CAPITULO IV DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE...

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CAPITULO IV

DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO COMPETITIVO PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS MEDIANAS

EMPRESAS DEDICADAS A LA COMERCIALIZACION DE ZAPATOS DE VESTIR DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR.

A. GENERALIDADES

El contenido del presente capítulo presenta la propuesta de un diseño de Estrategia

de Liderazgo Competitivo, para las Medianas Empresas que comercializan zapatos

de vestir ubicadas en el área metropolitana de San Salvador.

Para ello se ha tomado en cuenta la información obtenida en el marco teórico

conceptual y en la información recopilada a través de la investigación de campo.

Creemos que este diseño servirá para que los empresarios tengan la información

necesaria para la aplicación de la Estrategia adecuada para sus empresas, para

que el consumidor sea atraído a ésta, e incentivado a la compra.

Expondremos su importancia tanto en lo económico como en lo social, su

justificación y luego se desarrollará el diseño propuesto, para efectos de una mejor

comprensión por parte de las medianas empresas, comenzaremos el diseño con la

estrategia de Negocios pues según la información recopilada en la investigación de

campo, es la estrategia mas utilizada por las empresas encuestadas, por lo tanto el

diseño quedara de la siguiente manera: la etapa I se refiera a la situación actual de

la empresa; la etapa II a la estrategia de negocios, la etapa III a la estrategia

corporativa y finalmente la etapa IV a la estrategia funcional.

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B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 1. GENERAL

Diseñar una Estrategia de Liderazgo Competitivo, para mejorar la competitividad de

las medianas empresas del sector comercio de zapatos de vestir ubicadas en el

área Metropolitana de San Salvador.

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

2.1. Proporcionar a las medianas empresas del sector comercio de zapatos de

vestir, un diseño de una estrategia que integre las diferentes áreas del

negocio, haciéndolo más competitivo.

2.2. Guiar a la empresa paso a paso para que ésta pueda implementar dicha

estrategia, estableciendo todos los mecanismos necesarios de una forma

clara, para garantizar así la mejora en la competitividad de la misma.

2.3. Definir en forma racional todos los recursos necesarios para la implementación

de la estrategia, para que de esta forma, se ayude a la empresa a permanecer

de forma competitiva dentro del mercado y de la preferencia de los

consumidores.

2.4. Crear conciencia en las empresas, de la necesidad de una estrategia integral

global, que encierre una visión completa del mismo, erradicando el

conformismo y el error de implementar la muy conocida estrategia de

negocios, sin tomar en cuenta sus partes corporativa y funcional.

C. JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA

Hoy en día es necesario que las medianas empresas se preparen estratégicamente

para enfrentar los retos de una economía globalizada y así aprovechar las

oportunidades que ofrecen el mercado nacional y el mercado internacional.

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La inestabilidad empresarial y de negocios, trae consigo la necesidad de poseer

herramientas bien definidas para atender las exigencias tales como los tratados del

libre comercio, inversión extranjera, los productos provenientes de China, etc.

Para obtener mejores resultados y mejorar la competitividad de las medianas

empresas del sector comercio de zapatos de vestir, se propone una Estrategia de

Liderazgo Competitivo, la cual creará conciencia dentro de las empresas, sobre la

necesidad de una visión más amplia a través de una estrategia integral, evitando

caer en la sola utilización de la estrategia de negocios, que es la más común y más

conocida por los encuestados, mostrando la importancia de las otras partes que

conforman la estrategia integral, que aunque menos conocidas no menos

necesarias, nos referimos a las estrategias corporativa y funcional.

D. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA

La importancia del diseño de una Estrategia de Liderazgo Competitivo, es que nos

lleva precisamente de una visión integral de negocio a los resultados; logrando un

mejor desempeño de los recursos existentes y de aquellos que son los encargados

de utilizar de la manera más racional dichos recursos.

Esto permitirá que la empresa esté preparada para enfrentarse a los retos de un

mercado globalizado, evitando que sean empresas reaccionarias, convirtiéndolas

en empresas de vanguardia.

a) En lo Económico:

En la medida en que las medianas empresas logren desarrollarse, tendrán mayor

incidencia dentro del sector al que pertenecen, nuestro diseño de estrategia

persigue elevar el rendimiento de estas empresas, obteniendo así que la

producción nacional se incremente, aumentando el Producto Interno Bruto (PIB) del

país y mejorando así la calidad de vida de la población Salvadoreña al aumentar los

ingresos de estos.

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b) En lo Social:

Toda sociedad necesita de las empresas para poder satisfacer sus necesidades, y

las empresas están conformadas por diferentes elementos, aunque el más

importante es el elemento humano que es quien maneja a todos los demás; al

poder contar con empresas que puedan garantizar la estabilidad de sus fuentes de

trabajo y sus ingresos, contribuye a disminuir la tasa de desempleo del país y

garantiza también mejores servicios para los empleados y sus familias al pagarse

prestaciones como seguro social, previsión social, etc. Es decir son empresas

generadoras de empleo, que cumplen función social, a través de sí mismas.

E. ALCANCE DE LA PROPUESTA

Este diseño permitirá que las medianas empresas dedicadas a la comercialización

de zapatos de vestir, cuenten con una herramienta que desarrolle de manera

sistemática y adecuada, una visión integradora de la empresa.

La Estrategia de Liderazgo Competitivo, puede ser aplicada tanto a los grandes

grupos económicos como a las empresas más pequeñas, pues viene a modificar y

en otros casos a apoyar, en un nivel conceptual y en la práctica, las diversas

estrategias que se aplican en este cambiante y exigente mundo actual.

Esta propuesta está diseñada de forma tal que pueda ser comprendida fácilmente

por los propietarios de la empresa, quienes son los encargados de tomar las

decisiones integrales en la misma, pero también para comprensión de todos

aquellos que tienen la tarea de llevar a cabo las estrategias, como pueden ser

gerentes medios e incluso empleados.

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F. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA

• Mejora la competitividad de las empresas, a través de un diseño de negocios

donde se equilibran los objetivos de forma clara con el aprovechamiento de las

distintas habilidades críticas de sus elementos humanos disponibles.

• Aprovecha de mejor manera las oportunidades del mercado.

• Mejora la utilización de los recursos disponibles (humanos, financieros y

tecnológicos).

• Ayuda al aprovechamiento del tiempo y energía de todos los recursos, al

enfocarse de una manera integradora y única.

G. DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA PARA LIDERAZGO COMPETITIVO

El presente diseño contiene el desarrollo de cada una de las etapas que integran la

Estrategia de Liderazgo Competitivo, el cual servirá para aumentar la competitividad

de las medianas empresas dedicadas a la comercialización de zapatos de vestir.

1. Generalidades de la propuesta

El diseño de la Estrategia de Liderazgo Competitivo, se presenta a través de un

esquema estructurado en cuatro etapas, las cuales se describen ordenadamente

los pasos a seguir por la dirección de la empresa para la implementación y

desarrollo de esta novedosa manera de gestión administrativa.

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2. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA 1. GENERAL

Presentar a través de un esquema compuesto de cuatro etapas, el desarrollo del

diseño de una Estrategia de Liderazgo Competitivo, que especifique su estructura

de trabajo y funcionamiento en todos sus elementos.

2. ESPECÍFICOS 2.1. Identificar las diferentes etapas que hay que ejecutar para el diseño de una

Estrategia de Liderazgo Competitivo de manera sintetizada, para que se

visualice el desarrollo de esta propuesta.

