CAPITULO II

MARCO TEÓRICO SOBRE: DISEÑO, SISTEMA, CONTROL, CONTROL INTERNO, MODELO COSO, OPERACIONES FINANCIERAS Y CUENTAS POR COBRAR.

1. Diseño.

1.1. Concepto.

Según el autor Robert G. Murdick en su libro Sistemas de Información

Administrativa nos dice que:

”El diseño significa un proceso unitario de actividades encaminadas a la

planificación de un experimento, por lo tanto diseñar un experimento implica

tomar una serie de decisiones en torno a los grupos experimentales, valores de

las variables independientes y dependientes, aplicación de los controles y

utilización de pruebas estadísticas”1.

“La idea del diseño es que se lleva a cabo a partir de una forma razonable de

ver el mundo y una nueva manera de interpretar las necesidades que

presentan. Por lo tanto, el diseño siempre es una propuesta estética, sensorial

y funcional”.2

1.2. Importancia.

El diseño de organizaciones implica fundamentalmente establecer la

interrelación que presenta los principios de organización, al desarrollo de un

nuevo sistema. La importancia de estos principios ha sido guiar a los demás y

en la forma de crear sistemas de organización óptimos.

Los principios fundamentales para el establecimiento de diseños en una

organización son los siguientes:

1 Sistema de Información Administrativas, Robert G. Murdick, Segunda Edición, Editorial Prentice Hall. Pág. 33 2 Equipo de Tesis.

La organización debe ser una expresión de los objetivos.

La especialización individual. El desarrollo de funciones individuales.

La coordinación de personas. Actividades y unidad en el esfuerzo.

La máxima autoridad debe descansar en el ejecutivo.

La actividad debe tener una responsabilidad.

1.3. Características.

Desarrollar un diseño básico del sistema.

Analizar la interrelación de todas las actividades.

Determinar el impacto del diseño en el conjunto del negocio.

Documentar el diseño de nuevo sistema.

Obtener la aprobación final del diseño.

1.4. Clasificación.

De acuerdo con esta conceptualización el diseño puede clasificarse en:

Diseño de grupos separados.

Diseño de un solo grupo.

Diseños factoriales.

Diseños de bloques de grupos al azar, etc.

1.5. Objetivos del diseño.

Planear anticipadamente el diseño.

Organizar con anticipación el diseño.

Estructurar el diseño.

1.6 . Ventajas del diseño.

Proporciona una herramienta gerencial.

Es un elemento fundamental para el cambio de los gerentes.

Produce satisfacción para el empleado.

Proporciona motivación al empleado.

Se logran los objetivos de la organización.

2. Sistema.

2.1. Concepto.

“Un sistema es un conjunto o un todo formado por partes conectadas en cierta

forma y orientadas al mismo propósito “3.

Esta definición indica, como obtener mejores resultados dentro de una

organización al combinar o formar un todo organizado teniendo en cuenta el

mismo fin, objetivo trazado, es decir seguir el mismo propósito, pero de una

forma integral, y no trabajando independientemente.

Es un conjunto de elementos interdependientes e interactúantes; un grupo de

unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es

mayor que el resultado que las unidades podrían tener si funcionan

independientemente4.

3 Sistema de Información Administrativas, Robert G. Murdick, Segunda Edición, Editorial Prentice Hall. Pág. 35 4 www. Monografias.com/Sistemas Contables/12/09/2005

La contribución de todos es la que permite lograr las metas establecidas dando

como resultado óptimo de lo que aportarían cada una de ellos individualmente.

Es decir, el sistema como un todo se considera una ventaja, porque al sumar

todas sus partes, se obtienen mejores resultados en la búsqueda de los

objetivos, debido a que estas partes forman un todo unitario, organizado e

insoluble.

La definición anterior, lleva a inferir que el funcionamiento de un sistema es un

conjunto de interacciones entre partes, componentes y procesos que lo

integran.

Es un conjunto de normas, principios y procedimientos que ordenadamente y

entrelazados entre si, contribuyen a alcanzar un objetivo determinado5

El concepto de sistema en general esta sustentado sobre el hecho de que

ningún sistema puede existir aislado completamente y siempre tendrá factores

externos que lo rodean y pueden afectarlo. Un sistema se compone a su vez de

otros sistemas.6

Un sistema debe funcionar de una manera ordenada a través de todos sus

elementos que lo forman, por lo cual se deben de entrelazar dichos procesos

para alcanzar un fin común de quienes lo apliquen dentro de cualquier

organización.

2.2. Importancia de los sistemas.

5 www.Gestiopolis.com/Gestion de Negocios/12/09/2005 6 Equipo de Tesis.

El método de utilizar un sistema nos sirve para administrar los usos y

movimientos para integrar un conjunto de actividades con el propósito de

alcanzar los objetivos y proyectarse a la factibilidad de una utilidad.

Una de las características principales acerca de los sistemas, es la verificación

de los puntos que lo conforman, con el propósito de confirmar que estos

conocimientos permiten identificar los cambios relacionados en las actividades,

a través de un sistema que permita el control de los procedimientos y

funciones; éstos ayudan para alcanzar los objetivos y poner énfasis en los

procesamientos del sistema, con base al ordenamiento de la información y el

análisis apropiado de los mismos.

Los sistemas son importantes, porque sirven para llevar a cabo las actividades

con una mejor eficiencia y eficacia en cualquier área funcional de la empresa;

además, la organización en si misma forma un sistema, pues sus partes o

áreas están interrelacionadas para el logro de los objetivos.

Mediante la aplicación de sistemas, se evita perder de vista los objetivos de la

empresa; de no ser por ellos, se quedarían dispersas y aisladas las diferentes

actividades, corriendo el riesgo de no alcanzar los objetivos planeados por la

empresa.

