CAPITULO II MARCO TÉORICO 1. Antecedentes de la Investigación.
76
26 CAPITULO II MARCO TÉORICO 1. Antecedentes de la Investigación. Tamayo y Tamayo (2006) explica que todo hecho anterior a la formulación del problema que sirve para aclarar, juzgar e interpretar el problema planteado, constituye los antecedentes; de allí que se requiera elaborar una síntesis conceptual de las investigaciones o trabajos realizados con anterioridad, o bien, sobre un aspecto conexo con el fin de determinar el enfoque mismo de la investigación. Conocer los antecedentes del tema de estudio para cualquier proyecto es tan importante como desarrollar la investigación, ya que pueden servir de guía a los investigadores para la solución de problemas intentan abordar. Las investigaciones citadas a continuación han servido de orientación al estudio relacionado con indicadores de gestión y productividad laboral. Así para la variable: Indicadores de Gestión, se tiene en primer lugar el estudio realizado por Marcano (2011) El propósito de la investigación estuvo dirigido a “Determinar la relación entre la planificación estratégica e indicadores de gestión de procura de materiales en el sector petrolero”, sustentado en los aporte de Serna (2006), Robbins (2005), David (2005), Pacheco (2002). De acuerdo a la metodología utilizada, la investigación se tipificó como correlacional en fase descriptiva, de diseño de campo, trasversal y no experimental.
Transcript of CAPITULO II MARCO TÉORICO 1. Antecedentes de la Investigación.
26
CAPITULO II
MARCO TÉORICO
1. Antecedentes de la Investigación.
Tamayo y Tamayo (2006) explica que todo hecho anterior a la
formulación del problema que sirve para aclarar, juzgar e interpretar el
problema planteado, constituye los antecedentes; de allí que se requiera
elaborar una síntesis conceptual de las investigaciones o trabajos realizados
con anterioridad, o bien, sobre un aspecto conexo con el fin de determinar el
enfoque mismo de la investigación.
Conocer los antecedentes del tema de estudio para cualquier proyecto
es tan importante como desarrollar la investigación, ya que pueden servir de
guía a los investigadores para la solución de problemas intentan abordar. Las
investigaciones citadas a continuación han servido de orientación al estudio
relacionado con indicadores de gestión y productividad laboral.
Así para la variable: Indicadores de Gestión, se tiene en primer lugar el
estudio realizado por Marcano (2011) El propósito de la investigación estuvo
dirigido a “Determinar la relación entre la planificación estratégica e
indicadores de gestión de procura de materiales en el sector petrolero”,
sustentado en los aporte de Serna (2006), Robbins (2005), David (2005),
Pacheco (2002). De acuerdo a la metodología utilizada, la investigación se
tipificó como correlacional en fase descriptiva, de diseño de campo,
trasversal y no experimental.
27
La población estuvo conformada por 13 empresas de procura de
materiales en el estado Zulia (PDVSA y 12 empresas mixtas) y las unidades
informantes estuvieron constituidas por trece (13) gerentes superintendentes
de procura que forman parte de las empresas que prestan servicio de
procura de materiales para el sector petrolero; para la recolección de los
datos se aplicaron dos (2) cuestionarios, estructurados con treinta (30) y (81)
ítems respectivamente, con un escalamiento tipo Likert, y cinco alternativas
de respuesta.
Los cuestionarios se validaron a través de juicio de expertos,
apoyándose en el análisis discriminante y el método de Crombach, el cual
arrojo un resultado de 0.83 y 0.82. Para calcular la confiabilidad se utilizó
método estadístico descriptivo, a través del uso de las técnicas: medidas de
tendencia central y variabilidad.
Los resultaron revelaron una asociación positiva moderada, lo cual
implica que para el desarrollo de un control efectivo de los indicadores de
gestión de procura de materiales para el sector petrolero es necesario aplicar
una alineación de la planificación estratégica a los procesos organizacionales
donde existen debilidades en el control y seguimiento de los indicadores de
eficacia, eficiencia, efectividad y por lo tanto deben ser sometidos a revisión
para promover mejoras en los procesos que contribuyan a incrementar el
valor de la empresa.
Es fundamental revisar y aplicar los correctivos, según sea el caso, a
aquellos elementos que lo requieran. Se recomendó elevar la unidad
28
planificación estratégica a un nivel directivo y mantener como regla
comunicativa a todo el personal involucrado la importancia de los indicadores
de gestión por los cuales rige la corporación evitando así cualquier tipo de
desviación que pudiera incidir directamente en las actividades de la
organización.
Como aporte para la investigación es la significación temática en
el sentido que permitirá relacionar aspectos de la planificación
estratégica y sus indicadores de gestión que estuvieron desarrollado en otro
sector para que guarden relación con el área objeto de la presente
investigación.
A continuación, se presenta el artículo realizado por Atencio y
Sánchez (2009), denominado “El Control de Gestión Estratégica en las
Organizaciones”. Ambos autores pertenecientes a la Universidad del Zulia y
la UNERMB, respectivamente. El artículo tuvo como propósito caracterizar el
control de gestión estratégica que debe ser empleado en las organizaciones.
Estableciendo un conjunto de elementos de análisis que justifican la
necesidad de enfocar el control en función de la estrategia y la estructura,
para una efectiva toma de decisiones. Razón por la cual, se realizó un
recorrido teórico sobre aspectos relacionados con la gestión estratégica
empresarial, control de gestión estratégica, indicadores de gestión, sistemas
de control de gestión, cuadro de mando integral y las consideraciones finales
relacionadas con el tema.
29
El mismo consideró finalmente que la gestión estratégica debe
conducir a la organización a un futuro deseado, por tanto, la dirección
necesita contar con la información necesaria y suficiente para tomar
decisiones sobre la actitud a asumir ante una situación determinada. Es
obvio entonces, que debe existir un sistema de control capaz de gestionar la
información que refleje el estado de la organización. A la gestión estratégica,
por tanto, le corresponde un control de gestión estratégica.
Es por ello, que cualquier sistema dirigido a diseñar el control de
gestión estratégica, debe considerar cada uno de los elementos que
describan el comportamiento de los factores clave de éxito de la
organización, comprendidos dentro del mapa estratégico y por tanto,
gestionable para alcanzar el resultado planificado. Para aprovechar esa
fuerza en su totalidad, los indicadores deben integrarse en un sistema de
gestión, como por ejemplo el Cuadro de Mando Integral, el cual puede
considerarse el marco organizativo de un Sistema de Control de Gestión
Estratégica.
El control por tanto, necesita estar enfocado hacia los indicadores y las
acciones o iniciativas que se ha propuesto la organización para alcanzar los
objetivos. De esta forma, el control se orientará hacia el conjunto específico
de acciones, áreas, responsables, fortalezas y propuestas de valor que la
organización se ha planteado para el cumplimiento de su misión.
Un sistema para el control de gestión estratégica debe monitorear
cada uno de los factores clave de éxito de la organización y la relación que
30
existe entre cada uno de ellos para brindar información acerca del
comportamiento de los mismos que, en el trabajo diario será la gestión
operativa y en largo plazo será la implementación de la estrategia. De esta
forma, los objetivos de la organización deben derivarse de la gestión de los
factores claves de éxito y tener su expresión en criterios de medida que
señalen el grado de cumplimiento de los mismos y el aporte de cada área o
departamento a la misión de la organización.
Para la dirección, y en su defecto, para los encargados de gestionar
cada objetivo, debe quedar claro cuál es su papel en la organización y por
tanto, el sistema de control debe ser capaz de evaluar el trabajo de cada
miembro de la misma. Aún cuando los mapas estratégicos evidencien la
relación que existe entre cada objetivo, es necesario que el control de la
gestión se concentre en determinar cómo se están aprovechando y
desarrollando esas relaciones y cuáles son los resultados que se están
obteniendo a partir de ellas.
Esto implica, que el control debe ir más allá de verificar que se
manifiesten las relaciones causales. Requiere además evidenciar cómo cada
área contribuye incorporar el máximo valor posible y, por tanto, el mejor
resultado; lo que implica además que debe asumir criterios del control de
gestión y el control interno para mantener una vigilancia constante a la
eficiencia de la organización. Otro elemento del control de la gestión
estratégica que es necesario mencionar, lo constituye el encargado de hacer
funcionar ese sistema de control. Es por ello, que un sistema de tal
31
relevancia debe descansar en un elemento formal de la estructura de la
organización muy cercana a la dirección con el propósito, no solo de facilitar
el trabajo de control sino contribuir a la implementación de dichas estrategias.
Lo que se conoce como Controller, o director de información, no debe
ser más, para la gestión estratégica y en dependencia de la complejidad de
la organización, que un elemento de la estructura que se dedique a gestionar
la información necesaria, dentro y fuera de la organización, en el momento y
con la relevancia necesaria para tomar decisiones oportunas en relación con
la implementación de las estrategias y el logro de los objetivos de dicha
organización.
De esta forma, esta persona, o grupo de personas serán las
encargadas de que la función de control no sea una actividad exclusiva de la
dirección. Las funciones de este “departamento” deben estar bien definidas y
nunca deberán entorpecer el curso normal de la gestión de la organización.
La autora de este estudio comparte lo señalado por los autores de
este artículo cuando afirman que cualquier sistema que se diseña para el
control de gestión estrategia, debe considerar cada uno de los elementos que
describen el comportamiento de los factores clave de éxito de la
organización, comprendido dentro del mapa estratégico y por tanto, los que
habrá que gestionar para alcanzar el resultado planificado.
Finalmente, para aprovechar esa fuerza en su totalidad, los
indicadores deben integrarse en un sistema de gestión como por ejemplo el
cuadro de mando integral, el cual puede considerarse el marco organizativo
32
de un sistema de control de gestión estratégica. El control por tanto necesita
estar enfocado hacia los indicadores y las acciones que se ha propuesto la
organización para alcanzar los objetivos. De esta forma, el control se orienta
hacia el conjunto especifico de acciones, o sea, responsables, fortaleza y
propuesta de valor que la organización se ha planteado para el cumplimiento
de su misión.
Por otro lado, se tiene la investigación realizada por Marín (2008),
titulada “Los indicadores no financieros: su relación con la gestión de la
calidad y con los resultados de la empresa”; realizada en la Universidad de
La Rioja (España); el campo de investigación en el cual se enmarcó según
códigos UNESCO ("99"), es Contabilidad de Gestión. El estudio señala a los
sistemas de medición basados en indicadores no financieros se convierten
en herramientas fundamentales para gestionar las estrategias basadas en la
calidad, contribuyendo favorablemente en su implantación y en la obtención
de un mayor rendimiento empresarial.
En este sentido, la idea que subyace a esta investigación es la de
profundizar en la existencia de factores que pueden condicionar tanto la
implantación de prácticas de gestión de la calidad, como el éxito de su
implantación, y donde hasta el momento no han sido tratados
suficientemente en la literatura teórica y empírica.
En concreto, los objetivos de investigación se han centrado, primero
en comprobar si determinados factores sobre los que actualmente se
33
sustentó la ventaja competitiva de la empresa, son determinantes de la
implantación y certificación de sistemas de calidad ISO.
En segundo lugar, colocando la atención en dos factores que caracterizan a
una empresa certificada, en particular, su implicación con las prácticas TQM
(Total Quality Management) y su interés por los indicadores no financieros de
medición, se pretendió analizar cómo la integración de estos factores
condiciona los resultados que consiguen las empresas en el desarrollo de su
actividad, considerando para ello los consecuentes efectos que la mejora de
los resultados de la calidad y de los resultados operativos ejercen sobre el
resultado financiero.
El aporte de esta investigación a la propuesta, es que constituye una
primera aproximación al estudio de la efectividad de los sistemas de
indicadores no financieros, ya que permiten ubicarlos dentro de un contexto
de gestión más amplio, y explicar su idoneidad como sistema de medición y
control a la hora de intervenir en la relación entre la TQM y los resultados de
la empresa.
