CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN,...
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36 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, PREVISIÓN, ESTRATEGIA, NIVELES DIRECTIVOS Y COMPETITIVIDAD. 1. ADMINISTRACIÓN. La administración es el producto final de una transformación paulatina resultante de investigaciones y experiencias que datan desde los mismos inicios de la humanidad. El significado de administración ha sido expresado de muy distintas maneras, es un concepto tan amplio, que se vuelve difícil formular una definición que incluya todos sus aspectos. 1.1 Generalidades sobre administración. La definición etimológica de administración se forma del prefijo “ad”, que significa hacia y de “ministratio”, que proviene de “minister”, vocablo compuesto de “minus” que es un comparativo de inferioridad, se refiere a una función que se desarrolla “bajo el mando de otro”. La administración aparece desde tiempos muy remotos, desde el momento en que aparece el hombre. Las primeras manifestaciones reciben el nombre de acto administrativo. Existen diversos alcances y significados del término administración, en su uso común. Los conceptos que se incluyen en una definición de administración son: guiar, encauzar, reunir, coordinar, dirigir, controlar, esfuerzo de grupo humano, objetivo señalado común al grupo. El significado de administración ha sido expresado de muy
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, PREVISIÓN, ESTRATEGIA, NIVELES DIRECTIVOS Y COMPETITIVIDAD. 1. ADMINISTRACIÓN.
La administración es el producto final de una transformación paulatina resultante de
investigaciones y experiencias que datan desde los mismos inicios de la humanidad.
El significado de administración ha sido expresado de muy distintas maneras, es un
concepto tan amplio, que se vuelve difícil formular una definición que incluya todos
sus aspectos.
1.1 Generalidades sobre administración.
La definición etimológica de administración se forma del prefijo “ad”, que significa
hacia y de “ministratio”, que proviene de “minister”, vocablo compuesto de “minus”
que es un comparativo de inferioridad, se refiere a una función que se desarrolla
“bajo el mando de otro”.
La administración aparece desde tiempos muy remotos, desde el momento en que
aparece el hombre. Las primeras manifestaciones reciben el nombre de acto
administrativo. Existen diversos alcances y significados del término administración,
en su uso común.
Los conceptos que se incluyen en una definición de administración son: guiar,
encauzar, reunir, coordinar, dirigir, controlar, esfuerzo de grupo humano, objetivo
señalado común al grupo. El significado de administración ha sido expresado de muy
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distintas maneras. Es un concepto tan amplio que se vuelve difícil formular una
definición que incluya todos sus aspectos.
El primer requisito para definir lo que es administración es clarificar el objetivo,
cuando este se establece, o se conoce con claridad, la administración empieza a
tomar cuerpo. La administración está relacionada con el objetivo deseado y es el
centro de todos los esfuerzos empeñados en alcanzar una meta.
El segundo requisito es reconocer que los dirigentes logran los objetivos mediante
los esfuerzos de otras personas; condición fundamental para que exista la
administración es aprovechar eficazmente los esfuerzos humanos para alcanzar el
objetivo fijado.
1.2 Definición de administración.
Administración es el proceso de planear, organizar, liderear y controlar el trabajo de
los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la
empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos. 1
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un medio
ambiente en el cual los individuos que trabajan juntos en grupo, logren
eficientemente los objetivos seleccionados.2
a) La Administración como ciencia.
La administración es una ciencia social compuesta de principios técnicos y prácticos
y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de
11) Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edwarl; Administración,; Editorial Prentice Hall, quinta edición México 1996. 2 Koontz , Harold, Weihrich; Administración, Novena Edición, Editorial Mc Graw Hill, México 1990.
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esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes
que individualmente no es factible lograr.
La ciencia es conocimiento organizado. La característica esencial de cualquier
ciencia es la aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento. Así se
dice que una ciencia tiene conceptos claros teoría y otros conocimientos acumulados
que se han desarrollado a partir de hipótesis, experimentación y análisis.
La ciencia de la administración es un cuerpo de conocimientos sistematizados,
acumulados y aceptados con referencia a la comprensión de las verdades generales
relativas a la administración.
b) La administración como arte.
La administración, al igual que otras actividades o disciplinas, es un arte. Se trata de
conocer la tecnología. Consiste en hacer cosas a la luz de las realidades de una
situación. Sin embargo, los directivos pueden trabajar mejor usando el conocimiento
organizado acerca de la administración, y es este conocimiento, elemental o
avanzado, exacto o inexacto, el que constituye una ciencia en la medida en que esté
bien organizado y pertinente. Por lo tanto la administración como una práctica o
actividad es un arte.
A medida que la ciencia avanza, lo mismo debería ser el arte, como ha sucedido en
las ciencias físicas y biológicas. Sin lugar a dudas, la ciencia que sustenta la
administración es muy imperfecta e inexacta. Esto es así porque las numerosas
variables de las que se ocupan los directivos son extremadamente complicadas, pero
el conocimiento administrativo disponible puede mejorar la práctica administrativa.3
3 Koontz, Weihriwh, Administración Una Perspectiva Global, Onceava Edición, Editorial Mc Graw Hill, México 1998.
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La administración es el arte de obtener resultados máximos con un mínimo de
esfuerzos, tanto para asegurar un máximo de prosperidad y satisfacción a patronos
y trabajadores como para dar al cliente el mejor servicio posible.
El arte de administrar es una facultad personal creativa con el agregado de la
habilidad en su desempeño.
1.3 Antecedentes de la administración. Las personas han sido administradas en grupos y en organizaciones desde los
tiempos de la prehistoria. Aún las tribus más simples de cazadores y recolectores
reconocían y obedecían a un líder o a un grupo responsable de tomar decisiones y
del bienestar de esos grupos. A medida que las sociedades crecieron y se hicieron
más complejas, fue más notoria la necesidad de contar con administradores; esto
llevó a los académicos de aquella época a ponderar la naturaleza de la
administración en forma intuitiva.
La Administración en la Antigüedad, según ciertos papiros egipcios del año 1300
A.C., indican la importancia que se daba a la administración y a la organización en
los estados burocráticos de la antigüedad. Algo similar ocurrió en la antigua China,
en las parábolas del gran filósofo Confucio, el cual sentó las primeras bases de un
buen gobierno, se encuentran sugerencias para la administración pública, y
recomendaciones sobre la necesidad de seleccionar hombres honestos,
desinteresados y capaces para desarrollar cargos públicos.4
1.3.1 Aspectos Históricos de la Administración.5
4 Koontz, O’Donnell & Weihrich, Administración, Editorial McGraw-Hill, 8a edición, Mexico 1985. 5 Koontz y O’donnell , “Curso de Aministración Moderna”, Sexta Edición. McGraw-Hill, 1982.
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Para comprender la verdadera concepción de la ciencia administrativa, es necesario
estudiar las distintas etapas en las cuales han sucedido fenómenos administrativos,
con el objeto de agruparlos y llegar a la conclusión de que la administración es el
producto final de una transformación paulatina resultante de investigaciones y
experiencias que datan desde los mismos inicios de la humanidad.
El proceso histórico administrativo se ha clasificado de la siguiente manera:
a) Administración en la Época Antigua.
Desde la época antigua existió la necesidad de que el hombre pudiera asociarse con
otros para coordinar sus propósitos y esfuerzos. Esta coordinación se dio como
resultado de la comprensión del hombre de que por sí sólo serían pocos los objetivos
a alcanzar. Es así como varios autores contemporáneos (Simón Smithburg y
Tompson) sitúan el origen de la administración en los tiempos más remotos, desde
cuando los hombre quisieron mover una piedra, que ninguno podría hacerlo por sí
sólo.
b) Administración Egipcia.
Los sistemas administrativos conocidos de Egipto datan alrededor de los años 1300
A.C. según interpretaciones de los historiadores, Max Weber, Michael Rostowtzeff y
James H. Breasted. La administración pública y colectiva prevaleció en Egipto; los
medios de comunicación marítimos y fluviales, así como el uso de la tierra, fueron
administrados a través de un gobierno central que tenía gran poder, puede decirse y
con justa razón que Egipto tenía una economía planeada y un sistema administrativo
bastante amplio.
c) Administración China.
