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CAPITULO I GENERALIDADES

1.1 RESEÑA HISTÓRICA

1.1.1 BIOGRAFÍA DEL PATRONO EL CAPITÁN ABDÓN CALDERÓN

GARAICOA

Abdón Calderón Garaicoa, nació en la ciudad de Cuenca (Azuay), el 20 de Julio

de 1804. Sus padres fueron don Francisco Calderón y doña Manuela Garaicoa y

Olmedo. Francisco Calderón obtuvo un alto grado de patriotismo, germinando en

su corazón la simiente de la libertad e independencia. Por eso que infundió en

el alma de su hijo Abdón, el espíritu de lucha y trabajo por la libertad. Don

Francisco sostuvo sangrientas luchas contra fuerzas realistas opresoras en el

Norte, Centro y Sur de la Presidencia de Quito para derrocar por la fuerza a las

fuerzas invasoras. Prueba evidente de su amor a la independencia criolla, fue

la ofrenda de su vida por la población de San Antonio de Ibarra, cuando cayó

fusilado por Sámaño, un hombre que encamaba la figura más fiel de odio y

ferocidad de los españoles, acontecimiento fatal que sucedió el 1 de diciembre

de 1812.

2

Abdón Calderón, heredó naturalmente ese sacrificio, valentía,

desprendimiento, patriotismo apostólico, cuya filosofía se la dio su padre; juró

vengar esa muerte infame ocasionada por los realistas en San Antonio de

Ibarra. Sus primeros conocimientos lo realizó bajo el cuidado del sacerdote

argentino José María de Landa y Ramírez., con el apoyo de sus generosos

parientes; completaron esta tarea el Dr. Andrés Vulamagán y don Javier

Garaicoa su tío materno. Desde pequeño, tuvo gran afición por la carrera de

las armas, con sobrada razón, ya que llevaba la herencia de su padre, y corría

por sus venas esa sangre de héroes y mártires. 1

1 www. EcuadorOnline.com

1.1.2 CREACIÓN INSTITUCIONAL

El 28 de noviembre de 1953 fue la fundación de la Casa Maternal Militar #1, que

estaba destinada a brindar cuidados, atención y enseñanza a los pequeños hijos

del personal de voluntarios y empleados civiles de las Fuerzas Armadas, que

comprendían desde los 3 años de edad en adelante, hasta los 6 años edad que

era el tiempo que la ley lo permitía.

Fueron 2 dinámicos oficiales, el Coronel Hugo Garcés Pozo y el Coronel Galo

Andrade Salas, ha quienes se les puede catalogar de los fundadores y

mentalizadores de nuestra Institución, por las siguientes razones:

La elaboración de Programación Curricular para el Jardín de Infantes que

sirvió de base para el documento que elaboró el Ministerio de Educación y lo

generalizó para todo el país.

La construcción de la edificación en que la sección primaria funciona hasta el

día de hoy como la escuela y el ciclo básico del colegio.

La implementación del laboratorio de CC NN y dotación mobiliaria para casi

todo el Plantel.

3

Luego de la diligencia de la Lic. Alicia Ojeda de Chauvín, forma el Nivel Medio

en el año de 1984 entregándole la posta a la Lic. Virginia León Flores, quienes

continúa la labor iniciada por su predecesora y a la misma le sucede al Dr.

Guillermo Estévez, Srta. Irene Betancourt en el periodo 93-95 retorna a la

dirección la Lic. Virginia León Flores, última directora de la escuela y jardín

"Abdón Calderón" después de esto seguirá un largo proceso de cambio en

donde los rectores serán militares.

Por orden de la D.E.F.T. bajo la acertada dirección del General César

Villacís la Escuela y Jardín se fusionan con el Colegio para pasar a formal

la Gran Unidad Educativa del Ejército (UEEAC). Hecho que se fue

celebrado con júbilo en Septiembre de 1996.

Encomendándole la dirección del nivel Pre-primario y Primario a la Lic.

Lidia Sánchez Granda, quien dirigiera hasta Agosto de 1999; manteniéndose

como Rectora de la Unidad la Lic. Alicia Ojeda de Chauvín. En Febrero de

1999 es designado como

1.1.3 HISTORIA DEL PLANTEL

La historia de la Institución comienza con la "Casa Maternal Militar" N° 1, el

28 de noviembre de 1953 por Decreto Ejecutivo expedido por el señor

Presidente de la República Dr. José María Velasco Ibarra.

La idea de crear esta Institución nace de la Comandancia General del Ejército

como una solución a algunos de los problemas socio-económicos que venia

afrontando específicamente el Personal de Tropa del Ejército. Los principales

gestores de la obra fueron los Señores Oficiales. Sr. Coronel Humberto

Garcés, que en esa época desempeñaba las funciones de Comandante

General del Ejército, y Sr. Mayor Galo Andrade Salas, Jefe del Departamento

del Personal de la Comandancia General, quienes después de observaciones y

estudios inspirados en un ideal de justicia social presentan al entonces Sr.

Ministro de Defensa Nacional Mayor Reinaldo Varea Donoso, una amplia

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exposición sobre los beneficios que tendría la creación de una Maternidad

Militar, dotada para el servicio de los señores de Tropa.

Luego de dos años de funcionamiento, aparece la necesidad de la creación del

Jardín de Infantes, con el afán de orientar el desarrollo de las facultades

sensorio-motrices de los niños.

Es así como en el año de 1955 se inician las labores del Jardín de Infantes,

con las siguientes secciones.

