CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

En este capítulo se incorporan los antecedentes básicos que incluyen

investigaciones previas, además se comentan y profundizan la manera de

contextualizar el problema de investigación planteado, mediante la

integración de un marco teórico o de referencia que dan fundamento a esta

investigación. Los antecedentes de la investigación constituyen la revisión de

la documentación que brinde información precisa inherente a la variable

objeto de estudio.

Para sustentar esta investigación se tomaron como antecedentes

diversos estudios previos, de algunas teorías relacionadas con la Gerencia

Organizacional Significativa. Los antecedentes que a continuación se citan,

proporcionan a la investigación una base teórica que sustenta la

problemática planteada y que permitirá la interpretación y análisis de los

resultados.

A la luz de lo expuesto, se debe citar en primer término el artículo

publicado por Rondón, Córdova y Rodríguez (2012) denominado “Hacia una

nueva concepción de la Gerencia Organizacional Significativa en la

educación superior venezolana”. Esta investigación tuvo como finalidad

elaborar referentes teóricos, técnicos y metodológicos para la transformación

de los enfoques gerenciales Gerencia organizacionales significativos en la

educación superior venezolana. La investigación fue focalizada en los cinco

núcleos de la Universidad de Oriente, considerando como informantes claves

a profesores y estudiantes y se contó con un perfil construido

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15

intencionalmente por los investigadores. También se amplió el eje de

comprensión de los referentes teóricos a construir con informantes claves de

otras universidades: Universidad del Zulia, de los Andes, Central de

Venezuela, y Centro Occidental Lisandro Alvarado.

La investigación es de tipo cualitativo y se supuso como meta-teoría el

paradigma de la complejidad y enfoques relacionados. Para el análisis de los

datos y elaboración de los constructos teóricos se utilizó la teoría de Strauss

y Corbin (2002). Posteriormente se llegó a una reflexión final en la que se

consideró la necesidad del desarrollo de una ética altruista, una conciencia

crítica e histórica, un desvelamiento de las formas como se conciben las

relaciones de poder, entre otros, para redimensionar la visión y misión de

estas instituciones y el desarrollo de estrategias y modificación estructural y

normativa de los procesos gerenciales para adaptarlos a estilos gerenciales

más colaborativos y sensibles ante los procesos de transformación.

Otra conclusión significativa consistió en la construcción de Principios

Teóricos para redefinir los estilos gerenciales universitarios, se ha

manifestado mediante las diferentes percepciones del conjunto de actores

claves entrevistados quienes a través de sus creencias, valores, identidades,

y códigos lingüísticos definieron un conjunto de categorías que entrelazadas

con los referentes teóricos que orientan esta investigación y la percepción de

los investigadores, permitieron generar constructos teóricos los cuales

pueden servir como ejes orientadores para acelerar los procesos de

transformación que requiere la gerencia universitaria.

El principal aporte de esta investigación, consiste en que permitirá

sentar las bases de los conceptos más importantes que deben conjugar la

nueva construcción (Gerencia Organizacional Significativa). Cabe destacar

que en investigaciones posteriores, estos conceptos deben ser

profundizados y entrelazados, complementado con otros enfoques y

modelos, a fin de constituir una guía para afianzar los procesos formativos en

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materia gerencial, que deben ser puestos en marcha a fin de acelerar los

procesos de transformación en la gerencia universitaria.

Otro artículo, importante para ser tomado en cuenta como aporte, es el

presentado por Jaimes y Medina (2011), el cual tiene por título:

“Aproximación a un modelo de Gerencia Organizacional Significativa en la

educación universitaria, nivel pregrado para la Universidad Nacional

Experimental Politécnica de la Fuerza Armada (UNEFA) núcleo del Estado

Yaracuy”. El estudio tuvo el propósito de generar una aproximación a un

modelo de Gerencia Organizacional Significativa en la educación

universitaria nivel de pregrado para la Universidad Nacional Experimental

Politécnica de la Fuerza Armada (UNEFA). La investigación se enmarcó

dentro de la perspectiva cualitativa con pertinencia socioeducativa, con

enfoque etnográfico considerando un diseño flexible que surgió del proceso

investigativo, puesto que se estudió en el transcurso de una serie de

encuentros vivenciales.

Se utilizó la observación y la entrevista semi - estructurada para la

recolección de información. Para comparar, contrastar y corroborar la

información se empleó la técnica de la triangulación. La realidad epistémica

del estudio transcurrió en los planos de lo intersubjetivo. Los hallazgos del

estudio emergieron del mundo vivencial laboral cotidiano de los docentes,

estudiantes y gerentes, a través del consenso inter subjetivo como

construcción compartida de conocimiento.

El análisis e interpretación se efectuó a través de un proceso de

categorización referida a la revisión de las lecturas obtenidas de la

observación de la transcripción de las entrevistas, además de las

grabaciones. De la interpretación de los hallazgos, se generó una

aproximación de un modelo de gerencia significativa, concluyéndose que la

gerencia presenta limitaciones en la formulación de la naturaleza, así como

en la filosofía institucional, el flujo comunicacional, la forma de abordar los

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procesos gerenciales, la participación, la falta de políticas para la

capacitación y de desarrollo del personal.

El principal aporte de esta investigación, consiste en que genera

categorías de análisis que permitirán abordar los procesos gerenciales que

se realizan en los postgrados de las Universidades del Estado Zulia. De igual

manera, servirá para la orientación de algunas dimensiones e indicadores

que trata la investigación a desarrollar; en torno a su metodología, permitirá

ser una guía considerando el tipo de instrumento para la recolección de

datos.

Otra investigación vinculada a la variable, es la desarrollada por Sierra,

Ortiz; Rangel y Alvarado (2011), titulada: “Liderazgo moderno y tendencias

gerenciales significativas: cambios paradigmáticos en la gestión de la

universidad como empresa del conocimiento”. En el documento se

comparten aspectos relacionados con los modelos gerenciales y los estilos

de liderazgo moderno al tiempo que se propone una caja de herramientas de

gestión que puede sorprender a algunos académicos, pero cuyos resultados

han sido exitosos y debidamente comprobados en la gestión industrial.

Este artículo tiene como propósito reflexionar sobre el liderazgo, las

nuevas tendencias gerenciales y la postura asumida por la comunidad

académica en las universidades para implementar desarrollos gestados fuera

del ámbito académico y demostrar que su aplicación no riñe con la gestión

administrativo - académica, sino que aporta basamentos, herramientas e

instrumentos a los líderes de estas organizaciones para lograr objetivos y

planes estratégicos de desarrollo para el éxito organizacional, lo cual se

traduce en calidad académica en la formación de profesionales para la

convivencia pacífica, la transformación y responsabilidad socio-ambiental de

la humanidad.

El principal aporte de esta investigación, consiste en que proporciona

aspectos relacionados con los modelos gerenciales y los estilos de liderazgo

moderno, así también se proponen herramientas de gestión que permitirán

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abordar mejorar los procesos gerenciales que se realizan en los postgrados

de las Universidades del Estado Zulia. Al mismo tiempo, permitió ser una

guía para la fundamentación teórica.

Al respecto, en la misma vertiente, Anniccharico (2010) publicó un

artículo titulado: “Enfoques gerenciales organizacionales significativos

modernos en el proceso de cambio organizacional de la Universidad del

Zulia”. La investigación desarrollada utilizo un tipo de investigación

metodología descriptiva, que está basada en la información suministrada por

los directivos de las dependencias seleccionadas a través de un cuestionario

elaborado para tal fin y cuyo objetivo es determinar el grado de aplicabilidad

de los enfoques gerenciales modernos (EGM) en los procesos de cambio de

La Universidad del Zulia.

Los resultados evidencian que el Mejoramiento Continuo de Procesos

es el EGM más utilizado; pero a pesar de haber realizado esfuerzos para su

aplicación, existen algunos aspectos institucionales que debilitan

significativamente la incidencia en su efectividad. Se concluye que para la

aplicación efectiva de los EGM debe definirse lineamientos estratégicos

enmarcados en un contexto, partiendo del análisis de los factores

facilitadores y obstaculizadores, donde se oriente el cambio hacia la

personalidad de la organización.

El principal aporte de esta investigación, consiste en que proporciona

enfoques gerenciales modernos, que sustentarían el análisis de las tipologías

de gerencia organizacional de los postgrados de las Universidades del

Estado Zulia. En este sentido, el citado estudio refuerza el marco teórico

referencial que proporciona para la investigación de acuerdo a la variable

objeto de estudio.

Otro aporte importante a ser considerado, es el de Ferrer y Pelekais

(2004) en su publicación titulada: “Tendencias gerenciales y la gestión

universitaria”. El propósito de la investigación consiste en determinar las

tendencias gerenciales contemporáneas que aplica la alta gerencia

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universitaria de la Universidad del Zulia (LUZ), en su gestión para la toma de

decisiones en las instituciones de educación superior, cuyos retos científicos

y tecnológicos son cada día mayores en el contexto competitivo de las

organizaciones. La investigación sigue la modalidad de carácter descriptivo

aplicada.

La población objeto de estudio fue clasificada como población censal,

por sus características definitorias incluye a las autoridades universitarias,

rectorales y decanales. Los resultados fueron analizados mediante

distribución de frecuencias. Con los datos obtenidos se concluyó que la

planificación estratégica se aplica en un 100%, la calidad total con un 68.4%,

la reingeniería con el 31.6% y el benchmarking con el 26.3%. Las tendencias

no utilizadas fueron el empowerment, la organización virtual y el cuadro de

mando integral. La generación de lineamientos para la gerencia deseable de

la alta gerencia universitaria, incluye : liderazgo, manejo de herramientas

tecnológicas, capacitación profesional y gerenciar con técnicas

contemporáneas, se determinó que sí existe viabilidad institucional para

aplicar las propuestas.

La investigación arrojó aportes significativos rompiendo el paradigma de

investigar la alta gerencia de LUZ, generando el perfil de la gerencia

deseable, recomendándose la aplicación de las tendencias gerenciales

contemporáneas ajustándose a la naturaleza y momento presente y futuro de

la organización.

El principal aporte de esta investigación, consiste en que proporciona

aspectos teóricos relacionados con las tendencias gerenciales

contemporáneas aplicados en la alta gerencia universitaria, asi como

también aporta un análisis de la gestión para la toma de decisiones en las

instituciones de educación superior. De igual manera, se valoraron las

referencias bibliográficas que utilizaron los autores de las tesis antes citadas,

con la finalidad de buscar fuentes actualizadas que toquen más de cerca el

contenido de la investigación, y así lograr los objetivos.

20

2. BASES TEÓRICAS

A continuación, se exponen teorías, modelos, enfoques y opiniones

inherentes a las variables y categorías objeto de estudio: Modelo de

Gerencia Organizacional Significativa para los postgrados de las

Universidades del Estado Zulia, las cuales van a ser fundamentadas por

diversos autores durante el desarrollo de esta investigación.

Dada la rigurosidad metodológica establecida para los procesos

investigativos, se sustentan en legados teóricos que permitan delimitar con

exactitud lo referente a las variables pautadas para este estudio, las

dimensiones y sus respectivos indicadores, los cuales direccionaron los

objetivos propuestos en la misma.

De esta manera, se editará con fuerza descriptiva y justificación

valorativa a los posibles resultados, para ello, se dará inicio a una fase

exploratoria profunda a todo un compendio teórico referente, lo cual permitirá

definir con precisión el problema planteado, y darle consecución a los

procedimientos pertinentes a dicho estudio, llegando a la verdad del

problema.

2.1 GERENCIA ORGANIZACIONAL SIGNIFICATIVA

Actualmente la gestión educativa hace énfasis en la necesidad de

dinamizar los procesos gerenciales, en función de sus fortalezas,

oportunidades, limitaciones y amenazas. En este sentido Rensis (2010),

señala que esta necesidad obedece a “la construcción, en las instituciones,

de espacios que favorezcan la formulación, unión de visiones, misiones tanto

personales como grupales”, que orienten el cambio, las innovaciones en

función de los intereses, necesidades y habilidades de los actores, a objeto

de resolver problemas científicos y técnicos para establecer principios de

calidad y eficiencia en la gestión gerencial a fin de garantizar niveles de

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excelencia. Para Cañizales (2009), los “nuevos paradigmas gerenciales en

las organizaciones, adoptan un estilo más participativo, estratégicos más

significativos”, basado en el trabajo compartido y en el aprendizaje en

equipo.

De esta manera se crea en los gerentes académicos de las

instituciones universitarias, la necesidad de integrarse con pluralidad al

proceso de toma de decisiones, de forma tal que puedan cotejar las

informaciones para cumplir con el consenso, la participación en equipo. Ello

le otorga legitimidad al proceso desarrollado a la apertura de nuevas formas

de pensar, sentir y actuar.

Los modelos gerenciales basados en la estrategia participativa

reconocen la importancia de instaurar programas de mejoramiento continuo,

de formación para el desarrollo del personal en las organizaciones, es por

ello que este tipo de gerencia aparece cuando los gerentes identifican,

aprovechan los conocimientos, experiencias, intereses y necesidades de los

empleados para que realicen sus tareas sin necesidad de estarles

monitoreando permanentemente. Ellos usan su poder a favor de hacer un

trabajo cada vez mejor.

Es natural del ser humano hacerlo mejor, motivadamente, cuando lo

hace él, desde él. La gerencia actuará con base en ese poder cognitivo,

activándolo, entregando de esa manera la libertad para actuar bajo

direccionamiento estratégico, que por socialización organizacional, ya es

parte de los equipos de trabajo.

Márquez (2009), expresa que el conocimiento gerencial significativo se

manifiesta como una propuesta funcionalista del proceso organizacional,

abrumado de herramientas, métodos y procesos fundamentales en la

eficiencia operacional, pero en ocasiones desconociendo de manera explícita

las realidades que las fundamentan; tal es el caso del conocimiento

ontológico, epistemológico y la certeza de nuevas realidades paradigmáticas.

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Así mismo, este autor destaca que ningún grado de eficiencia puede

compensar la falta de eficacia, de modo que un gerente ineficaz no puede

alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las

organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente

también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en

esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja,

y saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta

de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere

lograr y hacia dónde va.