En el mismo orden Montero (2007) desarrolló un estudio denominado
“Estudio y diseño de un sistema de gestión mediante indicadores destinado
a empresas de los subsectores de la industria textil” en la Universidad
Politécnica de Valencia (España), a fin de obtener el Doctorado en
Ingeniería Textil, la investigación tuvo como objetivo principal definir un
conjunto de indicadores que la empresa considera óptimos para realizar la
gestión estratégica.
34
La investigación fue de campo no experimental, la población y
muestra la conformaron 57 empresas de la industria textil de Valencia
España, dividido en subsectores (no tejido confección y ennoblecimiento) a
las cuales se les realizo una encuesta que fue validada por expertos en el
área y la confiabilidad alcanzo el 0,8 el cual se considera como un nivel
optimo.
El resultado de este trabajo fue la obtención de un conjunto de 25
indicadores que configuran para cada uno de los subsectores en estudio
resultando una herramienta eficaz como técnica para hacer frente a las
situaciones actuales de la empresa del sector. Aportara una herramienta
para la gestión de las industrias textiles, con ellos, en cualquier momento se
podría diagnosticar el estado de la empresa, pidiendo detectar los elementos
causantes de la situación del negocio.
Este estudio proporciona información relevante acerca de la
construcción de los indicadores de gestión, la cual soporta de forma teórica y
práctica el planteamiento existente en el sector en estudio
Por su parte Franklin (2005) en su texto obra Auditoria Administrativa
destaco en relación a la definición de indicadores como elemento importante
para la medición del desempeño organizacional, estableciendo en su
contenido las características básicas que deben estar presente en un
indicador así como también menciona cuales son aquellos aspectos a ser
considerado para una formulación a ser considerara para una formulación
eficaz de los parámetros de medición.
35
Así mismo desarrolla la clasificación de estos indicadores según su
nivel de aplicación describiéndolo en estrategias de gestión y de servicio de
igual forma plantea como evaluar las dimensiones mediante los indicadores,
particularizando los aspectos del impacto, cobertura, eficiencia, así como
localidad. En su enfoque teórico refiere los indicadores de ejecución
clasificado según su campo de aplicación y utilidad siendo esta rentabilidad,
liquides, financiamiento, renta, producción, abastecimiento y fuerza laboral.
Finalmente en su obra señalada los indicadores del proceso
administrativo particularizando el hecho de su aplicación en evaluaciones
cualitativas y cuantitativas. En base a lo planteado el referente autor se toma
como antecedente en cuanto a que menciona y desarrolla los indicadores de
ejecución los cua les serán utilizados para el desarrollo del presente estudio
permitiendo así la contrastación con la organización objeto de estudio.
Por otro lado, cabe destacar que la segunda variable de esta
investigación se refiere a la Productividad Laboral. A continuación se
presentan las investigaciones realizadas sobre la misma que se consideran
como antecedentes para este estudio.
Adicionalmente, se presenta la investigación realizada por Alfonzo
(2010), titulada “Valores como plataforma para la productividad laboral de los
docentes de las Universidades Públicas”, la cual tuvo por objetivo general
analizar los valores como plataforma para la productividad laboral de los
docentes de las universidades públicas de la Costa Oriental del Lago. Para
lograr tal propósito, se utiliza el paradigma epistemológico positivo lógico;
36
tipificada como una investigación descriptiva y de campo, con diseño no
experimental, transaccional.
La población estuvo conformada por 137 sujetos. Se recabó la
información mediante un cuestionario elaborado por la autora, para ser
aplicado a los docentes de las universidades de la Costa Oriental del Lago
seleccionadas. El mismo fue sometido al juicio de siete expertos, mientras
que la confiabilidad fue calculada por medio del coeficiente Alpha de
Cronbach, obteniéndose una r = 0,97 para valores y una r = 0,93 para
productividad laboral. La técnica de análisis estadística utilizada fue Anova,
que permite la comparación de medias aritméticas entre los indicadores de
las diferentes subdimensiones y/o dimensiones.
De los resultados obtenidos se concluyó que los valores presentes en
el personal docente de las universidades objeto de estudio, están en cierta
consonancia con sus niveles de productividad por lo cual es importante
reforzarlo en función de la misión y visión de estas instituciones como
formadoras del recurso. El aporte de la misma se refiere a la productividad
laboral desde el punto de vista de los valores presentes en el docente de las
universidades públicas, lo cual se convierte en un antecedente relevante para
este estudio.
A continuación se presenta la investigación realizada por Jacko
(2009), titulada “Marginal productivity index policies for dynamic priority
allocation in restless bandit models. De la Universidad Carlos III de Madrid.
Departamento de Estadística año 2009. Esta investigación estudia tres
37
complejos problemas dinámicos y estocásticos de asignación de recursos: (i)
Enrutamiento y control de admisión con información retrasada, (ii) Promoción
dinámica de productos y el Problema de la mochila para artículos
perecederos, y (iii) Control de congestión en “routers” con información del
recorrido futuro.
Debido a que la solución óptima de estos problemas no es asequible
computacionalmente a gran y mediana escala, se concentró en cambio en
diseñar políticas heurísticas de prioridad que sean computacionalmente
tratables y cuyo rendimiento sea cuasi-óptimo. Se modelaron los problemas
arriba mencionados como problemas de “multi-armed restless bandit” en el
marco de procesos de decisión Markovianos con estructura especial. Se
empleó y enriquecieron los resultados existentes en la literatura, que
constituyen un principio unificador para el diseño de políticas de índices de
prioridad basadas en la relajación La grangiana y la descomposición de
dichos problemas.
Esta descomposición permite considerar subproblemas de
optimización paramétrica, y en ciertos casos “indexables”, resolverlos de
manera óptima mediante el índice de productividad marginal (MP). El índice
MP es usado como medida de prioridad dinámica para definir reglas
heurísticas de prioridad para los problemas originales intratables. Para cada
uno de los problemas bajo consideración realizamos tal descomposición,
identificamos las condiciones de indexabilidad, y obtenemos fórmulas para
los índices MP o algoritmos computacionalmente tratables para su cálculo.
38
Los índices MP correspondientes a cada uno de estos tres problemas
pueden ser interpretados en términos de prioridades como el nivel de: (i) la
penalización de dirigir un trabajo a una cola particular, (ii) la necesidad de
promocionar un cierto artículo perecedero, y (iii) la utilidad de una transmisión
de flujo particular. Además de la contribución práctica de la obtención de
reglas heurísticas de prioridad para los tres problemas analizados, las
principales contribuciones teóricas son las siguientes (i) un algoritmo lineal en
el tiempo para el cómputo de los índices MP en el problema de control de
admisión con información retrasada.
Igualando, por lo tanto, la complejidad del mejor algoritmo existente
para el caso sin retrasos, (ii) un nuevo tipo de política de índice de prioridad
basada en la resolución de un problema (determinista) de la mochila, y (iii)
una nueva extensión del modelo existente de “multi-armed restless bandit” a
través de la incorporación de las llegadas aleatorias de los “restless bandits.
El aporte de este estudio a la investigación propuesta es lo referente al
manejo de la productividad laboral manejada desde un punto de vista
estructural.
Por otro lado, se presenta el estudio realizado por Garrido y Gutiérrez
(2008), titulado “El análisis envolvente de datos (DEA) para medir la
productividad y eficiencia del docente en la educación superior”, su objetivo
consistió en determinar la productividad del docente en la educación superior
aplicando el modelo "Análisis Envolvente de Datos", a partir de un
39
diagnostico de la función docente. El estudio se enmarcó dentro de la
modalidad de campo.
La metodología utilizada fue de tipo explicativa encontrándose
formada por tres etapas básicas; la especificación del modelo, la ejecución y
el análisis de los resultados. Esta investigación de campo se enmarcó dentro
de la modalidad proyecto factible, ya que se plantea la aplicabilidad del
modelo Análisis Envolvente de Datos a la educación superior El software
utilizado en esta investigación es el DEA -Solver-LV de Saitech-Inc versión
5.0, CCR-I.
La muestra estuvo representada por 500 profesores ordinarios (60 por
ciento de la población) de cinco sedes. La técnica de recolección de datos
fue la observación directa y documental por cuanto fue recolectada en sitio y
hace un análisis de fuentes primarias sobre diferentes enfoques. La
investigación está fundamentada en la teoría del modelo sistémico de la
educación, en los modelos de programación lineal matemáticos y la
investigación de operaciones. El análisis realizado es de corte transversal.
Los resultados obtenidos demuestran que el modelo DEA_UNERMB
aplicado logró determinar los niveles de eficiencia relativa de los docentes
estudiados así como también sus potencialidades de mejoría, de igual
manera los recursos Presupuesto y Estudiantes Matriculados, siendo el
proyecto Gerencia Industrial y Postgrado las unidades de decisión que
alcanzaron la frontera de eficiencia. Finalmente se recomienda aplicar el
modelo DEA_UNERMB con el software arriba indicado en otras
40
universidades de la región, a fin de que estas puedan detectar sus fortalezas
y debilidades. El aporte de este estudio a la investigación propuesta en
cuanto a productividad y eficiencia del docente en la educación superior,
permitió determinar el nivel de productividad que alcanza el personal
encargado en las diferentes áreas de la división administrativa a la cual
están asignados.
Así se tiene el artículo realizado por Méndez y Leal (2007), titulado
“Productividad Laboral Institucional y Gestión del Conocimiento del Docente
Universitario desde la perspectiva del Paradigma Holístico”. La investigación
tuvo como finalidad determinar la relación entre la productividad laboral
institucional y los procesos de gestión del conocimiento del docente desde la
perspectiva del paradigma holístico, en los institutos universitarios de
tecnología del estado Trujillo. Se contextualiza en la epistemología de las
ciencias sociales, como un paradigma de investigación integrado de las
concepciones holística y positivista, y metodológicamente se enmarca en el
enfoque cuantitativo.
Se utilizó el análisis estadístico descriptivo y los resultados muestran
un sólido desempeño docente en las funciones básicas, al tiempo que
adolecen de las competencias necesarias y un deficiente manejo de los
procesos de gestión del conocimiento. Como objetivo general se propuso
determinar la relación entre la productividad laboral institucional y los
procesos de gestión del conocimiento del docente desde la perspectiva del
41
paradigma holístico, en los institutos universitarios de tecnología del estado
Trujillo .
Por otro lado, como objetivos específicos se atendieron el Identificar
las funciones básicas de los docentes, como elementos de la productividad
laboral; determinar las competencias que caracterizan el desempeño laboral
de los docentes universitarios, como elemento de productividad laboral;
caracterizar los procesos de la gestión del conocimiento en los docentes;
establecer la asociación entre las variables productividad laboral institucional
y gestión del conocimiento en los docentes de los institutos universitarios de
tecnología; y, formular lineamientos estratégicos en el manejo del
conocimiento, para mejorar la productividad laboral del docente en los
institutos universitarios de tecnología.
Así como resultados, se tuvo que para las funciones básicas docentes,
se obtiene que el 68.18 % de los docentes objeto de estudio se ubican en el
nivel alto y el restante 31.82 % en el grupo muy alto. No hay puntuaciones en
los grupos bajo y muy bajo. Se tiene un valor alto en el promedio (260.93), la
mediana (263) y la moda (268). Un valor bajo de 9.97 % para el coeficiente
de variación completa la información.
En cuanto al desempeño laboral, se obtiene (se observa tanto en la
tabla como en su respectivo gráfico anexo) que el 55.98 % de los docentes
objeto de estudio se ubican en el nivel muy alto, el 40.91% en el grupo alto y
3.41 % en el grupo bajo. Un valor promedio de 382.1 (muy alto) igual que la
mediana (388.5) y la moda (432). Igualmente se observa un valor alto
42
(46.13%) para el coeficiente de variación. En cuanto al manejo de los
procesos de gestión del conocimiento se obtiene que un 55.68 % de los
docentes objeto de estudio se ubican en el nivel alto, 21.59 % en el grupo
bajo, 12.5 % en el grupo muy alto y 10.23% en el grupo muy bajo.
