Becerra Rodríguez NoéTeoría de la organización/control de lectura

Capítulo 4. GESTIONANDO EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

TRAZANDO EL CAPÍTULO

En este capítulo analizamos las estructuras que suministran la base para la acción organizacional. Aunque no son siempre visible para los espectadores, son el punto principal de organizaciones.

La teoría de contingencia surge debido al descontento con la multiplicidad de tipologías y un deseo de encontrar una base de singular para comparar organizaciones. La discusión reciente de la gestión de organizaciones se ha concentrado en cómo la bondad de ajuste entre la estructura de la organización y sus contingencias –las inevitables cosas con la que tiene que tratar-pueden cambiar con el tiempo

Resulta muy difícil pensar cómo podríamos diseñar organizaciones sin las jerarquías que requieren control y una división del trabajo que requiere coordinación. Por lo consiguiente, la mayoría de la literatura sobre contingencias considera a las organizaciones como diseños imperfectos que pueden ser mejorados para enfrentarse con las contingencias predecibles más eficazmente; así, en resumen, uno podría decir que si queremos saber que por qué el diseño es como es, debemos conocer las principales contingencias con las que la organización se tiene que enfrentar. Por ejemplo, ¿se enfrenta con un ambiente que es estable y predecible o uno que es cambiante e incierto? ¿Tiene una tecnología rutinaria o de no rutina? ¿es la organización pequeña -es decir una en donde la comunicación puede ser en gran medida cara a cara, y donde la coordinación y el control son bastante directos? O es una organización grande y mucho más impersonal, donde los mánagers no pueden enfrentar cara de cara a la mayoría de la gentes y donde, en consecuencia, la cantidad de planificación para la coordinación y el control es mucho más grande? Este último tipo de organización, sugiere la teoría de la contingencia, es mucho más burocrática, requiriendo rutinas mucho más planeadas, estructuras formalizadas, juntas y comunicación más centralizadas que en las organizaciones más pequeñas.

PONIENDO EL ESCENARIO

La corriente principal en la teoría de la organización y el management plantea un asunto central: cómo diseñar de manera adecuada la estructura específicamente adecuada para las circunstancias que una organización tiene que enfrentar. Mientras que autores más tempranos como Taylor habían establecido la mejor manera de organizarse, los teóricos de la contingencia sugieren que cómo se organiza depende de los factores centrales que enfrenta el management. La estructura se convierte en uno de los aspectos más importantes porque es la estructura la que mantiene unida a la organización completa, la mantiene a flote y separa el interior del exterior.

Antes del desarrollo de la perspectiva de contingencias, la mayoría de los teóricos habían escrito estudios de casos de organizaciones especiales donde se investigaban aspectos como

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"Quién se beneficia?" La teoría de contingencia se desarrolló conjuntamente con lo que era conocido como el concepto de sistemas abiertos de la organización. En este enfoque, las organizaciones fueron vistas como sistemas que estaban abiertos a las contribuciones de sus ambientes y que envían productos a sus ambientes como consecuencia de sus procesos de transformación internos. La ventaja de este modelo era que cualquiera y cada organización podían ser considerados como un sistema, con las propiedades de sistema de entradas, los caudales de proceso y transferencia, y el producto. Sin embargo, se dieron algunos desacuerdos con respecto a cuales eran las contingencias de mayor importancia para las organizaciones. Para algunos, el factor más crítico era el número de empleados a los que la organización daba trabajo. Algunos pensaban que era la tecnología que la organización usaba, mientras que otros se concentraron en los ambientes en los que las organizaciones operaban.

Uno de los problemas con los enfoques de contingencia eran que, aunque desarrollaron medidas robustas con que captar los datos sobre la estructura de la organización, los supuestos sobre las que estas medidas estaban basado eran menos robustas. Los enfoques asumían la burocracia. Esto no sería un problema si el mundo de organizaciones fuera siempre un mundo de la burocracia. Sin embargo, muchos teóricos han sugerido que, de los 80s hacia adelante, el mundo organizativo había presenciado el desarrollo de las nuevas formas de la organización que son alterativas a la burocracia cada vez más). ¿Si, efectivamente, son alternativas y no sólo variantes sobre la forma, dónde deja esto a la teoría que se desarrolló sobre modelos burocráticos?

La teoría de contingencia supone que los cambios en las contingencias dan la variación alrededor de una forma organizacional esencial, pero qué si no hay esencia de la forma organizacional? Qué si la forma de la organización es por sí misma un dispositivo históricamente contingente, algo que no pueda sobrevivir más de sus quince minutos metafóricos de la fama? Las organizaciones modernas son una estratagema histórica relativamente reciente; no debemos asumir eso, de la misma manera que otras innovaciones de siglo diecinueve como la energía de combustión interna, sigue adelante para siempre. Y si los correlatos empíricos de la ciencia de organizaciones modernas son temporalmente casuales, necesitamos un modelo diferente de ciencia que uno que asume la verdad eterna y la estabilidad a sus objetos del análisis.

La ciencia está llena de casos de variación aleatoria; el impacto de los meteoritos o los cambios climáticos inducidos de manera volcánica (a través del efecto general de ceniza volcánica) sobre el ecosistema sería buenos ejemplos. La variación aleatoria y arbitraria en las condiciones contextuales no necesita provenir necesariamente de una fuente exógena de cambio, como un meteorito o la actividad geológica. Aunque éstos son evidentemente importantes, hay otras fuentes más, de origen más rutinario, a considerar. Por ejemplo, en la esfera de las organizaciones, todos intentos en sentido de hacer corporativo ordenado dependen del poder de la organización de conseguir este juicio. Potencialmente, el poder de cualquier organización de hacer esto podría estar sujeto a la erosión, definido como una capacidad en disminución sobre la parte de la organización de mantener actualizado el juego de las condiciones que, contextual, estructuran sus episodios de acción. La erosión podría obtener el éxito in implementar su imaginación sobre la parte de algún otro poder (como las ideas de la prosperidad y el bien que la vida dirigió a través de dramas de la TV

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de Hollywood alrededor del mundo), tan bien como los actos aleatorios y arbitrarios que sirven para desestabilizar el contexto existente del fracaso de la imaginación de la organización existente (como en el Ex Unión Soviética), (como el impacto de 9/1 1 sobre muchos de las políticas y la procedimientos de los EE.UU.. Gobierno).

La constitución histórica de reglas burocráticas provee un ejemplo organizacional concreto. Estas reglas pueden no tener más sentido para algunos actores poderosos que tradicionalmente los enmarcaban. Para el ejemplo, su seguridad podría ser costada por la imaginación de otras posibilidades de actores en algún otro lado –competidores o consultores muy influyentes. Si los actores deciden tener el sentido organizativo usando algunas otras reglas, como reglas para nuevos formularios de la organización", las nuevas organizaciones no serán una variante sobre el similar tema burocrático. Cuando el juicio cambia, temas podrían cambiar también.