Otra importancia de los sistemas es que a través de éstos, los procesos que se

utilizan y demandan se vuelven más eficientes, lo que significa que los

sistemas sirven de base o son alternativas de normas y procedimientos,

orientados a volver más ágil, oportuno y competitivo un producto o servicio,

mejorando así cualquier resultado de una organización.

2.3. Características de los sistemas.

Una de las características principales acerca de los sistemas es verificar los

puntos fuertes y débiles, con el propósito de confirmar que estos conocimientos

permitan identificar los cambios relacionados con los flujos de las transacciones

a través de un sistema de valuación de control gerencial. De control de

procedimientos y funciones para salvaguardar los activos ya que estos ayudan

a alcanzar los objetivos y poner en énfasis en los procesamientos de sistemas

con base al ordenamiento de la información y al análisis apropiado de los

mismos.

A continuación mencionaremos cada una de las características que nos ayudan

a con una mejor utilización lograr alcanzar lo que pretendemos.

Los sistemas tienen tres características básicas las cuales son:

Todo sistema contiene otros sistemas (subsistemas) y a la vez está

contenido en otros sistemas de carácter superior. Esto da como

resultado una categorización de supra-sistemas, sistemas y

subsistemas.

Todos los componentes de un sistema, así como sus interrelaciones,

actúan y operan, orientados en función de los objetivos del sistema. Se

pueden deducir que los objetivos constituyen el factor o elemento que

direcciona todas las partes del conjunto.

La alteración o variación de una de las partes o de sus relaciones incide

en las demás y en conjunto, sin dejar de reconocer la importancia de las

otras características, ésta constituye uno de los soportes básicos para la

construcción del modelo o matriz de análisis administrativo.

3. Control.

3.1. Concepto.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una

empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional

adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la

situación real de la organización no existe un mecanismo que se cerciore e

informe los hechos que van de acuerdo con los objetivos7.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

Lo definimos como los pasos específicos emprendidos por la gerencia de la

empresa para asegurar el logro de los objetivos de la organización y el uso

efectivo y eficiente de sus recursos, además es un conjunto de normas y

procedimientos donde mide y corrige el desempeño para asegurar la

consecución objetivos y técnicas.8

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto

se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

3.2. Importancia del control.

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque

hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

• Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.

• Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo

7 Reyes Ponce, Agustín, Administración de Empresa. Teoría y Práctica. Segunda Parte, Editorial Limusa, Pág. 355 8 Equipo de Tesis.

ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público.

Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan

reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes

para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les

ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los

servicios de sus organizaciones.

• Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y

otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la

entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de

la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios

a su medida.

• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea

hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de

delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en

equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el

contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de

control permite que el gerente controle el avance de los empleados.

3.3. Tipos de control según su periodicidad.

Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad

y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar,

concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de

las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la

organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para

asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a

la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de

las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control

se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la

mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones

entre sí9.

3.4. Clasificación.

Entre las diferentes clasificaciones de control se pueden mencionar las

siguientes:10

• Contabilidad.

• Auditoria.

• Presupuestos.

• Reportes, informes

.

3.4.1. Contabilidad.

Es generar y comunicar la información útil para la oportuna toma de decisiones

de los accionistas y acreedores de un negocio asi como al publico en general

interesado en la situación financiera de una organización.

9 Control Interno y Fraudes. Rodrigo Estupiñán, Gaitan. Editorial Editores, Edición Primera, Pág. 356 10 Control Interno, Estructura Conseptual Integrada. Mantilla B., Samuel Alberto. Edición Segunda, Editorial Ecoe, Pág. 345

3.4.2. Auditoria.

Es un proceso sistemático de obtener objetivamente y evaluar la evidencia

referida a ciertas afirmaciones acerca de acciones y hechos económicos para

asegurar el grado de correspondencia entre dichas afirmaciones y los criterios

establecidos, comunicando los resultados a los usuarios interesados.11

3.4.3. Presupuestos.

Son los que ayudan a determinar cuales son las áreas fuertes y débiles de la

compañía el control presupuestal genera coordinación interna de esfuerzos,

planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeación de

las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las

operaciones como un todo.12

3.4.4. Reportes e informes.

Es un documento el cual se pueden elaborar de una forma periódica lo cual le

sirve a los inversionistas y a otras personas para la toma de decisiones

financieras donde se pueden efectuar comparativos con meses o años

anteriores.13

4. Control interno.

4.1. Concepto. 11 Enciclopedia de auditoria Océano Centrum Pagina 40 parrafo 1 12 Presupuestos Teoria y Practica Raul Cardenas y Nápoles parrafo 2 pagina 2 13 Contabilidad La base para desiciones gerenciales el lenguaje de los negocios pagina 9 parrafo 2

Este concepto es tomado según las declaraciones sobre normas de Auditoria

SAS 78 el cual nos dice lo siguiente:

El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones

de una empresa, es decir, que las actividades de producción, distribución,

financiamiento, administración, entre otras son regidas por el control interno14.

Este otro concepto esta tomado del autor Rodrigo Estupiñán en su Libro

Control Interno y Fraudes, el cual lo cita de la siguiente manera:

Un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto

del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado

de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las

siguientes categorías:15

• Eficacia y eficiencia de las operaciones

• Fiabilidad de la información financiera

• Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables

El control interno constituye una parte integral de la gestión ya que es una

herramienta mas sólida para la dirección y es la base para las reglas y normas

y leyes existentes y todos los procedimientos adoptados por una entidad,

ayudan a lograr los objetivos de las administración, aseguran tanto como sea

factible la conducción ordenada y la eficiencia del negocio incluyendo la

salvaguarda de activos la prevención y detección del fraude y error.16

4.2. Importancia.

14 Declaraciones Sobre Normas de Auditorias, SAS 78, Instituto Mexicano de Contadores Públicos, Párrafo 6, Pág. 97 15 Control Interno y Fraudes. Rodrigo Estupiñán, Gaitan. Editorial Editores, Edición Primera, Pág. 379 16 Equipo de Tesis

Debido al mundo económico integrado que existe hoy en día se ha creado la

necesidad de integrar metodologías y conceptos en todos los niveles de las

diversas áreas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y

responder a las nuevas exigencias empresariales, surge así la necesidad de

aplicar, un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura

común el cual es documentado en el denominado informe COSO.

