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CAPITULO II

MARCO TEORICO CONCEPTUAL

2.1 PROCESO DE DISEÑO

El proceso de diseño según Edwar V. Krick se relacióna con la obtención de los hechos,

con el proceso de meditar, con la toma de decisiones y con otras fases de las actividades en

las que un diseñador se ve envuelto a buscar una solución por él especificada. Por

consiguiente, el proceso de diseño es la metodología general del diseñador para la solución

de problemas.

El Proceso de Diseño consta de 5 fases:

a) Formulación del problema

Consiste en una descripción breve y general de las características del problema

libre de detalles y restricciones.

b) Análisis del problema.

Determinación detallada de las características del problema, incluyendo las

restricciones. Esta fase se refiere especialmente a las especificaciones de los estados

A y B, de los criterios y su importancia relativa, así como de las restricciones. Se

caracteriza por la obtención, investigación, aclaración, y análisis de los hechos

arriba mencionados.

c) Búsqueda de alternativas.

Se refiere a un intento de encontrar las soluciónes posibles que satisfagan las

restricciones impuestas durante la valuación, formulación y análisis del problema.

Donde el diseñador encontrará varias soluciónes posibles.

27

d) Evaluación de alternativas.

Todas las alternativas se evalúan, comparan y se selecciónan hasta que se obtiene la

solución óptima.

e) Especificación de la solución.

Delineación de las especificaciónes y características de funciónamiento del método

selecciónado.

2.2 ANALISIS FODA

Herramienta que se utiliza para analizar la situación competitiva de una empresa e

incluso una nación.

Foda : es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilite el estudio

de los factores externos como internos de una empresa, entre las externas se

encuentran las Amenazas y Oportunidades, y para los factores internos se analizan

los factores de las Debilidades y Fortalezas.

2.3 AREAS DE ESTUDIO PARA EL DIAGNOSTICO DE LA

MICROEMPRESA.

2.3.1 MERCADOTECNIA.

2.3.1.1 DEFINICIÓN

El sistema mercadológico que permite nuestro elevado nivel de vida esta compuesto por

muchas empresas, grandes y pequeñas, todas ellas en busca del éxito.

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Son muchos los factores que contribuyen al triunfo de un negocio: estratégias acertadas,

empleados dedicados, sistemas de información sólidos, buena aplicación, entre otros. No

obstante, las compañías triunfadoras de hoy en todos los ámbitos tienen una cosa en común:

todas ellas se concentran de manera primordial en el cliente y están profundamente

inmersas en la mercadotecnia. Estas empresas comparten una absoluta dedicación a pulsar,

servir, satisfacer las necesidades de los clientes mediante un adecuado conocimiento de los

mercados. Motivan a los miembros de la organización para que produzcan alta calidad y

tengan valor para sus clientes.

La mercadotecnia se define como un proceso social y administrativo mediante el cual las

personas y los grupos obtienen aquello que necesitan y quieren, creando productos y

valores e intercambiándolos con terceros. A efecto de explicar esta definición, analizamos

los siguientes términos importantes: necesidades, anhelos y demandas; productos, valor y

satisfacción, intercambio, transacciónes o relaciónes y mercados. Conceptos centrales de la

mercadotecnia que están vinculados; cada uno de los conceptos depende del que le precede.

Necesidades, carencias y demandas. Una necesidad humana es aquella condición en que

se percibe una carencia. Las necesidades de los humanos son muchas y muy complejas, y

forman parte primordial del género humano. Ante una necesidad insatisfecha, el individuo

optará por uno de dos caminos: buscará el objeto que la satisface o tratará de disminuir la

necesidad. Los miembros de sociedades menos desarrolladas podrían optar por recortar sus

deseos y satisfacerlos con lo que tengan a su alcance.

29

Los deseos de las personas casi no tienen límite, pero sus recursos sí lo tienen. Por

consiguiente, la gente escoge los productos que le ofrecen la mayor cantidad de satisfacción

posible a cambio de lo que pagan. Cuando el poder adquisitivo respalda los deseos, estos

pasan a ser demandas.

2.3.1.2 PRODUCTOS.

Las personas satisfacen sus necesidades y anhelos por medio de productos. La importancia

que tienen los bienes materiales no radica tanto en la posesión, como en las ventajas que

ofrecen.

Los especialistas en mercadotecnia usan las palabras bienes y servicios para señalar una

diferencia entre los productos tangibles y los intangibles.

Muchos vendedores comenten el error de prestar más atención a los productos materiales

que ofrecen que a las ventajas que se derivan de estos productos.

Valor y satisfacción.

Cada uno de los productos le ofrece diferentes posibilidades para satisfacer estas

necesidades. El concepto rector es el valor que tiene para el cliente.

Intercambio, transacciónes y relaciónes.

