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CAPITULO II

MARCO TEÔRICO

1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

A continuación, se mencionan varios estudios realizados, que

involucran las variables de estudio que se consideran en esta investigación,

tanto desempeño laboral como gestión directiva, tomando en cuenta que los

antecedentes son según Arias (2004): “todos los trabajos de investigación

que anteceden al nuestro, es decir, aquellos trabajos donde se hayan

manejado las mismas variables o se hallan propuestos objetivos similares;

además sirven de guía al investigador y le permiten hacer comparaciones y

tener ideas sobre cómo se trató el problema en esa oportunidad”. Entre estos

se pueden mencionar:

En referencia a las variables antes expuestas se presenta el trabajo de

Talavera (2015) que se titula: la gestión directiva del gerente educativo y el

desempeño laboral de los docentes de educación básica, parroquia Casigua,

municipio Mauroa del estado Falcón. Realizada en la universidad “Rafael

Urdaneta” para optar al título de Magister en Gerencia Educativa. Dicho

trabajo tuvo como propósito determinar la relación entre la gestión directiva

del gerente educativo y el desempeño laboral de los docentes de educación

básica, el mismo conto con los postulados de Álvarez (2003), Cárdenas

(2005), Davis y Newstrom (2002), Galue (2002) entre otros.

El estudio se basó en una metodología de tipo descriptivo correlacional,

con un diseño no experimental, transeccional, considerando como población

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de estudio a 6 directores y 82 docentes de las instituciones seleccionadas,

para recolectar los datos se aplicó la técnica de la encuesta, para lo cual se

elaboraron 2 cuestionarios tipo escala en formato Likert, compuesto por 50

ítems, con 5 alternativas de respuestas, Siempre, casi siempre, casi nunca,

nunca. El mismo fue validado por 3 expertos, estableciendo la confiablidad

con la formula Alfa de Cronbach, obteniendo para el cuestionario aplicado a

los directivos un 0.96 y en el aplicado a los docentes 0.96.

De la misma forma, la estadística utilizada fue la descriptiva referida al

cálculo de frecuencias y porcentajes, según lo antes planteado el autor

concluyó diciendo que la gestión directiva es insuficiente en los indicadores

de planificación, organización, dirección y el desempeño laboral de los

docentes resulto deficiente en las áreas de: educador, orientador, promotor

social, debido a esto se recomendó la capacitación lo antes posible para

superar estas debilidades encontradas.

Con respecto al aporte que deja el haber leído esta investigación es que

contribuyo con parte de los indicadores a desarrollarse tanto en la variable de

desempeño laboral como en la de gestión directiva, así como arrojo muchas

referencias bibliográficas que servirán de apoyo al momento de seguir

investigando.

Posteriormente se tiene el trabajo realizado por Semprún (2014),

llamado: La calidad de gestión del gerente educativo y el desempeño laboral

del docente de la I y II etapa de educación básica, realizada en la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, para obtener el título de Magister en

Gerencia Educativa. La cual tuvo como objetivo general determinar la

relación entre la calidad de la gestión del gerente educativo y el desempeño

de los docentes de educación básica del Municipio Escolar Maracaibo N° 5

del estado Zulia, la cual estuvo fundamentada en los enfoques teóricos

propuestos por Deming (1993), Lepeley (2001, Robbins (1999) entre otros.

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De la misma forma, su metodología se basó en un estudio descriptivo,

correlacional, de campo, con un diseño no experimental, con una población

de 10 directivos y 77 docentes, lo cual da un total de 87 sujetos. Para la

recolección de datos se aplicaron dos cuestionarios diseñados por la

investigadora, calidad de la gestión del gerente educativo con 25 ítems y

desempeño laboral con 22 ítems ambos con 5 alternativas de respuestas,

Siempre, casi siempre, casi nunca, nunca. Los cuales obtuvieron la

confiabilidad de 0.97 y 0.95 respectivamente al aplicar el coeficiente Alfa de

Cronbach, conto con la validez de 7 expertos en el área de gerencia

educativa.

El tratamiento estadístico utilizado fue el descriptivo con medidas de tendencia central como la medida y la frecuencia, medidas de dispersión y coeficiente de correlación obteniendo una confiabilidad determinada por el coeficiente Alpha de Cronbach de 0.90 para la primera variable y 0.85 para la segunda. De esta manera el autor llego a la conclusiónde que tanto la calidad del gerente educativo como el desempeño laboral se ven altamente comprometidos debido al nivel de deficiencia en los indicadores de comportamiento gerencial, credibilidad, disposición al cambio y en los roles del docente principalmente en el de facilitador y orientador. Así mismo, el autor sugirió colocar en práctica las recomendaciones planteadas para mejorar a través de capacitación tanto de los directivos como de los docentes, la problemática existente.

En relación a lo antes planteado, el análisis de esta investigación aporta

un referente teórico que permite establecer lineamientos para delimitar los

elementos que permiten la explicación del desempeño laboral en los

docentes, así como también nuevos enfoques basados en diferentes autores

que contribuyen con definiciones actualizadas de variable mencionada.

Referente a la variable Gestión Directiva se presenta el trabajo de Mas

y Rubí (2013) titulado: gestión directiva y ausentismo laboral docente de

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educación inicial, desarrollado en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín,

con objeto de obtener el grado de Magister en Gerencia Educativa, el cual

tuvo como objetivo general determinar la relación entre gestión directiva y

ausentismo laboral del docente de educación inicial del circuito escolar N°3

de Maracaibo estado Zulia, la misma estuvo sustentada bajo las teorías de

Veras y Cuello (2005), López (2009), Pérez (2008), Robbins (2006) entre

otros. Se realizó una investigación de tipo descriptiva; con diseño no

experimental, transeccional de campo.

A su vez la población estudiada estuvo comprendida por 7 directores y

24 docentes, con un total de 31 sujetos, la técnica de observación fue por

encuesta y como instrumento se utilizó un cuestionario conformado por 39

items dirigido a los directivos y docentes, con alternativas de respuesta,

siempre casi siempre, casi nunca y nunca. En cuanto a la validez del mismo

se consultó la opinión de 5 expertos en el área de gerencia educativa y su

confiabilidad fue determinada a través del coeficiente Alpha de Cronbach,

obteniéndose como resultado 0.80 para la variable de gestión directiva y 0.92

para la variable de ausentismo laboral. El análisis de los resultados fue

realizado a través de la estadística descriptiva en representaciones graficas

de cuadros de frecuencia, porcentajes y medias aritméticas.