De lo anteriormente señalado podemos inferir como sujetos

cognoscentes que esa situación pudiera estar unida al hecho de muchos

gerentes académicos de este nivel de educación universitaria que en ciertas

ocasiones no se sienten identificados con los propósitos institucionales ni con

las necesidades y requerimientos de sus gerenciados; estas situaciones

conllevan a sumergir en una indiferencia, de cierta pasividad a los actores

sociales universitarios.

Al respecto, Mejía (2009), menciona que la gerencia organizacional

significativa promueve la consecución de metas con los trabajadores,

tomando en cuenta “sus conocimientos, experiencias, intereses y

necesidades, logrando el trabajo significativo, su desempeño se convierta en

algo significativo para ellos”. Lo significativo es todo aquello relacionado con

lo que él es como mente, pensamiento, cognitividad y cultura. En

consecuencia, estos son elementos para tener presentes además de

considerarlos en la gerencia, captación como el desarrollo de personal.

Este mismo autor señala que cada individuo tiene sus necesidades,

motivaciones intrínsecas de realización personal, profesional, sus sueños,

sus visiones. Desde allí se libera el poder cognitivo y motivacional para

agregar valor a la tarea realizada en la organización. Desde ese poder,

piensan, sienten y actúan. Es allí donde la gerencia significativa se activa con

la finalidad de aprovechar las potencialidades, habilidades y destrezas de

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cada empleado para hacerlo productivo. Es el poder cognitivo del ser

humano, reflejado en sus actitudes que provienen de sus experiencias,

conocimientos, cultura, background, todo lo que hay en su mente.

Además, según el mismo autor, el gerente debe conocer ese poder,

saber lo que mueve al empleado, para garantizar a la vez, la satisfacción

plena de sus intereses y necesidades; en otras palabras, la realización de

sus sueños para moverlo en favor de una naturaleza y filosofía

organizacional internalizada en la misma; sólo en esta ocasión lo debe de

hacer desde la significatividad, la cual se relaciona con lo que a él le gusta,

conoce, posee, es; o sea, lo significativo para él, eso mueve personas, ese

movimiento eleva la productividad laboral de manera proactiva, autónoma y

autorregulada.

Dentro de ese contexto, afirmamos como sujetos cognoscentes que la

gerencia ha de atender la diversidad cultural de sus miembros, en suma

constituyen la cultura agregada de la organización; es decir, su cultura

organizacional. Si se logra el equilibrio entre los intereses de la universidad y

los de sus docentes, los gerentes no se animarán a jugar parcializadamente,

a la visión e intereses de la universidad, sino que buscarían en todo

momento, lograr la equidad , el punto justo entre los intereses de las partes,

organización-sujeto.

Cuando la gerencia da prioridad a los intereses, expectativas de la

organización, lo hace en detrimento del equilibrio, la armonía sujeto -

organización, se rompe al atentar contra las expectativas del trabajador,

creando situaciones de conflictos manifiestos o solapados en algunas

ocasiones. En este sentido, nadie engaña a nadie. Todo el mundo sabe y

luego del engaño viene la desmoralización, la desmotivación, el bajo

rendimiento, el conflicto. Esta gerencia ha de tomar en cuenta al sujeto tal

cual es como ser pensante, con cognitividad y cultura. Sus intereses,

necesidades, conocimientos y experiencias para que sean considerados de

valor para la realización de las metas gruesas de la organización, alineadas

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con las de un colectivo dispuesto a dar lo que poseen como poder cognitivo

para la realización personal y el posicionamiento organizacional esperado.

Lo anteriormente planteado por Mejía (2009), es la diversidad de

pensares, sentires y haceres gerenciados en forma significativa, lo cual se

reflejará en altos niveles de creatividad así como de productividad, al poner

interdisciplinariamente, sobre las mesas de trabajo o de reflexión, las

diversas ideas y paradigmas que entretejen el poder cognitivo de los

empleados en su totalidad, llegando al nivel de transdisciplinariedad al

aplicar sus conocimientos y técnicas, para dar más de lo que se le exige

actualmente.

El papel de la gerencia será detectar en cuál nivel de necesidades,

intereses, conocimiento y experiencias se encuentra cada sujeto luego,

detectarlo en cada grupo. Cuáles son las expectativas individuales y grupales

para, desde allí, gerenciales en forma significativa, alineando a las

expectativas organizacionales. Enfocar solamente las expectativas,

intereses, necesidades de la organización, no es estratégico e inteligente. No

es significativo gerencialmente.

Es necesario compartir más las ganancias, los éxitos, esto también es

parte de la cognitividad laboral. Así le imprime significatividad al trabajo,

estimulando al individuo a agregar valor continuamente, a través de un

trabajo significativo para dar como resultado, potencia a la calidad del

servicio. Los factores de la gerencia significativa, es humanizar, también el

proceso de gerencia, creando un ambiente de propósitos compartidos que

hace significativo el aprendizaje en equipo para hacer inteligente a la

organización.

2.2 TIPO DE GERENCIA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones en busca de la excelencia, de acuerdo a los

diferentes niveles en la organización pública, privadas o mixtas, han

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profundizando así en la gerencia organizacional que describen la actividad

diaria del proceso educativo. En este sentido Ferrer y Pelekais (2004)

exponen que las universidades son instituciones conservadoras y quienes las

gerencian deben liderar el cambio; ellas necesitan adoptar nuevos enfoques

que les permitan la mejora continua del producto que forma, así como hacer

de la innovación un proceso sistemático; de allí, la necesidad de transformar

sus estructuras en función de los cambios y de acuerdo al entorno.

Sobre la base de lo señalado anteriormente, los cambios en los

procesos técnicos - administrativos se expresan mediante los enfoques y

técnicas gerenciales, tales como: la planificación estratégica, calidad total,

benchmarking, reingeniería, organización virtual, empowerment y el cuadro

de mando integral.

2.2.1 Planificación Estratégica

La planificación estratégica o gerencia estratégica consiste en la

formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una

organización logre sus objetivos. La gerencia estratégica busca concentrarse

en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio competir de

acuerdo a las oportunidades y amenazas del entorno.

La planificación estratégica se desarrolla a través de un proceso que

conlleva cinco tareas: 1) desarrollar un concepto de la organización, definir la

misión y formar una visión de hacia dónde se necesita dirigir la organización;

2) transformar la visión en objetivos específicos por resultados; 3) elaborar

una estrategia; 4) implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada; 5)

evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos. La

aplicación de la planificación estratégica puede ser implementada tanto en

organizaciones públicas como privadas, lo cual le proporciona ventajas a

dicha aplicación, por cuanto existen modelos a considerar según la

naturaleza de la organización en estudio.

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Para la aplicación de la planificación estratégica en la organización se

requiere: definir la misión, realizar el análisis sobre las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), establecer políticas y

diseñar objetivos. Ferrer y Pelekais (2004) quienes expresan que la

planificación estratégica consiste en la formulación, ejecución y evaluación

de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos, lo cual

es perceptible en las instituciones analizadas, permitiendo así evidenciar la

construcción de objetivos factibles de lograr, así como también su

contextualización de acuerdo a las oportunidades y amenazas del entorno.

En este mismo orden de ideas, Pietroniro (2005, p.158) menciona que

con la planificación estratégica “se busca concentrarse en sólo, aquellos

objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en

correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, lo

cual se evidencia en las instituciones analizadas, donde se observan

coordinadores de postgrado con habilidades para la observación y

sistematización de cadenas de consecuencias, causas y efectos durante un

tiempo establecido, lo cual evidencia toma de decisiones reales en un

entorno cada vez más complejo”.

2.2.1.1 Planificar: partiendo del hecho que la finalidad de las

organizaciones educativas, desde el punto de vista de sus políticas y demás

estatutos que le dan sostenibilidad, se proyecta hacia el alcance pleno de las

metas pautadas. Desde esta perspectiva, la planificación se erige en un sitial

de importancia, por cuanto, de su logro se desprende la mejora continua de

la organización y por tanto su productividad. No obstante, el coordinador de

post grado, tiene la responsabilidad de establecerla con claridad y precisión,

concatenarla con el plan general de dicha institución, como parte integral de

la misma.

Por otra parte, siendo la planificación un instrumento de carácter flexible

y metódico, a través del cual, se estructura todo un compendio de acciones,

que han de dar forma al desarrollo de los procesos inherente a los objetivos

27

que tanto la gerencia educativa y el docente, esperan lograr, es imperiosa la

necesidad de contar con gerentes educativos dotados de talento, a manera

de evitar equívocos que puedan diezmar su razón de ser, apuntando hacia el

éxito del colectivo.

Es así como, Hitt, Stewart, Black y Porter (2010, p.225), dicen que la

planificación “implica calcular las condiciones y las circunstancias futuras, y

con base en esas estimaciones, tomar decisiones sobre qué trabajo debe

realizar el administrador y todo aquello que está bajo su responsabilidad”. En

este contexto, es evidente la contradicción presentada, en el diario acontecer

de las instituciones educativas, donde la planificación se aleja de la realidad,

aspecto que dista mucho de ser un instrumento receptor de estrategias, en

función de resolver las necesidades presentadas.

Por ello, señalan Hitt y otros (2010), que para diseñar la planificación en

correspondencia con las necesidades del entorno, debe subdividirse en, (a)

Planeación estratégica; (b) Planeación táctica y (c) Planeación operativa,

proporcionándole mayor acercamiento a la realidad del entorno. Es así, como

la planificación estaría orientada hacia la atención sustancial del ámbito

educativo.

En el mismo orden de ideas, Robbins y Coulter. (2012, p.155),

manifiesta que “la función de planeación abarca la definición de las metas de

la organización y establecimiento general para alcanzarlas y la preparación

de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las

actividades”. Desde aquí se desprende, que en la planificación es preciso

considerar el alcance de la misma, ya que en caso de desviarse es el

gerente, quien bebe implementar estrategias para retomar el destino

previamente marcado.

Por esta razón, al gerente educativo, se le confiere la responsabilidad

de supervisar y acompañar el desarrollo de la planificación del docente y

cada una de las aplicaciones que adquiere la praxis académica, a fin de

garantizar la prosecución de las distintas y complejas actividades que la

28

referida incluye y que además ha de ser congruente la planificación general

pautada por la organización; quiere decir entonces que, todos los actores son

corresponsables del éxito organizacional. Además, a él compete, el

acompañamiento respectivo que potencie las debilidades del docente, ante

tan inminente responsabilidad como lo es el proceso educativo.

En virtud de lo descrito, es de analizar con profundidad lo que acontece

en el diario devenir del ámbito organizacional, donde con frecuencia, se

presentan planificaciones docentes repetitivas sin ningún componente que

demuestre correspondencia con el deber ser, y en muchos otros casos la

planificación como tal, es débil o, no existe, hecho de verdad preocupante,

por cuanto, con un modismo detractor, la educación sucumbe,

aparentemente, sin dolientes, dejando a los clientes alejados de la esperanza

en un mañana mejor.

Para ello, es preciso que el coordinador educativo modele una conducta

cónsona con la palabra de manera que le sea fácil energizar a sus equipos

de trabajo, para que de esta manera, asuman el compromiso de ejecutar

acciones con una mirada futurista, siempre pensando en su desarrollo

intelectual para alcanzar objetivos a largo plazo, en beneficio de la

organización y de su carrera profesional, hasta lograrlo con éxito.

Por otra parte, la planificación debe ser flexible, aún a pesar de estimar

con certeza las circunstancias que ameritan atención inmediata, acorto plazo

y a futuro. En este sentido, el coordinador de educativo de postgrado, como

el término lo indica, debe poseer una visión por encima de lo inmediato, es

decir, una visión futurista y multifacética, que le den sentido a su desempeño,

como persona y profesional, capaz de liderizar, energizar y comprometer a

sus equipos de trabajo como entes corresponsables del logro de los objetivos

propuestos por la organización. Dándole continuidad, a la planificación

pautada donde todos ha de tener conocimiento de su contenido.

2.2.1.2 Controlar: entendiendo el control desde un enfoque utilitario

para alcanzar las metas esperadas por la organización educativa, desde este

29

punto de vista, constituye una herramienta de base para la gerencia

moderna, permitiéndole, conducir el desarrollo de los procesos sin desvirtuar

su horizonte, de acuerdo a lo planificado. El mismo, se pone en práctica por

medio de la aplicación de un conjunto de métodos y técnicas estratégicas

proyectados hacia el desarrollo de los distintos procesos de gestión. En tal

sentido, controlar consiste en supervisar las actividades para garantizar que

se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa

(Stephen y Coulter, 2005).

Así, quien tenga la responsabilidad de guiar procesos en cualquier área

del saber, en este caso el coordinador de postgrado, debe hacerlo

conduciendo lo planeado en términos de equidad y justicia, ejerciendo un

acompañamiento efectivo con todos los actores inmersos en el diario devenir

de dichos procesos, asumiendo además, una postura de intercambio de

conocimientos en un ambiente de cordialidad convivencial, donde el estímulo

siempre esté presente, a fin de generar un desempeño de alto nivel, por

parte de los equipos de trabajo, bajo su responsabilidad. Al respecto, Hitt y

otros (2010, p.228) plantean lo siguiente:

La esencia de esta función consiste en regular el

trabajo de quienes un administrador es responsable. La regulación podría realizarse de distintas formas, incluyendo el establecimiento anticipado de estándares de desempeño la supervisión continua del desempeño y, de manera significativa, la evaluación del desempeño general.

En correspondencia con lo planteado, es obvio que el éxito del control

ejercido, se suscite en condiciones de respeto y entre iguales, de manera

que quienes operativizan los procesos para el logro de los objetivos, no se

sientan diezmados desde el punto de vista del conocimiento y, lo que es más

importante, como personas, más aún cuando las organizaciones modernas

conceden especial importancia al capital intangible.

Por todo ello, el coordinador de postgrado, debe ser estrictamente

cuidadoso al momento de conducir medios de control hacia las actividades

30

planificadas, teniendo como norte la presencia de un acompañamiento de

altura, a través del cual se fortalezca cualquier debilidad presentada,

teniendo claro además que tanto el éxito como los errores, son de todos, y

no de los docentes como, generalmente se estila.