2.2. Enunciar los elementos que componen cada una de las etapas del diseño de

Estrategia de Liderazgo Competitivo

2.3. Explicar detalladamente cada una de las etapas y sus respectivos elementos

para una mejor comprensión de las medianas empresas dedicadas a la

comercialización de zapatos de vestir.

3. DESARROLLO DEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO COMPETITIVO.

3.1. ETAPA I: SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

El análisis de la situación actual de la empresa, es la primera fase del diseño de

una Estrategia de Liderazgo Competitivo, la cual se realizará a través de la

herramienta llamada FODA.

Esta herramienta permitirá determinar cuáles son las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas que deben enfrentar las empresas en su trabajo diario.

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3.1.1. FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

• Capacidad para competir en el

Mercado.

• Clientes satisfechos.

• Excelente ubicación geográfica.

• Publicidad para las ventas.

• Adecuada distribución del producto

• Incentivos a los clientes.

• Ventaja Competitiva.

• Expansión de ventas.

• Tratado de Libre Comercio.

• Crecimiento de la empresa.

DEBILIDADES AMENAZAS

• No capacitación del empleado.

• Falta de motivación del trabajador.

• Escasos recursos tecnológicos y

financieros.

• Poca comunicación entre gerentes y

empleados.

• Perdida de la competitividad.

• Perdida de clientes.

• Tratado de Libre Comercio.

• Excesiva competencia.

FORTALEZAS

• Capacidad para competir en el mercado Para poder ser competitivos y lograr el éxito en la empresa, es necesario tener

conocimiento sobre el negocio pero también tener visión del futuro, desde el

momento que las empresas han manifestado tener un mínimo de tres o cuatro años

en el mercado, entendemos que ese conocimiento está presente.

Además todas las empresas cuentan con estrategias de acción de la gerencia para

competir satisfactoriamente a mediano plazo y ofrecer un mejor valor a los clientes

por sus productos.

• Clientes Satisfechos El cliente es considerado por las empresas y sus empleados, como el elemento clave

para la existencia y crecimiento del negocio. Ofrecer productos de calidad y a buen

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precio es una buena estrategia para mantenerlos felices y sobre todo para contar con

su fidelidad, es por eso que la atención al cliente es fundamental en las empresas

• Excelente Ubicación Geográfica Es un beneficio extra para las empresas tener una buena posición geográfica, pues

el negocio tiene así la posibilidad de llegar a más clientes potenciales de una forma

más fácil. Una buena visibilidad y ubicación hacen a las empresas más competitivas,

con lo que pueden mantenerse en el mercado.

• Publicidad para las Ventas Casi todas las empresas cuentan con algún tipo de publicidad, lo que les permite

llegar a aquellos clientes que no necesariamente transitan por su ubicación

geográfica, es decir que estos se complementan de forma adecuada para el

beneficio propio.

• Adecuada distribución del producto Ya dentro de los almacenes, la adecuada distribución de los productos en sus

respectivas góndolas, permite la mejor visualización del producto por parte de los

clientes y a la vez los hace más atractivos a estos, con lo cual existen mayores

posibilidades de ventas.

• Incentivos a los clientes Las empresas ofrecen incentivos a los clientes para posibles ventas a través de

promociones o descuentos en sus productos, ofreciendo productos de calidad y de

diferentes estilos.

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OPORTUNIDADES

• Ventaja Competitiva Si las empresas ya han logrado una ventaja competitiva, estas buscan mantenerla en

el tiempo a través de la utilización de estrategias que les permitan desarrollar sus

actividades de una forma más adecuada para agregar valor a sus productos, pero sin

olvidar elaborarlos con calidad, mejores precios, o incluso más variados que los que

ofrecen sus competidores.

• Expansión de Ventas A medida que crezca su productividad, las empresas se expandirán en ubicaciones

dentro de la capital, sus alrededores y posteriormente dentro del territorio nacional,

pero solo lográndolo a través de productos superiores en el mercado que logren

satisfacer las necesidades cambiantes de sus clientes.

• Tratados de Libre Comercio Este punto puede ser tanto una oportunidad como una amenaza. Como oportunidad

existen diferentes factores que pueden aprovecharse tal como el acceso a mayor

cantidad de clientes potenciales fuera de nuestras fronteras; pero para ello se

pueden aprovechar programas de capacitación como el de FUNDAMYPE, pues es

una herramienta administrativa que ofrece reflexiones para tener registros amplios

de los clientes, mejorar los controles de calidad, la comunicación del mercadeo y

para enseñarle a la empresa a poner énfasis en el producto.

• Crecimiento de la Empresa Las empresas mantienen una estabilidad económica mediante el buen uso y

aprovechamiento máximo de todos los recursos que posee.

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DEBILIDADES

• No capacitación del empleado La falta de capacitación de los empleados contribuye a una atención deficiente hacia

los clientes de las empresas; ya que la capacitación es una necesidad de cara a los

tratados de libre comercio y es esencial para el mejoramiento en el desempeño

individual de los empleados.

• Falta de motivación del trabajador Este apartado está relacionado con el anterior, puesto que cuando no se toma en

cuenta a los empleados, la falta de motivación representa un serio problema para la

empresa porque no rinden al máximo.

• Escasos recursos financieros y tecnológicos Las empresas manifestaron tener poco acceso a los créditos bancarios, debido a que

estos exigen demasiados requisitos y garantías que no pueden cumplir. Asimismo

algunas de ellas no poseen tecnología de punta, es decir que cuentan con

programas computacionales desfasados y en otros casos no poseen.

• Poca comunicación entre Gerentes y Empleados Existe poca comunicación de parte de los propietarios o gerentes de cómo está

estructurado el negocio, esto puede representar un serio problema para alcanzar

mayor rentabilidad, no solo porque no se conozca la estructura de la empresa, sino

porque la mayoría son empresas familiares, lo que indican un tipo de administración

centralizada y vertical.

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AMENAZAS

• Pérdida de la competitividad A medida las empresas van perdiendo su capacidad de vender más en el mercado,

estas se vuelven menos competentes para hacerle frente a cualquier circunstancia

que se les presente dentro de este mercado tan cambiante.

• Pérdida de clientes Este es uno de los factores que más le preocupa a las empresas, y puede darse por

vender productos de mala calidad o de exagerado precio, e incluso por una pésima

atención al cliente, este es uno de los riesgos de un empleado desmotivado y sin

capacitación constante.

• Tratados de libre comercio Este es el peligro más inminente al que se enfrentan tanto las medianas como las

pequeñas empresas, pues al abrirse las fronteras, nuestro mercado será invadido por

una inmensa cantidad de productos similares o sustitutos, de todo tipo, variedad,

precio y calidad; lo que puede derivar en que muchas empresas deban abandonar el

mercado, debido a la pérdida de clientes, competitividad etc. Estos son solo algunos

de los obstáculos a los que se enfrentarán con los TLC.

• Excesiva competencia Debido a la saturación de competidores en el mercado de este producto, se hace

difícil el crecimiento de las empresas; ya que algunas son favorecidas

financieramente por el acceso a créditos, resultando ser más competitivos que otros,

proporcionando mejores precios y calidad en sus productos.

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3.2. ETAPA II: Estrategia de Negocios

En esta etapa se pretende dar los lineamientos necesarios para formar una

adecuada estrategia, que abarque los puntos necesarios dentro de la empresa,

expresada de forma tal, que pueda ser implementada por los diferentes negocios de

acuerdo a sus necesidades.

3.2.1. Lineamientos para la Misión y Visión del negocio

La misión consiste en una descripción general de lo que la organización tiene que

hacer; es la “razón de ser” global, cuya satisfacción requiere el logro de varios

objetivos específicos de rendimiento.