En relación a esto el autor pudo concluir que los directores y docentes de las instituciones estudiadas concuerdan en manifestar que los procesos de gestión son aplicados de manera muy adecuada. Asimismo, que siempre son aplicados los roles de gestión directiva interpersonales, informativos y decisiones en las actividades desarrolladas en la gestión directiva; también se encontró que existiría un muy bajo ausentismo debido a factores sociales, económico, psicológicos, por lo que se recomendó a los directores proseguir aplicando de manera adecuada los procesos de gestión, continuar con la aplicación de los roles de gestión directiva y mejorar los factores de ausentismo laboral.

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Finalmente el autor concluyo que la investigación realiza grandes

aportes en lo que respecta a la variable de gestión directiva, debido a que

proporciona nuevos indicadores que pueden ser incluidos en las bases

teóricas del estudio, así como también pudo correlacionar la variable de

desempeño laboral con la de ausentismo laboral, a que el mismo es la

consecuencia de la falta de motivación y premiación por un desempeño

laboral eficiente, por lo cual fue muy importante también conocer otros

aspectos que pueden resaltarse en la investigación y que dan pie a seguir

indagando de forma más profunda en las variables objeto de estudio.

Prosiguiendo con la selección de los antecedentes para la investigación se presenta la elaborada por Bracho (2012), que se tituló: Evaluación del desempeño docente en los centros de educación inicial privados, ejecutado en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, para recibir el grado de Magister en Gerencia Educativa, el cual tuvo como finalidad analizar la evaluación del desempeño docente en los centros de educación inicial privados del Municipio Escolar Maracaibo N°2, el mismo se sustentó en las teorías de Robbins (2005), Chiavenato (2002), Azuaje (2006), López (2009), Fidalgo (2006) entre otros.

De igual forma esta investigación se tipifico como un estudio

descriptivo, con un diseño no experimental, transeccional y de campo, su

población fue de 70 docentes y 10 directivos, para un total de 80 sujetos, así

mismo la técnica de recolección de datos fue un cuestionario con 5

alternativas de respuestas (Siempre, algunas veces, casi siempre, casi

nunca, nunca), con una escala de frecuencia, conformado por 42 items, la

validez de dicho instrumento se llevó a cabo por 5 expertos, la confiabilidad

se realizó a través de la formula Alpha de Cronbach , la cual arrojo un

resultado de 0,968, considerándose altamente confiable. El análisis de los

datos se orientó por medio de la estadística descriptiva, calculando medias

aritméticas y analizadas por un baremo previamente establecido.

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Finalmente el autor concluyo que los resultados obtenidos revelaron

que en los centros de educación inicial privados encuestados mostraban un

alto grado de satisfacción con el desarrollo de la evaluación de su

desempeño laboral valorando el cumplimiento de la labor del directivo para

cumplir con sus obligaciones para mejorar el rendimiento profesional, sin

embargo se observó debilidad en propiciar una interacción entre los docentes

para entablar diálogos abiertos con respectos a los resultados arrojados

luego del proceso evaluativo, por lo que se recomendó a los directivos de las

instituciones estudiadas realizar actividades que promuevan , faciliten el

dialogo entre los gerentes y los docentes, como mesas de trabajo donde se

propicie la sana convivencia y comunicación.

El presente antecedente resulta muy provechoso para la investigación,

debido a que el mismo aporto por una parte la dimensión de factores

personales del desempeño laboral, dando también a conocer los siguientes

indicadores: iniciativa, confiabilidad y disciplina los mismos con sus

referencias bibliográficas que sirvieron para el desarrollo de las bases

teóricas.

Como complemento de las variables antes mencionadas, se presenta el

trabajo de Brito (2016), llamado: Gestión directiva y toma de decisiones en

instituciones de educación básica, realizado en la Universidad Dr. Rafael

Belloso Chacín para obtener el grado de Magister en Gerencia Educativa, el

cual tuvo como propósito determinar la relación entre gestión directiva y toma

decisiones en las instituciones de educación básica, la cual estuvo

fundamentada en los planteamientos teóricos de Guevara (2004), Munch y

García(2004), Koontz (2004), Robbins y Coultler (2005) entre otros.

La investigación se desarrolló bajo un paradigma positivista de tipo

descriptivo y correlacional, bajo un diseño no experimental, transaccional de

campo, a su vez la población objeto de estudio fue de 10 directivos y 39

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docentes pertenecientes a la E.E.U La Morroca (Venezuela) y la institución

educativa N° 2 sede San Martin (Colombia). La técnica de recolección de

datos utilizada fue la observación mediante encuesta bajo la modalidad de

cuestionario, diseñándose para gestión directiva un instrumento de 21 items

y para la toma de decisiones 23 items ambos bajo la modalidad selección

simple con cuatro alternativas de respuesta: siempre, casi siempre, casi

nunca y nunca.

En cuanto a la validez del mismo fue revisado por 5 expertos en el área

y en la confiabilidad se obtuvo el valor de 0.79 para la primera variable y 0.90

para la segunda utilizando el método Alpha de Cronbach, siendo las mismas

confiables para la aplicación a la población objeto de estudio. La técnica de

análisis datos empleada fue la estadística descriptiva mediante la fijación de

frecuencias relativas además de la utilización de la media. El autor concluyo

en que las variables estudiadas poseen relación entre ellas, lo que quiere

decir que a mejor gestión directiva será la toma de decisiones, por lo que se

recomendó aplicar medidas de reforzamiento en tanto para la gestión

directiva como para la toma de decisiones de acuerdo a las debilidades

encontradas.

En este mismo orden de ideas cabe resaltar que el antecedente

anterior, hizo posible el desarrollo teórico de la variable gestión directiva, así

como también permitió fijar una posición en cuanto a que, a mayor calidad en

la gestión directiva, mejor podrá ser el desempeño docente, dicha

aproximación pudo sustentarse con la aplicación del instrumento.

Para finalizar, se tiene el trabajo de Álzate (2016), cuyo título es Gestión

directiva y Bullying en las instituciones educativas de Venezuela y Colombia,

realizada en la Universidad Rafael Belloso Chacín para optar al título de

Magister en gerencia educativa, el cual expone como propósito determinar la

relación entre gestión directiva y Bullying en las instituciones del municipio de

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Ciénaga de Magdalena, los basamentos teóricos se fundamentan en los

planteamientos de Mariño (2001), Antúnez(2010), López (2012), Araujo

(2011) entre otros. La metodología utilizada fue de tipo descriptiva, de

campo, y el diseño de la investigación se catalogó como no experimental,

transaccional.

En cuanto a la población objeto de estudio estuvo conformada por 48

docentes correspondientes a las instituciones educativas del Municipio

Ciénaga Magdalena, la recolección de datos se llevó a cabo a través de una

encuesta, constituida por 45 items para las dos variables, con respuestas tipo

escala Likert, las respuestas se presentaron en tablas y para el cálculo se

utilizó la estadística descriptiva a través de frecuencias absolutas. Dicho

instrumento fue validado por 3 expertos en el área, obteniendo una

confiabilidad de 0.95 para la primera variable y 0.90 para la segunda según el

coeficiente Alpha de Cronbach.

