Capítulo 6

LA ASOCIACIÓN NACIONALDE OVINO Y CAPRINO (ANOC)

En este capítulo se analiza el caso de la Asociación Nacional de Ovi-no y. Caprino (ANOC), una asociación de tipo sectorial, surgida al mar-gen de la UMA (Unión Marroquí de la Agricultura) para articular los in-tereses de un sector específico de productores. La ANOC representa uncaso paradigmático, donde se confirma la tendencia a la creciente secto-rialización de los intereses agrarios conforme aumenta la diferenciacióninterna dentro de la agricultura. En ese contexto, las grandes organiza-ciones multisectoriales, como la UMA, se muestran incapaces de res-ponder a las demandas de sectores concretos, como el ovino y caprino,cada vez más afectados por problemas específicos, diferentes de los queafectan al conjunto de los agricultores. Asimismo, la ANOC ilustra ladiferenciación evidenciada por Olson (1965) entre las organizacionesque representan a un pequeño grupo y las que deben representar a unaamplia base social.

La ANOC articuló durante años los intereses de un colectivo especí-fico de ganaderos formado por una élite restringida y homogénea queproporcionaba a la asociación un alto grado de coherencia, tanto en susdimensiones representativas y organizativas como en sus funciones y ac-tividades. La ampliación de su base social genera consecuencias impor-tantes en la vida asociativa de la ANOC, siendo un buen ejemplo paracomprobar empíricamente algunas de las proposiciones teóricas plantea-das por la sociología de la acción colectiva.

Para abordar el análisis de la ANOC, presentaremos en primer lugarel contexto de los sectores ovino y caprino en Marruecos, para pasar ensegundo lugar a analizar el proceso de génesis y desarrollo de esta aso-ciación sectorial, y en una tercera sección su estructura organizativa. Fi-nalmente, se analizará su discurso ideológico y las estrategias llevadas acabo para la defensa de los intereses de los productores a los que aspira arepresentar.

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1. EL CONTEXTO DEL SECTOR OVINO Y CAPRINO

La ANOC es una asociación orientada a la defensa de los interesesde los productores de ovino y caprino, un sector que destaca principal-mente por su importancia socioeconómica y su contribución al equili-brio territorial, tal como,lo confirman los datos del último censo agrariode 1998 (MADRPM, 1998).

En efecto, a nivel económico, el sector representa el 3% del PIBagrario, con 22,4 millones de cabezas, repartidas entre 16,7 millones deovinos y 5,7 millones de caprinos, cuyo proceso de cría y producciónocupa a 781.563 y 301.897 ganaderos, respectivamente. Su impacto so-cial es amplio, ya que concierne al 70% de las explotaciones agrariasmarroquíes y, en particular, a los pequeños agricultores. Así, el examende los datos del subsector ovino refleja, de un lado, que el 60% de losganaderos de ovino (que representan el 56% de la cabaña) posee un re-baño inferior a 20 cabezas y, de otro, que las explotaciones con menosde 20 hectáreas de SAU concentran el 88% de la cabaña. El tamaño me-dio del rebaño varia ampliamente al relacionarlo con el tamaño de la ex-plotación. Así, a los 43.169 ganaderos sin tierras corresponde un rebañomedio de 30,68 cabezas, mientras que en el otro extremo -esto es, elgrupo formado por las cerca de 2.000 explotaciones con una SAU supe-rior a las 100 hectáreas- este parámetro se sitúa en las 225,79 cabezaspor explotación.

El sector de ovino-caprino es un claro exponente del mundo agrariomarroquí, ya que reproduce fielmente los rasgos que lo caracterizan engeneral, a saber, gran heterogeneidad económica y fuerte desigualdadsocial. Estas características se aprecian con nitidez en la Tabla n.° 2, enla que se relacionan los distintos colectivos de ganaderos, definidos se-gún el tamaño de sus explotaciones y de sus rebaños y según su impor-tancia dentro del conjunto del sector ovino-caprino.

Tras la lectura de estos datos se comprueba una estrecha relación en-tre la superficie de la explotación y el número de cabezas por rebaño: seobserva una relación favorable a las explotaciones de mayor superficie,mientras que el 94% de las explotaciones que practican la ganaclería deovino son pequeñas, poco dotadas o sin SAU (entre 0 y 20 hectáreas) yabarcan al 81% de la cabaña. Frente a la alta concentración de las tierrasy del ganado entre los grandes propietarios, existe una fuerte atomiza-ción marcada por el alto grado de parcelación de las tierras y el tamañoreducido tanto de las explotaciones como de los rebaños, estando ambos

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TABLA 2. Estructura del sector ovino-caprino marroquí, según tamañode explotaciones y rebaños y segtín su importancia en el conjunto del sector

Tipos de agricultores segúnPorcentaje que represen-

tan en el conjunto de losporcentaje que represen-

tamaño de explotaciones gaoaderos del sector detan en el conjunto de la

y de rebaños ovino-caprino (/o totalcabaña de ovino-caprino

de ganaderos) ^o^ del total de la cabaña)

Grandes

(SAU > ]00 has, T = 225) . . . . . . 0,25 2,70Medianos(20 <_ SAU _< ]00 ha, I' = 87). . . . 5,00 16,00Pequeños

(5 <_ SAU <_ 20 ha, I' = 29) . . . . . 29,00 37,00Insuficientemente dotados

(0 <_ SAU <_ 5 ha; T = 17,5) . . . . . 65,75 44,30

I' = tamaño medio del rebañoFuente: Elaboración propia a partir del censo agrario de 1998.

elementos estrechamente relacionados tal y como lo muestran los datosexpuestos arriba.

Debido a la presión demográfica en el mundo rural marroquí -yconsecuentemente a la presión que se genera sobre el mercado de tie-rras-, y debido también al hecho de que no se contemple desde los po-deres públicos la realización de reformas fundiarias que mejoren la si-tuación de los colectivos menos dotados, la única vía para conseguir laviabilización del sector pasa por el incremento de la productividad de lasexplotaciones, una productividad que alcanza niveles muy bajos todavía.Así, la tasa de productividad en el sector ovino se sitúa en una media de11 kgs de carne por oveja. Se trata de una tasa aún débil aunque se hayanregistrados progresos en los últimos años (era de 6 kgs. por oveja en1982, segím señala El Khyari, 1987: 389), a lo que hay que añadir el he-cho de una tasa de mortalidad alta, que puede alcanzar hasta el 30%.

No obstante, el sector ovirio-caprino ha experimentado un fuerte cre-cimiento en las tres últimas décadas. De hecho, su aportación a la pro-ducción de carne roja en Marruecos se ha incrementado, pasando de56.000 toneladas de carne de ovino en 1968 a 70.000 toneladas en 1980;en lo que se refiere al subsector de caprino, el incremento es similar, pa-sando de las 17.000 toneladas de carne en 1968 a las 22.000 en 1980 (ElKhyari, 1987: 372). En los años noventa, el sector ovino-caprino aporta

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una media de 120.000 toneladas al año de carne roja (L'Eleveur, n.° 10,2001). A pesar de su positiva evolución, el sector presenta aún un fuertepotencial de crecimiento, debido a que la demanda interna no dejará decrecer como consecuencia del crecimiento demográfico y de los cam-bios alimentarios que inducen los modos de vida urbanos. Así, el consu-mo medio de carne roja no supera hoy los 9 kgs (6 kgs. de ovino-capri-no) por habitante y año en Marruecos, mientras que en los países delnorte del Mediterráneo dicho consumo supera los 60 kgs.

No obstante, alcanzar el objetivo de aumentar la productividad plan-tea distintas problemáticas según los cuatro colectivos de ganaderosidentificados. Para los grandes y medianos ganaderos, se trata de incre-mentar la productividad mediante una mayor profesionalización y unamayor dedicación a la selección genética, transformando sus explotacio-nes en unidades de tipo empresarial. Para los pequeños ganaderos, el ob-jetivo radica en hacer viables sus explotaciones manteniendo el carácterfamiliar de las mismas; en este caso, la profesionalización del ganadero,acompañada de medidas que permitan reducir el riesgo de coyuntura, esla única vía para asegurar su reproducción social. En efecto, la mejoragenética no es posible en este tipo de explotaciones, debido a la reducidasuperficie de pastos y a los límites que, en términos de mano de obra ycoste financiero, su estructura familiar impone a cualquier proyecto demodernización que implique un aumento del número de cabezas. Encuanto al colectivo formado por los ganaderos con explotaciones infra-dotadas -bien por disponer de muy escasa superficie de tierra, o bien ^por poseer rebaños sin tierra propia-, la supervivencia se convierte enun objetivo casi imposible de alcanzar ni por la introducción de una ló-gica empresarial en su gestión ni por la potenciación de su estructura fa-miliar: es un colectivo cuyos componentes, a juicio de la Administraciónagraria, está condenado a su desaparición como ganaderos. La liquida-ción de este colectivo es, de hecho, un proceso en marcha desde hace yavarias décadas en el sector ovino-caprino marroquí, aunque también esverdad que su desenlace final ha sido anunciado de forma recurrentedesde los años de la Independencia (a mediados de los cincuenta), peroque no ha culminado aún dada su resistencia a desaparecer'. En este

^ Los ganaderos sin tierra han pasado de 438.770 en el censo de 1973/74 a 62.470 en el de

1998, lo que supone un 86% de abandono de la actividad. Este fenómeno ha alcanzado al

37% de los que poseen de 0 a 1 ha y al 6% de los de 1 a 3 ha. Paza los demás colectivos la

tasa de abandono varía entre el 1 y el 3%.

