UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE PSICOLOGA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE LA COMUNICACINESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

INFORME DE PRACTICAS PRE- PROFESIONALES EN RELACIONES INDUSTRIALES. REALIZADAS EN EL GOBIENRO REGIONAL DE AREQUIPA

PRACTICANTE:ROCIO ISSAMAR CASTRO ANCULLE

ASESOR:MG. VICTOR BERNEDO MALAGA

AREQUIPA PER

2015

2. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACION

2.1. PLANTEAMIENTO TEORICO DE LA INVESTIGACIONBREVE HISTORIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALESLas modernas Relaciones Industriales representan mezclas de los sistemas antiguos con las innovaciones introducidas segn han venido cambiando las sociedades a travs del tiempo. Es conveniente, tanto para comprender las Relaciones Industriales actuales, como para predecir los sistemas futuros, examinar las etapas principales de los sistemas ms antiguos.En las sociedades primitivas de caza, pesca y pastoreo, los miembros de las tribus trabajaban todo el tiempo en su vida activa; la especializacin no exista, a lo mucho se basaba en el sexo, y la autoridad bsica en lo referente a toma de decisiones, corresponda a los patriarcas. Conforme fue transcurriendo el tiempo, los miembros de una tribu atacaban y conquistaban los territorios de otras tribus, repartindose las tierras y gentes conquistadas entre sus seguidores, esto dio lugar a la formacin de amos y esclavos, los cuales eran prcticamente tratados como animales, ya que el gobierno conquistador brindaba el apoyo a los patrones.Siguiendo la historia, al pasar de los aos, algunos subordinados del patrn, que no eran esclavos sino siervos, empezaron a desarrollar sus habilidades, convirtindose en artesanos o trabajadores .independientes, especializados y mviles, los cuales vendan sus productos o servicio de una manera independiente y su retribucin estaba limitada a mantener un nivel de vida aceptable para l y su familia.Otra fase principal de la historia de las Relaciones Industriales, la constituye la creacin de los oficios de los trabajadores, que se caracteriza por la creacin de talleres de manufactura y servicios en la casa de los trabajadores, convirtindose en patrones al contratar a aprendices u otros artesanos, dando lugar, por consiguiente, a la creacin de las primeras estructuras de organizacin con uno a dos niveles como mximo.Posteriormente, la autoridad del maestro, patrn o director, fue suplementada por los gremios, los cuales, segn sus caractersticas, podan ser:I. Gremios de Comerciantes.- Que eran distribuidores que se unan para fijar normas de calidad y para mejorar su posicin en la competencia.II. Gremios de Artesanos.- Eran uniones que se proponan controlar la admisin de aprendices a sus filas y mantener normas para el ejercicio de los oficios, fijaban los horarios, sueldos y las condiciones de salarios, y prcticamente podemos decir que fueron la base de los sindicatos.III. Gremios de Oficiales o Jornaleros.- Este tipo de uniones se formaron para proteger los intereses de los trabajadores, ya que debido a los cambios tecnolgicos de ese tiempo, se impeda a los jornaleros llegar a ser maestros o propietarios de sus propios negocios. Esto marca el principio y bases del movimiento sindical actual.Continuando con la historia, la Revolucin Industrial traslado la produccin de los talleres caseros a las fbricas, dando comienzo a la contratacin de trabajadores asalariados en gran escala; al mismo tiempo, la mano de obra experta bajo de precio en el mercado, debido a que las mquinas estandarizaron los procesos y productos, logrndose una mayor especializacin y divisin del trabajo. Asimismo, con el desarrollo del Industrialismo, nacieron nuevas sociedades con ms personal capacitado entre los propietarios y los trabajadores, logrndose estructuras ya formales en la organizacin. Tambin se formaron asociaciones sindicales con el fin primordial de lograr la armona del binomio propietario-trabajador, marcando as el principio de las Relaciones Industriales actuales.

TERMINOLOGIAS Y DEFINICIONES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES.La prctica comn asocia el trmino de Relaciones Industriales con los de Direccin de Personal, Administracin de Personal, Relaciones Humanas, Relaciones Obrero-Patronales, Departamento de Personal, Gestin de Personal, Gestin de Recursos Humanos, Gestin del Talento Humano y otras ms, sin embargo, cabe aclarar que aunque indistintamente casi todas ellas son correctas, nosotros usaremos a lo largo de este estudio el trmino Relaciones Industriales.Segn Palomino: Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la ms eficiente actuacin y funcin de sus encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la mxima satisfaccin y eficiencia posibles. Las Relaciones Industriales en un mundo permanentemente cambiante, donde segundo tras segundo se producen variaciones espirituales y materiales que afectan los campos de las humanidades, la ciencia y la tecnologa. El trato Humano, laboral viene modificndose en forma incesante, traducindose en leyes, reglamentos o simples usos y costumbres que constituyen estos ltimos el Derecho consuetudinario, tan respetado como el Derecho Legislado.Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: La gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden , sirven al cliente , toman decisiones , lideran , motivan , comunican, supervisan, gerencia y dirigen a los negocios de las Empresas y tambin dirigen a las dems personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las representan y que les dan personalidad propia.En muchas organizaciones se hablaba hasta hace poco tiempo, de Relaciones Industriales; como una visin burocrtica que viene desde los finales de la II Revolucin Industrial y que logr su pice en la dcada de 1950. En otras organizaciones se hablaba de Administracin de Recursos Humanos, como una visn ms dinmica que predomin hasta la dcada de 1990. Hoy en da en algunas otras organizaciones ms sofisticadas, se habla de Administracin de Personas, como un enfoque que tiende a personalizar y visualizar a las personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo la tendencia de hoy se verifica abarca mucho ms all, se habla ahora de las personas como personas y no ms como recursos empresariales. Las personas, como participantes directos y colaboradores y no ms como empleados. Una visin de las personas; no ms como un recurso organizacional, un objeto servil, como un sujeto pasivo del proceso mas no como un proceso activo y provocador de las decisiones, emprendedor de las acciones y creador de la innovacin dentro de las organizaciones ; ms que eso, un agente proactivo dotado de visin propia y sobre todo de inteligencia, la ms avanzada y sofisticada habilidad humana. Es dentro de esa nueva visin que tentaremos abordar el tema la nueva gerencia de personas. En esta transicin, daremos el nombre de Gestin de Personas, para bautizar las nuevas tendencias que estn ocurriendo en la administracin de Recursos Humanos.: Segn Dunlop: Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control sobre las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten particular importancia aquellos que se refieren a la organizacin y acciones colectivas de los trabajadores.Las relaciones industriales o RR.II. refieren al vnculo que se establece entre la parte administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relacin se entabla entre los directivos y el sindicato (en representacin de los trabajadores).Relaciones industriales: Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa.Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es decir, las personas que trabajan en ella. Por lo tanto, para el xito de los negocios de la empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armona en pos de los objetivos empresariales.Los responsables de Recursos Humanos deben seleccionar, formar y entrenar a la fuerza laboral de forma adecuada para que sta logre su desarrollo personal y profesional. De esta manera, la empresa contar con empleados motivados que impulsarn sus acciones.Cabe destacar que los actores que intervienen en las relaciones industriales son los ejecutantes de las reglas que gobiernan su convivencia. Este es un proceso activo, donde se crean reglas o se adaptan las existentes segn el contexto. Por eso, la tarea de las relaciones industriales es administrar e interpretar los procesos productivos, donde estas reglas funcionan como gua.Hay reglas que son generales (se originan en el gobierno, por ejemplos aquellas que fijan el salario mnimo) y otras que son particulares (dependern del grado de institucionalizacin del sector y la empresa).Los grandes avances tecnolgicos que se han vivido en los aos en el mundo, han modificado absolutamente la forma de trabajar de las empresas, haciendo que las labores de cada uno se asemejen a las de las que pertenecen a su mismo sector en trminos productivos y en cuanto a maquinaria implementada; sin embargo todava existe un factor que permite la singularidad de las compaas son las personas que de ella forman parte, el capital humano que sta posee. Y son esas personas las encargadas de producir, vender, tomar decisiones, motivar, difundir, en fin de sacar adelante la empresa y le dan su propia personalidad.Si hablamos de Relaciones Industriales estamos haciendo alusin a Administracin de Recursos Humanos o Administracin de Personas, pero sea cual sea el trmino que se utilice siempre refiere a lo mismo a la idea de personalizar y de administrar las capacidades y habilidades del personal para enfocarse en una mejor productividad y una insercin rotunda en el mercado.Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las relaciones industriales son los que forman parte del personal de Recursos Humanos, quienes debern tomar decisiones que sean favorables no slo para el trabajo en equipo dentro de la compaa sino tambin para mejorar la productividad a travs de mtodos y tcnicas especficos, los cuales estn enfocados a cumplir una serie de objetivos. Los objetivos pueden ser:* Objetivos en la sociedad: incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones entre obrero y patrn y organizar los servicios que ofrece la organizacin;* Objetivos funcionales: se refieren a la valoracin de la empresa, la ubicacin fsica y el tipo de actividad que desarrollar y la evaluacin del desempeo esperado;* Objetivos Corporativos: incluyen la planificacin de las relaciones industriales y la seleccin del personal, capacitacin, evaluacin y valoracin del mismo;* Objetivos Personales: aquellos relacionados con lo que se espera de cada individuo en particular y de la empresa en general.Cabe mencionar para finalizar que en los Dptos. de RR.II. son muy diversas las actividades que se realizan, todas ellas enfocadas al buen rendimiento de la compaa. Es importante agregar, por tanto, que cada empresa es un mundo y lo que en ella se realice en estos aspectos es muy particular, por lo que para comprender lo que una compaa necesita en materia de relaciones industriales, es importante encontrarse dentro de la misma para estudiar a fondo su desarrollo.