ENFOQUES CENTRALES Y PRINCIPALES TEORIAS

Un problema con el enfoque de tipología que se desarrolló tras la traducción del trabajo de Weber al inglés, era una falta de acumulación y coherencia; cómo podía uno acumular investigaciones en la cual cada estudio tenía un principio diferente de formación tipológica? Si un estudio se concentrara en el control y la participación, otro sobre quien se beneficiar, y uno tercio sobre el significado de reglas en contextos diferentes, cómo podía uno sintetizar los conocimientos indudablemente útiles que cada uno produjo?

Reforzando a la cienciaEl estudio de la estructura y diseño organizacional cubre la brecha inherente en el enfoque tipológico y supuestamente crea conocimientos útiles prácticos. Sólo reflexione sobre los desarrollos de los que hemos dado una idea general hasta ahora; como habrá notado, todos los estudios considerados previamente eran estudios teóricos como los de Weber (1978) y Merton de al (2002), o estudios de casos, como ésos de Gouldner (1954) y Blau (1955). Como tales, estos estudios se ajustaron lo que Crozier (1976: 194) definió como un "Paradigma dominante" -un modelo que era ampliamente usado- en el que vio varias debilidades:

• Un enfoque sobre procesos organizativos en vez de las características estructurales de las mismas organizaciones. • Demasiada confianza en los casos y una incapacidad de generalización o desarrollo de teoría.• Un enfoque sobre-funcionalista, donde se supone que los mecanismos de la organización contribuían al consenso y la armonía como una norma.

Contra estos defectos, Crozier notó el desarrollo de los enfoques más nuevos que usaron análisis estadístico de muestras de los datos para hipótesis de prueba expresada en relación a variables. El enfoque de estudio de casos, afirmaba, fue focalizar más sobre el estudio de las variables que en el estudio de casos. El objetivo era hacer estudios comparables entre si, y de esta manera, construir un conocimiento que proveyera una guía clara para los mánagers sobre cómo diseñar sus organizaciones. Un método particular, conocido como el positivismo guío sus investigaciones.

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PositivismoEl positivismo, el modelo de ciencia que apuntala teoría de contingencia, argumenta que aunque las construcciones teóricas como la estructura de la organización podrían ser no observable, las hipótesis relacionadas con las propiedades de estos constructos pueden ser probadas. Los resultados de estas pruebas tienden a confirmar o refutar las teorías en cuestión. Por ejemplo, en Cap. 3, hablamos de la teoría de proceso de trabajo de Braverman. La teoría argumentaba que la explotación era el principal mecanismo que dirige el cambio en la estructura de la organización. El resultado de la explotación sería la degradación del trabajo por medio del rompimiento de las destrezas del trabajador -llamar "Deshabilitar" por Braverman (1974). Por lo tanto, si se pudiera establecer que "deshabilitar" no había sido la tendencia dominante en organizaciones particulares durante el siglo veinte, entonces la hipótesis sería refutada para esas casos.

El positivismo se modela sobre la ciencia natural; busca generalizaciones teóricas de gran alcance a través de las explicaciones que establecen los mecanismos objetivos en relación con sus regularidades causales. Los defensores del positivismo argumentan que las organizaciones, y el comportamiento que podemos observar dentro de ellas, son resultado modelado y regulado de mecanismos causales. Estos mecanismos incluyen los factores como el ambiente del tamaño de la organización y el tamaño de la organización.

Algunos analistas argumentarían que las teorías de contingencia de organizaciones expresan que las teorías de leyes que causales generales expresan las conjeturas sobre los comportamientos y estructura de organizaciones, y esas hipótesis han sido puestas a prueba repetidamente a través de las observaciones de dibujos empíricos. Cuando las hipótesis que son deducidas no son confirmadas, estos elementos hipotéticos de la teoría son rechazados, o una teoría compitiendo, que es más hipotéticamente dura, es aceptada.

Simplemente porque una hipótesis no es refutada no quiere decir que la teoría detrás de ella es válida. La hipótesis puede ser confirmada, pero la teoría que se deriva de ella, se puede probar como falsa debido a que algún otro mecanismo está funcionando, mismo que la teoría no está estipulando. Por ejemplo, podríamos suponer que el relámpago estará relacionado con el trueno, en términos de probabilidad siempre. Sin embargo, sería equivocado pensar que el relámpago causó el trueno; son ambos los efectos de los mecanismos atmosféricos, que una teoría más adecuada estipularía.

El positivismo es un enfoque muy cauteloso, lo que es una de sus fortalezas. No admite que ninguna teoría consiga el estado de una verdad evidente porque es siempre posible que podría ser refutada en el futuro. Donaldson (2003: 119) expresa esta idea muy claramente:

Por lo tanto, una teoría nunca es probada o establecida como la verdad, sino más bien puede un ser humano falible quien conjetura lo que constituye el conocimiento científico válido hasta que es su turno de ser falseada y remplazada por una nueva conjetura que puede mejor resistir la falsificación. Ninguna teoría es completamente verdadera, sino más verdadera que la precedió. De esta manera el progreso en la ciencia consiste refutar no-verdades y remplazarlas con teorías que son menos no-verdaderas.

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En términos organizativos, los mecanismos que regulan a las organizaciones son vistos como un efecto interactivo entre la estructura de la organización y las funciones de la organización que realiza. El nombre usual para este enfoque es el funcionalismo estructural. Brevemente, los defensores de este modelo argumentan que las prácticas funcionales más efectivas tienden a ser seleccionadas en el largo plazo porque son más eficientes; y, porque son más eficientes, las organizaciones que presentan estas características tienden a obtener mejores tasas de supervivencia que aquellas que no las presentan. Organizaciones cuyas estructuras están mejores adaptadas a su funcionamiento son aquellas que tienen un buen empate entre su diseño y las contingencias con las que tienen que lidiar. Las organizaciones menos eficientes son aquellas con un emparejamiento equivocado entre el diseño y las contingencias. Por lo tanto, las organizaciones toman un número relativamente menor de formas porque el que sobrevive y se reproduce ampliamente es el más eficientes. Estas formas compromete un particular conjunto de patrones formados alrededor de ciertas variables clave.

¿Qué es una variable? Si uno piensa en una clase de estudiantes, altura, peso, número de calzado, y el tamaño de cinturón sería todas variables, es decir, uno esperaría un grado de variación en los resultados de estas medidas. Una variable es representada por datos coleccionados en medidas que capturan una variedad de valores usando un estándar métrico. (Por supuesto, si la muestra era bastante representativa, uno esperaría que los datos en cualquiera de estas medidas fueran distribuidos de manera normal) Las variables de la organización son similares; éstas representan propiedades que uno esperaría encontrar en cualquier población de organizaciones, pero qué no esperaría estén distribuidas de la misma manera en cada organización. Algunas organizaciones tendrían más de una propiedad, y otros de otra, por decirlo de otra manera, si usáramos algunas medidas estándares del grado de distribución de estas propiedades a través de una muestra de organizaciones, algunas organizaciones tendrían un resultado más alto, y otras uno inferior. Con el término contingencia, los teóricos organizativos capturan las influencias ambientales más importantes que determinan aquellas variables organizativas que aumentan su estructura.