En correspondencia se tiene un valor promedio de 110.07 (alto) igual
que la mediana (115) y la moda (131). Igualmente se observa un valor alto
(46.13%) para el coeficiente de variación. La correlación de variables se
obtiene totalizando las puntuaciones de cada sujeto en cada una de las
variables, se determina el coeficiente de correlación de acuerdo al
procedimiento establecido en una hoja de cálculo de Excel; entonces: r:
coeficiente de correlación = 0.67; lo cual significa correlación positiva media a
moderada.
Como conclusiones se presentaron en respuesta a la necesidad de
identificar las funciones básicas de los docentes universitarios, como
elementos de la productividad laboral en los institutos universitarios de
tecnología del estado Trujillo, se pudo evidenciar en cuanto a la docencia,
que el grupo de estudio se ubicó en el nivel muy alto; lo cual significa que, la
eficacia vista como una conjunción entre dominio de la materia y contenidos
de aprendizaje es muy buena y la casi totalidad de los profesores poseen un
excelente dominio de la materia.
Se detectó que el manejo de los contenidos de aprendizaje,
desarrollado por los profesores no es el más satisfactorio, y esto significa que
a pesar de poseer un buen dominio de la materia, no socializan el
43
conocimiento de manera efectiva. Igualmente se halla que los docentes
universitarios, no tienen completamente claro que el saber debe ser situado,
contextualizado y aplicable.
Por lo antes referido, se recomendó cambios actitudinales orientados a
relacionar los temas de la materia con acontecimientos de actualidad, para
promover en los alumnos la creatividad y el desarrollo de un pensamiento
crítico. Los indicadores asociados con la eficiencia del docente, planificación,
organización, utilización de recursos y asistencia puntual, ofrecen resultados
muy satisfactorios, con mucha homogeneidad en las conductas.
Estos hallazgos caracterizan la función docencia como muy eficiente y
se encuentra en los docentes de los institutos universitarios de tecnología del
estado Trujillo, una muy buena práctica o ejercicio eficiente de sus funciones
docentes de aula y laboratorios o talleres. Es importante mencionar que esa
buena práctica del docente, se ve ligeramente afectada por algunas fallas
que se observan en cuanto a la utilización de recursos.
Adicionalmente, se recomendó a los docentes hacer un mayor y mejor
uso de las nuevas tecnologías de información y comunicación, de manera
que les permita adecuar la bibliografía y racionalizar el empleo de los
recursos didácticos. Esto aleja al docente de la práctica del modelo
tradicional del acto educativo y le facilita insertarse en los esquemas
vanguardistas de alta volatilidad conceptual en lo que al conocimiento se
refiere.
44
De la misma manera, se puede identificar que los docentes poseen
muy alta la sensibilidad para captar el progreso en el aprendizaje de los
alumnos, así como también una muy buena disposición en la promoción de la
participación de los alumnos en clase. En concordancia con éste
planteamiento, se puede afirmar la existencia de fértiles condiciones para
potenciar las relaciones profesor alumnos y consecuentemente mejora los
resultados en la evaluación del aprendizaje.
En cuanto a los hallazgos correspondientes a investigación como una
de las funciones básicas, se detectó que los docentes no poseen muy claro
el concepto de investigación y existe muy poca promoción, participación y
conocimiento de las diversa metodologías en cuanto a proyectos de interés
comunitario, a pesar de la favorable condición de innovadores, tal como se
refleja en los resultados.
Estratégicamente se vincularon los resultados de generación de
metodologías e innovación en vista de la afinidad conceptual y similitud del
comportamiento numérico en la investigación. Los docentes no definen sus
propias preferencias investigativas, ni sus temáticas o áreas problemáticas
de interés; aunque son innovadores, carecen de orientaciones hacia la
innovación, generación de metodologías, necesidades de producción de
conocimientos y tecnologías, por lo cual la investigación se ve seriamente
afectada.
La divulgación científica de los docentes es crítica, no se puede
divulgar lo que no se ha investigado. Lo planteado se puede calificar como
45
condición reversible obligatoria, si se consideran los resultados de
actualización y desarrollo académico. Por otro lado, manifestaron los
autores del artículo, que es recomendable incrementar, la participación en
educación continua en el rol que se considere conveniente y mantenerse
actualizado en el uso de las tecnologías multimedia e interactivas.
En el proceso de identificación de las funciones básicas docentes,
como elemento de la productividad laboral institucional, se encontraron en
los resultados para las actividades de extensión, que los docentes no ofrecen
asesoría a entes externos en líneas generales; es muy baja y
contradictoriamente, los resultados correspondientes a la vinculación
muestran valores sustancialmente diferentes a los de asesorías a entes
externos, y eso lo explica, los valores altos en los coeficientes de variación o
inconsistencias en los criterios en cada caso.
Los docentes poseían un alto conocimiento de las expectativas y
dimensiones de la extensión universitaria, así como la importancia de
relacionarse con el entorno; pero no lo hace y se considera inefectiva. Por lo
tanto se recomienda, implementar planes estratégicos y planes operativos
dinámicos y flexibles diseñados a partir de la esencia misma de la función
extensión, sustentados en firmes políticas de divulgación y sensibilización, en
las cuales se vincule efectivamente las funciones de docencia e investigación
y se puedan monitorear a través de indicadores e índices de gestión e
impacto la pertinencia social de la labor institucional universitaria, ya que, no
46
es posible demostrar la eficiencia, eficacia y efectividad de la gestión
universitaria si no se registran las actividades y proyectos de extensión.
Finalmente, los hallazgos obtenidos en respuesta al planteamiento que
establece determinar las competencias que caracterizan el desempeño
laboral de los docentes universitarios, como elemento de productividad
laboral son muy satisfactorios; se encuentra que la capacidad individual para
emprender actividades que requieran una planificación, ejecución y control
autónomos, ameritan de un conjunto de competencias, y éstas, en buena
medida están presentes en los docentes; se encuentran niveles elevados que
permiten identificar un patrón de referencia de las citadas capacidades.
Por otro lado, la productividad laboral vista desde la actuación de los
docentes, tomando en consideración la gestión por competencias y
tipificándola en cada una de sus dimensiones, reflejan a través de los
resultados obtenidos en la investigación, en líneas generales niveles altos y
muy altos como consecuencia de los elevados índices en cada uno de los
indicadores. La evaluación de las competencias se fundamenta en la
identificación de los comportamientos visibles y deseables que se reconocen
como estratégicos o necesarios para lograr un desempeño laboral exitoso
que se refleje en una alta productividad laboral institucional de los docentes
universitarios.
La preocupación por elevar la competitividad en los docentes, ha
incrementado el interés por su identificación y su evaluación, en
consideración a su incidencia en la gestión y los logros laborales en todas las
47
instituciones de educación superior, por esta razón que las competencias
básicas se constituyen como indicador del desarrollo humano y potenciador
de la productividad.
Las competencias básicas halladas en los docentes, muestra niveles
muy altos siendo las cualidades personales el atributo con mayor incidencia;
así como también elevados niveles en el desarrollo de pensamiento, las
habilidades sustentan y posibilitan un desempeño laboral satisfactorio, las
posibilidades de aplicar e implementar nuevos procesos o procedimientos.
Las competencias laborales conocimiento, habilidades, destrezas,
auto concepto y capacidad de adecuación, promueven un desempeño eficaz
y oportuno, por ende el impacto de los institutos universitarios de tecnología.
El sector educativo tecnológico del estado Trujillo, se ha constituido como un
sólido y confiable sistema proveedor de competencias básicas; entonces es
lógico pensar que los resultados lo confirman, los docentes en su
desempeño laboral tienen competencias básicas en muy alto nivel y los
convierte en talento altamente productivo.
En los resultados obtenidos en cuanto a los procesos de gestión del
conocimiento, la mayoría de los docentes universitarios laboran en
organizaciones donde se promueve la generación de iniciativas y el
intercambio de experiencias laborales para mejorar el trabajo; así como
también, las instituciones poseen políticas que promueven el aprendizaje
mutuo y constantemente se están eliminando barreras para que el personal
48
desarrolle nuevas formas de trabajo, esto es una condición favorable para la
creación de conocimiento dentro de su institución.
En lo concerniente a la captura y adquisición del conocimiento, se
detectó que los docentes no lo realizan efectivamente y se puede observar
una baja condición de generación, por lo que el uso y manejo del
conocimiento tácito dentro de las instituciones educativas tecnológicas es
muy deficiente.
Los docentes consideran que la organización del conocimiento en sus
instituciones es buena. Es decir, se ofrece en forma sistemática el
conocimiento, se organiza el conocimiento de acuerdo a sus fuentes, se
codifica en forma sencilla el conocimiento para ubicarlo fácilmente y este se
encuentra organizado por tópicos específicos, pero se refleja una
desconexión productiva. La institución es responsable de su proceso de
organización de conocimiento y facilita condiciones que permitan un
ambiente favorable para actividades en grupo y para la creación y
acumulación de conocimiento a nivel individual, pero los docentes no
producen significativamente.
Igualmente se encuentra que en la institución donde trabajan, existen
buenas condiciones con cierta tendencia negativa en el uso del
conocimiento. No queda muy claro ni se plantea dentro de las actividades de
manipulación del conocimiento, la utilización del existente para producir otro
nuevo y exteriorizarlo. Existe ambigüedad en relación al planteamiento donde
49
se utiliza el conocimiento, se da también la posibilidad de un aprendizaje
organizacional sustantivo, innovador y de valor.
En cuanto a los indicadores de publicación y distribución del
conocimiento dentro de las instituciones, la mayoría de los docentes tienen la
certeza de contar con adecuadas condiciones y mecanismos que les permita
publicar y distribuir un conocimiento previamente hallado. El aporte de este
artículo a la investigación propuesta de de suma relevancia ya que atañe a la
productividad laboral directamente en el área de la docencia universitaria.
Finalmente se presenta la investigación realizada por Fernández
(2007), titulada “Efectividad gerencial y Productividad en las organizaciones
de mantenimiento”. Doctorado en Ciencias Gerenciales de la Universidad
Rafael Belloso Chacín. La cual tuvo como objetivo de estudio determinar la
relación entre la efectividad gerencial y la productividad en organizaciones de
mantenimiento de empresa cementera.
Fue una investigación de tipo aplicada, descriptiva y de campo, con
diseño no experimental, transeccional y correlacionar, constituye la población
el personal de las organizaciones descritas ubicadas en los Estado Zulia y
Falcón realizándose un censo poblacional de veintitrés (23) personas con
responsabilidad gerencial y de supervisión. El autor utilizó como instrumento
la encuesta con dos instrumento de escala tipo Leikeil, validado por juicio de
experto y análisis discriminatorio de tema aplicando prueba T de Student.
Determinar su confiabilidad mediante el coeficiente Alpha Crombach
(rtt=0,966 y rtt= 0,965) los cuales reflejan consistencia y equilibrio de los
50
instrumento. Los datos fueron tabulados por frecuencia absoluta y
porcentual, procesados mediante estadísticas descriptivas con medidas de
tendencia central y de dispersión y niveles de interpretación estableciendo
para el estudio.
Los resultados de la investigación indicaron muy alta la
valoración de la efectividad gerencial para el logro de objetivo
organizacional, asimismo, muy alta consideración sobre la productividad
empresarial.
