Capítulo 2 Cambios necesarios en la dirección de personas · • Revolución tecnológica y su...

Capítulo 2Cambios necesarios en la

dirección de personas

A medida que avanzamos más en la economía del conocimiento, los supuestos básicos que subyacen en gran parte de lo que se enseña y práctica en nombre de

la gestión están desesperadamente anticuados.

Peter DruckerManagement´s New Paradigms. 1998. Peter Drucker. Forbes, 10 mayo 1998.

©Ediciones Pirámide

Esquema del capítulo• Cambios en el entorno que afectan a la dirección de personas.

• Globalización: el mundo en nuestras manos.• Nuevas organizaciones. • Nuevo liderazgo:

• Liderazgo transformacional.• Liderazgo de empoderamiento.• Liderazgo ético.• Liderazgo auténtico.• Lider-Talent.• Lider Coach.

• Revolución tecnológica y su impacto en la Innovación.

• Cambios necesarios en la dirección de personas :• De la mentalidad de talento a la cultura de talento.• Comprender la motivación y el papel del reconocimiento.• Lo que el dinero no puede comprar en la empresa.• La dirección de personas es responsabilidad de todos.• Empleabilidad y marca personal: itinerarios personalizado .• Gestión del tiempo y conciliación laboral en la empresa.

• Caso práctico 2: proyecto Oxygen de Google.


Nuevos entornos

VulnerabilityUncertaintyComplexityAmbiguityIntroducido por la U.S. Army War Collegeal final de la Guerra Fría.

Teoría de los cisnes negros o de los hechos

improbables

El cambio hacia la economía del conocimiento: un nuevo

contrato psicológico

Entornos V.U.C.A. Espacios de mercado no aprovechados


Zygmunt Bauman

• Las condiciones de actuación de sus miembros cambian antes de que las formas de actuar se consoliden en unos hábitos y en unas rutinas determinadas.

• En una sociedad moderna líquida, los logros individuales no pueden solidificarse en bienes duraderos porque los activos se convierten en pasivos y las capacidades en discapacidades.


Futuro del trabajo (Comisión Europea)

• Competencias:

• Pensamiento crítico.

• Creatividad.

• Comunicación.

• Colaboración.

• Mentalidad y talento:

• Curiosidad.

• Iniciativa.

• Persistencia.

• Empatía.

• Adaptabilidad.

75 años

15 años

?

Supervivencia de las empresas


Cuatro modelos estratégicos

• Multinacional:

• Descentralización y autosuficiencia nacional, donde se explotan las oportunidades locales y se desarrolla y retienen los conocimientos dentro de cada unidad.

• Global:

• Centralización y escala global, donde se instrumentan las estrategias desde la matriz, y se desarrollan y retienen los conocimientos en el centro.

• Internacional:

• Centralización de las fuentes principales de competencia y descentralización de las restantes, donde se adaptan e impulsan las competencias de la matriz, y se desarrollan los conocimientos en el centro y se transfieren a las unidades extranjeras.

• Transnacional:

• Dispersión, interdependencia y especialización, donde se dan contribuciones diferenciadas por las unidades nacionales para operaciones integradas mundialmente, y hay un desarrollo común de conocimientos compartidos mundialmente.

Papel de los expatriados


Deslocalización y cambio

• Deslocalización vs relocalización:

• Aumento de los salarios, búsqueda de calidad en los productos…

• ¿Son los directivos conscientes del cambio? (estudio IBM):

• Un 63 % de los líderes comprenden el impacto del cambio tecnológico en la fuerza laboral.

• Un 62 % de los líderes equilibran las necesidades de entregar resultados de negocio con la habilidad de dirigir hacia el cambio.

• Un 46 % indican que la empresa está preparada para gestionar una fuerza laboral más compleja.

• El 63 % indicaba la necesidad de la tecnología para generar las experiencias del empleado a través del cloud-computing o computación en la nube, las soluciones móviles (61 %) y el Internet de las Cosas (57 %).


Peter Drucker• Creatividad e innovación.

• Dirección por objetivos.

• Trabajador del conocimiento: necesidad de retos.

• Frases:

• “Lo que se mide, mejora”.

• “El liderazgo efectivo no trata de hacer discursos o ser gustado; el liderazgo se define por resultados, no por atributos”.

• “Donde veas un negocio exitoso, alguien ha tomado una decisión valiente”.

• “El conocimiento tiene que ser mejorado, desafiado e incrementado constantemente o se desvanece”.

• “La mejor forma de predecir el futuro es crearlo”.