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sentido, puede decirse que es éste un colectivo que, a pesar de su preca-riedad económica, sigue resistiéndose a su desaparición, adoptandocomo estrategia de supervivencia la diversificación de las fuentes de in-gresos de la unidad familiar (pluriactividad), obteniendo así unas rentasexternas a la explotación que le permite conservar el escaso patrimoniofundiario y/o reproducir su actividad ganadera.

Además del tamaño de las explotaciones, que seguirá siendo unfactor determinante en el proceso de desarrollo del sectór, se han iden-tificado otros factores limitantes. En primer lugar, el clima, caracteri-zado por la recurrencia de ciclos de sequía, que plantea la cuestión dela disponibilidad de agua para el cultivo de forajes. La sequía afecta ala cabaña ovina, ya que, en situaciones de dificultades monetarias, elganadero se ve obligada a malvender los animales del rebaño para ob-tener liquidez de tesorería, unos animales que pierden peso por la esca-sez de pastos y que son vendidos a bajo precio ante la amplitud de laoferta. La celebración del `Aid AI-Qabir (o popularmente conocidacomo fiesta del cordero) es sin duda el momento álgido de esas tran-sacciones, concentrándose en una fecha concreta del año y diezmandola cabaña reproductora z.

Un segundo factor limitante es la escasa profesionalización de losganaderos, que tienen explotaciones con un bajo nivel de tecnificación ymantienen métodos extensivos de producción. Este problema, explicadoen parte por el elevado analfabetismo de este colectivo, dificulta latransferencia de saber-hacer y de tecnología. Asimismo se enfrenta auna actitud de desconfianza del sector ante agentes externos a la profe-sión o a la comunidad local, es decir, ante el personal funcionario delEstado que no siempre ha sabido adoptar el enfoque adecuado en las ac-ciones de acompañamiento técnico, de formación y de divulgación.

Un tercer factor es la carestía de los insumos, y, en particular, el pro-blema de abastecimiento de piensos para el ganado, que se vuelve apre-miante en condiciones de sequía, y que se convierte en factor limitante,

2 Prueba del impacto de dicha fiesta sobre la cabaña ovina es que en los años de sequía(1981, 1982, 1983 y 1995 y 1996) el Rey, como Amir Al-Muminin, ha pedido no cumplir

con el rito para no aniquilar la cabaña. "Durante esta ceremonia religiosa, 4,5 millones de

cabezas son sacrificadas, y entre ellas, 3,5 millones son machos. Ello representa más de lamitad de la producción anual de corderos. El producto de esta venta constituye una de las

principales fuentes de ingresos £mancieros de los ganaderos", L'Eleveur, n.° 8, enero de2000, p. 6.

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unido a los problemas provocados por unas estructuras muy poco efi-cientes de comercialización.

Para la ANOC, estos límites sólo se podrán superar con la fonmula-ción de una política agraria que ofrezca medidas de fomento del sector yque renueve los tradicionales enfoques de vertebración de los agriculto-res, abriendo nuevos cauces de participación. Esos cauces deben irorientados a tres dominios: el del desanrollo tecnológico; el del incre-mento del poder de negociación de los ganaderos, y el del fomento de sucapacidad para expresar las necesidades y demandas del sector. Desdeesta perspectiva, la ANOC, basándose en su trayectoria y el balance po-sitivo de su experiencia, se presenta como un interlocutor imprescindi-ble para establecer fórmulas de partenariado con los poderes públicos.

2. GÉNESIS Y DESARROLLO DE LA ANOC

Los antecedentes de la ANOC se encuentran en una asociación deproductores de ovino, creada en 1967 en el marco del Dahir de 1958 so-bre libertades públicas, y denominada Asociación de Ganaderos de Ra-zas Ovinas Puras y Seleccionadas de Marruecos (AEROPESAM). Esaasociación fue iniciativa de un grupo reducido de ganaderos marroquíesde razas ovinas .de origen importado, que poseía un alto grado de forma-ción y competencia profesional, así como de especialización en compa-ración con el resto del sector. A1 interés de este grupo por la mejora ge-nética de su cabaña, correspondía un interés económico que se plasmabaen su preocupación por la organización del mercado y el margen de be-neficios que proporcionaba la venta de su ganado 3.

Lo más relevante en la creación de la AEROPESAM es que fue unainiciativa surgida desde abajo y bajo el impulso de un sector profesionalde ganaderos con buen nivel de fonnación, características todas ellasque serán reafirmadas más tarde en la filosofia que acompañó a la crea-ción de la ANOC, tal y como podremos comprobar a lo largo de estasección. La creación de la AEROPESAM se produce en una época en laque la selección de razas locales se limitaba a unos pocos rebaños de lasgranjas estatales de ovino. Luego, entre 1972 y 1975, algunos ganaderos

3 Los incentivos contenidos en el Código de Inversión Agrarias de 1969 así como la rentaque proporciona la importación de genitores no pueden ser descartados como elementos.

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de razas locales fueron sensibilizados acerca de la necesidad e interés deabordar un proceso de selección de esas razas autóctonas, recibiendoasesoramiento y apoyo técnico para dicha tarea. A fmal de los años se-tenta, los ganaderos interesados en la selección de razas locales se inte-graron en la AEROPESAM, que, como se ha señalado, estaba lideradaentonces por una élite de ganaderos de razas importadas. La integraciónde este segundo grupo de ganaderos de razas ovinas locales ampliabaefectivamente la base social de la asociación al incorporar al sector tra-dicional, aumentando su heterogeneidad interna y la diferenciación desus discursos y estrategias: de un lado, los ganaderos modernos, con unalógica profesional y empresarial, y de otro, los tradicionales, con una ló-gica extensiva y rentista. Dicha ampliación significó también una modi-ficación de las necesidades y demandas de estos nuevos miembros res-pecto a las de los fundadores del proyecto inicial, ya que aquéllos(ganaderos extensivos tradicionales) se caracterizaban por un déficit deformación y de información que había que solventar. Eso explica el apo-yo que la asociación solicitó de la Dirección General de Ganadería delMinisterio de Agricultura, aceptando a cambio su reestructuración inter-na y su transformación en 1980 en la actual Asociación Nacional de Pro-ductores de Ovino y Caprino (ANOC).

A raíz de su transformación en^una asociación menos elitista en tér-minos de innovación, y de base más heterogénea, la ANOC fue diversi-ficando sus actividades centrándose inicialmente en la prestación de ser-vicios de asistencia técnica general (no especializada) al ganadero, quecontemplaba todos los ámbitos de la ganadería (salud, alimentación y re-producción del ganado). Paralelamente, la ANOC comenzó a desarrollartambién actividades de formación de su staff técnico dentro de un pro-grama formativo aprobado en 1987 y que tenía por finalidad permitir sureconversión para adaptarse mejor a las demandas de los nuevos'asocia-dos, convirtiéndose en transmisor de su saber-hacer a los ganaderos. En1988, la ANOC será reconocida como asociación de utilidad pública porel Gobiemo y en 1989 se finmaría el primer contrato-programa entre di-cha asociación y la Dirección General de Ganadería por un período decinco años, contrato que será renovado para el período 1994-99 con unaaportación del Estado que pasará de 1,4 a 1,8 millones de dirhams.

Si bien se puede apreciar una evolución positiva de la afiliación entre1984 y 1990, será a lo largo de los años noventa cuando la ANOC co-nozca un verdadero despegue, plasmándose en la ampliación de su basesocial y en la diversificación de sus actividades (ver Tabla n.° 3). En

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TABLA 3. Evolución de la base social de la ANOC (1984-2000)

Año N" de Agrupaciones N" de Socios

1984 5 250

1990 11 4201995 24 1.4111996 - 1.5471997 26 1.6531998 29 1.8001999 36 2.5002000 41 3.000

Fuente: Elaboración propia a partir de documentos de la ANOC.

efecto, la comparación de los datos correspondientes a ambos períodoses ilustrativo al respecto. Así, mientras que, durante el período 1984-90,el número de socios pasó de 250 a 420, el de agrupaciones locales de 5 a11 y el volumen de ganado representado por ellas de 67.000 a 217.000cabezas, en el año 2000 la ANOC agrupaba ya a alrededor de 3.000 so-cios ^e ellos, 1.000 ganaderos se dedicaban a la selección-, distri-buidos en 41 agrupaciones locales que representaban a más de un millónde cabezas. Asimismo su implantación territorial está hoy marcada poruna diversificación geográfica creciente, abarcandó a 27 provincias, yuna fuerte diversificación sectorial (en las agrupaciones del Norte mon-tañoso de Marruecos hay una mayor dedicación al sector caprino, que enel resto de las agrupaciones) y heterogeneidad social (en las zonas áridaso en zonas dificiles de montaña, predominan los pequeños rebaños).Este crecimiento de la ANOC coincide con el desarrollo de los contra-tos-programas firmados con la Administración agraria, que, además desu contribución financiera y técnica, le otorgarán una legitimación comorepresentante del sector.

