

una categoría media con una marcada diferencia con los datos obtenidos por los

directivos la cual fue muy baja.

Los resultados aportados por los docentes difieren totalmente de los

obtenidos en el cuestionario aplicado a los docentes en cuanto a la dimensión

proceso para la toma de decisiones, evidenciando que los directivos observan un

proceso de valores organizacionales para la toma de decisiones diferentes a los

docentes, lo que sugiere que los procesos de gestión en esas instituciones

necesitan ser investigados.

Los hallazgos anteriores evidencian que en las instituciones educativas

anteriores no se planifica el proceso para la toma de decisiones, ya que todos los

indicadores de esta dimensión emitidas por los directivos alcanzaron promedios

bajos, y lo de los docentes promedios altos. En este sentido, el proceso básico

de las decisiones racionales entraña, de acuerdo a los autores las etapas de

127

identificación, generación, evaluación e implementación, a fin de derivar de ellas

el comportamiento que al respecto debe asumir este directivo durante el proceso

de decisión inherente a los planteles.

Los resultados expuestos son incongruentes con la teoría presentada por

Stoner (2009), Cohen (2008), Rogers (2009), al señalar que el gerente junto a

todo el personal debe seguir los pasos reglamentarios para tomar decisiones

acertadas relativas a la vida del centro educativo. El proceso de toma de

decisiones es la consideración y lección consciente de un curso de acción entre

dos o más alternativas disponibles para obtener un resultado deseado.

Es importante resaltar según la investigadora, que el proceso de evaluación

no siempre finaliza cuando la decisión se toma; ésta debe ser implementada. Y

no siempre es responsabilidad exclusiva del gerente. Es deseable que quienes

participen en la toma de una decisión sean quienes procedan a implementarla,

pero también es posible que sean otros los que lo realicen. Así, es posible que

esa responsabilidad caiga en manos de otras personas: coordinadores,

directivos, docentes. Aquí es importante que exista una sintonía o comprensión

total sobre las decisiones en sí, las razones que las motivan y sobre todo, debe

existir el compromiso de su implementación.

Teniendo descritos los resultados de dimensiones e indicadores, a

continuación se da respuesta al objetivo general de la investigación dirigido

analizar los Valores Organizacionales para la Toma de Decisiones en gerentes

de Instituciones Educativas Estatales del municipio Simón Bolívar.

128

Tabla 5 Promedio Global de la Variable: Valores Organizacionales para la toma de Decisiones

Directivos DIMENSIÓN Directivos Docentes

Puntaje Interpretación Puntaje Interpretación Valores

Personales 2.50 Baja 2.95 Media

Valores Laborales 2.61 Media 2.77 Media

Estilo para la toma de

Decisiones 2.48 Baja 3.51 Alta

Proceso para la toma de

Decisiones 2.47 Baja 3.26 Alta

Dimensión 2.51 Media 3.12 Media Fuente: González (2012) La tabla 5 muestra el promedio general de la variable según los resultados

obtenidos por los directivos y los docentes encuestados, observándose el de

cada dimensión; se analiza que las dimensiones valores personales, estilos para

la toma de decisiones y proceso para la toma de decisiones obtuvieron una

promedio bajo solamente los valores laborales obtuvo un promedio moderado.

Por lo tanto se deduce que dentro de las Instituciones Educativas Estatales del

municipio Simón Bolívar no están presentes los valores organizacionales para la

toma de decisiones.

En las respuestas emitidas por los docentes, los resultados generales

difieren minimamente en promedios, pero en interpretación coinciden. La

diferencia amplia se presenta en cuanto a las dimensiones estilos y procesos

para la toma de decisiones. Igualmente en la dimensión referida a los valores

personales también se observa discrepancias en cuanto a la interpretación de

resultados.

129

Tomando en cuenta los resultados, se deduce que son incongruentes con

la teoría expuesta por Núñez (2008. p 136), cuando señala que los valores

organizacionales, son la convicción que los miembros de una organización

tienen en cuanto a preferir cierto estado de competencias laborales por encima

de otras, se dividen en valores personales y laborales. Y con los señalados por

Robbins (2009), al exponer que la toma de decisiones es la consideración y

lección consciente de un curso de acción entre dos o más alternativas

disponibles para obtener un resultado deseado.

Los hallazgos son coincidentes con la investigación realizada por Pineda

(2010), el cual investigó sobre valores organizacionales y toma de decisiones

éticas en instituciones educativas. El objetivo general, fue analizar los valores

organizaciones y la toma de decisiones éticas en el personal directivo y docente

de las escuelas publicas primarias del municipio escolar Maracaibo Nro 5 del

estado Zulia.