La enunciación de la misión debe ser apropiada a la empresa y sus clientes,

basada en las características y beneficios que se ofrecen al mercado meta, y que

puede traducirse en una ventaja competitiva.

Para elaborar la misión de la organización es necesario tomar en cuenta los

siguientes pasos:

a) Conformación del equipo de trabajo: el cual deberá ser integrado por el

propietario, gerente y personal de dirección.

b) Objetivos: dar a conocer la situación actual y futura de la empresa.

c) Elementos a considerar en la misión: deben centrarse en detectar los

cambios a emprenderse en el alcance y las competencias únicas esenciales del

negocio; identificar los desafíos (oportunidades del mercado) y alcanzar el

consenso (propietarios, gerentes).

d) Preparación individual: Cada una de las personas que integran el equipo,

necesitan definir cuál es su punto de vista personal al respecto. Primeramente

se trabajará en forma individual y después colectiva.

e) Compartir los enunciados individuales de la misión: En este paso, cada

miembro del equipo presenta y expone su punto de vista sobre la misión. Los

otros miembros pueden hacer preguntas o pedir aclaraciones. No obstante,

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durante esta fase inicial de comunicación, nadie debe evaluar, criticar o mostrar

desacuerdo con respecto a ninguno de los enunciados individuales.

f) Crear el enunciado de la misión: El grupo llega a un acuerdo colectivo sobre

un enunciado o lista de enunciados que defina la misión de la organización. Una

vez concretada la misión, es aconsejable que se revise con el fin de que perfile

con exactitud el sentido de cada frase.

g) Acciones para su difusión: Hecho lo anterior, se está en condiciones de

promover la misión en toda la organización. Esto podrá lograrse mediante el

siguiente procedimiento:

• Comunicación verbal o escrita: Es necesario compartir con los miembros de la

empresa, la existencia de la misión.

• Reunión informativa: Deberá realizarse una reunión con todo el personal en la

que se explique detalladamente la misión de la empresa; así como los

objetivos que se pretenden alcanzar de hoy en adelante.

• Dar a conocer a otros: Imprimir y colocar en lugares estratégicos la misión y

visión dentro de la empresa.

A continuación se ha formulado un ejemplo para que se tome en cuenta para la

elaboración de la misión, adaptándose al criterio de cada empresa.

Misión

“Ser un empresa del comercio de calzado líder en ventas en El Salvador,

empeñada constantemente en lograr implementar significativamente la

productividad y calidad de los productos, mediante la utilización de recursos

humanos, financieros y tecnológicos, que le permita ser número uno en ventas en

El Salvador e impactar así el mercado nacional e internacional”.

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La visión, pretende dar orientación de la empresa, indicando como los directivos

piensan que debe estar la empresa dentro de un periodo de tiempo, queriendo

conocer las necesidades de los clientes y las capacidades que la empresa debe

desarrollar.

Pasos para efectuar una visión:

a) Especificar qué actividades piensa desarrollar la empresa

b) Cuál es la dirección que seguirá la empresa en el futuro

c) Definir quienes son, qué hacen y sobre todo, hacia dónde se dirigen

A continuación se presenta un ejemplo de visión para que se tomen en cuenta para

su elaboración.

Visión

3.2.2. Lineamientos para diseñar el organigrama

Como definición se puede mencionar que un organigrama es la representación

gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas

administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí las áreas

que la componen.

Tienen como objeto ser el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma

gráfica y objetiva la composición de una organización. La información que debe

reunirse con este propósito debe referirse a:

“Ser una empresa del sector comercio del calzado líder en ventas en El Salvador,

que pueda desarrollarse como un ente competitivo y sostenible que contribuye al

desarrollo económico del país”

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• Debe ser vertical en función de la facilidad de comprensión: es decir que en

la parte superior van las unidades directivas; y las líneas de autoridad y

responsabilidad van de arriba hacia abajo

• Las áreas que integran la estructura orgánica: tales como ventas, compras,

financiero, administrativo, recursos humanos, etc.

• El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica: esto debe

establecer quienes son los jefes de cada área. Se consideran 4 niveles básicos:

a) nivel directivo: se incluye la dirección general y subdirecciones

b) nivel corporativo: se refiere a los niveles intermedios de supervisión, incluye

gerencias y jefaturas de departamentos, así como las unidades de asesoría.

c) nivel operativo: se deben incluir las unidades administrativas, oficinas y

secciones que dependen de las gerencias y de los departamentos, colocando

a estos a un mismo nivel, independientemente de la importancia real que tiene

en la organización de acuerdo con las funciones que desempeñan.

d) nivel descentralizado o desconcentrado: al final se incluyen las unidades

administrativas con carácter descentralizado o desconcentrado.

• Las relaciones que guardan entre cada nivel jerárquico: muestra las

relaciones de dependencia, igualdad, etc.

• Las funciones que realizan: se puede detallar las tareas que desempeñan.

• Los puestos y el número de plazas que lo integran: muestra el cargo y la

cantidad de elementos humanos con que cuenta cada área.

Luego de tomar en cuenta la información anteriormente mencionada, se detalla el

siguiente procedimiento para la elaboración de organigramas:

a) Autorización para realizar el estudio: El propietario, gerentes o encargados

de elaborar los organigramas pueden hacerlo por propia iniciativa, a petición o

por órdenes superiores. Esta autorización debe emanar de los niveles de

decisión.

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b) Integración del equipo de trabajo: Es procedente efectuar una selección del

equipo que se asignará para este efecto, los cuales pueden ser el propietario,

gerente y personal de dirección.

c) Determinación del programa de trabajo: Es necesario que la planeación de

actividades para la elaboración de organigramas se plasme en un documento.

d) Captación de información: Se cumple por medio de entrevistas dirigidas a los

encargados de las áreas de la organización que se estudian. También se puede

acudir a los archivos, en donde a través de la investigación se puede recopilar

información normativa y administrativa relativa a la constitución, órganos,

niveles, relaciones y funciones de la organización.

Para mayor referencia de las medianas empresas se muestra el siguiente ejemplo

de un organigrama.

Organigrama No.1

3.2.3. Estrategias para determinar elementos claves para la competitividad.

Un negocio puede gozar de una ventaja competitiva ya sea por ser lideres en

atención al cliente, bajos precios, etc; es por ello que se enumeran algunas

estrategias para que las medianas empresas determinen cual es el elemento clave

que los diferencia de otras y en los cuales son competitivos.

Así ese elemento dará esa ventaja competitiva sostenible en el mercado y utilizado

de la mejor manera dará ese liderazgo competitivo a través del tiempo.

PROPIETARIO

(Gerente General)

Area de Ventas

Area de Recursos Humanos

Area de Contabilidad

Auxiliares de ventas

Secretaria

Contador Auxiliar contable

Area de Compras

Auxiliares

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Como ya se expresó en la declaración de la misión y de la visión, es importante

tener bien identificado el elemento clave o los elementos claves, que darán como

resultado un mayor beneficio para la empresa misma y para todo su entorno y que

son las siguientes estrategias:

a) Estrategia: satisfacción al cliente

Esta estrategia consiste en alcanzar la satisfacción del cliente con nuestros

productos, ya que de ello depende el crecimiento de la empresa.

Objetivo: lograr la satisfacción de los clientes en cuanto a las diferentes líneas de

calzado que ofrece la empresa para incrementar la demanda, otorgando así

descuentos a nuestros clientes.