Estas fórmulas de colaboración se enmarcan dentro del proceso deredefinición del papel de la Administración marroquí en la regulación dela agricultura y la promoción del desarrollo rural, una redefmición queinsistirá en las funciones complementarias de las fórmulas asociativaspara proporcionar bienes públicos a los agricultores y ganaderos. Noobstante, aunque la ANOC ha compartido en este período con la Admi-nistración un cierto monopolio de representación e intervención en elsector ovino-caprino, lo cierto es que no ha conseguido consolidarse aún

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como un interlocutor con legitimidad indiscutible ante los ganaderosmarroquíes. Ello le ha llevado a reflexionaz sobre esta etapa de creci-miento y a plantear una estrategia para el futuro que tenga en cuenta lastransformaciones experimentadas por los ganaderos en el contexto de fi-nales de siglo. Asimismo, la ANOC se traza el objetivo de impulsaz undesarrollo dinámico y progresivo de la asociación para duplicaz el núme-ro de asociados en los próximos años, hasta alcanzar los 6.000 ganade-ros (L'Eleveur, n.° 8, enero 2000), objetivo que en su opinión tropiezacon la resistencia de la Administración a cederle más prerrogativas e in-crementar su contribución financiera. Prueba de esa resistencia sería, enopinión de la dirección técnica de la ANOC, la demora que se está pro-duciendo en la firma del tercer contrato-programa, lo que nos lleva aanalizar los límites del desarrollo de la ANOC.

2.1. Límites del desarrollo de la ANOC

El desarrollo e implantación de la ANOC entre los ganaderos de ovi-no-caprino marroquíes encuentra sus límites en los siguientes elemen-tos: su representatividad, su actividad de formación y su autonomíafinanciera. En estos tres ámbitos, la asociación reconoce ciertas defi-ciencias que intenta corregir paza conservar su monopolio representativoen el sector.

2.1.1. EI problema de la representatividad

A pesar de los progresos realizados en el terreno de la afiliación a lolargo de los años noventa, la realidad es que la ANOC es una asociaciónaún minoritaria en el conjunto del sector ovino-caprino, aunque de indis-cutible representatividad entre grupos modernizados de los ganaderoscon medianos y grandes rebaños; concretamente, su grupo privilegiadode referencia ha sido hasta ahora el de los ganaderos que practican la se-lección genética.

En efecto, si analizamos los datos de sus asociados en 1998 se obser-va que su base social sigue estando compuesta sobre todo por los gran-des y medianos ganaderos (con rebaños de entre 87 y 550 cabezas, conuna media de 163). No obstante, como consecuencia de las últimas in-corporaciones se viene produciendo una diferenciación regional de labase social de la ANOC, debido a las características específicas de cadaregión. Por ejemplo, en la región de Errachidia, donde se practica una

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ganadería de oasis y en majada (con rebaños de 17 cabezas de media), oen la región del Norte, donde predomina el ganadero de caprino (con re-baños de 21 cabezas de media), la base social de la ANOC está predomi-nantemente formada por los pequeños ganaderos.

En los últimos años, la ANOC ha repetido en sus discursos la necesi-dad de aumentar su presencia en el conjunto del sector no sólo mediantela creación de nuevas agrupaciones, sino también mediante la incorpora-ción en las ya existentes de los pequeños y medianos ganaderos. Estareiteración refleja de algún modo el reconocimiento por parte de sus di-rigentes de que la ANOC se encuentra ante un déficit de representativi-dad y de que, salvo en las regiones del norte y sur, su base social estáformada sobre todo por los grandes y medianos ganaderos. Ello haceque existan resistencias para que sea reconocida como el representantelegítimo del conjunto del sector ovino-caprino, un sector marcado por suheterogeneidad y el predominio de los pequeños ganaderos. De aĥí quela ampliación a este colectivo se convierta en una estrategia fundamentalde la ANOC dentro de su aspiración a ejercer una representación mono-polista del sector ante los poderes públicos.

Otro problema que afecta a la representatividad de la ANOC, y queno se hace fácilmente visible, es el de la desafección de algunos de susasociados. Para ilustrar la magnitud de este problema, puede señalarse eldato de que, en 1998, se afiliaron 169 ganaderos, pero abandonaron laasociación 91. Esto explica que la fidelización de sus asociados es unreto al que se enfrenta la ANOC si quiere consolidar su representativi-dad y legitimar sus reivindicaciones. La diferenciación de los colectivosde ganaderos que componen la base social de la ANOC hace que ésta sevea impelida a diversificar sus actividades para responder a las deman-das diversas de estos colectivos. Así, mientras que la selección genéticarequiere una serie de condiciones que sólo pueden cumplir los grandes ymedianos ganaderos incitados por la rentabilidad económica y por lafuerza simbólica que ofrece el sistema de premios otorgados durante lasferias ganaderas, los demás colectivos de ganaderos demandan otro tipode servicios, como la formación profesional, el abastecimiento de insu-mos y, en particular, el aprovisionamiento de piensos con la creación dealmacenes locales o la valoración de la producción lechera mediante laelaboración de quesos.

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2.1.2. El problema de la formación

Según las evaluaciones intemas de la ANOC, el incremento de lascompetencias de su staff técnico ha mejorado la eficiencia de sus actua-ciones sobre el sector. No obstante, reconocen que el impacto de estasacciones sobre los ganaderos no han dado siempre los resultados espera-dos en lo relativo a la transferencia de formación técnica y profesional.Las actividades técnicas y de formación requieren medios que han pro-piciado la colaboración de entidades externas a la ANOC y, en particu-lar, de los servicios de la Administración agraria y de los centros de in-vestigación y organismos de cooperación internacional. No obstante, alhaber estado dichas actividades demasiado centradas en mejorar la capa-cidad de intervención del personal técnico de la ANOC, y no en aumen-tar su capacidad pedagógica y de trasmisión de su saber-hacer, el balan-ce debe ser matizado en cuanto a sus efectos sobre la mejora técnica delconjunto de los ganaderos, tal como reconoce la propia asociación(L'Eleveur, 2000, n.° 8: 10): "La experiencia acumulada debería hacerque los ganaderos con mayor antigĥedad no necesiten la asistencia deltécnico de la ANOC. Sin embargo, en muchos casos aunque el ganaderoconozca la técnica prefiere acudir al técnico pagado por la ANOC".

El incremento del número de asociados y el hecho de que los gana-deros sigan recurriendo a sus servicios llevan a la ANOC a considerarcomo exitosas estas actividades, y ello a pesar de que muchos ganaderosno consiguen hacerse autónomos de dichos servicios y continúan engan-chados a ellos. Ahora bien, el incremento de la afiliación conlleva uncoste creciente que la ANOC no puede asumir si se confirma la perspec-tiva de un aumento de las solicitudes, dada la insignificante magnitud delas cuotas, lo que le obligará a reflexionar sobre la mejor estrategia futu-ra. Esta autocrítica, poco común en el mundo asociativo, justifica la ela-boración a partir de 1998 de una nueva estrategia por la ANOC, centradaen la formación del ganadero para que se convierta en un profesionalque goce de mayor autonomía, y de un nuevo discurso más acorde conlos objetivos de desarrollo agrario y rural del Ministerio de Agricultura,a saber: la profesionalización y la organización del sector. Para en&en-tarse a estos problemas de fidelización y autonomía de los ganaderos, laANOC centra sus actividades en la formación del capital humano y eldesarrollo de agrupaciones locales de productores, con el objetivo deque estas agrupaciones sean autónomas y puedan ser fmanciadas por lospropios ganaderos. La auto-fmanciación interna o externa mediante la

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búsqueda de fuentes alternativas a los recursos estatales, se ha converti-do, por tanto, en un objetivo prioritario de la ANOC.

2.1.3. La dependencia financiera

Entre 1990 y 1998, el presupuesto de la ANOC se duplicó, pasandode 2,5 millones a 5 millones de dh. EI desarrollo de los recursos propiosde la asociación es un objetivo imprescindible, que pasa por el incre-mento de las cuotas y contribuciones de los asociados y por la calidad yadecuación de los servicios prestados por la ANOC. La autofinanciacióncubre el gasto ocasionado por la prestación de servicios, pero el proble-ma radica en el hecho de que muchos ganaderos tienen una actitud nega-tiva ante la idea de que la asociación se autofinancie, esto es que tenganque contribuir a la financiación de la animación asociativa. Así, este úl-timo tipo de actividades no es percibido como un incentivo por los gana-deros. La cuota anual de 140 Dh que pagan los asociados es muy baja yno puede incrementarse debido al marco jurídico que la fija; de ahí, quelas fuentes de ingresos proporcionadas por los miembros proceden delcobro de un canon sobre la venta de productos y del pago por los servi-cios que le ofrece la ANOC. Además, los gastos de funcionamiento y depersonal hacen que la contribución fmanciera del Estado, que alcanza el20% de su presupuesto, siga siendo imprescindible para el mantenimien-to y el desarrollo de sus actividades. El desglose de las fuentes de ingre-sos para el año 2000 proporciona los datos siguientés (L'Eleveur, n° 10,enero de 2001):

• la autofinanciación alcanza el 56%, estando sus recursos formadospor las cuotas de adhesión (5%), los cánones de funcionamiento(20%) y los derechos de selección (45%);

• las aportaciones externas alcanzan e144%, representando las ayu-das públicas el 20%, mediante el contrato-programa, la coopera-ción internacional el 10% y el partenariado con instituciones pú-blicas dentro del marco de micro-acciones el 5%.

Debido al hecho de que el Estado no incrementa su contribución fi-nanciera y anuncia de forma repetida su retirada del sector, la ANOCbusca vías alternativas de financiación mediante un canon sobre los pro-ductos que vende a sus afiliados (aunque este canon no tenga aún cober-tura legal). También quiere ampliar el abastecimiento de inputs a los noasociados, mediante el pago de una cuota de 120 dh. anuales para poder

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acceder a estos servicios. Este tipo de opción para subsanar la cuestiónfinanciera corre, no obstante, el riesgo de contradecir el objetivo de de-sarrollo organizativo de las agrupaciones locales.

2.2. La estructura organizativa

La ANOC es una organización profesional de ganaderos de ovino ycaprino de ámbito nacional. A diferencia de la UMA, que tiene estatutosindical, la ANOC es una asociación regida por el Dahir de 1958 sobrelas libertades públicas.