Se evidencio que los directores y docentes de las instituciones

educativas estudiadas concuerdan en manifestar que los procesos de gestión

son aplicados de manera poco eficiente. Asimismo, de forma deficiente son

aplicados los roles de la gestión directiva interpersonales, informativos y

decisiones en las actividades desarrolladas, así como también que el nivel de

calidad en la gestión influye en el aumento o la disminución de las agresiones

que recaen en el Bullying. Se recomendó al directivo fortalecer sus estudios

en el área de gerencia educativa, para poder desarrollar su rol con propiedad

y así favorecer a mejorar las problemáticas existentes en cada institución.

Por último, el aporte de esta investigación radico en la importancia que

tiene este trabajo como antecedente para la investigación en curso, debido a

que contribuye a reforzar las teorías estudiadas para cada dimensión e

indicador de la variable gestión directiva, así como también permitió observar

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el tipo de metodología utilizada para los estudios correlacionales y como

aplicarla para la investigación propia.

2. BASES TEÓRICAS.

2.1. GESTIÓN DIRECTIVA.

Como primera variable se tiene la gestión directiva, la cual se hace muy

importante al momento de ejercer cargos directivos, así como también

llevaba con un liderazgo y experiencia acorde a la altura del ascenso.

Respecto a esto Veras y Cuello (2005) establecen que: “La gestión directiva

es aquella que comprende determinadas funciones y actividades laborales,

que los directivos deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la

organización”:

Así mismo, expresan Hernández y Rodríguez (2006) que la gestión

directiva es una guía y dirección prestada a uno o más individuos que llevan

a cabo tareas u operaciones que se le han asignado”: evidentemente dentro

de la gestión del director se incluye ser guía de los docentes y de todo el

personal que labore en la organización, con la finalidad de obtener el logro de

las metas establecidas.

En este orden de ideas, Chiavenato (2005), define la gestión directiva

como: “las actividades que efectúan las organizaciones al planificar,

organizar, dirigir y controlar, a objeto de utilizar los recursos humanos, físicos

y financieros, para alcanzar objetivos comúnmente relacionados con los

beneficios económicos, materiales, de servicios entre otros”.

De esta manera se deja claro que la gestión directiva es aquella que

debe velar por el cumplimiento de los objetivos, visión y misión de la

institución, la misma debe planificar, organizar, dirigir y controlar las diversas

estrategias aplicables para el logro de una institución exitosa, es por esto que

30

se decide fijar posición con la definición expresada por Chiavenato (2005)

debido a que el autor hace referencia de las funciones administrativas que

deben llevarse a cabo en una gestión directiva bien llevada, sin olvidar que

dentro de la gestión directiva también debe existir las funciones pedagógicas,

donde el directivo no olvide que la razón de ser de su labor son los niños y

niñas.

La gestión directiva del líder de la instituciones educativas será la

garantía del éxito o el fracaso de la misma, hoy en día se enfrenta a una

realidad en la cual los directivos ponen en detrimento las funciones de índole

pedagógica y se enfocan más en el cumplimiento de requisitos

administrativos requeridos por las diferentes autoridades en materia de

educación del estado, por lo cual se hace necesario concientizar a los

directivos a reorientar sus funciones atendiendo a su personal docente y al

alumnado de su escuela.

2.1.1. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.

Corredor (2004), define las funciones administrativas como aquellas

que funcionan como un sistema coordinador de cuatro fases consecutivas:

planificar, organizar, dirigir y controlar, ubicándose como las funciones que

debe cumplir el personal directivo, como mecanismo que facilitan el flujo de

la decisión, acción y resultados de una institución.

En el mismo orden de ideas, Sánchez (2001) define las funciones

administrativas como aquellas que están referidas a los procesos gerenciales

que aplica el director como administrador, siendo este, el responsable de los

resultados del rendimiento obtenido en la organización. el autor describe

cinco funciones administrativas muy importantes tales como: planificación,

organizar, dirigir, controlar y evaluar, procesos que se dan de forma

coherente y sistemática, llevando una secuencia.

31

A su vez, Pérez (2001), conceptualiza la funciones administrativas

como: “el conjunto de operaciones directivas básicas, comunes a cualquier

organización o actividad que incluye la planificación, es decir, la

determinación de objetivos y los medios y las tareas que son necesarias para

lograrlos; la organización, que implica la adecuada combinación de los

medios (humanos y materiales) y el tiempo para lograr la ejecución de las

tareas planificadas; la regulación, dirección o mando, que está dada por la

necesidad de dinamizar el sistema y; el control, o sea, la determinación del

nivel de cumplimiento de lo planificado.

En este sentido se puede decir que las funciones administrativas en de

gran ayuda para la gestión directiva, ya que por medio de ellas se puede

planificar, organizar, guiar, orientar, dirigir y controlar todas las estrategias

que se aplican en la busca de ofrecer una educación de calidad. De esta

forma se fija posición con el postulado de Corredor (2004) debido a que el

mismo recalca que las funciones permiten al directivo tomar decisiones con

claridad, direccionalidad y así obtener resultados positivos en la institución.

Los directivos de las instituciones educativas, deberían tener muy

presente la utilidad y el provecho de saber utilizar adecuadamente las

funciones administrativas, llevándolas de la mano con las funciones

pedagógicas que no debe olvidar nunca el director como docente en primer

lugar, ya que estas le permitirán llevar su trabajo de forma más ordenada,

eficiente y lograr el éxito de la escuela que lidera.

2.1.1.1 PLANIFICAR

Según, Chiavenato (2005), define esta función administrativa como

aquella que:“determina los objetivos, consiste en seleccionar por adelantado

el mejor camino para lograrlos. La planeación determina dónde se pretende

llegar, qué debe hacerse, cómo, cuándo y en qué orden.Es la primera función

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administrativa porque sirve de base a las demás funciones. El planificar

determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que

deben hacerse para alcanzarlo; la planeación comienza por establecer los

objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor

manera posible.

En este contexto, Mercado (2011), establece que Planear es definir los

objetivos y determinar los medios para alcanzarlo, es fundamentalmente

analizar por anticipado los problemas, planear posibles soluciones y señalar

los pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la

solución elegida define.