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El gran filósofo Confucio, sentó las primeras bases de un buen gobierno en China;
explicaba que el arte de gobernar consiste en tener presente los asuntos públicos
sobre todas las demás cosas. Agregó que los que ocupan posiciones públicas deben
actuar imparcialmente, sin favoritismos, ni partidarismos, con gran espíritu público
para promover el bienestar económico del pueblo.
Los chinos tuvieron a través de varios siglos, un sistema administrativo de orden y un
servicio civil bien desarrollado.
d) Administración Griega.
La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos: Monarquía,
tuvo relativamente poca importancia, desde el punto de vista administrativo;
aristocracia, duró hasta el siglo V AC., las dos principales instituciones públicas
fueron: el areópago ( función legislativa) y el arconato (función ejecutiva); la tiranía,
sin mucha importancia administrativamente; democracia, se dio por medio de las
siguientes instituciones: ecclesi, bulé, arconato,y Heliaía.
e) Administración Romana.
El estudio administrativo romano puede dividirse en dos etapas principales, la
república y el imperio; sin embargo, pueden mencionarse la monarquía y la
autocracia militar.
f) Administración en la Edad Media.
Se caracterizó la Edad Media por las formas descentralizadas de gobierno, apareció
el feudalismo o sea, un sistema federal de gobierno y de organización de la
propiedad. Durante la Edad Media, los sistemas administrativos tuvieron un notable
desarrollo, especialmente en cuanto al aspecto organizacional, esto aconteció como
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consecuencia del debilitamiento del poder central, durante los últimos días del
imperio romano.
g) Administración en la Edad Moderna.
Se caracterizó por la consolidación y expansión de los regímenes monárquicos y por
el desarrollo administrativos que se observó en ciertos estados, como resultado de
estudios llevados a cabo por personas interesadas en este aspecto.
El Cameralismo, era una tecnología administrativa, sobre aspectos de administración
financiera y agrícola. Los Cameralistas se interesaron en asuntos económicos, muy
vinculados en pensamientos con el Mercantilismo británico y con los fisiócratas
franceses que auspiciaban un estado rico, pero éstos proponían reformas y a la vez
apoyaron la sistematización de la administración pública. También se dieron las
Teorías de Montesquiev, inspiradas en las experiencias obtenidas en el imperio
romano y en la Constitución de Inglaterra. Para él, el estado tiene 3 clases de
poderes: el legislativo, el ejecutivo y el judicial.
h) Administración en la Edad Contemporánea.
Esta época nos muestra las bases fundamentales en que descansa en el presente,
la ciencia de la administración, ya sea aplicada al sector público o al privado.
Muchas de las primeras teorías de esta edad han sufrido transformación, debido a
las constantes investigaciones en este campo, en ciertos aspectos aún conservan su
originalidad, debido a la validez de sus datos; por otra parte, es necesario conocer
estas primeras teorías por sus proyecciones en los actuales principios
administrativos y en su aplicación práctica.
i) Administración Científica.
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Para la Administración científica, una empresa es una agrupación económica que
existe dentro de la comunidad para satisfacer necesidades, por esta razón su
objetivo es de índole social el cual puede estar acompañado o no del objetivo de
lucro. Para la consecución de sus fines debe conjugar ciertos factores elementales:
Elementos Humano, Elementos Materiales y Elementos Financieros.
1.4 Precursores de La Administración.
a. Henry Robinson Town: Nació en EE.UU., demostró la importancia que tiene el
cambio de ideas entre administradores en las diferentes compañías y consideró que
la administración debía ser tomada como una ciencia dentro de la empresa. 6
b. Charles Babage: Matemático inglés que inventó la máquina diferencial (máquina
calculadora), hizo estudios profundos sobre la división del trabajo y la especialización
del estudio de tiempos y movimientos y el control de costos.
c. Roberto Owen: Se dedicó a la industria textil en Inglaterra, demostró que en la
empresa es importante tanto la producción como la alta calidad, analizó que en la
empresa hay dos factores importantes: La maquinaria y los seres humanos que la
trabajan. Consideró que a las personas que trabajan en la empresa, se les debe dar
un trato especial y ciertas consideraciones.
1.5 Escuelas de la Administración:
Se reconocen dos escuelas fundamentales, las que han hecho importantes aportes a
la administración.
6 Koontz y O’Donnell, Curso de Admnistración Moderna, Sexta Edición, McGraw Hill, México 1987.
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1.5.1 Escuela de la administración científica.
Esta escuela se desarrollo con el aporte de los exponentes tales como:
Frederick Taylor : Quien se consideraba uno de los principales. Nació en Filadelfia en
el año de 1856 y murió en 1915. Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de
acero en la época de la depresión en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y
luego pasando por los demás niveles llegó al puesto más alto. Esto le permitió
darse cuenta de lo que hacían los obreros a las máquinas.
Dentro de sus principales aportaciones a la administración están los principios
administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección
de personal y las características de los trabajos humanos.
Principios Administrativos.
1- Sustituir las reglas practicas por la ciencia (Conocimiento Organizado).
2- Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo.
3- Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo caótico.
4- Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción
restringida.
5- Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible, para su
propio beneficio y la mayor prosperidad de la compañía.
Otros impulsores de esta escuela fueron Lilian y Frank Gilbreth.
Frank Gilbreth fue considerado como el padre de la eficiencia administrativa, un
estadista de la administración científica que influyó en el pensamiento industrial, su
principal obra: "Ciencia de la Administración". Su esposa Lilian fue una psicóloga
que introdujo la ciencia de la psicología a los estudios administrativos en las
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industrias. Dentro de las principales aportaciones de Frank Gilbreth a la
administración se encuentran:
El estudio de tiempos y movimientos, aplicación del cine para el estudio de tiempos
y movimientos, desarrollo de los diagramas de flujo, lista blanca de méritos,
importancia de la estadística en la administración, micro movimientos de las tareas y
su importancia en la productividad.
Así mismo se encuentra a Henry Gantt; quien colaboró 14 años con Taylor, tomando
lo más sobresaliente de él, continuó con sus estudios, editando su obra:
"Adiestramiento a los obreros", sobresale como aportación un Sistema de
Bonificación de Tareas de acuerdo a la Calidad y Cantidad de las mismas,
adiestramiento de los obreros, aplicación de la psicología al trato de los obreros; y el
uso de las gráficas de GANTT.
1.5.2 Escuela de la administración moderna.
El desarrollo de esta escuela básicamente se inicio con Henry Fayol, nació en
Francia en el año de 1841 y murió en el año de 1925, entró a desempeñarse como
gerente general a una compañía de minas de carbón, que se encontraba en quiebra,
después de 25 años era considerada una de las empresas más importantes a nivel
mundial.
Sus obras más importantes son: "Administración Industrial y General",
"Principios de Administración General", "Teoría General del Estado", además se
reconocen las siguientes aportaciones principales:
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a) Universalidad de la Administración: demuestra que es una actividad común a
todas las organizaciones: hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que
haya una organización cualquiera que sea su tipo, debe de existir administración.
b) Áreas funcionales, deben existir seis áreas funcionales dentro de la empresa:
1)Técnica: Se encarga de la producción. 2)Comercial: Se encarga de la
compraventa. 3)Financiera: Se encarga del uso del capital 4)Contable: Se encarga
de inventarios, balances y costos 5) Seguridad: Se encarga de proteger los bienes
de la empresa y del empleado. 6)Administrativa: Se encarga de utilizar
adecuadamente los recursos.
c) Modelo del proceso administrativo: para Henry Fayol, deben existir dentro de la
empresa ciertas etapas que permitan desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de
ella se identifican: 1.Previsión. (examinar el futuro) 2.Organización. (formular
estructura) 3.Dirección. (hacer funcionar los planes) 4.Coordinación. (armonizar la
información) 5.Control. (verificar los resultados).