El intercambio es el acto mediante el cual se obtiene un objeto deseado, perteneciente a otra

persona, ofreciéndole algo a cambio. El intercambio no es sino una de las muchas formas

en que las personas pueden obtener un objeto deseado.

El intercambio es el concepto central de la mercadotecnia y la transacción es la unidad de

medición de la mercadotecnia. Una transacción es un canje de valores entre las dos partes.

30

Las transacciónes mercadotécnicas forman parte de un concepto más amplio, el de la

comercialización por medio de relaciónes. Los buenos comerciantes hacen un esfuerzo

por crear relaciónes duraderas con clientes, distribuidores, vendedores y proveedores

valiosos.

2.3.1.3 LOS MERCADOS.

Un mercado consta de las personas que compran o que podrían comprar un producto,

Existen tres formas básicas en que los mercaderes podrían satisfacer sus necesidades. Para

entender la naturaleza de un mercado, suponga que existe una economía primitiva,

compuesta tan solo por cuatro personas: un pescador, un cazador, un alfarero y un

agricultor.

En el primer caso, es de la autosuficiencia, las personas reúnen los bienes que necesitan

para sí mismas. Por tanto, el cazador dedica la mayor parte de su tiempo a la caza, por

consiguiente, el cazador en es tan eficiente cazando; y cabe decir que ocurre lo mismo con

los otros mercaderes.

En el segundo caso, el del intercambio descentralizado, cada una de estas personas piensa

que las otras tres, que componen un mercado, son posibles “compradores”. Así pues, el

cazador viajará con el propósito de intercambiar su carne por los bienes del pescador, el

alfarero y el agricultor.

31

En el tercer caso, el del intercambio centralizado, aparece otra persona más, llamada

comerciante, la cual se coloca en un espacio, llamado mercado central para obtener todos

los bienes que necesita. Así pues, en lugar de negociar con los otros proveedores, el cazador

hace sus transacciónes en un “mercado central” para obtener todos los bienes que necesita.

Los comerciantes y los mercados centrales reducen notablemente la cantidad de

transacciones necesarias para obtener un volumen dado de intercambios.

2.3.1.4 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Son los medios a través de los cuales se hacen llegar los productos desde el fabricante hasta

el consumidor, estos canales pueden ser indirectos si se hace a través de intermediarios, que

pueden ser mayoristas o minoristas y canal directo cuando se vende directamente al

consumidor final.

Se pueden dar las siguientes combinaciones de canales.

a) Productor-Mayorista-Consumidor

b) Productor-Minorista-Consumidor

c) Productor-Mayorista-Minorista-consumidor

d) Productor-Consumidor

2.3.1.5 EL MICROAMBIENTE DE LA EMPRESA.

La labor de la gerencia de mercadotecnia es crear ofertas atractivas para los mercados

metas. Sin embargo, los gerentes de mercadotecnia no se pueden centrar exclusivamente en

las necesidades del mercado al cual se dirigen. Su éxito también se verá afectado por los

factores del microambiente de la empresa, por otros departamentos de la compañía,

32

proveedores, intermediarios para la comercialización, clientes, competidores y diversos

públicos.1

2.3.2 ADMINISTRACIÓN

2.3.2.1 DEFINICIÓN

• Koontz/O’Donnell “La dirección de un organismo social y su efectividad en

alcanzar sus objetivos fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”

“Es el arte de coordinar, dirigir, planificar y controlar las empresas”

“Es una ciencia en la cual el gerente o administrador coordina entre los subalternos

y las demás áreas de una empresa con el fin de lograr objetivos con eficiencia y con

el menor riesgo.”

• E.F. Brech “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y

regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito

dado “

• Peterson and Plowman “Es una técnica por medio de la cual se determinan,

clasifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular”

• G. Terry “Es un proceso que consiste en planear, organizar ejecutar y controlar,

desempeñado para determinar los objetivos manifestados mediante el uso de los

seres humanos y de otros recursos”.

• F. Tannebaun “ El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a

subordinados responsables ( y por consiguiente a los grupos que a ellos mandan)

con el fin de que todos los servicios que prestan sean debidamente coordinados en

el logro del fin de la empresa”

1 Mercadotecnia. Philip Kotler y Gary Armstrong. Sexta Edición.

33

• Henry Fayol “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.

• A. Reyes Ponce “Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima

eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”

• Jose Melgar Callejas” Es una ciencia social que aplicada a la unidad económica

social y jurídica, buscará el logro de los objetivos de la organización con el

esfuerzo coordinado de los recursos humanos y materiales de que se dispone, y

tener así como resultado bienes y servicios que la sociedad demanda”

“La administración es esencial en toda cooperación organizada, así como en todos los

niveles de organización, encaminados hacia el cumplimiento de los objetivos de la

empresa”.2

2.3.2.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Este se aplica en cualquier empresa sus fases fundamentales se resumen en cuatro: La

previsión, Planeación, Organización, Ejecución y control. El proceso administrativo

significa el conjunto de fases sucesivas de un fenómeno, que deben desarrollarse dentro de

un organismo social para satisfacer sus fines.