De allí, se desprende la importancia del manejo de los conceptos y las

estrategias, usados por parte del referido supervisor, al establecer controles

de gestión durante el desarrollo de las actividades propuestas, ya que, estos

procesos son recurrentes y recíprocos, y que de suscitarse fallas en los

resultados, inmediatamente debe ser retroalimentado hacia lo previamente

planeado, a fin de encausarlo.

Asimismo, puede decirse que la buena marcha de los procesos

depende, en buena parte, de los medios de control establecidos, los cuales

además, deben ser llevados con pericia evitando dificultades, pues, en

oportunidades, quienes operativizan dichos procesos, en este caso los

docentes, se turban ante algunas acciones emprendidas por parte de los

responsables de dicha conducción. A lo expuesto, destaca enfáticamente,

Robbins y Coulter. (2012, p. 230), lo siguiente:

Para que las cosas marchen como deben, la

administración debe supervisar el desempeño de la organización. El desempeño real debe compararse con las metas con las metas fijadas con antelación, Si hay desviación significativa, es tarea del administrador el hacer que la organización regrese al camino correcto. Este acto de supervisar, comparar, y eventualmente, corregir es lo que se entiende por la función de controlar.

Desde este punto de vista, es evidente la necesidad de revisión que

amerita el quehacer supervisorio en el ámbito educativo, por cuanto, el

desarrollo de los procesos pedagógicos, generalmente queda en el hacer del

docente, es más, en su mayoría quedan a libre albedrío, poniéndose de

manifiesto el ausentismo del supervisor educativo. Es decir, el docente se

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encuentra sólo ante una responsabilidad tan compleja, como lo es el

desempeño docente.

Lo planteado, pudiera constituir un factor limitante de la creación de

valor del docente, conllevando a un aletargamiento ante la promoción del

conocimiento, quedando el docente en una postura minimizante, poco

favorable para dar respuesta a las necesidades de la moderna sociedad. Al

respecto es importante destacar que el supervisor educativo tiene el deber

de promover un ambiente laboral estimulante, que permita la conducción de

los procesos en forma sistemática y valorativa.

Según, Urcola (2011, p.118), al inicio del desarrollo de procesos de

cualquier índole, es preciso considerar una serie de aspectos que garanticen

el éxito de las mismas, por tal razón, de su planificación se desprenden una

serie de acciones, las cuales promueven la satisfacción del deber cumplido,

en términos de éxito para todos actores involucrados en dichos procesos, por

ello indica que deben atenderse los siguientes aspectos:

(a) Controles Preventivos: se realizan antes que el proceso se inicie a

fin de comprobar que todo está establecido y organizado de acuerdo a lo

pautado.

(b) Controles concurrentes o de supervisión: se realizan durante el

proceso a fin de evitar desviaciones negativas y adoptar medidas correctivas.

(c) Controles finales o postoperatorios se realizan al final del proceso

con el fin de conocer los resultados obtenidos para compararlos con los

inicialmente previstos. Es el control por excelencia.

Con esto, se llevarían a feliz término las actividades planeadas,

pudiendo además, promover su hacer en forma interactiva y participativa de

todos las personas conformantes del equipo, estableciendo, cada uno, por su

parte, medios de control de acuerdo a las necesidades presentadas, a través

del compromiso ante el logro de las mismas.

Por todo ello, el coordinador de postgrado debe consagrarse como un

ente acompañante de alto desempeño, con capacidad para estimular,

32

promover el talento y, así, aportar soluciones efectivas en momentos de

necesidad, durante el desarrollo de los distintos procesos emprendidos. En

otras palabras, el coordinador de postgrado, es el ente competente para

acompañar y fortalecer el talento del docente, concediéndole el protagonismo

que le corresponde, en la conducción del hecho educativo, propiamente

dicho.

2.2.1.3 Evaluar: desde una concepción de carácter utilitario la

evaluación, en su máxima expresión, se desarrolla en realidades múltiples,

partiendo de un conjunto de acciones que permiten delinear, recoger

información, sobre los distintos momentos que se suscitan durante el

desarrollo de los procesos planeados, para luego tomar decisiones en

función de criterios valorativos, los cuales han de ser sometidos a un amplio

debate, dada la responsabilidad, en cuanto a sus resultados.

De acuerdo al caso, la evaluación como proceso inherente a la función

del coordinador de postgrado, es preciso concebirla desde un enfoque

pragmático, proyectándose de esta manera como una herramienta para

fortalecer los procesos educativos y no para, emitir criterios ligeros, en

desmérito de quienes están incursos en los mencionados procesos.

En relación a lo planteado, el coordinador de postgrado como ente

responsable de la promoción del talento en el ámbito académico, está en el

deber de persuadir a los docentes, estimulando su talento, y así, mejorar su

desempeño. Por tanto, el coordinador de postgrado, específicamente,

precisa de competencias cognitivas que impriman un carácter científico a su

acción, dándole a ésta una connotación científico- práctica, por ese Fierrez,

S y Fernández, H. (2010, p.30), opinan lo siguiente:

La coordinación independientemente de su naturaleza

es una ciencia autónoma, integradora sintetizadora aplicada y normativa, práctica y útil, que se ocupa de la realidad educativa institucionalizada (sistema académico) con objeto de mejorarla y de que alcance sus fines con los más variados métodos, procedimientos y técnicas, encontrándose en

33

condiciones de despejar los problemas y salvar los obstáculos que se puedan presentar en este empeño.

En este orden de ideas, la evaluación regida por coordinadores con

conocimiento de cusa estarían enmarcados en una acción netamente

formativa, donde todos tengan oportunidad de enriquecerse personal y

profesionalmente, con una visión integradora con proyección hacia el logro

de las metas y objetivos pautados por la alta gerencia. Por esta razón, la

evaluación en cualquier escenario debe expresarse en términos científicos.

Al respecto, De Glacinto (citado por Fierrez, y otros, 2010, p.876) demarca:

El mundo moderno, por determinados motivos propios,

ha tenido que privilegiar de manera considerable los acontecimientos educativos que suceden en instituciones particulares, es decir, en las escuelas. La pedagogía escolar parece que casi ha ofuscado el horizonte de las preocupaciones pedagógicas. Cuando la epistemología estudia a la pedagogía escolar pone de relieve que tiene una articulación muy abundante.

Lo planteado por el mencionado autor, se traduce en el desarrollo de un

proceso evaluativo cualitativo, que en vez de demeritar a los docentes, les

persuade estimulándolos al despertar de una conciencia, en cuanto a

centrase en la importancia de su rol como protagonista en la formación de

personas, capaces de hacer creación de valor en su entorno, mejorando

tanto su calidad de vida como le productividad de la organización, aspectos

que dependen, indefectiblemente, de un desempeño superior.

Visto desde este ángulo, la evaluación es un mecanismo potenciador

del talento, de hecho, en las organizaciones educativas la evaluación

constituiría un medio para fortalecer el desempeño y no un medio para

afianzar paradigmas autocráticos del pasado, los cuales, no dejaron sino

estigmas denigrantes para el proceso educativo, como lo es el mal llamado

“bajo rendimiento”, como hasta ahora, se le endilga, sin profundizar sobre las

causas.

34

En otras palabras, según el citado autor acota que la evaluación es una

“herramienta de apoyo para dignificar buena parte de los factores claves del

éxito de una organización sino que además proporciona información útil para

estandarizar los procesos más importantes relacionados con la gestión del

talento humano”. (p.245).

Esta postura permite reflexionar y reorientar los procesos evaluativos,

para que produzcan efectos de crecimiento del autoestima, de quienes

dirigen los procesos educativos, y se ubiquen en su grado de importancia

como elemento de desarrollo humano, sostenible. Asimismo, Mosley,

Megginson y Pietri. (2011, p.457), opinan que:

Las evaluaciones del desempeño son benéficas tanto

para el empleado como para la organización pueden ser positivas y motivadoras si se efectúan con una actitud destinada a mejorar el desempeño y ayudar al empleado a avanzar hacia la maximización de su potencial debe ser constructiva y debe estar orientada al futuro.

En todo caso, la evaluación desarrollada de esta manera, permite

conocer en qué medida se está realizando el trabajo, de acuerdo a lo

esperado, que según los mismos autores, Ante todo cuando se trata del

sector educativo, donde la realidad, es contradictoria, por cuanto, en

oportunidades, está hecha con otros fines, o no se dispone instrumento de

planificación alguna. Al caso, los citados autores, afirman que la planificación

“compara el desempeño real con el desempeño ideal o estándar” (p.84).

Facilitando, de esta manera, estimular el desempeño de altura por parte del

trabajador.

Ahora bien, en tanto que la evaluación sea llevada con estas

características positivas, en cuanto a la promoción del talento, y por ende un

mejoramiento del desempeño, constituye realmente un mecanismo

gratificante y persuasivo, para quienes dirigen procesos de tal magnitud, con

proyección hacia un mejoramiento del desempeño de quienes operativizan

los procesos, en este caso, los docentes y participantes de postgrado, que

35

hasta ahora se encuentran habidos de ser considerados como entes que

aprenden capaces de hacer grandes aportes a las instituciones educativas,

para ubicarlas en un marco de inteligentes, donde todos aprenden

incluyendo también al supervisor educativo.

2.2.2 Calidad Total

El término calidad para la administración educativa, significa agregar

más valor a los productos y servicios para distinguirlos de la competencia.

También, es el juicio hecho por los participantes o usuarios del servicio

académico, de acuerdo a los procedimientos asociados de una organización,

junto con aquellos otros procedimientos asociados con los participantes y la

comunidad en general.

Para Ferrer y Pelekais (2004), la calidad total implica la participación

continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del

desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios

de una organización. Lo cual se evidencia en la gerencia ejercida por los

coordinadores del postgrado, quienes apuntan su interés a una idea

estratégica de una permanente atención a las necesidades de los

participantes, además de una comunicación continúa con el contexto

socioeconómico, asegurando la construcción de preferencias por parte de los

participantes de dichos posgrados.

En este aspecto, debe fortalecerse con otras actividades de carácter

estratégico como el benchmarking para obtener información comparativa de

las mejoras prácticas del trabajo, incorporar el ciclo Shewhart (PHVA)

referido a planificar, hacer, verificar, actuar. Planificar, visión de futuro,

compromiso gerencial actual y futuro; hacer, conocer los procesos,

rediseñarlos, aprender de los errores; verificar, detección de los puntos fuera

de los límites prefijados y correcciones; actuar, acción participativa y trabajo

en equipo tanto al interior como al exterior de la empresa. Existen cinco ideas

36

principales que ofrecen al contexto para estos enfoques y que al parecer se

aplican a cualquier método: un enfoque cisternas, las herramientas de la

calidad total, el enfoque dirigido al cliente, el papel de la dirección y la

participación de los empleados. De acuerdo a Ferrer y Pelekais (2004. p 82),

existe e l ciclo de calidad, que incluye catorce pasos, entre estos:

(1) Crear constancia en el propósito de mejorar el producto.

(2) Adoptar la nueva filosofía.

(3) No depender más de la inspección masiva.

(4) Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra, basándose

exclusivamente en el precio.

(5) Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y

servicios

(6) Instituir la capacidad en el trabajo.

(7) Instituir el liderazgo.

(8) Desterrar el temor, estar seguro de la calidad y productividad.

(9) Derribar las barreras, trabajar en equipo.

(10) Eliminar los slogans y las metas numéricas para la fuerza laboral.

(11) Eliminar las cuotas numéricas.

(12) Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un

trabajo.

(13)Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.

(14) Tomar medidas para lograr la transformación y trabajar como

equipo para ejecutar los trece pasos anteriores. Para la aplicación del control

de calidad se debe centrar el enfoque en la organización a través de: los

procesos, los servicios, los productos y los clientes.

2.2.2.1 Atención a las Necesidades: todo individuo tiene necesidades

ajustados a su vida personal y laboral, por lo cual es importante dentro del

proceso educativo conocerse a sí mismo y de esa manera de manifiesto sus

inquietudes y necesidades para desempeñarse exitosamente en el puesto.

En referencia a la calidad total, el autor sostiene que en la proyección laboral,

37

dichas cualidades sustentan y posibilitan el desempeño laboral satisfactorio y

las posibilidades de aplicar e implementar nuevos procedimientos. De igual

manera, sustentan y garantizan el aprendizaje ocupacional.

En tal sentido, la calidad total de acuerdo a Benavides (2011, pág.80),

“constituye el reto de buscar lógica e instrumentalmente las herramientas que

faciliten a los gerentes educativos a contar con recursos gerenciales que les

permitan evaluar las necesidades y motivación de los participantes,

guardando la individualidad de cada uno y valorando sectorizadamente sus

deseos académicos, dentro del proceso de enseñanza- aprendizaje”.

Al respecto, la motivación es esencialmente interna e individual, su

esencia radica en las necesidades y sus manifestaciones concretas, los

motivos, las necesidades de cada individuo, son cambiantes en el tiempo y

situación por tanto es un proceso psicológico complejo, puesto que hay que

particularizarlo para lograr verdaderamente la calidad total que como

tendencia positiva psicológica de la personalidad, está dirigida a satisfacer

determinadas necesidades de la actitud y tendencia valorativa en el individuo

y grupo por tanto expresa en esencia a una relación entre el individuo y la

organización educativa; su ambiente laboral.

Cabe destacar, que el sistema estimulador visto como un medio

importante de que dispone el gerente educativo para atraer, mantener,

desarrollar y comprometer a los recursos humanos tendrá una influencia

notable en el logro de la misión de la organización que a la vez contribuirá de

manera significativa por esta vía al desarrollo de la sociedad, a la

satisfacción de las necesidades de sus participantes.

Al respecto Hitt, A; Stewart, B; Black y Porter, l. (2010, p.312), plantea

que “debido a la atención a las necesidades, permiten al gerente educativo ,

identificar la expresión de lo que un ser vivo requiere indispensablemente

para su conservación y desarrollo”. De igual manera, permite un componente

básico del ser humano que afecta su comportamiento organizacional, para

poder sobrevivir o para estar mejor.