El coeficiente de Pearson (0,621) evidencia la relación positiva
moderada entre variable, lo que genera técnicamente estrategias y operativa
para fortalecer la efectividad gerencial y la productividad en la organizaciones
estudiadas por el autor. El estudio revela fortaleza de gerentes y
supervisores de mantenimiento en la aplicación de habilidades humanas y
conceptuales, así como en factores operativo para elevar la efectividad
gerencial. Y por último, en cuanto a la productividad destaca la necesidad de
fortalecer la capacitación, dotación y actualización tecnológica y de promover
mecanismos de reconocimiento y estabilidad laboral. El aporte de dicha
investigación a la propuesta es en lo referente a señalar que la productividad
destaca la necesidad de fortalecer la capacitación, dotación y actualización
tecnológica y de promover mecanismos de reconocimiento y estabilidad
laboral, en cualquier organización y más en las dedicadas a la docencia
universitaria.
51
2. Bases Teóricas.
En esta parte del marco teórico, se exponen los modelos, enfoques,
teóricos y opiniones de diversas fuentes documentales y bibliográficas en
torno a las variables de estudio
2.1. Gestión.
En su definición más genérica, la gestión como lo indica García
(2008) es el conjunto de reglas, procedimientos y métodos de
carácter operativo que permiten a una organización llevar con eficiencia
y efectividad una actividad que propende en el tiempo, al logro de los
objetivos.
Por su parte Drucker (2007) señala que la gestión consiste en realizar
cosas parte de un grupo de personas con el objeto de obtener ciertos
resultados de la manera más eficaz y económica posible, comprendiendo
diversas funciones y actividades inherentes a la naturaleza de la
organización.
Para Lorino (2000), la gestión es un conjunto de decisiones
y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su
propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo
la guía de una planificación de sus esfuerzos. Gestión comprende el
proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la
solución de tareas eficientemente. (Ver figura N1)
52
Figura N1
Explica Lorino (2000), que la Gestión Empresarial, es un término
utilizado para describir el conjunto de técnicas, la experiencia de la
organización en procesos como planificación, dirección y control eficiente de
las operaciones, de las otras actividades de la empresa. Mientras que, el
control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser humano,
conscientemente o no; es una función que se realiza mediante parámetros
establecidos con anterioridad, el sistema de control es el fruto de la
planificación, por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la utili zación
de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.
Según Beltrán (2006) define la gestión como el conjunto de
decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente
establecidos. Pudiendo considerar en las organizaciones la gestión en tres
niveles diferentes:
Gestión Estratégica: Se desarrolla en la dirección y tiene como
c0aracterísticas fundamentales que la influencia de las acciones y las
decisiones es generalmente, corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con
53
la definición maco del negocio. Incluye la relación de la empresa con el
entorno.
Gestión Táctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El
impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades
estratégicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones iníciales de las
decisiones estratégicas, enmarcadas en las funciones de organización y
coordinación.
Gestión Operativa: Se desarrolla con base en la gestión táctica El
impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos
naturales de trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con las
funciones de ejecución y control.
Según Annie y Foster (2003) la gestión se define como un conjunto de
actividades (entre las que se incluyen planificación y toma de decisiones,
organización, liderazgo y control) , dirigidas a los recursos de una
organización (humanos, financieros, físicos e informativos), con el fin de
alcanzar los objetivos de la misma de un modo eficaz..
Así mismo, para Muñiz y Monfort (2005) la gestión es puesta en
práctica por los responsables de la empresa, pudiendo influir de forma
directa afectando significativamente a la evolución presente y futura de la
misma. Este conjunto de aspectos /factores/variables son determinantes en
el momento de obtener resultados por parte de los responsables/áreas o
departamentos, la empresa debe tener siempre unos objetivos previstos a
cumplir que deben estar plasmados en su planificación estratégica,
54
Contribuyendo con los planteamientos anteriores, se puede establecer
un contraste de los autores consultados en función del concepto de gestión,
tomando como referentes los criterios de aproximación conceptual, aplicación
gerencial e impacto; como se describe a continuación: En cuanto a la
aproximación conceptual para García (2008) y Drucker (2007) no la definen
explícitamente, mientras que para Annie (2003) y Muñiz (2005), la ubican
dentro de la planificación estratégica.
Así mismo Beltrán (2006) establece los tres niveles de la gestión como
son estratégico, táctico y operativo, semejante a Lorinio quien enfatiza el
modus operandi en la toma de decisiones y cursos de acción para la
consecución de la misión empresarial; podríamos decir que la gestión se
concibe como un conjunto o asociación de acciones o tareas en procura de
un objetivo predeterminado.
Tomando en cuenta la aplicación gerencial se puede establecer que
para Drucker (2007) resulta la eficiencia y economía en la realización de
actividades y funciones como propio de la gestión; en contraposición García
(2008) la identifica como el contenido del régimen procedimental operativo.
Por su parte , Beltrán (2006) generaliza al opinar que sirve para tomar
acciones y decisiones organizacionales, al igual que Muñiz (2005), que la
enfatiza en el manejo de los factores y variables operativas. Es acertada y
aceptable la opinión de Anni (2003) cuando expresan que la gestión
consiste en la utilización racional y efectiva de los recursos organizacionales.
55
La investigadora opta por el enfoque de Lorino (2000) quien ubica la
gestión como componente de la planificación estratégica, desagregada en el
régimen procedimental operativo en término de planificación, dirección,
control eficiente de las actividades donde se añade la acción de llevar
registros para comparar logros vs programación.
Por ser holístico y también situacional, es el asumido por la
investigadora en este estudio, existe coincidencia o aproximación relevante
de la gestión para los autores en cuanto a resultados o logros esperados, de
manera efectiva y eficiente. Por su parte, Lorino (2000) enfatiza el logro de la
eficiencia organizacional y la aplicación de una gerencia activa y efectiva,
como objeto de la misión, conceptualización que asume la investigadora en
este estudio.
Además, el citado autor define el Control de Gestión como la
intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el
conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para
satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en
lo que se propone. El control de gestión tiene que ver con la planificación,
ejecución y dirección, y mide la calidad del desempeño, a través de
indicadores. (Ver figura Nº 2)
Figura Nº2
56
La investigadora resume el control de gestión como unos sistemas de
información estadístico, financiero, administrativo y operativo, que permite los
datos oportunos y suficientes para tomar decisiones acertadas y productivas.
2.1.1.- Decisiones.
Para Drucker (2006), la decisión implica emitir un juicio sobre la
adopción de un riesgo. Y define seis etapas para la toma de decisiones:
Clasificación del problema; Definición del problema; Condiciones que
tiene que satisfacer la respuesta al problema; Decidir sobre lo que
es “correcto” en lugar de sobre lo que es “aceptable”; Incluir dentro
de la decisión las acciones que hay que llevar a cabo y por último,
establecer el control (feedback) que compruebe la eficacia de la
decisión.
Por su parte Vélez (2003) define las decisiones como el escoger entre
alternativas, cuando hay por lo menos dos cursos de acción posibles; o
cuando estos cursos de acción tienen diferencias entre sí. Para hacerlo
involucra cuatro fases: la primera identificación y definición del problema, la
segunda es búsqueda de alternativas, en la tercera se evalúan las
alternativas, y finalmente, en la cuarta fase se ejecutan y controlan.
Otra visión la presenta Soto (2005) para el cual las decisiones es una
disciplina de analizar y ponderar datos para proyectarlos al futuro. Las
decisiones nunca son arbitrarias, dependen del contexto, entorno y de los
problemas con las que estén asociadas.
57
Siguiendo los planteamientos anteriores la investigadora define la
decisión como un proceso de escogencia de la alternativa más favorable
para la resolución de un problema o situación en específico. Tomando a
Drucker (2006) y Vélez (2003), se realiza por partes o etapas, donde se debe
inicialmente conocer la problemática a solventar y cuáles son las posibles
alternativas, y como señala Soto (2005), considerando el contexto y el
entorno, ejecutar la seleccionada.
Para este trabajo, la investigadora en su primer objetivo específico
diagnostico el proceso de gestión aplicados en los institutos
Universitarios, considerando la toma de decisiones administrativas y
operacionales, las cuáles deben satisfacer la misión de los Institutos y ser
acordes a la planificación institucional.
2.1.2.- Cursos de Acción:
Los cursos de acción, definidos por Barfield y otros (2004), son una
alternativa que ha sido identificada como solución factible de un problema. Al
evaluar los cursos de acción los administradores deben escoger la alternativa
que represente el beneficio más alto para la empresa.
Para Welsch (2005) los cursos de acción están incluidos como la
tercera fase del proceso de planificación directiva, que consiste en tomar
decisiones de acuerdo con las alternativas posibles. Este autor plantea que
se puede decidir sobre las acciones futuras, y también tomar correctivos en
función de los pasados cursos de acción.
58
Por su parte, Baena (2009), define los cursos de acción, dentro del
proceso de la toma de decisiones, como el segundo paso, que consiste en
seleccionar las oportunidades posibles, que combinando o mezclando
variables proporcionen la solución de un problema o generen nuevas
oportunidades.
Para la investigadora, los cursos de acción son planes o estrategias,
pasos a seguir que muestran las alternativas a tomar, o el camino que se
debe continuar ante una situación o problema planteado, lo cual apoya la
definición de Barfield, por lo tanto, están netamente relacionados con la toma
de decisiones y la planificación estratégica, tal como lo expresan Welsch y
Baena, pues comprende la selección correcta entre las alternativas
planteadas. En esta investigación, el capítulo I referido al diagnóstico del
proceso de gestión, verifico que se lleven a cabo los cursos de acción
gerenciales para la solución de problemas, logrando los resultados
deseados.
2.2. Indicador.
Para Franklin (2007), un indicador es un punto en una estadística
simple o compuesta que refleja algún rasgo importante de un sistema dentro
de un contexto de interpretación. Establece una relación cuantitativa entre
dos cantidades que corresponden a un mismo proceso o a procesos
diferentes. Por sí solos no son relevantes, adquieren importancia cuando se
les compara con otros de la misma naturaleza.
59
Explica el autor que a través de un indicador se pretende caracterizar
el éxito o la efectividad de un sistema, programa u organización, sirviendo
como una medida aproximada de algún componente o de la relación entre
componentes. Un sistema de indicadores, permite hacer comparaciones,
elaborar juicios, analizar tendencias y predecir cambios. Puede medir
el desempeño de una organización, las características del contexto, el
costo y la calidad de los insumos, la efectividad de los procesos, la
relevancia de los bienes/servicios producidos en relación con necesidades
específicas.
Para Pacheco y otros (2002) un indicador es una relación entre dos o
más datos significativos que tienen un nexo lógico entre ellos y que
proporcionan información sobre aspectos críticos o de importancia vital
para la conducción de la empresa. Así mismo establece las ventajas de usar
los indicadores, ya que, le permite relacionar datos originados en diferentes
áreas funcionales, dando lugar a una visión integral de la organización,
permiten elaborar muy rápidamente un diagnostico objetivo de la empresa,
centrado en los factores más significativos, permiten identificar tendencias y
hacer proyecciones.
Así para Lorino (2000), un indicador es una expresión matemática de
lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un
objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o
referencias) pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de
los usuarios, por lineamiento político, planificado, etc.
60
Para Beltrán (2006) define indicador como la relación entre variables
cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la situación y las
tendencias de cambios generados en el objetivo o fenómeno observado,
respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas. Son
factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y
metas de un determinado proceso.
Tomando en cuenta la aproximación conceptual por parte de los
autores citados. Para Pacheco (2002) y Beltrán (2006) el término se
refiere a una relación entre variables, cualitativas, cuantitativas o entre
datos significativos que informan sobre aspectos críticos y relevantes
para la organización. Según Franklin (2007) y Lorino (2000) lo identifican
como expresión matemática de lo medible, dato estadístico relevante
en un contexto determinado o como una herramienta de medición de
actividades. Para la investigadora el indicador es un dato simple referido a
un instrumento de medición de fenómeno o variables determinado, con el
objeto de de contractarlo con lo programado (meta, objetivos, índices entre
otros).
Todas las aplicaciones gerenciales están destinadas al cumplimiento
de objetivos, planes, programas o cursos de acción, pero la base de la
verificación de valores preestablecidos de eficiencias, eficacia y efectividad,
productividad, rendimiento y otros.