El entorno de control es la base o andamiaje de todo sistema de Control

Interno. Determina las pautas de comportamiento en la organización e influye

en el nivel de concientización del personal respecto del control. No obstante, su

trascendencia radica en que como conjunción de medios, operadores y reglas

previamente definidas, traduce la influencia de varios factores en el

establecimiento, fortalecimiento, o debilidad de políticas y procedimientos en

una organización.

4.3 Campo de Aplicación.

• Control interno gerencial. La práctica del auto control, conduce al

redireccionamiento de una organización, cuando en ésta se detectan

errores, dificultades o inconvenientes. Mediante el ejercicio de un

auténtico control interno, se contribuye al logro del objetivo primordial

de una organización. Si generamos cultura del autocontrol, el gran

engranaje de la administración, tendrá que rodar sin ningún tipo de

tropiezos como una máquina recién aceitada. Para lograr lo anterior,

más necesario que aprender, es desaprender. Cambiar viejos estilos,

viejas formas. Adherirse a lo nuevo.

• Control interno financiero. El informe comprende el resultado del

examen practicado a los Estados Financieros en su conjunto (Balance

General o Estado de Situación Financiera, Estado de Flujos de Efectivo,

Estado de Cambios en Patrimonio Neto, Estado Pérdidas y Ganancias o

Estado de Resultados) y sobre cualquier información financiera

complementaria, de acuerdo a las pruebas que estime conveniente

realizar el Auditor, con base en las Normas políticas y procedimientos de

Control Financiero.

• Control interno administrativo. No esta limitado a el plan de la

organización y procedimientos que se relaciona con el proceso de

decisión que lleva a la autorización de intercambios

Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia

en las operaciones establecidas por el ente.

• Control interno contable. Comprende el plan de la organización y los

registros que conciernen a la salvaguarda de los activos y a la

confiabilidad de los registros contables. Estos tipos de controles brindan

seguridad razonable.

• Control interno empresarial. El manual de procedimientos es un

componente del sistema de control interno, el cual se crea para obtener

una información detallada, ordenada, sistemática e integral que

contiene todas las instrucciones, responsabilidades e información sobre

políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas

operaciones o actividades que se realizan en una organización. Las

empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de

control interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de

procedimientos, los cuales son los que forman el pilar para poder

desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo

responsabilidades a los encargados de las todas las áreas,

generando información útil y necesaria, estableciendo medidas de

seguridad, control y autocontrol y objetivos que participen en el

cumplimiento con la función empresarial.

4.4. Modelos de control interno.

Los nuevos modelos desarrollados en el campo del control, están definiendo

una nueva corriente de pensamiento, con una amplia concepción sobre la

organización, involucrando una mayor participación de la dirección, gerentes y

personal en general de los entes.

Asimismo, los modelos han sido diseñados con el propósito de ser un fuerte

soporte del éxito de la organización, siempre que los mismos sean llevados con

el criterio y el entendimiento necesaria de parte del profesional y no

mecánicamente.

Esto implica, a nuestro entender, un acabado conocimiento del contenido de

los modelos y una acabada comprensión del espíritu de los mismos, lo que

compromete la correcta preparación de directores, gerentes, jefes, resto de

personal, auditores internos y externos.

4.4.1 Informe coso.

El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU.

en 1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que planteaban la

diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a

la temática referida.

Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el

grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL

COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en Estados

Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING

ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las

siguientes organizaciones:

• American Accounting Association (AAA).

• American Institute of Certified Public Accountants (AICPA).

• Financial Executive Institute (FEI).

• Institute of Internal Auditors (IIA).

• Institute of Management Accountants (IMA).

La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.

Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo

marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas

definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre este tema,

logrando así que, al nivel de las organizaciones públicas o privadas, de la

auditoria interna o externa, o de los niveles académicos o legislativos, se

cuente con un marco conceptual común, una visión integradora que satisfaga

las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados.

a. Finalidad del informe

• Establecer una definición común de control interno que responda a las

necesidades de las distintas partes.

• Facilitar un modelo en base al cual las empresas y otras entidades,

cualquiera sea su tamaño y naturaleza, puedan evaluar sus sistema de

control interno.

b. Objetivos del control

La primera categoría se dirige a los objetivos empresariales básicos de una

entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento, de rentabilidad, y la

salvaguarda de los recursos.

La segunda está relacionada con la elaboración y publicación de estados

contables confiables, incluyendo estados intermedios y abreviados, así como la

información financiera extraída de dichos estados, como por ejemplo las

comunicaciones sobre resultados, que sean publicados.

La tercera concierne al cumplimiento de aquellas leyes y normas a las que está

sujeta la entidad.

Estas distintas, pero en parte coincidentes categorías, tratan diferentes

necesidades y permiten un enfoque dirigido hacia la satisfacción de

necesidades individuales.

Los sistemas de control funcionan en tres niveles distintos de eficacia. El

control interno se puede considerar eficaz en cada una de las tres categorías,

si los responsables de la dirección superior de la empresa, tienen una

seguridad razonable de que:

• Disponen información adecuada sobre hasta qué punto se están

logrando los objetivos operacionales de la entidad.

• Los estados contables de exposición se preparan de manera confiable.

• Se cumplen las leyes y normas aplicables.

4.4.2 Informe Coco.

El proceso y los componentes definidos por el Informe COCO (Criteria of

Control) están relacionados en forma muy estrecha al marco definido por el

Informe COSO, y se observa las cualidades y características orientadas a la

evaluación de varios de los factores incorporados al marco integrado de control

interno y es el enfoque a utilizar en la presentación del Marco Integrado de

Control Interno Latinoamericano (MICIL).