Lic. Alicia Ojeda de Chauvin

En el año de 1974 se hace cargo de la Dirección la Sra. Lic. Alicia Ojeda de

Chauvin, quien inicia las gestiones tendientes a conseguir el nuevo local,

firmando un convenio entre el Ministro de Defensa Nacional y el Ministerio de

Educación a través de la DINACE, con la contribución económica de estas dos

carteras de Estado se financia la construcción de la planta física.

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Fue de esa forma como poco a poco, continuó su avance esa pequeña y gran

Institución que brindaba las primeras enseñanzas y se llegó a la decisión de

formar el Jardín de infantes y así desarrollar las facultades que se encuentran

en todo niño y logrando con ello mejor nivel de madurez.

Es válido nombrar al personal fundador de la Casa Maternal entre los que se

encuentran las siguientes personas.

En el año de 1972 se extiende la Casa Maternal a instruir educación Primaria

completa; cambiando de nombre como Escuela y Jardín Abdón Calderón, bajo la

dirección de la Lic. Aída Dueñas.

Cuando la Lic. Alicia Ojeda de Chauvín tomó a su mando la Dirección y el destino

de la Institución se suceden grandes acontecimientos entre los años de 1974-

1984. Hubo una reorganización completa de la escuela.

SRTA. BLANCA FLORES DIRECTORA

SR. SOTO. MIGUEL ROSERO ECÓNOMO

SRTA. MERCEDES DUEÑAS SECRETARIA

SRTA. W1LMA CRUZ PROFESORA 1** SECCIÓN

SRTA. HÍPATIA ANDRADE PROFESORA 2DA SECCIÓN

SRTA. ANTONIETA GUERRERO PROFESORA 31<A SECCIÓN

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La Implementación del sistema de maestros Asociados en 5° y 6° Grados, con

programación propia para nuestra escuela. En mayo de 1978 se inaugura el

nuevo local de la Escuela, dotado de equipos, mobiliario.

Es digno de elogio el esfuerzo realizado por la Sra. Lic. Alicia Ojeda de

Chauvín, que en su calidad de Directora gestionó la consecución de la obra.

En 1984 tomó la posta como Directora de la Institución la Sra. Lic. Virginia

León. Quien continúa con la labor iniciada por su antecesora.

En diciembre de 1988 es nombrado como Director el Señor Doctor Guillermo

Estévez, quien continúa hasta el 13 de julio de 1992, luego retorna la Sra.

Virginia León el 1 de octubre de 1993 hasta su salida el 7 de septiembre de

1999

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1.1.4 UNIDAD EDUCATIVA TÉCNICA DEL EJERCITO ABDÓN

CALDERÓN

Para el año 1996 cuando se agrupa 3 instituciones, el Jardín de Infantes, la

Escuela Primaria y el Colegio Técnico Abdón Calderón, la Unidad Educativa

se forma con 3 niveles educativos, Pre-primario, primario y medio.

Para el período 1997-1998 en pleno proceso de cambio, en las estructuras

técnicas de la educación en nuestro país, el Ministerio de Educación entrega

su afanada Reforma Curricular, documento que transforma las estructuras y

en virtud del cual nuestra Unidad Educativa queda conformada con dos

bloques o niveles educativos.

a). Educación General Básica con 10 años de escolaridad

b). Bachillerato con 3 años y 3 especializaciones.

tEn septiembre de 1996, la Dirección de Educación de la Fuerza Terrestre

dispone que el Colegio "Abdón Calderón", la Escuela y el Jardín de

Infantes del mismo nombre, desaparezcan como unidades administrativas

independientes y se transforman en niveles educativos que formarían parte

de una institución educativa naciente y grande, es así que para octubre de

ese mismo año, aparece legalmente la UNIDAD EDUCATIVA "ABDÓN

CALDERÓN", conformada por tres niveles educativos. Pre-primario, primario

y medio. Nace esta Institución con 2300 alumnos que laboraría en dos

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jornadas de trabajo, 158 funcionarios pertenecientes a los tres niveles y el

siguiente personal directivo:

Rectora Lic. Alicia Ojeda de Chauvin

Dr. Gustavo Murgueytio, Vicerrector Jornada Vespertina

inspector General, Lic. Mauro Montenegro

Lic. Didia Sánchez, Directora de Primaria y Pre-primaria.

Directores de la Escuela y Jardín de Infantes Abdón Calderón

hasta el año de 1999.

Directores Periodo

Sra. Blanca Flores de Endara 1953-1956

Sra. Mercedes Dueñas de

Mendieta

1956-1960

Sra. Liliana Garzón de Abril 1960-1962

Sra. Antonieta Guerrero de Vega 1962-1964

Sita. Aída Dueñas 1964-1974

Lic. Alicia Ojeda de Chauvin Lic.

Virginia León Flores

1974-1984 1984-1988

Dr. Guillermo Estévez 1988-1991

Sita. Irene Betancourt 1991-1993

Lic. Virginia León Flores 1993-1996 Lic. Didia Sánchez 1996-1999

EL ALUMNADO

E plantel mantiene al momento 2 jornadas de trabajo, pues su alumnado no

cabe dentro de la infraestructura física a pesar de sus ampliaciones,

modificaciones y equipamiento en el sector de la Recoleta. El edificio de

primaria ubicado frente a la piscina el "Sena" (Recoleta) sirve para albergar al

ciclo básico y el edificio levantado sobre ruinas del antiguo comisariato, a

agrupa a 1200 adolescentes y jóvenes.