La previsión: Es el elemento de la administración en la que se basa en las condiciones

Futuras en que una empresa habrá de encontrarse, revelada por una investigación técnica,

se determinan los principales cursos de acción que permitirán realizar los objetivos de esa

misma empresa.

2 Administracion. Koontz / O’Donnell. Octava edición.

34

La planeación: esta fase del proceso predetermina un curso de acción a seguir. Permite

decidir que hacer antes de hacerlo, como base para prever y manejar el futuro; planeación

es sistematizar por adelantado los objetivos, las políticas, los programas, los proyectos, los

planes de acción, etc.

Organización: Es el proceso de hacer que la estructura organizacional de la empresa se

ajuste a sus objetivos, sus recursos y su ambiente.

La organización une a las personas en tareas interrelacionadas, que implica estructura

formal y explicita de funciones y posiciones.

Organigrama: Es la forma gráfica o pictórica de representar todos los componentes o áreas

de una empresa en una de manera sencilla y ordenada de orden jerárquica o de don de

mando.

Los organigramas nos revelan:

1. La división de funciones

2. los niveles jerárquicos.

3. las línea de autoridad y responsabilidad.

4. los canales formales de comunicación.

5. los jefes de cada grupo de empleados trabajadores, etc.

6. las relaciones que existen entre los diversos puestos de la microempresa.

Dirección: es la fase del proceso administrativo, en la cual se influye sobre las actividades

de un individuo o un grupo en los esfuerzos que se realicen encaminados a logros de metas

35

en una situación dada. También es la función ejecutiva de guiar y supervisar los

suboordinados, su propósito principal es instruirlos, informarlos, revisar sus trabajos y sus

métodos y tomar la acción que permita ejecutarlos o realizarlos.

Control: en esta fase se miden los resultados obtenidos, con respecto a los que se esperaban

en los planes elaborados para determinado propósito. El control nos permite visualizar y

analizar las desviaciones o diferencias con el objeto de informar oportunamente a la

dirección para tomar las medidas correctivas.

2.3.2.3 LA EMPRESA.

Es la unidad económica, social y jurídica en la cual se aplica el proceso de la

administración, con el objeto de la obtención de bienes y servicios que cubrieran las

necesidades que demanda la sociedad. También es la unidad económica política y social

con o sin fines de lucro el cual transforma la materia prima en producto final.3

Áreas funcionales de la empresa:

• FUNCION DE MERCADEO.

• FUNCION PRODUCCION.

• FUNCION FINANCIERA.

• FUNCION ADMINISTRACIÓN.

• FUNCION TECNICA.

3 Fuente didáctica. 1998.

36

2.3.3 PRODUCCIÓN

2.3.3.1 DEFINICION

El proceso de producción es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto para

obtener los bienes y servicios a partir de insumos y se identifica como la transformación de

una serie de insumos para convertirlos en productos mediante una determinada función de

producción.4

Productos Bienes finales resultado del proceso de transformación. Subproductos Bienes obtenidos no como objetivo principal del proceso de transformación pero con un valor económico. Residuos o desechos Consecuencia del proceso con o sin valor.

Proceso Conjunto de operaciones que realiza el personal y la maquinaria para elaborar el producto final. Equipo productivo Conjunto de maquinaria e instalaciones necesarias para realizar el proceso transformador. Organización Elemento humano necesario para realizar el proceso productivo.

=+

Insumos Son aquellos elementos sobre los cuales se efectuará el proceso de transformación para obtener el producto final. Suministros Son los recursos necesarios para realizar el proceso de transformación.

Producto final Proceso Transformador Estado inicial

Los términos de análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos

se utilizan con frecuencia como sinónimos.

2.3.3.2 TECNICAS DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

A. DIBUJO DE DESPIECE

El dibujo de despiece es una valiosa ayuda porque muestra la totalidad de las partes que

forman el producto en forma gráfica y a escala, junto con las especificaciones de sus

4 Evaluación de Proyectos. Gabriel Baca Urbina. Tercera edición. Pág. 73

37

dimensiones y materiales de fabricación de las mismas. De esta manera se facilita la

realización y comprensión de cambios en el diseño del producto sin tener que recurrir a

observaciones directas al proceso de producción lo que implica perdida de tiempo y

esfuerzo para los encargados del control de la producción.

B. DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO

Es de mucha importancia la elaboración de un cursograma sinóptico del proceso, pues en él

se encuentran plasmadas todas las operaciones e inspecciones que se realizan en un

producto, así como la secuencia de los diferentes ensambles que lo forman.