¿Qué es una contingencia?Los diccionarios definen contingencia como un acontecimiento que puede ocurrir; esto es una posibilidad que debe estar lista para o una futura emergencia que podría incrementarse según la posibilidad e incertidumbre, en administración y de acuerdo a la teoría de las organizaciones, el término toma un sentido diferente. Las contingencias provienen de rutinas más bien que de emergencias, como hechos de la vida organizativa, y tienen que ser contrastadas y reconocidas. Las diferentes organizaciones afrontan diferentes contingencias. La forma en que se operan estas contingencias es reflejada en su diseño organizativo.

Contingencias claves Sobre la base de correlaciones entre contingencias y las variables estructurales de la organización, los teóricos de la organización contemporáneos argumentaban, como Etzioni (1961), que hay una tendencia hacia la consistencia. Aquellas organizaciones cuyas estructuras no están bien alineadas con las contingencias con las cuales actualmente tratan,

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tienen que iniciar un ajuste estructural para recuperar su adecuado emparejamiento con las contingencias.

Las contingencias del ambiente, tecnología, y tamaño han sido vistas como teóricamente importantes:

Ambiente: es más cierto y previsible que el ambiente en el cual operan las organizaciones, es más probable que se tendrán estructuras burocráticas

Tecnología: cuando las organizaciones adoptan más tecnologías routinized - tecnologías con repetición y rutinas asociadas a éstas - tienden a hacerse más burocráticas

Tamaño: cuando las organizaciones se hacen más grandes, éstas se hacen más burocráticas, en el sentido de ser caracterizadas por sondeos más altos, por balanzas que miden el grado de formalización, estandarización, y centralización

Burns and Stalker: el ambiente importa Burns and Stalker (1961) visualizaron a las organizaciones como estructuras variables relacionadas con diferencias en la contingencia clave del ambiente externo con el cual éstas interaccionan. Las firmas que funcionan en ambientes estables en que hay poca innovación discontinua son mucho más mecanísticas que las firmas que operan en ambientes más rápidamente cambiantes e inciertos. En estos ambientes más dinámicos, las firmas tenían mucho más estructuras orgánicas, más flexibles, menos burocráticas. Básicamente, el modelo representaba un mundo de organizaciones mecánicas, estables para ambientes rutinarios. Si el ambiente cambiaba a uno que era dinámico, la estructura de la organización tendría que cambiarse para hacerse más orgánico.

Woodward: la tecnología importaJoan Woodward (1965), se concentró en la tecnología para buscar el significado de los datos que recolectó en sus investigaciones. Argumentó que entre más estuviera rutinizada la tecnología, la firma tenía un tenía un conjunto más estructurado de relaciones de autoridades organizativas.

Tecnología significaba, simplemente, los métodos de producción en uso de las firmas en cuestión. Las tecnologías fueron clasificadas en varios tipos: la pequeña serie y la producción unitaria (donde los productos fueran en gran parte diseños adaptados y hechos a la medida a petición de los diferentes clientes) serie grande y fabricación en serie (donde las formas de producción eran mucho más grandes y los clientes por lo general mucho menos) y la producción de proceso donde las líneas de producción eran mucho más grandes y los clientes por lo general muchos menos) y la producción de proceso (donde el sistema era un flujo continuo durante unas 24hrs. base "siete día por semana", con la exigencia principal que de la permanencia del sistema bajo ciertas especificaciones y estándares).

Woodward averiguó, para su sorpresa, que las firmas con sistemas de producción similares fueron organizadas en una manera similar y que el grado de la complejidad técnica estaba relacionado con el número de niveles en la organización, la envergadura de control de supervisores de primera línea, y la proporción de gerentes y personal administrativo al personal total. Las organizaciones que usan la menor y las más complejas tecnologías en la producción de proceso, respectivamente- mostraron varias semejanzas. Estas

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organizaciones tenían un nivel bajo de especialización comparado con los gerentes en las firmas de fabricación en serie.

Woodward relacionó las diferencias de la estructura de la organización con la tecnología con los problemas centrales con los cuales cada categoría de la organización tenía que tratar. Para unidad y pequeña producción por lotes, esto era la reunión del desarrollo de producto exigencias de cliente específicas para series solas o pequeñas de un producto especializado.

Para las organizaciones de proceso, la cuestión central era la mercadotecnia; - hacían que se asegurara que la salida del proceso de producción fuera flexible y satisficiera las exigencias de demanda de forma inmediata. Así, el tipo de innovación que era central dependió del tipo de organización. Una estructura burocrática formal, como era común en la producción en serie centrada en la tecnología, parecía hostil a la innovación; en cambio, la cuestión central era la eficacia en la administración de la producción estandarizada.

En la producción en serie y en la producción unitaria, muchas decisiones son tomadas, pero típicamente tienen consecuencias a corto plazo porque están relacionadas con un diseño inmediato o cuestión de producción que no necesariamente tendrá implicaciones para el siguiente trabajo, probablemente diferente. Las decisiones tienden a ser hechas en la línea con poca necesidad de la autorización de altos mandos. En la fabricación en serie, sin embargo, hay que tomar menos decisiones porque el proceso es tanto más rutinario y previsible, pero aquellas decisiones tienen implicaciones mucho más largas porque las carreras de producción son duraderas y repetitivas. Como las decisiones sobre la producción tienen como recurso principal e implicaciones relacionadas, tienden a ser mandados la línea de dirección al nivel del especialista funcional responsable de la arena dentro de la cual recae la toma de decisión

En la producción de proceso, aunque sean tomadas menos decisiones de política, se tienen tanto decisiones de largo plazo como implicaciones interdependientes. En un proceso continuo, cualquier cambio en cualquier parámetro puede afectar a todos los otros, entonces la decisión de fabricación tiene que ser reunida debido a la naturaleza secuencial y recíproca de las cuestiones implicadas. De ahí, una estructura fuertemente burocrática sería inadecuada porque esto colocaría a especialistas funcionales en sitios separados del conocimiento más bien que integrarlos y reunirlos. En la investigación de Woodward, la tecnología es una contingencia crucial porque ésta le permite construir una narrativa detallada sobre la naturaleza de estructuración organizativa y la toma de decisiones.

El proyecto de Aston: el tamaño importaUn enfoque sobre todos los demás reflejó el nuevo énfasis en contingencias: el trabajo de la Escuela Aston (Pugh e Hickson Í976). Un grupo de investigadores de la Universidad de Aston aplicó técnicas desarrolladas en el análisis de la estructura de personalidad al análisis de la estructura de la organización.