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1.1.5 COLEGIO MILITAR "ABÜÓN CALDERÓN" NUEVA

ADMINISTRACIÓN

En febrero de 1999, el Comando General de la Fuerza Terrestre decide

convertir a esta Unidad Educativa en Colegio Militar

TCRN. CSM. Jorge Trujillo

Y es asi que se incorpora como Rector el Sr. TCRN. CSM. Lic. Jorge N.

Trujillo R., quien recibe la posta educativa de la Lic. Alicia Ojeda de Chauvín

y continua la vida institucional bajo la cabeza visionaria, del joven oficial que

consigue la asignación de un amplio edificio en el Sector El Pintado.

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En esta Unidad Educativa tuvo su completa realización cumpliendo sus

horizontes y perspectivas. El mes de julio se incorpora el Sr. Mayor de

Caballería Blindada Víctor Avenatti en calidad de Vicerrector de la Unidad y

un grupo de distinguidos militares quienes con su trabajo fortalecen aún más

la misión de nuestro establecimiento educativo.2

2Revista de la Unidad Educativa Abdón Calderón (1999)

1.2 Base Legal

Constitución del Ecuador

CONSTITUCIÓN DEL ECUADOR

Tomando los siguientes Artículos:

Titulo II

Derechos

Capitulo segundo

Derechos del buen vivir

Sección quinta

Educación

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Art. 26-27-28-29

Titulo II

Régimen del Buen Vivir

Capitulo primero

Inclusión y Equidad

Sección primera

Educación

Art. 343-344-345-346-347-348-349-350-351-352-353-354-355-356-357

LEY DE EDUCACIÓN

Ley No. 127. Ro/ 484 del 3 de Mayo de 1983.

Calificada con jerarquía y carácter de Ley Orgánica, dada por

resolución Legislativa No. 22058, publicada en Registro Oficial 280 del 8

de marzo del 2001

Objeto de la Ley

Art1.- La presente Ley tiene como objeto fijar los principios generales que

deben inspirar y orientar la educación, establecer las regulaciones básicas

para el gobierno, organización y más funciones del sistema educativo y

determinar las normas fundamentales que contribuyen a promover y

coordinar el desarrollo integral de la Educación3.

3 Ley de Educación de 1983

Documentos de Operación Institucional Base Legal

Acuerdo N° Asunto que Autoriza el acuerdo

114 Mayo -18-1984 Autoriza la creación del primer curso Ciclo Básico

772 Mayo-14-1985 Autoriza la creación del segundo y tercer cursos de

Ciclo Básico

682 Julio-29-1987 Autoriza la creación del Ciclo Diversificado en la

especialización de Físico Matemático y Carreras Cortas

726 Julio- 11 -1988 Autoriza la creación del Ciclo Diversificado en las

Especializaciones Técnicas

141 Abril-14-1990 Autoriza definitivamente el funcionamiento del Colegio

Técnico Abdón Calderón y permite ampliar el Ciclo

Diversificado por tres generaciones

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1.3 Cultura Organizacional Organigrama Estructural del COMIL 10

Fuente: COMIL 10 “ABDON CALDERON”

ORGANOS DE ASESORAMIENTO

RECTORADO

COMISION DE DICIPLINA

COBE

JUNTA DE PROFESORES DE AREA

JUNTA DE DIRECTORES DE AREA

JUNTA DE PROFESORES DE CURSO

JUNTA GENERAL DE DIRECTIVOS Y PROFESORES

CONSEJO DIRECTIVO

INSPECCIÓN GENERAL

ORGANO DE CONTROL

VICERRECTORADO

DPTO. DEEVALUACIÓN

DPTOACADÉMICO

CENTROINFORMATICO

UNIDADFINANCIERA

SECREARÍA GENERAL

RELACIONES PÚBLICAS

ESTUDIANTES

ORGANOS TÉCNICO ADMINISTRATIVOS ORGANOS DE PLANIFICACIÓN Y ASESORAMIENTO

GESTIÓN DE LA CALIDAD

DPTO.ADMINISTRATIVO

DPTO. DE INVESTIGACIÓN

ORGANOS OPERATIVOS

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1.1 Mapa de Procesos.

1.2 Rectorado.Es responsable de los procesos Planificación Estratégica

1.3 Vicerrectorado.Es responsable de los procesos Planificación Académica

1.4 Inspección General.Es responsable de los procesos Seguridad

1.5 Gestión de la Calidad.Es responsable de los procesos Control Interno.

1.6 Secretaria General.Es responsable del proceso de Admisión y Promoción; y Accesoria Jurídica.

1.7 Comunicación Social.Es responsable del proceso de Comunicación Social

1.8 Académico.Administración Académica.

Académico

Bachillerato Vespertina1ro a 7mo de

Educación Básica

Comunicación Social

Comunicación Social Atención al Ciudadano

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1.9Evaluación.Es responsable de los procesos Evaluación Académica.

1.10 Investigación.

1.10.1 Investigación.Es responsable del proceso de Investigación y Mejora Académica

1.10.2 Unidad Administrativa de Orientación y Bienestar Estudiantil (UAOBE).Es responsable del proceso de Gestión de Salud.

1.10.3 Administrativo.Es responsable del proceso Gestión Administrativa

UAOBE

Psicología Trabajo SocialMedicina y Odontología

Investigación

Investigación UAOBE

15

1.11

Financiero.Es responsable del proceso de Gestión Financiera.