38

2.2.2.2 Mejora Continua: a menudo surgen reservas sobre la

posibilidad de desarrollar las competencias en personas que no parecen

poseerlas, sin embargo la formación de cada coordinador debería ser

reforzada a través de una formación o mejora continua que requiera de un

contexto teórico - práctico, derivadas por sus conocimientos laborales. De

acuerdo a Benavides (2011, p.98) define la mejora continua como “el alcance

y cobertura de contenidos interiorizados y asimilados por el individuo, los

cuales guardan correspondencia y son factibles de proyectarse y transferirse

en realidades contextualizadas y específicas”, por lo que esta favorece la

actividad directiva, asimismo, vinculándose con el control como acción de la

administración.

Estas demostraciones indican que, los individuos utilizan la información

almacenada para elaborar sobre el material a recordar de una manera

constructiva, transformando la información presentada, de manera tal que lo

que se recuerda está en función del conocimiento y de los estímulos que se

reciben del ambiente. Según el diccionario de pedagogía de Alles, M (2010,

p. 62), conceptualiza la mejora continua como “la acción y efecto que tienen

lugar cuando un sujeto cognoscente, en ejercicio de su facultades

intelectuales, aprende un objeto de conocimiento”.

Asimismo, dentro de los conocimientos del coordinador de post grado,

debe tener capacidades para relacionarse con otros sujetos para llevar a

cabo proyectos comunes, a través de la cooperación, integración, respeto

mutuo y tolerancia de las diferencias y puntos de límite entre los diferentes

modelos teóricos y prácticos profesionales. El desarrollo de estas

capacidades facilitará la conformación de equipos de trabajos

multidisciplinarios e interdisciplinarios para la construcción y aplicación de los

conocimientos.

En tal sentido, depende del conocimiento de efectos y de

circunstancias, enseña que es necesario actuar con responsabilidad, esto es,

asumiendo las consecuencias de las acciones, enseña a planear y a diseñar,

39

a pensar futuros posibles, a preparar acciones y experiencias. Es importante

reseñar que la mejora continua, pueden constituir una noción que permite

trabajar la adquisición y el aprendizaje de estas, pues permite explicar la

manera en que los gerentes educativos deben entender y manejar procesos

básicos en un contexto determinado, posibilitando al mismo tiempo el

desarrollo de acciones concretas. El alto rendimiento de las personas pasa

por consiguiente por una mejora continua, pero también por una serie de

creencias, actitudes y conductas, que es preciso identificar en cada

organización.

Conviene destacar, que el coordinador como gerente educativo debe

tener dentro de la calidad total, competencias de capacidad para

interrelacionar el resultado entre los conocimientos previos de un sujeto y los

saberes por adquirir, siempre y cuando haya necesidad, interés, ganas,

disposición por parte del sujeto cognoscente. De no existir una

correspondencia entre el nuevo conocimiento y la base con las que cuenta el

individuo, no se puede hablar de un pensamiento dinámico, donde la

conciencia de los sujetos sea capaz de utilizar la reflexión crítica sobre un

problema.

2.2.2.3 Competencia: el concepto de competencia, es muy utilizado

por estos días en el contexto institucional para designar un conjunto de

elementos o factores, asociados al éxito en el desempeño del capital

humano. En el año 1970, McClelland demuestra que los expedientes

académicos y los tests de inteligencia por si solos no eran capaces de

predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida

cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional.

Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó

competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral.

Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor

eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas

en el trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente

40

exitosos con las de aquellos que son solamente promedio. En este estudio

se concluye que existen una serie de características personales que

deberían poseer de manera general los líderes. Sobre los años, el alcance

del término competencias en su sentido genérico, son como lo señala

Leboyer (2012, p.13), “el cual son repertorios de comportamientos o

conductas manifiestas que hacen a unos individuos más eficaces que otros

en la realización de determinadas acciones dentro de una organización”.

Por otro lado, según Boyatzis citado por Benavides (2011, p. 34) en

términos generales define la competencia como “características

fundamentales de una persona, estas pueden ser un motivo, una habilidad,

un rasgo, una destreza, un aspecto del autoconcepto o función social, o un

conjunta de conocimientos usados por la persona”. Por otra parte, Benavides

(2011. p.72), afirma que las competencias son “comportamientos y destrezas

visibles que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus

responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria”. En este orden de ideas,

Benavides (2011, p.118), señala que:

En la actualidad la tendencia organizacional concibe al

recurso humano a partir de la capacidad de contar con individuos formados y adiestrados para: hacer más y mejor, lo que permite a una organización establecer con concreción diferencias significativas entre aquellos miembros del recurso humano que son eficaces en su desempeño y aquellos otros que se conforman simplemente con ser eficientes.

De a cuerdo a la cita anterior, dicha autora expone que una institución

universitaria, debe constar con individuos adiestrados para realizar las

actividades que requiera la labor que se desea ejecutar, por otro lado,

permite a la organización identificar las habilidades que posee el capital

humano y su efectividad dentro de la misma sin supervisión. Lo referido

indica la presencia en la organización de individuos, que no requieren ser

fiscalizados de manera permanente y/o sistemática en su desempeño para

que sean productivos, debido a que saben qué deben hacer y cómo hacerlo.

41

En tal sentido, muchas organizaciones cometen el error de diseñar

cargos asignándoles competencias con base en los conocimientos, las

habilidades y destrezas del trabajador que lo ocupa, lo que le impide

posesionarse del mercado que es su razón social por falta de una visión

integral de sus cualidades y alcances organizacionales.

Al respecto, Benavides (2011, p.72), señala citando a Dessler,

establece de manera categórica un paradigma de competencias, en lo cual lo

ideal es la fusión o integración de los individuos y la organización para que

ambos se beneficien. Para ello, deben considerarse la satisfacción del

recurso humano en lo personal y profesional, pues si bien, para éste lo

fundamental es obtener un mejor nivel o calidad de vida a través de su

trabajo y desempeño, para la organización es conseguir altos niveles de

productividad.

Ciertamente, en un primer escenario de análisis, estos dos aspectos

resultan intereses encontrados, evidenciando diferencias entre las

aspiraciones en forma de metas y objetivos que tiene una organización, y

aquellas aspiraciones, expectativas e intereses a ser satisfechos por el

recurso humano que labora en ésta. Sin embargo, como sostiene Benavides

(2011, p. 74), la sociedad globalizada del siglo XXI requiere de

Organizaciones Significativas, es decir, de instituciones que actúen de

manera estratégica sobre el comportamiento de su recurso humano para

fusionar e integrar la visión personal con la colectiva y esta con la

institucional.

2.2.3 Benchmarking

La competitividad hizo que apareciera el benchmarking para decidir lo

mejor que existiera dentro de la misma categoría de organizaciones. El

benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son

42

reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito

de realizar mejoras organizacionales.

Los coordinadores de postgrado han desarrollado en su gerencia el

análisis de ventajas competitivas; al estudiar las mejores prácticas en

organizaciones de la región, pudiendo comparar el desempeño de una

organización con el de otras para obtener información que adaptada de

manera creativa conduzca a mejorar su desempeño de su gerencia. Para

Ferrer y Pelekais (2004, p. 123), el benchmarking consiste “en aprender de

los mejores, donde se establecen metas y medidas de productividad con

base en las mejores prácticas de otras instituciones”.

El benchmarking permite desarrollar ventajas competitivas; estudiar las

mejores prácticas en organizaciones de cualquier industria o país; comparar

el desempeño de una organización con el de otras para obtener información

que adaptada de manera creativa conduzca a mejorar su desempeño. Desde

una forma analítica pueden diferenciarse tres tipos de benchmarking: Interno,

referido a las comparaciones que se realizan dentro de la misma empresa.

Competitivo, referido a las comparaciones con actividades, funciones,

procesos, productos o servicios de empresas competidoras nacionales o de

otros países y Genérico, referido a realizar comparaciones entre funciones o

procesos entre empresas de diferentes sectores de actividad económica,

para la aplicación del benchmarking, se debe centrar el enfoque en: los

procesos, las actividades y los tipos.

2.2.3.1 Proceso continuo: en la gestión institucional, implica una clara

identificación de las áreas y niveles organizacionales, los cuales

transversalizan las responsabilidades y operaciones que realiza cada

personal. Al respecto, Ander (2010, p.231) a través del diccionario de

pedagogía define el proceso continuo como “un conjunto de fases sucesivas

de un fenómeno o de una técnica, conducente a un determinado resultado y

de formación”. En este sentido a lo que plantea el autor es la acción que se

desarrolla a través de una serie de etapas, operaciones concatenadas y

43

funciones, que guardan relación mutua y tienen un carácter continuo en la

realización de una actividad. El proceso continuo, se percibirá en esta

investigación como la sucesión sistemática de cambios en una dirección

definida, susceptible de recibir un nombre (procesos de osmosis, de

socialización, tropismo, de institucionalización y del trabajo social).

2.2.3.2 Auto mejora: hace referencia al compromiso de una persona

para pensar y decidir por sí misma. Para Padrón, J (2010, p. 223), la auto

mejora implica la “adquisición de nuevas habilidades y repetición de acciones

para mejorar los hábitos y las competencias personales. Un individuo que

apuesta por la auto mejora, debe tener una visión clara acerca de su meta y

debe estar atento a las oportunidades”. Necesita contar con un plan

estratégico de vida y actuar en forma creativa e innovadora. Por otro lado,

para Mejía, J (2009, p.58), la auto mejora “puede adquirirse con estudios,

trabajo y la actualización de conocimientos, e implica un importante sentido

de la responsabilidad y una actitud proactiva”.

Además de todo lo expuesto, hay que subrayar que los expertos en

auto mejora establecen claramente que para que esta puede ser llevado a

cabo por un individuo es importante tener presentes tres claves: darse

cuenta, darse tiempo y darse amor. Con ello lo que se viene a dejar patente

es que es necesario en primer lugar que la persona en cuestión sea

absolutamente consciente de que necesita seguir mejorando

profesionalmente y para ello nada mejor que apostar por la formación.

Asimismo es vital que para conseguirlo se otorgue un tiempo al día y

finalmente que también sea capaz de valorarse, de ver todo lo bueno que

tiene como profesional y a nivel personal.

En definitiva, para Goleman (2010, p.115) la auto mejora, consiste “en

promover por la propia cuenta en el crecimiento intelectual que se adquiere

mediante el aprendizaje, para aplicarlo en distintas facetas de la vida. Se

suele utilizar este concepto en el marketing, ya que la auto mejora permite la

realización de nuevos emprendimientos empresariales y la búsqueda de

44

nuevas oportunidades laborales”. La auto mejora, debe ser un proceso

continuo a lo largo del tiempo y que se organiza en distintas fases. La acción

del sujeto se construye en base a la interacción con el medio en el que se

desenvuelve, al cual se va adaptando en forma gradual a fin de consolidar y

mejorar su posición. La noción de autodesarrollo implica una firme creencia

en el potencial de las personas y en la capacidad para generar cambios a

través de una mejora en su ser y en su hacer.

La auto mejora, trabaja con la fuerza motora que brinda a un individuo

la posibilidad de construirse a sí mismo de manera permanente. En este

sentido, y gracias a las nuevas tecnologías, se ha abierto un importante

camino en el ámbito del autodesarrollo profesional.

En concreto, entre las propuestas formativas que más interés están

despertando se encuentran las de aprendizaje de idiomas como el inglés o el

chino, las de habilidades directivas y empresariales, las técnicas que giran

entorno al mundo androide o a la creación de páginas web, y las de

prevención de riesgos laborales.

Finalmente, puede decirse que la auto mejora, constituye una

herramienta eficaz y efectiva, la cual pudiera consolidarse como una

estrategia efectiva para la transformación organizacional educativa , ante

todo cuando se trate de momentos de crisis, razón por la cual, conviene,

que el coordinador educativo se aboque a su aplicación en el contexto de

las organizaciones académicas holísticas.

2.2.4 Reingeniería

La reingeniería se define como el rediseño de procesos de trabajo de

negocios y la implantación de los nuevos diseños. Consiste en una revisión

fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras

sustanciales en medidas críticas contemporáneas de rendimiento, tales

como: costos, calidad, servicios y rapidez. La reingeniería ha recibido

45

diversidad de nombres, entre ellos modernización, transformación y

reestructuración.

Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es siempre la

misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la

reducción de costos, este objetivo es constante y se aplica por igual a la

producción de bienes o a la prestación de servicios. Por su parte, Buitrago y

Cardona (2012, p.88) definen el benchmarking como “el proceso sistemático

y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las

organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores

prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”.

Existen varios tipos de benchmarking en función del objetivo que se

busca: el interno, que se enfoca en las mejores prácticas dentro de la

organización; el competitivo, que pretende posicionar las prácticas en el

mercado; el funcional, que tiene que ver con aprender e intercambiar ideas

con quienes presentan las mejores prácticas en áreas funcionales. A

continuación de acuerdo a Buitrago y Cardona (2012, p. 98), se hace una

descripción de la metodología propuesta para el desarrollo de un

benchmarking:

(1) Determinar casos: implica identificar los casos de interés, los

factores representativos de las prácticas a estudiar y desarrollar las medidas

específicas que permitan cuantificarlos. Al determinar las necesidades de

información es importante la especificidad, considerada por aspectos como

un correcto diagnóstico de la información requerida, el tipo de benchmarking

a realizar, la información a evaluar, sus usos, la cantidad y la calidad.

Es importante identificar los factores críticos de éxito que producirán el

mayor impacto, así como ser lo más específico en sus definiciones y sus

medidas porque fuerzan a considerar qué se va a medir y ayudan a

comprender las necesidades de información. Existen tres niveles de

especificidad: Los factores críticos de éxito están definidos en forma amplia y

como tema de investigación. Existe algún tipo de medida agregada. Los

46

factores son los más específicos que se pueden definir y relacionados con

algún tipo de medida o descripción detallada de procesos.

(2) Formar el equipo de proyecto: las personas que participan en el

proceso deben ser especialistas internos y externos, empleados integrados

en equipos funcionales o interfuncionales.