Para Franklin (2007 sirve para medir desempeño y efectividad
organizacional; así mismo Beltrán (2006) establece que se utilizan para
61
reportar resultados. Pacheco (2002) particuliza el uso de indicadores por
áreas funcionales de la organización en procura de lograr su misión.
Finalmente, Lorino expresa el uso de factores o variables/clave para lograr
un objetivo o satisfacer a un cliente predefinido.
Se selecciono a Lorino (2000) para la presente investigación, como
puede verse en el cuadro de variable de este estudio y en la elaboración del
instrumento (cuestionario aplicado).
Existe consenso positivo en cuanto al impacto de aplicar indicadores
para medir, controlar y evaluar la gestión de cualquier organización. Franklin
resalta que sirve para el control de la efectividad de una organización, en la
cual coincide Beltrán (2006), Pacheco (2002) es más pragmático al
enjuiciar que permite hacer diagnostico puntuales y proyecciones de la
organización. Para Lorino (2000), la opinión asumida por la investigadora el
indicador, es un conjunto estructurado, permite medir, evaluar el logro de la
misión, objetivo y meta de un determinado proceso organizacional.
2.3.- Indicadores de Gestión.
Para Lorino (2000), un Indicador de Gestión son los medios,
instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida
se están logrando los objetivos estratégicos. Representan una unidad de
medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización
frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia.
62
Producen información para analizar el desempeño de cualquier área
de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de
resultados. Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. El
análisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la acción, no
perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está
perfectamente alineada con el plan.
Franklin (2007), señala que los indicadores de gestión permiten
evaluar en términos cualitativos y cuantitativos el cumplimiento de las etapas
en un proceso administrativo.
Por lo antes expuesto, para la autora de esta investigación, la
definición de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con
base en las características de la empresa, la visión, la misión y las
estrategias de esta, que apoyado en un sistema mecanizado, permita a la
directiva y a los administradores de las distintas áreas funcionales de la
empresa (Operaciones, Administración y Finanzas, Comercialización y
Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la situación de la gestión, de
forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su
desempeño, y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa.
Tal como se mencionó un Indicador de Gestión, es una expresión
cuantitativa del comportamiento o desempeño de una o varias variables,
cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia,
puede señalar una desviación igual, por encima (normalmente positiva) o por
debajo (normalmente negativa). Cuando la desviación es igual o por encima
63
(normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parámetros
tuvieron un comportamiento aceptable que permitió el valor del indicador,
cuando la desviación está por debajo (normalmente negativa), se deben
tomar acciones correctivas o preventivas según el caso.
Según Beltrán (2006) Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa
del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser
comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según
el caso.
En lo que corresponde a la aproximación conceptual por parte de los
autores tenemos que Franklin (2007) y Beltrán (2006) definen explícitamente
a los indicadores de gestión. Para Lorino (2000) son medios o instrumentos
de control y evaluación medidos en relación con los objetivos estratégicos.
Para la investigadora consiste en formular un instrumento de medición clave
para cada proceso medular, de apoyo y operaciones, de la organización (es
decir por área funcionales de la organización).
En cuanto a la aplicación gerencial Beltrán (2006) y Lorino (2000),
concuerdan en que son unidades de medidas, expresiones cuantitativas
del comportamiento y desempeño de un proceso respecto de un nivel o
parámetro de referencia, para tomar las decisiones más convenientes
o necesarias. Según Franklin (2007) constituye la evaluación de un proceso.
En la práctica, se lleva estadísticas manejables sobre los records de
resultados de las actividades.
64
Para la investigadora, conforman un sistema mecanizado o digitalizado de
medición de indicadores de gestión por áreas funcionales para verificar el
cumplimiento de la planificación estratégico/situación y de la planificación/
programación de los cursos de acción preestablecido.
El impacto de la utilización de los indicadores de gestión tanto Lorino
(2000) como Franklin (2007) coinciden en que sirven efectivamente para
medir y controlar los resultados y sus efectos. Beltrán (2006) particulariza su
utilidad al afirmar que sirven para corregir desviaciones de cualquier
proceso. Para la investigadora garantiza el conocimiento oportuno de la
gestión para tomar decisiones pertinentes sobre el desempeño y logro de los
objetivos y programas organizacionales.
2.4.- Tipos de Indicadores de Gestión.
Para Franklin (2007), los indicadores de gestión pueden ser de tipo
cuantitativo o cualitativo, en función del que proporcione mayor y mejor
información del proceso que se desea medir. Otro acercamiento al tema de
los indicadores de gestión es el Balanced Scorecard, que plantea la
necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores
financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los
procesos y perspectiva de mejora continua. Tradicionalmente, las empresas
han medido su desempeño basándose exclusivamente en indicadores
financieros clásicos (aumento de ventas, disminución de costos, entre otros.).
La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento
65
mucho más amplio, que incluya otras variables de interés para la
organización.
Para Lorino (2000), los indicadores de gestión pueden ser clasificar
como:
a.- Indicadores de efectividad:
La efectividad, significa cuantificación del logro de la meta, también
es sinónimo de eficacia y se le define como capacidad de lograr el efecto que
se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con
hacer realidad un intento o propósito, y están relacionados con el
cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido
se pueden diseñar los siguientes indicadores de efectividad (no son únicos):
(Ver cuadro Nº 1)
Cuadro Nº 1
Para Lorino (2000), la Efectividad en el Uso de las
Instalaciones, es el grado de cumplimiento del programa de
producción. Este factor puede estar afectado por causas imputadas
66
tanto a los equipos de producción, como a los que administran el
proceso. El indicador es medido porcentualmente (%). Sus variables
fundamentales son: disponibilidad de las instalaciones, eficiencia de
los equipos y efectividad en la logística y el transporte.
La Efectividad en las Ventas, es el grado de cumplimiento
del plan de ventas, en términos de volumen despachado, tanto para
el mercado nacional como para exportación, así como el total. El indicador es
medido porcentualmente (%). Sus variables fundamentales son: efectividad
en el uso de las instalaciones y la eficiencia en la gestión de
comercialización y ventas.
b.- Indicadores de eficiencia:
La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el
máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en
el mínimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden
mencionarlos siguientes: (Ver cuadro N º 2)
Cuadro Nº 2
67
Expone Lorino (2000), que el Uso de la Capacidad Instalada, indica
el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad
nominal o instalada. El indicador es medido porcentualmente
(%).Disponibilidad de las instalaciones. Sus variables fundamentales son:
eficiencia en el mantenimiento, efectividad en el transporte, y capacidad de
las instalaciones.
En cuanto al Nivel de Inventarios, el autor manifiesta que este
permite conocer el uso racional del capital invertido en
inventarios con relación a las ventas netas. El indicador es medido
porcentualmente (%).Eficiencia en el uso de los insumos. Sus
variables fundamentales son: determinación óptima de los niveles de
reposición, efectividad en el pago a proveedores, y eficiencia en el tiempo de
compras.
c.- Indicadores de calidad:
Para Lorino (2000), el concepto técnico de calidad representa más
bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente,
predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día,
procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora
continua en cualquier organización y a todos los niveles de la
misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos
siguientes: (Ver cuadro Nº 3).
68
Cuadro Nº 3
En cuanto al Rendimiento de Calidad, el autor antes
mencionado expone que mide la calidad de los procesos, permitiendo
detectar las deficiencias en etapas próximas en su origen (en las
operaciones). El indicador es medido porcentualmente (%). Sus variables
fundamentales son: disponibilidad de las instalaciones, eficiencia en el
mantenimiento, efectividad en el transporte, y la capacidad de las
instalaciones.
Para la Calidad de Uso, Lorino (2000), expresa que mide la calidad
de los productos con base en la aceptación por parte de los clientes. El
indicador es medido porcentualmente (%). Sus variables fundamentales son:
eficiencia en la gestión de comercialización y ventas, atención y verificación
en los reclamos de los clientes, y la e ficiencia en la gestión de calidad.
d.- Indicadores de productividad:
Para el autor estos miden la relación entre los productos y
uno o más de los recursos utilizados en el proceso de producción. Es
69
necesario aclarar que en esta investigación llamaremos producto al proceso
de enseñanza – aprendizaje. (Ver cuadro Nº 4)
Cuadro Nº 4
Para Lorino (2000), la Productividad de la Mano de Obra, llámese
docente en nuestra investigación, mide la contribución de la
mano de obra al volumen de producción. El indicador es medido
en toneladas por hh-trabajadas. Efectividad en el uso de las
instalaciones. Sus variables fundamentales son: tiempo efectivo de trabajo ,
cumplimiento plan de desarrollo y capacitación, y la eficiencia en la gestión
de calidad.
En cuanto al Costo Unitario de Producción, este resume la
globalidad de los costos incluidos en el proceso de producción. Es un
indicador integral de productividad, y es medido en Bolívares por tonelada
producida conforme. Sus variables fundamentales son: la efectividad en el
uso de las instalaciones, cumplimiento en la ejecución presupuestaria,
eficiencia en el uso de los recursos, administración de los programas de
reducción de costos y la eficiencia en la gestión de calidad.
70
Finalmente, para la Productividad del Capital, el autor antes
mencionado refiere que mide la productividad de los activos de la empresa, y
se expresa como toneladas producidas conforme por bolívar de activo.
Sus variables fundamentales son: la efectividad en el uso de las
instalaciones, la eficiencia en el uso de los recursos, la eficiencia en la
gestión de calidad y, el control efectivo de los activos.
Para Vidal (2004) los indicadores de gestión se pueden clasificar como:
a.- Indicadores de eficiencia.
Eficiencia es un concepto relativo, que exige que sea evaluado en
relación con algo o con alguien. Mide el uso adecuado de recursos para
obtener un producto o servicio. Las características de un indicador eficiencia
son: Están relacionados con aspectos internos de la organización. Están
dados por el número de unidades producidas por unidad de recurso utilizado,
con respecto al número esperado de unidades producidas por unidad de
recurso. Es dada como una medida del manejo de los recursos presentes en
el proceso tales como: materiales humanos, tecnológicos, económicos y
logísticos.
b.- Indicadores de eficacia.
Se entiende por eficacia el logro de los resultados propuestos
.Desde la óptica del proceso debe entenderse que todo proceso es una
cadena, que siempre tiene proveedores y clientes y este ultimo el que
determina el logro de resultados .La eficacia mide también la capacidad de
innovación.
71
La eficacia está relacionada con la cadena de valor del producto o
servicio ofrecido por la organización y frecuentemente es medida por
indicadores en la perspectiva del cliente aunque no se reduce a esta. Son
atributos del producto/servicio entre otros: Calidad. Se calcula por el
porcentaje de aceptación, rechazo o devoluciones que de nuestro producto o
servicio hagan los clientes o usuarios. Precio tiene que ver con la relación
costo/beneficio.
Esta medida está dada por la percepción que tiene el cliente del
beneficio que le produce nuestro producto o servicio. Oportunidad
cumplimento en el tiempo de entrega de los productos solicitados por el
cliente. Se mide como porcentaje de despacho que está dentro o fuera del
tiempo pactado con el cliente. Confiabilidad tiene que ver con la atención
posventa. Está relacionada con la garantía del bien o servicio de que este
funcionara adecuadamente y con la calidad y suficiencia de la información
que el cliente recibe para hacer buen uso del producto o servicio. Comodidad
facilidad del cliente para acceder a los productos y servicios de la empresa.
Amabilidad porcentaje de satisfacción del cliente por la atención dada por el
personal de la organización.
c.- Indicadores de efectividad.
Efectividad es la medida del impacto de la gestión tanto en el
logro de los resultados, como en el manejo de los recursos utilizados y
disponibles. Podría decirse que es más que el resultado de la eficacia
y la eficiencia. Se relación con aspectos internos y externos.