1.12 Centro Informático.Es responsable de los procesos Tecnologías de la Información Comunicación.

1.4 Determinación del Problema

Toda institución requiere un plan Estratégico para mejorar normas y

procedimientos permitiendo canalizar, hacer un mejor control y

Financiero

Presupuesto Contabilidad Tesorería

Centro Informático

Hardware y SoftwareOperatividad y Mantenimiento

Administrativo

UARHs Logística TransporteServicios Generales

16

seguimiento de todas sus actividades y a la vez mejorar su capacidad de

gestión cumpliendo así con los objetivos Institucionales.

Al realizar un análisis global con el personal que labora en la Institución,

llegamos a los siguientes puntos:

Falta de un Plan Estratégico

Ausencia de un programa de Motivación de Personal

Ineficiente en la distribución de tareas.

Falta de conocimiento de los valores y Objetivos Institucionales por

parte del personal Docente y Estudiantes del Colegio

No existe una capacidad de gestión

Ineficiente distribución de tareas

Falta de Actualización constante

No se acatan en su totalidad las decisiones tomadas por los

directivos

Aquí se podrá observar mejor las causas y efectos, en el presenta el

diagrama de Ishikawa.

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18

Falta de lineamientos y capacidad de gestión debido a que no existe un Plan Estratégico.

PLANIFICACIÓN DOCENTES ESTUDIANTES

CONTENIDOS DIRECCIÓN ORGANIZACION

No existe una capacidad de gestión

No existe un direccionamiento estratégico

Falta de eficiencia en los planes de Capacitación Docente.

Falta de conocimiento de los valores y Objetivos Institucionales por parte del personal Docente y Estudiantes del Colegio

Rendimiento regular

Falta de Contenidos Actuales a la necesidades del país

No se acatan en su totalidad las decisiones tomadas por los directivosIneficiente coordinación entre el personal

No existe unificación de criterios por parte de los Docentes en las cátedras

Falta de Desarrollo personal y Liderazgo

Ineficiente distribución de tareas

No existe un sistema de distribución de tareas

Falta de Diversificación de las actividades

Falta de Actualización constante

Falta de cumplimento de la organización establecida

1.5 OBJETIVOS

1.51 OBJETIVO GENERAL

Elaborar un Plan Estratégico que permita un desarrollo de la Institución a

efectos de prestar un servicio eficiente y eficaz para la comunidad

1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar un Diagnóstico Situacional del COMIL 10 “Abdón

Calderón, mediante un análisis F.O.D.A como herramienta que nos ayude

a definir la situación de esta Institución, y complementando con el análisis

del Marco Lógico.

Proporcionar un adecuado Direccionamiento Estratégico que

permita al COMIL 10 “Abdón Calderón mejorar en la prestación de

servicios de manera constante.

Definir los proyectos y estrategias que permitan un incremento en

la satisfacción de las necesidades de los usuarios, siendo más eficientes

en el servicio.

Formular índices de gestión que permitan poseer un control

adecuado sobre las actividades que en la unidad se realizan.

1.6 Marco Teórico Y Conceptual

1.6.1 Marco Teórico

La planificación estratégica ayuda a definir los objetivos y metas de la

organización, estableciendo estrategias para alcanzar aquellos objetivos

propuestos y desarrollar planes para la ejecución de actividades, como se

puede mirar en la figura 1.

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"La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan

sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta

gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones

en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa 4

4Sallenave (1991)

La planificación estratégica le servirá para que el y del COMIL 10 “Abdón

Calderón, pueda dirigir de mejor forma a la organización y tomar decisiones

oportunas. Siempre y cuando los colaboradores sepan a donde van a ir y que

deben construir para alcanzar los objetivos coordinando actividades y

trabajando en equipo.

Figura1. Representación esquemática del Plan Estratégico

Además le permitirá determinar el “quienes son y a donde quieren llegar”

en un futuro, les va a ayudar a visualizar “lo que son”, adoptando una

identidad propia proyectándonos hacia el futuro, esto se logra definiendo:

misión, visión principios, objetivos y metas que quieren alcanzar.

20

Por otro lado podemos mencionar que la planificación estratégica del COMIL

10 “Abdón Calderón es importante porque al Rector le permite tomar

decisiones, determinar una visión, establecer metas específicas, reducir el

riesgo, fomentar la planificación, aprovechar los recursos promoviendo el

desarrollo de esta Institución Educativa

Entre las etapas de un plan estratégico está el diagnóstico situacional el

cual permitirá al COMIL 10 “Abdón Calderón realizar un análisis interno y

externo, permitiendo detectar cuales son las fortalezas, debilidades,

amenazas y oportunidades, como se puede observar en el gráfico 3.

Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse, teniendo

como meta final el poder pronosticar el impacto de eventos particulares en la

productividad del organismo y en el bienestar de sus miembros

También se dice que “El diagnóstico estratégico es una herramienta que se

utiliza para analizar la situación interna y externa de una organización. Que a

través del proceso de recopilación de la información (diversas técnicas)

permite encontrar y conocer los dos ambientes organizacionales.”³5 ³5Desarrollo organizacional, valores, proceso y tecnología” de Newton MarguLics

21

MACROAMBIENTE

MICROAMBIENTE

GobiernoSeccional

COMPETENCIACOMPETENCIA

COMPETENCIA

COMPETENCIA

Gráfico 2. Análisis Situacional

En otras palabras, este permitirá al COMIL 10 “Abdón Calderón realizar un

análisis interno y externo de la misma, Al tener la información de los

ambientes organizacionales, análisis interno y externo que pueda encontrar

problemas y beneficios que tiene la empresa, la cual me servirá de base para

el planteamiento de las estrategias.