Allport y Odbert (1936) descubrieron que había aproximadamente 18,000 adjetivos que parecieron ser descriptivos de la personalidad en la lengua inglesa. Aproximadamente 4,000 palabras parecieron corresponder a rasgos particulares como "humildad" "o

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arrogancia". Posteriormente, los psicólogos coleccionaron datos sistemáticos en estos rasgos, con 4,504 rasgos de personalidad potenciales. Ellos construyeron preguntas usando esos términos y preguntaron sobre la disposición de la gente y como describían dichos términos. De esta manera, los psicólogos subsecuentes redujeron estos rasgos a una lista de sólo 171 artículos y luego produjeron un banco de datos de respuestas a través de una muestra grande de la gente que se identificó más o menos identificados con estos rasgos (Cattell 1946).

Después de que Cattell y su equipo coleccionaran un juego de datos grande, eran capaces según las estadísticas de probar los datos para la asociación entre términos. Comenzando con una lista de 171 términos entresacados del diccionario, y luego usando una técnica estadística simple conocida como el análisis factorial; identificaron dieciséis racimos de factores de rasgos estrechamente relacionados-que parecieron ser muy intercorrelacionados. Estos factores representaron un modo económico de describir los datos coleccionados.

Los investigadores Aston siguieron este acercamiento fielmente. En vez de la consideración de Freud como la fuente, ellos contemplaron Weber y teóricos de dirección tempranos como Taylor (191 1), Fayol (1949), Urwick (1947), y Gouldner (1954), así como teóricos que se concentraron en características psicológicas organizativas y sociales informales, como Argyris (1960) y McGregor (1960). Analizaron lo más relevante que había sido escrito por los estudiosos de las organizaciones, buscando la convergencia y la divergencia en la literatura (Hickson 2002; Pugh. Hickson, y 1971 Hinings). Al mismo tiempo que estuvieron implicados en la revisión de literatura, también conducían entrevistas con gerentes que practicaban sobre las dimensiones relevantes de la estructura organizativa. De estos informadores clave, ellos aprendieron que los aspectos más salientes del papel del gerente parecieron ser para aquellos que los practican. Entre la literatura examinan que en el foco de discusión se encuentra el papel de los gerentes, "los conceptos despacio cristalizados" (Pugh e Hickson 1976) para indicar los procedimientos de investigación apropiados. Los investigadores Aston asumieron que todas las organizaciones eran variantes de un concepto unitario pero multidimensional.

Las discusiones y reflexiones de los investigadores, finalmente se concentraron en cinco variables delineadas de la lista inicial de Weber de 15: Especialización: el grado en el cual las organizaciones se había especializado en la

descripción y diseño del trabajo Estandarización: el grado en el cual la organización tiene muchos manuales estándares

del procedimiento Formalización: el grado en el cual la variedad total de acciones de la organización y

procedimientos es cubierta por políticas formales y acuerdos Centralización: el grado en el cual la organización asegura que la fabricación de

decisión es mandada al ápice de la organización o distribuida para bajar niveles Configuración: la forma de estructura de las autoridades como un sistema de relaciones

La operacionalización significa decidir que el significado de un concepto puede ser mejor determinado por medidas de proximidad. Por ejemplo, para determinar el grado de centralización, los investigadores pueden preguntar cuanta gente hace directamente un

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informe a los gerentes de alto rango; más alto el número de personas que hace así, más centralizado la organización es..

Los investigadores más tempranos como Gouldner enfatizaron que los fenómenos de la vida diaria en la organización, son el sentido de cambio de la organización descritos en un manual de reglas. Los investigadores Aston estuvieron menos interesados en el sentido y más afectados por el recogimiento de cantidades de datos estadísticos en un número grande de organizaciones. Ya que podrían correlacionar tales datos con las dimensiones hipotéticas y remontar con algunas respuestas empíricas bien fundadas a la pregunta que ellos habían propuesto: ¿Cuáles eran los determinantes de la estructura de la organización? La respuesta era que la estructura es determinada por la contingencia circunstancial.

Para los investigadores Aston, la contingencia crucial resultó ser aquellos "asuntos de tamaño." Habían coleccionado extensos datos de las dimensiones de la estructura de la organización para 44 organizaciones de las regiones centrales del Oeste de Inglaterra. Después del análisis, concluyeron que la variable que mejor explicó por qué estas dimensiones de la organización tenían una cierta forma o modelo de la asociación entre ellos era el tamaño de la organización. Básicamente, entre más grande la organización, pareció ser mejor modelado los modos que podrían ser caracterizados como burocráticos.

El tamaño importa para tres variables en particular. Más especialización, estandarización, y formalización cuando las organizaciones se hacen más grandes. En resumen las conclusiones del proyecto de Aston sugirieron que, a pesar de otros factores, entre mayor fuese, la organización en términos del número de personas que empleaba, (más probablemente sería altamente estructurada organizacionalmente sería burocrática. Entre más pequeña fuera, menos probable sería que este fuera el caso. Investigación adicional apoya la preposición central, incluso el trabajo de Peter Blau (Blau y Schoenherr 1971) conducido en un modo similar a aquel de los investigadores Aston. Colectivamente, este estilo de trabajo a menudo es referido a la estructura de la teoría de la contingencia.

Este concepto ayuda a explicar la carencia de asociación entre tamaño y concentración del control de autoridades/línea del volumen de trabajo que los investigadores Aston encontraron. El tamaño aumenta los costos generales, pero también aumenta el alcance para economías de la escala, que puede ser profundizada adelante por la delegación eficaz de las autoridades y el control.

Mintzberg: el ajuste importaHenry Mintzber, publicó un artículo seminal en 1981 el cual resume y sistematiza algunos de los tópicos principales en el debate sobre el diseño de la organización. Él defendió que cinco configuraciones naturales empataban las diferentes tareas que las organizaciones tienen que lograr. Como un desajustado-corte de un pedazo de ropa, algunas estructuras no encajan en los propósitos de las organizaciones. Este desajuste lleva a problemas e ineficiencias. La consistencia y coherencia entre la estructura orgánica y las tareas, dice Mintzberg, es la llave al éxito. Más que una estructura orgánica que evoluciona en su medio, algunas estructuras de la organización deben simplemente encajar de manera natural. Las estructuras no necesitan ser cortadas para empatar con el ambiente.

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Estructurar los dispositivos como el rango de mando, formas de descentralización y jerarquía, los grados de agrandamiento del trabajo, y otros más deben ser elegidos en forma que sean consistentes con la situación específica de una organización (su tamaño, la estrategia, los competidores, la tecnología de la producción, y así sucesivamente). Imagine una compañía industrial grande que tiene la experiencia y el know-how en la producción en masa, que compra a un proveedor pequeño conocido por su potencial de innovación. ¿La dirección de la compañía grande debe poner su estructura burocrática (conveniente para la producción de masa) en la compañía de la hija innovadora más pequeña? ¿Cuáles son los efectos de su potencial de la innovación?.