Acciones a seguir:

• Emplear personal eficiente que esté dispuesto a servir a los clientes mejor que la

competencia y que sea capaz de lograrlo

• Cumplir a cabalidad las ordenes de pedido

• Tratar en lo posible de mantener variedad de estilos en exhibición para que el

cliente tenga diferentes y suficientes opciones de calzado para escoger

• Realizar investigaciones para innovar los estilos de calzado, la cual puede decir a

través de una entrevista directa al cliente que nos visita

• Sondeo periódico para analizar la insatisfacción del cliente en cuanto al producto,

a través de una encuesta.

Políticas:

• Se atenderá al cliente con amabilidad

• Cada semana se reunirá para analizar las opiniones y sugerencias de los clientes

• Capacitar a los vendedores sobre como mantener satisfechos a los clientes

• Se mantendrá un buzón de sugerencia para cuando el cliente no se encuentre

satisfecho con el producto

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• Analizar semanalmente los resultados de las entrevistas y cuestionarios dirigidos

a los clientes, para determinar fallas y corregirlas

• Cada tres meses se realizará innovaciones de estilos de zapatos

• Entregar obsequios o regalos a clientes frecuentes

A continuación se presenta un ejemplo del cuestionario a utilizar para evaluar la

satisfacción de cliente:

FORMULARIO PARA EVALUAR LA SATISFACCION DEL CLIENTE Indicaciones: coloque una “x” en cada aspecto a evaluar según escala de valores:

ESCALA DE VALORES ASPECTOS A EVALUAR

MALO

REGULAR

BUENO

MUY BUENO

1. como considera la ubicación geográfica de la empresa

2. como encuentra el ambiente de la empresa

3. como considera la atención recibida por parte del personal

4. Como considera la calidad del producto

5. Como considera el precio del producto

6. Como considera el resultado de su visita a la empresa (satisfacción)

7. Como le parece la variedad del calzado OBSERVACIONES SI NO Volvería visitar nuestra empresa

b) Estrategia - Precios

Esta estrategia consiste en lograr que la empresa sea competitiva a través del

precio e incrementar sus ventas.

Objetivo: Competir en base a precio para llegar a tener mayor cantidad de clientes

potenciales.

Acciones a seguir:

• Realizar un inventario para conocer la existencia de los diferentes estilos de

calzado que se tienen

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• Separar de los inventarios, los productos de poca demanda

• Atraer la atención de los consumidores a través de los demostradores, colocando

de forma visible y atractiva el precio correspondiente

• Colocar anuncios exteriores haciendo énfasis en el precio de nuestros productos

Políticas:

• Se debe tener una persona encargada de llevar un inventario de todos los estilos

que tiene la empresa

• Fijar un sistema de precios básicos y atractivos al mercado

• Mantener promociones atractivas cada semana para atraer clientes

• Asignar descuentos en aquellas líneas de calzado que tengan poca demanda

durante dos meses

• Dar oportunidades de pago al cliente, implementando el pago con tarjetas de

crédito

3.2.4. Estrategias para la comunicación entre el empleado – cliente

En cualquier negocio el cliente es importante para lograr los objetivos que la

empresa se ha trazado, para ello es necesario desarrollar ciertas estrategias para

que los empleados puedan utilizar en la comunicación empleado – cliente.

A continuación se mencionan algunas estrategias para establecer una

comunicación entre el empleado – cliente.

a) Estrategia atención personalizada

Objetivo: Establecer un estrecho contacto con el cliente desde que llega al

establecimiento

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Acciones a seguir:

• Sonreír y hacer contacto visual directo apenas ingresen a la empresa

• Dirigirse en un tono amable, educado y respetuoso, saludando cortésmente con

un “Buenos Días” o “Buenas Tardes”

• No hacer esperar a los clientes, cuando hay más de tres personas esperando ser

atendidas, llamar a personal que le ayude, para ofrecer prontitud en el servicio.

• Ofrecer algún tipo de bebida en el lugar (café, té, agua, etc)

• Usar el nombre de los clientes, apenas lo sepa, para mostrar reconocimiento y

dedicación a los clientes frecuentes.

• Escuchar atentamente lo que el cliente quiere y ayudarles a encontrar lo que

buscan, otorgando la información necesaria para facilitar su decisión de compra

Políticas:

• Presentarse con el cliente mencionando su nombre

• Atender inmediatamente al cliente cuando se presente a la empresa

• Mantener un ambiente cordial y de armonía

• Evitar hacer otras tareas al atender un cliente, que distraigan su atención y den la

impresión de desinterés a lo que nos dice. (ejemplo: escribir, comer, hablar con

otra persona, distraer la mirada y otros)

• Identificar los tipos de clientes que hay y su personalidad para saber como

tratarlos, asi:

Clientes: Personalidad Tipo A: individuo extrovertido, ágil y franco, que llama la atención

del dependiente para ser atendido.

Personalidad Tipo B: Individuo introvertido, callado y paciente, espera que el

dependiente se acerque y venga a atenderle.

• Al cerrar la venta, agradecer amablemente al cliente por visitar la empresa, a

efectuar la compra y manifestar el interés de que vuelva de nuevo.

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b) Estrategia resolución de problemas

Objetivo: lograr que los empleados solventen o resuelvan de mejor manera los

problemas que se presenten con los clientes.

Acciones a seguir:

• Escuchar atentamente las quejas que presenten los clientes.

• Evitar en lo posible tener posibles fricciones con ellos

• Disculparse con el cliente, ya que éste siempre tendrá la razón

• Llevar al cliente a lugar apartado dentro de la empresa para evitar llamar la

atención de otros clientes.

Políticas:

• Manifestar empatía con el cliente para comprender la insatisfacción que

experimenta

• Lograr habilidades en los empleados para saber escuchar y no alterarse, cuando

un cliente presente una queja o su punto de vista.

• Buscar soluciones tomando como base la información y sugerencias del cliente

• Ofrecer una compensación o respuesta para reparar la falla

• Continuar en contacto con el cliente para asegurar su satisfacción, demostrando

esmero y preocupación para ganar su lealtad.

3.3. ETAPA III: ESTRATEGIA CORPORATIVA

En esta etapa corporativa, se encuentran tareas que no pueden ser delegadas a

niveles inferiores de la organización, porque necesitan el alcance más amplio

posible, que incluya toda la empresa, para poder ser realizadas de forma adecuada,

es decir nos enfrentamos a decisiones que resultan ser críticas para establecer una

ventaja competitiva sostenible, que conduzca a ingresos económicos superiores en

el mercado donde competimos.

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3.3.1. Estrategias para la comunicación interna

Esta estrategia consiste en intercambiar la información de la empresa con los jefes

y empleados, ya que la comunicación es el medio a través del cual se relacionan

los integrantes de una organización para lograr un propósito en común.

Objetivo: lograr una buena comunicación entre jefe y empleados.

Acciones a seguir:

• Conocer anticipadamente lo que la empresa quiere comunicar. Ejemplo objetivos,

políticas y normas, etc.

• Definir las personas a quienes se quiere comunicar. Por ejemplo: jefes, gerente y

empleados

• Saber el propósito esencial de la comunicación y transmitir de la manera más

clara posible, detectando las necesidades de información de la institución

• Identificar los canales de comunicación que se desarrollan en la empresa para la

toma de mejores decisiones.

• Conocer los momentos justos en los que los mensajes serán transmitidos.

Políticas:

• Tener una comunicación formal directa entre jefe y empleado.

• Disponibilidad del jefe para escuchar opiniones o sugerencias de los empleados.

• Proporcionar a los diferentes niveles, información puntual y oportuna, que sirva de

apoyo a las necesidades de la empresa.

• Proporcionar legitimidad y conocimiento de cómo desarrollar las tareas y obtener

los resultados deseados en la ocupación de los puestos de trabajo,

• Permitir que la comunicación fluya rápidamente tanto por canales formales como

informales.