FINES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALESFINES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESACon frecuencia se mencionan como los fines fundamentales de la Administracin de Personal los dos siguientes:1.- Obtener la mxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distintos departamentos y niveles de la empresa: obreros, empleados, supervisores inmediatos, tcnicos, ejecutivos, etc.2.- Es necesaria obtener la plena colaboracin del personal, es decir, que quieran poner sus capacidades al servicio de la empresa. Cuando el personal tiene la capacidad necesaria y presta la colaboracin indispensable, el elemento humano, que maneja a los dems, puede y quiere: el xito de la empresa est garantizado.Obtener la ms adecuada capacidad y la mxima colaboracin del personal de todas las funciones y niveles, es por lo tanto, la finalidad suprema de la administracin de personal.

FINES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES, DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL TRABAJADOREs indiscutible que el trabajador, manual, oficinesco, administrativo, tcnico o ejecutivo, consciente en subordinar su actividad parcialmente a los fines de una empresa, porque espera obtener de ella determinados bienes, que son un medio para el logro de sus fines personales. 1.- Lo primero que un trabajador busca al ingresar a una empresa, es obtener un salario o un sueldo justo y proporcionado a la importancia de sus labores.2.- Mas el trabajador busca, adems del salario, trato y condiciones de trabajo adecuados. Cuando el trabajador ve que el medio ambiente fsico, social, moral, etc., en el que desarrolla sus labores no son adecuados, trata de cambiar de trabajo.3.- Mas el trabajador busca tambin seguridad y progreso en su puesto. Muchas veces el trabajador prefiere una remuneracin menor, a cambio de una seguridad, tanto presente, por las garantas de estabilidad que su puesto le ofrece, como futura por las prestaciones que le aseguran que en su vejez o en su incapacidad fsica gozara de lo necesario.

OBJETIVOS DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Objetivos en la Sociedad: Cumplimiento de las Leyes Relacin Obrero - Patrn. Servicios que ofrece la Organizacin.Objetivos Funcionales: Valoracin Inicial Ubicacin. Evaluar el desempeoObjetivos Corporativos: Planificacin de Relaciones industriales Relaciones Industriales Seleccin del Personal Capacitacin y Desarrollo Evaluacin Reclutamiento Valoracin.Objetivos Personales: Capacitacin y Desarrollo. Evaluacin. Ubicacin. Compensacin.

IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Recae en la importante labor que se desarrolla en el campo de los Recursos Humanos, el capacitar, seleccionar, entrenar, adiestrar, perfectamente a la fuerza laboral adecuadamente a los trabajadores para su amplio desarrollo tanto en lo personal como en la Produccin y Productividad de la empresa , utilizando los mtodos y tcnicas ms avanzados para los fines de la Promocin Humana.

FUNCIONES DEL RELACIONADOR INDUSTRIAL

El Relacionador Industrial, ejerce su labor en diversas reas funcionales. Estas Funciones se desarrollan en:

1. Administracin de personalPrincipales tcnicas de la administracin de personal: Anlisis de puestos Evaluacin de puestos Requisicin y reclutamiento Seleccin Contratacin Induccin Capacitacin Administracin de las remuneraciones (sueldos y salarios) Control Evaluacin Desplazamiento de personal Asignacin Designacin Reasignacin Rotacin Destaque Permuta Encargo Comisin de servicios Transferencia

2. Seguridad e higiene industrial3. Relaciones laborales (Referido al fomento de la armona entre La administracin de una empresa y los trabajos de sta. La funcin de las Relaciones Laborales debe dirigirse a procurar evitar la ocurrencia de conflictos).4. Bienestar5. Comunicacin organizacional6. Desarrollo organizacional

FUNCIONES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un sinnmero de funciones muy variadas.DESEMPEO LABORAL

Concepto de desempeo laboral

El Desempeo Laboral se puede definir, segn Bohrquez, como el nivel de ejecucin alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organizacin en un tiempo determinado (citado en Araujo y Guerra, 2007). Adems otra definicin interesante es la que usa Chiavenato, ya que expone que el desempeo es eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organizacin, funcionando el individuo con una gran labor y satisfaccin laboral (citado en Araujo y Guerra, 2007) En este sentido, el desempeo laboral de las personas va a depender de su comportamiento y tambin de los resultados obtenidos. Tambin otro aporte importante en la conceptualizacin del desempeo laboral es dada por Stoner, quien afirma que el desempeo laboral es la manera como los miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con anterioridad (citado en Araujo y Guerra, 2007). As, se puede notar que esta definicin plantea que el Desempeo Laboral est referido a la manera en la que los empleados realizan de una forma eficiente sus funciones en la empresa, con el fin de alcanzar las metas propuestas. Sin embargo, otro concepto fundamental y que va ms acorde con esta investigacin es la que utilizan Milkovich y Boudreau, pues mencionan el desempeo laboral como algo ligado a las caractersticas de cada persona, entre las cuales se pueden mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada individuo, que interactan entre s, con la naturaleza del trabajo y con la organizacin en general, siendo el desempeo laboral el resultado de la interaccin entre todas estas variables (citado en Queipo y Useche, 2002)

FACTORES DETERMINANTES DE SATISFACCIN LABORAL Y SUS CONSECUENCIAS

Los determinantes y consecuencias de la satisfaccin laboral pueden abordarse desde un punto de vista individual o desde la organizacin. Existen diferencias individualmente que influyen en los niveles de la satisfaccin de los empleados.