Para el encargado de producción, representa una valiosa ayuda que le muestra un cuadro

general de las actividades más importantes que se realizan en el proceso, facilitándole

observar cambios en el proceso y eliminar si es necesario aquellas actividades que pueden

sustituirse por otras, considerando, partes del producto, procedimientos con otras máquinas,

etc. Si fuera necesario cambiar o modificar alguna parte del producto, el encargado de la

planta de producción inmediatamente, tendría la facilidad de tomar el diagrama de

operaciones actual como patrón de referencia y analizar los cambios en él y luego se es

conveniente, trasladarlos al proceso en la planta.

El Diagrama de operaciones del proceso utiliza dos símbolos un círculo que representa una

operación y un cuadrado que representa una inspección.

OPERACIÓN: algunas operaciones comunes observadas son: coser, ensuerlar,

perforar.

INSPECCIÓN: indica un grado de inspección que se nota más al final del proceso,

durante el control de calidad.

38

2.3.3.3 TÉCNICAS DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN

En la práctica, las actividades del proceso de producción se dividen en tres categorías las

cuales son: producción en cadena, producción por lotes y producción por pedido, pero

sea cual fuere la categoría, casi todas las empresas manufactureras coinciden en una

característica; la complejidad, la cual debe simplificarse considerando dichas categorías.

A. PRODUCCIÓN EN CADENA:

Consiste en la fabricación de grandes cantidades de una pequeña gama de productos tales

como, productos de consumo, zapatos, vestuario, etc. La producción en cadena tiene

algunas características muy obvias, dado que su objetivo es conseguir una producción

elevada, de una gama limitada de productos, a menudo tiene sentido invertir en maquinaria

especializada, dado que implica un grado de repetición considerable, la mano de obra puede

estar formada en gran parte por trabajadores no especializados o semiespecializados.

B. PRODUCCIÓN POR LOTES.

Se refiere a la producción de volúmenes medios de productos de los cuales si se espera

recibir nuevos pedidos. En este tipo de producción, se fabrica un producto por lotes a

intervalos que varian según la demanda y otros factores. Se puede repertir un lote cada dia,

cada semana, cada mes, cada año, o cada tantos años. Este tipo de producción con lleva

diversos problemas de gestión, ya que hay que mantener una elevada eficiencia global del

sistema, frente a unos patrones de demanda que cambian constantemente. En la práctica

este es el tipo de actividad de producción que se utiliza en la mayor parte de las empresas.

39

C. PRODUCCIÓN EN LÍNEA:

Es una disposición de áreas de trabajo en las que las operaciones consecutivas están

inmediatas y mutuamente adyacentes, en donde el material se mueve continuamente y a un

ritmo uniforme a través de una serie de operaciones equilibradas que permite actividad

simultánea en todos los puntos, moviéndose el producto hacia el fin de su elaboración a lo

largo de un camino razonablemente directo.

PRINCIPIOS :

La producción en línea se beneficia de los siguientes principios:

1. Principio de la mínima distancia recorrida: con las áreas de trabajo

inmediatamente adyacentes, cada operación comienza donde termina la anterior,

cada obrero toma el trabajo donde lo deja el que le precede.

2. Principio de circulación del trabajo: La circulación implica un movimiento

continuo, a un ritmo uniforme y se mide por el ritmo de producción.

3. Principio de la división del trabajo: Consiste en asignar una operación o

especialidad en partes pequeñas y definidas de una tarea a cada uno de los

obreros.

4. Principio de operaciones simultaneas: A todo lo largo de la línea los obreros

estan realizando sus operaciones, desde la primera hasta la última.

5. Principo de operación en bloque: la línea se considera una sola unidad de

producción en la que una serie de operaciones estan asignados a un determinado

producto.

40

6. Principo de la trayectoria fija: la trayectoria es preestablecida cuando se prepara

la línea.

2.3.3.4 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Según Richard Muther, Implica la ordenación fisica de los elementos industriales. Ya sea

en práctica o en proyecto, incluye todos los espacios necesarios para el movimiento del

material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las actividades o servicios, como

el equipo de trabajo y personal de taller.

2.3.3.5 DIAGRAMA DE RECORRIDO

Es una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas y edificios en la

que se indica la distribución de todas las actividades registradas5

2.3.3.6 DIVISION DEL TRABAJO

Se define, según El diccionario de las ciencias económicas y administrativas, como un

sistema de distintos tipos y formas de actividad laboral estrechamente vinculados entre si.

Es necesario distinguir entre división del trabajo (o división social del trabajo) y

especialización. Esta última constituye un momento necesario de la actividad laboral y en el

proceso del trabajo el hombre se relacióna con distintos objetos, utiliza diversos

instrumentos y procedimientos laborales y en consonancia con esto, su actividad adopta

peculiaridades específicas en cada rama de la producción material. La especialización es

una de las formas del desarrollo de las fuerzas productivas (perfecciónamiento de los

5 Ingeniería Industrial / Benjamín W. Niebel/Pág.39

41

instrumentos productivos, de los hábitos de trabajo, etc) y contribuye a incrementar la

productividad del trabajo.