Todo lo anterior, es fundamental en los siguientes Principios Administrativos, que
representan la base para el desarrollo empresarial:
1. División del Trabajo: esta es la especialización que los economistas consideran
necesaria para que las personas realicen eficientemente su trabajo.
2. Autoridad y Responsabilidad: los administradores deben dar órdenes para poder
hacer que se realcen las cosas.
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3. Disciplina: es el respeto por los reglamentos y convenios encaminados al logro de
la obediencia, aplicación, energía y demás signos distintivos del respeto.
4. Unidad de Mando: los empleados deben recibir órdenes solamente de una
persona.
5. Unidad de Dirección: las operaciones de la organización que tiene los mismos
objetivos deben ser dirigidas por un solo administrador que utilice un plan.
6. Subordinación del Interés individual al General: el interés de los empleados no se
antepondrá a los de la organización.
7. Remuneración: el estipendio del trabajo ejecutado deberá ser justo para el
empleado y el empleador.
8. Centralización: el grado en el cual la autoridad se encuentra centralizadas, los
administradores deben conservar la responsabilidad suprema.
9. Orden: un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar, los materiales y
personas deberán estar en el sitio adecuado cuando se necesiten.
10. Jerarquía de Autoridad: es una cadena de autoridad la cual va desde los rangos
mayores hasta los menores.
11. Equidad: lealtad y dedicación deberían inculcarse al personal mediante una
combinación de benevolencia y justicia por parte de los administradores al tratar con
los subordinados.
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12. Estabilidad del personal: una alta rotación del personal no favorece el
funcionamiento eficiente de una organización.
13. Iniciativa: se concibe como el diseño y ejecución de un plan, los subordinados
deberán de tener la libertad de idear y poner en práctica sus planes.
14. Espíritu de Grupo: la unión hace la fuerza, necesidad de trabajar en equipo.
1.6 El Proceso administrativo. Se ha dado en llamar a la administración “el arte de hacer las cosas a través de la
gente”, lo cual destaca el hecho de que los administradores logran objetivos
organizacionales disponiendo que otros realicen cualquier labor que se considere
necesaria.7
No se puede hacer o aceptar una definición de administración en forma universal,
debido a que las definiciones cambian en la medida en que cambia las circunstancias
de las organizaciones.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. La administración se define
como un proceso porque interviene en las actividades relacionadas con todos los
administradores, sin importar sus aptitudes particulares o su capacidad, a fin de
lograr los objetivos deseados.
1.6.1 Naturaleza del Proceso administrativo
7 Mary Parker Tollet, CEO, General Electric; Editorial UCLA, Mèxico 1994.
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Para el cumplimiento de los propósitos empresariales, se identifican, las siguientes
fases:
a) Previsión. Implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y situaciones futuras, que la
mente humana es capaz de realizar. La previsión es base necesaria para la
planeación.
b) Planeación. Implica que los administradores piensen a través de sus objetivos y planes de acción
y con la debida anticipación, para que sus acciones se encuentren basadas en
métodos, plan ó lógica, más que en una mera suposición.
Los planes brindan a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para
obtenerlos:
Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para
alcanzar sus objetivos.
Que los miembros realicen actividades acordes a los objetivos y
procedimientos escogidos.
Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para
imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
c) Organización. Es la parte del proceso administrativo que dispone y destina el trabajo, la autoridad y
los recursos entre los miembros de la organización en una forma tal que puedan lograr
los objetivos de la organización de manera eficiente.
Objetivos diferentes requerirán un tipo especial de estructura de organización para
poder ser realizados.
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d) Dirección. Implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
fundamentales.
A diferencia de la planeación y la organización que se ocupan de los aspectos más
abstractos del proceso administrativo, el dirigir es una actividad muy concreta:
requiere trabajar directamente con la gente, al establecer la atmósfera adecuada los
administradores contribuyen a que los empleados den lo mejor de sí.
e) Control. Es la última fase del proceso, el administrador debe cerciorarse de que las acciones
de los miembros de la organización la lleven a la obtención de sus metas, mediante
la función de control, el administrador mantiene a la organización en la vía correcta
sin permitir que se desvíe demasiado de sus metas, esta función de control consta
de tres elementos primordiales:
Establecer normas de desempeño.
Medir el desempeño actual.
Comparar este desempeño con las normas establecidas y si se
detectan deficiencias emprender acciones correctivas.
2. PREVISIÓN
2.1Concepto. La palabra previsión se deriva de los vocablos pre-ver; que significa ver
anticipadamente, lo cual implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y
situaciones futuras.
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Consiste en la determinación, técnicamente realizada de lo que se desea lograr por
medio de un organismo social y la investigación y valoración de cuáles serán las
condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse, hasta determinar
los diversos cursos de acción posibles.8
Es el elemento de la administración en el que, con base en las condiciones futuras
en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica,
se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los
objetivos de esa misma empresa.
2.2 Importancia de la Previsión.
La previsión permite obtener la mejor imagen posible del futuro, a partir de los datos
de que se dispone actualmente. Es una tarea fundamental, sin la que no puede
tomar ninguna decisión razonable en los niveles directivos.
Es un instrumento de conocimiento a corto plazo, que permite tomar medidas a
tiempo. Identifica necesidades, fija objetivos o fines que se persiguen, investiga los
factores positivos y negativos que ayudan u obstaculizan la búsqueda de los
objetivos, coordina distintos medios en diversos cursos alternativos de acción, que
permitan escoger alguno de ellos como base de los planes.
2.3 Aplicación de la Previsión.
8 Reyes Ponce, Agustín; Administración de Empresas, Editorial UCLA; México 1,984.
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Se pueden considerar tres aplicaciones básicas de las previsiones: En la
planificación, en el control, en la comunicación. 9
En la planificación, las previsiones identifican nuevas necesidades. Ponen de
relieve oportunidades y amenazas, fijan objetivos, revelan problemas, aclaran
asuntos que exigen más información.
En el Control, las previsiones determinan el rendimiento que se requiere y la
oportunidad del mismo y ponen de manifiesto las áreas que requieren
seguimiento.
En la comunicación, para la gestión entre las áreas funcionales de la
organización, como comercialización, finanzas y producción.
La previsión influye directamente en todas las áreas funcionales de la empresa, así:
Influye sobre el departamento de producción, basándose en previsiones
para determinar los requerimientos de materias primas y el nivel de
existencias de productos terminados, además hace liquidaciones a corto
plazo, inversiones a plazo medio, realizando la gestión de los stock de
materia prima.
Influye sobre el departamento financiero, realizando predicciones sobre los
tipos de interés para poder administrar los flujos de caja, en las
necesidades de financiamiento a corto plazo, financiamiento a plazo
medio, etc.
Influye sobre el departamento de mercadeo y ventas, utilizando las
previsiones al elaborar sus presupuestos promociónales, en la fijación de
los precios, esfuerzos publicitarios, redes comerciales, etc.
Influye sobre el departamento de recursos humanos, al basarse en las
previsiones cuando traza planes para el reclutamiento de nuevos
9 Wilson, Holton y Keatging Barry, Previsiones en los Negocios, Editorial IRWIN, Segunda Edición, México 1.996.
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empleados, su contratación y para efectuar cambios en el equipo de
personal existente. 2.3.1 Requisitos para la aplicación de la Previsión. a) Elegir siempre la sencillez, frente a la complejidad, siempre que el contexto sea
equivalente.
b) Revisar periódicamente las previsiones, ya que el tiempo limita sus horizontes y
las condiciones van cambiando.
c) Contar con una fuente centralizada de datos dentro de la organización.
d) Indagar sobre los factores clave, que sean verdaderamente sensibles; la
búsqueda de pautas de experiencia en la propia compañía.
e) No considerarla como una “respuesta” o una “decisión”, sino como un insumo más
para la toma de decisiones.10
2.4 Directrices básicas para la Previsión.
Hacer previsiones implica tener capacidad para predecir el futuro. En el ámbito
empresarial, ello supone la capacidad de predecir las ventas, los movimientos en los
precios, los niveles de existencia y otras actividades relacionadas.