Dos de los determinantes individuales de la satisfaccin laboral ms importantes son los aos de carrera profesional y las expectativas laborales.

Aos de carrera profesional: a medida que aumenta la edad de los empleados, tambin aumenta su satisfaccin laboral. Esta tendencia contina hasta que se acerca la jubilacin, momento en que suele registrase una disminucin drstica. Asimismo, se da con frecuencia una drstica reduccin en la satisfaccin laboral que experimentan los empleados que llevan en la organizacin entre seis meses y dos aos. Esta reduccin se debe, por lo general a que el empleado se da cuenta de que el trabajo no satisfar todas sus necesidades personales tan rpidamente como esperaba.

Expectativas laborales: todas las personas desarrollan expectativas acerca de sus futuros trabajos. Cuando buscan empleo, sus expectativas sobre el trabajo se ven influenciadas por la informacin que reciben de sus colegas, de las agencias de seleccin de personal y por sus conocimientos en cuanto a las condiciones laborales. Las expectativas creadas hasta ese momento se mantienen intactas hasta que forman parte de una organizacin. La satisfaccin laboral se produce cuando se cumplen las expectativas previas. Si por lo contrario, no se cumplen, la persona experimenta el deterioro de dicha satisfaccin.

La naturaleza del control dentro de las organizaciones, el nivel de responsabilidad y de control personal, y las polticas de empleo son factores que influyen decisivamente en la satisfaccin laboral de los empleados. A su vez, la calidad de los determinantes organizacionales de la satisfaccin laboral que se describen a continuacin contribuye de manera significativa al mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible, basada en la aplicacin de prcticas de empleo sanas.

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) se considera que los principales factores organizacionales que determinan la satisfaccin laboral son:

Reto del trabajoSistema de recompensas justasCondiciones favorables de trabajoColegas que brinden apoyo

Adicionalmente:

Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuacin se ampla informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral.

Satisfaccin con el trabajo en s - Reto del trabajo

Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfaccin del empleado. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron la siguiente cinco "dimensiones centrales":

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo.

Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo.

Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de su propia actuacin.

Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin.

Sistemas de recompensas justas

Existen dos tipos de recompensas relacionadas con la satisfaccin laboral: las extrnsecas y las intrnsecas. Las recompensas extrnsecas son las que otorga la organizacin, segn el desempeo y el esfuerzo de los empleados, por ejemplo: sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin, los elogios y los reconocimientos por parte del supervisor. Las intrnsecas son las que el empleado experimenta internamente: sentimientos de competencia, el orgullo y la habilidad manual por un trabajo bien hecho.Este sistema de recompensas debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de justicia influyen la comparacin social (comparaciones que hace un empleado con respecto a las recompensas, el esfuerzo y el desempeo de otros empleados y que llevan a los empleados a percibir la equidad o inequidad de una situacin), las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad.

Satisfaccin con el salario: Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor.

La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados.

Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debera ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte del empleado la que favorecer su satisfaccin.

Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro tambin es importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de que la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la satisfaccin.

Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.

Condiciones favorables de trabajo

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitirn un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado.

Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen ms factores como el que tratamos en el siguiente punto.

Colegas que brinden apoyo - Satisfaccin con la supervisin

El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfaccin.Si bien la relacin no es simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn ms satisfechos que con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre s en sus preferencias respecto a la consideracin del lder. Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerante sea ms importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presione para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo.De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusin de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosos en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes).

Consecuencias claves de la satisfaccin laboral.

Tanto la salud fsica como la mental mejoran con la satisfaccin laboral. Cuando los empleados estn satisfechos con su trabajo, suelen tener menos problemas de salud tales como dolencias cardiovasculares, jaquecas y trastornos del sueo. Tambin experimentan menos ansiedad, tensin y estrs. La satisfaccin laboral aumenta la resistencia de los empleados al estrs laboral y a sus sntomas fsicos. De hecho algunos informes sugieren que los empleados satisfechos viven ms tiempo, en todo caso, lo cierto es que un empleado feliz parece gozar de mejor salud. Un nivel adecuado de satisfaccin laboral tambin reduce la rotacin de empleados y el nmero de ausencias injustificadas. Innumerables estudios establecen una relacin entre la rotacin del personal de una compaa y el nmero de ausencias injustificadas. Sin embargo, la relacin entre la satisfaccin laboral y el ausentismo es menos dependiente. Por ejemplo: existen muchas razones por las cuales un empleado satisfecho puede faltar al trabajo. Igualmente pertinentes son las razones por las cuales un empleado insatisfecho puede escoger ir a trabajar.

Por ejemplo: el empleado insatisfecho puede tener miedo a ser despedido, o bien no tener otra alternativa ms agradable que ir al trabajo o simplemente prefiere el trabajo que quedarse en casa.

LA SATISFACCION LABORAL EN LA ORGANIZACION

La Satisfaccin Laboral es una actitud esencial del empleado, se compone de los siguientes factores: el salario, la promocin, los compaeros, los supervisores y el trabajo en s.

El nivel de satisfaccin laboral experimentado por el empleado est determinado por el reto laboral que plantea el puesto, la claridad del trabajo, la supervisin y los incentivos, todos estos son factores organizacionales. Los aos de carrera profesional y las expectativas laborales de la persona son determinantes individuales importantes de la satisfaccin laboral.

La satisfaccin laboral se relaciona sistemticamente con la productividad de la organizacin y las necesidades de los empleados. Se relaciona con la rotacin, el ausentismo, la salud fsica y emocional, el desempeo y la percepcin de la justicia de los sistemas de compensacin.

La satisfaccin laboral no se relaciona directamente con el desempeo. La conexin est definida por la disponibilidad de recompensas intrnsecas y extrnsecas, y por la percepcin de los empleados sobre si stas se distribuyen de manera justa o no.

LA CAPACITACIN DE PERSONAL

La capacitacin del personal es una actividad planeada, basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.

Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su organizacin.

Tanto el proceso de seleccin como el de capacitacin de personal dependen en gran medida de factores como el anlisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo.

Es cierto que la capacitacin es un medio de auxilio para los miembros de la organizacin para llevar a cabo su trabajo, pero tambin es cierto que es un medio de integracin al medio laboral que puede prolongarse para toda su vida.

La capacitacin es tan importante en el actual entorno laboral que la negativa de la sociedad de invertir recurso para obtener una fuerza de trabajo altamente capacitada se refleja en la presencia de amplios grupos de poblacin que no resultan empleables ni pueden encontrar su ubicacin en el moderno mercado de trabajo.

Naturaleza de la Capacitacin

Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas como en las privadas es la capacitacin. No hay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitacin. No se trata de una simple moda, sino de un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitacin es una necesidad que cada vez es ms necesaria en los individuos y en las comunidades laborales.

Capacitacin (del adjetivo capaz y ste, a su vez, del verbo latino cpere = dar cabida) es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su trabajo.

Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacin:

1. Las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.

2. No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de motivacin y productividad.

ANTECEDENTES DE LA CAPACITACION

Pese a que el aprendizaje es un proceso intrnseco al hombre y la base del proceso de la civilizacin, no es sino hasta el inicio de la revolucin industrial, que el fenmeno de la capacitacin para el trabajo tiene un desarrollo acelerado; ha sido producto del impacto del avance tecnolgico que genera la necesidad de producir mano de obra especializada y dirigentes empresariales de primera.Basta mencionar que los conocimientos adquiridos por el hombre en miles de aos se duplicaron en ciento cincuenta aos (1750 - 1900) y nuevamente se duplicaron en los siguientes cincuenta aos, situacin repetida en proporcin geomtrica, de manera tal a la fecha, la magnitud del conocimiento parece no tener lmite. En el pasado, los integrantes de las civilizaciones transmitan sus conocimientos en forma directa. Una persona experimentada proporcionaba la informacin necesaria para desarrollar algn oficio, a un novato que, despus de un largo perodo, poda hacerse cargo de un puesto de trabajo.

La reglamentacin de este tipo de aprendizaje de trabajo se remonta hacia el ao de 1700 A.C. cuando tales reglas y procedimientos fueron incluidos en el cdigo Hammurabi (Babilonia). Ms cercanos a nosotros encontramos el sistema al que deba integrarse todo aquel que aspiraba a ser considerado Maestro. El Maestro era propietario de la herramienta y la materia prima, tena a su cargo a los oficiales que realizaban el trabajo bajo su comisin y a los aprendices a quienes nicamente se les daba comida y alojamiento, y la oportunidad de aprender el oficio en cuestin. Al cabo de un lapso no definido y una vez que el aprendizaje se hubiere realizado, se les consideraba oficiales y podan percibir una paga.

Objetivos de la capacitacin:

Las metas perseguidas por la capacitacin deben concordar con los objetivos y polticas de la empresa. Dichas metas de la capacitacin, deben ser a mediano y a largo plazo y son las siguientes: Desarrollar un comportamiento individual.

Desarrollar una integracin de equipo, es decir, un comportamiento de grupo.

El comportamiento individual es el compromiso e integracin de la persona con su puesto, y el comportamiento de grupo es la madurez e integracin de un equipo de trabajo para cumplir con sus metas y con las de la empresa.

La capacitacin no pretende lograr resultados inmediatamente, sino a mediano y a largo plazos.

El principal propsito de estas actividades es desarrollar empleados que contribuyan de una manera ms efectiva a los objetivos de la organizacin y que obtengan un mayor sentido de satisfaccin y ajuste por su trabajo.

Contenido de la capacitacin:

Cada seccin o departamento decide la estructura y contenido de los cursos de capacitacin. La diferencia entre la estructura y el contenido de la capacitacin es la siguiente: la estructura comprende los mtodos, tcnicas, horario, duracin, actos solemnes (inauguracin y clausura) y servicios diversos, mientras que el contenido del curso son todos los conocimientos o temas a impartirse.

Los contenidos de las charlas de capacitacin son parte de la planeacin y objetivos de la misma. Es recomendable usar una escala que sirva como base para el contenido de los diferentes de los diferentes programas de educacin. Dicha escala puede contener los siguientes puntos:

Conocimientos elementales acerca de la empresa, especialmente los que propician una completa y efectiva induccin.

Conocimientos y habilidades elementales para el puesto que desempea.

Conocimientos de complementacin profesional para el mejor desempeo del puesto.

Materias culturales y conocimientos universales como orientaciones para mejores y ms maduras actitudes de la persona.

LA EVALUACIN DE PERSONAL

Es un proceso que se constituye en una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad sea formal o informalmente. Constituye una tcnica de direccin imprescindible ya que permite localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado, entre otras. Permite detectar fallas en la poltica de relaciones industriales de la empresa.

Es un proceso sistemtico, objetivo y peridico de la apreciacin del valor de un trabajador dentro de una organizacin mediante tcnicas especficas y realizadas por una o ms personas idneas que conozcan al trabajador y a su trabajo.

La valoracin de personal presenta 18 objetivos especficos:

1. Proponer bases objetivas para las retribuciones y bonificaciones.

2. Para establecer correlaciones entre las cualidades de su trabajador y su trabajo.

3. Para verificar la validez y veracidad de los juicios de la seleccin de personal.

4. Para promociones y asignaciones de nuevos cargos.

5. Para efectuar despidos y sanciones disciplinarias.

6. Para efectuar despidos y sanciones disciplinarias.

7. Para la formulacin de programas y cursos de perfeccionamiento.

8. Para identificar a los trabajadores que requieren entrenamiento.

9. Para verificar la eficacia del entrenamiento.

10. Para mejorar las relaciones empresariales.11. Para estimular a la superacin del individuo.

12. Para motivar al trabajador a autocorregirse.

13. Para proporcionar a la Direccin informacin acerca de la objetividad, juicios y errores de sus colaboradores.

14. Para aumentar el sentido de la responsabilidad sobre el material de trabajo.

15. Para desarrollar el sentido de la cooperacin.

16. Para interesar al empleado en desarrollar en mximo grado la honestidad, imaginacin, la laboriosidad, la iniciativa, la inteligencia y el inters.

17. Para contribuir a elegir a los jefes en base al valor que estos tengan para la organizacin y para sus subordinados.

18. Para procesar los patrones de desempeo de la empresa.

Los calificadores pueden ser los superiores, los subalternos o los propios compaeros de trabajo. La norma para elegir a las personas que van a fungir de valoradores es que stas conozcan bien al trabajador y a su trabajo. Estos evaluadores deben ser previamente capacitados.

En lo que concierne a la elaboracin de la ficha de evaluacin, los requisitos exigidos a cada categora de puestos son diferentes, por tanto debe elegirse un tipo de ficha diferente para cada categora. Por lo general, estas son: obreros, empleados de oficina, vendedores, tcnicos, funcionarios o jefes, etc.

Culminada la evaluacin de personal debe controlarse su precisin y corregir sus eventuales errores. A continuacin se procede a la interpretacin de los resultados brutos y a calcular los posibles errores de los valoradores.

El siguiente paso es el registro de los resultados. Estos pueden ser registrados en el expediente personal del trabajador o legajo.

Las entrevistas de evaluacin.- Son sesiones de verificacin del desempeo que proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro.

Mediante la entrevista de evaluacin se comunica el resultado como una crtica constructiva de su rendimiento y de su comportamiento. A continuacin se escuchan las observaciones y justificaciones del empleado. Se le deben sealar los puntos en que debe mejorar.

LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES

El dinero que los empleados reciben por sus servicios es de importancia para ellos no solamente por su valor econmico sino por lo que el pago representa en trminos de status y reconocimiento por parte de la organizacin. El pago de salarios debe ser equitativo, tanto en trminos del desempeo del empleado como en trminos de lo que otros trabajadores estn recibiendo por su desempeo. El sistema para determinar el pago de los salarios debe tomar en cuenta factores tales como el valor relativo y la demanda para cada puesto y tambin las calificaciones y el desempeo de los empleados en esos puestos. Al mismo tiempo, el, sistema debe facilitar el control de los costos de mano de obra. Por ltimo deben tomar en cuenta las tarifas que se estn pagando en puestos similares en la comunidad, las condiciones del mercado laboral local, el costo de vida prevaleciente y las leyes vigentes que rigen el pago de sueldos y salarios.

Objetivos de la administracin de las remuneraciones.-

Adquirir personal calificado.- Las compensaciones deben ser lo suficientemente atractivas como para atraer solicitantes ya que las organizaciones compiten una contra otra en el mercado laboral. A veces se requieren incentivos adicionales para interesar a personas que ya viene trabajando en otras compaas.

Retener a los empleados actuales.- El nivel de las remuneraciones debe ser competitivo para mantener al personal y prevenir la rotacin.