La división del trabajo es una separación de labores o tareas menos complejas por lo común

para utilizar personal de menor adiestramiento que el requerido por una actividad específica

general, o bien para hacer uso de destrezas especiales.

2.3.4 MICRO-FINANZAS.

2.3.4.1 LOS COSTOS

Lo constituyen todos los desembolsos que tiene que realizar la empresa para que su

actividades se desarrollen normalmente.

COSTO UNITARIO:

Es el costo unitario del producto es decir el costo total dividido por las unidades

producidas.

COSTOS TOTALES:

Son la suma de todos los costos de la empresa.

COSTOS FIJOS:

Los costos fijos son aquellos que no varían ante cambios en los niveles de producción.

COSTOS VARIABLES

Los costos variables son los que cambian cuando cambia el nivel de producción, es decir,

que a mayor producción mayores serán estos costos.

COSTOS TOTALES = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES

42

COSTOS DIRECTOS:

Son los costos que pueden identificarse con el producto específico; a veces se les considera

igual que los costos variables.

COSTOS INDIRECTOS:

Son los costos que no tienen una relación atribuible a un producto específico o se

identifican con él.

2.3.4.2 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

El margen de contribución de una empresa es la diferencia entre el precio de venta de un

producto y su costo variable. El margen de contribución de la unidad es igual al precio de

venta del producto menos su costo variable.

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN UNIDAD = PRECIO DE VENTA-COSTO

VARIABLE.

2.3.4.3 PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio es donde la empresa no tiene pérdidas ni ganancias. El nivel de

producción en donde son exactamente iguales los beneficios por ventas a la suma de los

costos fijos y los varibles.

( COSTOS FIJOS MENSUALES X VENTA TOTAL )

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN TOTAL P.E.

43

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

5025 75 100

Ventas

CostosTotales

Area de pérdida

2.3.4.4 EL ESTADO DE LA SITUACIÓN FINANCIERA

(BALANCE GENERAL)

El estado de situación financiera conocida como “Balance General” es un estado

comparativo de los bienes y compromisos de alguien. Es un estado que determina los

patrimonios y da a conocer la situación económica de una persona o establecimiento a una

fecha determinada o período. Este presenta en un mismo reporte de la información

necesaria para tomar decisiones en las áreas de inversión y financiamiento. Dicho estado

incluye, en el mismo informe, ambos aspectos porque parte de la idea de que los recursos

44

con que cuenta el negocio deben estar correspondidos directamente con las fuentes

necesarias para adquirir dichos recursos

TODO BALANCE DEBE CONTENER:

a) Nombre de la empresa.

b) La leyenda “Balance General” y la fecha a que se refiere.

c) Debe de contener los activos, los pasivos y capital o derecho del propietario

ACTIVO: son todos los bienes materiales e inmateriales que tienen un valor monetario de

propiedad de una persona o entidad, o sea, sobre los cuales tienen derechos de propiedad

(terrenos, edificio, maquinaria y herramientas, vehículos, efectivo, materiales, mobiliario,

etc).

PASIVO: son todas las deudas cargos u obligaciones de carácter monetario que deben ser

satisfechas a los acreedores.

CAPITAL O PATRIMONIO: Es la participación o inversión que tienen los propietarios

de un negocio sobre los activos de una empresa.

2.3.4.5 ESTADO DE RESULTADOS:

Es el estado financiero que muestra, refleja e informa sobre el origen de las utilidades o

pérdidas presentadas en un período.

45

Contenido:

1. Menciona en la parte superior el nombre de la micro empresa.

2. A continuación se nombra la leyenda estado de resultados.

3. Luego se especifica el período, durante el cual se originan los ingresos y los egresos.

(ventas- gastos).

4. Sección de ingresos.

5. Sección de Gastos.

6. La diferencia de ingreso menos los egresos proporciona la utilidad o pérdida,

gastamos más de lo que ingresamos es pérdida.

EL ESTADO DE RESULTADOS: Es el principal medio para poder medir la rentabilidad

de una empresa a través de un período, ya sea de un mes, tres meses, o un año.

Como ingreso principal son consideradas las ventas, ya que surgen de las operaciones

ordinarias como lo son ventas de sus productos.

El gasto de operación esta integrado por los gastos en el cual incurre para el

mantenimiento del negocio en sí (administración)

Al restar ambas se le llamará utilidad.

Posteriormente se obtiene la utilidad antes del impuesto sobre la renta una vez calculados

estos rubros se deducen de los ingresos y otros gastos que hayan incurrido, finalmente, el

resultado obtenido es la utilidad neta del período en cuestión.

46

2.4 COMPETITIVIDAD

Comprende la relación de la estructura de una empresa con la capacidad de generar

beneficios económicos, a través de los procesos productivos, organizativos y de

distribución de los productos y que hacen a la empresa competitiva en el mercado.