Hay diez directrices básicas para la previsión en los negocios:
16 Wilson, Holton y Keatging Barry, Previsiones en los Negocios, Editoria IRWIN, Segunda Edición, España 1.996.
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a) Las previsiones erróneas suelen ser el resultado, de la mala elección de un
modelo.
b) La previsión es una mezcla de arte y de ciencia.
c) Toda previsión consta de dos valores, uno superior y otro inferior (alto y bajo).
d) Las previsiones son más exactas para familias de artículos, que para artículos
individuales.
e) La previsiones van perdiendo exactitud cuando más lejos se extienden en el
tiempo.
f) Las previsiones no pueden sustituir a los hechos.
g) Las previsiones solamente son útiles, si son capaces de reducir las incertidumbres
que rodean a un suceso.
h)Las previsiones han de tener un objetivo.
i)La previsión es un esfuerzo de grupo, no se reduce al esfuerzo de una persona.
j)Las previsiones deben ser consensuadas.
2.5 Principios de la Previsión.
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Se puede definir un principio como una declaración o verdad fundamental que
proporciona una guía, para el pensamiento o la acción. El uso de los Principios de
Administración tienen como finalidad simplificar el trabajo administrativo.11
2.5.1 Principio de la Previsibilidad.
Las previsiones administrativas deben realizarse, tomando en cuenta que nunca
alcanzarán certeza completa, ya que, por el número de factores y la intervención de
decisiones humanas, siempre existirá en la empresa un riesgo, pero tampoco es
válido decir que una empresa constituye una aventura totalmente incierta.
La previsión administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria, la
que será tanto mayor, cuanto más pueda apoyarse en experiencias pasadas propias
o ajenas y cuanto más puedan aplicarse a dichas experiencia métodos estadísticos
o de cálculo de probabilidad.12
2.5. 2 Principio de Objetividad. Las previsiones deben descansar en hechos, mas bien que en opiniones subjetivas.
El éxito de una empresa y de cada operación descansa en la cantidad y calidad de la
información de que se disponga.
A menudo los hechos quedan confundidos o envueltos en opiniones o criterios; el
hombre de empresa siempre pide “hechos”, para obtener las conclusiones.
2.5.3 Principio de Medición. Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más se puedan apreciar, no sólo
cualitativamente sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse. La medición
11 Terry y Franklyn, Principios de Administración, Editorial Continental, Primera Edición, España 1985. 12 Reyes Ponce, Agustín, Administración de Empresas, Editorial UCLA, Primera Parte, México 1,984.
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puede definirse como la asignación de números o características de objetos o
eventos, de acuerdo con ciertas reglas.
2. 6 Elementos de la Previsión.
La predicción es reproducible mediante un sistema lógico, es decir, si se aplica el
sistema a un conjunto determinado de datos y a una situación, los resultados son
bastante consistentes, sin tener en cuenta al analista. Por consiguiente, las
verdaderas previsiones se basan en la lógica y no en la retórica. Así pues, los
elementos comunes a toda previsión útil, incluyen:
a) Participación del futuro
b) Participación del tiempo
c) Confianza en los datos históricos
d) Incertidumbre
2.7 El Proceso de Previsión. 13
El Proceso de Previsión comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar
decisiones que dependen del valor o valores futuros y desconocidos de una o varias
variables. Es importante que los gestores que se basan en previsiones para su toma
13 Wilson, Holton y Keatging Barry, Previsiones en los Negocios, Editoria IRWIN, Segunda Edición, España 1.996
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de decisiones adquieran cierta familiaridad con los métodos empleados en la
elaboración de las mismas.
La Previsión comienza y termina con la comunicación y cooperación entre los
gestores que utilizan las previsiones y los técnicos que las elaboran. Esta
comunicación y cooperación son fundamentales para que la previsión pueda ejercer
el efecto positivo deseado en las decisiones. El proceso de previsión podría
delinearse de muy diversas maneras, sin embargo a continuación se presentan
nueve etapas. Ver Figura No. 4
Figura No. 4
DIAGRAMA DEL PROCESO DE PREVISIÓN
Especificar los objetivos
Determinar qué hay que pronosticar
Establecer las dimensiones temporales
Consideraciones sobre los datos
Elección del modelo
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Evaluación del modelo
Preparación de la previsión
Presentación de la previsión
Seguimiento de los resultados Etapa 1: Especificar los objetivos. El proceso de previsión debe comenzar con una exposición clara de los objetivos, en
la que se incluye la manera de utilizar la previsión en el marco de la toma de
decisiones. Los objetivos deben definirse con claridad y guardar relación con las
decisiones, para poder pronosticar. Los gestores deberían especificar el papel que la
previsión ha de desempeñar en el proceso de toma de decisiones.
Etapa 2: Determinar qué hay que Pronosticar. Esta etapa incluye la especificación explícita de lo que hay que pronosticar, el
pronóstico puede contribuir a modificar la producción, las ventas, las compras, y las
finanzas a largo plazo. Hay que poner sumo cuidado en determinar con precisión que
variable o variables deben pronosticarse, una buena comunicación entre él que
utiliza la previsión y el que la elabora es importante para tener la seguridad de que
las variables que se están pronosticando son las apropiadas.
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Etapa 3: Establecer las dimensiones temporales. Hay que tener en cuenta dos tipos de dimensiones temporales. En primer lugar hay
que precisar el número de períodos a los que se ha de extender la previsión. Las
previsiones pueden ser mensuales, trimestrales y anuales.
Las mensuales son apropiadas para períodos de tiempo relativamente cortos, las
trimestrales son probablemente las más adecuadas para uno o dos años y las
anuales podrían fijarse entre 1 y 5 años.
En segundo lugar, el directivo y el pronosticador han de ponerse de acuerdo sobre la
urgencia de la previsión, ello contribuirá sin duda al desarrollo de mejores
pronósticos.
Etapa 4: Consideraciones sobre los datos. Algunos datos pueden estar disponibles internamente, dentro de la empresa u
organización, estos son los que se obtienen con más facilidad. Existen otros datos
externos, que se proporcionan por escrito o en forma electrónica. Los datos
disponibles se encuentran a veces agrupados por variables y tiempo.
Etapa 5 : Elección del modelo. Es posible elegir entre muchos métodos cuando se dispone la elaboración de una
previsión; hay métodos subjetivos o de apreciación (encuestas a clientes, método
colectivo del personal de ventas, jurado de opiniones ejecutivas, método Delphi), y
una grupo cada vez más amplio de métodos cuantitativos (ingenuo y medias
móviles).
Al hacer la selección, deberían tenerse en cuenta los siguientes factores: El tipo y la
cantidad de datos disponibles, la pauta exhibida por los datos en el pasado, la
urgencia de la previsión, la longitud del horizonte de previsión, los antecedentes
técnicos de las personas que preparan y utilizan, las predicciones.
60
Etapa 6: Evaluación del modelo. Una vez seleccionados los métodos que se desea utilizar, es preciso realizar una
primera evaluación de su funcionamiento. Esta etapa es más apropiada para los
métodos cuantitativos.
Para los métodos subjetivos, una sexta etapa se centra en la organización del
proceso que ha de utilizarse.
Si el modelo, funciona bien al comparar los valores pronosticados con los valores
reales correspondientes habrá motivos para creer que la técnica, también funcionará
correctamente cuando el período de previsión sea desconocido.
Estas evaluaciones proporcionan una medida de la exactitud de la previsión. La
finalidad de la prueba es ayudar a evitar aquellos métodos que no dan buenos
resultados en una situación específica. Etapa 7: Preparación de la Previsión. Al llegar a este punto, se ha elegido ya un método o un conjunto de métodos ya sea
métodos subjetivos o de apreciación (encuestas a clientes, método colectivo del
personal de ventas, jurado de opiniones ejecutivas, método Delphi), y cuantitativos
(ingenuo, medias móviles) que se emplearán en el desarrollo de la previsión y
habiéndolo probado. Se recomienda utilizar más de un método de previsión siempre
que sea posible. Los métodos elegidos deberían servir para preparar un rango de
previsiones.