Garantizar la igualdad.- Deben lograrse la igualdad tanto interna como la externa. La igualdad interna est referida al valor de cada puesto segn su contribucin a la empresa, mientras que la igualdad externa viene a ser el asegurar de que el nivel de salarios de la empresa guarde relacin con las tarifas que pagan otras compaas para puestos similares. Controlar los costos.- Una eficiente estructura de remuneraciones permite a la organizacin llevar un mejor control sobre sus gastos de personal al no permitir que se pague en exceso o de manera insuficiente el trabajo de los miembros de la empresa.

Cumplir con las disposiciones legales.- Todo programa de remuneraciones pertenece a un marco jurdico especfico, debiendo cumplir las leyes vigentes.

Mejorar la eficacia administrativa.- Al buscar cumplir los objetivos anteriores, se est contribuyendo a una administracin ms eficiente del personal y de la empresa en general.

Factores que afectan la tarifa de salarios:

Condicin del mercado laboral.

Las tarifas de salarios prevalecientes.

El costo de vida.

La capacidad de pago de la empresa.

La negociacin colectiva.

El valor relativo de los puestos determinado mediante una evaluacin de puestos.

Los Sistemas de Evaluacin de Puestos.-

El valor relativo de los puestos puede ser determinado comparndolo con otros en la organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de evaluacin puede hacerse sobre la base de los puestos tomados como un todo o sobre la base de los factores que componen los puestos.

El objetivo de toda evaluacin de puestos es decidir el nivel de los salarios. Los sistemas ms comunes son los siguientes:

Jerarquizacin de puestos.

Graduacin de puestos.

Comparacin de factores.

Sistema de puntos.

LAS COMUNICACIONES INTERNAS

Concepto de Comunicacin.- Es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.

En una organizacin la comunicacin es la fuente de energa que la mueve, sin informacin los administradores no pueden tomar decisiones efectivas.La falta de informacin puede causar tensin y falta de satisfaccin entre el personal y la organizacin. Esto puede resolverse mediante un efectivo sistema de comunicacin.

Comunicacin formal e informal.- La comunicacin informal se da generalmente en empresas pequeas o de bajo nivel tecnolgico. Puede estar sometida a intervenciones gerenciales muy variables.

La mayor parte de las organizaciones emplean un sistema mixto que van adecuando a sus necesidades. La importancia de comunicar y de estar abierto a la recepcin de informacin es absolutamente dominante en las empresas modernas.

Sistema descendente de Comunicacin.- Es al informacin que se inicia en algn punto medio o alto de la organizacin y que se disemina en los niveles jerrquicos inferiores. Este tipo de comunicacin es necesario para poner en prctica decisiones y para informar a los empleados sobre determinados aspectos de la empresa.

Sistema ascendente de comunicacin.- Posiblemente es la que necesita algunas mejoras. Se origina en niveles jerrquicamente medios o bajos de la organizacin debiendo llegar a los niveles superiores. Entre los canales ms comunes de la comunicacin ascendente se cuenta con el mecanismo del rumor, reuniones abiertas, los sistemas de recepcin de sugerencias y quejas y las encuestas de actitudes.

El Rumor.- El rumor no necesariamente es negativo o destructivo. Surge espontneamente de la interaccin social de los integrantes de la organizacin. Es un factor totalmente normal. El rumor constituye una fuente de comunicacin ascendente, afecta los niveles de satisfaccin y motivacin en el empleo y proporciona valiosa retroalimentacin sobre varios aspectos. En general, los supervisores no aciertan en evaluarla en toda su dimensin.

El rumor proporciona valiosa informacin al Departamento de Personal de la Organizacin en cuanto a los siguientes puntos:

Informa sobre los problemas o preocupaciones del personal.

Cuando es necesario, pone en relieve posibles baches en la comunicacin.

Proporciona indicadores claros de los objetivos y el nivel de motivacin del personal.

Identifica problemas de alto contenido emocional, porque los sentimientos extensos se pueden manifestar a travs del mecanismo del rumor.

Informa acerca de la posible existencia de conflictos.

Es un indicador de la calidad de la supervisin y la gerencia que existe en la organizacin. Las quejas por lo general se canalizan por esta va.

Mide el grado de aceptacin que logran algunas polticas y prcticas nuevas.

Las reuniones abiertas.- Pueden consistir en encuentros no estructurados entre el personal de la gerencia y grupos de empleados para discutir quejas, sugerencias, opiniones o preguntas. Constituye un mtodo formal para la generacin, evaluacin y aplicacin de las sugerencias e ideas aportadas por los empleados.

Las encuestas de actitudes.- Son mtodos sistemticos para la determinacin de las percepciones de los empleados respecto a la organizacin. Estos estudios pueden desarrollarse mediante entrevistas personales, pero ms frecuentemente se llevan a cabo mediante cuestionarios annimos. Una encuesta de actitudes indaga sobre las opiniones respecto a las condiciones laborales, la supervisin ejercida y las polticas de personal. Las encuestas de actitud pueden ser frustrantes si no se comunica resultado alguno a los empleados. Las encuestas de actitud son apropiadas en organizaciones que genuinamente desean cambiar. (Vase Werther y Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos,1996)

EL CONTROL DE PERSONAL

El control es el proceso de revisar y medir el desempeo con el objeto de determinar el grado hasta el cual se estn logrando los planes y objetivos de la organizacin. Proporciona a los administradores una base para detectar y corregir las desviaciones de estos planes, para corregir errores en los planes previos y para desarrollar planes ms reales para el futuro.

El control de personal tiene como objetivo comprobar si todas las funciones y actividades del personal se ajustan a los objetivos de los programas establecidos para sugerir cambios y mejoras para el mejor cumplimiento de los fines. Est a cargo de los jefes jerrquicos inmediatos bajo la asesora y asistencia del jefe de personal.

Principales controles de personal:

Control de pagos.

Control de presencia.

Control de desplazamientos internos.

Control de desplazamientos exteriores.

Control de gestin laboral.