72
Según Mantilla (2004) los tipos de indicadores de gestión son:
a.- Indicadores de calidad humana.
Entendidos como indicadores que recogerían el compromiso
de los distintos niveles del personal de la administración hacia la
consecución del valor
b.- Indicadores de eficacia en la definición de políticas y estrategias.
Medirá la capacidad para actualizar, mejorar e implantar estrategias y
planes de mejora.
c.- Indicadores de eficacia en los procesos operativos.
También entendido como la capacidad que tiene el ente público para la
mejora continua de sus procesos claves generadores de servicios, es decir,
la capacidad que tiene el ente para actuar.
d.- Indicadores de eficacia en la gestión de recursos.
Se observaría qué medida se está cumpliendo con los
objetivos fundamentales sin considerarlos recursos asignados para
ello, es decir, trataría de fijar los objetivos en términos de cantidad de
output generados en el proceso de prestación de servicio.
e.- Indicadores de economía en la gestión de recursos.
Se analizaran las condiciones en las que se adquirieron
determinadas inversiones y fueron financiadas, comparándolas con
las que hubiese sido deseable llevar a cabo. Supondría la
identificación de cuatro componentes: tiempo adecuado, menor costo,
cantidad adecuada y calidad aceptable.
73
f.- Indicadores de eficiencia en la gestión de los recursos.
Relacionaran los bienes y/o servicios consumidos y los
bienes y/o servicios producidos. Por tanto, se hará referencia a los
recursos empleados o medidos utilizados y a los logros conseguidos por los
mismos en el ejercicio de sus funciones
g.- Indicadores de excelencia o calidad.
Esta podrá entenderse en una doble vertiente, la primera, en el sentido
de estar de acuerdo con una determinada norma, y en segundo lugar,
referido a cómo percibe el usuario el servicio ofrecido.
h.- Indicadores de entorno.
Con estos se trata de medir algunos de los elementos de
tipo socio-económicos-culturales que van a ser relevantes para su
actuación, dado los cambios constantes que envuelven la
actividad de la entidad.
i.- Indicadores de equidad.
Medirían la posibilidad de acceso a los servicios públicos por parte de
los distintos grupos sociales.
j.- Indicadores de sostenibilidad.
Medirían la capacidad de mantener a lo largo del tiempo un servicio de
calidad aceptable.
k.- Indicadores de demanda.
Llevaría a la identificación de los usuarios del servicio y la
cuantificación de las necesidades actuales o potenciales de
74
los mismos, pudiéndose recoger el nivel de cobertura de las
necesidades sociales.
Sema (2006) clasifica los indicadores como:
a.- Indicadores de Economía.
Son aquellos que miden la austeridad, oportunidad en la adquisición de
bienes y servicios.
b.- Indicadores de efectividad.
Son aquellos indicadores que miden la generación de valor al cliente.
c.- Indicadores de eficiencia .
Consisten en lograr los objetivos con el uso adecuado de los recursos y
se logran al mejorar la relación valores agregado- producto.
d.- Indicadores de eficacia.
Consisten en volver los insumos más productivos en el logro de los
objetivos
D`Elía (2011), hace referencia que los Indicadores de gestión pueden
ser: de Eficacia, de Efectividad y de Eficiencia.
Contrastando los autores que desarrollan los tipos de indicadores de
gestión, tenemos que la eficiencia y la efectividad son comunes para Lorino,
Vidal (2004), Mantilla (2004), Serna (2006) y D’Elía (2011), por lo tanto, la
investigadora considera que son relevantes para el desarrollo de esta
investigación, en este sentido, se seleccionan las teorías de Lorino (2000),
por lo que, el instrumento, de conformidad con el cuadro de variables,
considera indicadores de efectividad en el uso de las instalaciones; de
75
eficiencia en las ventas, así como en la capacidad instalada; de calidad en
los niveles de inventario y rendimiento; por último, incluye los indicadores de
productividad, en función del rendimiento de la calidad, la calidad de uso,
mano de obra, costo unitario de producción y productividad del capital.
2.5.- Criterios para establecer indicadores de gestión.
García (2005), señala que para establecer un Indicador de Gestión,
debe ser Relevante, que sea importante para la organización relacionado con
sus objetivos estratégicos; por otro lado debe estar Claramente Definido,
entendible para asegurar una colección consistente y una comparación
adecuada, también debe ser Fácil de Comprender y Usar, que los
indicadores sean descritos de tal manera que el usuario de la información los
entienda, aun cuando la definición misma tenga que emplear terminología
técnica. Adicionalmente, considerar criterios de Comparabilidad, puesto que,
los indicadores deben ser comparables sobre bases consistentes, tanto
entre organizaciones, como a través del tiempo; Verificable porque un
indicador debe ser reunido y calculado de tal forma que la información y la
data sean verificadas y Costo Efectivo, tener balanceado el costo de reunir
información con su utilidad.
Para Beltrán (2006) Los indicadores de gestión deben cumplir con
unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el
objetivo. Estas características pueden ser:
76
- Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el
evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
· Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida para describir
por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho
analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.
· Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser
permanente por un periodo deseado.
· Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados
desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación
necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para
que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
· Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a
buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y
mejorarlas.
· Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean
recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada
oportunamente para poder actuar.
Franklin (2007), explica que para que los indicadores sean efectivos,
deben reunir las siguientes características: Ser relevante o útil para la toma
de decisiones, Factible de medir, Conducir fácilmente información de una
parte a otra, Ser altamente discriminativo, Verificable, Libre de sesgo
estadístico o personal, Aceptado por la organización, Justificable en relación
a su costo – beneficio, Fácil de interpretar, Utilizable con otros indicadores,
77
Tener precisión matemática en los indicadores cuantitativos, Tener precisión
conceptual en los indicadores cualitativos.
Luego de desarrollados los criterios de selección del indicador de
gestión, se constata que García (2006) y Franklin (2007) tienen muchas
coincidencias en cuanto a las variables a considerar, a pesar de que Beltrán
(2006) presenta algunas características similares, sólo que con otra
denominación. En tal sentido, la investigadora se inclina al uso de los
criterios expuestos por García (2006) para el desarrollo de esta investigación.
Considerando que los indicadores deben ser Relevantes para verificar
el cumplimiento de objetivos estratégicos en las instituciones; estar
Claramente Definidos para que la información se recopile de forma correcta;
Fácil de Comprender y usar acorde a los objetivos planteados; Comparables
entre los diferentes Institutos Universitarios de Tecnología; Verificables de
acuerdo con los objetivos planteados o desarrollados y Costo – Efectivo si
los costos realmente alcanzan los objetivos o es necesario incurrir en más.
2.6.- Productividad Laboral
Según Ramírez (2005), la productividad es la relación entre insumos y
producción. En este sentido se considera como insumos en trabajo, esto es,
el total de las horas trabajadas en el sector público o privado, medido por
áreas y niveles salariales; sin embargo, este concepto demasiado genérico
no puede ser aplicado a nivel de organización.
78
Schroeder (2005), la productividad es la relación entre la producción
obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener
dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo
que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En
realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia
que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción
obtenida.
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al
índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados
para obtener dicha producción, expresado matemáticamente como: P =
producción/recursos. La productividad evalúa la capacidad de un sistema
para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que
aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado.
Para Schroeder (2005), una mayor productividad utilizando los
mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una
mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el sistema de gestión de la
calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de
gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir
los defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad
de la empresa sin que lleguen al usuario final. Ésta va en relación a los
79
estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un
ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.
Por otro lado, define la productividad laboral como el aumento o
disminución de los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de
los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital o técnica, entre
otros.
Para Sessa (2007) Es un valor de favoralidad entre los costos y los
productos obtenidos en función de la labor humana, un plus que la mayor y
más eficiente fuerza incorpora a la gestión empresarial privada o a la
actividad estatal.
Así mismo, Hernández (2006) define productividad como un indicador
eficiente que mide la capacidad de bienes y servicios en un determinado
tiempo. Entre los factores que inciden en la productividad se encuentran el
capital, el trabajo y la tierra. Hay ciertos elementos asociados al trabajador a
ser considerados como las necesidades, motivación, el desempeño laboral,
satisfacción laboral, entre otros los cuales pudiesen presentar una relación
directa sobre la productividad en las organizaciones, según la naturaleza de
la misma.
Analizando las posiciones de cada autor, tenemos que Ramírez (2005)
y Sessa (2007) lo definen como una relación, sólo que el primero se refiere a
insumos/producción y el segundo a costos/productos. Por su parte,
Schroeder (2005) y Hernández (2006) lo explican como un indicador
eficiencia, con la diferencia de que Schroeder se basa en el producto que
80
utiliza para obtener la producción, mientras que, Hernández (2006) lo mide
como capacidad de bienes y servicios a razón del tiempo.
La investigadora apoya la teoría de Schroeder (2005) cuando señala
que la productividad laboral es el aumento o disminución de los rendimientos,
por lo que, para la investigación se plantea la productividad laboral como la
relación que se establece entre los recursos disponibles y el tiempo en
producir el producto o servicio deseado, la cual puede aumentar o disminuir
por factores directos o indirectos al ser humano.
2.7.-Elementos básicos que inciden en la productividad.
Para Ramírez (2005), los elementos básicos que inciden en la
productividad son: Nivel ocupacional y Factor Humano.
a.- Análisis a nivel ocupacional:
El objetivo del análisis del nivel ocupacional es determinar las
necesidades y disponibilidades de personal a los distintos niveles de
organización, y los medios para solucionar el problema de desequilibrio entre
la cantidad de cargas de trabajo y la mano de obra existente. El trabajo y la
ocupación son dos conceptos íntimamente ligados por razones de
consecución de un objetivo final. El trabajo como conjunto de tareas justifica
el empleo de un trabajador para realizarlas; de esta dependencia nace el
empleo, que a nivel general dete rmina la ocupación.
Por otro lado, el desempleo nace a su vez como contrapartida del
empleo, siendo un elemento que incide en el nivel ocupacional, agudizando
81
el problema de la ocupación, dando lugar al subempleo, creando una
competencia desleal en el mercado de trabajo, desvalorizando la capacidad
técnica y humana del individuo, y disminuyendo la calidad del producto.
Para Ramírez (2005), el nivel de ocupación presupone la dotación de
personal necesario para la ocupación de los diversos puestos de trabajos
previstos o existentes, con el fin de atender el normal funcionamiento de los
mismos. El concepto involucra los puestos de trabajo directo e indirecto. De
esta situación de necesidad y de la operatividad real surgen las necesidades
y disponibilidades. El resultado del análisis proporciona de manera
aproximada el nivel ocupacional alcanzado por la empresa; dicho nivel no
deberá estar por encima del máximo, porque ocasiona desperdicio de mano
de obra y mayores costos.
Expone el autor antes mencionado, cuando las disponibilidades de
personal no permiten cubrir las necesidades, esta falta o disminución de la
mano de obra debe ser analizada, determinando las causas de tipo personal
(retiro por edad, fallecimiento, abandono voluntario), de tipo empresarial
(despidos, cambios de empleo), y de tipo mercado laboral.
Para Ramírez (2005), la previsión de estas sustituciones o
reemplazos, como la de nuevas adquisiciones, de acuerdo con las exigencias
inmediatas o futuras, se plasma en una buena planificación en función de las
necesidades a corto, mediano o largo plazo, teniendo en cuenta que para los
planes a corto y mediano plazo la contratación de nuevos trabajadores
82
representa mayor costo, con una rentabilidad casi estática por cuanto es una
inversión cuyos resultados se esperan a posteriori.
Finalmente, expone el autor que el mantenimiento de la efectividad del
nivel ocupacional depende de la conservación del equilibrio orgánico,
funcional y formativo de los diferentes niveles de la empresa.
Económicamente es rentable porque evita gastos de formación de altos
niveles, en caso de un nuevo trabajador; evita problemas de nivelación de
salarios con los trabajadores de la empresa, y porque la inversión es menor o
igual pero con menos riesgo, tratándose del propio personal.