Por consiguiente, la planificación según Finol (2006), “constituye una

guía segura para conducir progresivamente le proceso educativo, hacia los

objetivos propuestos”: es decir, que la planificación es la que establece las

pautas para desarrollar el proceso educativo en las escuelas. Es importante

resaltar que la planificación debe llevarse con una secuencia clara y precisa

donde se de cumplimiento, a los pasos que establece, para que de manera

coherente y organizada permita visualizar los problemas educativos de

manera real, objetiva y así mismo, determinar los factores que afectan el

normal desenvolvimiento de la organización y definir estrategias.

En este orden de ideas, se deja claro que la planificación es la primera

función administrativa que debe ser empleada por el gerente educativo,

debido a que la misma nos permitiría establecer las pautas, estrategias y

actividades a realizarse para encaminar la institución hacia el logro de las

metas. Es por ello que se fijara posición con la definición de Finol (2006) por

ser quien establecer una percepción de la planificación en el contexto

educativo, vislumbrando que la misma asegura el éxito de las instituciones

educativas y su proceso, ya que permite reconocer al gerente cuales son los

factores que entorpecen su gestión.

33

2.1.1.2 ORGANIZAR

Es una herramienta clave para todo gerente y la razón primordial en las

instituciones educativas, es el proceso mediante el cual se desarrollan los

objetivos y se logran las metas que se proponen de forma coordinada e

integrada con los miembros, para que cada uno de ellos conozca de forma

precisa las actividades a realizar.

Al respecto Koontz (1999) define que organizar, es agrupar las

actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo una

persona con autoridad necesaria para supervisar y coordinar en sentido

vertical y horizontal toda la estructura. Para Iger (2009) la organización se

refiere a colocar en orden la ejecución de las actividades enfocándose en las

cosas y en las personas que forman parte de la realización de las tareas,

conllevando a destacar la responsabilidad de lo que cada individuo debe

hacer, por lo tanto, se debe tener en cuenta quien ordena y hace las cosas,

el cual debe infundir coordinación para ello.

De igual manera Guevara (2005), expone que la organización viene a

ser el tercer elemento de la mecánica administrativa, la cual comprende la

determinación y la segmentación de las funciones, además la fijación de los

niveles jerárquicos conjuntamente con el análisis de los puestos para la

asignación de funciones a los supervisores y trabajadores, es decir es la

aplicación o desglose de las responsabilidades que debe poseer cada puesto

o cargo dentro de la institución.

En este mismo orden de ideas, la organización trabaja de la mano con

la planificación, es imposible que se dé una sin la otra, es por ella que la

misma brinda direccionamiento y guía a lo planificado y ubica a cada

miembro de la organización en el sitio estratégico que le corresponde según

sus habilidades para realizar las tareas asignadas para el logro de las metas

34

propuestas. Se decide fijar posición con el postulado de Koontz (1999),

debido a que el autor se refiere a la misma como una manera de ordenar lo

planificado en función del logro de los objetivos, dicha función permite que en

las instituciones educativas se trabaje con orden y una mirada firme al logro

de las metas propuestas en lo planificado.

2.1.1.3. DIRIGIR.

Para Sandoval (2004), el dirigir es la tercera función gerencia que envuelve la motivación, el liderazgo, el estímulo y la acción, la misma es un proceso que operacionaliza la función del director, con la finalidad de realizar los objetivos propuestos por la organización. Dirigir a su vez se entiende como la acción a través de la cual se ejerce la autoridad. Dicha abor está en estrecha relación con los factores humanos de la organización, donde el directivo deberá hacer uso de todas sus habilidades para cumplir eficientemente sin generar conflictos en la organización, jugando un papel primordial su liderazgo.

Así mismo, Ponce (2007), define la función de dirigir como: “impulsar, coordinar y supervisar las acciones generadas de cada miembro y grupo de una entidad en sociedad, con la finalidad de que la agrupación ejecute de modo eficaz los planes señalados”. A este respecto el autor señala que el dirigir comprende tres etapas: la autoridad, la comunicación y la supervisión.

En este mismo orden de ideas, Iger (2009), señala que la función de dirigir es aquella donde el directivo se basa en conducir, delegar, guiar, informar, delegar funciones, apoyar, ayudar y controlar cada uno de los ejercicios llevados a cabo para la ejecución de las actividades, es decir que hace que los individuos realicen sus tareas apropiadamente con la finalidad de que obtengan los resultados adecuados en función del esfuerzo realizado.

A este respecto, los tres autores coinciden en que la función de dirigir,

es aquella donde se toma en cuenta el ejercicio de la autoridad, la delegación

35

de la autoridad y la comunicación, además de guiar y controlar las acciones

de su equipo de trabajo, basado en esto se fijara posición con el postulado

de Ponce (2007), debido a que, en su conceptualización de la dirección,

agrega tres nuevas etapas, que sirven para reforzar el basamento teórico del

trabajo de investigación.

Es importante destacar, que el uso de esta función dentro de las instituciones educativas es de vital importancia, ya que le permitirá al gerente educativo, guiar, controlar y supervisar todas aquellas actividades que vayan orientadas al logro de los objetivos formulados para alcanzar el éxito en la escuela, también es importante porque le permite al directivo llevar un liderazgo más participativo, pues puede involucrar en la toma de decisiones a toda la comunidad escolar.

2.1.1.4. CONTROLAR

Con respecto a esta cuarta función administrativa, Ponce (2007), refiere que: “el controlar es el establecimiento de procedimientos con la finalidad de llevar a cabo la medición de cada uno de los resultados arrojados de los anteriores elementos, con el objeto de conocer si lo estimado fue cumplido o no, en caso de ser diferente la respuesta esperada se implementan correcciones, mejoras, además de nuevos planes para alcanzar la meta establecida”.

Para Iger (2009), el controlar consiste en supervisar, evaluar y vigilar cada una de las actividades llevadas a cabo en las instituciones, con la finalidad de mejorar y corregir las acciones negativas que puedan influir en el cumplimiento de las metas, de igual manera, conlleva a generar información para la formulación de nuevo planes.

En este orden de ideas, Guevara (2005), expone que el controlar se

basa en el último elemento de la dinámica administrativa y que por ende en

ella se busca establecer los diferentes tipos de controles que puede disponer

36

una actividad para el alcance de los objetivos, de igual forma, se debe

considerar las operaciones de las labores, así como también la interpretación

de los resultados.

Estableciendo una comparación entre los autores mencionados, se

puede decir que, concuerdan en sus planteamientos teóricos expresar que el

control, son los lineamientos propuestos para llevar a cabo la mejora de las

acciones débiles que presentan el desarrollo de alguna actividad en

específico. Debido a esto se fijará posición con Ponce (2007), quien indica

que el controlar se basa en establecer patrones de mejora para aquellas

acciones que fueron consideradas débiles, luego de la obtención de los

resultados.