(3) Identificar socios del proyecto: dado que el principal insumo es la

información es importante contar con fuentes confiables; en este sentido es

clave dedicar tiempo y esfuerzo a conformar una red de información bajo

principios de cooperación y reciprocidad. Como el benchmarking busca

aprender de los mejores, implica una amplia red de socios.

Además de los socios, existen otras fuentes de información clasificadas

en seis categorías: recursos gubernamentales, expertos en la materia,

grupos de interés, medios de comunicación, empleados, clientes y

proveedores; y fuentes extranjeras de recursos.

(4) Recopilar y analizar la información: la recopilación de información

puede ser mediante entrevistas o visitas de campo, encuestas y consulta a

publicaciones, medios de comunicación e investigación de información ya

existente. Luego de reunir la información se debe organizar en función de los

niveles de especificidad. También es recomendable verificar los datos para

corregir posibles inconsistencias.

Cuando la información ya está organizada, el siguiente paso es el

análisis para mejorar el desempeño de la organización. La intención no es

criticar, el fin es investigar las prácticas de otros para entender y aprender de

nuevas ideas. El análisis sirve para documentar los procesos, determinar las

diferencias de desempeño y conocer sus propias fortalezas y debilidades.

(5) Actuar: la etapa final consiste en ponerse en acción para mejorar,

enfocándose en: mejorar productos y procesos actuales; aprender algo

nuevo y aportar ideas para el mejoramiento continuo; formar redes

funcionales de información; y reiniciar el proceso cíclico para depurar los

resultados y ganar experiencia.

47

2.2.4.1 Rediseño: es un método de cambio o transformación, con base

en las mejores prácticas de las instituciones. Es una oportunidad de mejora

que permite desarrollar ventajas competitivas, estudiar las mejores prácticas

en organizaciones de cualquier institución o país y establecer cambios

adecuados. Para Mejía, J (2009, p.67), el “rediseño en una organización es

una estrategia gerencial que se adaptada de manera creativa , orientado a

mejorar su gestión”.

Cabe destacar que otra ola que irrumpió con mucha fuerza en el mundo

empresarial fue el rediseño, en 1990. Sierra, Ortiz, Rangel y Alvarado (2011,

p.132), definen el rediseño como “un proceso de trabajo y general para

alcanzar mejoras sustanciales en las medidas críticas de rendimiento: costos,

calidad, servicios y rapidez”. El rediseño, ha recibido diversidad de nombres,

entre ellos modernización, transformación y reestructuración y es una

herramienta que debe ser estudiada a profundidad por la comunidad

científica dada su poca penetración y aplicación en el medio.

De acuerdo a lo anterior, su implementación práctica ha presentado

dificultades debido a los costos en que hay que incurrir para partir de cero en

los procesos objetos de rediseño, pero no deja de ser una estrategia que

debe hacer parte del portafolio alternativo de un gerente educativo y más de

aquellos que producen conocimiento.

Por otro lado, la existencia de esta herramienta gerencial moderna que

ha ocupado la atención de los líderes y gerentes actuales, crea un ambiente

en el personal y los participantes sientan que tienen una influencia real sobre

los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus

áreas de responsabilidad. Esto genera un compromiso por parte de los

trabajadores para alcanzar las metas de la organización con un sentido del

deber y del autocontrol.

2.2.4.2 Cambio: el cambio es una consigna de hoy para muchas, sino

es que casi para todas, las organizaciones. Parte de este cambio puede

describirse como cambio radical, o cambio estructural. Este cambio

48

trasformacional tiene como resultado una reordenación mayor de la

organización o de sus sistemas de componentes. De acuerdo a Cardona.

(2011, p. 118), el cambio “es un proceso de transformación favorable o

desfavorable que se implanta, con la finalidad de obtener nuevos resultados”.

En los entornos de negocios de hoy, estos cambios radicales se inician

comúnmente, con un evento critico, como la entrada de un nuevo director

general, de un nuevo propietario producto de una fusión o adquisición, o una

falla dramática en los resultados de operación. Cuando eso ocurre en el ciclo

de vida de una organización, el cambio radical es extenso e incluyente.

El cambio incremental, o cambio de dirección es otra forma común de

cambio organizacional. Este tipo de cambio, que es parte de la evolución

natural de la organización, es frecuente y menos traumatico. Entre los

cambios típicos de este tipo, se incluyen la introducción de productos

nuevos, tecnologías nuevas, y sistemas y procesos nuevos.

Aunque la naturaleza de la organización permanece relativamente igual,

el cambio incremental se fundamenta en las formas existentes de operar

para mejorarlas o desplegarlas en nuevas direcciones. La capacidad para

mejorar continuamente por medio del cambio incremental es un activo

importante en los entornos demandantes de hoy.

El éxito tanto del cambio radical como del cambio incremental de las

organizaciones depende en parte de los agentes de cambio, que dirigen y

apoyan los procesos de cambio. Se trata de individuos y grupos que asumen

la responsabilidad de cambiar los patrones de conducta existentes en otra

persona o sistema social. Aunque a veces los agentes del cambio son las

personas que se contratan con la organización como consultores externos,

es de esperarse que todo gerente o líder de los tiempos dinámicos de hoy se

viven tenga la capacidad para actuar como agente del cambio.

2.2.4.3 Competencia: cuando se habla de competencia se entiende por

ésta, la atribución legítima que posee el gerente educativo, como máxima

autoridad y con el conocimiento pleno para la resolución de un asunto. Es a

49

él a quien compete gerenciar con responsabilidad, en un todo coherente con

los elementos que forman el complejo organizacional, dependiendo de ello el

éxito o fracaso de la institución educativa. Citando a Benavides (2011, p. 34)

en su investigación sobre competencias, las define como “aquellos

comportamientos observables que contribuyan al éxito de una tarea o de la

misión de un puesto”.

Al respecto, para Alles (2010, p. 59) una competencia se define “como

una característica subyacente en una persona que está casualmente

relacionada con una actuación exitosa”, en consecuencia, puede afirmarse

que el término de competencia está asociado al análisis de las actividades

profesionales y al inventario de aquellas capacidades de gestión necesarias

para cumplir con las responsabilidades que el cargo laboral implica.

Por su parte, Benavides (2011, p. 38) explica que el origen y

generalización del término competencia en el contexto internacional, parte en

su enfoque original de Inglaterra, donde se preocuparon por revisar y

adecuar los sistemas y capacitación existente, para adaptarlos a las

competencias próximas de la globalización. Posteriormente, el término se

difundió al sector empresarial cuando Boyatzis, citado por la autora, alcanzó

gran popularidad a finales de la década, proyectándose el término con la

corriente constructivista de Schwartz en Francia y en América, con un

enfoque comportamental (conductista) definido por Mc Clelland y la

Universidad de Harvard.

El término competencia tiene en Canadá una tendencia al modelo

funcionalista inglés, pero en América Latina, su uso se ha internalizado en

gran medida a través de la compraventa de paquetes tecnológicos. Tal

trayectoria del término y comprensión de la competencia, ha hecho necesario

según lo expresa Benavides (2011, p. 45), la competencia “considera

fenómenos o variables con tendencias culturales, paradigmas, contexto de

origen y racionalidad organizacional que lo soporta, ya que se corre el riesgo

de ocasionar dispersión y atomización de criterios”.

50

De esta manera, para Benavides (2011, p. 54), las competencias son

características subyacentes a la persona, que están casualmente

relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. Benavides

(2011), plantea que son comportamientos manifiestos en el desempeño

laboral que le permiten actuar eficazmente. Asimismo, parafraseando a

Goleman (2010), un gerente educativo, no debe ser completamente

emocional, capaz de no dejarse llevar en la toma de decisiones por la pasión,

de manera que pueda motivar al personal que integra la institución escolar

para que efectúe su trabajo con calidad, excelencia, utilizando un liderazgo

efectivo para la discusión, la confrontación en positivo, la participación y la

democracia, tomando en cuenta los fines y propósitos de la academia.

En efecto, manteniendo un adecuado sistema de redes

comunicacionales para que la información fluya adecuadamente, logrando

una integración que sincronice los esfuerzos y actividades, de los diferentes

integrantes de la gestión educativa, para el logro del cambio o transformación

educativo. En este sentido, el gerente educativo, parafraseando a Senge

(2011), debe tener un dominio personal y entender que las universidades

poseen el espíritu de la organización inteligente, que viene dado

indudablemente por el aprendizaje, donde las organizaciones sólo aprenden

a través de individuos en un permanente proceso de aprendizaje, cambio e

innovación; comenzando por el personal directivo, docentes y discentes, y

personal administrativo.

El administrador académico (coordinador), debe cumplir como un líder

en su proceso de gerencia organizacional significativa en buena medida, el

éxito o fracaso de la institución educativa; proyecta la excelencia en la

ejecución de la planificación estratégica educativa. Por consiguiente, la

función directiva es aquel elemento de la administración en el que se logra la

realización efectiva de todo lo planteado por medio del ejercicio de la

autoridad, obteniendo unos resultados óptimos y por medio de la

comunicación se vigila simultáneamente, que se cumplan en forma adecuada

51

las órdenes emitidas. De ello deriva la planificación, comunicación y

supervisión en toda organización entre las tantas funciones a cumplir para lo

cual se requiera de competencia directiva.

Para Cardona (2011, p. 82) las competencias gerenciales “son aquellos

comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una

persona en su función directiva”. En ese sentido, las competencias del

coordinador de postgrado deben estar sin condiciones de prever posibles

resultados en la organización que dirige, de los recursos materiales y

humanos disponibles, los objetivos que se requiere lograr. La función del

coordinador de postgrado, se concibe como un elemento determinante en la

administración educativa, ya que una institución no marcha eficientemente

sin una buena direccionalidad; siendo el nivel de mayor jerarquía en un

complejo organizacional y por lo tanto, la mayor autoridad para hacerse

obedecer.

Es por eso, que cuando se requiere contar con un gerente educativo,

eficaz y eficiente para cumplir con sus funciones y tareas, se debe asumir

que posee competencias estratégicas, intratégicas y de eficacia personal,

con los cuales demuestra comportamientos observables y habituales, que

posibilitan el éxito de esta persona en su actividad, en este caso, dentro de la

institución educativa que dirige.

En este sentido, la característica del coordinador de postgrado, quien es

el supervisor nato de la institución, para el nuevo paradigma educativo, se

concibe como un modelo y un líder. Un modelo en el sentido de modelar una

conducta ejemplar para con sus colegas docentes. El coordinador, debe ser

un líder inspirador, motivador y sustentador, la premisa es que debe ser un

líder desmitificador y administrador de conocimientos, objetivos y evaluador.

El coordinador de postgrado, ante todo es un ser humano que se coloca

al lado de los docentes, alumnos y comunidad para estimularlos a explorar

problemas y claves de solución, pues se mueve en cuatro dimensiones que

se encarga con la tendencia constructivista, creatividad, capacidad

52

intelectual, afectividad y capacidad de influir de manera permanente sobre

los demás.

2.2.5 Empowerment

El empowerment, implica no solamente delegar poder y autoridad a los

subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio

trabajo sino que es, además, una herramienta utilizada dentro de los

movimientos de calidad total y de reingeniería organizacional para

proporcionar un conjunto de elementos para favorecer los procesos

empresariales que la llevan a su adecuado desarrollo.

Así que se considera también al empowerment como el movimiento que

busca dar poder a la gente, que fortalece el papel de liderazgo, que da

sentido al trabajo en equipo. Gracias a esta estrategia es posible sustituir o

reemplazar la vieja jerarquía piramidal por equipos auto dirigidos en donde la

información y las decisiones son compartidas. Para Fierrez, S y Fernández,

H. (2010, p. 123), el empowerment es “un proceso estratégico que busca una

relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza

responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al público”.

En suma, el empowerment consiste en un sistema de valores y

creencias que permiten que el personal pueda satisfacer las necesidades

propias y personales y organizacionales así como las acciones necesarias

para logarlo. El personal con empowerment tiene además un sentido

intrínseco de orgullo por sus realizaciones y contribuciones a las

organizaciones. Ahora bien, Robbins, S y Coulter, M. (2012, p. 173),

consideran tres pasos para la integración de personal al empowerment en

una organización:

(a) El apoyo y el mantenimiento de la autoestima del personal.

(b) El uso de la empatía, tanto para escuchar, como para responder.

(c) Resolución de problemas mediante la ayuda de los demás.

53

Desde estas ideas, se debe considerar al empowerment como una

estrategia para delegar autoridad, darles responsabilidad a los empleados. El

dar responsabilidad o compartir la misma con la gente no significa abandonar

la responsabilidad. En otras palabras, la persona que delega autoridad, tiene

que saber qué es lo que está sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo,

debe tomar las decisiones que el empleado no pueda hacerlo, debe ofrecer

guía, ser facilitador, valorar el desempeño y asegurarse de que su personal

vaya sobre el camino correcto. Así que para poder canalizar estas acciones

se deben establecer claramente las áreas de resultados clave.

Sin embargo, además de todo lo que hemos estado apuntando, nada o

poco se pudiera lograr si el personal no tiene las habilidades o cualidades

necesarias. En consecuencia, es necesario que reciban al menos

entrenamiento, capacitación o desarrollo sobre los siguientes aspectos:

(a) Propósito e importancia de lo que se pretende enseñar y aprender.

(b) El proceso que se ha usado.

(c) Mostrar al personal cómo se hace.

(d) Observar mientras la persona practica el proceso y dar

retroalimentación inmediata y específica.

(e) Expresarle al personal confianza en la habilidad de que puede tener

éxito y finalmente acordar de manera conjunta las acciones de seguimiento.

(f) Involucrar al personal hacia el empowerment.

Para integrar al personal al movimiento de empowerment hay que

fortalecer tres factores importantes:

Las relaciones, el tipo de relaciones que mantenga con su personal

debe poseer dos atributos primordiales: deben ser efectivas para el alcance

de los objetivos establecidos en el trabajo y, sólidas, es decir, que

permanezcan en el tiempo y no dependan de estados volátiles o cambiantes

de ánimo. La disciplina, el empowerment no significa relajar la disciplina y

que el paternalismo invada a la organización. En este sentido, es preciso

fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado,

54

el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente, estén definidos

clara-mente los roles, determinados perfectamente el alcance de sus

funciones y de sus responsabilidades.