El análisis del nivel ocupacional es un primer punto de referencia en la
consideración sobre productividad. El mantenimiento de una situación
estable respecto de contar con un personal idóneo, preparado, capacitado e
imbuido de los alcances de la tarea, facilita el incremento o al menos el
mantenimiento y equilibrio de una fuerza de trabajo capaz de facilitar el
alcance de las metas productivas de la organización.
La Organización de los Estados Iberoamericanos (OEI) (2010) publicó
la definición de niveles ocupacionales como parte de las estructuras de los
sistemas normalizados de certificación de competencia laboral; su utilización
permite visualizar las posibilidades de ascenso y transferencia entre
diferentes calificaciones.
Los cinco niveles de competencia definidos en el Reino Unido son:
Nivel 1: Competencia en la realización de una variada gama de actividades
laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles.
83
Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades
laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las
actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía y
responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboración con
otras personas, quizás formando parte de un grupo o equipo de trabajo.
Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades
laborales llevadas a cabo en una gran variedad de contextos que, en su
mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable
responsabilidad y autonomía y, a menudo, se requiere el control y la
provisión de orientación a otras personas.
Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales
profesionales o técnicamente complejas llevadas a cabo en una gran
variedad de contextos y con un grado considerable de autonomía y
responsabilidad personal. A menudo, requerirá responsabilizarse por el
trabajo de otros y la distribución de recursos.
Nivel 5: competencia que implica la aplicación de una importante gama de
principios fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a veces
impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonomía personal
muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de
otros y a la distribución de recursos sustanciales. Asimismo, requiere de
responsabilidad personal en materia de análisis y diagnósticos, diseño,
planificación, ejecución y evaluación.
84
Cobos (2007) señala que el nivel ocupacional es el oficio o puesto de
trabajo, para el cual se contrata al trabajador, el cual debe expresar la
formación académica del mismo.
Por su parte la Universidad de la República en Montevideo (2011),
publicó en su sitio web, sobre los niveles ocupacionales, referido a el nivel
jerárquico del cargo, la Universidad llama niveles de carrera a los cargos
operativos y de conducción o supervisión a los que tienen personal a cargo o
que por el tipo de función y responsabilidad, la institución considera
equivalentes a un cargo de conducción. En general existen tres niveles
operativos y tres niveles de conducción.
A cada nivel ocupacional se le asigna un grado, que varía según el
escalafón y subescalafón en el cual se encuentre la carrera. Cada cargo
tiene un grado. Los cargos con grados similares perciben idéntica
remuneración. La estructura escalafonaria y subescalafonaria refleja el
agrupamiento de carreras o serie de cargos cuyos requisitos básicos de
formación y complejidad de la función son similares.
En cada escalafón o subescalafón se ingresa por un determinado
grado que corresponde al “grado de ingreso”, el cual difiere según el
subescalafón. El grado de ingreso y los niveles de ascensos se pueden
observar en el cuadro de estructura escalafonaria, que representa las
posibilidades de promoción del funcionario.
Expuestas las teorías anteriores, nos encontramos con diferentes
puntos de vistas sobre el nivel ocupacional, destacando Ramírez, que lo
85
plantea como la dotación de personal necesario para los puestos de trabajo;
es decir, cubrir la necesidad real de la organización en función de la
disponibilidad de personal; lo cual tiene similitud con Cobos, (2007) al
referirse a los niveles ocupacionales como puestos de trabajo.
Por su parte, la OEI (2010) define los niveles como estructuras
jerarquizadas de acuerdo con las competencias de cada cargo a
desempeñar, dividiendo cinco (5) niveles en escala creciente. También, la
Universidad de la República en Montevideo hace una división en los niveles,
en este caso lo dividen en niveles operativos y de conducción (que son los
que manejan personal y se relacionan con la producción).
En tal sentido, la investigadora se apoya en Ramírez (2006) al
considerar que los niveles ocupacionales se refieren al puesto de trabajo que
ocupa la persona en la organización, lo cual está acorde de sus
conocimientos, capacidades y competencias; en el caso específico de esta
investigación se identificarán los niveles ocupacionales para determinar
desequilibrios en las instituciones en cuanto a personal administrativo o
docente, y como incide esto en la productividad laboral.
b.- El factor humano:
Para Ramírez (2005), la necesidad de optimizar los niveles de
productividad conduce a reflexiones como cierta cantidad de conocimientos
no es sinónimo de alta productividad; no siempre el buen funcionamiento de
una dependencia es sinónimo de productividad, si es que el mismo no
contribuye a los objetivos reales del sistema; buena calidad no es sinónimo
86
de productividad y, las grandes utilidades no siempre es sinónimo de
productividad.
Explica el autor, que lo anterior lleva a considerar que en el concepto
integrado de productividad se debe ventilar una serie de elementos tales
como: mercado, calidad, factor humano, equipo, tarea y enfoque sistémico,
elementos básicos para conseguir una mayor productividad. Explica el autor
que el análisis y estudio del factor humano permiten utilizar al personal en
forma racional, conocer su problemática, concientizarlo sobre la
productividad y facilitar su adiestramiento. Dicho análisis, enfocado a la
productividad, se hace en dos fases y de manera permanente durante el
desempeño:
A priori, determina la personalidad del individuo, sus condiciones
físicas y mentales, conocimiento del puesto, experiencia y calidad humana.
A posteriori, verificar el comportamiento, desempeño, motivación, y
grado de esfuerzo realizado como consecuencia de la presión del trabajo
sobre el individuo.
Finalmente, expone Ramírez (2005), la integración del factor humano
se lleva a cabo con base en: los requerimientos del sistema como
responsabilidad, nivel intelectual, conocimientos sobre la tarea, seguridad,
equipos y medio ambiente laboral y de organización. Y, en base al
condicionamiento de la actividad laboral: conocimiento de la tarea y
esfuerzos que conlleva, enriquecimiento de la tarea, motivación para una
mayor eficacia, perfil del trabajador.
87
De la misma manera, Sánchez (2008) establecen que el factor
humano es y será un factor inherente a las organizaciones empresariales
ya que contar con las personas que mejor se adecuen a la empresa,
favorecer su permanencia en ella y formarla para que mantenga o mejore su
cualificación de forma que sea versátil y capaz de adaptarse a los cambios
que se puedan producir. Así mismo, se debe conocer la ambición personal y
profesional de las personas que forman la organización empresarial y los
objetivos empresariales a mediano y largo plazo, de forma que las personas
vean saciadas sus ambiciones en la consecución de los objetivos de la
empresa.
Du Brim (2004) señala que el factor humano incrementa la
productividad y hace que la empresa mejore su competitividad, las prácticas
administrativas orientadas en la gente capacitan a los trabajadores para
utilizar su sabiduría y recibir un entrenamiento apropiado.
Quesada y Villa (2007) expresan que el factor humano junto al
mejoramiento de los sistemas de trabajo, un mejor estilo de dirección
(gestión), acompañados de sistemas de información y estructuras
organizacionales de alta eficiencia, permite un alto rendimiento.
De los planteamientos dados por los autores precitados, tenemos que,
Ramírez es más radical en el manejo del persona, y ejecuta una evaluación
preliminar integral para definir las necesidades de adiestramiento y en ese
sentido incrementa la productividad; Sánchez también se apoya en la
formación del factor humano pero no solo para mantener la organización, sino
88
también para que esté preparada para los cambios. Du Brim (2004)
igualmente, hace referencia a la capacitación del factor humano para mejorar
la producción.
El único planteamiento distinto a la capacitación del personal, lo hacen
Quesada y Villa (2007), pues indica que el factor humano debe ir acompañado
de tecnología, estructura organizativa y gestión eficiente para lograr la alta
productividad o rendimiento. La investigadora considera que el factor humano
puede optimizar los niveles de productividad, si va de la mano de un adecuado
plan de formación y capacitación, por tanto, se inclina a las teorías de
Ramírez(2006), que el factor humano debe ser evaluado en función de los
requerimientos del puesto de trabajo, las responsabilidades, ambiente laboral,
conocimientos, seguridad, entre otros.
2.8.-Factores que influyen en la productividad.
Según Ramírez (2005), los factores que influyen en la productividad
son los siguientes: Ética, Especialización y división de trabajo, Relaciones
Humanas, Sindicalismo, Tecnología y entorno político.
a.- La ética: Según Güerere (2008), la palabra ética se deriva de la
expresión griega ethos, aristotélica, otorgándole el significado de
temperamento, carácter, modo de ser o también hábito.
Para Cortina (2008) Es entendida como aquella parte de la filosofía
que se dedica a la reflexión sobre la moral. La ética es un tipo de saber que
intenta construirse racionalmente, utilizando para ello el rigor conceptual y
89
los métodos de análisis y explicación propia de la filosofía. La Ética
pretende explicar conceptos y los argumentos que permitan
comprender la dimensión moral de la persona humana en cuanta tal
dimensión moral, es decir, sin reducirla a sus componentes psicológicos,
sociológicos, económicos o de cualquier otro tipo. La ética es un tipo de
saber normativo, esto es, un saber que pretende orientar las acciones de los
seres humanos.
Para Cortina y Martínez. (2008) la ética es entendida como aquella
parte de la filosofía que se dedica a la reflexión sobre la moral. La ética es un
tipo de saber que intenta construirse racionalmente, utilizando para ello el
rigor conceptual y los métodos de análisis y explicación propia de la
filosofía.
Kisnerman (2009), formula la siguiente reflexión. “entendemos la
ética como una construcción social que involucra personas en
relación, las que sí pueden ejercer una profesión y hacerlo
éticamente. Actuar éticamente significa para nosotros hacerlo con
honestidad, con responsabilidad sobre las consecuencias de su ejercicio, con
respeto por la dignidad y la cultura de las personas, y con compromiso y
entrega”.
Prosigue el precitado autor, que “entendemos la ética como actitud,
como la coherencia entre la palabra y la acción, y decimos que es una
construcción, porque al insertarse en un mundo de relaciones, se va
90
construyendo a sí misma a través del lenguaje y de la reflexión como
proceso”.
De los autores anteriores, a excepción de Kisnerman (2009), se
puede extrapolar que entienden la ética en el sentido normativo de la moral,
de los códigos y reglamentos, sumamente racionalizado y preceptivos.
Para la investigadora, plegándose a la orientación Kisnerman (2009),
la ética toma relevancia cuando se preocupa por las consecuencias que
tienen los procederes y quehaceres humanos en la vida de otros seres
humanos, a los cuales aceptamos en coexistencia y transitar con nosotros.
En resumen, la ética constituye la posibilidad operacional de ser
responsables de nuestras acciones personales, sociales y profesionales.
b.- La especialización y división del trabajo:
Ramírez (2005), define esto como medio para determinar la
mejor manera de ejecutar una tarea, eliminando movimientos y operaciones
innecesarias, combinando el uso óptimo del personal con la cantidad óptima
de quipo y capital.
Fernández (2009) las define como el aumento de la productividad
como resultado del aumento de la eficiencia, ya que a medida que se repite
una tarea, el trabajador consigue más pericia en su ejecución. Asimismo, al
ser las tareas estrechas, cada trabajador puede hacer aquello que se ajusta
mejor a sus capacidades, ya que si un trabajador realiza siempre la misma
tarea, no se necesita cambiar de herramientas, por lo que elimina los tiempos
91
improductivos, cuanto más sencilla sea una tarea, más fácil resulta diseñar
una maquina o desarrollar un método que permita ejecutar dicha tarea.
Para Melinkoff (2005), la especialización y división del trabajo es
una vieja herencia tayloriana para estructurar el trabajo industrial, con el fin
de calificar los procesos de producción y las tareas específicas (oficios,
técnicos) de los trabajadores con el objeto de hacerlos eficaces, productivos
hasta el nivel de explotación de los mismos, mediante estructuras salariales
miserables, pues no existía el concepto y la praxis de competitividad, ni de
ofertas de trabajo (mercado) atractivas; se resume en la plusvalía obtenida
por los propietarios/dueños de las industrias y empresas de producción.