Mintzberg argumenta que, para cada situación y tarea que se está enfrentando la organización, hay una estructura específica que encaja de mejor manera. Él distingue entre cinco tales estructuras:

La estructura simple: Es la estructura más básica, consiste de un top management, unos pocos mánager medios, y una fuerza de la tarea. El poder es centralizado; la dirección conoce y dirige a la compañía entera. De acuerdo con Mintzberg, esta estructura es típica para compañías de empresa que son pequeñas e innovadoras pero que trabajan en productos relativamente simples. La mayoría de las organizaciones empiezan como una estructura simple.

Máquina burocrática: Esta estructura pone el énfasis en la estandarización y empleos de baja-habilidad pero altamente especializada. Es una estructura para la producción en masa que se enfoca en los productos simples en un ambiente bastante estable. Las ideas de dirección científicas de Taylor se derivaron de una estructura de este tipo. En contraste con la estructura simple, este diseño requiere dirección de administración; las necesidades de la organización detallaron la planificación y la estandarización que llevan a un sistema burocrático. El sistema más burocrático, y el que más fácil puede crecer; es la organización que continúa haciendo las mismas cosas, pero en lugar de hacer 100,000 hamburguesas por día, produce 1,000,000 por día McDonald es el ejemplo de Mintzberg para tal burocracia como la máquina - muy eficaz en lo que hace pero no muy flexible y no muy interesante para trabajar (también vea el pp. 108-110).

Las burocracias profesionales: En contraste con las burocracias de la máquina, las burocracias profesionales confían en las habilidades estandarizadas, no los procesos. Las universidades, las grandes empresas consultoras, u hospitales son ejemplos de esta estructura; ellos trabajan como las burocracias, pero ellos necesitan que personal muy entrenado preste sus servicios. Así, los empleados en las burocracias profesionales tienen más autonomía que los obreros en las burocracias de la máquina. Las burocracias profesionales tienen jerarquías relativamente llanas dónde los profesionales se acreditaron a través de instituciones externas (habiendo ganado los certificados en las universidades). Estas estructuras encajaron el mejor en un complejo pero el medio ambiente bastante estable.

Formas divisionales: en contraste con la burocracia profesional, esta estructura no confía en los individuos profesionales muy entrenados; en cambio, usa unidades expertas llamadas divisiones. Cada división ejecuta su propio negocio produciendo los productos

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especializados para un mercado particular. Estas divisiones son relativamente autónomas y disfrutan un cierto grado de libertad. La actuación de cada división es moderada y comparada con las otras divisiones. El formulario de la divisional era tomada para que las organizaciones puedan responder a un ambiente flexible y dinámico eso los lleva a la burocratización que tiene un efecto negativo en la organización.

Adhocracia: Ninguno de las cuatro estructuras anteriores realmente encajan cuando se colocan en un ambiente muy turbulento donde la innovación constante es la clave del éxito. La adhocracia, una estructura de equipos de proyectos interactuados, es la solución. En pensamiento creativo como las agencias de publicidad necesita muchos expertos que crean productos que no pueden ser estandarizados. Con cada trabajo que ellos hacen, ellos establecer las normas para poder cuantificarlas. En esos equipos de proyecto que constituyen la adhocracia, el poder está distribuido; todos son tomadores de decisiones, y las estrategias no se implementan de arriba abajo sino que surgen mientras los equipos exploran el nuevo terreno.

Todas estas configuraciones tienen fuerzas y debilidades. Cada tipo representa una estructura que ajusta mejor en cierto ambiente. La consistencia y coherencia entre la estructura y la tarea es, sobre todo, la cosa más importante.

CUESTIONES CRÍTICAS: OBTENER EL TEMA CORRECTO

La teoría de la contingencia, dada su asociación con la teoría de los sistemas abiertos, parecería llevar la promesa de unificar a los investigadores de la organización en un programa común en el que las contingencias importantes podrían identificarse y los modelos de variación que se asocian con ellos. Esto ha demostrado no ser el caso. De hecho, las disputas entre los teóricos de la contingencia estructurales sobre la manera apropiada de casi concebir las contingencias floreció casi desde el principio.

El tema es la tecnologíaEl sociólogo americano Howard Aldrich (2002; Mindlin y Aldrich, 2002) sugirió que la tecnología más que el tamaño, es la variable crucial. Él sacó esta conclusión después de analizar los datos de Aston que usan una lógica diferente de análisis. Donde los investigadores de Aston confiaron en el análisis de factor principalmente (una técnica estadística que establece grados altos de coherencia del interrelación y variación en un juego del datos). Aldrich usó el análisis de ruta causal para modelar las relaciones entre las variables. El análisis de la ruta causal hace supuestos teóricos que buscan justificar, teóricamente, acerca de la explicación más probable para las relaciones estructurales. Estos supuestos pueden probarse entonces a través de las varios modelos.

Aldrich da una alta prioridad a la dependencia externa y a la tecnología en esta historia hipotética. La dependencia externa ocurre donde la alta dirección depende de la organizaciones matriz padre para los recursos clave. La tecnología es la que da la alta dirección elige usar como el método para hacer lo que hace. Puede pensarse, como lo ha sugerido Perrow (2002), como el número de excepciones que una organización tiene que enfrentar en el proceso de trabajo y hasta qué punto tiene que comprometerse con la conducta no estandarizada de investigación para tratar con ellos. Las empresas altamente

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estructuradas -aquéllas que parecen más burocráticas- necesitan emplear a más personas, es lo que él sugiere. El tamaño es un efecto más que una causa, una variable dependiente más que independiente, y las causas más importantes del grado de estructura, de acuerdo con el re-análisis de Aldrich, son las tecnologías en uso dentro de la organización.

El tema es el control Etzioni (1961) identificó el compromiso y el poder como las bases de entrelazamiento de la organización. El control era un elemento clave en las narrativas teóricas tempranas de las organizaciones porque esto suponía que, cuando se contrataban mánagers para controlar la organización en el interés de su grupo puntero (un grupo que se incluiría a menudo, claro, porque sus intereses se alinearon con aquellos de accionistas a través de las opciones accionarías), el mando directivo de la organización era un fenómeno fundamental. A través del control de costos, los gastos generales podían ser reducidos y las ganancias incrementadas.

Un narrativa de control fue estructurado por uno de los críticas más influyentes de los estudios de Aston, el John Child (2002), quién dio énfasis al papel de opción del la estrategia. Simplemente, él dice que los mánagers en las posiciones de crear del mando las opciones estratégicas sobre cómo ellos configurarán las organizaciones en las que ellos son responsables. Las tecnologías y estructures que suceden serán el resultado de estos gerentes que toman decisiones, que unen los recursos disponibles para las tareas necesarias. El equipo de alta dirección que constituye la unión dominante constantemente estará evaluando la posición competitiva de la organización. Ellos harán lo que se refiere a las preferencias de las metas para la organización. ¿Por ejemplo, la organización será innovadora con respecto a la nueva tecnología, las innovaciones de la copia se desarrollaran en otra parte, o un ejercicio costo-cortante es la minimización de los costo asociados con la innovación? Lo que el gerente hace en nombre de la organización es su acción estratégica.