El objetivo principal de la ANOC es la mejora del bienestar de susasociados mediante la valoracibn de la profesión de ganadero dentro deun contexto dificil como es el del medio rural marroquí. Los objetivosgenerales establecidos por sus estatutos son los siguientes: defensa delos intereses de los ganaderos y del sector ovino-caprino en su conjunto;mejora de la renta de los ganaderos mediante el incremento de la pro-ductividad de su rebaño; desarrollo de la ganadería ovina y caprina; de-sarrollo de la utilización de reproductores seleccionados; contribución ala organización de la comercialización de los productos ovinos y capri-nos, y difusión de técnicas apropiadas para este sector.

Su estructura organizativa puede desglosarse en dos ámbitos: el polí-tico-representativo (encargado de canalizar la participación de los aso-ciados en la vida política interna de la ANOC) y técnico-administrativo(encargado de ejecutar las decisiones que emanan de los órganos políti-cos y de desarrollar los servicios a los socios), ambos en el nivel nacio-nal y en los niveles locales y regionales. Se dedicará un apartado especí-fico a las agrupaciones territoriales descentralizadas, donde convergenlos dos ámbitos de la estructura organizativa de la ANOC.

2.2.1. Estructura político-representativa

Está formada por los siguientes órganos de gobierno: Asamblea Ge-neral, Consejo de Administración y Comité de Gestión.

• Asamblea General. Es la máxima expresión de la participación de-mocrática en el funcionamiento de la ANOC, reuniéndose una vezal año en sesión ordinaria. Esta dimensión democrática se plasmaen la participación en la Asamblea de todas las agrupaciones loca-les a través de sus presidentes y de cuatro ganaderos por agrupa-

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ción. La Asamblea General se convoca con un orden del día quecontiene siempre la presentación de los informes técnico y finan-ciero, el debate de cuestiones relativas a los proyectos futuros dela asociación y la adopción de la lista de nuevos miembros y de lasexclusiones. La Asamblea elige el Consejo de Administraciónpara un mandato de seis años, si bien cada dos años se procede a larenovación del tercio de los miembros de dicho Consejo de Admi-nistración.

• Consejo de Administración. La ANOC es gestionada por un Con-sejo de Administración, compuestó de 21 ganaderos, elegidos porla Asamblea General, y de 2 representantes del Ministerio deAgricultura designados por éste y que participan como observado-res sin derecho a voto. Por regla general, estos dos últimos suelenser el Director General de Ganadería y el Jefe de la División deProducción Animal. La representación en el Consejo de Adminis-tración se estructura en tres secciones sobre la base de la especiali-zación productiva: por razas (sección I), cruce industrial y multi-plicadores (sección II) y caprinos (sección III). El reglamentointerior específica la organización del reparto de los representantesde cada colectivo dentro de cada sección sobre una base propor-cional al número de afiliados y de agrupaciones (según el númerode efectivos encuadrados). El proceso de elección es democráticoconfonne con las normas establecidas por el reglamento. No obs-tante, el análisis de los documentos intemos de la ANOC eviden-cia la reproducción de un fenómeno corriente en el sector agrariomarroquí, cual es la búsqueda del consenso y de la unanimidadpreviamente a la proclamación de la candidatura, lo que suele con-vertir al acto de votar en un proceso de ratificación de una candi-datura única ya consensuada. Dentro de esta misma lógica, secomprueba que el proceso de renovación de los miembros de lasinstancias dirigentes, tal y como lo exigen los estatutos, tiende areelegir a los miembros salientes, que sólo suelen ser susrituidospor motivo de fallecimiento o de renuncia. El Consejo de Admi-nistración se reúne dos veces al año, sin que esté representado elequipo técnico. El Consejo de Administración elige de su seno unComité de Gestión, que es la verdadera instancia ejecutiva de laANOC.

• Comité de Gestión. La composición de este Comité de Gestión haevolucionado a lo largo de los años y está formado actualmente

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por cinco miembros: el Presidente, dos Vicepresidentes, un Teso-rero y un Secretario. Se reúne una vez al mes y se encarga del se-guimiento de las actividades_ desan olladas por la estructura técni-co-administrativa.

2.2.2. Estructura técnico-administrativa

El personal de la ANOC ha pasado de 4 empleados en 1980 a 67 enel año 2000, con un crecimiento exponencial a partir de los años noven-ta. La composición del personal en el año 2000 era la siguiente: 9 em-pleados en la sede nacional en Rabat y 58 repartidos en las distintas zo-nas de intervención. De los 67 empleados, 46 son de fonnación superiorentre cuadros y técnicos diplomados. Entre estos últimos la mitad hasido contratada por la ANOC, mientras que la otra mitad está formadapor cuadros (23) y diplomados en prácticas (CIOPE) (9) puestos a dis-posición de la ANOC por la Administración pública. Entre los órganosadministrativos más relevantes destaca la Dirección General, que asumeuna función de coordinación, ejecución y reflexión, contando para ellocon la colaboración de varias unidades (salud, formación, genética, ad-ministración y abastecimiento) y de cinco comisiones consultivas (re-cursos humanos, finanzas, jurídica, técnica y estratégica) que elaboranpropuestas para su examen por el Consejo de Administración.

2.2.3. Los órganos territoriales descentralizados

Las agrupaciones locales son órganos descentralizados de carácterinformal, en el sentido de que no tienen un estatuto jurídico y, por lo tan-to, no están regidas por la ley de asociaciones. No obstante, son conside-radas como secciones locales de la ANOC, ya que tienen que respetarsus estatutos y el reglamento intemo, so pena de recibir sanciones quepueden llegar hasta la expulsión. Su organización se estructura de la for-ma siguientes: los ganaderos fonnan la agrupación y participan en laasamblea administrativa encargada de elegir un buró, compuesto por unpresidente, un secretario y un tesorero. Cada agrupación se beneficia dela asistencia de un técnico de la ANOC, pero debe autofmanciar su gas-tos de funcionamiento. Las agrupaciones locales son reunidas en seis zo-nas de intervención (Norte, Centro Sur, Costa Atlántica, Sur, MedioAtlas y Oriental), que cuentan entre 2 y 9 agrupaciones. Éstas constitu-yen desde 1998 un Comité Regional de Seguimiento, que también es in-formal y que se compone de un coordinador elegido por los ganaderos,

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de los presidentes de las agrupaciones, de un animador sociocultural yde dos técnicos. Para la ANOC, la constitución de agrupaciones localesy su representación en la Asamblea General es el reflejo de su enfoquede democracia participativa y de proximidad. Este proceso de desarrolloinstitucional descentralizado pretende culminar en un futuro en la for-malización jurídica de las agrupaciones locales y en una mayor divisióndel trabajo entre la estructura central de la ANOC, que debe convertirseen órgano de coordinación imperativa para mantener la cohesión y elrespeto de los estatutos, y de apoyo técnico para las distintas actividadesa desarrollar.

La exposición de los distintos elementos que componen la estructuraorganizativa de la ANOC nos lleva a realizar algunas observaciones. Laestructura político-representativa está compuesta de ganaderos, por loque sus miembros son personas elegidas por los mecanismos estableci-dos en los estatutos y el reglamento interno. Son ganaderos afiliados a laANOC que dedican la mayor parte de su tiempo a sus actividades profe-sionales fuera de la organización. En este sentido no tienen una dedica-ción exclusiva o permanente a la ANOC, desempeñando en nombre dela asociación una representación extema ante los poderes públicos, insti-tuciones similares o los propios socios. De ahí que la estructura técni-co-administrativa, y, en particular, la Dirección General, ostenten un pa-pel relevante en la vida de la ANOC. Dicho protagonismo se debe, enprimer lugar, al hecho de que sus componentes son personas contratadaspor la asociación y con una dedicación exclusiva y permanente; y, en se-gundo lugar, a que son los encargados de la animación y de proporcionarlos servicios a los socios. Todo ello hace que acumulen una gran canti-dad de información a lo largo de su experiencia como miembros de di-cha estructura técnico-administrativa y que ejerzan gran influencia sobrelos dirigentes políticos-representativos y sobre el contenido y orienta-ción de la asociación. Además, hay que tener en cuenta que paralela-mente a la actividad en la sede central, la estructura técnico-administra-tiva dedica parte de sus actividades a las relaciones con las agrupacioneslocales proporcionándoles asistencia técnica y formación al tiempo queintenta enriquecerlas con el fomento de la animación asociativa.

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2.3. Actividades

La principal actividad de la ANOC es la asistencia técnica, centradaen la mejora genética y la salud animal. No obstante, estos últimos añosestán marcados por una cierta evolución en sus actividades, que afectaen particular a la formación y divulgación, dirigidas hacia los miembros,y al abastecimientos de inputs.