De lo anterior se deduce que la denominada especialización y
división del trabajo, de acuerdo con los autores antes descritos, constituye
una desfasada estrategia de la organización y estructuración empresarial.
Para la investigadora, hoy se desarrolla una nueva modalidad de los cargos,
estructuras, gradación, remuneración y calificación del trabajo, basado en
competencias técnicas, administrativas y humanas que el individuo debe
desarrollar y demostrar cuando solicita un empleo, una reclasificación,
evaluación o una mejora salarial.
c.- Las relaciones humanas:
Dalton, Hoyle y Watts (2007), definen las relaciones humanas como
el estudio de la interacción con la gente, el cual puede realizase en ámbitos
de organización o personales, pueden ser formales o informales, estrechas o
distantes, antagónicas o cooperativas, individuales o colectivas. Además,
92
añade la perspectiva de de la persona total que una organización emplea a la
persona completa, no sólo sus habilidades laborales.
Por su parte, Pajesma (recopilación) (2007), expresa las relaciones
humanas o las relaciones con los demás, como una invitación para mejorar,
aprender que el otro es un ser humano que necesita afecto, comprensión y
solidaridad.
Silva y otros (2008) expresa, “ni los más sofisticados elementos
técnicos, pueden prescindir de la intervención humana. Por ello, todos los
aspectos productivos de la empresa están condicionados por el personal, de
tal manera que la productividad, la eficacia y la eficiencia dependen en alto
grado de la competencia de su equipo humano”.
Las relaciones humanas para Muñoz (2008), son relaciones
integradas, propone que la conducta del trabajador está en función del propio
individuo y el ambiente donde se encuentra inmerso
Analizando lo anterior, Dalton y Pajesma (2007), se refieren a las
relaciones humanas como la interacción entre las personas; mientras que
Silva y Muñoz (2008), lo enfocan como las relaciones dentro del entorno
laboral. En este sentido, la investigadora apoyada en Silva(2008),, estudia las
relaciones humanas como elemento clave que incide en la productividad de
las instituciones, por lo tanto, las personas son el eje principal y de mayor
valor en las empresas.
d.- El sindicalismo: Expone Ramírez (2005), que es el elemento de
equilibrio entre el patrón y el trabajador: aquél diseñando métodos para
93
incrementar la productividad y el trabajador sindicalizado tratando de debilitar
dicha posición. El sindicalismo no se opone al incremento de la
productividad, pero considera a su vez que a un incremento de trabajo
corresponde un incremento de salarios, como ganancias de productividad.
Se manifiesta en la resistencia al cambio, en pedir mayores prestaciones,
reducción de horas de trabajo, largas vacaciones entre otros.
Para Blanch (2003) son movimientos sociales de defensa económica
de los trabajadores. También se pueden definir como una estructura de
control compensadora, que restringe y limita el poder empresarial. El
sindicalismo no limita su acción solo al seno de la empresa; también actúa
fuera, recoordina con los trabajadores de otras empresas y actúa en el
territorio. Por consiguiente, ejerce presión sobre otras organizaciones e
instituciones sociales.
También lo define como organizaciones de asalariados que tratan de
lograr un contrapeso en la asmetria de poder entre capital y trabajo. La
clasificación de los sindicatos se suele elaborar según distintos criterios,
como el tipo de organización, el tipo de acción y la ideología.
Detlev y Martin (2007) afirman que, los sindicatos también han sido
movimientos de impugnación del orden social general. En este sentido, el
origen de los sindicatos está asociado a una respuesta moral a la miseria y a
la arbitrariedad en las relaciones de trabajo. Un sindicato es básicamente un
instrumento y un medio de poder colectivo para controlar las condiciones de
empleo. Se trata, pues de una organización que por medio de la acción y del
94
derecho colectivo trata de compensar la asimetría de los individuos frente al
contrato de trabajo.
Dado los tres autores anteriores, la investigadora considera que el
sindicalismo pudiera afectar la productividad, en busca de la igualdad de las
condiciones de los trabajadores, por lo cual, coincide con Ramírez(2005), y
Blanch (2003), que son movimientos sociales, aunque difiere de Detlev y
Martín (2007), al indicar que se originan como respuesta moral a la
arbitrariedad y miseria, pues, el sindicato pudiera nacer de la necesidad de
equilibrar los beneficios de los trabajadores de distintas organizaciones en un
mismo sector o rubro, proteger los intereses profesionales o representarnos
ante conflictos o conciliaciones.
e.- La tecnología:
Ramírez (2005) La innovación tecnológica marcha a pasos
agigantados, los cambios tecnológicos pueden: mejorar la productividad y, no
necesariamente incrementar la productividad.
Bernárdez (2005) la tecnología es la conceptualización del conjunto
de relaciones entre hombre materia y maquinas o herramientas establecidas
en el curso de un proceso de trasformación (hablar del proceso de
trasformación implica que la tecnología no concierne solamente a la
fabricación de bienes materiales sino a todo tipo de trasformación surgido de
la interacción entre los elementos mencionados). En este sentido, es correcto
hablar de tecnología de formación o enseñanza, tecnología medicinales o
corporales y tecnológicas de la información.
95
Rincón y Maggiolo (2011) expresan que la gestión tecnológica
constituye una dimensión estratégica en la empresa; a medida que vaya
cumpliendo ciclos de incorporación tecnológica será una empresa más
productiva, y con productos de calidad. El uso e implementación de la
tecnología es decisión de la alta gerencia, sin embargo, puede involucrar a
cualquier miembro de la organización, lo cual permitirá tener mayor control
de las funciones que ejecuta y garantizar la calidad total.
Los autores consultados, coinciden en que la tecnología se relaciona
con la productividad, sin embargo, para Ramírez (2005), puede mejorarla sin
necesidad de un incremento. Por su parte, Bernárdez ( 2005), se refiere a la
tecnología aplicada a todos los aspectos de la organización, no sólo a la
manufactura y producción; y por último Rincón (2011) afirma que a mayor
implementación de la tecnología aumenta la productividad.
En este sentido, la investigadora se apoya en Rincón (2011), que
debe incorporarse la tecnología en las instituciones para hacerlas más
productivas, en el caso específico de objetivo de esta investigación, el cua l
establece los factores que influyen en la productividad, se indaga sobre la
tecnología de punta con la cual cuentan los institutos y el manejo inadecuado
que pudiera tener la misma.
f.- El entorno político:
Expone Ramírez (2005), las leyes proteccionistas al consumidor y las
reglamentaciones fiscales inciden de manera directa o indirecta en la
productividad.
96
Para Chavarría (2002) el entorno político es el conjunto de leyes,
agencias de gobierno y grupo de presión que influyen en varias
organizaciones e individuos en una sociedad determinada y los
limitan. El entorno político está regulado por legislaciones con el fin
de proteger los intereses de la sociedad contra una conducta
empresarial que lesione el bienestar social, con el objeto de que las
empresas asuman la responsabilidad de los costos sociales de su producción
o de sus productos.
Kothel (2002) el entorno político consiste en leyes, dependencias de
gobierno y grupos de presión que influyen en las organizaciones y los
individuos y los limitan. Hay ocasiones en que esas leyes también crean
nuevas oportunidades de negocio. Las leyes en materia de negocio tienen
tres propósitos principales proteger a las empresas contra una competencia
desleal, proteger a los consumidores contra las prácticas de negocios
desleales y proteger los intereses de la sociedad contra una conducta
irrestricta por parte de los negocios.
Resumiendo Ramírez (2005), Kothel (2002) y Chavarría (2002),
enfocan el entorno político por las legislaciones que rigen a la sociedad, al
respecto, la investigadora considera las políticas gubernamentales como un
factor que incide en la productividad de los institutos universitarios de
tecnología; por tomar en cuanta no sólo las leyes, sino además, considerar
al gobierno como cliente o patrono que puede cambiar el flujo de las
demandas y creencias sociales; restringir y regular los negocios. En general,
97
el estado será quien modifique los sujetos económicos, a través de
incentivos, beneficios tributarios, prohibición o limitación de acciones,
estímulos, entre otros.
3. Sistema de variables.
Variable 1: Indicadores de Gestión
3.1. Definición Conceptual:
Lorino (2000), un Indicador de Gestión son los medios,
instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en
qué medida se están logrando los objetivos estratégicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
3.2. Definición Operacional:
Para Vargas (2010), los indicadores de gestión es una
expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una o
varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser comparada con
un nivel de referencia. En esta investigación se medirá a través
de un instrumento de recolección de datos diseñado po r la
investigadora, midiendo como dimensiones el proceso de gestión, los tipos
98
de indicadores de gestión y los Criterios para establecer indicadores de
gestión.
Variable 2: Productividad Laboral.
3.3. Definición Conceptual:
Schroeder (2005), define la productividad laboral como el aumento o
disminución de los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de
los factores que intervienen en la producción: trabajo , capital o técnica, entre
otros.
3.4. Definición Operacional:
Para Vargas (2010), la productividad es la relación entre la producción
obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener
dicha producción. También puede ser definida como la relación
entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos. En esta
investigación la productividad laboral será medida a través de un instrumento
de recolección de datos cuyas dimensiones abarcan los elementos básicos
que inciden en la productividad laboral, y los factores que influyen en la
misma.
99
CUADRO Nº 5
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Objetivo General: Determinar la relación entre los indicadores de gestión y la productividad laboral en los Institutos
Universitarios de Tecnología
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Subdimensiones Indicadores
Describir la gestión que
se aplicada en los Institutos
Universitarios de Tecnología.
Indicadores de
Gestión
Gestión • Decisiones
• Cursos de Acción
Identificar los tipos de
indicadores de gestión que se
pueden aplicar en los Institutos
Universitarios de Tecnología
Tipos de
Indicadores
Efectividad
Eficiencia
Calidad
Productividad
• En el uso de las
instalaciones
• En las ventas
(promociones de las
carreras)
• Uso de la Capacidad
Instalada
• Niveles de Inventarios
• Rendimiento de la Calidad
• Calidad de uso
• Productividad de la mano
de obra
• Costo unitario de
100
Objetivo General: Determinar la relación entre los indicadores de gestión y la productividad laboral en los Institutos
Universitarios de Tecnología
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Subdimensiones Indicadores
producción
• Productividad del capital
Analizar los criterios para
establecer indicadores de
gestión en los Institutos
Universitarios de Tecnología
Criterios para
establecer
indicadores de
gestión
• Relevante
• Claramente definido
• Fácil de comprender y
usar
• Comparable
• Verificable
• Costo-efectivo
Identificar los elementos
básicos que inciden en la
productividad laboral en los
Institutos Universitarios de
Tecnología
Productividad
Laboral
Elementos
básicos que
inciden en la
Productividad
Laboral
• Análisis del nivel
ocupacional
• Factor Humano
Determinar los factores
que influyen en la productividad
laboral en los Institutos
Universitarios de Tecnología
Productividad
Laboral
Factores que
influyen en la
Productividad
Laboral
• Ética
• Especialización y división
del trabajo
• Relaciones humanas
• Sindicalismo
• Tecnología
• Entorno Político
Establecer la relación entre los
indicadores de gestión y la
productividad
Este objetivo se medirá a través de el coeficiente de correlación de Pearson
Generar Lineamientos Teóricos
para que los indicadores de
gestión optimicen la
productividad laboral de los
Este objetivo se alcanzará una vez obtenido los resultados de la investigación
101
Objetivo General: Determinar la relación entre los indicadores de gestión y la productividad laboral en los Institutos
Universitarios de Tecnología
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Subdimensiones Indicadores
Institutos Universitarios de
Tecnología
Fuente: Vargas (2011)