El tema es el sendero metafísicoUn escritor perceptivo, Alvin Gouldner (2002), identificó lo que él refiere como “senderos metafísicos” de pesimismo y fatalismo endémico al escribir sobre la organización. La impresión general recordaba las observaciones de Weber sobre la jaula de acero que parecía sugerir que la burocracia era ineludible si las organizaciones crecieran en escala, de tal forma que no había ninguna alternativa.

Parecía esto estar más allá de la voluntad y la sabiduría de los humanos de hacer organizaciones mucho mejores o diferentes de lo que ellas son. Parecía que teníamos que aceptarlas tal como las encontrábamos. Tal atributo de sendero parece singularmente apto cuando consideramos algunos trabajos tardíos de Aston sobre la estructura comparativa de las organizaciones. Se centran especialmente en la relación entre el tamaño y otras contingencias estructurales. Los resultados muestran que el aumento en tamaño siempre lleva a más burocratización, una relación generalizada a través de muchas organizaciaones y diez y seis países (Donaldson 1996 cita los estudios relevantes).

El tema es SARFITExiste una falta de dinamismo en los modelos de contingencia que los investigadores de Aston han desarrollado debido la especificidad de los supuestos los conforman. Un escritor

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que apreció que este era el caso, mientras todavía se mantenía atado al marco básico de contingencia fue Lex Donaldson (2002), quien afirmaba que, periódicamente, debido a que ningún diseño organizacional podría separarse por completo de las contingencias con las cuales tiene que tratar, las organizaciones debe someterse a un cambio estructural para acoplarse con sus contingencias, especialmente aquellas en su medio ambiente. El llama a esta aproximación el modelo SARFIT. SARFIT, que significa "ajuste estructural para acoplamiento" es una aproximación teórica que Donaldson realizó contra ambos el determinismo de contingencia de la Aston School así como la aproximación de elección estratégica de Child. SARFIT mezclan puntos de la literatura estratégica con temas de la literatura sobre estructura organizacional y su determinación, y desarrolla la teoría sociológica del funcionalismo estructural

La elección estratégica ve a la configuración organizacional como resultado de acciones tomadas por las coaliciones dominantes. Este grupo élite puede elegir adaptarse a las contingencias cambiantes protegiendo la estructura presente de la organización-por ejemplo abandonando una arena en la cual hay una contingencia particular que hay que enfrentar, como un mercado específico o tecnología. La coalición hará esto debido al papel que sus valores, percepciones, e influencia política juegan en la creación de una zona cultural de confort. Donaldson arguye que las contingencias cambiantes para adaptarse una estructura existente, mientras que es viable, es más difícil que cambiar la estructural sí misma así que es mejor alinearse con las contingencias cambiantes, especialmente en un ambiente de negocios competitivo donde la posición de la firma siempre será juzgada en relación a sus competidores. Las organizaciones y sus coaliciones dominantes, sugiere, son más viables de reajustar su estructura que sus contingencias para re-ganar acoplamiento entre la misma y las contingencias a las que están obligados -por las presiones competitivas- a enfrentar.

Donaldson (2002) explora en la bien conocida literatura estrategia/estructura, guiado por los estudios de Chandler (1962). El punto esencial era que

Así como las empresas se mueven de ser no-diversificadas a ser diversificadas en su rango de producto así se mueven desde la forma funcional hacia la forma divisional de producto. Igualmente, el cambio de una simple a varias áreas geográficas lleva a moverse de una estructura funcional a una división geográfica. ceteris pariburs (Egelhoff, 1982)... hay un ciclo de cambio en estrategia dirigido al no-emparejamiento y bajo desempeño, entonces hay un ajuste estructural hacia un nuevo emparejamiento. Hay relativamente pocos casos donde el ajuste llega por la alteración de la contingencia para acoplarse a la estructura. (Donaldson 2002:383;389). La ruta causal que muestra como la estrategia y la estructura se empatan ese motivo para la literatura de ajuste estructural.

Como la estrategia y estructura avanzan juntasA media que la diversidad de productos se expande,el HQ de una organización funcionalmente estructurada encuentra que su toma de decisiones se hace más compleja debido a que tiene que manejar una diversidad más grande de productos con sus correspondientes requisitos para conocer acerca de más productos, materiales, tecnologías, mercados, competencia, entre otros. El HQ que no delega su toma de decisiones a las divisiones pronto se verá abrumada por más información de la que es capaz de procesar. En las formas organizacionales de producto divisional, a las divisiones se les da relativa

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autonomía por lo oficina corporativa. El control por el corporativo HQ es completado a través de comparaciones de productividad a través de las divisiones.

Las divisiones de bajo desempeño son cortadas o reestructuradas. Las decisiones delegadas deben de ser mejores decisiones debido que ellas son hechas más cerca del conocimiento del mercado y específico know-how organizacional. Ellas debe ser rápidas y de mejor calidad porque están más especializadas y basadas en expertos. Descentralizar de esta forma le da al equipo de alta gestión del corporativo HQ campo para la decisión estratégica más que para la operación. al punto le permite a los top mánagers sin definición tener más autonomía en la toma de decisiones en materias como el diseño, manufactura y marketing. El HQ no tiene que asimilar más tanta información y si solamente coordinar las divisiones hechas a nivel divisional. Los costos de esta eficiencia creciente son la aplicación de ciertas funciones organizativas y cada división, lo cual aumenta los costos. La forma funcional es mejor para la oferta de productos más homogéneos debido que su estructura de control unificado es más barata. Así, la forma funcional empata con baja diversificación de producto; la forma de producto divisional empata con alta diversificación de producto.

El reanálisis de Donaldson de varios estudios longitudinales sobre cambio estructural prueba sí el modelo directo de determinismo de contingencias, el modelo de la elección estratégica, o el modelo SARFIT explican mejor los datos. Encuentra que modelos SARFIT explican mejor los cambios que ocurren. Cambios en contingencia, tales como un moverse a un nuevo mercado o producto, inicialmente disminuye el desempeño. Esto lleva a un ajuste estructural para recargar acoplamiento y un nuevo ciclo de contingencias emparejadas. Periódicamente, sugiere él, la organización todavía requerirá cambios adicionales para estar en sintonía a medida que las contingencias continúan cambiando. Las estructuras abrumadoramente se ajustan a las contingencias en vez de que las contingencias a la estructura. Por ejemplo, después de que una compañía se diversifica, necesita ajustar su estructura. La diversificación desequilibrada el empate entre la organización y sus contingencias, así que se tiene que reajustar para reencontrarse con ellas. La coalición dominante del alta gestión hará elecciones para reobtener ajuste, pero están limitados en el número de elecciones que pueden tomar. El desacoplamiento por diversificación lleva a un pobre desempeño; el pobre desempeño obliga a hacer algunos ajustes estructurales, y en ésta forma re-ganar acoplamiento. La estrategia dirige a la estructura, justo como en la arquitectura moderna, la función se supone que termina la forma -aunque, dado el auge del arquitectura posmodernista, no se puede confiar tanto en este dicho. ¿Por qué deberían las organizaciones que ocupan la estructura mostrada en la imagen 4.4 no ser tan innovadoras en su propio diseño como fue el arquitecto que diseño el espacio (en Londres) en el cual ellos trabajan?