El Análisis Interno es el medio o estructura organizacional que esta

integrada a través de los recursos se va a desarrollar las actividades

cotidianas de una organización. En el ambiente interno están todas las áreas

que tiene una organización las mismas que puede influir en su modificación,

como se puede observar en la Figura 4.

Figura 3. Micro ambiente

El Análisis Externo es el entorno que tiene una organización al cual se

integran todos los grupos que ayudan a cumplir la misión por la cual fue

creada una Institución. Dentro de el ambiente externo se desarrolla el micro-

ambiente y el macro-ambiente son aquellas variables las cuales el COMIL 10

22

“Abdón Calderón no tiene influencia alguna por lo que se debe adaptarse a

ellas, como se puede observar en la figura 5.

Figura 4. Micro ambiente

Como en la figura 5 lo indica, en el macro ambiente los factores que se

relacionan son: Factor Económico, Social, Político, Legal, Ambiental,

Demográfico, Tecnológico, etc. Y dentrote estos, las tendencias nacionales o

globales del entorno como:

Económicas.

Tecnológicas.

Fuerzas sociales y culturales.

Fuerzas políticas y legales.

Aspectos demográficos.

Aspectos geográficos.

Por otro lado, el micro ambiente es lo más cercano que existe del entorno en

la organización, los grupos que se relacionan son: proveedores, usuarios,

competencia, Organismos de Control. De igual manera este tiene tres

características del entorno cercano.

Características del entorno.

Proveedores.

Ciudadanos.

23

En un argumento amplio y general que afecta a todas las Instituciones de la

misma manera. Tomando en cuenta esto es necesario adoptar las siguientes

consideraciones:

Identificar las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro

influyen o afectan el comportamiento de el COMIL 10 “Abdón

Calderón

Analizar el grado y la naturaleza de los servicios.

Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel

macro influyen o afectan el comportamiento de el COMIL 10

“Abdón Calderón

Analizar el grado y la naturaleza de la influencia.

Realizar pronósticos sobre las implicaciones posibles en el

desarrollo de la Institución

Para complementar el mencionado análisis hay que apoyarse en el FODA,

también conocido como DOFA o DAFO, de cualquiera de estas formas, esta

es una herramienta que facilita el análisis del ambiente del COMIL 10

“Abdón Calderón describiendo al interior las falencias o debilidades del

mismo, como por ejemplo, aquellas funciones, actividades y procesos que

están mal diseñados o mal ejecutados y las habilidades o Fortalezas

(funciones, actividades y procesos que están bien diseñados y bien

ejecutados). Además, aclara la situación externa por medio del estudio de las

condiciones positivas o negativas (circunstancias o hechos) que podrían

afectar al COMIL 10 “Abdón Calderón conocidas como Amenazas o, que

podrían beneficiarla llamándolas Oportunidades.

Respecto a las fortalezas y debilidades, se puede decir que son parte del

mundo interno del COMIL 10 “Abdón Calderón, que pueden influir

directamente en el futuro del mismo. Por el contrario, las oportunidades y

amenazas tienen lugar en el mundo externo al COMIL 10 “Abdón Calderón,

que no es controlable pero sin influir en los aspectos enumerados que deben

ser específicos para la Institución

24

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción

entre las características del COMIL 10 “Abdón Calderón y el ámbito en el

cual trabaja. El FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado como

herramienta por todos los niveles del mismo, en diferentes categorías de

análisis tales como servicios, entorno etc. Muchas de las conclusiones

obtenidas como resultado del análisis, podrán ser de gran utilidad para la

formulación del programa de estrategias para ser incorporadas en el plan

estratégico.

FORTALEZAS: Representan los principales puntos a favor con los que

cuenta la institución en cuatro amplias categorías: Potencial humano,

Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas),

Productos y servicios, y Recursos financieros.

DEBILIDADES: Es la falta de fuerza. Son las limitaciones relacionadas

con el potencial humano, la capacidad del proceso o finanzas, se puede

reforzar o tomar estrategias que permitan mejorar la situación.

OPORTUNIDADES: Son eventos o circunstancias que se esperan que

ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían

tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer

en una o más de las siguientes grandes categorías: mercados, cLicntes,

industria, Gobierno, competencia y tecnología.

AMENAZAS: Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el

mundo exterior y que pudieran tener cierto impacto negativo en el futuro de

las Instituciones; tienden a aparecer en las mismas grandes categorías que

las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a

tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa.

El FODA fue realizado específicamente para encontrar lo positivo y negativo

del ambiente interno y externo, basándose en las fuentes de información

primaria y secundaria logradas en la investigación., que a su vez surge de la

suficiente documentación en encuestas y observación.

25

Una vez que se cuenta con información recopilada, tabulada, procesada y

analizada sobre todos los elementos anteriormente mencionados; el

siguiente pasó es pasar de acuerdo al análisis situacional cada uno de los

elementos a la matriz de impacto.

Por lo tanto, para desarrollar el siguiente paso del FODA se debe tener dos

matrices que son: Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa.

Matriz de Impacto

De acuerdo a la Matriz de Impacto Interna, se debe tener presente los

elementos del análisis interno ya antes clasificados, en este caso, en la

matriz encontraremos la información de las fortalezas y debilidades de

acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afectación (debilidad) que

este puede ejercer en el COMIL 10 “Abdón Calderón.