Una vez obtenidos los datos a través del instrumento se realizó un análisis

porcentual, lo que permitió establecer como resultado que de acuerdo a la

correlación de Pearson se obtuvo 0,55 lo cual indica una relación moderada

entre las variables, lo que afirma que los valores organizacionales del personal

directivo es medianamente efectiva y toma de decisiones éticas resultó ser

moderadamente inefectiva en estas instituciones estudiadas.

Ante los planteamientos de los dos resultados, en ambas investigaciones

los valores organizacionales son medianamente efectivos y la toma de

decisiones es moderadamente inefectiva. Por lo tanto se evidencia la necesidad

130

de Formular lineamientos teóricos - prácticos para el fortalecimiento de la Toma

de Decisiones a través de la orientación de Valores Organizacionales en


2. Lineamientos teóricos - prácticos para el fortalecimiento de la Toma de

Decisiones a través de la orientación de Valores Organizacionales.

Introducción

Los valores organizacionales compartidos son el conjunto de preceptos,

normas, patrones políticos, morales y sociales, que caracterizan la cultura

organizacional y que condicionan o guían los comportamientos y las conductas

de los individuos. En esencia reflejan una parte importante de la vida espiritual

de la institución y reflejan la ética aplicada a la entidad, es actuar y comportarse

en correspondencia con lo que la mayoría cree que debe hacerse y creer en lo

que se hace; de esta forma se van incorporando de manera consciente a la

personalidad de los miembros de la organización debido a la sistematicidad y

cotidianeidad.

Tomando en cuenta los resultados y las teorías expuestas, los valores

organizacionales definen el carácter de una organización, crean un sentido de

identidad, fijan lineamientos para implementar las prácticas, las políticas, los

procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de

su implementación, brindando las bases para una dirección que motive a todos.

En este marco de ideas, los valores en las organizaciones, se aplican a la

administración en el contexto del rol o papel que juegan los valores en el proceso

de toma de decisiones, se sabe que son guías que las personas usan cuando se

131

enfrentan a situaciones de elección. Se reflejan en el comportamiento de quienes

las toman, incluso previo a la toma de decisiones, durante la elección de

alternativas y en la puesta en marcha de la alternativa escogida.

En este sentido, se desarrollaron lineamientos teóricos - prácticos para el

fortalecimiento de la Toma de Decisiones a través de la orientación de Valores

Organizacionales, aplicable a cualquier organización educativa, por lo que puede

proyectarse a las Instituciones Educativas Estatales del municipio Simón Bolívar,

quienes deben atender a entornos cada vez más competitivos, actuar bajo

estándares de calidad en función de las demandas de su comunidad, por lo

tanto, su gestión se centra en la calidad de la enseñanza impartida.

Objetivos de los lineamientos teóricos – prácticos

Objetivo General

Desarrollar capacidades, habilidades y destrezas que permitan la toma de

decisiones a través de la orientación de valores organizacionales.

Objetivos Específicos

Contribuir a la realización de valores organizacionales en trayectorias

laborales.

Apoyar procesos de innovación, aprendizaje y mejora continua en el trabajo

cotidiano del gerente educativo.

Coadyuvar a la ejercitación de las tomas de decisiones en las funciones del

gerente educativo.

Consideraciones Generales

132

Si se trata de una escuela, ésta se forma por los alumnos, docentes,

directivos, padres y benefactores de la escuela, encargada de promover

actividades que lleven al mejoramiento de la calidad de la educación y lograr el

bienestar de los estudiantes. Busca no solo impartir instrucción sino la educación

integral, se caracteriza por estar abierta al cambio, ya que se encuentra en

constante desarrollo. Es el colectivo de elementos personales que intervienen en

un proyecto educativo; más concretamente, docentes y alumnos como

elementos primarios, y los padres, como elementos muy directamente

interesados.

Dentro de este marco, los valores personales o laborales, según Camargo y

Rojas (2011), son una relación con un ser u objeto real o imaginario que da pie al

aprecio o estima, a sentirse atraídos por él, independientemente del placer o

felicidad individual o de utilidad material que puede inmediatamente

proporcionarse o que sea previsible a lo que va a proporcionar. Ese concepto

está muy ligado a las costumbres, lo que permite deducir que la moral no es una

(permanente), sino muchas (variable). En otras palabras, dado que la costumbre

es cambiante, el valor también lo es.