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3.3.2. Estrategias para la gestión del personal clave

Esta estrategia consiste en determinar las herramientas que permitan descubrir a

través de características en beneficio de la empresa, si un elemento de la empresa

no tiene las habilidades necesarias para un puesto determinado, pero se le

considera potencialmente un buen prospecto por determinadas razones, pueden

ser utilizados en otro puesto dentro de la misma empresa.

Objetivo: Integrar los conocimientos y experiencias, con el propósito de contar con

el personal ideal que contribuya a cumplir con todos los objetivos propuestos por la

empresa

Acciones a seguir:

• Determinar las necesidades del recurso humano de la empresa

• Analizar los currículo del personal actual de la empresa determinando sus

capacidades y habilidades,

• Determinar si las necesidades pueden ser suplidas por el personal actual de la

empresa, de lo contrario contratar nuevo personal

Políticas:

• Proponer y encontrar formas nuevas y eficaces de hacer las cosas

• Contratar personal innovador y práctico

• Contar con personal que trabaje en equipo

• Identificar claramente los objetivos del grupo y orientar su trabajo a la

consecución de los mismos

3.3.3. Evaluación de la empresa a nivel de Dirección

A continuación se mencionan algunas estrategias que evalúan el desempeño de la

Dirección de la empresa.

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a) Estrategia para evaluar el desempeño gerencial

Esta estrategia considera que el desempeño gerencial es un elemento valioso

dentro de la empresa, por lo tanto requiere de mayor atención.

Objetivo: Evaluar la forma en que cada gerente llega a concretar la ejecución de

los objetivos de la empresa

Acciones a seguir:

• Facilitar a los gerentes las herramientas que les permitan conocer como están

efectuando el manejo de la gerencia y el rol que están desempeñando frente a

sus subordinados.

• Ayudar al gerente para que pueda corregir sus errores en el manejo de la

gerencia

• Medición y comparación de los resultados de los objetivos fijados

Políticas:

• Evaluar periódicamente a los gerentes en todos los aspectos necesarios para

llevar a cabo el manejo adecuado de la gestión.

• Capacitar a los gerentes, de tal manera que mejore sus conocimientos y los lleve

a la práctica

• Permitir la autoevaluación de la gerencia, dándole las herramientas para

realizarlo.

A continuación se presenta un formato para evaluar el compromiso de la gerencia,

por medio del cual la empresa podrá determinar en qué medida el gerente está

visualizando los objetivos y en qué grado los está cumpliendo. Además permitirá

que el gerente se comprometa a lograr los objetivos propuestos en la empresa y

que éstos se lleven a cabo.

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Cuadro No. 1 FORMULARIO PARA EVALUAR EL COMPROMISO DE LA GERENCIA

Nombre del gerente: ___________ Fecha de inicio: _________ Fecha de finalización: ___________ Indicaciones: coloque una “x” en cada aspecto a evaluar según escala de valores: 1= Necesita mejorar 2= Regular 3=Bueno 4= Muy bueno 5= Excelente

ASPECTOS A EVALUAR

COMPROMISO GERENCIAL

ESCALA DE VALORES

a. conoce muy poco del compromiso de la gerencia 1

b. conoce a medias el compromiso de la gerencia 2

c. conoce en forma aceptable el compromiso de la gerencia 3

d. conoce muy bien el compromiso de la gerencia 4

e. conoce perfectamente el compromiso de la gerencia 5

OBJETIVOS A EVALUAR

a. no cumple con las necesidades de la gerencia 1

b. cumple de manera parcial con las necesidades de la gerencia 2

c. cumple la mayoría de los objetivos 3

d. cumple sus objetivos de acuerdo a necesidades de la gerencia 4

e. tiene habilidad para cumplir sus objetivos a totalidad 5

RECURSOS PARA EJECUTAR OBJETIVOS

a. no utiliza los recursos para lograr objetivos 1

b. rara vez utiliza los recursos para el logro de los objetivos 2

c. generalmente utilizan los recursos para lograr objetivos 3

d. utiliza bien los recursos, pero no logra alcanzar los objetivos 4

e. utiliza al máximo los recursos para lograr objetivos 5

ESTRATEGIA PARA LOGRAR OBJETIVOS

a. muy deficiente 1

b. utiliza muy poco las estrategias 2

c. frecuentemente utiliza las estrategia 3

d. utiliza la mayoría de veces las estrategias 4

e. siempre utiliza las estrategias 5

FORMAS DE MEDICION DE RESULTADOS DE LOS OBJETIVOS FIJADOS

a. no utiliza ninguna forma de medición 1

b. rara vez mide los resultados 2

c. mide los resultados esporádicamente 3

d. utiliza casi siempre las formas de medición 4

e. realiza comparaciones para la medición de los resultados 5

Escala de resultados 1-9: el gerente no ha logrado comprometerse 10-19: el gerente no ha podido concretar la ejecución de sus objetivos 20-25: el gerente ha logrado comprometerse en base a sus objetivos fijados

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Asimismo se presenta un formato de auto evaluación gerencial para lograr que el

gerente pueda evaluarse de una manera clara, sencilla y veraz, todos los aspectos

para poder realizar el desempeño de su gestión.

Esto beneficiará a la empresa, ya que permitirá que el gerente sea capaz de tomar

las mejores decisiones en su gestión y a ser capaz de reconocer sus habilidades y

errores en el manejo de la gerencia.

Cuadro No. 2 FORMULARIO DE AUTOEVALUACION GERENCIAL

Nombre del gerente: _____________________ Fecha de inicio: _________________________ Fecha de finalización: ____________________ Indicaciones: responda marcando con una “x”, a cada alternativa según la escala de valores 1= Malo 2= Regular 3=Bueno 4= Muy bueno 5= Excelente

Escala de valores ASPECTOS A EVALUAR 1 2 3 4 5

Procuro planear específicamente las ocasiones para involucrar a los subordinados en la toma de decisiones

Mis compañeros gerentes (los administradores de otras unidades) piensan que generalmente practico un buen manejo de la gerencia

Me siento seguro de mi trabajo En realidad uso mi trabajo como gerente para se un líder de equipo en lugar de un controlador

Trato de dar capacitación y apoyo a mis subordinados para que se involucren en el proceso de participación

Aprovecho la oportunidades de adiestramiento y de educación para que me ayuden a practicar mejor las técnicas participativas

Me intereso en el desarrollo y crecimiento de mis subordinados Procuro mantener una comunicación abierta y franca con mis subordinados Me parece, que con una capacitación adecuada, cualquiera de mis subordinados podría hacer un trabajo tan bueno como el que yo hago en mi posición

Procuro interesarme tanto en mantener el ánimo y satisfacción de mis empleados como en hacer que nuestra tareas se cumplan

Escala de resultados 1-9: va por mal camino, no es lo que necesita la gerencia 10-19: está en buen camino, pero tiene mucho que aprender 20-25: ¡Felicidades! Usted maneja bien la gerencia

3.3.4. Directrices Estratégicas

La formulación e implementación de estrategias en la empresa, son muy

importantes ya que cada una de ellas, ayudará a lograr de mejor manera los

objetivos planteados. Asimismo es importante determinar el encargado de

implementarlas, ya que se considera que las personas idóneas son los gerentes o

propietarios, porque conocen las necesidades y objetivos de la organización;

28

además se requiere por lo que tiene sentido que los responsables de cada

organización ya sea gerentes o propietarios, sean no solo quienes hayan concebido

la estrategia a ejecutar, sino quienes deben también implicarse y comprometerse a

la implantación de la misma.