2.3.1. Formación y divulgación

En efecto, antes de 1998, los programas de formación de la ANOCdaban más importancia al contenido de las sesiones, que a los interesesgenerales del sector, operando una selección rigurosa de los temas y lacalidad científica de los intervinientes. La ANOC reconoce que el centrode interés no era entonces el ganadero, lo que hacía que los programaspresentasen lagunas tanto en el plano de los métodos como de las herra-mientas pedagógicas (L'Eleveur, n.° 8, enero de 2000: 10-14). Los obje-tivos no estaban elaborados sobre la base de un enfoque participativo ysegún las necesidades de los participantes, en su mayor parte adultosanalfabetos, sino de una élite. Además, los técnicos carecían de prepara-ción para transmitir de modo didáctico su saber-hacer. Para incrementarel impacto de sus actividades de formación y conseguir que éstas alcan-cen al máximo de ganaderos, al tiempo que mantener el mismo númerode cuadros técnicos, la ANOC reafirma su voluntad de convertir a estosúltimos en consejeros y formadores mediante la adquisición de una ma-yor capacidad de animación y comunicación ante los ganaderos. Ellopasa por un enfoque que haga hincapié en una pedagogía adaptada porobjetivos y que considere al ganadero como el centro de interés de laformación, lo que supone, por lo tanto, un cambio radical en el enfoquede la ANOC, cambio que se plasma en la creación de la figura del "ani-mador" a nivel regional, encargado de acompañar y coordinar la interac-ción de los ganaderos y los técnicos. De ahora en adelante, el ganadero,a pesar de sus carencias, es considerado como una persona que poseeuna experiencia que es necesario valorar, y la formación debe dirigirseen función de sus demandas. En palabras de la ANOC (ibidem), "latransparencia mutua y el desarrollo de la capacidad de autocrítica, sonnecesarios para alcanzar los objetivos y rectificar en caso de evaluaciónnegativa". Si la formación persigue el objetivo del aprendizaje y va diri-gida en exclusiva a los miembros de la ANOC, la divulgación, que con-

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cierne a acciones de sensibilización y difusión de información, abarca alconjunto de los ganaderos de una zona dada. Mediante la asistencia a fe-rias, la difusión de fichas técnicas y la organización de jornadas en lasexplotaciones, la ANOC pretende sensibilizar a los ganaderos acerca delinterés de sus actividades y, por lo tanto, del interés en afiliarse.

2.3.2. Abastecimiento de insumos

El abastecimiento de insumos, en particular de piensos, en los trescentros de abastecimiento que posee la ANOC, es una demanda de losganaderos para responder a la necesidad que surge de la recurrencia delas sequías y de las deficiencias de los sistemas estatal y privado de se-guros agrarios. Para llevar a cabo esta tarea, la ANOC se beneficia de unconvenio con transportistas e importadores de pienso que permite abara-tar el coste del abastecimiento. Esta actividad le proporciona unos ingre-sos mediante el cobro de un canon sobre las ventas, canon que, no obs-tante, carece aún de cobertura legal. Por ello, y para regularizar dichasituación, la ANOC ha creado recientemente (enero de 2001) la socie-dad AGRISERVICE con sede en Casablanca para la comercializaciónde insumos y de productos ovinos y caprinos.

2.3.3. La cooperación internacional

Desde principio de los años noventa, la ANOC se ha involucradoen proyectos de desarrollo ovino y caprino y en actividades de vulgari-zación y sensibilización con organizaciones no gubernamentales inter-nacionales. Últimamente, estas actividades se han centrado en el desa-rrollo de la capacidad institucional de la ANOC para la transformacióny valoración de los productos de leche caprina de las regiones del Nor-te del país. El balance de estas actividades de cooperación son evalua-das de forma positiva y la ANOC no duda en considerarse como unmodelo a seguir por las demás asociaciones (L'Eleveur, n.° 10, enerode 2001: 10). ^

En este sentido, la ANOC mantiene una relación estrecha con la aso-ciación belga ADRAI (Asociación para el Desarrollo Rural y AgrarioIntegrado), con la que llevó a cabo el proyecto de desarrollo de la gana-dería caprina en la región de Chefchauén (1992-99). Este proyecto hapermitido la constitución y formación de un equipo especializado en ga-nadería caprina, así como la creación de dos agrupaciones que reúnen aun centenar de ganaderos de caprino en las provincias de Tetuán y Chef-

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chauén. Este proyecto ha permitido ampliar la experiencia profesionalde la asociación al sector caprino e incrementar la credibilidad de laANOC ante este colectivo de ganaderos y ante los demás actores que in-tervienen en este sector -poderes públicos y comerciantes. A raíz deello, la Dirección General de Ganadería le ha transferido a la ANOC lageĥtión de la Unidad de Caprino de Bellota en 1998 y la unidad de pro-ducción de queso de cabra de Ajbane Chefchauén en 1999. Desde sep-tiembre de 1999, la ANOC y la ADRAI han lanzado un nuevo proyectode desarrollo de la ganadería caprina en el norte de Marruecos, con fi-nanciación de la Unión Europea (Servicio ONG). Asimismo, la ANOCse relaciona con la Agrupación de Interés Económico (GIE) de la regiónfrancesa de Provenza-Alpes Costa Azul para la formación del staff'técni-co mediante estancias en Francia, contando con la asistencia de un coo-perante en su sede. En esa misma línea, la ANOC mantiene relacionescon la organización profesional agraria alemana DLG, dentro del marcode la agencia alemana de cooperación internacional (GTZ), que le apoyapara desarrollar su capacidad institucional con la presencia en su sede deun asesortécnico.

La ANOC es percibida por sus socios europeos como una asociacióncuyo nivel de desarrollo alcanzado la sitúa en una posición a medio ca-mino entre la realidad asociativa europea y la de los países en vía dedesarrollo. Por ello, estos últimos años se está convirtiendo en un inter-mediario entre las organizaciones agrarias del Norte y las del Sur delMediterráneo. Para las primeras, su experiencia es valorada sobre todoen los aspectos organizacionales y pedagógicos. Así, el balance positivode estas acciones de cooperación internacional ha convertido a la ANOCen una referencia para organizaciones de distintos países en vía de desa-rrollo del mundo árabe (Túnez, Palestina), de África (Benin, Madagas-car) y de América Latina (Chile). En el transcurso del año 2000, laANOC acogió a varias delegaciones de asociaciones agrarias proceden-tes de países del Sur, organizándoles visitas sobre el terreno y talleres deformación y sensibilización. En definitiva, cabe decir que la cooperacióninternacional se está convirtiendo en un medio que fomenta el reconoci-miento interno y externo de sus actividades y su profesionalidad. Tam-bién permite conseguir financiación adicional (representa un 10% de supresupuesto) y asesoramiento a través del personal que ciertas organiza-ciones europeas ponen a su disposición. Ello contribuye también al he-cho de que el discurso de la ANOC sea nutrido de referencias a la par-ticipación, la transparencia, la eficiencia y el desarrollo institucional,

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referencias que no suelen encontrarse o por lo menos no con tanta rele-vancia en otras organizaciones agrarias marroquíes.

3. DISCURSO IDEOLÓGICO DE LA ANOC

La ANOC posee su propia revista bilingĥe francés-árabe, tituladaL'Eleveur (El Kasdb) (El Ganadero), donde desarrolla un discurso diri-gido tanto hacia dentro como hacia fuera de la asociación. Dicha revistapermite informar a los miembros alfabetizados ^s decir, a una minoríadentro de un sector caracterizado por el analfabetismo-, y a sus interlo-cutores externos, siendo un medio que refleja la imagen de la ANOC, asaber: la de una asociación cualificada en la elaboración de dossiers téc-nicos; la de una asociación trasparente y democrática, con la difusión deinformaciones relativas a las actividades, cuentas y decisiones tomadaspor sus instancias ejecutivas, y la de un interlocutor con los agentes ex-ternos que intervienen en la agricultura, mediante la definición de susposiciones ante los distintos temas de política agraria expuestos en suseditoriales que firma el Presidente de su Consejo de Administración.

A continuación analizaremos el discurso de la ANOC: en primer lu-gar, a nivel interno, y, en segundo lugar, a nivel externo, utilizando la in-formación proporcionada por su medio oficial de comunicación y por lasentrevistas realizadas a lo largo de nuestra investigación. A nivel inter-no, el discurso es pedagógico e informativo, y tiende a conferir una"identidad ANOC", es decir con un sello propio basado en la "profesio-nalidad" mediante la explicitación de las lógicas de la acción colectivaen su seno. A nivel externo, el discurso se dirige hacia los principalesactores del sector: el Estado y el resto de las organizaciones agrarias.

3.1. El nivel interno del discurso de la ANOC

La ANOC se presenta como una asociación al servicio de sus afilia-dos. Por ello, reitera que su centro de interés es el 'ganadero y que susobjetivos radican en el desarrollo de su capacidad técnica, su espírituprofesional y la formulación de respuestas a las necesidades de su colec-tivo de referencia (los ganaderos de ovino y caprino). Estos principios,que caracterizan la filosofia de la ANOC, se plasman en las tres dimen-siones de la lógica de acción colectiva siguientes:

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- en la democracia interna, apostando por la transparencia de losprocesos de toma de decisiones y de la contabilidad económica,en conformidad con los estatutos y el reglamento interno de laasociación;

- en la oferta de servicios, tendiendo a diversificarlos para respon-der a las demandas y necesidades reales de sus asociados;

- en la valoración del factor humano, mediante la participación y laformación de los ganaderos, un colectivo que desconfia a menudode los agentes externos.

De acuerdo con estos principios, la estrategia de la ANOC se articulaalrededor de diversos ámbitos de actividad:

- Ámbito institucional.• fomentando la organización local de los ga-naderos para, en la medida de lo posible, convértirse en agrupa-ción profesional; esta dinámica desde abajo es considerada comoun elemento capital para que los ganaderos se identifiquen con laorganización, se impliquen en ella y se responsabilicen en la ges-tión de sus actividades colectivas.

-Ámbito técnico-económico: favoreciendo el asesoramiento técni-co de los ganaderos mediante la cobertura sanitaria, la seleccióngenética, la ordenación de las majadas y la gestión técnico-econó-mica de las explotaciones.