4.4.3 Informe Cadbury.

En Gran Bretaña, en 1991 se crea un comité denominado CADBURY,

compuesto por el Consejo de Información Financiera, la Bolsa de Londres y la

profesión contable, con el fin de estudiar los aspectos financieros y de control

de las sociedades, con tres temas fundamentales: las funciones del consejo de

administración de las entidades, el bajo nivel de confianza en la información

financiera de las empresas, y la falta de capacidad de los auditores para

ofrecer en sus informes la protección que requerían y esperaban los usuarios

de dicha información.

Al informe Cadbury, continuaron otros dos documentos de naturaleza similar: el

informe “GREENBURY” y el informe “HAMPELL” en 1998, refundiéndose

posteriormente el contenido de los tres documentos, en el año 2000, en el

denominado “SUPERCODE”.

4.5. Principios del control interno.17

En el siguiente recuadro no muestra los principios claves para el éxito de

control interno:

17 Dr. René Fonseca Borja - noviembre de 2003- el informe coso Un nuevo instrumento de gestión empresarial.

Selección de Personal Capacitado Capacitación Continua Vacaciones y Rotación de Personal Cauciones (Pólizas de Seguros)

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

3

Pruebas Continuas de Exactitud

Numeración en los Documentos

Uso Mínimo de Dinero en Efectivo

Uso de Cuentas de Control Depósitos Inmediatos e Intactos

Uso Mínimo de Cuentas Bancarias

Uso de dispositivos de Seguridad

Uso de Indicadores de Gestión

SISTEMAS

2

Responsabilidad Delimitada

Separación de Funciones Incompatibles

Instrucciones por Escrito

ESTRUCTURA ORGÁNICA

1

PRINCIPIOS APLICABLES A: No

5. Modelo coso

5.1. Componentes del modelo Coso.

El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de ocho

componentes interrelacionados, derivados del estilo de la dirección, e

integrados al proceso de gestión:

• Ambiente de control.

• Establecimientos de objetivos.

• Identificación de acontecimientos.

• Evaluación de riesgos.

• Respuesta al riesgo.

• Actividades de control.

• Información y comunicación.

• Monitoreo.

5.1.1. Ambiente de control.

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el

accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por

lo tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan

sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.

Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta

dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a

la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y

resultados.

Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la

influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.

Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su

trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas

previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el

establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos

efectivos en una organización.

Los principales factores del ambiente de control son:

• La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.

• La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de

procedimiento.

• La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el

compromiso de todos los componentes de la organización, así como su

adhesión a las políticas y objetivos establecidos.

• Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y

desarrollo del personal.

• El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación

de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de

rendimiento.

El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean

los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y

excelencia de éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del

ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organización

5.1.2. Establecimientos de objetivos.

Dentro del contexto de misión y visión la dirección establece objetivos

estratégicos estos objetivos deben de existir antes que la dirección pueda

identificar los acontecimientos capaces de impedir su logro. La gestión de

riesgos permite asegurar que la dirección tiene un proceso para linear los

objetivos con la misión y visión de la organización y que estos son compatibles

con el grado de riesgo aceptado.

5.1.3. Identificación de acontecimientos.

Existe la posibilidad de ocurrencia de acontecimientos capaces de afectar a la

organización pudiendo los mismos tener impactos positivos y negativos. Los

acontecimientos que tienen un impacto potencialmente negativo representan

un riesgo el que requiere de una evaluación y una repuesta por parte de la

dirección.

Para la identificación de los posibles acontecimientos la dirección debe de

considerar tanto los factores internos como los externos los factores externos

incluyen el ambiente económico y de negocio la naturaleza, y los factores

políticos sociales y tecnológicos los factores internos tienen en cuenta aspectos

tales como las opciones de la gestión el personal y los procesos.

5.1.4. Evaluación de riesgos.

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que

afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y

análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los

neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un

conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera de

identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la

organización (interno y externo) como de la actividad.

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien

aquellos no son un componente del control interno, constituyen un requisito

previo para el funcionamiento del mismo.

Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y

con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o

particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad

puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para

medir el rendimiento.

A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser

específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados a los

globales de la institución.

Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:

• Una estimación de su importancia / trascendencia.

• Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.

• Una definición del modo en que habrán de manejarse.

Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir

variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento

de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es

similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse

independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los

mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de los

procesos.

Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función

del impacto potencial que plantean:

• Cambios en el entorno.

• Redefinición de la política institucional.

• Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

• Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.

• Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.

• Aceleración del crecimiento.

• Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar

orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a

través de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje

adecuado de las variaciones.

5.1.5. Respuesta al riesgo.

Para cada riesgo significativo la dirección se ve obligada a generar potenciales

repuesta habiendo generado una respuesta de riesgo, la dirección debe

calibrar el nuevo riesgo sobre la base residual.

Siempre existirá un base riesgo residual no solo porque los recursos son

limitados si no también debido a la incertidumbre del futuro y a limitaciones

inherentes a otras actividades.

5.1.6. Actividades de control.

Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un

reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente

hacia la prevención y neutralización de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y

en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un

mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los

riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los

cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad

con el que estén relacionados:

• Las operaciones.

• La confiabilidad de la información financiera.

• El cumplimiento de leyes y reglamentos.

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen

ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados

con la confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento

normativo, y así sucesivamente.

A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:

• Preventivo / Correctivos.

• Manuales / Automatizados o informáticos.

• Gerenciales o directivos.

En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y

es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les

competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones.

La gama que se expone a continuación muestra la amplitud de las actividades

de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:

• Análisis efectuados por la dirección.

• Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas

funciones o actividades.

• Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y

autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos,

análisis de consistencia, prenumeraciones.

• Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.

• Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y

registros.

• Segregación de funciones.