Es así que a continuación se presentan algunas fases a considerar por los

encargados, en la implementación de las estrategias:

Fase 1: Obtención y análisis de la inteligencia estratégica: En esta fase los ejecutivos valoran el presente y las tendencias futuras de los

mercados, de la competencia y la tecnología, de las regulaciones y condiciones

económicas. Examinan además, ciertas variables internas de la empresa: valores,

capacidades, productos, resultados del mercado, iniciativas estratégicas anteriores,

etc,. La eficiencia con que lo hacen dependerá de la profundidad y cantidad de la

información, lo mismo que de la habilidad del equipo gerencial para obtener

conclusiones válidas. De esta manera se obtienen suposiciones respecto al futuro, a

las consecuencias para la empresa y un perfil del ambiente donde se adoptaran las

decisiones estratégicas.

Fase 2: Formulación de la Estrategia: Basándose en los resultados de la fase 1, el equipo gerencial analiza futuros

alternativos para seleccionar y diseñar luego el perfil o visión estratégica, abordando

las nuevas cuestiones básicas mencionadas antes. La cantidad de la formulación

dependerá de la solidez del proceso mediante el cual llega a estas decisiones y

también de las capacidades estratégicas de sus integrantes.

Fase 3: Plantación maestra de proyectos estratégicos. De la visión estratégica nacen muchos proyectos, a menudo son las actividades que

deben llevarse a cabo para garantizar una implementación exitosa de la estrategia.

Mediante refinados métodos de la administración de proyectos se crea un plan sobre

como definirlos, asígnales prioridades, distribuirlos, programarlos, dotarlos de

29

recursos, ejecutarlos y vigilarlos. Los de mayor impacto se identifican en un portafolio

de proyectos óptimos. En general, la eficiencia del plan de implementación depende

de la importancia de las acciones con la que se convertirán las decisiones

estratégicas en una realidad operacional y también de la calidad del proceso de

administración de proyectos.

Los proyectos abarcan varias actividades, el lanzamiento de un nuevo producto

puede exigir por ejemplo: soporte de la tecnología de la información, modificar las

expectativas del desempeño de los diseñadores del producto e incluso un cambio

en la estructura de la organización que favorezca la colaboración. Tal vez se

necesita un proyecto que descubra la solución en la subcontratación o en la

adquisición.

Fase 4: Implementación de la estrategia Una vez diseñada una estrategia se inicia la implementación. Varios elementos

influyen en su éxito; el principal es, naturalmente, la calidad de la ejecución del

proyecto. Toda estrategia requiere, además una buena comunicación y la

participación de los empleados; a veces se imparte capacitación en las técnicas de

solución de problemas. En todo el proceso se evalúa en forma sistemática el avance

de cada proyecto y se efectúan las modificaciones que vayan necesitándose.

Fase 5: Monitoreo, evaluación y actualización de la estrategia. Es necesario vigilar la estrategia para garantizar una eficiencia permanente. En la

fase 5 (en realidad no es un paso, sino un modo estable de hacer negocios)

comprende la evaluación de los indicadores internos el avance frente a metas y

medidas estratégicas, el avance en los proyectos lo mismo que indicadores externos

(entre ellos la validez de las suposiciones básicas a partir de las cuales se creo la

visión).

30

3.4. ETAPA IV: ESTRATEGIA FUNCIONAL

De los tres niveles de la formulación de estrategia: corporativo, de negocios y

funcional; la dimensión funcional ha sido siempre la más descuidada; por lo tanto la

Estrategia Funcional puede considerarse como un concepto que abarca todas las

actividades fundamentales de la empresa sobre sus empleados y su competitividad

necesaria, otorgándole un sentido de unidad, orientación y propósito, facilitando al

mismo tiempo las modificaciones necesarias.

3.4.1. Estrategia para evaluar el grado de motivación del empleado

A continuación presentamos las estrategias a seguir para mantener empleados

motivados, comenzamos por la estrategia de satisfacción del personal, luego con la

estrategia de retención del personal y finalizamos con la estrategia de productividad

del empleado.

Es de notar que todas forman parte de una estrategia funcional global que nos

ayudará fácilmente a la obtención de nuestro objetivo que es la productividad,

empleados satisfechos y que permanezcan dentro de la empresa por más tiempo

a) Estrategia de la Satisfacción del Personal

Esta estrategia consiste en que la empresa cuente con personal satisfecho con la

realización de sus labores; aplicando estrategias de incentivos, ya sean estos

monetarios o reconocimientos.

Objetivo: mantener al personal motivado para realizar de mejor manera sus

labores dentro de la empresa.

Acciones a realizar:

• Aplicar un sistema de incentivos al personal de ventas, es decir salario base más

comisiones por ventas y bonos por traspasar las metas.

• Realizar seminarios o capacitaciones para el personal

31

• Motivar a los empleados a través de celebración de cumpleaños

• Ofrecer asistencia médica en casos de urgencia y fuera de horarios normales.

• Conceder permisos personales cuando sean requeridos por el personal, una vez

lo amerite la situación

• Conceder permisos para que el personal pueda estudiar

Políticas:

• Ofrecer en fechas especiales artículos de calzado que favorezcan a los

empleados, como productos gratis a los mejores empleados en determinado

tiempo de trabajo digamos seis meses, canastas navideñas, uniformes nuevos

cada año.

• Buscar apoyo de asesoría gratis con instituciones que brinden servicios de

capacitación técnica.

• El jefe o propietario debe evitar todo tipo de conflictos laborales entre el personal,

interviniendo cada vez que se presenten, así como también entre el personal y su

persona, debe de tratar de ser en lo posible más abierto y comunicativo.

b) Estrategia de la Retención del Empleado

Esta estrategia consiste en mantener al personal por períodos largos de

permanencia en la empresa, aprovechando la experiencia y el conocimiento de

procesos y técnicas de venta o administrativos en la empresa; para ello se deberá

actualizar al personal con capacitaciones y seminarios.

Objetivo: dar al personal la oportunidad de superación, a través de sus

experiencias y conocimientos en ventas y procesos administrativos.


• Ofrecer oportunidades de superación al interior de la empresa.

• Realizar evaluaciones de desempeño.

32

• Ofrecer viáticos al personal en turnos de horarios especiales como Navidad y año

nuevo.

• Ofrecer transporte para horarios desde las 9:00 p.m. Políticas:

• Seleccionar al personal mejor capacitado que ameriten ascensos en el futuro para

promoverlos como supervisores, tomándolos como primera opción antes de

contratar personal nuevo.

• Realizar evaluaciones de desempeño por lo menos una vez al año.

• Ofrecer incentivos monetarios y méritos por alcanzar cierta cantidad de años

trabajados en la empresa; por ejemplo cada cinco años.

c) Estrategia de la Productividad del Empleado

Esta estrategia consiste en contar con empleados motivados y bien capacitados, ya

que a medida que los empleados y las empresas se vuelvan más eficaces en los

procesos administrativos y de ventas, lograrán mayor productividad.

Objetivo: identificar a los empleados que se desempeñen con mayor eficiencia y

eficacia para determinar quien es más productivo, todo esto en base a sus ventas.


• Agilizar el acceso a los productos nuevos

• Ofrecer incentivos monetarios al personal de ventas

• Reconocimientos a los mejores empleados

• Un día de descanso extra al mejor vendedor del mes. Políticas:

• El encargado de bodegas debe suministrar oportunamente los nuevos pedidos de

productos a los vendedores.

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• Asignar en la medida de lo posible incrementos salariales cada año en relación a

su capacidad y ventas.