El compromiso, este debe ser congruente y decidido en los diferentes

niveles de la organización pero promovido por los lideres. Esto incluye un

con-junto de valores entre los cuales destacan: la lealtad, es decir, ser fieles

a nuestro propio personal para que ellos lo sean con nosotros; persistencia,

perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo para que el

personal lo viva y lo realice del modo en que se lo transmitimos y que por

último, la energía de acción que es la fuerza dinámica que estimula,

entusiasma y transforma a la gente en verdaderos líderes

transformacionales.

Para aplicar el sistema de empowerment en una organización son

necesarias fundamentalmente dos cosas: primero que haya un cambio en la

cultura de trabajo y segundo, que se aprenda a trabajar en equipo. Así pues,

una organización, o institución que desea implantar o poner en marcha el

empowerment requiere Robbins, S y Coulter, M. (2012, p. 180), los

siguientes puntos:

(1) Planes de carrera: Para infundir en el personal empresarial u

organizacional un sentido de poder, el cual debe revisarse y ajus tarse

permanentemente.

(2) Planes de desarrollo de habilidades:

Liderazgo, como los líderes tienen un gran impacto sobre el grado de

empowerment que siente su gente, como consecuencia a su vez de las

tareas que delegan, el control que ejercen la iniciativa que alientan y la

retroalimentación y reforzamiento que proporcionan. En breve los lideres no

solo facultan a su gente sino que desarrollan también la confianza de la

misma ya que entrenan para el éxito y aseguran la dedicación y compromiso

del personal hacia su trabajo.

55

Técnicas y de trabajo, este desarrollo prepara a la gente para las

nuevas responsabilidades.

Para resolver problemas interpersonales, el personal con

empowerment, ya sea individual o en equipo, interacciona más frecuente e

in-tensamente con los compañeros de trabajo, los proveedores, los clientes,

etc. Generalmente, se requiere entrenamiento, capacitación y desarrollo a

medida que los colaboradores y equipos asumen mayores

responsabilidades.

Habilidades para servicio al cliente, las organizaciones que han puesto

en práctica el empowerment dirigen sus esfuerzos como punto de

convergencia en las habilidades de servicio a clientes ya que su personal de

primera línea es el representante de la empresa ante sus diversos clientes.

Una organización así también proporciona la capacitación que necesita el

personal para satisfacer y superar las expectativas de los clientes.

(3) Soporte técnico: también se lleva a cabo entrenamiento y

capacitación de grupos de apoyo al sistema de empowerment.

(4) Formación de equipos de trabajo: cada vez más las organizaciones

y las compañías facultan al promover la formación de trabajo en equipo.

(5) Tecnología de información: el papel de la tecnología de la

información es clave en el proceso de empowerment.

2.2.5.1 Calidad: el enfoque del sistema de gestión gerencial, debe ser

direccionado hacia aprovechar todas la oportunidades de mejora que

presentan las debilidades encontradas, considerando la calidad como un

indicador primordial. De acuerdo con estas ideas, la base de los procesos de

mejora continua consiste en repetir la evaluación en forma cíclica, para

retroalimentar y ajustar los logros alcanzados a fin de no perder lo que ya se

ha obtenido.

En esta misma vertiente, Acuña (2012) propone un modelo de calidad

que se fundamenta teóricamente en los conceptos de aseguramiento de

calidad y de gestión de calidad que se aplican sobre la base de un concepto

56

de mejoramiento continuo, regulados a través de un conjunto de políticas y

procedimientos de la institución. Este aseguramiento se basa en un proceso

continuo de monitoreo y mantenimiento de los estándares deseados y

planteados en un modelo de calidad.

En este sentido, se busca integrar todos los esfuerzos de certificación y

acreditación de tal manera que todos los actores del modelo satisfagan y en

la medida de lo posible superen sus expectativas. Este enfoque de calidad

requiere de toma de decisiones respecto a varios aspectos tales como:

(a) La definición de los objetivos que se persiguen con la oferta de

calidad y que deben estar direccionados a entregar graduados de excelencia.

(b)La evaluación interna y externa analizando los medios para la

determinación de hallazgos que lleven a una constante revisión de procesos,

que permita a clientes internos (estudiantes, profesores) y externos

(empleadores, graduados) expresar sus opiniones acerca de los servicios

ofrecidos, lo que retroalimenta el sistema.

(c) El aseguramiento voluntario de la calidad donde lo que se desea es

una aplicación de una autoevaluación proactiva, en la que cada área decide

sobre el momento de evaluar sus esfuerzos de calidad y buscar soluciones a

los hallazgos.

(d) El desarrollo de calidad basado en una programación de actividades

donde todas las áreas implementan las mejoras de manera coordinada y

concurrente.

(e) El involucramiento de todos los actores dotándolos de los recursos

necesarios para la ejecución de su labor y los recursos requeridos para el

monitoreo continuo analizando el rendimiento del sistema en sus entradas,

procesos, salidas y por supuesto resultados.

Para el autor, la gestión de la calidad se fundamenta en un proceso

continuo que garantiza que los estándares deseados para todos los procesos

conllevan a la excelencia pues todos se cumplen. Si no fuese así, se

identifican áreas de oportunidad y se establecen las acciones correctivas y

57

preventivas y los planes de acción que permitan corregirlas. Las fortalezas

deben ser controladas y mejoradas a través de un mejoramiento continuo de

estándares para lo que se requiere integrar todos los esfuerzos de quienes

participan en las actividades del sistema educativo.

Este enfoque de calidad requiere de una toma de decisiones ágil

respecto de los objetivos que se persiguen para el logro de calidad. Esto se

hace mediante una autoevaluación periódica para detectar avances y

debilidades, una gestión de la calidad obligatoria de cada escuela e instancia

administrativa de soporte, involucrando a todos los actores. Al autoevaluar

los procesos educativos y administrativos de soporte a la academia se

pueden encontrar debilidades que deben ser atendidas de inmediato y que

se asocian a escenarios tales como:

(1) Procesos con muchas debilidades y un sistema muy alejado del

cumplimiento de sus objetivos.

(2) Procesos no estructurados que no siguen procedimientos

homogéneos entre las diferentes personas que los llevan a cabo y no están

en estado estable y de control.

(3) Procesos deficientes que no alcanzan todos los objetivos de eficacia

o de eficiencia.

2.2.5.2 Visión: integran los valores que posee la organización

educativa, influyendo en el comportamiento de sus miembros, por tal motivo

implica un alto grado de cohesión, lealtad y acuerdo. De acuerdo a Jaimes y

Medina (2011, p. 56), la misión, “describe la razón de ser de una institución,

e incorpora el elementos clave, como la filosofía organizacional que

comparten los miembros organizacionales y sirve para guiar su

funcionamiento”.

2.2.5.3 Formaciones de Equipos: la palabra "equipo" implica la

inclusión de más de una persona, lo que significa que el objetivo planteado

no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Se

58

suele pensar que la formación de equipos sólo incluye la reunión de un grupo

de personas, sin embargo, significa mucho más que eso.

La formación de equipo, implica compromiso, no es sólo la estrategia y

el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.

También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad,

creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los

miembros. Este grupo debe estar coordinado por un líder, el cual debe

orientar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

Según Robbins (2012, p.218), define la formación de equipo como “un

número reducido de personas con capacidades complementarias,

comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento

comunes y con responsabilidad mutua compartida”.

Para este trabajo de investigación, se entenderá la formación de

equipo, como un conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de

acuerdo a las habilidades y competencias específicas, para cumplir una

determinada meta bajo la conducción de un coordinador, al mismo tiempo,

con condiciones y habilidades dispuestas a desarrollar, que garanticen el

logro de los objetivos organizacionales de la universidad.

2.2.6 Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (C.M.I), traduce la estrategia y la misión

de una organización educativa, en un amplio conjunto de medidas de la

actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de

gestión y medición estratégica. El Cuadro de Mando Integral es la

representación en una estructura coherente de la estrategia del servicio a

través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos en los

indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)

determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

59

El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas

equilibradas: las finanzas, perspectiva del accionista; los clientes, perspectiva

de la expectativa del cliente; los procesos internos, perspectiva de

identificación de objetivos; la formación y crecimiento de la organización.

Según los planteamientos de Pietroniro (2005), el Cuadro de Mando Integral

(C.M.I), es un instrumento producido por el sistema de control de gestión de

una organización para evaluar la situación de la misma, observada como una

totalidad, para proporcionar retroalimentación a la dirección de la empresa

acerca de su desempeño global.

El C.M.I. informa a la alta gerencia de forma numérica y gráfica los

valores alcanzados por la empresa en cada uno de sus indicadores

estratégicos; haciendo un breve análisis de cada indicador global,

considerado independientemente, y luego integra, en una síntesis que se

expresa en pocos párrafos, el diagnóstico de la organización.

Existen diferentes maneras de estructurar el C.M.I., pero pueden

destacarse tres. Una, conocida como el método de Du Pont, que basa la

evaluación del desempeño de la organización en el beneficio económico.

Otra, que adopta el modelo de las áreas funcionales de la empresa. Y,

finalmente, el modelo del Balanced Scorecard (B.S.C), que combina varios

criterios.

El C.M.I. de Kaplan y Norton, busca utilizar los antiguos indicadores de

las áreas funcionales y complementarlos con las nuevas tendencias de la

evaluación de la empresa. Este es un medio para presentar a la alta gerencia

un conjunto de indicadores numéricos para evaluar los resultados de la

gestión. Sin embargo, Kaplan y Norton (2000) afirman que “es algo más que

un nuevo sistema de medición.

El verdadero poder del C.M.I. aparece cuando se transforma de un

sistema de indicadores en un sistema de gestión. Llena el vacío que existe

en la mayor parte de los sistemas de gestión: la falta de un proceso

60

sistemático para poner en práctica la estrategia y obtener retroalimentación

de ésta”. Según el autor este presenta las siguientes características:

(a) Incluye indicadores sobre las variables externas de la organización y

no solamente sobre las internas.

(b) Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores de

resultados de esfuerzos pasados y los inductores que impulsan la actuación

futura.

(c) Hace énfasis en la consecución de los objetivos financieros y

mantiene los indicadores financieros tradicionales.

(d) Complementa los indicadores financieros con inductores de

actuación futura, es decir, las acciones y las inversiones en capacidades

corporativas que proporcionan valor para el futuro.

(e) Los objetivos y los indicadores del C.M.I. se derivan de la visión y la

estrategia de una organización y proporcionan una estructura para poner en

operación la estrategia.

(f) Incluye indicadores para los procesos críticos de la empresa, como la

innovación, la formación y el crecimiento.

(g) Incorpora las actividades críticas de creación de valor relacionados

con el capital intelectual.

(h) Pone énfasis en que tanto los indicadores financieros como los no

financieros deben formar parte del sistema de información para empleados

en todos los niveles de la organización.

El B.S.C integra los indicadores financieros (del pasado) con los no

financieros (del futuro), integrándolos en un esquema que permite entender

las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la

visión y estrategia de la empresa.

El Cuadro de Mando Integral adopta en nombre de Balanced Scorecard

(B.S.C) en inglés porque trata de establecer un balance entre variables de

orientación externa, importantes para accionistas y clientes, y variables el

Cuadro de Mando Integral adopta en nombre de Balanced Scorecard en

61

inglés porque trata de establecer un balance entre variables de orientación

externa, importantes para accionistas y clientes, y variables de orientación

interna referentes a los procesos del negocio, innovación, aprendiza je y

crecimiento.

Para la definición del C.M.I. en una empresa el punto de partida es la

visión, que indica los grandes logros a alcanzar en la organización a largo

plazo, generalmente diez años. La visión se define tomando en

consideración los fines, la misión y los valores, a su vez los fines están

relacionados con la perspectiva de los accionistas, mientras que la misión

está relacionada con la de los clientes.

El destino estratégico es un concepto del C.M.I. que representa los

objetivos temporales a ser alcanzados a mediano plazo, tres o cinco años,

como logro parcial de lo establecido en la visión. La estrategia se describe

mediante las relaciones causales entre un conjunto de objetivos específicos

a establecer en las cuatro perspectivas expresadas en un gráfico

denominado diagrama causa-efecto o mapa estratégico.

El modelo del C.M.I. combina varios criterios. Es un sistema de

indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los

resultados obtenidos por la organización. El modelo integra los indicadores

financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un

esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos,

así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa.

El Balanced Scorecard se divide en cuatro perspectivas, y dentro de

cada perspectiva se distinguen dos tipos de indicadores: indicadores Driver

(factores condicionantes de otros) y los Indicadores Output (indicadores de

resultado). Desglosándose de acuerdo con las siguientes perspectivas:

(a) Perspectiva Financiera: el modelo contempla los indicadores

financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben

ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad

empresarial.

62

(b) Perspectiva de Cliente: el objetivo de esta perspectiva es identificar

los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad

competitiva de la empresa.

(c) Perspectiva de Procesos Internos: analiza la adecuación de los

procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del

cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero.

(d) Perspectiva de las capacidades: el modelo plantea los valores de

esta perspectiva como el conjunto de drivers del resto de ellas. Estos

inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de

la habilidad para mejorar y aprender.

El aporte del modelo es relevante, ya que deja un camino

perfectamente apuntado y estructura la mejor manera para dirigir una

empresa alineada con las directrices estratégicas. Asimismo, las relaciones

causa-efecto que existen entre los indicadores empleados, se basan en la

hipótesis de que si se actúa sobre la perspectiva de las capacidades, estos

serán el motor de la mejora de los procesos, lo que redundará en unos

clientes más satisfechos, que comprarán más, y por lo tanto, los resultados

financieros para la organización serán mejores.

2.2.6.1 Estrategia de Trabajo: el éxito de una organización depende

en gran parte del desempeño de sus redes internas de grupos formales e

informales. Los grupos, en este sentido, son un componente importante de

los recursos humanos y el capital intelectual de las organizaciones. Al igual

que las contribuciones de los individuos, las contribuciones del grupo son

esenciales si es que la organización quiere prosperar por medio del alto

desempeño en el largo plazo.