• Aplicación de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las

tecnologías de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en

la gestión, destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la

adquisición, implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el

acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las

aplicaciones.

A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional

calificada y anticipativa desde el control.

5.1.7 Información y comunicación.

Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les

corresponde desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es

imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben

manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el

mejor logro de los objetivos.

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal

modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las

responsabilidades individuales.

La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema

para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones.

Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos

provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma

de decisiones.

Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar

datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan

muchas veces como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas

a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de

información acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de

cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse,

distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las

iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas

exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un

mejor seguimiento y control de las mismas.

Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección

para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran

trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad,

actualidad, exactitud y accesibilidad.

La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas

deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de

gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo

en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del

sistema de control interno.

Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades

con el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de

que manera deben comunicar la información relevante que generen.

Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación

eficaz. Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación

multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal.

La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de

escuchar por parte de los directivos resultan vitales.

Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz

comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y

en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan

importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional,

canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el

trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la

integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de

comunicación. Una acción vale más que mil palabras.

5.1.8. Monitoreo.

Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea

y eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en

un nivel adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los

sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los

mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone

directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron

inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y

externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos

a afrontar.

El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través

de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones

puntuales.

Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y

recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión,

generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevivientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes

consideraciones:

a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e

importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la

competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los

resultados de la supervisión continuada.

b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión

(auto evaluación), la auditoria interna (incluidas en el planeamiento o

solicitadas especialmente por la dirección), y los auditores externos.

c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los

enfoques y técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios

insoslayables.

La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema:

que los controles existan y estén formalizados, que se apliquen

cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y que

resulten aptos para los fines perseguidos.

d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y

herramientas para medir la eficacia directamente o a través de la

comparación con otros sistemas de control probadamente buenos.

e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y

complejidad de la entidad.

Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se

aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de

documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta

más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de los

empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren

mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante

terceros.

f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:

• El alcance de la evaluación

• Las actividades de supervisión continuadas existentes.

• La tarea de los auditores internos y externos.

• Áreas o asuntos de mayor riesgo.

• Programa de evaluaciones.

• Evaluadores, metodología y herramientas de control.

• Presentación de conclusiones y documentación de soporte

• Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a

través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas

a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.

6. Operaciones financieras.

6.1. Concepto.

Los diferentes conceptos han sido tomados de diferentes autores los cuales

mencionan lo siguiente.

Son los procedimientos a seguir para producir sistemática y estructuradamente

información cuantitativa expresada en unidades monetarias de las

transacciones que realiza una entidad económica y de ciertos eventos

económicos identificables y cuantificables que le afecten, con el objeto de

facilitar a los diversos interesados el tomar decisiones en relación con dicha

entidad económica18.

Las operaciones financieras contables son todos los medios utilizados para

recolección, transformación y vaciado de datos que servirán como medio e

instrumento de control interno, para informar sobre el correcto uso de los

bienes y recursos de la empresa para una adecuada toma de decisiones19.

Estas se llevan a cabo dentro de un marco económico, jurídico e institucional

que no puede ser olvidado en el momento de realizar su procedimiento

cuantitativo; Así como los métodos y sistemas empleados en el cálculo

financiero, basados en la conducta racional de los sujetos que intervienen en la

operación, que hace que no se obliguen por periodos largos de tiempos si no

van acompañados por la acumulación de intereses, teniendo únicamente lugar

la capitalización y el descuento simple en las operaciones20.

6.2. Importancia.

La importancia de las operaciones financieras como información directa queda

establecida en la ejecución del trabajo. Debe realizarse un registro y evaluación

adecuada a la actividad que se esta realizando para determinar su fiabilidad y 18 Guajardo Cantu, Gerardo. Contabilidad Financiera, Edición Tercera, Pág. 269 19 www.gestiopolis.com/contabilidad/ 19/08/2005 20 Equipo de tesis.

el alcance correspondiente de las pruebas a las que se han de restringir los

procedimientos de registros de operaciones contables. Los dos elementos

claves en esta afirmación están directamente relacionados con los dos asuntos

tratados: las pruebas y la evidencia del control interno.

6.3. Objetivo de las operaciones financieras.

Recolectar y proporcionar información útil para los actuales y posibles

inversionistas y acreedores, así como para otros usuarios que han de

tomar decisiones racionales de inversión y crédito.

Preparar información que ayude a los usuarios a determinar los montos,

la oportunidad y la incertidumbre de los proyectos de entrada de efectivo

asociados con la realización de inversiones dentro de la empresa.

Facilita la preparación de Estados Financieros de acuerdo a los

Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados y Normas

Internacionales de Información Financieras.

6.4. Tipos de operaciones financieras

El ciclo operacional de una empresa se compone de varias operaciones

financieras entre las cuales podemos mencionar las siguientes:

Cuentas por Cobrar: Esta cuenta registra las ventas al crédito las cuales

se amparan únicamente por documentos simples tales como: Facturas o

Comprobantes de créditos Fiscales, asi mismo las letras de cambio y

pagare por cualquier transacción mercantil.

Cuentas por Pagar: Esta cuenta se registran los compromisos

contraídos por compra de bienes o servicios al crédito.

Ventas: Esta cuenta acumula los ingresos obtenidos provenientes de

ventas al crédito o al contado o por servicios realizados.

Compras: Esta cuenta se registra el costo de la mercadería adquirida

para la venta en un periodo dado.

Prestamos Bancarios: Esta cuenta registra los movimientos que se

generan en concepto de prestamos bancarios a largo plazo ya sea

personales, hipotecarios o prendarios.

7. Cuentas por cobrar.

7.1. Concepto.

A continuación se dan ha conocer algunos conceptos sobre las cuentas por

cobrar entre los cuales podemos mencionar.