En las instituciones educativas de hoy en día, sería importante

considerar la función del control como una alternativa que permita tener y

ofrecer una educación de calidad, ya que la misma permite ver el

desenvolvimiento de las actividades fijadas para el éxito de la organización y

a través de los resultados que las mismas arrojen, corregir aquellos

elementos que no fueron bien ejecutados y reforzarlos para mejorarlos.

2.1.2 ESTILOS DE LIDERAZGO

A partir de los años 40s la investigación se enfocó en los estilos de

liderazgo desarrollados por los líderes a través de sus actos o

comportamientos. El tipo de conducta que puede influenciar a los miembros

de un grupo es la principal preocupación de este enfoque. No se trata de una

visión normativa sino de una descripción de los componentes de la conducta

que despliegan los líderes y que generan influencia (Northouse, 2007). De

esta forma y aun cuando surgieron distintas teorías, todas ellas reconocieron

principalmente dos tipos generales de comportamientos: 1. Los orientados

hacia las tareas y 2. Los orientados hacia las personas.

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Para, Hersey (2007) define los estilos de liderazgo como Las pautas

coherentes del comportamiento exhibidas por un individuo, percibidas por los

demás, cuando trata de influir en las actividades. Así mismo para Lussier y

Achua (2005) los estilos de liderazgo, son la combinación de los rasgos,

destrezas y comportamientos, que los lideres utilizan cuando interactúan con

sus seguidores, si bien un líder puede tener cierto estilo de liderazgo, es

posible que el mismo cambie dependiendo de las circunstancias.

En este orden de ideas Gardner (1998) explica que los estilos de

liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes con otros dentro y

fuera de la organización, cómo se ven a sí mismos y su posición, y - en gran

medida – si son o no exitosos como líderes. Si una tarea necesita ser

realizada, ¿cómo puede un líder particular definir una solución? Si surge una

emergencia, ¿cómo puede un líder manejarla? Si la organización necesita el

apoyo de la comunidad, ¿cómo un líder puede movilizarlo? Todos estos

dependen del estilo de liderazgo.

En relación a esto, los cuatro autores mencionan que el estilo de

liderazgo va a depender de la situación en la que el líder se encuentre, la

cual lo obligara a resolver las diversas situaciones presentadas. Se fijará

posición con Lussier y Achua (2005), debido a que presentan una visión más

completa sobre los estilos de liderazgo y su importancia. De esta manera, en

las instituciones educativas de la actualidad se hace necesario que el líder

sepa manejar los distintos estilos de liderazgo, dependiendo de la situación

que enfrente, el momento y el lugar, lo cual le permita obtener un mejor

resultado en su gestión como gerente y líder de la organización.

2.1.2.1.SITUACIONAL

Según Chiavenato (2004), define este tipo de liderazgo como:” aquel

que emplea los estilos de liderazgo, dependiendo del comportamiento de sus

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subordinados, tomando en consideración el clima organizacional y la cultura

organizacional”. Este tipo de liderazgo posee la particularidad de adaptarse a

las diferentes situaciones y actuar de forma eficaz, eficiente además de

acertada.

En este sentido, Robbins (2000), afirma que “el liderazgo situacional es

una teoría de contingencia que se enfoca en sus seguidores. El liderazgo

exitoso se logra cuando se selecciona el estilo correcto del mismo, que

depende del nivel de preparación de sus seguidores”. Estas teorías se basan

en la realidad de que no existe un solo modelo o estilo de liderazgo, por lo

contrario, señalan que el éxito de las actividades está en el estilo de

liderazgo que se aplique.

En este orden de ideas, Hersey y Blanchard (2012) definen el liderazgo situacional como: “un modelo de liderazgo mediante el cual el líder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo de los empleados” En este sentido, Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de ahí que el estilo de liderazgo más eficaz sea el que se adapte a los colaboradores en cada momento, ejerciendo así un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. Dependiendo de las características del momento, el líder deberá optar por un modo de liderar en cada situación, incluso dando una orientación diferente a la misma persona en situaciones distintas.

En este contexto, se puede observar que los autores mencionados

coinciden en que el liderazgo situacional depende del momento que se viva

en la organización y también de las capacidades de sus miembros, es por

ello que la se fijara posición con Hersey y Blanchard (2012), debido a que su

teoría presenta parámetros de cómo debe ser el comportamiento de los

directivos ante su organización y es el autor que se traslada al contexto

educativo.

39

El excelente manejo de El liderazgo situacional, es una herramienta que

se utiliza en las instituciones educativas, dependiendo de la situación que se

presente, el directivo debe reaccionar y abocarse a la situación eligiendo que

estilo de liderazgo es pertinente para el momento. Es importante destacar

que los gerentes educativos no deberían adoptar un solo tipo de liderazgo

sino utilizar la diversidad que existe, ya que esto permitirá que la institución

marche de forma adecuada y el personal se sienta cómodo laborando.

2.1.2.2. LIBERAL

Para Rodríguez (2005), es liderazgo liberal Delega en sus subalternos

la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la

responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la

estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,

proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente,

el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este

enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

En este sentido, D`Souza (1996) Mediante este estilo de liderazgo, el

líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede

decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo

lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos

asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto

por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,

proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente,

el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este

enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Para Chiavenato (2005), el liderazgo liberal es aquel que: “como el

liderazgo ideal, ya que el mismo permite la actuación de los miembros del

equipo de forma espontánea, por cuanto el compromiso que contraen estos

40

con la organización les permite confiar en ellos”. Estos líderes deben delegar

funciones y tienen confianza en que sus subordinados lo van hacer bien.

Los tres autores antes mencionados, se asemejan en sus definiciones

acerca de este tipo de liderazgo, ya que es aquel que es capaz de delegar

funciones en los demás miembros de la organización, confiando que lo harán

de forma adecuada, pero también esto puede ser confundido por entes

externos como comodidad por parte del directivo, también resaltan que el

mismo permitirá que crezca la motivación y el sentido de pertenencia en la

organización. Para efectos de esta investigación se fijará posición con

Rodríguez (2005), debido a que resalta que la toma de decisiones también

podrá ser realizada por los demás miembros de la institución proporcionando

un ambiente laboral favorable y mejorando el desempeño.

En las instituciones educativas, este tipo de liderazgo sería importante

aplicarlo para permitir que los docentes participen libremente de las acciones

que se ejecutan en pro de la consolidación de los objetivos propuestos, el

directivo permitiría así que la toma de decisiones se hiciera entre todos los

docentes de la escuela, haciendo el trabajo más participativo y motivador.

2.1.2.3. AUTOCRATICO

Rodríguez (2005), El Líder Autócrata. Asume toda la responsabilidad de

la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al

subalterno. La decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que

solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede

sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede

tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La

respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus

decisiones.