Por otro lado, Michael Porter, plantea que se logra una ventaja competitiva en un sector

cuando se alcanza liderazgo en costo y diferenciación. Es decir que se logra producir

mucho más barato que la competencia y que el producto ofrecido en el mercado esta bien

diferenciado de la competencia.

Se puede obtener diferenciación a través de la elaboración de un producto con la más alta

calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, tener una mejor ubicación

geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la

competencia, hacer un producto más confiable y duradero proporcionando al comprador un

mayor valor por su dinero.

Con la globalización económica y la llegada de bienes y servicios procedentes de todas

partes del mundo a mercados que antes estaban cerrados, es que los consumidores tienen

cada vez más opciones, por lo que es necesario que los productos cumplan con los

requisitos que las personas desean y exigen como son: calidad, precios justos, rapidez y

otras exigencias para que le permitan al productor ser competitivo.

2.4.1 VENTAJA COMPETITIVA: La ventaja competitiva en una micro empresa puede ser:

1. Competitividad por costos

47

2. Diferencia de la oferta

3. Segmentación de la demanda

Una industria puede tener ventaja competitiva en costos, si el costo total es menor que los

costos de sus competidores.

CADENA DE VALOR: se entiende como todas aquellas actividades internas y externas

que agregan valor al producto final.

Las empresas tratan de definir y establecer un método para competir al interior de su sector

que sea rentable a su vez sostenible en el campo y lo que un a empresa necesita para poder

asegurarse beneficios a largo plazo, es una ventaja sobre sus competidores, una ventaja

competitiva es el sello característico de una empresa, lo que diferencia del resto, dentro de

su sector: marca, costos, calidad, prestigio, singularidad, tecnología; competitividad por

costos, por diferenciación de la oferta y por segmentación de la demanda.

2.4.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

El desarrollo estratégico de negocios ha recibido quizás más atención que la estratégia

corporativa. Al respecto, la más importante contribución en este rubro, ha sido el trabajo de

Michael E. Porter; quien ha desarrollado un valioso esquema para el análisis de la

estructura industrial, así como para formular la estratégia competitiva de negocios.

En el esquema de Porter hay dos elementos fundamentales:

1) Un modelo para examinar las fuerzas competitivas inherentes a una industria y

2) La identificación de estratégias genéricas exitosas.

48

El modelo de Porter identifica las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia

que se tiene en una industria y por lo tanto la ventaja potencial.

El subraya cinco fuerzas en su modelo:

1) La rivalidad entre las firmas existentes,

2) La amenaza de la entrada de nuevas firmas,

3) La amenaza de productos sustitutos,

4) El poder de regateo o de negociación de los compradores,

5) El poder de regateo o de negociación de los proveedores.

La Rivalidad entre las Firmas Existentes

Es lo más familiar, las tácticas como competencia de precios, publicidad, introducción de

nuevos productos e incremento de servicios para el consumidor. La fuerte rivalidad se

desarrolla cuando una o más firmas siente la necesidad de mejorar su posición. Los

movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez reacciónes de las firmas rivales.

La lucha competitiva, en general, afecta a la industria entera y a las empresas. Algunas

veces, de alguna manera, puede traer beneficios a las industrias, como cuando las batallas

publicitarias incrementan la demanda de los productos de toda la industria del ramo.

La intensidad de la rivalidad en una industria resulta de la interacción de algunos factores

estructurales. Si las firmas son numerosas y relativamente balanceadas en tamaño, la

49

rivalidad tiende a ser más intensa que si la industria es dominada por una sola o por pocas

firmas.

La tasa de crecimiento de la industria es un segundo factor significativo, porque la

competencia por mercados tiende a ser más intensa si hay un bajo crecimiento industrial.

Ejemplo de ello está en la amarga lucha entre las industrias productoras de cerveza y

bebidas suaves. Industrias con altos costos fijos ( tales como las del papel y del aluminio) y

aquellas que carecen de productos diferenciados (por ejemplo de insumos químicos) son

vulnerables a las luchas competitivas muy rudas.

La Amenaza de la Entrada de Nuevas Firmas a la Industria

Representa una importante fuerza competitiva, porque limita el margen de maniobra de los

competidores existentes. La seriedad de las amenazas depende de la reacción de los

competidores existentes ante las expectativas de una potencial entrada y las barreras de

entrada existentes en la industria.

Si hay expectativas de un fuerte contraataque por parte de los competidores existentes, la

entrada de nuevas empresas se desalentará, por el contrario, si la respuesta esperada es

diferente, se estimulará la entrada. Existen barreras estructurales que son reconsideradas

cuando se evalúan seriamente las implicaciónes de las amenazas de entrada:

Economías de Escala –reducción de costos unitarios por incrementos periódicos en los

volúmenes- representan una barrera de entrada. Si las economías de escala prevalecen en la

50

industria, las nuevas firmas deberán entrar a gran escala conjuntamente con fuertes

inversiones, o bien deberán aceptar las implicaciónes de su desventaja en cuanto a costos.