• Ofrecer un reconocimiento monetario al empleado del año.

A continuación se presenta un método para evaluar el grado de motivación de los

empleados, es decir a través de un censo de opiniones, el cual permite en

descubrir si el estado de motivación que posee el empleado en la organización es

favorable o desfavorable.

El método consiste en realizar una serie de preguntas a la persona empleada que

se quiera evaluar, una vez contestadas las preguntas, el evaluador deberá

seleccionar las respuestas positivas y negativas, si la mayoría de las respuestas

son positivas, se tiene un empleado motivado y por lo tanto se involucra con su

trabajo, y además existe la posibilidad que sea más productivo; pero si por el

contrario la mayor parte de las respuestas son negativas, significa que el empleado

no esta motivado y no se involucra con sus actividades diarias que desarrolla, lo

cual trae como consecuencia un rendimiento deficiente que necesita superar la

persona en conjunto con la empresa.

Cuadro No. 3 Evaluación de la Motivación del empleado

Nombre del empleado: _________ Fecha: _______ Responsable de la evaluación: _______

Preguntas Si No1. ¿Le gusta su trabajo? 2. ¿Está de acuerdo con su horario laboral? 3. ¿Conoce lo que la empresa espera de usted? 4. ¿Ha recibido reconocimiento por un trabajo bien hecho? 5.¿Considera tener amigos en su empresa? 6. ¿Tiene oportunidad de crecer profesionalmente en la empresa? 7. ¿Siente a la empresa como propia? 8. ¿Considera usted que existe en la empresa un agradable ambiente laboral? 9. ¿Es su superior abierto y comunicativo? 10. ¿Se identifica con los objetivos de la empresa? 11. ¿Se considera bien remunerado? 12. ¿Ha tenido en la empresa, oportunidades de aprender, crecer personal y profesionalmente?

13. ¿Sus superiores demuestran tener interés en usted como persona? Totales Diferencias

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Se presentan las siguientes recomendaciones cuando se evalúe la motivación de

los empleados:

Recomendaciones:

• Trate siempre de formular un cuestionario con un número impar de preguntas

para que su evaluación sea más fácil y evitar resultados iguales.

• Cuando se obtienen el número total de respuestas tanto positivas como

negativas, se comparan y se determina si el empleado se encuentra o no

motivado.

• Si el número de respuestas positivas es mayor que el número de respuestas

negativas, el empleado está motivado, en caso contrario no lo está.

• Debe tenerse en cuenta que el número total de la diferencia demuestra el grado

de motivación así: si la diferencia positiva es mayor a cinco, el empleado está

muy motivado, si la diferencia es solo de dos, el empleado comienza a perder

motivación.

d) Programas de Capacitación

Un empleado capacitado puede manejar más eficientemente la relación con el

cliente, y es una señal clave sobre la orientación del servicio de la empresa,

además, la capacitación tiene efectos significativos en la moral del empleado

motivándolo a actuar de una manera profesional en beneficio de ellos mismos, de

sus clientes y de la empresa.

Toda capacitación mejora las cualidades de los trabajadores e incrementa su

motivación, y todo esto conduce a una mejora en la productividad del mismo; a

través de una adecuada capacitación, es decir dependiendo del objetivo que

queremos alcanzar, esperamos brindarle al empleado una serie de herramientas

técnicas y conocimientos, que luego le permitan desarrollar su trabajo de una forma

eficiente, capaz de resolver problemas sin la necesidad de una constante

supervisión; es decir lo hace ser un empleado más responsable de su trabajo, pues

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recibe mayor confianza y libertad, con lo que, como ya mencionamos antes le

proporcionamos también motivación y satisfacción en su trabajo.

Para una mejor comprensión queremos hacer notar que se entiende como

capacitación todas aquellas actividades estructuradas, bajo la forma de curso, con

fechas objetivos predeterminados, debe ser una transmisión de conocimientos y

habilidades y por entrenamiento entendemos un proceso de aprendizaje en el que

se adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos

definidos en relación con la misión y la visión de la empresa.

Para lograr un programa de capacitación eficaz se deben tomar en cuenta los

siguientes pasos:

1. Determinar las áreas que necesitan capacitación: Se debe evaluar la

necesidad actual que tienen los empleados de ser capacitados, es decir en que área

necesitan refuerzos, para lo cual podemos utilizar las siguientes herramientas:

• Entrevista individual con el empleado

• Cuestionarios

• Estudios con consultores externos

• La evaluación de desempeño realizada

• Entrevistas grupales

2. Diseño del programa de capacitación más adecuado: Antes de realizar un

programa de capacitación se debe tener en cuenta que para que dicho programa

resulte, se necesitan dos condiciones por parte de quien va recibir dicha

capacitación de cara a un mejor aprendizaje, estas condiciones son: la motivación y

la disposición.

Para diseñar el programa de capacitación se debe seguir estos pasos:

1. Detectar necesidades de capacitación: lo primero que debe realizar es un estudio

que servirá para conocer las necesidades actuales que presentan las empresas.

36

2. Establecer los objetivos de la capacitación: esto nos permitirá conocer qué es lo

que pretendemos lograr, a quien va dirigido, que es lo queremos que el empleado

aprenda y posteriormente aplique en su trabajo, para que le permita ser más

productivo; no olvidemos que toda actividad de capacitación ayuda a los

empleados a incrementar su rendimiento y desempeño, también contribuyen a

elevar la calidad de la producción.

3. Diseño del programa de capacitación: al diseñar un programa de capacitación, los

gerentes deben tener en cuenta dos condiciones previas para el aprendizaje:

disposición y motivación.

4. Características de los instructivos e instructores: se necesitan personas e

implementos, que faciliten el buen aprendizaje de la capacitación, instructores

que conozcan bien los temas a tratar, que estén preparados para resolver

cualquier duda o problema presentado por parte de los empleados, que tengan

buena voz clara y agradable, y sobre todo paciencia con aquellos que son menos

rápidos para asimilar nueva información; asimismo todo el material debe ser lo

más claro posible para evitar confusiones.

5. Implementación del programa. La implementación del programa de capacitación

dependerá del costo del programa de capacitación, el contenido exacto de dicha

capacitación, la motivación del empleado, la capacidad del capacitador, la

instalación a utilizar, el material a utilizar y el tiempo de capacitación.

6. Evaluación del programa: para llevar a cabo la evaluación deben considerarse

tres criterios básicos que son:

• Reacción: conocer las impresiones de los empleados, es decir si se sienten

satisfechos, o llenos de dudas. Esta es la primera forma de darnos cuenta si

funcionó la capacitación, a través de lo que reflejan los empleados.

• Aprendizaje: probar si guardaron conocimiento, evaluándolos después de la

capacitación y comparándolo con el desempeño mostrado anteriormente.

• Resultados: deben obtenerse resultados positivos, que beneficien tanto a la

empresa como al trabajador.

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Para efectos de nuestra estrategia, se recomienda capacitar al empleado en las

áreas específicas de ventas, atención al cliente, manejo de información.

3.4.2. Claves para la competitividad

Para que una empresa sea competitiva es necesario tomar en cuenta algunas

claves que ayuden a mejorar estabilidad en el mercado.

1. La empresa debe concentrarse en servir mejor a sus clientes, en entender y

satisfacer con exceso sus necesidades y expectativas.

2. Capacitar a sus empleados para que realicen su trabajo con calidad.

3. Motivar a los empleados haciéndolos participes de las decisiones en las cuales

tienen intereses.

4. Proporcionarles un ambiente laboral adecuado, lo cual incluye todos los equipos

o herramientas necesarias en su labor.