• “El rango no confiere privilegio o da poder. Impone responsabilidad”.


Henry Mintzberg

• Management: ni es una ciencia ni una profesión, pues se hace cada día y se aprende de la experiencia.

• “Reúne una gran cantidad de artesanía con el toque exacto de arte con un poco de ciencia, y terminas con un trabajo que es sobre todo práctica, aprendida a través de la experiencia y arraigado en un contexto”.

• La dirección se da en tres sentidos: información, personas y acción.

• Los directivos alientan al resto de profesionales a través del coaching, construyendo equipos y por medio de la motivación.

• Cuatro competencias directivas: personales, interpersonales, informativas y de acción.

• Competencias de liderazgo con la dirección de personas: dar apoyo a los demás, motivar e inspirar, y desarrollar y hacer de mentor.

Management como práctica

Arte Visión, insights

creativos

ArtesaníaExperiencia, aprendizaje

práctico

CienciaAnálisis

sistemático de la evidencia


Henry Mintzberg• Dirigir es hacerlo en “la cuerda floja”, considerándolo el “enigma

ineludible de dirigir”.

• El síndrome de la superficialidad:

• Cuando la presión impide que se le dedique el tiempo necesario a una cuestión.

• El predicamento de la planificación:

• Donde los directivos deben equilibrar su gestión entre la planificación y la flexibilidad (creatividad e innovación).

• El laberinto de la descomposición:

• “El gran cuadro tiene que pintarse trazo a trazo, experiencia a experiencia”, puede comenzar con una imagen global pero desde aquí la pintura tiene que emerger a través de una serie de pequeñas acciones, por lo tanto se tiene que equilibrar entre la microdirección y el distanciamiento.

“planificar en el lado izquierdo y dirección en el derecho”


Michael Porter

• “Los empresarios confunden objetivos, misión o visión con estrategia. Estrategia es el camino para ser únicos”.

• Para tener un rendimiento superior se obtiene, o por una eficiencia operacional (hacer las mismas cosas de la mejor manera posible), o por una mejor posición estratégica (una propuesta de valor única y sostenible en el mercado).

• Las empresas con éxito son aquellas que tienen un “valor compartido”, es decir, están conectadas entre lo económico y lo social.


Charles Handy

• Los empresarios exitosos tienen nueve fallos por cada éxito...equivocarse es parte de hacer las cosas correctamente.

• El aprendizaje comienza por creer en uno mismo.

• El aprendizaje y el cambio nunca son ni claros ni seguros. Siempre que cambiamos penetramos un poco en lo desconocido.

La segunda curva representa la oportunidad que todos tenemos para reinventarnos


Gary Hamel

• El problema de las empresas no es la escasez de recursos sino la escasez de imaginación.

• Necesitamos una nueva gestión de las personas y de las organizaciones basada en tres cualidades: creatividad, coraje y conexiones.

• El liderazgo no tiene que ver con el poder burocrático.

• Necesitamos extraer de nuestra gente ideas nuevas.

• No estamos en una economía del conocimiento sino en una economía creativa.

• Con la formación y las herramientas adecuadas se puede convertir a los empleados corrientes en extraordinarios innovadores.


Estudio tendencias global (Deloitte)

• Las empresas deberían centrarse principalmente en:• Las estrategias de carrera.• La movilidad del talento.• Los ecosistemas organizativos.• Una red que facilite tanto la reinvención individual como organizativa.

• Las organizaciones deberían mirar con más detalle:• Al liderazgo.• A las estructuras.• A la diversidad.• A la tecnología.• Y sobre todo a la experiencia del empleado, de una manera nueva y emocionante.


Departamento de RRHH agente de cambio

La función de dirigir personas está en el centro de todo el proceso de cambio, y esto afecta tanto a sus roles como a su reinvención como agente del cambio organizativo:

• Cambios significativos en:

• Los Big Data.

• Los sistemas de búsqueda y ajuste en atracción de talento.

• Y herramientas de gestión de la dirección de personas basada en el talento cada vez más avanzadas y predictivas.

• Cambios en el trabajo, mayor flexibilidad:

• El paso de trabajos agrupados a otros que se desagruparán y se reagruparán.

• El paso de trabajos más rígidos a un trabajo basado en proyectos.


Nuevo liderazgo• Solo un 22% de los empleados piensan que su líder tiene una clara dirección

en la organización.

• Fracasan los líderes en las expectativas, en el feedback y en las evaluaciones.

• El feedback que recibe suele ser inefectivo o infrecuente:

• casi uno de cada cuatro empleados percibe que los lideres le dan un feedback con significado para ellos (3.5 veces superior).