41

Weber (2000), El líder autocrático considera que es él el único competente y capaz de tomar las principales decisiones en la empresa, la única persona con derecho y poder para controlar las decisiones y responsabilidades. Considera que los trabajadores son capaces de guiarse por sí mismos, por lo que hay que saber gobernarlos y controlarlos, debiendo ellos obediencia a sus órdenes y decisiones.

En este orden de ideas, Hernández (2007), lo define como: “el que

concentra todo el poder en sí mismo e impone decisiones que son acatadas por quienes deben responder con sumisión su autoridad”. Por lo consiguiente el autócrata piensa que es el único en la organización preparado y competente además que piensa que sus subalternos son incapaces de realizar las actividades planificadas.

Los autores coinciden en que el líder autocrático es arrogante, debido a

que piensa que es el único capacitado para realizar las actividades, ponen toda la responsabilidad en sus hombros y luego se quejan de estar cansados del rol que desempeñan, por miedo a delegar funciones y solo supervisar su cumplimiento, para efectos de esta investigación se fijara posición con Rodríguez (2005), debido a que señala la inseguridad del líder para confiar en su personal.

En las instituciones educativas del estado Zulia, se podría dar este tipo

de liderazgo perjudicial, afectando directamente el desempeño laboral de los

docentes, al desaparecer su participación en la planificación de las

actividades, la usencia del reconocimiento, la falta de confianza, es por ello

que las mismas probablemente marchen de forma inadecuada debido a esto,

ofreciendo un nivel de educación de menor calidad.

2.2. DESEMPEÑO LABORAL.

Para, Palaci (2005) plantea que: “El desempeño laboral es el valor que

se espera aportar a la organización de los diferentes episodios conductuales

42

que un individuo lleva acabo en un período de tiempo”. Estas conductas, de

un mismo o varios individuos(s) en diferentes momentos temporales a la vez,

contribuirán a la eficiencia organizacional.

Asimismo, El desempeño laboral según Robbins (2004), complementa

al determinar, como uno de los principios fundamentales de la psicología del

desempeño, es la fijación de metas, la cual activa el comportamiento y

mejora el desempeño, porque ayuda a la persona a enfocar sus esfuerzos

sobre metas difíciles, que cuando las metas son fáciles.

Para Chiavenato (2004), plantea que: “El desempeño laboral es el

comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados.

Constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados”. El

Sistema de Evaluación del Desempeño para los Empleados de la

Administración Pública Nacional, establece: El desempeño es el nivel de

logros laborales que consigue un individuo únicamente después de realizar

cierto grado de esfuerzo.

Depende no solo del monto de esfuerzo invertido, sino también de las

aptitudes y percepciones de los roles del individuo. Un individuo que realiza

un gran esfuerzo en su trabajo, pero posee una aptitud limitada o ha

evaluado incorrectamente que es necesario para tener éxito en la

organización bien podría alcanzar un desempeño deficiente. Pedraza (2010).

Asimismo, se puede decir, el desempeño laboral son acciones

observables dirigidas hacia una meta, donde el individuo manifiesta la

voluntad y la capacidad de ejecutarla, siempre y cuando el contexto sea

idóneo para alcanzarlas. La evaluación de desempeño es la identificación,

medición y administración del desempeño humano en las organizaciones. La

identificación se apoya en el análisis de cargos y busca determinar las áreas

43

de trabajo que se deben examinar cuando se mide el desempeño. La

medición es el elemento central del sistema de evaluación y busca

determinar cómo se puede comparar el desempeño con ciertos estándares

objetivos.

En relación con lo expuesto, los autores coinciden a que el desempeño

laboral, es el esfuerzo que el trabajador le imprime a la tarea que le fue

encomendada, el mismo puede verse afectado por factores internos y

externos, para efecto de esta investigación se tomara la definición de

Robbins (2004), por ser la más precisa sobre el desempeño laboral. De esta

forma el desempeño laboral se hace importante en las instituciones

educativas, para que en las mismas pueda brindarse una educación de

calidad, con docentes con un alto nivel de motivación y desenvolvimiento.

2.2.1. FACTORES PERSONALES

Totterdell, Wood y Wall (2006) examinaron si las semanas de trabajo que implicaban más altas demandas y menos control y apoyo social, estaban asociadas con una mayor tensión psicológica. También examinaron si el optimismo de los trabajadores moderaba la relación intra-individual entre las características del trabajo y la tensión. El análisis multi-nivel apoyaba la forma aditiva pero no interactiva del modelo de la tensión del trabajo de Karasek.

Sin embargo, las diferencias en el optimismo de los trabajadores moderaban un efecto interactivo de las demandas y el control semanal sobre la ansiedad y la depresión, de manera que los mayores niveles de tensión eran experimentados por los pesimistas bajo condiciones de bajo control y altas demandas. Los resultados sugieren que la tensión psicológica puede variar con las diferencias temporales en las características del trabajo y que una aproximación persona-situación es adecuada para comprender esta dinámica.

44

En una reciente investigación con trabajadores noruegos, Brunborg ha

encontrado que un constructor de la personalidad (core self-evaluations)

subyacente a la auto-estima, el locus de control, la auto-eficacia y el

neuroticismo, es un fuerte predictor del estrés laboral percibido por los

empleados. Relacionando esta investigación con el modelo de Karasek, sus

resultados parecen indicar que los factores de personalidad median entre las

condiciones de control y demandas del entorno laboral y el estrés percibido.

En este orden de ideas Zellars, Perrewé, Hochwarter y Anderson

(2006), han analizado una combinación de recursos personales: el afecto

positivo y el tesón, sobre el desgaste emocional, la despersonalización y la

tensión laboral. Encontraron que la combinación de afecto positivo elevado y

altos niveles de tesón se asociaban con niveles más bajos de todas las

variables de tensión. Los hallazgos sugieren que el tesón reforzaba la

relación negativa entre afecto positivo y tensión laboral. Los resultados son

consistentes con el punto de vista de que algunas disposiciones pueden

actuar como recursos protegiendo a las personas de experimentar estrés.

Así, Hogan (1983) afirma que las personas tenemos que desarrollar características que nos permitan obtener ventajas de la vida en grupo. La Afabilidad podría permitir a los individuos hacer frente a las inevitables frustraciones asociadas a la vida en común.Saksvik, y Nordvik (2004), examinaron el papel de la personalidad en la percepción del estrés laboral con una muestra de trabajadores noruegos. Los resultados sugieren que ciertos rasgos de personalidad influyen en la vulnerabilidad al estrés. Así, los sujetos que puntuaban alto en Neuroticismo y Apertura percibían más estrés, mientras que aquellos con puntuaciones elevadas en Extraversión y Consciencia experimentaban estrés (estrés positivo) en mayor medida.