Posteriormente, se pasan las variables antes detalladas en el análisis interno,

tomando en cuenta de acuerdo a la clasificación que se les dio, es decir

Fortaleza Alta, se debe buscar dentro de la tabla la ubicación de la columna

Fortaleza, y de ahí ubicar la columna Alta, colocar una “X” en donde se

encuentra ubicado esa variable que fue valorada con ese puntaje.

Para pasar la columna de impacto se debe ver de acuerdo a la columna Alta,

Media o Baja, y colocar el puntaje que se ha valorado, en este caso sería

(5F).

Para el caso de la Matriz de Impacto Externa, se debe tener presente los

elementos del análisis externo antes clasificados, entonces, encontraremos

en la matriz la información de las oportunidades y amenazas de acuerdo al

grado de beneficio (oportunidad) o de afectación (amenaza) que este puede

tener en la organización. Tal y como mencioné en la anterior explicación.

Matriz de Vulnerabilidad

26

En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al

funcionamiento del COMIL 10 “Abdón Calderón a nivel interno versus el nivel

externo, siendo esto, debilidades y amenazas, respectivamente.

Por cada uno de los elementos se hace una confrontación de términos, y se

toma en cuenta la calificación que ya fue tomada en la matriz de impacto. Se

compara como el elemento que se encuentra internamente que es una

debilidad y que puede ser afectado por una amenaza que se encuentra

externamente. Para entender esta matriz se puede ver el ejemplo siguiente

figura 5:

Figura 5. Matriz de Vulnerabilidad

27

A cada uno de los valores que se colocaron en la confrontación entre

Debilidades y Amenazas, se desarrollaron bajo la puntuación de (1, 3, 5), que

pondera de una manera los impactos. Luego de haber hecho la

confrontación uno por uno, cada columna y cada fila se deben realizar la

suma de los totales. Y se ubica de mayor a menor, las variables,

enumerando la de mayor ponderación como primer lugar, y poco a poco se

van contando hasta terminar de enumerarlos, y llegar al menor valor de la

sumatoria tanto de fila (debilidades) como columna (amenazas). Estas me

servirán para colocarlos en la hoja de trabajo FODA que es el resumen de

todas las matrices.

Matriz de Aprovechabilidad

Se trata de efectuar una confrontación de los impactos positivos externos

(oportunidades) e internos (fortalezas) para identificar cuantitativamente las

de mayor atención para la definición de las estrategias, para que no se

desperdicien recursos, tratando de aprovechar oportunidades que dependen

de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la institución o bien al

contrario, tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la consecución

de oportunidades importantes.

Se hace la confrontación tomando como parte principal lo interno (fortalezas),

pues se está hablando como organización y las variables internas son las

que se puede tomar decisiones y cambiar, más aquellas situaciones externas

hay que considerarlas que están allí y hay que aprovecharlas para desarrollar

estrategias que le permitan crecer como Institución. Para realizar la

confrontación se hace de idéntica forma que en la de matriz de

vulnerabilidad. Por ejemplo se ve en la figura 6

28

Figura 6. Matriz de Vulnerabilidad

Si se tiene una fortaleza de 3 y la oportunidad es de 1, el resultado de la

confrontación es de 3; entre 5 como fortaleza y 3 como oportunidad, el

resultado es 5. Una fortaleza es mayor que la oportunidad porque está es la

variable que rige directamente en la empresa. Pero si existe una fortaleza

con puntaje de 1, y una oportunidad de 3 o 5, el resultado de está va

depender del grado de relación que existen entre las dos variables, por lo

que se debe analizar, si hay relación la confrontación que puede dar como

resultado 3 o 5 dependiendo del grado de relación; hay que aclarar que si no

existe ninguna relación entonces el resultado de la confrontación será de 1,

tal y cual como tiene la valoración la fortaleza.

29

Matriz de Estrategias

Este es el último paso para realizar el análisis FODA. En esta matriz se

plasmarán las estrategias, las cuales se obtienen relacionando todos los

elementos del FODA entre sí; de cada relación se origina un tipo o grupo

especial de estrategias para cada elemento del FODA en forma individual, y

al final se juntan todas para formular el plan conjunto de estrategias que se

utilizarán como cursos de acción para el Plan Estratégico.

La matriz propone maniobras a realizarse durante el proceso, como resultado

de la confrontación de los factores positivos y negativos encontrados en el

Gobierno Municipal

La segunda etapa es el direccionamiento estratégico, este ayudará a la

organización a determinar el punto de partida, en otras palabras en donde

estamos y hacia donde queremos ir, ayudándonos con los siguientes

elementos:

MATRIZ AXIOLÓGICA (PRINCIPIOS Y VALORES)

Dentro de esta tenemos los:

Principios:

Responsabilidad.- Exigencia del cumplimiento de los deberes y

atribuciones asignados.

Puntualidad.- En el cumplimiento de obligaciones.

Calidad.- Garantizar que todo se desarrolle en las condiciones más

óptimas.

Trabajo en equipo.- Propiciar la integración de esfuerzos para la

consecución de objetivos.

Objetividad.- Decisiones tomadas en función de las metas y objetivos

organizacionales.

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Efectividad.- En el cumplimiento de las metas

Valores:

Respeto.- Consideración a los derechos personales.

Transparencia.- En el manejo de toda la gestión.

Ética.- En aplicar un código de ética.

Justicia.- En otorgar a cada quien lo que le corresponde.

Honestidad.- En el ejercicio de sus competencias.