En este sentido, la estrategia de trabajo, Mejía (2009, p. 91). “plantean

demandas diferentes a los grupos y tienen implicaciones diversas para la

eficacia grupal. Entre las demandas técnicas de una tarea de grupo se

encuentran la secuencia del desempeño, la dificultad y los requerimientos de

63

información. Entre las demandas sociales de una tarea se incluyen las

relaciones, la participación del yo, las controversias sobre los fines y medios”.

Naturalmente, es más difícil lograr la eficacia del grupo cuando la tarea

es altamente compleja. A fin de dominar la complejidad, los miembros del

grupo deben aplicar y distribuir sus esfuerzos ampliamente y cooperar con

interés para lograr los resultados deseados. Así, cuando tienen éxito en su

esfuerzo por dominar las tareas complejas, los miembros del grupo

experimentan altos niveles de satisfacción hacia el grupo y sus logros.

Al respecto la estrategia de trabajo, para Márquez (2009, p. 130) “es

mucho más que el desempeño de un individuo, puede verse mermado

cuando las metas no son claras, cuando no son lo suficientemente

desafiantes o cuando se imponen de manera arbitraria”. También puede

verse afectado si las metas y recompensas se centran demasiado en los

resultados individuales y no en los del grupo.

En los grupos homogéneos, cuyos miembros se parecen mucho,

trabajar juntos puede ser muy fácil, aunque también encontraran limitaciones

a su desempeño si sus habilidades experiencias y perspectivas colectivas no

se adaptan muy bien a las tareas complejas. En los grupos heterogéneos,

cuyos miembros son de diferente edad, genero, raza, carácter étnico,

experiencia, cultura y en otras características, se cuenta con una base

amplia de talentos y puntos de vista para la solución de problemas.

2.2.6.2 Alcance de la Visión: abarca un conjunto de acciones

destinadas a rentabilizar los tiempos, evitando la descoordinación y

garantizando la conclusión de la etapa en las fechas previstas, a su vez,

implica la realización de un análisis del estado actual de la institución, de sus

resultados, necesidades, debilidades, y fortalezas, todo esto con la finalidad

de valorar la proyección de la visión, basados, en la misión organizacional de

las universidades. Constituye el punto de inicio para el establecimiento claro

y realista de los objetivos de calidad perseguidos y se concreta con el

64

desarrollo de la totalidad de la documentación que configura el sistema de la

gerencia organizacional significativa .

2.3 INTEGRACIÓN A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los líderes o directivos, pueden lograr un mayor desarrollo de las

universidades públicas y privadas y un mejor posicionamiento en el mercado

de la educación superior, a través de la integración a la estructura

organizacional, lo cual optimiza la calidad académica y genera propiedad

intelectual e innovaciones tecnológicas para la instituciones que redundan en

una mejora de la calidad de vida de la educación, todo de la mano de

profesionales, ciudadanos y científicos responsables con la comunidad

global.

Al respecto, Cardoso (2006), plantea que el enfoque de sistemas

considera a la organización como una entidad que se encuentra en constante

interacción con su ambiente. También señala la existencia de diversas

relaciones entre sus componentes internos llamados subsistemas. Así, esta

teoría conceptualiza a la organización como un sistema o un todo unitario

compuesto por dos o más subsistemas interdependientes con ciertos límites

vinculados a un suprasistema que es el medio ambiente.

Con base en lo anterior, puede deducirse, que esta teoría se presenta

una diferencia sustancial con la teoría de la organización tradicional, ya que

ésta utiliza un enfoque de sistema cerrado altamente estructurado; mientras

que la de sistemas, la conceptualiza como una entidad abierta hacia los

requerimientos del ambiente.

En este aspecto, puede decirse que tipológicamente las estructuras

organizacionales presentes actualmente en las IES venezolanas, suelen

comportarse con una conceptualización o esquema tradicional, ya que estas

suelen tener comportamientos inclinados hacia una entidad cerrada, sin

65

embargo existen instituciones que contrariamente buscan relacionarse con el

ambiente.

En este aspecto, Kast y Rosenzweig (2002), plantean que una

organización es un sistema socio-técnico abierto integrado de varios

subsistemas importantes: objetivos y valores, técnico, psicosocial, estructural

y administrativo. El subsistema de objetivos y valores hace referencia a los

propósitos que debe alcanzar una organización.

El subsistema técnico se enfoca al conocimiento, técnicas e

infraestructura requeridos para el desempeño de las tareas. Por su parte, el

subsistema psicosocial está integrado por individuos y grupos en interacción,

por lo que abarca el comportamiento individual, la motivación, la relación de

función y posición, dinámicas de grupos y colaboración. También analiza los

sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de las personas.

En tanto, el subsistema estructural se encarga de las diversas formas

en que las tareas o actividades de la organización están divididas

(diferenciación) y son coordinadas (integración). De ahí que considera los

estatutos y manuales de la organización para señalar las descripciones de

puesto y posición, así como las reglas y procedimientos susceptibles de ser

aplicados. Por último, el subsistema administrativo abarca a la organización

al relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes

estratégicos y operativos, diseñar la estructura y establecer procesos de

control.

De esta manera, a este componente le corresponde el desarrollo de las

fases del proceso administrativo: planeación, organización, ejecución, control

y evaluación. Como puede verse, para el enfoque de sistemas una

organización está integrada por estos cinco componentes, los cuales se

interrelacionan mutuamente y, si funcionan correctamente, se dice que la

organización está en equilibrio, es decir, alcanza sus objetivos y metas tanto

para los miembros como para el medio ambiente específico en el que se

desenvuelve. En cambio, si uno o más de estos componentes no realizan

66

sus tareas o actividades de una forma apropiada, la organización entra en un

desequilibrio, por lo que se generan problemas los cuales obstaculizan el

logro de las metas y objetivos.

En este mismo orden de ideas, Campos (2002) analiza la problemática

que sobre la calidad de la educación superior ejerce el crecimiento de las

instituciones y la complejidad a que esto conlleva, tanto en el quehacer

administrativo como en el académico-administrativo. Dicho crecimiento, por

el corto tiempo en que se produjo y por las condiciones, a veces poco

favorables, que han predominado en ese proceso, ha llevado a las

Instituciones de Educación Superior (I.E.S) a un claro problema

organizacional. Campos (2002), también menciona que para el análisis de la

organización, se debe partir de diversos planteamientos provenientes de la

teoría de organización:

(1) La organización se entiende como una entidad con límites

relativamente identificables integrada por personas y órganos

interrelacionados; con un cuerpo normativo; con sistemas de comunicación;

con recursos humanos, materiales, económicos y tecnológicos; que existe en

un medio ambiente para cumplir con fines específicos.

(2) La estructura se conforma tanto por el modo en que están

integradas las partes de la organización para que ésta pueda cumplir con sus

fines, como por la forma en que está dividido el trabajo de la institución. En

ella se incluye específicamente a los órganos, sus niveles jerárquicos, sus

funciones y finalidades y sus procesos de comunicación.

(3) Con base en lo anterior, el autor conceptualiza la organización como

un sistema total, que puede ser analizado en dos niveles: el de los elementos

que constituyen la actividad exclusivamente académica y el que es nuestro

objeto de estudio, que se centra en la organización académico -

administrativa, entendida como la manera, estrategia o modelo de gestión

que cada institución adopta para la realización de sus funciones sustantivas.

A partir de la noción de la organización de las IES como un sistema total se

67

debe descomponer para su aná lisis, en cinco subsistemas básicos:

Ideológico, Orgánico – Estructural, Tecnológico, Psico - social y Normativo.

2.3.1 Subsistema ideológico: éste caracterizaba todos aquellos

elementos simbólicos que orientan y/o determinan las conductas tanto

individuales como grupales. Cuestiones tales como la filosofía institucional,

los valores, las creencias, las ideas, fueron elementos considerados en este

subsistema.

2.3.2 Subsistema orgánico-estructural: comprendió todo lo referente

a la infraestructura organizacional y a la manera como ésta ha sido

acomodada. Aquí resaltan cuestiones tales como órganos generados, tipo de

relaciones y jerarquías.

2.3.3 Subsistema tecnológico: aquí se conceptualizaron todos los

elementos relativos a los procesos instrumentales por parte de la

organización. Algunos elementos incluidos en este subsistema fueron: las

tecnologías predominantes, los métodos de trabajo y las condiciones físicas

del mismo.

La tecnología no es el único factor que determina la competitividad del

ser humano, aunque hoy está muy extendido el criterio que entre todas las

cosas que pueden cambiar la Integración a la Estructura Organizacional, el

cambio tecnológico figura como la más prominente. Las ventajas

competitivas derivan hoy del conocimiento científico convertido en

tecnología. La reanimación económica y el desarrollo del país dentro del

contexto mundial actual, nos sitúa ante la necesidad de valorar cómo los

procesos de gestión de la innovación tecnológica permiten la creación de

capacidades productivas, y sobre todo tecnológicas en el marco institucional

y nacional.

Este enfoque conduce al análisis del proceso de Integración a la

Estructura Organizacional, como respuesta a apremiantes necesidades

económicas – sociales y su impacto en la sustitución de mejoras en el

proceso institucional, utilización de los recursos instruccionales en el proceso

68

de aprendizaje y optimización de sistemas de información; en este sentido,

Alles (2010, p.85) manifiesta que:

La tecnología desempeña un papel crítico en la

competitividad del personal de una institución y es uno de los factores intangibles que plantea más dificultad en su gestión. El nuevo escenario se identifica con la aceleración del cambio tecnológico y el acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ahí la importancia estratégica de realizar una eficaz gestión de la tecnología en las instituciones de educación.

Al respecto Ander (2010, p.164) en el diccionario de pedagogía plantea

que la tecnología es “es el modo sistemático de concebir, aplicar y evaluar el

conjunto de procesos de enseñanza y aprendizaje teniendo en cuenta a la

vez los recursos técnicos y humanos y las interacciones entre ellos, como

forma de obtener una más efectiva educación”. En este sentido se requiere

contar dentro de las organizaciones educativas personas con capacidad de

transferir y contextualizar, aplicar códigos o símbolos rápidamente en

situaciones diversas y cambiantes, manteniendo a la unidad organizacional

de políticas de planes de negocios o institucional y objetivos establecidos.

Para efectos del trabajo de grado, la tecnología, se percibirá como

conjunto de medios, métodos, instrumentos, técnicas y procesos bajo una

orientación científica, con un enfoque sistemático para organizar,

comprender y manejar las múltiples variables de cualquier situación del

proceso, con el propósito de aumentar la eficiencia y eficacia de éste en un

sentido amplio, cuya finalidad es la calidad educativa.

2.3.4 Subsistema psicosocial: éste hacía referencia a las relaciones

interpersonales en la organización tanto a nivel grupal como individual. En

este sentido el subsistema consideró como factores de análisis la motivación,

el liderazgo, el sistema de esfuerzos y la situación económica tanto de

individuos como de organizaciones.

69

2.3.5 Subsistema normativo: éste conceptualizaba todos aquellos

preceptos y reglamentaciones que pretenden normar la actividad misma de

la institución. Algunos factores de análisis característicos de este subsistema

fueron: los contratos colectivos, las leyes orgánicas y los reglamentos

interiores de trabajo.

El análisis de estos sub-sistemas propuestos por el autor, proporciona

resultados que permiten establecer diferencias y semejanzas, en cuanto al

tipo de estructura organizacional de cualquier institución de educación

superior a estudiar, ya que con esta metodología podría sustentar hallazgos

significativos en cuanto a condicionantes en los logros institucionales,

desfases en el diseño organizacional, rigidez organizacional, y todos aquellos

atributos que impiden el adecuado cumplimiento de los fines institucionales.

2.4 GESTIÓN ORGANIZACIONAL

El proceso gerencial no debe ser visto como inmutable o estático; por el

contrario es móvil, tiene comienzo, no debe tener final ni secuencia fija de

acontecimientos. Desde tal perspectiva la gestión organizacional, debe

atender los indicadores de organización, planificación, recursos y resultados,

como elementos sinérgicos en donde los acontecimientos individuales de

cada uno de ellos, afectan y guardan relación estricta con los otros procesos.

En consecuencia, ninguna función está aislada, por el contrario, son

parte de un proceso integral llamado “gestión gerencial”. Tomando en cuenta

estos planteamientos, Román, De Pelekais, Pelekais (2009). Establecen los

siguientes indicadores de la gestión gerencial:

2.4.1 Organización: una vez definido el proceso de planificación, se

procede instaurar a la organización como función administrativa, parte

integrante e interactuante del proceso administrativo. En este sentido, el

proceso de organización se refiere al acto de organizar, integrar, estructurar

los recursos y los órganos involucrados a la administración, establecer

70

relaciones entre ellos a los fines de asignar las atribuciones de cada uno.

Organizar incluye todas las funciones administrativas orientadas a

transformar las actividades planificadas en estructuras de tareas y autoridad.

En este sentido, Berghe (2005) establece que el proceso de

organización “significa que el gerente y los directivos de la empresa

coordinen los recursos materiales y humanos con que cuenta la compañía”.

Para Azuaje (2005) “organización consiste en la creación de estructuras que

permitan determinar las jerarquías necesarias y agrupar las actividades, con

el objeto de simplificar las mismas, así como sus funciones dentro de la

unidad”.

Lo anterior conduce a determinar cómo el proceso de organización

funciona como elemento integrador, armonizador de fuerzas y energías

empresariales; valiéndose para ello, de estructuras, división, designación, y

coordinación de actividades; “organizar es el proceso de establecer el uso

ordenado de todos los recursos del sistema administrativo” (Certo, 2001).

Al igual que en la planificación, en el proceso de organización la

innovación juega un papel protagónico a la hora de establecer estructuras y

líneas de mando. El no innovar, podría llevar al gerente por ejemplo al

establecimiento de estructuras jerárquicas tradicionales (verticales) cargadas

de burocracia e ineficiencia operativa en los tiempos modernos. El innovar o

adecuar el proceso de la organización lo llevaría a establecer estructuras

más que verticales, horizontales, flexibles y orientadoras, con el objeto de

facilitar en mayor proporción la efectiva comunicación entre los miembros de

la organización.