También los resultados de un reciente estudio (Luceño, Martín, Jaén y

Díaz, 2006) que investiga la relación entre la exposición a factores

45

psicosociales adversos en el entorno laboral, el rasgo de ansiedad del

trabajador y la percepción de estrés y satisfacción laboral, indican que el

rasgo de ansiedad es la variable más importante a la hora de predecir

percepción de estrés laboral, seguida de la percepción adversa de

Demandas Cognitivas, Recompensas y Control. En la predicción de la

satisfacción laboral la variable más relevante es la percepción de Apoyo

Organizacional, seguida de Rasgo de Ansiedad y el resto de los factores

psicosociales, en el siguiente orden: Demandas Cognitivas, Control y

Recompensas.

2.2.1.1. INICIATIVA

Para Amat (2007), es una competencia orientada hacia la acción no

prevista o esperada. Tomar iniciativa es hacer más de lo que se exige o

espera en el trabajo. Implica además la búsqueda activa de oportunidades

para realizar mejor las actividades enfocándolas a nuevos desafíos. En este

mismo orden de ideas, Fay (2001) definen la iniciativa como una

característica individual en el proceso, que permite a un trabajador mantener

su empleo o conseguir otro, en caso de haber finalizado el que se tenía. La

iniciativa hace que las personas sean agentes activos del mejoramiento de

sus situaciones laborales en un mundo cambiante como el actual.

Al respecto, Frese (1996). refiere que La iniciativa ha sido definida

como “una conducta que se manifiesta en una aproximación activa y

espontánea de la persona para la realización del trabajo llevándolo a cabo

mejor de lo que formalmente se requiere” Las personas con iniciativa están

orientadas al logro de objetivos a largo plazo, pero también a las acciones

que llevan a ello, son persistentes en orden a superar las barreras y hacen

las cosas sin que se las pidan.

46

En este sentido los autores poseen puntos de vista diferentes en cuanto

a la definición de la iniciativa, pero todos concuerdan en que la misma hace

que los miembros de la organización sean más productivos y realicen el

trabajo con motivación y empeño, la investigadora fijara posición con la

definición de Amat (2007), debido a que señala que las personas que poseen

iniciativa estarán siempre en la búsqueda de nuevos retos y vivencias en lo

laboral, mejorando cada día su desempeño. En las instituciones educativas

de hoy en día se hace importante poner en practica la iniciativa desde la

parte directiva como en la docente para poder brindar una educación de

calidad.

2.2.1.2. DISCIPLINA

Según Quinn (1989) citado por Watkins y Wagner (2000): la Disciplina

es la instrucción que moldea la forma, corrige e inspira el comportamiento

apropiado. En este sentido para Sanabria (2012) la disciplina es el conjunto

de acciones tendiente a lograr el acatamiento del código de conductas

tendientes a lograr el acatamiento del código de conducta de la empresa por

parte de todos sus integrantes. el propósito de las acciones disciplinarias es

asegurar que el comportamiento y desempeño de los trabajadores se ajusten

a los lineamientos conductuales de la empresa.

El acatamiento de las políticas normas y reglamentos no solo se logran

a través de la aplicación de acciones disciplinarias para los que

se desvían de ellas, sino a través de recompensas para aquellos que las

respetan. En este orden de ideas, Cárdenas (2014) la define como: la

condición que obliga a las personas a comportarse de modo aceptable,

según las reglas y procedimientos de la organización. estos se denominan

autodisciplina y autocontrol.

47

Los autores coinciden en que la disciplina es aquella que ayuda al

cumplimiento responsable de las labores, está ligada al desempeño laboral

de los miembros de la organización ya que la misma permitirá que las

actividades se lleven a cabo y tengan buenos resultados, para efectos de

esta investigación se fijara posición con Sanabria (2012). En las instituciones

educativas, se debe poner en practica esta herramienta diariamente tanto en

el personal docente como en el alumnado ya que permitirá que la escuela

marche de forma eficiente.

2.2.2. FACTORES DE PRODUCTIVIDAD

Los factores de productividad, se entienden como la expresión

cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o

una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona cuya magnitud

al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una

desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas

según el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus

mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos

son generados por la institución.

El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y

constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada. En el

desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del

área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la

necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser

individuales y globales.

La medición nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad y

discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso

permitiendo analizar y explicar cómo han sucedido los hechos. Se podrían

seguir enumerando razones. Sin embargo, el elemento más importante y que

48

incluye a los anteriores, es que la aplicación es necesaria e indispensable

para conocer a fondo los procesos ya sean administrativos o técnicos, de

producción o de apoyo que se den en la empresa y para gerenciar su

mejoramiento. El conocimiento profundo de un parte de admitir y conocer su

variabilidad y sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin

medición. Conocer esto es precisamente la clave para gerenciar el proceso,

para conquistar los objetivos de excelencia que se plantea la empresa.

Algunos motivos por los que se debe medir la productividad son:

Fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable

Permite evaluar el desempeño, definir estrategias y establecer políticas

visionarias. Se obtienen bases sólidas para la planeación estratégica y sus

acciones tácticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre

directivos y colaboradores. Establecen una política salarial acorde con la

productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.

Conocen la productividad y la rentabilidad servirá para establecer políticas y

con ello estimular la cooperación o construcción colectiva. Conocen la

productividad y permitirá visionar políticas empresariales.

2.2.2.1. CALIDAD DE TRABAJO

Para Paredes (2009) El concepto técnico de calidad representa más

bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente,

predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día,

procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua

en cualquier organización y a todos los niveles de la misma.

Al respecto, Crosby (1979) define calidad como una herramienta básica

e importante para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite

que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La

palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al

49

conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad

para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad

de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es

una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho

producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus

necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté

considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental,

del producto, de vida.

Asimismo, Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de

uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del

mercado”. El autor indica que el principal objetivo de la empresa debe ser

permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y

asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la

calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el

producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la

variabilidad en el diseño de los procesos productivos.

En relación a esto la investigadora fijara posición con Crosby (1979),

debido a que el mismo aporta un enfoque diferente a la investigación sobre la

calidad en el trabajo como factor en el desempeño laboral, en las

instituciones educativas la calidad en el trabajo se traduce en el éxito de los

estudiantes que son nuestro producto final, es por ello que la misma debe

tomarse como bandera en cualquier actividad que vaya a realizarse.

2.2.2.2. CANTIDAD DE TRABAJO

Para Nury (2013) La calidad de trabajo se ve reflejada en los resultados

obtenidos ya que se podrá observar mejores propuestas, éxito en entrega de

resultados y lo mejor es, que el colaborador se sentirá motivado a continuar.