MISIÓN

La misión se define como la declaración más amplia de la visión, es ir

convirtiendo el sueño en la razón de ser de la organización. Es la identidad

de una Institución; es decir, contiene el encargo o responsabilidad macro por

el que todos los empleados, lucharán para hacerla realidad.

“La misión refleja la información sobre los servicios ofrece, cuales usuarios

pretende atender, y cuáles son los valores importantes que persigue.

La misión de la Institución es una declaración amplia de la dirección de la

misma y se basa en un análisis exhaustivo de la información generada por el

análisis del entorno”.1

Además, la misión, responde a preguntas como: ¿Qué hay que hacer

constantemente para concretar la perspectiva de futuro? ¿Para qué y por qué

existimos como Institución?

También debe evidenciar los aspectos y atributos que le hacen única a la

Institución diferenciándole al COMIL 10 “Abdón Calderón de otros.

La determinación de la misión, debe reflejar las expectativas y los intereses

de la gente a la que la Institución sirve y por la cual existe como tal.

1 Certo Samuel, Planificación Estratégica

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Por lo tanto, para elaborar la misión se debe tener la participación de todos

los miembros de la Institución para que se cree un compromiso con lo

propuesto.

Requisitos para elaborar la misión

Debe reflejar lo que va hacer la organización (su acción).

Debe expresar los comportamientos institucionales de la organización (su

ética)

Debe ser capaz de generar motivación (comunicación y adhesión de la

gente).

Debe ser coherente con la visión (que no exista contradicción).

Debe expresar la importancia de servir y trabajar con y para la gente (su

razón de ser.

VISIÓN

Es decir, “¿A dónde queremos llegar? ó ¿Dónde queremos estar? partiendo

siempre de la pregunta: ¿Dónde Estamos?”. ¿Hacia dónde quiero ir? ¿Qué

quiero ser?, señala el rumbo, la dirección, entrelaza el presente y el futuro de

la organización. Ya que define el lugar que ocupará la empresa a futuro en el

mercado, Por lo que esta representa el elemento que mayor motivación e

inspiración genera en el ser humano.

OBJETIVO GENERAL

Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en un tiempo

determinado y estos pueden ser en corto, mediano o largo plazo. Entonces,

los objetivos tienen que ser medibles en tiempo, en unidades monetarias,

porcentajes o simplemente en cantidades.

Los objetivos constituyen la aproximación real o esperada de los contenidos

de la visión y la misión institucional. Representan el horizonte temporal de los

resultados establecidos en todas las áreas internas: producción, tecnología,

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innovación, ciudadanos, responsabilidad social, finanzas, inversiones,

recursos humanos, etc.

Para trazar el objetivo general hay tomar en consideración lo siguiente:

Que sea alcanzable y compatible.- Es decir estar dentro de la

Institución.

El potencial de la Institución.- Es la cantidad que tiene la Institución

para enfrentar su entorno. Ejemplo, (recursos económicos, humano,

materiales, tecnología, conocimientos, etc.).

El tiempo.- Siempre se debe establecer el tiempo en que los objetivos

deben culminarse (un parámetro adecuado de acuerdo a la realidad).

Debe ser desafiante y muy importante, relevante y recto

Debe ser claro y preciso, exacto y concreto. Este debe cumplir

siempre con las preguntas: Qué?, Cuando?, Por qué? Y Dónde?

El objetivo tiene que ser verificable siempre debe tener seguimiento y

control.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Se pueden agrupar de la siguiente manera:

Objetivos Administrativos.

Objetivos de Crecimiento.

Objetivos de Disminución

OBJETIVOS ADMINISTRATIVOS

a) Propender a desarrollar las tareas diarias de Logística, Investigación entre

otras con eficacia, eficiencia y economía.

b) Desarrollar un mejoramiento continuo en los procesos en la Institución

cada una de las áreas.

c) Comenzar un desarrollo del talento humano a través de la capacitación

permanente y del trato no como una Institución sino como una familia.

33

OBJETIVOS DE CRECIMIENTO

a. Crecimiento de la Organización. Establecer nuevas áreas para

atención a los ciudadanos colocándose como uno de los mejores colegios

del país.

b. Crecimiento de la Tecnología. Innovar el servicio que prestan en este

caso la educación de acuerdo a las necesidades de los ciudadanos, de

manera que permitan ser mejor cada día.

c. Crecimiento en la Capacidad de Dar Servicios. Diversificar los

servicios a medida de las necesidades de los ciudadanos.

d. Crecimiento del Talento Humano. Propender el desarrollo de las

capacidades y logros del personal a través de ascensos manteniendo una

cultura organizacional adecuada.

OBJETIVOS DE DISMINUCIÓN

a. Disminuir los tiempos de aprobación de prospectos, así como del servicio

en general.

b. Reducir el nivel de error que pueda tener el COMIL 10 al impartir y

gestionar el servicio.

c. Aminorar los gastos que no influyan en el desarrollo del COMIL 10

mediante un mejoramiento continuo de los procesos.

ESTRATEGIAS

Son el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar un objetivo.

Estas nos muestran la acción y el empleo de los recursos para lograr los

34

objetivos. Sus cursos de acción general o alternativas que muestra la acción

y el empleo de los recursos.

POLÍTICAS

Una política es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los

limites de las decisiones, indicando nivel Directivo, qué decisiones se pueden

tomar y cuales no. Algunas políticas incluyen reglas; es decir, definiciones de

medidas específicas que se tomarán en una situación dada. Las políticas son

el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos.