2.2. DIAGNOSTICO DE LOS PROBLEMASOrganizacionalmente el gobierno regional es un organismo que enfrenta un gran reto en la gestin del desarrollo del departamento de Arequipa; as mismo, su imagen y prestigio la llevan a tener un mayor inters en contribuir con el desarrollo del conocimiento de sus colaboradores a fin de beneficiarse de una mano de obra mas competente lo que contribuye modernizacin de sus actividades y por consiguiente a su competividad a largo plazo.Es de vital importancia los resultados obtenidos de los distintos procedimientos internos que se muestran en el desempeo de personal y finalmente percibida por la sociedad, lo que ayuda a platear lineamientos de mejora continua.El crecimiento econmico del pas ha empezado a develar con mayores nfasis grandes paradojas: mientras ms se avanza, ms difcil es para las empresas hallar mano de obra calificada, lo que asu vez en el sector pblico limita el desarrollo de los profesionales por salarios bajos y resulta la fuga de talentos al sector privado.As mismo se menciona que el sector pblico tiene adems serias limitaciones salariales y elevados riesgos legales que dificultan obtener personal idneo para ocupar puestos claves.Segn el cuadro presenta que el pago a los puestos de alto rango en el sector pblico y privado; muestra una brecha que marca diferencia, lo que supone causa de la corrupcin y mal uso del dinero asignado a los organismos e instituciones pblicas.Delo anterior podra resumirse que entre los principales problemas que el gobierno regional de Arequipa debe revertir y afrontar esta: La falta de un modelo de evaluacin de desempeo lo que genera una desmotivacin por seguir una continua capacitacin, as mismo una baja competividad profesional. No existe un cronograma de capacitacin por oficinas. Las capacitaciones no son impartidas en forma continua lo que desmotiva al trabajador en la mejora de sus funciones desarrolladas diariamente. Exceso de personal por favores polticos. El personal contratado viene superando excesivamente al personal nombrado, lo que a su vez las funciones designadas no cumplen un margen de tiempo y costo relacionado al pago recibido e decir, puesto de trabajo no tiene razn de existencia. Ingreso de personal sin concurso. Forma parte de la corrupcin y abuso de autoridad en el proceso actual. No darle funciones especficas al personal contratado. Frecuentemente el trabajador realiza labores que no le corresponde. Mala comunicacin y falta de informacin: en el gobierno regional muchos de los trabajadores, funcionarios y autoridades, no tienen ni la as remota idea de cul es la visin, misin, el propsito ni los resultados que busca nuestra organizacin. Salarios desmotivadores. El salario que no cubre las necesidades bsicas de una persona y de su familia, es un elemento esencial de desmotivacin. As mismo, es desmotivador a profesionales expertos (especialistas) del mercado asumir alguna responsabilidad dentro de nuestra organizacin. Profesionales sin horizonte el sentir que se ha llegado a una rutina improductiva no hace sentir bien a nadie. A estas personas solo les quedan dos opciones: abandonar la organizacin y empezar de nuevo; o empezar de nuevo; o permanecer el resto de su vida con una sensacin de fracaso Clima laboral tenso. La falta de un buen clima de relaciones humanas percibir constantemente imgenes de desconfianza, mala de educacin, crticas entre compaeros, egosmo, intrigas, etc. Falta de autonoma y liberad. zEn el gobierno regional, mas de confianza, lo que existe es recelo e incluso miedo. Se practica el control para buscar culpables y culpa. La gente, en esta situacin, no toma iniciativas. Falta de compromiso. La incompetencia permitida es la causa de una gran desmotivacin. No se puede exigir responsabilidad y lealtad a los colaboradores, si los jefes son los primeros en desertar de sus compromisos y obligaciones.

DETERMINACION DEL PROBLEMADE QUE MANERA REPERCUTE LA INSATISFACCION LABORAL EN EL RENDIMIENTO DE LOS TRABAJADORES DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS EN EL AREA DE PLANILLAS DE CONSTRUCCION CIVIL DEL GOBIERNO REGIONAL DE AREQUIPA?JUSTIFICACIONLa evaluacin del desempeo responde a las inquietudes tericas y metodolgica, lo que me lleva a una aproximacin prctica de la evaluacin de desempeo que encierra un gran nmero de beneficios que favorece al crecimiento y competitividad de las organizaciones, dicho mejoramiento contribuye a mejorar el rendimiento del trabajador y reforzar ls aspectos positivos que muestra el personal, as mismo identificar puntos dbiles que continuamente se irn mejorando, asociados a los procesos de formacin(capacitacin)lo que hace posible el alcance de los objetivos institucionales.Es precisamente por su vital importancia conveniente mejorar el desempeo del personal, as como desarrollar sus competencias en que destaca implementar nuevos puestos de trabajo que cumplan funciones asignadas segn corresponde , ai mismo contribuye al beneficio y satisfaccin de ambas partes (empleado-empleador)creando un clima organizacional adecuado.

2.3. Objetivos de la investigacin2.3.1. Objetivo general Diseo, elaboracin, aplicacin, implementacin de un programa de capacitacin adecuada para el mejor desempeo laboral y alcanzar un ambiente adecuado en la organizacin y alcanzar el mejor desarrollo profesional de los trabajadores de la Oficina de Recursos Humanos del Gobierno Regional de Arequipa.2.3.2. Objetivos especficos Mejorar el desempeo del trabajador mediante la evaluacin y dar capacitaciones de acuerdo a lo que necesita el trabajador.

Consiste en la planeacin, organizacin, ejecucin, control y evaluacin de todas aquellas actividades tendientes a preservar, mantener y mejorar el desempeo de los trabajadores con el fin de desarrollo de los trabajadores profesionalmente.. Evitar los conflictos, mejorar el clima laboral en los puestos de trabajo.

2.4. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION2.4.1. Mtodo

La presente investigacin que se llevara a cabo, ser de estudio Descriptivo Relacional, ya que el propsito de la misma es determinar los aspectos que conforman esta situacin y determinar la influencia de este hecho ya sea positiva o negativamente de los trabajadores de la Oficina de Recursos Humanos del Gobierno Regional de Arequipa.

2.4.2. Tcnica

La tcnica que se va a utilizar ser la observacin, luego se llevara a cabo la entrevista estructurada.

2.4.3. Instrumento

Los instrumentos que se utilizara sern fichas de observacin, las guas de entrevistas estructuradas.

2.4.4. Delimitacin de la poblacin y determinacin de la muestra

Se tomara como poblacin a la totalidad de trabajadores de la Oficina de Recursos Humanos del Gobierno Regional de Arequipa que suma el nmero de 10 personas.

2.4.5. Recoleccin de datos

Contando con las 10 personas que laboran en la Oficina de Recursos Humanos del Gobierno Regional de Arequipa, se proceder a recolectar datos, con los instrumentos ya elaborados, el cuestionario que se repartir a cada trabajador para que respondan, guas de observacin al personal, el modelo de entrevista estructurada, que se har a la totalidad de administrativos, realizando estas actividades en momentos oportunos, de descanso, entre otros, para no perturbar la labor del personal.

2.4.6. Ordenamiento de los datos

Lo primero que se llevara a cabo ser una observacin al personal en cuanto a sus funciones que realizan; as como visualizar el comportamiento y accionar de los mismos en las horas que laboran en la Oficina de Recursos Humanos del Gobierno Regional de Arequipa.

Segundo la entrevista estructurada, se realizara las entrevistas al personal que labora en la Oficina Recursos Humanos del GRA, tomando los apuntes necesarios respecto a las respuestas que nos den los administrativos. Con estos datos podemos tener claramente la certeza de poder dar alternativas de solucin a la problemtica tratada.

2.4.7. Anlisis de Datos

El anlisis de datos es un proceso de inspeccionar, limpiar y transformar datos con el objetivo de resaltar informacin til, lo que sugiere conclusiones, y apoyo a la toma de decisiones. El anlisis de datos tiene mltiples facetas y enfoques, que abarca diversas tcnicas en una variedad de nombres, en diferentes negocios, la ciencia, y los dominios de las ciencias sociales.

Una vez concluidas las etapas de coleccin y procesamiento de datos, se inicia con una de las etapas ms importantes fases de una investigacin; el anlisis de datos. En esta etapa se determina como analizar los datos y que herramientas de anlisis estadstico son adecuadas para este propsito.

CAPTULO II

1. PLAN GENERAL DE PRCTICAS PRE-PROFESIONALES

1.1 DENOMINACIN

Plan General de Prcticas Pre-profesionales de la carrera profesional de Relaciones Industriales, realizadas en En el gobierno regional de Arequipa en la oficina de Recursos Humanos en el rea de Planillas de Construccin Civil

1.2 LOCALIZACIN

La localizacin de las prcticas se encuentra ubicada en la Av. Kennedy S/N Arequipa en el rea de recursos humanos.

1.3 DURACIN Y FECHA

Duracin: 3 mesesFecha: Abril julio del 2014.