• y un 26% está de acuerdo que el feedback que reciben les ayuda a hacer mejor el trabajo (2.9 veces superior).

Mentalidad

Equidad-Congruencia

Ego

Equipo Comunicación y reconocimiento

Innovación

Equilibrio emocional

LIDER TALENT

MODELOS DE LIDERAZGO

Liderazgo SituacionalLiderazgo TransformacionalLiderazgo EmpoweringLiderazgo ÉticoLiderazgo AuténticoLider CoachLider Talent


Lider Coach• Un 82% indicaba que el coaching era crítico para su éxito como

directivo,

• un 68% que conocer a su gente era realmente importante para su efectividad como coach,

• un 93% de los directivos afirmaba que los empleados quieren y necesitan feedback y coaching para mejorar su rendimiento,

• un 74% afirmaba que ellos creían que muchos empleados no tienen suficiente feedback y coaching sobre cómo mejorar su rendimiento,

• un 69% creía que un directivo debería ajustar su aproximación al coaching para encontrar las necesidades de rendimiento de los empleados a nivel individual,

• un 43% creía que otros directivos eran efectivos en su papel como coach,

• un 66% de los directivos afirmaba que se esforzaban para hacer tiempo para el coaching en su día a día,

• y un 80% creía que podrían mejorar en sus habilidades de coaching.

Matriz motivación-habilidad del Lider-Coachde Longenecker


Revolución tecnológica y su impacto en la innovación

Para David Ulrich, la tecnología, es decir, la aplicación del conocimiento para la transformación de las cosas en otras cosas, impulsa muchos de los cambios que se producen en los entornos de negocioDe su libro HR Value Proposition (2005). Coautor con Wayne Brockbank.

Tendencias de la tecnología : 1) Velocidad (speed); 2) eficiencia (efficiency); 3) conectividad (connectivity); 4) personalización (customization).

Industria 4.0 donde “se difuminan las líneas entre lo físico, lo digital y lo biológicoUn término acuñado en la Feria de Hannover de 2011 para describir cómo la industria 4.0 revolucionará la organización de las cadenas de valores globales. Gracias a las fábricas inteligentes se genera un mundo en el que confluyen los sistemas virtuales y físicos cooperando de modo flexible en todo el planeta (Schwab, 2016).

Big data y la computación cuántica, el cloud computing o la computación en la nube, los sistemas cyber-físicos, la robótica, la nanotecnología, la biotecnología y el IoT -Internet of Things o Internet de las cosas que es la interconexión digital de objetos en internet.


Ludismo

• En el siglo XIX surgió un movimiento en contra de la tecnología en el sector textil inglés denominado ludismo(1811-1817) que protestó contra las máquinas que destruían el empleo.

• Actualmente, se utiliza como movimiento peyorativo hacia la industrialización, automatización y computarización en las empresas por el miedo que estos avances tecnológicos destruyan puestos de trabajo.

• cualquier trabajo que es rutinario y codificable es un candidato a la automatización, e incluso trabajos más complejos que pueden ser partidos y convertidos en subelementos de rutina que se pueden gestionar por algoritmos y robots.

• Esta diferenciación entre rutina y no-rutina es importante de cara a la posibilidad de automatización de los trabajos. Pues tanto trabajos rutinarios manuales como cognitivos son susceptibles de la automatización más fácilmente que los no rutinarios.

• En las próximas décadas, en los países ricos, más de la mitad de los trabajos actuales pueden ser automatizados. Otros datos indican que solo el 9% de los trabajos son automatizables en promedio En los países de la OCDE el 54% de los trabajos son rutinarios (Marcolin y cols, 2016).


Global Talent Competitive Index (GTCI)

• Pensar más allá de la automatización.

• La tecnología está cambiando la naturaleza del trabajo.

• Las habilidades técnicas más las competencias de proyecto/sociales es el nuevo perfil del talento.

• Las políticas de empleo y educativas deben adaptarse a los cambios transformacionales de la cuarta revolución industrial.

• El cambio transformacional exitoso es más probable que ocurra donde hay fuertes ecosistemas.

• Las estrategias nacionales han comenzado a reflejar tales cambios, pero lentamente.

• Las ciudades y las regiones son el camino a seguir.

Tecnología + Talento


Cambios necesarios en la dirección de personas

De la mentalidad de talento a la cultura de talento

Comprender la motivación y el papel del reconocimiento

Lo que el dinero no puede comprar en la empresa

La dirección de personas es responsabilidad de todos

Empleabilidad y marca personal: itinerarios personalizado


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