La cantidad de horas, no dice que tendrás un resultado exitoso, se verán

50

reflejados signos de cansancio, como bostezos, poco entusiasmo, así como

poca tolerancia a la frustración.

En este mismo orden de ideas Villegas (2010) puntualiza que la

cantidad de trabajo es aquella que Cumple los objetivos de trabajo,

ateniéndose a las órdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su

terminación. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparación con lo

que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto.

Asimismo, para la ONAP (2006) la Cantidad de trabajo se refiere al Número

de tareas que ejecuta el trabajador, considerándose su rapidez y la forma en

que ejecuta dichas labores.

La cantidad de trabajo como un factor dentro del desempeño laboral es

una pieza clave, equivocadamente se piensa que a mayor cantidad de horas

dedicadas al trabajo se obtendrán resultados más eficientes, cuando en el

mayor de los casos es todo lo contrario, en las instituciones educativas hace

falta medir la cantidad de trabajo con la rapidez con que el mismo se ejecuta

y con el asertividad de lo realizado. En relación a esto la investigadora fijara

posición con Nury (2013) debido a que la misma habla sobre el exceso en la

cantidad de horas de trabajo como símbolo para desmotivar y cansar al

trabajador, recomendando menos horas de producción para mejores

resultados.

2.2.2.3. EFICIENCIA

Para Paredes (2009) La eficiencia es la capacidad administrativa de

producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de

energía y en el mínimo de tiempo posible. Teniendo en cuenta que eficaz

tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de

eficiencia están relacionados con las ratios que nos indican el tiempo

invertido en la consecución de tareas y/o trabajos.

51

"Eficiencia" se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto

determinado". En economía se le define como". El empleo de medios en tal

forma que satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o

necesidades humanas. Es también una adecuada relación entre ingresos y

gastos.

En palabras más aplicadas, consiste en el buen uso de los recursos, en

lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano

dispone de un determinado número de insumos que son utilizados para

producir bienes o servicios, eficiente será aquel grupo que logre el mayor

número de bienes o servicios utilizando el menor número de insumos que le

sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta productividad con relación a

los recursos que dispone. Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos

frente a los resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor

eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o

menores esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se

utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: "Costo

"y "Tiempo ".

Drucker (2000), La eficiencia consiste en la medición de los esfuerzos

que se requieren para alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso

adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la calidad

propuesta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia. Los resultados

más eficientes se alcanzan cuando se hace uso adecuado de estos factores,

en el momento oportuno, al menor costo posible y cumpliendo con las

normas de calidad requeridas.

Para Koontz y Weihrich, (1999) la eficacia es "el cumplimiento de

objetivos”.Según Robbins y Coulter, eficacia se define como "hacer las cosas

correctas", es decir; las actividades de trabajo con las que la organización

alcanza sus objetivos. En este sentido la investigadora fijara posición con la

52

definición realizada por Paredes (2009), ya que es la que más se ajusta a la

investigación realizada, la eficacia aplicada a las instituciones educativas es

una utopía debido a que las mismas probablemente carecen de la misma,

sería muy útil su aplicación y búsqueda, ya que la misma permitirá sacar el

mejor provecho de todos los recursos que se encuentren en las instituciones

para mejorar su desempeño y el de todo el personal.

3. SISTEMA DE VARIABLE

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL.

VARIABLE I: Gestión Directiva.

3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL.

Para Chiavenato (2005), define la gestión directiva como: “las actividades que efectúan las organizaciones al planificar, organizar, dirigir y controlar, a objeto de utilizar los recursos humanos, físicos y financieros, para alcanzar objetivos comúnmente relacionados con los beneficios económicos, materiales, de servicios entre otros”.

3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

La variable gestión directiva se medirá con las dimensiones: funciones

administrativas de los directivos y estilos de liderazgo, con sus respectivos

indicadores, tal como puede apreciarse en el cuadro de operacionalizacion.

La misma se llevará a cabo en los centros de educación inicial del municipio

escolar Maracaibo 9 circuito 8, ubicado en Maracaibo, Estado Zulia,

Venezuela.

3.4. DEFINICIÓN NOMINAL

VARIABLE 2: Desempeño Laboral

53

3.5. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Según Robbins (2004), es la fijación de metas, la cual activa el

comportamiento y mejora el desempeño, porque ayuda a la persona a

enfocar sus esfuerzos sobre metas difíciles y no en metas fáciles.

3.6. DEFINICIÓN OPERACIONAL.

El desempeño laboral se medirá con las siguientes dimensiones:

Factores Personales y factores de productividad, con indicadores como:

confiabilidad, iniciativa, disciplina, calidad de trabajo, calidad del trabajo,

eficiencia y eficacia. La misma se llevará a cabo en los centros de educación

inicial del municipio escolar Maracaibo 9 circuito 8, ubicado en Maracaibo,

Estado Zulia, Venezuela.

54

CUADRO 1 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

Título de la Investigación: Gestión Directiva y el desempeño Laboral del Docente en instituciones de Educación Inicial

Objetivo General: Analizar la Gestión Directiva y el Desempeño Laboral del Docentes en instituciones de educación inicial circuito 8 municipio 9 Maracaibo, Estado Zulia Objetivos específicos Variables Dimensión Indicadores Referencias

Identificar las funciones administrativas en la gestión directiva de los centros de educación inicial circuito 8 municipio 9 Maracaibo.

Gestión directiva

Funciones Administrativas

Planificar Organizar Dirigir Controlar

Chiavenato

(2014) Stewart (2014)

Newman (2014

Describir los estilos de liderazgo de la gestión directiva en los centros de educación inicial circuito 8 municipio 9 Maracaibo.

Estilos de Liderazgo

Situacional Liberal

Autocrático

Chiavenato (2014)

Pérez (2013) Robbins (2014)

Caracterizar los factores personales del desempeño laboral de los docentes en los centros de educación inicial circuito 8 municipio 9 Maracaibo. Desempeño

laboral

Factores Personales

Iniciativa Confiabilidad

Disciplina

Chiavenato (2014)

Fernández (2014)

González (2014)

Definir los factores de productividad del desempeño laboral de los docentes en los centros de educación inicial circuito 8 municipio 9 Maracaibo.

Factores de Productividad

Calidad de Trabajo

Cantidad de trabajo

Eficacia o Eficiencia

Ahumada (2013)

Garin (2014) Sandoval

(2013)

Establecer la relación entre gestión directiva y el desempeño laboral de los docentes en los centros de educación inicial del circuito 8 municipio 9 Maracaibo.

Este objetivo se alcanzara con el desarrollo de los anteriores

Fuente: Elaboración Propia (2018)