Características de las políticas:

Deben ser flexibles

Fáciles de interpretar

Congruentes con los objetivos

Deben constar por escrito

Se deben dar a conocer.

PROGRAMAS

Los programas están dados por todas las actividades que logran desarrollar

una estrategia, y con esto, consiguen lograr un objetivo.

Se deben determinar actividades en relación a las estrategias creadas por la

Institución para cumplir el objetivo, luego, se define responsables, recursos,

tiempo y presupuestos. En donde cada uno está relacionado, y se dan en

forma secuencial.

MAPA ESTRATÉGICO

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Es el resumen de cómo la empresa en un tiempo determinado va a lograr

cumplir su visión, tomando en cuenta la misión de la empresa, y los objetivos

y estrategias para cada año.

LA PLANIFICACIÓN TÁCTICA permitirá a las áreas específicas del COMIL

10 desarrollar estrategias a mediano plazo para el cumplimiento de los

objetivos

LOS PLANES OPERATIVOS O POA permitirán al COMIL 10 desarrollar

planes a corto plazo aplicando estrategias y determinando acciones o

actividades a implementar.

LOS INDICADORES DE GESTIÓN permitirá al gerente medir el rendimiento

de una organización frente a sus metas, objetivos y resultados. Permitiéndole

tomar decisiones oportunas.

1.6.2 MARCO CONCEPTUAL

Amenazas: Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el

mundo exterior y que pudieran tener cierto impacto negativo en el futuro de

las empresas; tienden a aparecer en las mismas grandes categorías que las

oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse

en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa. 2

Debilidades: Es la falta de fuerza. Son las limitaciones relacionadas con

el potencial humano, la capacidad del proceso o finanzas, se puede reforzar

o tomar estrategias que permitan mejorar la situación.3

Diagnóstico: Es el estudio detallado de los factores que se relacionan

con la organización. Este paso nos permite recopilar datos y obtener la

información necesaria sobre la base de un análisis (interno y externo de la

empresa).4

2 www.monografias.com3 www.google.com4 www.google.com

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Entorno. Ambiente, lo que rodea. 5

Estrategia.: La estrategia debe ser enfocada al mejoramiento de la

organización como tal. Define el objetivo a ser logrado. Identifica el ambiente

interno y externo donde el objetivo será logrado. Identifica actores, factores y

acciones. Es donde se administra adecuadamente los recursos de una

organización.6

Fortalezas: Representan los principales puntos a favor con los que

cuenta la empresa o institución en cuatro amplias categorías: Potencial

humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas),

Productos y servicios, y Recursos financieros.7

Gestión.- La gestión es la manera como se toma las decisiones en la

organización. Se enfoca directamente que la persona que dirige la

organización esté de acuerdo con el plan estratégico que se está elaborando,

sino existe la apropiación de los gerentes o de los dueños el plan queda

como documento de biblioteca. Establece la cultura de la secuencia de los

planes y de empujar a la organización al crecimiento y al desarrollo.8

Misión.- Es la razón de ser de la empresa. Responde a preguntas: ¿Qué

tengo que hacer todos los días para concretar la perspectiva de futuro?

¿Para qué y por qué existimos como organización9

Objetivos.- Son los fines para alcanzar las metas en un tiempo

determinado y en forma cuantitativa. Es el punto final al cual se orienta todas

5 www.google.com6 www.geopolis.com7 www.monografias.com8 www.monografias.com9 www.altavista.com

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nuestras acciones. Un objetivo debe ser expresado en términos de tiempo y

calidad.10

Oportunidades: Son eventos o circunstancias que se esperan que

ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían

tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer

en una o más de las siguientes grandes categorías: mercados, ciudadanos,

industria, gobierno, competencia y tecnología.11

Planificación Estratégica: Son planes aplicables en toda la

organización, en donde establecen objetivos generales y posicionan a la

organización en términos de su entorno.

Planificación Táctica: Consiste en formular planes a mediano plazo que

ponga de reLicve las operaciones actuales de las diversas partes de la

organización12

Políticas.- Guías para orientar la acción administrativa, lineamientos

generales para cumplir los objetivos a través de las estrategias.13

Proceso.- Se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,

define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrolla planes

detallados para asegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es

continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente.14

Producción: Capacidad de producción, acceso a las materias primas,

estado de los equipos, tecnología utilizada, estructuras de costos y otros

similares15

10 www.geopolis.com11 www.monografias.com12 www.geopolis.com13 www.monografias.com14 www.altavista.com15 www. geopolis.com

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Programas.- Secuencia de actividades a realizarse, para lograr los

objetivos en un tiempo determinado. Es la armonización de las políticas,

procedimientos, presupuestos, estrategias, normas. Son los planes de

operación/ ejecución, en los que relacionan dos variables: tiempo y

actividades.16

Propósito.- Aspiraciones o finalidades de tipo cualitativo. Descripción

genérica que justifica nuestra existencia. Aspiraciones medibles y

expresadas en términos de calidad.17

Un sistema de titularidad individual de una participación en el capital

accionario de una empresa que, por turnos, posee la estructura. Cada

propietario tiene un derecho exclusivo a utilizar su unidad individual y debe

pagar su parte de la deuda que afecte toda la construcción18

Visión.- ¿Hacia dónde quiero ir? ¿Qué quiero ser?, señala el rumbo, la

dirección, entrelaza el presente y el futuro de la organizació19

16 www.monografias.com17 www.monografias.com18 www.monografia.com19 Sallenave, Gerencia y planificación estratégica

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