Las cuentas por cobrar son importes pagaderos que proceden generalmente de

la venta de bienes o servicios. Pueden representar igualmente importes

devengados como: alquileres, intereses y otros; los efectos a cobrar suponen

una prueba más a cobrar, del endeudamiento contraído, pero esta

característica no los hace más fácilmente cobrables que las cuentas a cobrar.

En general los efectos a cobrar se negocian y pignoran para préstamos más

fácilmente que las cuentas a cobrar y en consecuencia, son considerados más

líquidos que ellas. Sin embargo en la práctica esta distinción es superficial21.

Las cuentas por cobrar representan el total de las cuentas pendientes de cobro

originadas por operaciones comerciales de las empresas. Se deduce del total

de una reserva para deudas cuyo cobro es dudoso, con el objeto de fijar la

cantidad neta que la empresa tiene probabilidad de cobrar22.

21 Cajero Ortega, Javier. Contabilidad, Control y Reglas Particulares, Adición Segunda, Pág. 6 22 Reyes Ponce, Agustín, Administración de Empresa. Teoría y Practica. Segunda Parte, Editorial Limusa, Pág. 249

Las cuentas por cobrar son, al igual que cualquier activo recursos económicos

propiedad de una empresa que le generarán un beneficio en el futuro. Forman

parte del activo corriente. Entre las principales cuentas que están incluidas en

este rubro se encuentran: Clientes, documentos por cobrar, funcionarios y

empleados, deudores diversos, así mismo pueden existir otras cuentas tales

como intereses por cobrar, dividendo por cobrar y otros conceptos más por

cobrar23.

7.2. Clasificación de las cuentas por cobrar.

Las cuentas por cobrar para fines de valuación se clasifican en:

Buenas, dudosas e incobrables. Las primeras son las cuentas no vencidas que

seguramente serán pagadas a su vencimiento.

Las cuentas dudosas son las de deudores de créditos poco satisfactorios y las

cuentas ya vencidas. Las cuentas incobrables son las que quedan pendientes

después de haberse agotado los recursos ordinarios de cobro. Estas cuentas,

por lo general deben cancelarse con cargo a la reserva y no incluirse en las

cuentas por cobrar.

Las cuentas por cobrar también pueden clasificarse de acuerdo al tiempo de

recuperación de estas en corto plazo y largo plazo.

Las cuentas a cobrar de corto plazo son clasificadas en el activo corriente y

deben realizarse o cobrarse razonablemente en el plazo de un año o en el ciclo

normal de explotación de una empresa.

El ciclo normal de explotación es un concepto importante a la hora de clasificar

las partidas como corrientes o no corrientes. El ciclo de explotación abarca 23 Equipo de Tesis.

generalmente todo el periodo que transcurre desde el compromiso de tesorería

para compras, hasta el cobro de las cuentas resultantes de la venta de bienes

o servicios. Si el intervalo normal de cobro de las cuentas a cobrar es superior

a un año (largo plazo), es adecuado incluirlas en el activo no corriente, puesto

que el periodo de cobro es el normal y previsto para el tipo de actividad que

desarrolla la empresa. Por su naturaleza, ciertos tipos de cuentas deben

revelarse en forma independiente, ejemplo de ello son las cuentas a cobrar a

compañías afiliadas, así como de directivos o empleados.

7.3. Contabilización de las cuentas por cobrar.

Las cuentas por cobrar son generadas por las ventas al crédito que realiza la

compañía. Al efectuarse el cobro de las mismas, se incrementa el efectivo.

El negocio adquiere una cuenta por cobrar cuando vende a clientes mercancías

o servicios, a crédito y el término por cobrar significa la promesa del cliente de

pagar en una fecha futura, con dinero, el importe que le fue cargado por

mercancías o servicios. Por lo general en los negocios esta promesa se

expresa con el importe de efectivo que se cobrará dentro de los próximos 30

días o más, según el periodo de pago acordado.

7.4. Análisis e interpretación de las cuentas por cobrar.

Esta es una labor realizada por el encargado de las finanzas, para lo cual se

auxilia de algunas herramientas financieras que son de mucha utilidad para

lograr una planificación y un control efectivo de las cuentas por cobrar.

A través del control de las cuentas por cobrar podemos trabajar más

eficientemente en la búsqueda de nuestros objetivos de liquidez y rentabilidad.

La administración de las cuentas por cobrar tiene relación directa con las

políticas de crédito vigente, pues ellas nos brindan la pauta para medir la

eficiencia con que se esta trabajando.

7.5. Planificación de las cuentas por cobrar.

Esta se llevará a cabo en concordancia con las políticas de crédito de las

cuales ya hemos expuesto anteriormente las bases sobre las cuales son

establecidas y los objetivos que tratamos de alcanzar a través de su práctica.

Las políticas en cuanto a plazos, montos y condiciones especiales de

descuento son el resultado de diversos elementos que debemos considerar

para situarnos en un punto adecuado dentro del plano de competencia en el

mercado.

La planificación de cuentas por cobrar nos proporciona los lineamientos, cuyos

objetivos principales podemos mencionar:

Mantener una inversión adecuada a nuestra capacidad financiera de las

cuentas por cobrar: Nosotros debemos planificar nuestra inversión en

cuentas por cobrar, partiendo de nuestra capacidad financiera

representada por el capital de trabajo, para determinar cuáles son las

necesidades de financiamiento; así como también cuáles son nuestras

proyecciones de gastos a través de los presupuestos.

Así conoceremos la capacidad de crédito otorgable o si no podemos dar

crédito y necesitamos vender al contado. Esta última posición es muy

difícil de realizar pues corno ya lo hemos mencionado, nos

desenvolvemos en un mercado altamente competitivo.

Situarnos en una posición concordante con la competencia para poder

disputar ventajosamente el mercado: además de considerar nuestra

propia capacidad no debemos olvidar la competencia en el ramo y

realizar los esfuerzos necesarios para situarnos en un plano, sino de

ventaja, que por lo menos nos permita mantenernos en la lucha de

conservar e incrementar nuestro mercado de consumo.