-Ámbito pedagógico: desarrollando programas de formación delos ganaderos que deben convertirse en uno de los fundamentosde su actividad;

-Ámbito comercial: facilitando el abastecimiento de insumos y lacomercialización de los productos ovino-caprinos y derivados.

Estos cuatro ámbitos detenminan los incentivos específicos que ofre-ce la ANOC para promover la acción colectiva y la afiliación de losganaderos. Los incentivos que, para el ganadero, conllevan una visibili-dad inmediata en términos de coste/beneficio, tales como los serviciosde compra-venta o de asesoramiento técnico, son considerados por laANOC como exitosos, mientras que los que tienen escasa visibilidadpuesto que sus objetivos se perciben a largo plazo, tales como las accio-nes de formación y de capacitación institucional, encuentran más difi-cultades para que los ganaderos los consideren atractivos. Este dilema,propio de una relación excesivamente instrumental por parte de los ga-naderos, encuentra parte de su explicación en factores estructurales que

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detenninan la vulnerabilidad del sector: la alta tasa de analfabetismo, elpeso de una tradición productiva reacia a las innovaciones, la aversión alriesgo en un contexto subordinado, a elementos extemos que el ganaderono controla,... ^. Otro tipo de explicación se encuentra en las modalida-des tradicionales de intervencibn de la Administración pública en laagricultura, que han neutralizado con demasiada frecuencia cualquiercapacidad de iniciativa del ganadero, acabando por convertirlo en un su-jeto asistido que espera del Estado la prestación de unos servicios paralos que no se les exige ningún tipo de contrapartida.

Para superar estos límites, la ANOC Ileva a cabo una estrategia par-ticipativa y por objetivos jerarquizados en el tiempo, es decir, a corto,medio y largo plazo. En opinión de la ANOC, esta estrategia deberíapermitir, de un lado, ir cambiando la acción té ĥnica en actividad de ase-soramiento, convirtiéndose el personal técnico en animador, comunica-dor y formador, y, de otro, hacer que el ganadero pase de ser un "asisti-do" a ser un "profesional" autónomo. En definitiva, es una estrategia deresponsabilización individual y colectiva, guiada por un impulso moder-nizador y por la profesionalización de los ganaderos.

3.2. EI nivel egterno del discurso de la ANOC

El discurso de la ANOC ante los demás actores que intervienen en laagricultura se centra en el papel del Estado y en el de las demás organi-zaciones agrarias. Con el proceso de reforma de la política agraria encurso en los últimos años, a la profesión agrícola se le ha conferido unpapel de protagonista, por lo que la ANOC se considera legitimada paraaportar respuestas económicas e institucionales. No obstante, se enfrentaa obstáculos de tipo estructural, propios de la naturaleza del sector gana-dero, y de tipo coyuntural, relacionados con la fase actual de transicióncaracterizada, más allá de los discursos oficiales, por la resistencia delEstado a abandonar y delegar sus funciones y por la escasa capacidad derespuesta de la profesión debido a su débil grado de vertebración.

^ Véase "L'analphabétisme: frein majeur á I'essor du secteur agricole", L'Eleveur, n` 9,2000, p. 12.

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3.2.1. Su concepción del papel del Estado

La concepción que tiene la ANOC de las funciones del Estado coin-cide con la evolución de los discursos dominantes estos últimos años y,en particular, con las pautas marcadas por el Banco Mundial en su Infor-me de 1997, así como con las que inspĥan las Estrategias de DesarrolloAgrario y Rural elaboradas por el Ministerio de Agricultura y ya comen-tadas en capítulos anteriores.

Así, en la ANOC se multiplican las referencias a la participación ac-tiva de los ganaderos y de los colectivos a los que van dirigidas sus ac-ciones; a la sustentabilidad de los proyectos que inicia; a su contribuciónal desarrollo de los colectivos más desfavorecidos en aras de la equidad;a la valoración de la producción mediante los procesos de transforma-ción,... Esta nueva orientación es más propia de la lógica de una Organi-zación No-Gubernamental para el Desarrollo (ONGD) o de una coope-rativa involucrada en el tejido local y la economía social, que la de ungrupo de presión que ejerce su influencia en los pasillos de los Ministe-rios o del Parlamento. Ello confirma la subordinación de la ANOC a lalógica actual de la política agraria marroquí, una política que se enmarcadentro de una estrategia más amplia de desarrollo rural. '

Por ello, el discurso de la ANOC tiende a sobrepasar el mero ámbitoagrario y aborda cuestiones relacionadas con las carencias del mundo ru-ral en materia de infraestructuras de comunicación y de energía, alfabe-tización, formación o empleo de los jóvenes. Son todos éstos, bienes pú-blicos que el Estado debería proporcionar y que hipotecan el futuro delsector y el desarrollo de las organizaciones agrarias. El discurso de laANOC refleja un balance negativo de la trayectoria estatal como promo-tor del desarrollo rural, una valoración que se reproduce en la agricultu-ra. Los resultados de treinta años de agricultura administrada por los po-deres públicos no son alentadores: envejecimiento de los titulares de lasexplotaciones, tasa de productividad insuficiente, cobertura sanitaria de-ficiente, ausencia de prospectiva sistemática para luchar contra las se-quías recurrentes, endeudamiento de los agricultores, mantenimiento detécnicas extensivas y tradicionales,... Por ello, para la ANOC, el Estadoestá deslegitimado en su función de actor y promotor del desarrollo rural

Y a^o 5•

5 Véase el editorial de la revista L' Eleveur: "Représentativité des OPA et rdle de1'ETAT", n.° ]0, 2001.

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Por el contrario, la asociación insiste en el balance positivo de susactividades y concluye que está legitimada para asumir funciones queantes monopolizaba el Estado. Fundamentándose, en los ejemplos de re-tirada del Estado que han ido acompañado de la delegación de sus fun-ciones a la ANOC ^omo son los casos de la Estación de Bellota o dela Cooperativa Ajdane Chefchauén-, resalta que éstos han dado unosresultados que prueban, de una parte, que la ANOC está capacitada, y,de otra, que es más eficiente que el Estado.

Para la Dirección de la ANOC, el fracaso de la política del Estadotiene una explicación sencilla y tajante: su función no es el desarrollo.Dicha explicación la basa en dos factores inherentes a las lógicas queatraviesan hoy la Administración marroquí. En primer lugar, en el des-conocimiento de la realidad de los agricultores, que se plasma en lapermanencia dentro de la Administración agraria de una visión tecno-crática de los problemas y las soluciones; en segundo lugar, en unas es-trategias de promoción del personal de la Administración ajenas a losresultados en términos agrarios y que convierten a la canera funciona-rial en la primera de las preocupaciones de los funcionarios. Ambas ló-gicas contribuyen, en opinión de la Dirección de la ANOC, a que a me-nudo los hombres y mujeres de la Administración agraria marroquí notengan una visión de conjunto del sector y opongan una resistencia alcambio.

A pesar de este diagnóstico negativo, la ANOC, consciente del pro-tagonismo y de su dependencia de la Administración, considera positivoel desarrollo de las consultas y concertaciones entre las partes públicas yprivadas. La misma valoración positiva se encuentra ante el Plan Quin-quenal y las Estrategias de Desarrollo Rural y Agrario elaborados por elgobierno de la alternancia. Ahora bien, afirma que estos elementos posi-tivos no son ajenos a la contribución realizada por la ANOC, que ha sa-bido enmarcar sus objetivos y sus actividades dentro de la política defi-nida por la Administración agraria marroquí. De ahí que la ANOCconsidere que, desde la especificidad de su sector de intervención, con-tribuye al interés general definido por el Estado. No obstante, compartirla filosofia de los principios generales de la política agraria no la eximede conflictos cuando se planteá la cuestión de pasar de la programacióna la realización. En efecto, reprocha a la Administración su escasa aten-ción a los problemas que surgen con la implementación de las políticaspúblicas dirigidas a la agricultura y la desconfianza ante la contribuciónque pueden aportar las asociaciones.

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Dicha incapacidad de la Administración pública en cumplir los obje-tivos enunciados, confirma, según la ANOC, que el papel del Estado de-bería limitarse a promover unas políticas agrarias globales y coherentes,delegando a la profesión agraria la ejecución de éstas o por lo menos im-plicarlas aún más mediante fórmulas de partenariado. Esta filosofia decomplementariedad concertada, que reivindica la ANOC, coincide conla promoción del modelo neocorporativista en marcha desde hace algu-nos años en distintos subsectores agrarios y con los discursos enuncia-dos en las estrategias de desarrollo elaboradas por el Ministerio. Pareceser que el cambio, que se produce con las citadas Estrategias y el gobier-no de la altemancia, se plasma en la reivindicación por la ANOC deunas reformas que deben significar un salto cualitativo en la consolida-ción de las asociaciones de productores agrarios (L'Eleveur, n.° 10,2001). Para ello, las reivindicaciones de la ANOC conciernen a los si-guientes aspectos 6:

- establecimiento de un marco jurídico adecuado y específico quecontemple la vertebración de los actores de una misma filiére in-terprofesional;

- la legalización de un sistema de tasas sobre las produccionesagrarias para fmanciar acciones de desarrollo;

- la delegación de las funciones asumidas hasta ahora por el Estadoa la ANOC mediante fórmulas de partenariado y la colaboraciónen materia de investigación para el desarrollo;

- la formación de ingenieros agrónomos y veterinarios adaptada alas necesidades de los ganaderos.