Por ejemplo, en la industria de la televisión, la producción a gran escala de los tubos de

color es crucial si los costos unitarios están siendo bajos. En el negocio de las

computadoras, las economías de escala en producción, mercadotecnia, la investigación y

servicio son importantes barreras de entrada. Xerox y General Electric aprendieron esta

lección en el camino, cuando ellos entraron en una pequeña escala después de IBM .

La Diferenciación de Productos,que crea en los consumidores total lealtad a la marca

representa otra barrera. Las diferenciaciones obligan a los interesados en entrar a vencer las

lealtades existentes. Esta barrera es particularmente importante en las industrias de insumos

para la industria farmacéutica, de cosméticos, y de productos para el cuidado de bebes.

La presencia de Costos Cambiantes , que en cualquier momento pueden poner al

comprador en condiciónes de sustituir un artículo por otro, constituyen otra barrera de

entrada. Si los costos cambiantes son altos, para el recién entrado, significa la necesidad de

mejoramiento y desarrollo y/o costos para persuadir a los compradores a cambiar hacia sus

productos. Por ejemplo, si una forma tiene equipo de computo IBM , y quiere comprar más

equipo ahora de APPLE o de WANG , debido a la incompatibilidad con IBM, le obligará a

invertir en nueva paquetería (software).

Ganar el Acceso a Canales de Distribución puede ser también una importante barrera. Las

fábricas de nuevos productos alimenticios, por ejemplo, deben persuadir a los comerciantes

al menudeo para obtener espacios en sus estantes. La propia limitación de espacio en la

estantería, requiere de duros esfuerzos promociónales para vencer esas barreras, algunas

51

veces, la mayoría, para el que entra implica la creación de nuevos canales de distribución.

Cuando Timex introdujo sus relojes de bajo precio y de “palancas de alfiler” no pudieron

ganar el acceso a las joyerías. Consecuentemente, la compañía tuvo que desarrollar como

nuevos canales de distribución las farmacias, departamentos y tiendas de descuento.

Las Políticas Gubernamentales, pueden servir de barrera de entrada. Este es obviamente

el caso de las industrias controladas donde se requiere una licencia específica para su

operación. Además, otras restricciones gubernamentales, tales como reglamentos de

protección ambiental, regulaciones sanitarias y exámenes de alimentos e insumos, pueden

crear sutiles barreras que para pasarse implican requerimientos de capitales y tecnologías

sofisticadas si se quiere entrar.

La Amenaza de Productos Sustitutos

Es otra fuerza que afecta la estructura de la industria. En ese sentido, todas las firmas en

una industria, compiten con industrias de productos sustitutos. Así, las industrias del

aluminio y del acero compiten unas con otras, y las del transporte aéreo compiten con las

de autobuses y de ferrocarriles. La disponibilidad de productos sustitutos, sitúa los límites

en los precios que las industrias pueden soportar, y también delimita sus utilidades

potenciales.

El mayor peligro de los productos sustitutos, está en los probables mejoramientos a los

precios, y desarrollos de las características vis a vis de los productos de la industria. En

ocasiones, la demanda de azúcar declina considerablemente en respuesta a la diversidad de

bajos precios, gustos y sustitutos de azúcares.

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Los Compradores de Productos Industriales

Representan otra fuerza que debe ser considerada en el análisis del ambiente competitivo.

El poder de compra puede reforzar precios bajos y puede obtener concesiones en calidad y

servicio de las firmas en una industria, derivando en menores utilidades.

En general, si una empresa compra grandes volúmenes en relación a las ventas totales de

otra, la firma proveedora está en clara desventaja. Las firmas proveedoras pueden también

estar en desventaja si ellas fabrican productos estandarizados o no diferenciados, y si estos

productos sufren pocos cambios de costos.

Por otra parte, si la principal firma compradora representa una amenaza real de integración

hacia atrás (ej. Realizar ella misma los procesos de manufactura y no únicamente vender ),

obtendrá concesiones. General Motors y FORD son famosas por utilizar este tipo de

amenazas para obtener ofertas de sus proveedores.

El Poder de Regateo de los Proveedores

Es la última de las fuerzas competitivas identificadas por Porter. El poder de lo proveedores

puede representar una considerable influencia sobre las firmas compradoras, asimismo

puede tener impactos en las utilidades de la industria. Las compañías químicas, por

ejemplo, erosionan las utilidades de los envasadores de aerosoles, mientras que éstos, han

sido incapaces de sobrepasar estos precios ante la amenaza de que los compradores los

manufacturen por sí mismos.

Las condiciónes bajo las cuales los proveedores logran extender su poder de negociación,

tienden a reflejar preferencias en sus compradores. Así, si la industria proveedora está

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dominada por pocas firmas y está más concentrada que la industria a la cual vende, esta

será capaz de sobrepasar precios y términos.