Si los plazos utilizados por la competencia son de 60 días por ejemplo,

difícilmente podremos retener o aumentar nuestros compradores, si

únicamente podemos vender a 30 días.

Minimizar los costos marginales de las cuentas por cobrar: Es

importante analizar que estos son motivados por los incrementos en los

volúmenes de venta debido a mayor elasticidad del crédito para

comparar si la rentabilidad producida por el aumento en ventas es

superior a los costos que ellos originan. Recordemos que al establecer

créditos más amplios se incrementan consecuentemente los volúmenes

de venta, los gastos administrativos, la inversión en cuentas por cobrar y

también es de esperar que se aumenten las perdidas por cuentas

incobrables.

Lograr una recuperabilidad eficiente que nos permita cumplir con

nuestros programas Financieros proyectados: El objetivo de liquidez

para la empresa es alcanzable únicamente si legramos eficiencia en la

recuperabilidad de nuestras cuentas por cobrar. Pues solo así

cumpliremos con nuestras obligaciones y podremos realizar

satisfactoriamente nuestros presupuestos de efectivo ya establecidos.

Para logra éxito en la planificación de las cuentas por cobrar, tenemos

que valernos de medios de control adecuados que nos permitan evaluar

los resultados obtenidos y ajustarnos a nuestra programación.

Controlar las cuentas por cobrar: La labor de control en la administración

de las cuentas por cobrar es sumamente importante pues ello nos

permite valorizar los resultados obtenidos y para ello deberán buscarse

los métodos o herramientas financieras necesarias para ponderar esos

resultados.

7.6. Utilización y análisis financiero para la administración de las cuentas por cobrar.

Al igual que cuando se estudia la posibilidad de otorgar un crédito, la empresa

necesita analizar su situación interna.

La empresa debe analizar su situación económica a corto plazo como a largo

plazo. A corto plazo porque los proveedores esperan se les pague al

vencimiento de las facturas, estudian los activos corrientes que pueden

convertirse en efectivo dentro del curso normal de los negocios; es decir el

efectivo generado por las ventas al contado y los cobros de la ventas al crédito,

interesa también la relación de los activos financiados por los accionistas.

El análisis financiero hace uso de algunos índices, los cuales se mencionan a

continuación:24

Índice de Rotación de las Cuantas por cobrar y Periodo de cobro

Por medio del análisis del índice de rotación de las cuentas por cobrar y

periodo de cobro se puede evaluar la política de otorgamiento y recuperación

del crédito y esto es muy importante debido a que tiene relación directa con a

liquidez y programas de financiamiento, que están dentro de los objetivos de la

planificación de las cuentas por cobrar.

Este índice se obtiene relacionando las ventas al crédito anuales o las ventas

netas con el saldo promedio de las cuentas por cobrar, que se obtiene

sumando el saldo inicial con el saldo final de cuentas por cobrar y dividiendo

entre dos.

Rotación de Cuentas por Cobrar = Ventas Netas

Saldo promedio de Cuentas por Cobrar

24 Contabilidad Intermedia. Romero López, Javier. Editorial McGraw Hill 1997. Pág. 267

El resultado representa las veces que se recupera la inversión en cuentas por

cobrar, durante el año, Así por ejemplo:

$ 1,325,752.78 = 8.9

$ 149,162.19

El resultado indica una rotación de 8.9 veces. Esto significa que en un año se

rescatan las cuentas por cobrar 8.9 veces, es decir 41 dias. .

Se puede obtener un dato más preciso sobre el periodo medio de cobro a

través de la rotación diaria, así:

Rotación Diaria = 365 días (Año calendario)

Rotación de Cuentas por Cobrar

Siguiendo con el ejemplo tenemos:

365 = 41.01 días

8.9

De esta forma se determina el número de días promedio en que se recuperan

las cuentas por cobrar y esto permite proyectarse en una forma más precisa.

El atraso en la recuperación de las cuentas por cobrar puede ser motivado por:

a. Análisis incompleto para el otorgamiento de los créditos

b. Inoportunidad del departamento de cobros en la recuperación de las cuentas

por cobrar.

c. Situación económica del cliente.

Cualquiera que sea el motivo, este tipo de control da la señal para investigar a

fondo la causa real de tal situación y tomar las medidas pertinentes del caso.

La obtención de éste índice de control de las cuentas por cobrar, sirve para

medir la eficiencia interna en el otorgamiento y recuperación del crédito, agilizar

las gestiones para hacer efectiva las cuentas pendientes de pago y establecer

la posición de la empresa en relación con la competencia. Esto último se

obtiene comparando el promedio de recuperación del crédito con el promedio

vigente de la actividad del ramo.

Tendencia en el Índice de Rotación de las Cuentas por Cobrar

Utilizando los índices de rotación de las cuentas por cobrar se puede también

detectar qué tendencias puedan estar generándose en la empresa. Este tipo de

análisis es muy importante porque una empresa que actualmente esté

rindiendo utilidades, puede al mismo tiempo estar generando tendencias

desfavorables.

Las cuentas por cobrar en el presupuesto de efectivo

La elaboración de los presupuestos es muy importante porque estos

constituyen las herramientas necesarias para lograr una planificación y un

control eficiente.

A través de los presupuestos se presenta numéricamente toda una gama de

previsiones sobre actividades futuras y mediante su comprobación con los

resultados reales obtenidos se puede valorizar la eficiencia de las cuestiones y

gestiones administrativas, establecer si se está trabajando en mayor, igual o

menor cuantía de las estimaciones proyectadas de acuerdo a las capacidades

de la empresa.

En las empresas existe una gran variedad de presupuestos, de los cuales se

mencionan como ejemplo únicamente los presupuestos de ventas,

presupuestos de publicidad, presupuestos de compras y presupuestos de

gastos generales, los cuales son básicos para la elaboración de los

presupuestos de efectivo.