En cuanto al criterio decisivo para la colaboración, la ANOC señalaque debe asentarse en el nivel de desarrollo institucional y de las compe-tencias de las asociaciones y no en una supuesta representatividad delsector cuya medición no es del todo satisfactoria. La tentación de unaautorregulación del sector en la que el Estado tendría un papel subsidia-rio es patente en el discurso de la ANOC y se asienta en la auto-valora-ción de su propia trayectoria que la lleva a reivindicar un mayor prota-gonismo y nivel organizacional de la profesión agraria en el sector ovinoy caprino. Por ello, considera que el proceso actual de reformas siguemediatizado por la tradición intervencionista de la Administración pú-blica y la escasa vertebración del seçtor agrario.

6 Véase "Vingt ans au service des filiéres ovines et caprines", L'Eleveur, n.° 10, 2001.

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3.2.2. Su concepción del papel de las organizacionesprojesionales agrarias

E1 papel de las organizaciones profesionales es subrayado por laANOC como necesario para el desan ollo agrario, ya que son el actor alque el Estado tiene que delegar sus funciones. No obstante, pocas orga-nizaciones cumplen los requisitos necesarios para ser reconocidas comointerlocutores válidos. Por ello, ĥe encuentran sometidas a las críticas, enparticular, de la Administración y de los consultores encargados de losdistintos informes que se han elaborado estos últimos años. Ahora bien,dentro del panorama asociativo marroquí, la ANOC insiste en su especi-ficidad para cuestionar dichas críticas, haciendo particular hincapié en elhecho de que ella^ se diferencia de las estructuras impulsadas por laAdministración dentro de los planes de desan ollo agrario; estructuraséstas que, en opinión de la ANOC, no pueden cumplir sus objetivos de-bido a su origen y lógica administrativos (Editorial de L'Eleveur, n.° 10,2001). La intervención del Estado es el principal freno al desarrollo delas organizaciones profesionales agrarias, ya que, señala la ANOC, con-tribuye a alimentar la desconfianza de los agricultores ante las inter-venciones externas y a que no confien en el movimiento asociativo(ibidem).

El principal argumento que utiliza la Administración contra laANOC concieme a la representatividad. La ANOC admite que no repre-senta al conjuntd del sector y reitera que tiene que hacer un esfuerzo endirección de los pequeños ganaderos, pero responde subrayando su sim-biosis con los intereses y demandas de sus afiliados, así como el balancepositivo de sus actividades. Así, señala que sus resultados son efectiva-mente modestos en término cuantitativos, pero que resultan ser positivosen términos de desarrollo. Este éxito se debe, según la ANOC, a que suenfoque es distinto del utilizado por el Ministerio. Por otra parte, la am-plitud de la representatividad no es, señala la ANOC, una garantía deeficiencia para el desarrollo como lo muestra el caso de las CámarasAgrarias (ibidem). Sobre todo, la ANOC no admite la procedencia deunas críticas efectuadas por investigadores y funcionarios que, a ojos dela ANOC, están deslegitimados debido a su desconocimiento de la reali-dad empírica y a que no son profesionales de la ganadería.

La ANOC se presenta como la asociación líder dentro del sector ovi-no y caprino y, por lo tanto, como el interlocutor legítimo ante la Admi-nistración pública para todas las cuestiones que afectan al sector. El mo-

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J

nopolio asociativo que ostenta en este subsector ganadero lo comparte anivel nacional con la ANEB (Asociación Nacional de Ganadería Bovi-na). Las divergencias entre las trayectorias de ambas explican las pocassinergias que ha habido hasta hace poco. La ANEB fue creada en 1990pára sustituir a la ANEBRP, que surgió dentro del Plan Lechero en tomoa la importación de novillas de razas europeas. No obstante, los cambiosque marcan la evolución reciente de esta última y la política de la Admi-nistración agraria de organizar a la profesión porfiliéres, ha Ilevado a unacercamiento entre ambas asociaciones. Especialmente, la creación de laANPVR (Asociación Nacional de Productores de Carne Roja) en 1997,impulsada por la Dirección de Ganadería, ha sido percibida por laANOC y la ANEB como un intento de restringir el desarrollo de otrasactividades, manteniéndolas en su función de promover la selección ge-nética y la asistencia sanitaria. La creación de la ANPVR sobre una baseregional y provincial organizada desde la Dirección de Ganadería, esconsiderada como ajena a la trayectoria de la ANOC y la ANEB. EI he-cho de haber preferido fomentar la creación de una organización ad hoccomo la ANPVR, en lugar de apostar por la consolidación y desarrollode asociaciones que ya existen como la ANOC, es lo que se le reprocha.Este tipo de actuación por parte del Ministerio de Agricultura refuerza laconvicción en el seno de la ANOC de que no se confia aún del todo en elpapel que puede desarrollar ésta.

Los problemas internos que padece la ANPVR y su incapacidad enaprovechar las oportunidades de captar proyectos y financiación exter-nos reflejan los límites de la corporativización desde fuera y hacen queesa asociación haya sido cuestionada incluso por la Dirección de Gana-dería'. Ello consolida a la ANOC, que intenta probar que su enfoque esel adecuado y el que deberían seguir las demás, al tiempo que explicitalas resistencias de la Administración agraria.

Por otra parte, los cambios que se produjeron en septiembre de 2000con el nombramiento de Ismail Alauí como Ministro de Agricultura,abrieron nuevas expectativas para la ANOC. En efecto, Ismail Alauí, ellíder del Partido del Progreso y del Socialismo (PPS), es un propietariofundiario y un ganadero miembro de la ANOC, habiendo sido miembrode la ejecutiva de dicha asociación. Dicho vínculo, celebrado por laANOC en su revista, L'Eleveur 8, explica también el hecho de que el Mi-

' Entrevistas con la Dirección de Ganaderia en julio de 2001.

$ L'Eleveur, n.° 9, 2000.

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nistro nombrara Jefe de la Dirección de Ganadería al antiguo Director dela ANOC. Por último, señalar que en el año 2001 se firmó un nuevo con-trato-programa entre el Ministerio de Agricultura y la ANOC.

A la hora de relacionarse con el sector agrario, la ANOC distingueentre tres tipos de instituciones según sus estatutos, objetivos y funcio-nes: las cámaras agrarias, las cooperativas y las organizaciones profesio-nales con estatuto sindical (como la UMA).

a) Las Cámaras Agrarias

Desde un punto de vista jurídico, las Cámaras Agrarias y su Federa-ción Nacional encarnan la representación general de los agricultores ma-rroquíes. No obstante, este estatuto no se corresponde con la realidad,debido, de una parte, a los límites internos ya señalados, y, de otra, a queel mundo rural marroquí y los agricultores no están impregnados de unacultura política democrática madura. Para la mayor parte de ellos, queluchan por su supervivencia, la política no es un tema prioritario y noperciben el interés que representan para ellos las Cámaras Agrarias.

Ante la reforma de las Cámaras Agrarias que contempla la Estrate-gia de Desarrollo Agrario, la ANOC considera que la institucionaliza-ción de la participación de las asociaciones de productores agrarios(APAs) mediante la creación de un colegio electoral dentro de aqué-llas, no es la solución. El principal impedimento radicaría en la funciónesencialmente política que desarrollan las cámaras. Una reforma de lasCámaras Agrarias deberia pasar por una redefinición de su composi-ción y de sus funciones y medios financieros y técnicos. Asimismo, lalógica profesional debería prevalecer sobre la función política hoy do-minante y para que los dirigentes de las organizaciones profesionaleselegidos tengan influencia en el seno de las Cámaras, es preciso quesus organizaciones se fortalezcan previamente. Así, según el Directorde la ANOC, una organización agraria con implantación local consoli-dada puede adquirir un peso específico tan fuerte que ningún candidatoa las Cámaras Agrarias pueda ignorar sus reivindicaciones a la hora depresentar su candidatura.

Por tanto, señala la ANOC, es preciso empezar por abajo. Por ello,señala, el primer requisito debe ser fomentar la implantación local de lasorganizaciones agrarias dando respuestas a los problemas concretos delos agricultores, y no creadas desde arriba a través de instituciones aleja-das de las preocupaciones reales de la población agraria. En opinión de

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la Dirección de la ANOC, la reforma no pasa por el modelo francés,fuertemente corporatizado, sino por el alemán, más descentralizado.

b) Las cooperativas

Las cooperativas se diferencian de las demás organizaciones profe-sionales en el hecho de que aquéllas se dedican exclusivamente a activi-dades económicas. Para la ANOC, ambos tipos de organizaciones noson incompatibles, sino todo lo contrario, como lo refleja el caso de lacooperativa Ajbane Cheĥchauén, promovida y gestionada por la ANOC.El problema de las cooperativas es la tutela que padecen de la Adminis-tración, la confusión entre las funciones técnicas y políticas que suelefomentar problemas de gestión o de falta de confianza de sus bases so-ciales. Para asumir su función de desarrollo y ganarse la confianza de losagricultores, señala la ANOC que las cooperativas deben convertirse enescuelas de capacitación y de democracia y profesionalizar sus activida-des económicas, por lo que necesitan de un personal cualificadó y deque en su gestión participen los agricultores. Esta filosofia es la que in-tenta aplicar la ANOC en las cooperativas que promueve, involucrandoa los agricultores y, en particular, a los jóvenes. Para la ANOC, las coo-perativas no son solamente un instrumento económico, sino también unespacio social de encuentro, intercambio y debates entre agricultores.

c) Las organizaciones proĥesionales

La cuestión de la representatividad no es un tema que esté presenteentre las prioridades de la ANOC, ya que considera que no se dan enMarruecos las condiciones para que el asociacionismo agrario funcioneadecuadamente y con plena autonomía. No obstante, la ANOC ha res-pondido a los contactos solicitados por la UMA para que adhiriera a laestructura sindical de ésta, integrándose en 1999. Aunque la adhesión ala UMA fue señalada en la revista L'Eleveur sin que fuera acompañadade comentario alguno 9, la realidad es que dicha decisión suscitó ciertodebate entre los dirigentes de la ANOC.