Si la industria vende productos diferenciados, tiene una estructura de costos cambiantes, o

no está obligada a competir con productos realmente sustitutos, estará también en una

posición retadora para las firmas compradoras. Por otra parte, si el grupo proveedor

representa una amenaza creíble de integración hacia delante, no está en una posición de

exprimir a las empresas compradoras.

Las cinco fuerzas que conducen la competencia industrial, deben ser cuidadosamente

analizadas por la administración cuando se comienza a formular una estratégia competitiva.

Porter señala, que la clave de una exitosa estratégia está en el desarrollo de una posición

que evite al máximo hacer a la empresa vulnerable a dichas fuerzas.

Por supuesto, las fuerzas individualmente asumen diferentes niveles de importancia en cada

industria. Por ejemplo: para la industria del acero, en la sustitución de materiales y la

competencia extranjera están las claves para prepararse contra el ataque, pero en la

industria de tanques de almacenamiento, las fuerzas emergentes de compradores con poder,

se encuentra en las compañías petroleras.

Porter ha identificado tres estratégias genéricas tendientes a producir efectos importantes en

las cinco fuerzas competitivas estas estratégias son:

1) Liderazgo en costo,

2) Diferenciación,

3) Enfoque.

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Liderazgo en Costo, la primera estratégia, requiere de una eficiente escala de posibilidades

y un agresivo programa de reducción total de costos.

La posición de bajo costo, da a una firma tal favorable postura que puede continuar

haciendo utilidades aún y cuando los rivales actúen libremente. Esta estratégia protege

contra el poder de los compradores, porque la competencia solo podrá ofrecer a los

compradores precios de ganga debajo de los niveles del competidor más eficiente.

También suministra a la firma de una gran flexibilidad para responder a incrementos

externos de costos de los proveedores. Los factores inherentes al liderazgo en costo, tienden

a desalentar la entrada directa de competidores porque las altas tasa de inversiones

normalmente necesitan la obtención de significativas ventajas en costos. Finalmente, la

ubicación de una firma dentro de esta estratégia es una favorable posición relativa a otras

dentro de la industria frente a una competencia que derive de productos sustitutos

Diferenciación, la segunda estratégia genérica, se orienta a ofrecer productos que son

percibidos a lo largo de la industria como únicos en su género. Altos precios pueden ser

cargados a ese valor.

Enfoque, se refiere a la atención de un grupo específico de compradores, segmento de línea

de productos, o área geográfica. Donde hay menor costo y las estratégias de diferenciación

apuntan al logro exitoso de las metas a lo largo de la industria, bajo una orientación hacia

un “nicho de mercado” angosto o concentrado. La premisa que subyace, es que una firma

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puede atender un mercado limitado más efectivamente, que si pretende competir más

ampliamente.

Las firmas con éxito en la estratégia de enfoque tienen tanto una posición más defendible

de las fuerzas competitivas, como ventajas superiores provechosas dentro de la industria.

Esto se da cuando se tiene acceso a una alta diferenciación, o bajo costo, o ambas en

relación al mercado objetivo.

Aunque existen riesgos en cada una de las tres estratégias, Porter argumenta que dichos

proyectos solo constituyen la “punta de lanza” para contender con las fuerzas hostiles del

ambiente competitivo. Ampliando esta argumentación, Porter sugiere que las empresas que

fallan en el acceso a una de las tres posturas estratégicas están “partidas por la mitad”, y por

lo tanto no tienen, casi protección frente a las cinco fuerzas competitivas.

Estas empresas “partidas por la mitad” tienen una pequeña o una gran posibilidad de

fracaso. Cualquiera de ellas puede perder muchos consumidores, cuando estos demanden

menores precios, o encuentren lo que demandan por reducidos márgenes de operación.

También pueden perder altos márgenes de negocio, cuando otras empresas obtengan

diferenciaciones o enfoques específicos. Cambiar completamente para estas frágiles

empresas, implica inicialmente asumir una decisión estratégica.

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2.5 ASOCIATIVIDAD

Es la formación de agrupamientos de empresas que tienen como objetivo asegurar a sus

miembros una mejor posición en el mercado en relación en la que lograrían actuando

individualmente. Por lo general el agrupamiento de empresas ocurre en actividades de la

producción, pero ello no se descarta que haya en comercio y servicios. Las cercanías

geográficas y la actividad económica similar o complementaria de las empresas son

factores que facilitan la asociatividad.

La asociatividad puede ocurrir en una o más etapas de la cadena productiva,

financiamiento, abastecimiento de insumos, y materia prima, transformación,

comercialización, etc. lo importante de estar en este proceso es el mantenimiento de la

identidad de cada una de las empresas que se asocia, es decir la asociatividad no significa

en ninguna forma la fusión de empresas en una sola de mayor tamaño.