Teniendo en cuenta estos principios, la toma de decisiones no puede ser

desde la iniciativa de solo un miembro, sino a través de formas orgánicas que

garanticen la participación de todos las personas de la comunidad, es decir se

necesita de un grupo de personas que con roles específicos se integren para los

fines de la educación para una adecuada toma de decisión desde la perspectiva

133

de los valores organizacionales, éstos son considerados como integral, por estar

referida a la totalidad del compromiso de vida de la persona.

A continuación se describirán algunos lineamientos teóricos para la toma de

decisiones, tomando en cuenta los Valores Personales y Laborales, estar abierto

a escuchar a cualquier persona, en cualquier lugar, presto a lo que tiene que

ofrecer. Transferir el aprendizaje a lo largo de su organización. Poner a las

personas correctas en los puestos correctos. Es más importante que desarrollar

una estrategia, una atmósfera informal es una ventaja competitiva. La auto-

confianza legítima es una ganadora. La verdadera prueba de auto-confianza es

la valentía de abrirse.

Igualmente su principal prioridad es lograr que se haga el trabajo.

Desarrollar un respeto a la vida y a la dignidad humana, reflejado en la

protección y promoción de los derechos humanos. Proteger al medio ambiente

proyectando un desarrollo sustentable. Reflejar comprensión y solidaridad, base

para la promoción de la justicia, el desarrollo social, tanto a nivel estatal como

comunitario. Garantizar el desarrollo de valores personales y laborales para un

comportamiento saludable. Contribuir a la formación integral de la comunidad

con valores y principios sensibles a los problemas de la sociedad. Colaborar con

la formación permanente de la comunidad en el ámbito de la participación.

Es importante que se incentive la creación de vínculos al interior y

exterior de la institución educativa, necesarios para difundir y desarrollar la

participación. Colaborar generando acciones interdisciplinarias para el desarrollo

de la participación, en todos los ámbitos de acción comunitaria. Comunicar

134

permanentemente, a través de cursos y talleres y diferentes medios las distintas

acciones desarrolladas que muestren la responsabilidad de la escuela en todo

ámbito de su quehacer comunitario. Identificar las necesidades y problemas

básicos en materia de bienestar comunitario, satisfacerlas y la posibilidad real de

participación.

También se debe desarrollar programas docentes que eduquen de

manera natural y planificada, sin forzar los contenidos. Prever en cada acción la

equidad. Proporcionar un ambiente seguro en su sentido más amplio. Fortalecer

espacios adecuados para las acciones que la comunidad precise realizar. Lograr

un vínculo con los docentes y demás miembros que haga cotidiano el apoyo

mutuo y los beneficios sean percibibles para ambos. Participar con todo el

personal para desarrollar una visión estratégica localmente definida. Todos estos

lineamientos teóricos, se desarrollaran através de la siguiente praxis.

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Cuadro 6 Lineamientos teóricos - prácticos para el fortalecimiento de la Toma

de Decisiones a través de la orientación de Valores Organizacionales. Base

Científica Lineamientos Estrategias Tácticas

sugeridas para la aplicabilidad

Técnica

Valores Personales

Diseño de valores personales através de capacidades que se adquieran por estudio y se ejercitan en la experiencia.

Contribuir al desarrollo personal a través de talleres basado en valores personales

Socialización de saberes y experiencias individuales y colectivas

Círculos de estudios

Valores

Laborales

Describir el “saber hacer” y el “saber guiar” el hacer de otras personas; el “saber estar” y el “saber ser” como valores dentro del entorno laboral.

Desarrollar con estrategias aspectos como capacidad y abordaje de tareas nuevas, así como para el desempeño de tareas relativamente nuevas.

Puesta en práctica de experiencias significativas


Estilos para la

toma de decisiones

Reforzar y contribuir a que directivos y docentes sean emprendedores, primero como seres humanos, en la sociedad, en lo laboral-empresarial para mejorar y transformar la realidad bajo un estilo adecuado para la toma de decisiones según la circunstancia.

Enfatizar en asumir el estilo de toma de decisiones como conjuntos de atributos que deben tener las personas para cumplir con los propósitos de los procesos laborales-profesionales, enmarcados en funciones definidas.

Puesta en práctica de experiencias significativas.

Mesas de Trabajo

Proceso para

la toma de decisiones

Abordar los procesos formativos desde unos fines claros, socializados, compartidos y asumidos en la institución educativa, que brinden un PARA QUÉ que orienten el proceso de toma de decisiones.

Resaltar en asumir el proceso de toma de decisiones como: habilidades, conocimientos y destrezas para resolver dificultades en los procesos laborales-profesionales, desde el marco organizacional.

Puesta en práctica de experiencias significativas.


Fuente: González (2012)

CAPÍTULO IV ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 1. Análisis ...

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