Inspiraciones de diseñoEl diseño de organizaciones asume ciertas nociones acerca de su estructura. Por ejemplo, las estructuras originan más de analogías de la ingeniería, con sus principios racionales de líneas rectas y formas de función seguidora, que de lo que ellos hacen por naturaleza, con sus ejemplos más conflictivos. Desde la ingeniería, tienden a enfocarse en conceptos de estructura espacial, llenos de líneas rectas más que curvas, espirales, y elipses. Overleaf es una ejemplo de una estructura que, aunque son líneas rectas, forman una espiral ascendente. ¿Qué clase de organización puede inspirar?

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De seguro, la estructura se encuentra en todos lados, en muchas formas, tamaños, y formas. La naturaleza, por ejemplo, raramente favorece el líneas rectas, aún así la linealidad domina el pensamiento de la gestión acerca del diseño organizacional, con su énfasis en unidad de dirección, cadenas escalares, y orden. Los teóricos de la organización y la gestión expresan una preferencia distinta por las líneas simples de máquinas y estructuras mecánicas como fuente para diseño. Por contraste, mirando la imagen 4.6: un detalle del estructura que es el árbol más grande del mundo, el Arbol del Tule, se encuentra en Santa María del Tule, en el estado de Oaxaca en México en

El árbol es una estructura; es claramente eficiente y efectivo, porque el árbol es muy viejo y todavía florece con aplicación de la ciencia y el cuidado, aún así difícilmente sería lo que llamamos una estructura racional en términos de la teoría de la organización y la gestión. No es la clase de árbol que le gustaría a un ingeniero. Los arquitectos, sin embargo, son una materia diferente. No todos los arquitectos siguen metáforas modernistas, estructuras de ingeniería puramente como máquinas con las cuales dirigir. Por ejemplo, Gaudí, el famoso catalán, encontró inspiración en las estructuras de la naturaleza. Las ramas de un gran árbol inspiran el diseño de Gaudí para la estructura de la nave en la famosa Catedral de la Sagrada Familia en Barcelona.

La pirámide es el viejo, y más simple diseño para construir grandes estructuras. La encontramos en el medio oeste y el América precolombina. Es la clásica estructura de organización de una burocracia, que se muestra figura 4.1 en una forma altamente simplificada y estilizada

Las Pirámides no necesitan ser únicamente líneas rectas, aunque son más fáciles de presentar de esa forma. La imagen 4. 8 nos da detalle de una chimenea de uno de los diseños domésticos de Gaudí. Parece que se refiere a una pila de fruta en el mercado -lo orgánico y lo mecánico unidos-, en armonía con la representación de la estructura organizacional en su forma de pirámide. Sin embargo, una chimenea de fruta presenta ambos, define y desafía el diseño organizacional. A este respecto, la metáfora artística es más exacta que las representaciones que la teoría de la organización y la gestión permite, porque está simultáneamente unida en sus opuestos y fundida en sus contrarios en la forma que la ciencia de la organización ha fallado en construirse también como el arte y la arquitectura pueden representar.

El auge de la teoría de la contingencia, con su línea modernista, su dedicación a la ingeniería, fue de 1960 hacia principios de 1980. Desde esa época, otras aproximaciones han capturado la imaginación de muchos de los mejores journals de investigación, pero es justo decir que la teoría de la contingencia, aunque puede no estar de moda en la corriente de investigación, constituye mucho de nuestro conocimiento de la gestión contemporánea y las organizaciones vistas como máquinas con las cuales trabajamos.

LA IMPRESIÓN FINA: QUE CLASE DE CIENCIA?

La idea de la contingencia y la medida fue históricamente enmarcado por sus propias contingencias. Puedo explicar este punto mejor a través de una analogías. Críticamente, las

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compañías de seguros clasifican los eventos como inundaciones o sequías en términos de probabilidad de severidad de su ocurrencia. Por ejemplo, algunas inundaciones son referidas como un evento en cien años -indicando que la probabilidad de que una inundación de esta magnitud ocurrirá sólo cada 100 años o algo así. Sin embargo, después de la severa sequía que afectó la costa este de Australia en 2002, las compañías de seguros no están tan seguras acerca de estas probabilidades. Ella se dan cuenta que sus antiguas proyecciones han fallado el tomar en cuenta la forma en que el cambio climático está ocurriendo, probablemente como resultado de la actividad humana que contribuye al calentamiento global. La realidad sobre la cual las medidas de normalidad y recesión estuvieron basadas no es más el espejo exacto del mundo en que vivimos. El mundo ha cambiado. Si la naturaleza puede cambiar, entonces los supuestos que podríamos haber hecho en el pasado pueden no ser bases buenas para la generalización en el futuro

Si incluso la naturaleza cambia, ¿cuanto más cambiante es las realidad social? Las organizaciones y su gestión son, después de todo, construcciones sociales. Por ejemplo es normal asumir los productos son algo sostenido en relación de propiedad con organizaciones específicas. Así, si queremos entender como el sistema operativo de Microsoft Windows ha evolucionado, necesitaríamos entender como está organizada Microsoft. Sin embargo, ¿qué hay acerca de Linux? No ha sido desarrollado al interior de ninguna versión específica en la forma en que Windows se ha desarrollado. Es un programa de fuente libre -sigue el modelo exitoso iniciado en el siglo XIX en el desarrollo del diccionario Oxford de inglés-. Tratar de relacionar las propiedades innovadoras de Linux a la estructura organizacional de una firma matriz sería un grave error de especificación del apropiado objeto de análisis. Linux es un producto surgido de una red flojamente acoplada, no de una organización. En la etapa temprana del siglo XXI, los productos pueden ser producidos en ausencia de una organización que los envuelva. Será difícil ver a Linux como una organización con una baja calificación en burocracia debido a su naturaleza de distribución; la naturaleza de distribución es la esencia.

A principios de los 60s, cuando los investigadores de Aston comenzaron a pensar acerca de las organizaciones, no tenían punto de referencia más que lo que existía en ésa época. Y lo que existía, por mucho, eran variaciones sobre burocracia, así que las medidas que ellos diseñaron para capturar los datos empíricos sobre la estructura de las organizaciones fueron altamente normalizados sobre estos supuestos. Así, sus preguntas serán todos orientadas hacia la captura de datos que demuestran sí había más o menos burocracia, como medida de los parámetros de estandarización, formalización, entre otras en cualquier organización de una muestra.