Etapa 8: Presentación de la Previsión. Para que una previsión pueda usarse de la manera que se pretendió originalmente
ha de presentarse a la alta dirección, en la que se apoyan para la toma de
61
____________________
decisiones, de tal forma que permita entender cómo se obtuvieron las cifras y que
suscite confianza en la previsión.
En las presentaciones, tanto escritas como orales es muy importante mostrar
representaciones visuales de los resultados. El documento ha de redactarse en un
lenguaje adecuado para que quién ha de leerlo pueda entenderlo y le sea compatible
con la cultura de la compañía.
Etapa 9. Seguimiento de los Resultados. El proceso de previsión incluye un seguimiento continuo, de la medida en que las
previsiones se comparan con los valores reales observados, a lo largo del horizonte
de la previsión. En donde debe discutirse en forma abierta objetiva y positiva las
desviaciones que se hayan producido, entre los pronósticos y los sucesos reales.
Determinar si la magnitud de los errores fue suficiente como para creer que las
decisiones que se basaron en la previsión, debieran haber sido diferentes y reevaluar
todo el proceso con el fin de mejorar sus resultados en las próximas predicciones.
2.8 Modelos de Previsión. 14
Cada método de previsión ofrece sus ventajas y sus limitaciones. La tarea del
profesional de la previsión es determinar desde el principio cuál es el mejor ajuste
posible entre la situación que se ha de predecir y los métodos de predicción.
Es importante aprender qué métodos están disponibles, y cómo y cuando hay que
utilizarlos.
14 Wilson, J Holton y Keating Barry, Previsiones en Los Negocios, Editorial RWIN, Segunda Edición, España 1,996
62
Los modelos de previsión pueden dividirse en dos categorías muy amplias: métodos
cualitativos y métodos cuantitativos.
2.8.1 Métodos Cualitativos o Subjetivos de Previsión. Existe un historial muy rico de previsiones basadas en métodos subjetivos o de
apreciación algunos de los cuales siguen siendo útiles hoy día.
Se aplican estos métodos, cuando no se dispone de suficientes datos históricos, o
los que existen no son aplicables. En determinadas situaciones, un método de
apreciación podría ser preferible a un método cuantitativo. Estos métodos con
frecuencia, son los más adecuados para las previsiones de ventas de nuevos
productos, ya que en torno a ellos hay incertidumbre y pocas relaciones conocidas.
Son conocidos también como Métodos Subjetivos o de Apreciación.
Entre estos métodos se pueden mencionar: Colectivo del Personal de Ventas,
Encuestas a Clientes, Jurado de Opiniones ejecutivas, método Delphi.
a) Colectivo del Personal de Ventas.
La fuerza de ventas puede ser una fuente de información valiosa sobre tendencias
futuras y cambios en la conducta del comprador. Se trata de personas que están
diariamente en contacto con los compradores y constituyen el vínculo más cercano
que la mayoría de las compañías mantienen con sus clientes. Si toda la información
proveniente del personal de ventas se organiza y recopila de manera objetiva puede
obtenerse una buena percepción del volumen de ventas que puede esperarse en el
futuro. Es la persona responsable de pronosticar las ventas totales dela compañía la
que combina las previsiones por línea o por área geográfica hasta llegar a las
proyecciones.
63
b) Encuestas a Clientes.
Puede ser útil realizar encuestas a los clientes para obtener información por
adelantado sobre sus intenciones de compra. Esta práctica parte del supuesto que
de que los compradores planean sus compras y ponen después en práctica los
planes que realizan. Este supuesto es más real cuando se trata de ventas
industriales que cuando se contemplan ventas a familias y personas individuales.
c) Jurado de Opiniones Ejecutivas.
Las apreciaciones emitidas por expertos en un área determinada son un recurso
valioso. Estas apreciaciones se basan en años de experiencia, pueden ser útiles en
el proceso de previsión. Aplicando este método puede formularse una previsión
combinando las opiniones subjetivas de los directivos y ejecutivos con mayor
probabilidad de tener las percepciones más exactas sobre la marcha del negocio de
la empresa. Para poder contar con una variedad de opiniones, es conveniente elegir
personas procedentes de distintas áreas funcionales.
Puede incluirse, por ejemplo, personas del departamento de finanzas, de
comercialización y de producción.
La personas que asume la responsabilidad de desarrollar las previsiones puede
recoger opiniones concertando entrevistas individuales o por la convocatoria de una
reunión en que los participantes tengan oportunidad de presentar varios puntos de
vista.
d) Método Delphi.
64
Es similar al de Jurado de Opiniones Ejecutivas, en la medida en que intenta sacar
provecho del saber y del discernimiento de personas que tienen una probada pericia
en el área que ha de ser objeto de previsión. La ventaja adicional que ofrece, con
respecto al Jurado, es la del anonimato entre los participantes.
Los expertos unos cinco o seis, no se reúnen para discutir sobre puntos de vista;
ninguno de ellos sabe quiénes pueden ser los restantes miembros del grupo.
El método Delphi puede resumirse en los seis puntos siguientes:
1. Se eligen los miembros que participan en el grupo.
2. Se distribuyen al grupo cuestionarios en los que se les piden opiniones
respectos a las variables que han de ser objeto de previsión.
3. Se recopilan, se tabulan y se hace un resumen de los resultados para
que los revisen y analicen.
4. Los miembros del grupo revisan sus pareceres individuales, teniendo
en cuenta la información recibida de los demás miembros desconocidos
del grupo.
5. Repiten los pasos 3 y 4 hasta que dejen de producirse cambios
significativos.
A lo largo del proceso suele originarse un movimiento hacia el acuerdo, sin que se
ejerza presión alguna sobre los miembros del grupo para que modifiquen sus puntos
de vista originales. 2.8.2 Métodos Cuantitativos
65
Con los métodos cuantitativos, las previsiones se producen matemáticamente
mediante la aplicación de reglas preestablecidas y datos históricos. Entre estos, se
incluye el método Ingenuo y el método de Medias Móviles.
a) Método Ingenuo.
Este modelo necesita tan sólo un valor histórico como base para la previsión. Este
método se ajusta a previsiones de muy corto plazo.
Consiste en suponer que el período siguiente será idéntico al actual. Una persona
puede emplear hoy este método, al decidir qué ropa ponerse. Si no ha escuchado
ninguna previsión profesional del tiempo, su decisión respecto al tiempo que
tendremos hoy puede basarse, en el tiempo que se experimentó ayer. Si ayer se tuvo
un día despejado y la temperatura alcanzó los 18º. Grados, se podría asumir que hoy
será como ayer. A estas previsiones basadas exclusivamente en la observación más
reciente dela variable en cuestión se les da el nombre de: “Previsiones Ingenuas”.
b) Método de las Medias Móviles.
Se requieren pocos datos históricos. El número de observaciones pasadas debe
igualar como mínimo al número de períodos en la media móvil. Si se utiliza una
media móvil de cuatro períodos, se necesita por lo menos cuatro puntos de
referencia históricos. Se utilizan para predecir un solo período por adelantado.
2.8.3 Ventajas y Desventajas de los métodos Cualitativos.
a) Ventajas. Tienen bajos costes; los usuarios suelen aceptarlo fácilmente, ya que su aplicación
no se vuelve complicada, ya que no requiere de datos numéricos.
66
b) Desventajas. Casi siempre son sesgados, se necesitan largos años de experiencia para aprender
a convertir la apreciación intuitiva en buenas previsiones.
2.8.4. Ventajas y Desventajas de los métodos Cuantitativos. a) Ventajas. Son bastante incesgados, muestran consistentemente una mayor exactitud a lo largo
del tiempo; pueden captar matemáticamente el comportamiento del consumidor.
b) Desventajas. Su nivel de aceptación por parte de los usuarios suele ser bajo, debido
principalmente a su falta de entendimiento de los métodos; su costo es alto, se
necesita un profesional, instrumentos de computación y programas informáticos para
producir predicciones.