Entre los elementos que impulsaban su adhesión a la iJMA podemosseñalar los siguientes. En primer lugar, la favorable evolución económi-

9 En la níbrica "breves" se publicó la siguiente referencia: "Por último, dentro de la preo-cupación por promover sus relaciones de partenariado con otras organizaciones naciona-les, la ANOC se afilió en 1999 a la UMA", en L'Eleveur, n.° 8, enero de 2000, p. l9.

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ca y política de los últimos años, que, ratificada por la constitución delgobiemo de alternancia, dejaba entrever la posibilidad de un cambio quepodría alentar la emergencia de una cultura democrática y de un verda-dero sindicalismo. En segundo lugar, la ANOC podía esperar algún be-neficio de la adhesión a la UMA, en particular de la experiencia nego-ciadora de ésta y de su influencia en las instancias políticas, así comopodía esperar también que se crearan sinergias para resolver problemascomunes a la agricultura y en concreto al sector ovino-caprino. Y en ter-cer lugar, existía la expectátiva de una reforma de la UMA que la trans-formara en un sindicato realmente democrático, reivindicativo y repre-sentativo de la heterogeneidad del sector agrario.

Entre los elementos que se oponían a la adhesión pueden señalarse,en primer lugar, el hecho de que la existencia y la trayectoria de la iTMAno eran percibidas por la ANOC como las de un sindicato con relevanciaen el sector ovino y caprino '°; y en segtmdo lugar, las grandes diferen-cias entre la ANOC y la UMA en cuanto a objetivos y funcionamientointemo. En este sentido, parece ser que la UMA era percibida por algu-nos miembros de la ANOC como una institución politizada, no en cuan-to a su vinculación formal con algún partido, sino en el hecho de que susdirigentes (los que forman su cúpula, el Maylis) utilizan o habían utiliza-do a la UMA para su propia promoción política. El principal temor radi-caba en el hecho de que su adhesión a la UMA se prestase a una instru-mentalización política por parte de una organización cuyo balance yfuncionamiento sigue siendo para la ANOC una incógnita.

En lo que se refiere a los objetivos de ambas organizaciones, ésosson bastante divergentes. Como ya hemos visto, en el contexto actual, laUMA se ha convertido en gran medida en una institución simbólica, unamemoria de la agricultura marroquí, que contrasta con la evolución de laANOC. Esta última persigue la descentralización de sus estructuras, elincremento de su capacitación, la proporción de servicios a los agricul-tores y, aunque se enmarca dentro de la sectorialización de la política

10 Esta afirtnación es ratificada por un ganadero miembro de la ANOC, antiguo presidente

de una agrupación local, antiguo diputado nacional, presidente de una comuna rural ymiembro de la Cámara Agraria de EI Kelaa Es-Sragna, que no distinguía entre la FNCA y

la UMA. A1 preguntarle por la UMA presidida por Nejjai, contestaba que el Presidente yano era Nejjai y nombraba al Presidente de la FNCA, dejando patente el desconocimiento yla confusión institucional, pero como no, ratificaba el alto grado de personalización quemuestra la defensa de los intereses agrarios.

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agraria, muestra una preocupación creciente por asuntos no específica-mente agrarios que afectan al ganadero como profesional. Tambiénmuestra un interés creciente por los pequeños ganaderos. Por el contra-rio, la tradición que encarna la UMA ha sido muy elitista y no ha conse-guido ampliar su audiencia más allá de este círculo de grandes producto-res. Asimismo, la estructura organizativa actual de la UMA concentra elpoder de decisión en el Consejo Nacional (Maylis) cuyo funcionamientoy relaciones con las regiones son una incógnita. Por ello, la ANOC con-sidera que la reforma de la UMA debe centrarse en facilitar la integra-ción de las demás organizaciones agrarias en sus órganos de decisiónmediante la descentralización de sus estructuras internas. La descentrali-zación de la UMA es enfocada por la ANOC a partir de un doble crite-rio: regional y asociativo. Así, el Consejo Nacional de la UMA estaríafonmado por los representantes de las distintas UMAs regionales. Esteplanteamiento favorecería a la ANOC en las regiones donde tiene unabuena presencia, como el Medio Atlas, además de justificarse por basar-se en una visión democrática, prospectiva y profesional. No obstante, laANOC es consciente de que este nuevo modelo de articulación organi-zativa rompe con la lógica que ha prevalecido entre los miembros actua-les del Consejo Nacional de la UMA, lo que explicaría que, tras largasnegociaciones, sólo llegaron a aceptar que las organizaciones agrariasque se adhiriesen pudieran copar como máximo un tercio de la represen-taĥión en su Asamblea General.

Ante el probable fracaso de una reforma de la iJMA, que satisfaga ala ANOC y otras organizaciones, varios proyectos altemativos se estándebatiendo, como el de crear una Federacibn Interprofesional de la Agri-cultura. Este proyecto tampoco satisface a la ANOC, que considera quela agricultura marroquí no está preparada todavía para una estructura deese tipo. Para la ANOC, es preciso organizar previamente a cada sectorakededor de la conespondiente filiére, que, en el caso de la came, podriareunir a la ANOC, la ANEB y la FISA. Por último, la ANOC consideraque la vertebración de la agricultura marroquí debe hacerse sobre la basede modelos plurales y no monopolistas, pues entiende que hay espaciopara distintos tipos de organizaciones profesionales siempre que seancapaces de responder a las demandas del sector y tiendan a especializar-se funcionalmente.

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4. CONCLUSIONES

Las respuestas que la ANOC intenta aportar para solucionar los pro-blemas del sector agrario marroquí se reflejan en la evolución de su dis-curso y la diversificación de sus actividades. Se presenta cada vez máscomo una alternativa al modelo tutelado por la Administración, legiti-mándose sobre la base de que sus actividades están en sintonía con losobjetivos proclamados en la Estrategia de Desarrollo Agrario y en las di-rectivas reales. Así, la ANOC recuerda a menudo este aspecto en los ar-tículos que publica su revista, destacando su contribución al interés ge-neral y acompañándose de referencias a los discursos del Rey y de losinformes del Banco Mundial.

En este sentido se puede decir que, en el contexto actual de retiradadel Estado y de regulación del sector por el mercado, la ANOC acepta elreto de la profesionalización como eje para la modernización de la gana-dería. En espera de que los nuevos principios de la política agraria ten-gan una traducción institucional, la ANOC reivindica la especificidad desu modelo organizativo y su eficacia para ofrecer soluciones a proble-mas que han sido considerados hasta hace poco como parcela de los po-deres públicos. No obstante, aunque el Estado desea retirarse del sectoragrario, lo cierto es que no ha renunciado aún a su control, reproducien-do en su colaboración con la ANOC algunos de los rasgos propios deuna relación neocorporativista. El hecho de que el desarrollo de la aso-ciación se vea subordinado aún a las pautas de la "corporatización desdefuera", en el sentido definido por Moyano (1988), lo atribuye la ANOCa los límites que caracterizan la inadaptación del marco jurídico-institu-cional. Este marco es considerado como un lastre que hace que laANOC siga dependiendo de las subvencioñes del Estado, al tiempo quefrena su transformación en grupo de presión movilizador. Mientras tantobusca soluciones alternativas, como una apertura creciente a la coopera-ción internacional, lo que al fin y al cabo se enmarca dentro de la tradi-cional lógica del Estado de externalizar la financiación de su política.

Aparte de su especialización en sanidad y mejora genética animal, ladoble estrategia de resolver los fallos del Estado y del mercado ha lleva-do a la ANOC a desarrollar actividades de abastecimiento de insumos yde transformación de la producción. Ambos tipos de actividades son in-centivos selectivos para que se afilien los ganaderos, pero la asemejanmás a una empresa o una cooperativa que proporciona servicios a sussocios, que a una asociación profesional de naturaleza reivindicativa, lo

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que explicaría el predominio de la doble naturaleza, profesional y eco-nómica, de su discurso. En este sentido, la tendencia a extender el bene-ficio de sus servicios al conjunto del sector (afiliados o no) mediante unalógica de mercado, puede ser una respuesta a sus necesidades financie-ras, pero conlleva el riesgo de convertirla en una mera sociedad de servi-cios, puesto que perdería su cazácter de incentivo selectivo para la afi-liación.

Paralelamente a dicha evolución, su colaboración con ONGD inter-nacionales en proyectos de desarrollo rural y agrario refuerza su discur-so social y rural, al tiempo que le permite alcanzaz al colectivo de lospequeños ganaderos, pero requiere una ampliación de su campo de acti-vidades y unas acciones integradas cuyos resultados y beneficios se ma-nifestarán a largo plazo.

Este tipo de crecimiento comporta elementos de contradicción, yaque la base social de la ANOC será cada vez más heterogénea y las de-mandas más diversificadas. Cabe decir que hasta ahora la ANOC ha po-dido cumplir sus objetivos con el reducido y homogéneo grupo de gana-deros modernizados, un grupo perteneciente al círculo de los grandesproductores. Los beneficios económicos y simbólicos que le proporcio-na su pertenencia a la ANOC también han contribuido a forjar una iden-tidad colectiva entre estos ganaderos. El reto es cómo convertir dichogrupo en modelo de referencia y ampliazlo al resto de los ganaderos. Deahí que la ANOC tenga que desarrollar una importante estrategia haciasus bases sociales fomentando las actividades descentralizadoras a nivellocal.

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