5. En la medida de lo posible acercarse a entidades de apoyo a las medianas

empresas para asesoramiento de nuevas técnicas administrativas o de ventas en

el mercado.

6. Asistir a charlas y seminarios sobre competitividad o tratados de libre comercio,

que imparten tanto el gobierno como entidades privadas.

3.4.3. Valores para los Empleados

Para toda empresa siempre será importante poder contar con empleados muy

motivados, para de esta manera poseer en algún grado su lealtad, así podrán saber

que sus trabajadores son fieles y más productivos; a través de una buena

capacitación y un mejor aprendizaje por parte de ellos, la compañía puede estar

segura de contar con un mejor servicio al cliente de calidad, creando así relaciones

a largo plazo que obviamente beneficiará tanto a la empresa como al personal.

Todo esto se traduce en resultados financieros mayores y mejores con los que la

empresa podrá crecer y desarrollarse sin olvidar a sus trabajadores.

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Algunos de los valores que puede proporcionar la empresa a sus empleados son:

• Salario Justo

• Oportunidad de crecimiento dentro de la empresa

• Capacitación constante

• Agradable ambiente laboral

• Incentivos económicos por metas o desempeño

• Facilidades de estudio

• Premios y beneficios, como mercadería al costo, etc.

• Seguros de vida

• Bonos y participaciones

Dependiendo de las posibilidades y crecimiento de la empresa, esta puede escoger

dentro de esta variedad los valores con los cuales beneficiar a sus empleados. En

todo caso es necesario además de estos beneficios una felicitación directa además

de buenas palabras de parte del gerente o dueño al trabajador, una buena

conversación fuera de temas laborales, pues eso facilita la comunicación, rompe las

barreras de las organizaciones demasiado centralizadas, y lo más importante crea

una condición de cercanía, de satisfacción al empleado y este siente que es tomado

en cuenta en su trabajo.

H. IMPLEMENTACION DEL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Para que el diseño de una Estrategia de Liderazgo Competitivo proporcione los

beneficios reales a las medianas empresas dedicadas a la comercialización de

zapatos de vestir, que permitan alcanzar los objetivos propuestos, es necesario que

exista un plan de implementación que permita llevar a la práctica cada una de las

partes que lo constituyen.

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1. OBJETIVO DE LA IMPLEMENTACION

Aplicar como una herramienta la propuesta de una Estrategia de Liderazgo

Competitivo en las medianas empresas dedicadas a la comercialización de zapatos

de vestir.

2. PRESENTACION DE LA PROPUESTA

En dicha presentación se dará a conocer los objetivos que persigue el diseño y los

beneficios que lograrían con su implementación, además de quienes serían los

encargados de llevar a cabo el diseño, los recursos que van a necesitar, el

presupuesto, el cronograma de actividades a realizar, para que su implementación

sea eficiente y eficaz.

3. APROBACION DE LA PROPUESTA DEL DISEÑO DE LIDERAZGO COMPETITIVO

La aprobación de la propuesta de una Estrategia de Liderazgo Competitivo estará a

cargo del propietario o gerente de la empresa, quienes se encargarán de darlo a

conocer a las diferentes áreas funcionales.

4. POLITICAS PARA LA IMPLEMENTACION

• Hacer una inducción eficiente del diseño

• Hacer un diagnóstico objetivo de la situación actual de la empresa

• Tener los recursos humanos y materiales que requiere la propuesta

• Participación activa de todos los niveles gerenciales y operacionales en el

proceso de capacitación

• Que la alta dirección proporcione el apoyo necesario a la propuesta

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5. ACCIONES A REALIZAR

Dar a conocer de una forma especifica a la alta dirección o propietarios de las

medianas empresas del sector comercio dedicadas a la comercialización de

zapatos de vestir, la Estrategia de Liderazgo Competitivo.

Los creadores de la propuesta presentarán el diseño al gerente administrativo o al

propietario de la empresa donde se va a implementar.

El propietario o gerente administrativo deberá presentar un listado del personal que

recibirá la capacitación.

Programar reuniones para todo el personal de la organización, con el fin de explicar

su participación y colaboración con esta herramienta administrativa

Hacer un diagnóstico del personal con el que se cuenta y de esta forma evaluar si

es el personal idóneo para cada área.

Elaborar un listado de todo el recurso material con que cuenta la organización, y

que será utilizado en la implementación.

Se deberá brindar el entrenamiento necesario al personal responsable de realizar

los cambios de forma que se logre una rápida adaptación y aceptación.

6. RESPONSABLES DE LA IMPLEMENTACION

Para implementar el diseño de una Estrategia de Liderazgo Competitivo, tendrá que

ser el responsable el gerente o propietario de la empresa

7. RESULTADOS ESPERADOS

Con el desarrollo de cada una de las etapas del diseño se logrará mejorar el

liderazgo competitivo de las medianas empresas dedicadas a la comercialización

de zapatos de vestir.

41

Esto lo comprobamos de la siguiente manera, se comparan los resultados en

ventas del último mes antes de la implementación de la presente estrategia con los

resultados de venta obtenidos durante el primer mes, después de la

implementación de la estrategia, las cuales serán mejores.

8. RETROALIMENTACION

Se realizarán acciones correctivas a partir de los resultados obtenidos con la

implementación del diseño y se hará en las partes del diseño que sean necesarias y

que lo ameriten

9. TIEMPO

La implementación del diseño de una Estrategia de Liderazgo Competitivo, se

llevará a cabo en un periodo de seis meses, el cual se detallan las diferentes

actividades a realizar en el cronograma de actividades que se presentará.

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10. PRESUPUESTO ESTIMADO PARA LA CAPACITACION DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO COMPETITIVO

Recursos Total

Honorarios de asesoría de la Estrategia de Liderazgo

Competitivo (3) por tres meses

$ 450.00

Local, alimentación y equipo audiovisual $1,350.00

Alquiler de local durante 3 meses $ 750.00

Alimentación (coffee breaks) $ 300.00

Alquiler de equipo audiovisual $ 300.00

Subtotal $ 1,800.00

Imprevistos $ 180.00

TOTAL $ 1,980.00

Supuestos: Los imprevistos calculados en base al 10% sobre el total de costos

Este presupuesto se ha estimado según los costos en los que incurrirá la empresa

para la capacitación de la Estrategia de Liderazgo Competitivo, la cual se llevará a

cabo en un local fuera de las instalaciones de la empresa con una duración de 3

meses y para un grupo de 6 personas.

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11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO COMPETITIVO

Tiempo PRIMER MES SEGUNDO MES TERCER MES CUARTO MES QUINTO MES SEXTO MES

semana semana semana semana semana semana No.

Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

RESPONSABLES

1 Establecer contacto con los Proopietarios, Gerentes o Encargados de la mediana empresa comercializadora de zapatos de vestir

Autores de la propuesta

2 Presentación de la Estrategia de Liderazgo Competitivo


3 Aprobación de la Estrategia de Liderazgo Competitivo por el Propietario o Gerente

La Dirección de la empresa

4

Inducción a la dirección de la empresa (propietario, gerentes o encargados que se involucrarán en la implementación de la propuesta)


5 Implementación de la Estrategia de Liderazgo Competitivo (etapa I y II)


6 Implementación de la Estrategia de Liderazgo Competitivo (etapa III)


7 Implementación de la Estrategia de Liderazgo Competitivo (etapa IV) y desarrollo del proyecto


8 Evaluación del diseño de Estrategia de Liderazgo Competitivo


9 Toma de acciones correctivas (sin son necesarias)


CAPITULO IV DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE...

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