2.9. Desafíos de la Previsión.
Uno de los problemas más comunes, que han afrontado los pronosticadores, es el de
vender su previsiones a los demás, y, especialmente a la dirección de Marketing.
Esta dirección se muestra reacia en el mejor de los casos a utilizar las cifras de un
grupo.
El proceso para alcanzarlo es arduo, en primer lugar se tiene que confiar en las
propias previsiones, para poder transmitir esta confianza a los demás. Se tiene que
67
____________________
revisar cuidadosamente la información, se tiene que preguntar si las previsiones son
capaces de resistir “el análisis”, tanto dentro como fuera del departamento.15 3. ESTRATEGIA.
El vocablo estrategos, inicialmente se refería a un nombramiento del general en jefe
de un ejército. Más tarde pasó a significar el “arte del general”, esto es las
habilidades psicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado.
En la época de Pericles, 450 a.c. vino a explicar habilidades administrativas
(administración, liderazgo, oratoria, poder). Y en tiempos de Alejandro de Macedonia
330 años a.c., el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer
al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global.
3.1 Concepto . 16
Una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de
una organización y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base
tanto en sus atributos como sus deficiencias internas, los recursos de una
organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar
los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes.
15 Wilson, Holton y Keatging Barry, Previsiones en los Negocios, Editorial IRWIN, Segunda Edición, España 1.996. 16 Wilson, J Holton y Keating Barry, Previsiones en los Negocios, Editorial IRWIN, Segunda Edición, España 1.996.
68
Las metas establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los
resultados pero no establecen cómo serán logrados. Las metas principales son
aquellas que afectan la dirección general y viabilidad de la entidad y se llaman metas
estratégicas.
Las políticas son reglas o guías que expresan los limites dentro de los que debe
ocurrir la acción. Estas reglas, muchas veces toman la forma decisiones de
contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos
específicos.
Las políticas principales son aquellas que guían a la dirección general y la posición
de la entidad, también determinan su viabilidad y se denominan políticas estratégicas
.
La estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y
revela sus objetivos, propósitos o metas, asimismo, dicho patrón produce las
principales políticas y planes para lograr tales metas.
3.2 Importancia de las Estrategias.
El desarrollo y la comunicación de estrategias, se encuentra entre las actividades
más importantes de los administradores.
Una organización sin estrategias, es como un “barco sin timón”, es decir carece de
dirección, es posible atribuir la mayoría de los fracasos de las empresas a la falta de
una estrategia, o a una estrategia equivocada; o a la falta de una estrategia
razonablemente buena en la práctica.
69
Las estrategias establecen la secuencia coherente de las acciones a realizar,
logrando una situación viable y original, anticipando los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes.
Es importante saber qué son las estrategias, cómo desarrollarlas, y cómo ponerlas
en práctica.
3.3 Principios de Evaluación de las Estrategias. La evaluación de las estrategias constituye un esfuerzo por mirar, a corto plazo más
allá de los hechos, en relación a la empresa, y valorar por el contrario, los factores y
tendencias fundamentales que gobiernan cualquier éxito en el campo de acción
elegido.
Entre las muy diversas pruebas a las que puede someterse una estrategia de
negocios, se pueden distinguir los siguientes principios:
a)Consistencia: la estrategia no deberá presentar metas, ni políticas inconsistentes
entre sí.
b) Consonancia: la estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio
ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en él ocurren.
c) Ventaja: la estrategia deberá facilitar la creación de la superioridad competitiva.
d) Factibilidad: la estrategia no deberá agotar los recursos disponibles.
3.4 Requisitos de Las Estrategias.
70
Claridad en el planteamiento.
Impacto Motivacional.
Consistencia interna.
Compatibilidad con el entorno.
Disponibilidad de los recursos.
Grado de riesgo.
Congruencia con los valores personales de los directivos clave.
Horizonte temporal y aplicabilidad.
Las estrategias básicas deben abarcar, algunos otros factores y elementos
estructurales básicos como:
a) Objetivos claros y decisivos.
b) Conservar la iniciativa.
c) Concentración.
d) Flexibilidad.
e) Liderazgo coordinado y comprometido.
f) Sorpresa.
g) seguridad. 3.5 Tipos de Estrategia.
Para una empresa comercial las principales estrategias que proporcionan una
dirección general a la compañía, son las siguientes:
a) La estrategia Planeada: Son formuladas y articuladas por un liderazgo central, y
se les apoya mediante controles formales, para asegurar su implantación, en un
entorno que sea controlable.
71
____________________
b) La Estrategia empresarial: La organización está bajo el control personal del líder
y se ubica en un nicho protegido por su entorno.
c) La Estrategia ideológica: Aparecen formando la visión colectiva de todos y cada
uno de los miembros de la organización, se controlan a través de rígidas normas que
todos acatan.
d) La estrategia Sombrilla: Un liderazgo en control parcial de las acciones de la
organización, es quien define los objetivos estratégicos o límites dentro de los cuales
deberán actuar los demás, permite a otros la flexibilidad para maniobrar y desarrollar
patrones dentro de los parámetros establecidos.
e) La estrategia desarticulada: Los miembros no mantienen una coherencia real
con el resto de la organización y generan patrones a partir de sus propias acciones
en ausencia de, o en franca contradicción con las intenciones de la organización en
general.
f) La estrategia de consejo: A través de ajustes mutuos, varios miembros
convergen en patrones que penetran la organización en ausencia de intenciones
centrales o comunes.
g) La estrategia impuesta. El entorno dicta los patrones de acción mediante
imposiciones directas, o bien, a través de decisiones o disposiciones
organizacionales implícitamente llevadas a cabo. 17
17 Mintzberg, Henry y Quinn, James Brian, El Proceso Estratégico, Segunda Edición Prentice Hall, 1996.
72
____________________
3.5.1 Otra clasificación de las estrategias 18
a) Estrategia de Análisis de la Cartera de Actividades. El objetivo de un análisis de cartera, consiste en ayudar a la empresa multi-producto
a asignar los recursos escasos entre los diferentes productos mercados en los cuáles
ella está representada.
Diferentes métodos de análisis han sido desarrollados, tomando la forma de
representaciones matriciales, donde son utilizados diferentes indicadores para medir
las dimensiones de atractivo y de competitividad, como las siguientes:
La matriz crecimiento-cuota de mercado relativa.
La matriz atractivo-competitividad.
b) Estrategias básicas de desarrollo. El primer paso a emprender en la elaboración de una estrategia de desarrollo es
precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servirá de punto de
apoyo a las acciones estratégicas y tácticas posteriores.
Las estrategias de Liderazgo en Costes.
Las estrategias de Diferenciación.
Las estrategias del especialista
c) Estrategias de crecimiento. Los objetivos de crecimiento se haya en la mayor parte de las estrategias
empresariales, se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del
beneficio o el tamaño de la organización.
18 Jean-Jaques, Lambin, Marketing Estratégico, Tercera Edición, Editorial McGraw Hill, 1996-
73
El crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de una empresa, estimula las
iniciativas y aumenta la motivación del personal y de los ejecutivos.
Estrategia de crecimiento intensivo.
Estrategia de integración.
d) Estrategias Competitivas. La consideración explícita de la posición y del comportamiento de los competidores
es un dato importante de una estrategia de desarrollo. Los análisis de competitividad
han permitido evaluar la importancia de la ventaja competitiva detectada en relación
a los competidores más peligrosos e identifica su comportamiento competitivo.
Las estrategias de líder.
Las estrategias del retador
Las estrategias del seguidor
Las estrategias del especialista
3.6 Las Dimensiones de Las Estrategias.
a) Primera Dimensión.
Las estrategias formales efectivas contiene tres elementos esenciales, las metas
más importantes que deben alcanzarse, las políticas más significativas que guiarán o
limitarán la acción, las principales secuencias de acción que deberán lograr las
metas definidas dentro del limite establecido.
b) Segunda Dimensión.