Incidencia de las Cuentas por Cobrar en los Presupuestos de Efectivo

La mayor fuente de ingresos para una empresa en marcha está representada

por la recuperación de sus cuentas por cobrar. Por ello se considera importante

mencionar, cómo los ingresos obtenidos por éste concepto se integran en la

elaboración de un presupuesto de efectivo.

Un presupuesto de efectivo se integra con la aportación de todos los resultados

obtenidos en las proyecciones de los presupuestos individuales elaborados

para ventas, compras, etc. Todos ellos son independientes entre sí para la

proyección total de la empresa.

7.7. Estimación de las cuentas incobrables.

Es normal que un negocio que vende mercancías y servicios al crédito tenga

algunos clientes que no paguen sus cuentas. Estas cuentas se conocen como

“cuentas incobrables” y se clasifican bajo el nombre de gastos por cuentas

incobrables, en el rubro “gastos de ventas” del estado de resultados. El monto

de gasto por cuentas incobrables que resulten, variara de acuerdo con las

políticas generales de crédito de la compañía.

Periódicamente se estima el importe de las cuentas incobrables para obtener

una cifra razonable de pérdidas en las cuentas por cobrar, lo cual aparecerá

como gastos el estado de resultados. Cuando algunas cuentas de clientes se

vuelven dudosas o incobrables se deben disminuir para que muestren la suma

estimada de futuros cobros; de no hacerlo, el importe que se refleje en el

balance general no se ajustaría a la realidad y la situación financiera de la

empresa que se presentaría a los administradores, acreedores y otros grupos

interesados, sería engañosa. El valor en el balance general se ajusta utilizando

la cuenta de estimación de cuentas incobrables de saldo acreedor, presentada

después de la cuenta “clientes”.

Bajo ningún punto de vista se puede afirmar que las ventas al crédito

realizadas por una empresa serán cobradas en su totalidad, mas bien se debe

considerar el riesgo de incobrabilidad de las mismas y establecer una reserva

que permita amortizar dicha deuda en el período contable que corresponde.

Cuando se establecen políticas de créditos flexibles, la lógica indica que sus

ventas se incrementarán y consecuentemente la probabilidad de que algunas

de estas cuentas no se cobren, se incrementa. La gerencia o departamento de

créditos debe tratar por todos los medios a su alcance, de evitar que las

cuentas no sean pagadas, por lo tanto debe ejercer un control estricto sobre las

mismas.

Se considera una cuenta como incobrable cuando se presentan las siguientes

características:

• Si no se ha efectuado ningún abono en un período de tiempo razonable.

• Tendencia de la cuenta.

• Actitud del cliente frente a los descuentos por pronto pago.

• Investigación o informes especiales.

El establecer las reservas para cuentas incobrables como una prevención

contra perdidas es conveniente, porque de esta manera se contabilizará la

pérdida en el Período que corresponde.

Existen algunas ventajas en la estimación de las cuentas incobrables:

• La pérdida prevista se carga en el periodo en el cual se reconoce el

ingreso.

• El saldo de la cuenta clientes aparece en el balance general a su valor

estimado de realización o valor razonable.

7.8. Base legal de las cuentas incobrables.25

Para que una cuenta sea considerada como incobrable deberá cumplir con los

requisitos establecidos en el artículo No.31 de la Ley de Impuesto sobre la

Renta y articulo No.37 del Reglamento:

Articulo 31 numeral dos de la Ley de Impuesto sobre la Renta: Además son

deducibles de la renta obtenida el valor o el saldo de las deudas incobrables

siempre que se llenen los requisitos siguientes:

a) Que la deuda provenga de operaciones propias del negocio producto de

ingresos computable;

b) Que en su oportunidad se haya computado como ingreso gravable;

c) Que se encuentre contabilizada o anotada en registros especiales según

el caso; y

d) Que el contribuyente proporcione a la Dirección General la información

que exige el reglamento.

Se presume la incobrabilidad de la deuda, cuando se compruebe que han

trascurrido más de doce meses desde la fecha de su vencimiento, sin que el

deudor haya verificado abono alguno.

Si el contribuyente recobrare total o parcialmente deudas deducidas en

ejercicios anteriores por haberlas considerado incobrables, la cantidad

recobrada deberá incluirse como utilidad del ejercicio en que se reciba, en la

cuantía deducida. No son deducibles las deudas contraídas por operaciones

realizadas entre cónyuges o parientes comprendidos dentro del cuarto grado

de consanguinidad o segundo de afinidad; entre las sociedad colectiva o en

comandita simple y sus socios; o entre una sociedad anónima o en comandita 25 Ley de Impuesto Sobre La Renta, Art. 37, Ultimas Reformas 2005.

por acciones y sus directores, principales accionistas o cónyuges o parientes

comprendidos dentro del cuarto grado de consanguinidad o segundo de

afinidad.

Tampoco es deducible cuando el principal accionista sea otra sociedad.

Articulo 37 del reglamento de la Ley de Impuesto sobre la Renta: La

información que alude el artículo 31 número dos literal d de la ley, a efecto de

que sea deducible la deuda incobrable, deberá contener los siguientes datos:

a. Nombre, profesión y domicilio del deudor y monto de la deuda;

b. Origen y forma de constitución de la deuda, indicando la fecha de

otorgamiento y vencimiento;

c. Forma y clase de la garantía, indicando el nombre, profesión y domicilio

del fiador, si lo hubiere;

d. Fecha desde la cual se hizo exigible la deuda;

e. Si se ha intentado el cobro por vía judicial y el resultado obtenido;

f. Si el contribuyente lleva contabilidad formal o registros especiales con la

debida corrección, cualquier otra información que requiera la Dirección

General para fundamentar la deducción.

e) Para que una cuenta de un cliente sea disminuida o aumentada deberá

aplicarse el principio de realización, el cual reflejará los movimientos en

el momento real del evento.