1.4 COORDINACIN

1.4.1 EN LA INSTITUCIN:Srta Carmen Zea JaraJefa del rea de construccin Civil ABOG. REYMUNDO EDGARDO ROSALES MARTINEZ Jefe de la Oficina de Recursos Humanos

1.4.2 EN LA UNIVERSIDAD:

- Magister Vctor Bernedo Mlaga - Asesor de Prcticas 1.5 FUNDAMENTACIN

El presente informe realizado en el Gobierno Regional de Arequipa en la oficina de Recursos Humanos en el rea de Planillas de Construccin Civil ha sido desarrollado de manera tal que he podido aplicar los conocimientos adquiridos en la Escuela Profesional de Relaciones Industriales que nos han dado nuestros docentes como formacin bsica profesional lo cual me permite poner en prctica la informacin terica obtenida en el transcurso de los semestres acadmicos y adquirir la tan anhelada experiencia a travs de la realizacin de actividades de apoyo y sobre todo realizar actividades propias de la especialidad en mencin del bien de la institucin, nuestra carrera profesional de Relaciones Industriales tiene un amplio campo de accin, con este plan logramos llegar a una conclusin; definitivamente, la teora comparada con la realidad es muy diferente; pues existen muchas cosas que lo que se ensea estn muy lejos de la realidad pues cada caso es diferente a como se plantea, pero jams podremos dejar de lado la teora , pues esta es la base para el logro de cualquier objetivo y para el desarrollo de cualquier actividad.

La elaboracin del presente plan de prcticas pre profesionales est dirigida brindar soluciones alas dificultades observadas en la organizacin.1.5 POLTICAS

Adquirir experiencia profesional en nuestro campo de trabajo. Colaborar y participar en las decisiones. Estar siempre dispuestos a dar alguna alternativa de solucin. . Llevar buenas relaciones laborales en la empresa.

1.7 OBJETIVOS

1.5.1 OBJETIVOS GENERALES

Determinar cmo afecta la insatisfaccin laboral en el rendimiento de los trabajadores del Gobierno Regional de Arequipa en la oficina de Recursos Humanos en el rea de Planillas de Construccin Civil.1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

a. Determinar si el trabajo en equipo dentro del rea de recursos humanos genera mayor desempeo en los trabajadores.b. Determinar si la desmotivacin es un factor que genera insatisfaccin laboral en el trabajadorc. Conocer si el reconocimiento recibido por parte de la gerencia y los compaeros de trabajo es un factor que influye en el rendimiento de los trabajadores.d. Analizar si las condiciones fsicas del entorno de trabajo afectan el rendimiento de los trabajadores.1.8 METAS

Realizar 4 proyectos que ayuden a mejorar los problemas encontrados en beneficio de la organizacin, en el tiempo de dos meses. Mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la institucin, esto se ver largo plazo. Realizar las actividades en 2 meses con los trabajadores del rea de recursos humanos de la institucin.

1.9 PROYECTOS A REALIZARSE

Realizar una capacitacin sobre trabajo en equipo Desarrollar un taller de motivacin. Crear un manual de incentivos Laborales.

1.10 POTENCIAL HUMANO * PRACTICANTE: Roco Issamar Castro Anculle- Asesor de prcticas- Jefe de Recursos Humanos- Jefa del rea de Planillas de Construccin Civil- Otros.

1.11 RECURSOS MATERIALES

10. - Cartulinas 10. 00 S/5. - Folders 10. 00 S/5. - Plumones 10. 00 S/2. Perforador 10. 00 S/2.- Grapadora 10. 00 S/1.- ciento de Papel bond 22. 00 S/2.- Computadora 20.- Lapiceros 10. 00 S/5.- Libros Total de gastos 82. 00 S/

1.12 RECURSOS ECONMICOSTotal de los gastos que se necesitara para este trabajo es de 46. 00 nuevo soles.

1.13 RECURSOS FINANCIEROS

Los gastos en sern cubiertos en 50 % por parte de la empresa y el otro 50 % sern cubierto por parte del practicante.

1.14 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADESACTIVIDADESMESJUNIOJULIO

SEMANA1ERA2DA3RA4TA1ERA

2DA

3ERA

4TA

1CAPACITACION SOBRE TRABAJO EN EQUIPOXXXX

2TALLER DE MOTIVACION Y SUPERACION PERSONALXXXX

3CREAR UN FOLLETO DE DE INCENTIVOS Y RECONOCIMIENTOS LABORALESXXXXX

CAPITULO III

1. EJECUCIN DE LOS PROYECTOS

PROYECTO I

1.1 Denominacin

REALIZAR UNA CAPACITACIN SOBRE TRABAJO EN EQUIPO.

1.2 Justificacin

Debido a que en el rea de Recursos Humanos de Planillas de Construccin Civil del Gobierno Regional de Arequipa los trabajadores no mantienen buenas relaciones entre ellos, se les dificulta trabajar en equipo para desarrollar algunas actividades ya que por diversos factores surgen problemas en el desarrollo de las mismas.Cada trabajador cumple sus funciones sin preocuparse por el trabajo de los dems, es por ello que no existe compaerismo ni apoyo entre ellos.Por tal motivo los trabajadores se encuentran insatisfechos laboralmente porque no pueden lograr las metas propuestas como equipo, esto genera un ambiente inadecuado para el desarrollo de sus tareas.Mediante este proyecto se busca brindarle al personal informacin sobre el trabajo en equipo, las ventajas y desventajas, los problemas que surgen y como solucionarlos para que de esta manera puedan mejorar en el desarrollo de sus funciones.

.

1.1 Objetivos

a. Dar a conocer la informacin sobre trabajo en equipo, sus ventajas, desventajas, problemas y alternativas de soluciona los trabajadores.b. Mejorar la relacin entre trabajadores para que puedan a desarrollar sus funciones de manera efectiva.c. Fomentar la solidaridad en el grupo con el fin de formar un equipo fuerte de trabajo mediante objetivos comunes.

1.4 Metas Especficas

Confeccionar un manual de seguridad y salud para todos los trabajadores de la empresa Lajas Arequipa S. A.

1.5 Estrategias

1.5.1 En la Preparacin Realizar un diagnstico de los accidente de trabajo. Conocer las partes ms vulnerables en el centro de trabajo de la empresa Lajas Arequipa. Realizar una evaluacin de riesgo dentro de la empresa Lajas Arequipa. Consultar informacin a todos los trabajadores sobre los accidentes que se dan con ms frecuencia. Hacer conocer al personal que labora en la empresa las medidas de prevencin.1.5.2 En la Ejecucin

Adecuacin al personal de las maquinarias y herramientas de trabajo. Adecuacin de Puestos de Trabajo, fundamentalmente en el sector de Armado y colocacin en obras. Comunicar a travs de charlas, folletos y boletines a todo el personal de la empresa. Elaborar un cronograma de simulacro para el personal que labora en la empresa. Comunicarle saber al personal, de modo permanente, que la seguridad es una preocupacin mayor en la empresa. Programar un entrenamiento permanente para todo aquello que represente un riesgo de accidente. Publicar aviso en zonas ms peligrosas sobre accidentes de trabajo dentro de la empresa Lajas Arequipa.

1.6 Recursos

1.6.1 Potencial Humano

Practicante: Santiago Cristbal Yanque Anco Asesor de prcticas: Magister Vctor Bernedo Malaga Un ayudante especializado en el tema.