74
____________________
Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e
impulsos, eso les da cohesión, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son
temporales, otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia.
c) Tercera Dimensión. La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido. Para
las estrategias empresariales fundamentales, ningún analista podría predecir, de
manera precisa, cómo las fuerzas que contraponen actúan entre sí, o como serán
distorsionadas y lo determinante de los contraataques de los contrincantes hábiles.
Se ha comprobado que los sistemas de gran escala pueden reaccionar de manera
contraria a la intuición.
d) Cuarta Dimensión.
Las organizaciones Empresariales cuentan con múltiples rangos de grandes
estrategias. 3.7 Las 5 P’s de La Estrategia.19
La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. El reconocimiento implícito
de variadas definiciones puede ayudar, se presentan a continuación 5 definiciones de
estrategia:
a) La Estrategia como Plan.
La estrategia es un plan un curso de acción conscientemente determinado, una guía
para abordar una situación específica.
19 Mintzberg, Henry y Quinn, James Brian, El Proceso Estratégico, Segunda Edición Prentice Hall, 1996.
75
La estrategia tiene dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones
en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito
determinado. En la administración, la estrategia es un plan unificado, comprensible e
integral, diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean
alcanzados.
Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas. Existe una
aceptación del término en el sentido específico que es conveniente definir.
b) La estrategia como pauta de acción
Por ejemplo, una corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta
para desanimar al competidor de construir una nueva planta. He aquí la verdadera
estrategia, y que se toma como plan, es decir, la intención real es la amenaza, no la
expansión.
c) La estrategia como Patrón.
La estrategia es un modelo, específicamente un patrón es un flujo de acciones,
según esta definición, tiene una consistencia en el comportamiento.
Esta definición casi no es utilizada, pero en una u otra ocasión suele enunciarse.
d) La estrategia como Posición
La estrategia es una posición en particular, un medio para ubicar una organización
en lo que los teóricos de una organización suelen en llamar un “medio ambiente”. De
acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, entre la
organización y el medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En
76
términos económicos la estrategia es un lugar que genera rentas, en términos
administrativos la estrategia es un dominio del producto de mercado, es decir el lugar
donde se centran los recursos.
En la estrategia una posición, puede definirse en función de un solo contrincante, o
en el contexto de varios contrincantes, o con relación a los mercados de un producto
o respecto de un medio ambiente determinado.
En la estrategia como posición, la palabra nicho, puede ser ocupado como para
evitar la competencia; por lo tanto, es el despliegue de los recursos propios, de tal
manera que permitan vencer al enemigo, “La estrategia consiste en crear
situaciones económicas rentables y en discernir cómo sostenerlas”.
e) La estrategia como Perspectiva.
La estrategia es una perspectiva, porque su contenido implica no sólo la selección de
una posición, sino una manera particular de percibir el mundo. En este sentido, la
estrategia, es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.
Esta quinta definición sugiere, que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una
implicación particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que
existen solo en la mente de las partes interesadas.
Es importante recordar que nadie ha visto o tocado una estrategia; porque cada
estrategia constituye una invención, un sistema creado por mentes imaginativas.
4. NIVELES DIRECTIVOS.
77
____________________
Los administradores pueden ser clasificados en dos formas, por su nivel en la
organización( de nivel primario, de nivel medio, de nivel alto ) y por la clase de
actividades organizacionales de que se encargan ( administradores funcionales y
generales ).
4.1 Concepto. 20
Son los responsables de llevar a cabo las cuatro principales actividades de la
administración: planeación, organización, dirección y control; pueden ser clasificados
como administradores de nivel primario, de nivel medio y de alto nivel.
a) Administradores de Nivel Primario.
Está conformado por el nivel más bajo en una organización, donde los individuos
son responsables del trabajo de otros, recibe el nombre de Administradores de
Primera Línea o de Primer Nivel. Estos administradores dirigen a los empleados de
operación solamente, a estos administradores se les llama Supervisores.
b) Administradores de Nivel Medio.
Esta designación puede referirse a más de un nivel, en una organización. Los
administradores que pertenecen a este nivel dirigen las actividades de otros
administradores y, algunas veces, también las de los empleados de operación. Sus
principales responsabilidades son dirigir las actividades que cumplen con las políticas
de la organización y equilibrar las exigencias de sus superiores con las capacidades
de sus subordinados.
20 Stoner y Freeman, Administración, Editorial Prentice Hall, Quinta Edición, México 1,994.
78
____________________
c) Administradores de Alto Nivel.
Son los responsables de la administración global de la organización, se compone de
un grupo relativamente reducido de ejecutivos; establecen las políticas de operación
y guían la interacción de la organización con su ambiente externo.
Los títulos típicos de estos administradores son : presidente ejecutivo, presidente, y
vicepresidente, etc. Los títulos varían según la organización.
Gerente General: Es el individuo responsable de todas las actividades, como
producción, ventas, mercadotecnia y finanzas de una organización. Supervisa una
unidad completa, una subsidiaria o una división independiente.
Una pequeña empresa puede tener un solo administrador general; pero, una gran
organización, puede tener varios, para las distintas áreas gerenciales, funcionales o
de gestión.
4.2 Importancia de los Niveles Directivos.
En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan planear,
organizar, dirigir, y controlar.
Se dan diferencias en el tiempo que dedican a cada una de las actividades, algunas
de las diferencias dependerán de la clase de organización donde trabajen y del tipo
de puesto que desempeñen y el nivel que ocupen en la jerarquía organizacional.
4.3 Requisitos de los administradores.21
21 Arana Gondra, Ramón, Alta Dirección de Empresas, Editorial INDEX, Primera Edición, España 1994.
79
a) La eficiencia de las acciones del máximo ejecutivo se fundamenta principalmente
en las tres siguientes exigencias.
b) El conocimiento a fondo de las materias en que ha de decidir.
c) La labor de síntesis, teniendo presente la importancia relativa de los diferentes
componentes de la situación.
d) La imposición de la decisión, una vez tomada esta, sin que suponga un golpe
contra el amor propio o el orgullo de los colaboradores que puedan no estar de
acuerdo con ella.
4.4 Cualidades de los directivos. La amplitud de visión: es la característica principal del ejecutivo, junto a ella son muy
importantes la frialdad de carácter y la energía, son dos conceptos compatibles entre
sí, e incluso complementarios, ya que la frialdad de carácter no implica en absoluto
apatía, sino carencia de excesos pasionales.
La imaginación: es una cualidad de gran interés para los directivos que les permite
concebir soluciones posibles, sin tener que atenerse estrictamente a las reglas
establecidas, el estudio y la imaginación se complementan. Los directivos llegan al
mundo con alguna aptitud que no pueden ser adquiridas posteriormente. El estudio
no puede sustituir a algunas condiciones o atributos.
Otras Cualidades:
Físicas (salud, vigor, destreza)
Mentales (Habilidad para entender, aprender)
Morales (energía firmeza, buena voluntad)
80
Educativas (familiaridad general)
Técnicas (peculiar a la función)
Experiencia (originada en el trabajo).
4.5 Dimensiones de la Actuación de los Directivos.
a) Dimensión de la empresa. Condiciona los medios para obtener una buena gestión de dirección.
b) Promoción de actividades. El promotor eficaz, no resulta adecuado cuando su obra pasa de la fase de creación
y crecimiento rápido. Las características requeridas en quien dirige la promoción de
nuevas empresas difieren de las que se precisan para la conducción de las mismas.
Sin embargo, si una empresa ya no necesita promoción, es que ha comenzado su
decadencia.
c) Épocas de éxito y de crisis. Los directivos o administradores auténticos deben de adaptarse a las diferentes
situaciones de la marcha de la empresa.
4.6 La Permanencia de la Dirección. Es esencial que la dirección de las compañías tenga un alto grado de permanencia.
Los cambios en la cabeza, en las altas esferas, ocasionan convulsiones, y crean
situaciones perjudiciales, durante el tiempo en que el ejecutivo nuevo, ha de entrar
en contacto con la realidad; suele producirse un período en el que resulta difícil que
se actúe eficazmente.