Pero el mundo ha cambiado. Cuarenta años después, en los principios del siglo XXI, no sólo tenemos muchas nuevas formas de organización sino también tecnologías, medio ambiente y estrategias que las sostienen y que eran inimaginables hace algunos años. De seguro, uno puede ver todavía en las medidas Aston para capturar datos en las organizaciones, y debido el tipo de preguntas que uno hace, uno puede todavía encontrar conversación de datos alrededor de estos elementos burocráticos. Sin embargo, ¿es su prominencia todavía la misma? Si el mundo ha cambiado suficientemente, los supuestos con los cuales estas preguntas fueron construidas no serán más los aspectos centrales sino que tendrán que volverse más marginales. Continuar haciendo estas preguntas -aunque al

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hacerlo así arrojará una distribución de datos, y así resultar en hechos sociales concernientes con los parámetros- puede perder los aspectos más importantes para el diseño y gestión de estructuras organizacionales que han surgido en los últimos tiempos. Continuar con los viejos supuestos es similar a continuar trabajando con los modelos climáticos que precedieron el calentamiento global después de que el mismo calentamiento ha cambiado las reglas de predición del clima.

El problema con la teoría de la contingenciaLas contingencias juegan el rol clave causal en el argumento funcional. Ellas son conceptualizadas y medidas a través de regularidades, que teóricamente, se ve que producen -sabemos de las contingencias a través de sus efectos predecibles regulares. Así, por ejemplo, el tamaño de la organización es materia del número de gente empleada por una organización: así como el número aumenta, la organización tiende a convertirse en burocrática. Si una organización disminuye en tamaño, entonces, hipotéticamente, debería volverse menos burocrática.

Pero, ¿qué pasa si una organización despide trabajadores, desarrolla outsourcing de funciones internas previas, y se enfoca en su arsenal de competencias? Se habrá vuelto más pequeña en términos de los empleados, pero, ¿es un cambio real en forma? Si usted fuera un empleado de mantenimiento de Friday, y el lunes llega a trabajar como un empleados subcontratado por outsourcing haciendo la misma clase de trabajo, realmente nada cambiado mucho? La organización todavía tiene la función de Operación y Mantenimiento (OM), pero en lugar de ser pagado a través de la nómina, ahora es pagado a través el contrato con otra firma, la cual paga el trabajo.

¿Por qué debería el cambio en la forma contractual a través de la cual una función es realizada cambiar por completo naturaleza de la organización? Ciertamente, el cambio significa que hay una área menos para gestionar en términos de la administración día a día, pero los aspectos de moverse hacia un contrato OM de outsourcing no significa el fin de las responsabilidades; en su lugar, ellos simplemente están cambiados a otras áreas de la organización y a diferentes mecanismos de control.

Un problema con la aproximación positivista a las contingencias organizacionales es que hay algunos supuestos tambaleantes sobre los cuales están fincados los mecanismos en los que ellos confían ampliamente para sus teorías. El tamaño, por ejemplo, es un constructo que tiene mucho sentido en burocracias en donde virtualmente todo era internalizado; sin embargo, a medida que las organizaciones se han hecho más virtuales en su forma o cambiando el empleo hacia otras formas de contrato, el simple supuesto de que su tamaño iguala el número de contratos de trabajo que ellos han firmado parece inexacto. Y si los mecanismos fundamentales no son evidentes en sí mismos, las teorías construidas en sus bases no serán tan seguras como parecen.

Una área donde las bases de la teoría de la contingencia estructural se vuelve especialmente problemática es al considerar las nuevas formas de organización. Dado que éstas están diseñadas alrededor de contingencias nuevas y virtuales, ¿serán consistentes en su conducta con aquellas organizaciones diseñadas alrededor del escritorio y dirigidas por reglas escritas?¿Aplicarán las mismas categorías? La respuesta no es simple: si tenemos formas

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de hacer preguntas que asumen que las organizaciones tienen ciertas propiedades, obtendremos datos basados en estos supuestos. Piense en estos términos: en el siglo XIX, los científicos creían que estudiando la forma del cráneo y sus protuberancias, se podrían construir taxonomía de tipos de cráneo que podrían ser entonces relacionadas a cierto tipo de conductas como la criminalidad. La práctica fue llamada frenología. La frenología es ahora vista como una teoría errada, y la teoría de la contingencia estructural puede finalmente ser vista en los mismos términos. El positivismo permite cualquier posibilidad, pero no debemos esperar que la renuncia a la teoría provenga del marco de la teoría misma de la contingencia. Así como la frenología podría siempre construir taxonomías dentro de sus supuestos, así lo puede hacer la teoría de la contingencia estructural , porque, en cada caso, los cuestionamientos que se hacen están envueltos en los supuestos aceptados. O, en otras palabras, haz la preguntas correctas, y obtienes la respuestas dentro de los supuestos que tu has formulado en las suposiciones que subrayan la pregunta.

Resumen y repasoLa burocracia fue el punto inicial de partida para los estudios empíricos de la organización. Los teóricos estudiaron las organizaciones y las analizaron en términos de su grado de diferencia desde el tipo ideal de modelo que Weber había construido. Claramente, diferirían y y así fue. Aunque varios estudios clásicos interesantes fueron llevados en este tenor, hubo un problema con el conocimiento así generado: cómo podría ser comparable y acumulativo? El programa Aston de investigación busco hacer de este objetivo científico la pieza central de su discurso y mudar el análisis hacia un plano más sofisticado –que la teoría de la contingencia. Sin embargo, los hallazgos que ellos propusieron fueron debatidos casi desde el principio .Aldrich los acusó de extraer conclusiones obvias sobre la base de inferencia que estaba aliada únicamente por el salto a las conclusiones desde la variación encontrada en los datos, más que en considerar profundamente que tan probable era la historia que soporta las conexiones que se presumen. Para construir una narrativa más plausible, re-analizó sus datos usando la ruta de análisis causal. Child también cuestionó la narrativa; para él, se menosprecia el papel de la coalición dominante del top-management para ejercitar la opción estratégica. Donaldson no niega que tal estrategia de elección ocurra pero cree que es más probable, sobre las bases de conocimiento empírico, que la elección tendrá ser ejercitada en favor de la estructura de la organización siendo ajustada para ganar compatibilidad con las contingencias cambiantes más que en las contingencias cambien para hacerse compatibles con la estructura existente. Existe mucho debate reciente que se ha centrado en el surgimiento de nuevas formas de organización. Desde la perspectiva de la teoría de la contingencia, cuyas dimensiones conceptuales clásicas fueron modeladas en organizaciones burocráticas, el surgimiento de nuevas formas de relación puede ser retadora porque sus premisas son menos burocráticas y menos de reglas escritas, y más IT y diseños virtuales.

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