De igual forma, ya que el proceso de organización está encaminado a

obtener el fin planeado; fin que por naturaleza cambia; el no cambiar o

reinventar el proceso de organización podría conducir a la gerencia a

duplicar esfuerzos, costos, tiempo, recursos; perdiendo así, el objeto central

y primordial de la gerencia “optimizar los recursos por medio de la

administración de estos”.

71

Sin embargo, es importante mencionar, que el organizar implica

mayormente el manejo y administración del capital intelectual, considerando

que éste por su naturaleza conceptual está formado por emociones,

sentimientos, hábitos y costumbres; por lo tanto, el innovar o cambiar pudiera

no ser una tarea fácil a alcanzar por el gerente. Éste tiene la labor de crear

condiciones facilitando tanto la aceptación como la adaptación a este nuevo

proceso; de allí, que una buena estrategia es la participación activa del

personal.

De igual forma, el gerente debe tener la convicción total de ver en los

cambios oportunidades de mejoras conducentes a una organización mucho

más apta y cónsona. Debe tener el liderazgo suficiente para transformar esa

posible resistencia de su equipo de trabajo, en una resiliencia resultante en la

participación impulsada y “empoderada” orientada a establecer grupos de

trabajos fusionados y resultantes de las sumas de sus individualidades.

2.4.2 Planificación: toda organización sin importar su propósito, índole

o naturaleza está formada por un conjunto de elementos y recursos (físicos,

intelectuales, financieros, tecnológicos entre otros) que necesitan ser

armonizados y “planificados”, esto, con el propósito de lograr ese objetivo

común empresarial “perdurar saludable en el tiempo”; es decir, lograr

desarrollar un ciclo de vida óptimo que le permita alcanzar metas, objetivos y

misiones. De igual forma, es importante reconocer que las organizaciones se

desarrollan y operan en un medio ambiente formado por variables tanto

internas como externas, las cuales interactuando entre sí, afectan el alcance

de los objetivos organizacionales.

En tal sentido, gerentes y directores en busca de esa armonía

institucional, indagan a través del proceso de planificación como entender la

interacción entre dichas variables, con el fin, de canalizar y alinear las

fuerzas individuales de cada elemento hacia la consecución del fin

institucional. De lo anterior se puede inferir, como la planificación actúa como

puente entre lo que se quiere (o desea ir) y se tiene (o se está). Noe y Patrick

72

(2010) establecen que la mayoría de gerentes y directores, reconocen el

proceso de planificación como ayuda al aumento de la racionalidad en las

actividades organizacionales.

Por su parte Chiavenato (2010) considera que las organizaciones

deben planear para así poder alcanzar sus objetivos. De igual forma, clama

que la planificación ayuda a la organización a adaptarse a los cambios,

identificar oportunidades y predecir imprevistos. Por su lado Münch y García

(2008, p.65) establecen que la planeación “es la determinación de los

objetivos, elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la

investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizase

en un futuro”.

De manera similar Chiavenato (2010) enuncia que en la planeación se

determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse; así

como, los planes y estrategias se deben establecer para alcanzarlos. Por

otro lado, para Ponce (citado por Münch y García, 2008, p.63) la planeación

“consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de

operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y numero

necesarios para su realización”.

De lo anterior se puede deducir, que la acción de planificar significa

establecer y estudiar anticipadamente objetivos o acciones. La planificación

sustenta los actos o actividades organizacionales, no solo en corazonadas e

intuición sino en métodos, procedimientos, planes adema de la lógica; es

decir, la planificación establece los objetivos de la organización definiendo

los procedimientos adecuados para alcanzarlos. De igual forma, comprende

escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los logros de la

organización, bosquejar cómo éstas se deben ejecutar, e indicar cuándo

deben ser ejecutadas.

Sin embargo es importante acotar, que tal actividad se desarrolla en un

marco de incertidumbre, impredecibilidad, riesgo y cambios; por tanto el

73

cómo planear, establecer mecanismos de acción de alcance de normas,

procedimientos, planes y objetivos exige la reinvención constante de cómo el

gerente estratégicamente piensa, estableciendo los senderos de acción

empresarial. En consecuencia innovar cuando la intención es proyectar a la

organización hacia un futuro incierto y cambiante, es esencial (Burnes,

2004).

Así pues, el proceso de planeación exige continuos cambios de praxis y

de ideologías estratégicas encaminadas y alineadas con las tendencias del

momento. Ahora bien, es importante resaltar que tal “temporalidad” práctica,

por responder a las exigencias del mercado, no debe ser reactiva; por el

contrario, debe ser activa, proactiva y generadora de cambios, solo así el

proceso de planeación será realmente un elemento visualizador de

oportunidades organizacionales, por medio de la planeación la organización

garantiza su supervivencia en el futuro (Azuaje, 2005).

El planear exige al gerente y su gente no solo ser visionarios

estratégicos, sino también, ser conocedores de la organización, así como,

del medio en que ésta se desenvuelve. Para poder proyectar o idear un

futuro organizacional es fundamental estar consciente de las fuerza externas

e internas empresariales determinando como estas influyen en el correcto

funcionamiento de la organización.

Azuje (2005) establece que ninguna empresa puede alcanzar el éxito si

no tiene una administración competente, y para esto, es necesario

administrar tanto el macro como el micro ambiente organizacional. En

consecuencia, es posible inferir la importancia del proceso de planificación

como pilar formador del proceso gerencial. Dicho autor, justifica su

pertinencia enunciando lo siguiente:

(a) La eficiencia es un resultado del orden, no puede venir del acaso ni

de la improvisación.

(b) Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la parte

mecánica lo básico es planear: si administrar es realizar a través de otros, se

74

necesita primero hacer planes sobre la forma en que esa acción habrá de

coordinarse.

(c) El objetivo sería infecundo si los planes no lo detallaran para que

pueda ser realizado integra y eficazmente, se afina y corrige en la

planeación.

(d) Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin

plan se trabaja a ciegas.

De manera similar Münch y García (2008, p.65) establecen la

importancia del proceso al establecer “la planificación es esencial para el

adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella

se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se

establecen las medidas necesarias para afrontarlas”.

Lo anterior denota el porqué la planificación es componente básico del

proceso gerencial de una organización. Por medio de éste el gerente ofrece y

genera mayor impacto dentro de la organización mediante la fijación de los

planes, metas, estrategias, políticas, visión y misiones; en otras palabras,

delinean y especifican los cursos racionales de acción diseñados para lograr

los objetivos empresariales.

En tal sentido, la planificación debe ser vista como un proceso

permanente, continuo, sistemático e innovador que siempre debe estar

orientado hacia el futuro, buscando la racionalidad de las decisiones a través

de la asignación de recursos óptimos y necesarios. De acuerdo a Bateman y

Snell (2005, p.15). “la planificación implica tomar decisiones en forma

sistemática acerca de las metas y actividades que un individuo, un grupo,

una unidad de trabajo o toda la organización perseguirán en lo futuro”

Ahora bien, de igual forma es importante señalar que la planificación

como proceso tiene sus limitaciones, y un buen gerente debe administrarlas.

Estás mayormente se relacionan con la cantidad y calidad de la información

disponible al momento de establecer los planes de acción. En consecuencia

75

el proceso de planificación requiere y exige de modificaciones continuas en

el tiempo de aplicación lo que a su vez, demanda innovación.

Ante tal situación, Davis (2010) considera a la replanificación con una

vía canalizadora de nuevas visiones dentro del propio proceso de

planeación. Replanificar es tomar acciones en función a las diferencias

observadas y encontradas entre lo deseado y lo planificado. Tal proceso

exige en ocasiones visiones muchos más amplias e innovadoras de las que

dieron origen al proceso de planificación original.

En consecuencia, el planificar no es establecer líneas rectas de acción,

por el contrario es establecer caminos y alternativas flexibles que permitan y

aseguren con mayor grado de certeza el buen desenvolvimiento de los

demás funciones gerenciales.

De todo lo anterior se puede inferir, la importancia del proceso de

planificación; ésta es en primer lugar en donde se define la razón de ser de la

organización, a la par que establece la direccionalidad lógica de recursos. En

segundo lugar articula los medios hacia los objetivos organizacionales, y

como tal, proporciona indicadores para las acciones y decisiones

institucionales. En tercer lugar, permite el empleo eficaz y racional de los

recursos empresariales y en cuarto lugar, desempeña una función

reguladora, siendo una actividad que permite a la empresa a adaptarse a

situaciones futuras.

En tal sentido es posible decir, que la responsabilidad fundamental del

gerente por medio de la planificación, es asegurar que el futuro institucional

sea el resultado de un análisis continuo y con sentido racional del presente,

pasado y porque no, hasta del futuro institucional.

2.4.3 Recursos: en la teoría y técnica de la gerencia organizacional

significativa, los recursos son los elementos fundamentales para la

formulación de un plan (los otros son los objetivos y los tiempos a plazos), de

acuerdo a Ander (2010, p.245), a través del diccionario de pedagogía

establece que los recursos son “medios disponibles, humanos, técnicos,

76

materiales y financieros que dispone una organización para el logro de

determinados objetivos, para alcanzar resultados o para llevar a cabo

algunas actividades”. Por otra parte, de acuerdo a la investigación el recurso

es la distribución, uso y autocontrol eficaz y oportuno del tiempo, dinero,

materiales, los equipos, el espacio y las ayudas.

En este mismo orden de ideas, Malagón (2011, p. 281), manifiesta que

los recursos pueden ser técnicos, físicos, financieros y que se constituyen en

un aspecto fundamental, que permiten y facilitan las acciones que se

adelanten. En este sentido ambos autores coinciden, debido a que una

institución educativa requiere disponer de diversos elementos, para su

organización, planeación, orientación y ejecución que correspondan a las

necesidades y exigencias de la gerencia organizacional.

Desde otro punto de vista, Blázquez y Mondino (2012), definen al

recurso como una acción que se integra y activa en las etapas del CORPRIC

sobre la que ya se cuenta con antecedentes de investigaciones Blazquez y

Amato (2011). El CORPRIC es un modelo de diagnóstico organizacional que

comprende las siguientes categorías; contexto 1, organización, recursos

(tema del objeto de estudio), procesos, resultados, impacto y contexto 2. A

través de este modelo se completa un conjunto de dimensiones claves y

estratégicas para todo diagnóstico y análisis organizacional. De esta manera

la complejidad no aparece asociada a la inter o transdiciplinariedad como lo

desarrollan Morin (2007), Garcia (2006), Gonzalez Casanovas (2004) sino a

la propia disciplina desde una perspectiva intradisciplinaria.

Desde la dimensión “recurso”, para gestionar cualquier tipo de procesos

es necesario contar con ellos junto a una organización que los integre y

coordine. Estos recursos procesados generan resultados e impactos en

contextos dinámicos y cambiantes. A partir de este enfoque analizamos en

forma específica el concepto de recursos y lo contrastamos con los diversos

autores en la necesidad de promover una visión que trasciende a los

insumos de fabricación y/o de servicios. Esta visión holística de analizar el

77

recurso junto a otros factores sistematizados se extiende a sus diferentes

características tales como tangibles o intangibles, propios o de terceros,

estratégicos o normales por hacer una mención de las taxonomías que se

proyectan utilizar.

2.4.4 Resultados: periódicamente se deben revisar los resultados de la

gestión académica de las universidades, con el fin de observar si se siguen

las instrucciones previamente señaladas. Para Leboyer (2012, p. 175), el

resultado, conceptualmente lo define como “un indicador de gestión que

permite determinar el acierto o desacierto de la consolidación de los objetivos

organizacionales propuestos”. También es importante determinar si es

necesario efectuar alguna modificación, e incluso en los programas o

coordinaciones de postgrados pequeños y sencillos, se producen malas

interpretaciones en las directrices. Además esas revisiones sirven para

determinar el interés de la gerencia educativa por los resultados; esta acción

continua puede, en sí, convertirse gradualmente en un efectivo instrumento.

Gran parte del trabajo de la gerencia organizacional significativa, es de

tal índole que no es fácil medir los resultados directos. Sin embargo, según

Mejía (2009, p. 28) “existen diversos indicios para medirlos, entre los que

destacan: los resultados financieros, cliente / participante, los procesos

internos y el aprendizaje y crecimiento”.

78

3. SISTEMA DE VARIABLE

3.1 Cuadro de Operacionalización de la Variable

Cuadro N ° 1. Operacionalización de la Variable

OBJETIVO GENERAL: Proponer un modelo de gerencia organizacional significativa para los postgrados de las Universidades del Estado Zulia.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

VARIABLES DIMENSIONES SUB DIMENSIONES

INDICADORES

Identificar el tipo de gerencia organizacional de los postgrados de las Universidades del Estado Zulia.

Gerencia Organizacional Significativa.

Tipo de Gerencia Organizacional

Planificación Estratégica.

Planificar. Controlar. Evaluar.

Calidad Total.

Atención a las Necesidades Mejora Continua.

Competencia. Benchmarking. Proceso continuo.

Auto mejora.

Reingeniería. Rediseño. Cambio.

Competencia.

Empowerment. Calidad. Visión.

Formaciones de Equipos. Cuadro de Mando

Integral. Estrategia de Trabajo. Alcance de la Visión.

Caracterizar la integración a la estructura organizacional de las Coordinaciones de los postgrados de las Universidades del Estado Zulia.

Integración a la Estructura

Organizacional.

Ideológico. Orgánico-Estructural.

Tecnológico. Psico-social. Normativo.

Caracterizar la gestión organizacional de las Coordinaciones de los postgrados de las Universidades del Estado Zulia.

Gestión Organizacional.

Organización. Planificación.

Recursos. Resultados.

Diseñar un modelo para la optimización de la gerencia organizacional significativa de los postgrados de las Universidades del Estado Zulia.

Se diseñará al aplicar los objetivos propuestos.

Fuente: Ramírez (2013).