1.5.3 Recursos Materiales

1.- Ciento de papel bon 1.- Computadora 1.- Impresora1.- Copias2.- Internet2.- Libros Otros accesorios1.5.4 Recursos econmicos Ciento de papel bon... 10. 00 S/ Copias... 10. 00 S/ Internet...20. 00 s/ Libros Otros accesorios...20. 00 s/ Total de gastos 60. 00 S/

1.6.4 Recursos financierosLos gastos en sern cubiertos en 50 % por parte de la empresa y el otro 50 % sern cubierto por parte del practicante.

1.7 Cronograma de ActividadesFECHASACTIVIDADRESPONSABLE

05 de mayoHacer pedido de todo los recursos materialesPracticante de Recursos Humanos

10 de mayoSeleccionar el material adecuado Practicante de Recursos Humanos. Y ayudante

19 de mayoElaboracin del manual de seguridad y salud para la empresaPracticante de Recursos Humanos y asesor de practicas

29 de mayoPresentacin de material a la empresaPracticante de Recursos Humanos

PROYECTO II

1. EJECUCIN DEL PROYECTO

1.1 Denominacin

Un Programa de Induccin de modo dinmico y participativo para el nuevo personal.

1.2 JustificacinLa elaboracin de un Manual de Induccin es una propuesta necesaria, ya que nuestros trabajadores necesitan conocer la Misin, Visin, Objetivos y labores a realizar en la empresa Lajas ArequipaPor este motivo es que se requiere elaborar un manual de induccin al personal para que sirva de gua y a la vez ayude en el conocimiento de las funciones, misin, visin y objetivos de la institucin de la empresa Lajas Arequipa.1.3 Objetivos

Elaborar Manual de Induccin para as interrelacionar con los servidores y personal nuevo para que este encuentre comprometido con la empresa para as trabajar conjuntamente y poder lograr los objetivos que la institucin se proyecta diariamente.1.4 Metas Especficas

Elaborar un manual de induccin para lograr que los servidores y personal nuevo se identifique con la empresa Lajas Arequipa. Colaborar con los servidores de salud brindando una charla acerca de sus funciones, misin, visin y que conozcan los Objetivos que la empresa se traza diariamente.

1.5 Estrategias

1.5.1 En la Preparacin Buscar informacin sobre manual de induccin para un nuevo personal para la empresa. Se realizara un informe de todo el puesto de trabajo en la empresa. Solicitar informacin a los trabajadores del puesto donde laboran para poder adquirir ms conocimiento. Estudiar el Manual de Organizacin y Funciones de la empresa.

En la Ejecucin

Elaboracin de folletos donde se pueda colocar la misin, la visin y los objetivos que tiene la institucin. Familiarizar a los se trabajadores nuevos con la estructura de la entidad y con su misin, as como motivarlos para que participen en la construccin de la visin institucional, de manera que se garantice su compromiso para lograrla. Informar a los nuevos trabajadores acerca de las normas y las decisiones tendientes a prevenir y a reprimir la corrupcin, as como sobre las inhabilidades e incompatibilidades relativas. Iniciar la integracin de los trabajadores al sistema de valores de la empresa Lajas Arequipa. Hacer conocer a todo los trabajadores de sus responsabilidades y funciones.

1.6 Recursos

1.6.1 Potencial Humano

Practicante: Santiago Cristbal Yanque Anco Asesor de prcticas: Magister Vctor Bernedo Malaga Un ayudante especializado en el tema.

1.6.2 Recursos Materiales1.- Papel bond.1.- Computadora.5.- Plumones2.- Impresin de ejemplares.1.- Can multimedia.20.- Lapiceros.5.- Folletos (sobre modelo del manual de induccin).

1.6.3 Recursos Econmicos Ciento de papel bond.... 10. 00 S/ Computadora. Impresin Plumones.10. 00 S/ Can multimedia. Lapiceros...10. 00 S/ Folletos (sobre modelo del manual de induccin). Total de gastos para el proyecto 30. 00 S/

1.6.4 Recursos financieros

Los gastos en sern cubiertos en 100 % por parte de la empresa ya que es un manual de mucha importancia que contara la empresa.

1.7 Cronograma de ActividadesFECHASACTIVIDADRESPONSABLE

05 de junioElaboracin del manual de Induccin para los servidores de la empresaPracticante de Recursos Humanos

08 de junioVisacion por parte del Administrador de la empresa lajas ArequipaPracticante de Recursos Humanos.

15 de junioDifusin del manual Practicante de Recursos Humanos

22 de junioReunin para aclarar algunas dudas al personalPracticante de Recursos Humanos

PROYECTO III

1. EJECUCIN DEL PROYECTO

1.1 DenominacinActualizacin del peridico mural para la empresa lajas Arequipa S. A.

1.2 Justificacin

La actualizacin del peridico mural para la empresa es muy importante, ya que es un lugar donde pasamanos la mayor cantidad de veces durante el da, el lugar donde probablemente trabajamos, nos remos y nos estresamos, etc. Y dado que estamos tanto tiempo ah es una buena herramienta de comunicacin interna. Bien utilizado puede convertirse en un medio, no solo formal en cuanto a la informacin que brinda, sino un espacio para la integracin y participacin de los miembros de la empresa.

1.3 ObjetivosPlanear y llevar a cabo una organizacin y actualizacin del peridico mural para poder brindar una informacin diaria y adems aprovechar el acercamiento entre los superiores y los trabajadores en el conocimiento, la comunicacin y la relacin del personal que labora en la empresa Lajas Arequipa.

1.4 Metas Especficas

Desarrollar la actualizacin del peridico mural de la empresa Lajas Arequipa mediante ello estimular la participacin de los trabajadores.

1.5 Estrategias

1.5.1 En la Preparacin

Elaborar un diseo muy adecuado y llamativo del peridico mural para la empresa Lajas Arequipa Buscar un lugar muy visible dentro de la empresa para su respectiva informacin para el personal. Buscar informas ms resaltantes para poder colocar en el peridico mural.

1.5.2 En la Ejecucin

Actualizar los temas por lo menos cada semana en el peridico mural. Involucrar a todo los trabajadores de la empresa en la actualizacin de los temas para el peridico mural. Colocar un espacio que sea frecuentado para todo los trabajadores de la empresa Lajas Arequipa. Usar un color muy visible para poder llamar la atencin de los trabajadores de la empresa. Publicar todos los mritos y logros que obtiene la empresa. Publicar todo los acontecimientos importantes de todos los trabajadores.

1.6 Recursos1.6.1 Potencial Humano

Practicante: Santiago Cristbal Yanque Anco Asesor de prcticas: Magister Vctor Bernedo Malaga

1.6.2 Recursos Materiales10.- Peridicos5.- Revistas5.- Folletos5.- Plumones 12.- Colores 20.- Papel bond.5.- Lapiceros.1.5.5 Recursos Econmicos Peridicos.. 5. 00 S/ Revistas.... 5. 00 S/ Folletos. 5. 00 S/ Plumones..... 10. 00 S/ Colores .. 4. 00 S/ Unidades de Papel bond. 3. 00 S/ Lapiceros... 3. 00 S/ Total de gastos 35. 00 S/ 1.6.4 Recursos financieros

Los gastos en sern cubiertos en 50 % por parte de la empresa y la otra parte que es el 50 % ser cubierto por parte del practicante1.7 cronograma de actividadesFECHASACTIVIDADRESPONSABLE

05 de julioLimpieza del peridico muralPracticante de Recursos Humanos

08 de julioActualizacin del peridico muralPracticante de Recursos Humanos.

12 de julioLlenado de informacin al peridico muralPracticante de Recursos Humanos

18 de julioPresentacin del peridico muralPracticante de Recursos Humanos