5. LA COMPETITIVIDAD.
81
5.1. Concepto.
" Competitividad es la capacidad de una organización o de una persona para
mantener ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socioeconómico en el caso de una organización,
y una posición en la empresa en el caso de un profesional o empleado ".
" El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticas y
socioeconómicos en general, teniendo un panorama más amplio para su estudio ".
" En el caso del personal su ventaja comparativa depende de su habilidad,
conocimientos, actitudes, atributos y protección, al compararlo con el recurso
humano ".
5.2. Importancia de La Competitividad.
La competitividad no es producto de la casualidad, ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa,
como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia
y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar procedimientos de
análisis y decisiones formales, englobados en el proceso de planeación estratégica.
La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las
unidades que integran la organización encaminadas a maximizar la eficiencia global.
82
____________________
5.3. Tipos de Competitividad.22
a) Competitividad interna. Se refiere a la capacidad de la organización para lograr el máximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas y los procesos de
transformación. Al hablar de competitividad interno se puede decir que la empresa
habrá de competir contra si misma, con expresión de su continuo esfuerzo de
superación.
b) Competitividad externa. Está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del
mercado, o al sector a que pertenece como el sistema de referencia al modelo que
esta fuera de la empresa, esta debe considerar variables exógenas, como el grado
de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar
su competitividad a largo plazo.
La empresa una vez alcanzado un nivel de competitividad externa deberá
disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar ideas y
productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
La competitividad significa un beneficio sostenible para un negocio, y es el resultado
de una mejora de calidad constante y de innovación.
La competitividad está relacionada fuertemente a la productividad. Para ser
productivos, los incentivos, las inversiones en capital, y los recursos humanos tienen
que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
22 Aquilano, Chase, Dirección y Aministración de la Producción y de las Operaciones, Editorial Mc Graw Hill, Sexta Edición, México 1,997.
83
____________________
5.4 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO 23 El primer determinante fundamental para la utilidad de una Empresa es lo atractivo
del sector Industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión
sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector
industrial. La intención última de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente
cambiar esas reglas a favor de la Empresa.
Las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la
entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación
de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre
los competidores existentes.
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las
empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión
mayores al costo de capital. El poder de las cinco fuerzas varía de industria a
industria, y puede cambiar en la evolución del sector industrial.
Las cinco fuerzas competitivas determinan la utilidad del sector industrial porque
influencian los precios, costos, y la inversión requerida de las empresas en un sector.
El poder del Comprador influye en los precios que pueda cargar la empresa, (cuando
lo hace la amenaza de una posible sustitución).
El poder de los Compradores también puede influir en el costo y la inversión, debido
a que los compradores poderosos demandan servicios costosos. El poder de
23 Porter, Michael E., Ventaja Competitiva, Editorial Continental, 14a. Edición, México, 1997.
84
negociación de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros
insumos.
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la
Estructura de la Industria, o las características económicas y técnicas básicas de un
sector industrial. El cambio estructural aumenta la fuerza general y relativa de las
fuerzas competitivas, y puede así, positiva o negativamente, influir la utilidad del
sector industrial.
Si las cinco fuerzas competitivas y sus determinantes estructurales fueran
únicamente una función de las características intrínsecas del sector industrial,
entonces la estrategia competitiva descansaría fuertemente en la elección del sector
industrial correcto y en la comprensión de las cinco fuerzas mejor que los
competidores.
Pero mientras que estas son indudablemente tareas importantes para cualquier
empresa, y son la esencia de la estrategia competitiva en algunos sectores
industriales, una empresa no es usualmente un prisionero de la estructura de su
sector industrial. Las empresas a través de sus estrategias pueden influir en las
cinco fuerzas. Si una empresa puede conformar la estructura, puede
fundamentalmente cambiar el atractivo de un sector industrial.
Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas de la competencia; no todas
las fuerzas serán igualmente importantes. La cinco fuerzas competitivas son: a) Rivalidad entre competidores existentes.
La noción de rivalidad ampliada, se apoya en la idea de que la capacidad de una
empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende
85
no solamente de la competencia directa que allí encuentre, sino también del papel
ejercido o las fuerzas rivales, como los competidores potenciales, los productos
sustitutos, los compradores y los proveedores.
b) Competidores Potenciales.
Los competidores potenciales susceptibles de entrar en un mercado constituyen una
amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe protegerse, creando
barreras de entrada. La importancia de esta amenaza depende de la altura de las
barreras de entrada y del vigor de las reacciones que espera encontrar el competidor
potencial.
c) Productos Sustitutivos.
Los productos sustitutivos son los productos que desempeñan la misma función para
el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente.
Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la
sustitución pueda hacerse siempre.
La identificación de los productos sustitutivos no es siempre evidente. El objetivo es
buscar sistemáticamente los productos que responden a la misma necesidad
genérica o desempeñan la misma función. Esta búsqueda puede a veces conducir a
industrias muy alejadas de la industria de partida.
d) El poder de negociación de los Compradores.
Los clientes detectan un poder de negociación frente a los proveedores, pueden
influir en la rentabilidad potencial de una actividad obligando a la empresa a realizar
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baja en los precios, exigiendo servicios más amplios, condiciones de pago más
favorables o también enfrentando a un competidor contra otro.
La importancia de este poder de negociación depende de un cierto número de
condiciones:
El grupo de clientes está concentrado o compra cantidades importantes con
relación a la cifra de ventas del vendedor.
Los productos comprados por el cliente representan una parte muy importante
de su propio coste, lo que le conducirá a negociar duramente.
Los productos comprados están poco diferenciados y los clientes están
seguros de poder encontrar otros proveedores.
Los costes de transferencia, es decir, el coste de cambios de proveedores son
reducidos para el cliente.
Los clientes representan una amenaza real de integración hacia el origen y
son competidores potenciales peligrosos.
El cliente dispone de información completa sobre la demanda, los precios
reales de mercado y también sobre los costes del proveedor.
e) El poder de negociación de los Proveedores.
El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la
posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los
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productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Proveedores
poderosos pueden así hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad si los
clientes no tienen la posibilidad de repercutir en sus propios precios la subida de
costes aplicados. Ver figura No. 6
Figura No. 5 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector industrial.
Proveedores
Compradores
Sustitutos
Competidores en el Sector industrial
Rivalidad entre los
Competidores
existentes
Competidores potenciales
Poder de negociación de proveedores
Amenaza de nuevos ingresos al sector
Poder de negociación de Compradores
Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos
5.4.1 Elementos en la Estructura del Sector Industrial.
En el análisis de las fuerzas competitivas existen ciertos elementos en la estructura
del sector industrial entre los cuales tenemos:24
24 Jean-Jacques Lambin, Marketing Estratégico, Tercera Edición, Editorial McGraw-Hill, España 1995.
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a) Barreras de entradas Economías de escala, diferencias propias del producto, identidad de marca, costos
intercambiables, requerimientos de capital, acceso a la distribución, ventajas
absolutas de costos, políticas gubernamentales, retornos esperados, y otros.
b) Determinantes de la Rivalidad.
Crecimiento de la industria, costos fijos, sobrecapacidad intermitente, identidad de
marca, concentración y balance, diversidad de competidores, barreras de salida, etc.
c) Determinantes del poder del Proveedor. Diferenciación de insumos, costos intercambiables de proveedores, presencia de
insumos sustitutos, concentración de proveedores, importancia del volumen para el
proveedor, costo relativo a las compras totales, impacto de insumos en el costo, etc.
d) Determinantes de la Amenaza de sustitución.
Desempeño del precio relativo de los sustitutos, costos intercambiables, propensión
del comprador a sustituir.
e) Determinantes para el poder del comprador:
Palanca negociadora. Concentración de compradores contra concentración de
empresas, volumen de compras, negociación para la absorción de costos,
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información del comprador, capacidad de integrarse hacia atrás, productos de
sustitución.
Sensibilidad al precio. Precio/compras totales, diferencias en productos,
identidad de marca, utilidad del comprador, incentivos de los tomadores de
decisiones.
